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Como Planejar Estrategicamente minha Empresa

Ser Empreendedor Definio da Ideia Planejamento Legalizao de Empresas Linhas de Crdito
Para as empresas so poucos os caminhos que servem, ou seja, somente o caminho do sucesso, do crescimento e da estabilidade.
Diagnstico Empresarial Planejamento Estratgico Gesto Tributria e Legislao Gesto Financeira Gesto de Marketing e Vendas Gesto de Pessoas Gesto da Produo e Qualidade Gesto Ambiental Linhas de Crdito
Planejamento Um dos fatores de sucesso das empresas possuir um bom planejamento. Mas o que planejamento? Ns planejamos diariamente, planejamos nossas atividades, nossas finanas, at a nossa vida pessoal e familiar. Portanto, podemos dizer que planejar decidir antecipadamente o que fazer, como fazer, quando fazer e com que recursos. Estratgia O conceito de "estratgia" oriundo de um cenrio de guerra. As constantes lutas e batalhas ao longo dos sculos fizeram com que os militares comeassem a pensar antes de agir. A conduo das guerras passou a ser planejada com antecipao e quanto melhor a estratgia, maiores as chances de vitria. Cinco princpios bsicos da estratgia militar:
Conhea Melhor o seu Setor Compras Governamentais Associativismo e Cooperativismo Internacionalizao Rodadas de Negcio Feiras Pesquisas de Mercado Franquias Busque Representantes Comerciais Tecnologia e Inovao Linhas de Crdito
1. Use a inovao a seu favor; 2. Confunda o inimigo; 3. Avance no passo certo e atue rapidamente; 4. Recolha toda a informao possvel; 5. Conte sempre com o pior. Sun Tzu em "A Arte da Guerra" (500 a.C.) A estratgia trata, basicamente, de duas coisas: decidir para onde voc quer que a sua empresa v, e, ento, como voc quer conduzi-la at l. Planejamento estratgico Estes conceitos de estratgia sofreram uma srie de aperfeioamentos e foram adequados gesto empresarial. Hoje sem planejamento uma empresa no sobrevive.
Bolsa de Negcios Pesquisas e Tendncias O SEBRAE na Mdia Biblioteca On-Line Frum Regional Permanente das MPEs
A elaborao de um planejamento estratgico aumenta a probabilidade de que, no futuro, a organizao esteja no local certo, na hora certa. Um bom plano estratgico pode oferecer uma viso de futuro. Independente do porte da organizao, o plano estratgico indica a direo certa. Segundo Peter Drucker, o planejamento estratgico um processo contnuo com o qual, com o maior conhecimento possvel do futuro, possamos tomar decises atuais que envolvam riscos, organizando sistematicamente as atividades necessrias execuo destas decises e, atravs de uma retroalimentao, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas. Etapas do planejamento estratgico
Comrcio Varejista Construo Civil Tecnologia da Informao
O Planejamento Estratgico pode ser dividido em etapas, conforme mostra a figura abaixo:
Conhea o significado das principais palavras e termos utilizados no mundo empresarial.
http://www.sebraepr.com.br/portal/page/portal/PORTAL_INTERNET/PRINCIPAL2...
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Declarao de viso e misso do negcio Na definio do que o negcio, muitas empresas tm a tendncia de encontrar a resposta no produto / servio da organizao, isto pode levar a uma misso mope do que realmente o negcio. O correto analisar o benefcio resultante do produto / servio. Cuidado com a viso mope. Para tirar o mximo de proveito da definio estratgica do seu negcio, preciso que a equipe, clientes e parceiros estejam bem informados e em sintonia com a sua empresa. No perca tempo, mostre sua cara para o mundo. Qual mesmo o seu negcio?
