Actividad de Intervencin Efectiva

Chris Argyris El mundo en que se les pide a los consultores que acten, los enfrenta con un difcil desafo. Tiende a inhibir el propio factor que ha sido identificado como facilitador de creacin de informacin vlida. Si esto sirve de ayuda, el sistema cliente necesita generar tal informacin. Es ms, el mtodo de diagnstico utilizado por el sistema puede acentuar el problema. Por lo tanto, el consultor puede enfrentarse con un sistema cliente que puede percibir su visin de competente resolucin de problemas y sistemas efectivos no slo como diferentes de, sino antagnica a sus miradas. Cmo puede comportarse efectivamente bajo tales condiciones? El primer paso para desarrollar un modelo de estrategia de intervencin efectiva, es definir ms precisamente, las probables discrepancias en valores y estrategias entre el sistema cliente y el consultor. Una vez que esto se haga explcito, nos podemos preguntar: Cmo los consultores se comportan competentemente bajo estas condiciones? CONDICIONES ENFRENTADAS POR UN CONSULTOR Relacin entre consultor y cliente La condicin ms fundamental entre consultor y cliente que podemos identificar, se puede establecer de la siguiente manera: Hay una tendencia hacia una discrepancia subyacente en el comportamiento y valores del consultor y del cliente, y el criterio que cada uno usa para juzgar efectividad. La potencia de estas discrepancias y desafos (Cuadro 6.1), va a tender a ser baja en la rutina, actividades programadas entre el consultor y el sistema cliente, y alta en las actividades innovadoras, no rutinarias- las actividades que son ms relevantes para el cambio. Exploremos estas generalidades en ms detalle. 1. Discrepancia entre las visiones del consultor y el cliente en causas de problemas y diseo de sistemas efectivos. El consultor tiene visiones que tienden a ser diferentes a las del cliente sobre las relaciones efectivas. Por ejemplo, el consultor tiende a enfatizar la importancia de admitir, ser abierto y experimentando en ideas y sentimientos dentro de un contexto cuyas normas incluyen individualidad, preocupacin y confianza. La confianza de muchos sistemas cliente, en nombre de la efectividad, es inhibir estas variables y enfatizar actividades defensivas, relativamente cerradas, no experimentales, al mismo tiempo que normas que incluyen conformidad, desconfianza y antagonismo. La segunda discrepancia recae en el hecho de que los miembros del sistema cliente tienden a no estar conscientes del alcance en que son responsables por estas condiciones de inefectividad. Es ms, a pesar de que muchos clientes pueden refutar esta condicin, tambin tienden a verlas como inevitables y naturales, una visin no compartida por el consultor.
Mundo Discrepante Discrepancia entre la visin propia y la del cliente en la causa de los problemas y en el diseo de sistemas efectivos. Discrepancia entre la visin propia y la del cliente en la implementacin efectiva de cambio Discrepancia entre ideas y comportamiento propios. Cuadro 6.1 Condiciones Enfrentadas por un Consultor.