Ramo Laboratrio Clnica mdica Informtica Salo de beleza Oficina de lataria e pintura Escritrio contbil
Viso mope Exames clnicos Atendimento pacientes Softwares Esttica Reparos na lataria Escriturao fiscal
Viso ampla Apoio sade Promoo da sade e qualidade de vida Solues em automao Beleza e convivncia diferenciada Esttica automotiva Fornecimento de informaes gerenciais
O que o cliente "pensa" que est comprando, o que ele considera valor, o que determina qual o negcio e o que a sua empresa deve produzir. A declarao de misso deve refletir a razo de ser da empresa, geralmente uma declarao curta, que destaca as atividades da empresa, j a viso da empresa a definio de onde a empresa quer estar em um determinado perodo de tempo. Viso da empresa A declarao de viso a declarao da direo em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e carter da empresa. Assim, a declarao de viso de uma empresa deveria refletir as aspiraes da empresa e suas crenas. Os leitores da declarao de viso de uma empresa podero interpretar seu negcio como uma pessoa: como algum que eles gostam, confiam e acreditam. A declarao de viso da empresa ajudar esses leitores a visualizarem sua empresa como voc a v, no como uma forma impessoal ou apenas um amontoado de palavras em um pedao de papel. A declarao de viso no estabelece ou expressa fins quantitativos, mas prov motivao, uma direo geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Alm de apontar um caminho para o futuro, faz com que voc queira chegar l. Deve representar as maiores esperanas e sonhos da sua empresa. Um exemplo tpico de declarao de viso foi desenvolvido por Henry Ford em 1908: "Vou construir um carro a motor para as grandes multides. O preo ser to baixo que todos que tiverem um bom salrio podero possuir esse carro e desfrutar com a famlia a beno de horas de prazer nos espaos abertos de Deus. Quando eu terminar, todos podero possuir um automvel. E possuiro. "O cavalo ter desaparecido de nossas estradas e o automvel ser algo corriqueiro." Certifique-se ainda de que a declarao de viso corresponde realidade da empresa. Nada pior do que criar uma viso que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Vises fantasiosas geram apenas confuso e alienao entre todos os envolvidos. Exemplos de viso: "A Petrobras ser uma empresa integrada de energia com forte presena internacional e lder na Amrica Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental." Plano Estratgico 2015- PETROBRAS 19.05.2004 "Nosso negcio preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas aes devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo." Indstria Farmacutica "Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, servio atencioso e clima agradvel." Pequeno Restaurante
Frmula base para definio da viso: Verbo em perspectiva futura + objetivos desafiadores + at quando
Misso da Empresa A declarao de misso da empresa deve refletir a razo de ser da empresa, qual o seu propsito e o que a empresa faz. Geralmente a declarao da misso curta, com no mximo duas sentenas ou um pequeno pargrafo. Para que a declarao de misso da sua empresa seja efetiva, ela deve responder s seguintes questes: Quem somos?
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Qual a nossa finalidade? Que fazemos para reconhecer, antecipar e responder finalidade? Como devemos responder aos nossos grupos de influncias? Quais so nossas cultura e filosofia? O que nos faz ser distinto e nico? Antes de partir para a importante, tarefa de declarao da misso de sua empresa, procure responder s seguintes perguntas: Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender? Que produtos ou servios sua empresa oferece ou pretende oferecer? Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual o mercado em que sua empresa compete? Qual o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da sua empresa em relao concorrncia? Que valor ou benefcios adicionais seus clientes obtm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrncia? Qual o comprometimento da sua empresa em relao aos seus objetivos econmicos de sobrevivncia, crescimento e lucratividade? Qual a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral? Qual a atitude da sua empresa em relao aos seus funcionrios? Com que velocidade as respostas s questes anteriores mudam? Resumindo, a declarao da misso de sua empresa deve responder a seguinte pergunta: O que a sua empresa? Exemplos de misso: "Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua." Plano Estratgico 2015 - PETROBRAS 19.05.2004 "Nossa misso oferecer a todos os clientes um meio de locomoo a pequenas distncias para pessoas e cargas, com um grau de confiana superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro." Elevadores Otis (Indstria lder na fabricao de elevadores) "Nossa misso oferecer processamento de textos e servios de computao grfica rpidos e confiveis; formar entre as empresas locais uma reputao de especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande portes." Empresa de servios de secretariado
Frmula base para definio da Misso: Fazer o qu + Para quem (qual o pblico?) + De que forma
Anlise do ambiente externo e interno "Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno), no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas." Sun Tzu em "A Arte da Guerra" (500 a.C.)
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Anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas) Uma vez declarada a misso da empresa, seus dirigentes devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Em geral a empresa precisa monitorar as foras macroambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. Para cada tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas associadas. Oportunidades Um importante propsito da anlise ambiental identificar novas oportunidades de marketing e mercado. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no depende apenas da fora de seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem sucedida em seu mercado alvo, mas tambm das suas competncias para superar seus concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustent-lo ao longo do tempo. Ameaas Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaas. Ameaa ambiental um desafio decorrente de uma tendncia desfavorvel que levaria a deteriorao das vendas ou lucro. As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia ou probabilidade de ocorrncia. Para lidar com essas ameaas, a empresa precisa preparar planos de contingncia para enfrent-las antes ou durante suas ocorrncias. Uma vez a administrao ter identificado as principais oportunidades e ameaas enfrentadas pela empresa, possvel caracterizar sua atratividade global. Anlise do ambiente interno (foras e fraquezas) Uma coisa identificar as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, necessria a avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. Nem sempre necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem destacar suas foras. A grande questo se o negcio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as foras exigidas ou se dever adquirir foras para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negcio vai mal no porque faltam a seu pessoal as foras necessrias, mas porque no trabalham em equipe. Portanto, muito importante avaliar os relacionamentos interpessoais como parte da anlise ambiental interna. Deve-se ter em mente tambm que os pontos fortes s podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhados aos fatores crticos de sucesso (FCS) da empresa. Os FCS apontam os principais aspectos cujo desempenho pode afetar positiva ou negativamente a perpetuao da empresa. Portanto, dependem da conjuntura pela qual a empresa passa. Por exemplo: uma empresa que esteja passando por uma reestruturao financeira motivada por alto nvel de endividamento pode ter como um dos FCS a "renegociao de prazos de pagamento com os fornecedores". Os FCS so as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o servio mais simptico, o marketing mais brilhante ou a localizao e etc. Limite sua lista de FCS a no mais do que 4 ou 5. Anlise da situao atual Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaas, pode-se obter a matriz FOFA (fortalezas, oportunidades, fraquezas e ameaas) ou SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats). A matriz FOFA traa uma anlise da situao atual do negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua prpria empresa mudam. A seguir,
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encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz FOFA: 1. Divida todos os pontos fortes (fortalezas) que identificou em dois grupos, os que esto e os que no esto associados a oportunidades potenciais ou ameaas latentes em seu setor; 2. Divida todos os pontos fracos (fraquezas) da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaas; 3. Construa uma matriz com quatro quadrantes; 4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaas do setor, em cada uma das quatro caixas.
A anlise FOFA fornece uma orientao estratgica til. Grande parte dela bom senso. Primeiro corrija o que est errado. Em seguida, aproveite ao mximo as oportunidades que voc identificou no mercado. S depois pode se dar ao luxo de prestar ateno a outros problemas e reas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua anlise: 1. Elimine possveis pontos fracos da empresa identificados em reas nas quais voc enfrenta ameaas graves de seus concorrentes e tendncias desfavorveis em um ambiente de negcios dinmico; 2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos; 3. Corrija possveis pontos fracos identificados em reas que contm oportunidades potenciais; 4. Monitore as reas nas quais voc identificou pontos fortes para no ser surpreendido no futuro por possveis riscos latentes. Definio de objetivos So elementos que identificam de forma clara e precisa o que o investigador pretende alcanar . So direcionamentos do planejamento estratgico. So gerais, sem valores especficos de atingimento. Devem ser desdobradas em metas.
Por que empresas trabalham com estabelecimento de objetivos e metas? As empresas estabelecem com seus funcionrios, em todos os grupos, objetivos para: - Uma melhoria da produtividade, no decorrer do trabalho e para alcanar nveis de atendimento estruturais para a empresa; - Tomar decises prticas; - Alcanar processos de soluo de problemas eficazes; - Possibilidade de melhorias no trabalho e desenvolvimento a outros funcionrios; - Dar a possibilidade aos funcionrios de gerenciamento e com isso:
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o Poder confiar outras tarefas aos lderes; o Poder remunerar objetiva e justamente todos e ainda; o Poder acabar com o stress entre os funcionrios e lder. Para que precisamos de objetivos? Os objetivos nos direcionam em processos de mudanas e desenvolvimentos. Quando temos um objetivo, fica muito mais fcil e mais rpido chegar onde queremos. Objetivos nos ajudam: - Estimular energias e concentrar foras; - Possibilitar autoajuda atravs de autocrtica; - Assumir responsabilidades; - Reconhecer e reagir antecipadamente com aes; - Motivar a si e aos outros; - Possibilitar planejamento. Definio de metas: - Metas so desdobramento de um objetivo; - Metas existem para monitorar o progresso do objetivo; - Uma meta pode ser dividida em metas menores (globais, departamentais, etc.); - Todas as metas devem estar em concordncia com o planejamento estratgico da empresa; - Uma meta pode estar relacionada a mais de um objetivo; - Para cada meta existe normalmente um plano operacional, que o conjunto de aes necessrias para ating-la; - Metas devem ser SMART (especfica, mensurvel, atingvel, realista e com tempo definido); - Toda meta, ao ser definida, deve conter a unidade de medida e onde se pretende chegar. Objetivos Medio e Controle:
Escolha dos indicadores: Os indicadores so escolhidos da forma que: - Cada um na equipe os entenda; - Tenham significado para o procedimento de cada membro da equipe; - Seja uma influncia real para a equipe; - Sejam teis para a empresa no geral; - Sua melhoria tenha efeito prolongado na empresa; - As despesas, para a anlise dos indicadores para o controle de objetivos, no excedam as expectativas.
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Plano de ao O plano de ao serve para descrio, definio de aes e acompanhamento da soluo dos problemas na rea, setor ou equipe. Dever ser preenchido imediatamente aps a deteco de irregularidades dentro dos processos ou atividades do setor.
Quando todos os objetivos so alcanados a misso da empresa est atendida. Ento se um objetivo de uma empresa de brinquedos ter brinquedos prontos para o natal, suas metas so uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuio, e a manufatura. E essas metas devem ser definidas de forma quantitativa, ou seja, devem ser metas especficas, mensurveis, alcanveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos.
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Formulao da estratgia At aqui, voc definiu a misso e viso do seu negcio e definiu metas e objetivos visando atender sua misso em direo viso declarada. Agora, necessrio definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulao de estratgias para serem implantadas. Embora muitos tipos de estratgias estejam disponveis, Michael Porter resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico: liderana total em custos, diferenciao e foco. Vejamos cada uma delas: Liderana total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforo para reduzir ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos menores que seus concorrentes e obter maior participao de mercado; Diferenciao: Neste caso, a empresa concentra esforos para alcanar desempenho superior em uma determinada rea de benefcio para o consumidor, valorizado por grande parte do mercado. Pode esforar-se para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia e etc, mas no possvel liderar em todas as reas; Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de diferenciao dentro desse segmento-alvo. Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas, recursos e prazos definidos.
Implementao Uma estratgia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inteis se a empresa falhar em sua implementao cuidadosa. O sucesso empresarial composto por estratgia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados. O estilo significa que os funcionrios da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa contrata funcionrios capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas. Habilidades significam que os funcionrios esto preparados para seguir as estratgias da empresa. Valores compartilhados significam que os funcionrios dividem os melhores valores e misses. Quando esses elementos esto presentes, as empresas so, geralmente, mais bem sucedidas na implementao da estratgia. Feedback e Controle medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos
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desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsvel. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisvel. No obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudar e, quando isso ocorrer, ser necessrio rever sua implementao, programas, estratgias ou at objetivos.
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