La tercera discrepancia se deriva de las dos primeras. El consultor y el sistema cliente suelen tener visiones discrepantes sobre la naturaleza de un liderazgo fuerte y organizaciones efectivas. Tienden a valorar distintas cualidades humanas como recurso para construir y cimentar del cambio. Por ejemplo, una gerencia establecida suele definir liderazgo como directivo, controlador, orientado a la tarea, enfocado racionalmente en la organizacin. El consultor cree que esas caractersticas son ms efectivas bajo ciertas condiciones y que bajo un grupo de condiciones diferentes, lideres efectivos y organizaciones son capaces de crear condiciones para participacin genuina y xito psicolgico, donde la expresin de sentimientos relevantes es legtima. Estas tres discrepancias generan tres desafos mayores para los consultores. Cmo pueden ayudar a descongelar al cliente de su concepto de fortaleza individual y grupal?, Cmo pueden ayudar a descongelar la visin del cliente respecto de que grupos defensivos, consumidores de tiempo y relativamente inefectivos son naturales?, Cmo pueden ayudar a ver a los clientes que a lo mejor estn cegados sobre las causas bsicas de sus problemas y, al mismo tiempo, ayudar a desarrollar las condiciones donde puedan ver y desarrollar su potencial de cambio? 2. Discrepancia entre las visiones de los consultores y los clientes respecto de la efectiva implementacin de cambio. Dadas las discrepancias en las visiones respecto a la naturaleza de los sistemas efectivos, liderazgo y relaciones interpersonales, vemos que tambin existe una diferencia bsica en las visiones respecto de la implementacin efectiva de cambio. Los sistemas cliente tienden a evaluar la efectividad de un programa de cambio en trminos de la racionalidad del nuevo diseo, la suavidad con que es planificado y vendido a los miembros de todos los niveles y el grado en el que parece haber abiertamente mnima resistencia. El lector quizs recuerda el modelo de equilibrio cuasi-estacionario y de cambio. En trminos de ese modelo, la estrategia de cambio aceptada tiende a ser una de fortalecimiento gerencial, de fuerza madre para sobrellevar las fuerzas restrictivas. Esta visin, se espera de personas cuyo supuesto bsico acerca de la manera efectiva de organizar el esfuerzo humano es el que hemos discutido. La visin del consultor del cambio efectivo es fundamentalmente diferente. El cree que es ms efectivo ayudar a diagnosticar a todos y reducir las fuerzas restrictivas, antes que poner energa y recursos para dirigir a las fuerzas de empuje. Por lo tanto, los consultores creen que los cambios bsicos en el comportamiento humano no deben ordenarse desde o por los de arriba. El consultor puede colocar el caballo del cliente frente al agua (es labor del consultor crear todos los hoyos para el agua), pero no hara al cliente beber. La puerta para el cambio efectivo esta cerrada por dentro. Ordenar el cambio, aunque este orden sea correcto y el consultor pueda mostrar una solucin evaluada para que el cliente siga, suele poner al cliente en una situacin de fracaso psicolgico. Este es el caso, porque es el consultor quien esta definiendo las metas y los caminos para las metas, esta estableciendo los niveles de aspiracin y esta activando las necesidades entre los clientes. Bajo estas condiciones, incluso si el programa de cambio es bueno, los clientes no pueden confirmar y expandir sus habilidades interpersonales y administrativas positivas. No se sentiran esenciales, porque son las habilidades y sabidura del consultor las responsables por el xito; tampoco van a poder desarrollar un sentimiento de confianza en s mismos, sus grupos y sus actividades para resolver problemas. Como hemos notado previamente, el consultor se esfuerza, cuando es posible, no slo en ayudar al sistema a resolver el problema particular en un momento dado, sino tambin ayudar al sistema a desarrollar soluciones a este tipo de problemas para prevenir su recurrencia o, si recurren, ser capaz de resolverlos sin buscar ayuda externa. Esto no implica que los consultores nunca hagan intervenciones que puedan crear condiciones de fracaso psicolgico para el cliente. Las condiciones de fracaso psicolgico no son muy potentes cuando estn relacionadas a actividades rutinarias, no innovadoras entre el cliente y el consultor. Tambin, las condiciones para el fracaso psicolgico tienden a no tener un impacto negativo si se 2

definen las metas, el recorrido y los niveles de aspiracin, representando actividades profesionales. Se espera naturalmente que la competencia sea llevada por el consultor y no por el cliente. Las personas pueden ingresar condiciones de fracaso psicolgico, sin sentir mucho el fracaso, si la actividad que estn realizando no es derechamente su responsabilidad. Finalmente, si el sistema cliente contiene muchas personas que son relativamente incompetentes en relaciones interpersonales o personas que estn experimentando crisis, el consultor tendra frecuentemente que concentrarse ms en ayudar al sistema a sobrevivir que en desarrollar sus competencias para resolver problemas. Para los consultores, un requerimiento importante es estar consciente de la funcionalidad de cohesionar el cambio y ser capaces de especificar las condiciones bajo las cuales es relevante. Ms adelante, especificaremos las condiciones bajo las cuales la manipulacin puede ser necesaria. Ahora debemos enfatizar que los clientes probablemente van a tender a desarrollar sentimientos ambivalentes acerca de ser empujados y manipulados. Por un lado, ese comportamiento puede ser consistente con su concepto de liderazgo efectivo para el cambio. Por otro lado, tambin pueden resentir ser puestos en una posicin dependiente, sumisa. Otra dimensin de la ambivalencia puede expresarse de la siguiente manera. A pesar de que a los clientes no les puede gustar ser manipulados en ciertas direcciones por el consultor, pueden preferir esta relacin dependiente a las ms amenazantes (1) ser considerados responsables por el cambio, y (2) aprender que los cambios pueden ser efectivos con una mnima aplicacin de direccin de poder unilateral. Si el consultor puede demostrar que la posibilidad anterior es viable, los clientes pueden desarrollar sentimientos de incompetencia y, quizs, culpa relacionada a su comportamiento previo y estilos de liderazgo preferidos. 3. Discrepancia entre las ideas y el comportamiento del consultor. La tercera gran diferencia que el consultor puede experimentar con el sistema cliente es la discrepancia entre su nivel de aspiracin y su desempeo real. A mayor discrepancia entre el consultor y el estilo del sistema cliente en trminos de estrategia de cambio, valores y comportamiento, mayor es el sentimiento de inadecuacin que puede experimentar el consultor. Esto puede llevar a una mayor probabilidad de que el consultor sea menos efectivo (especialmente bajo estrs). Esta generalizacin, sentida sin ninguna calificacin, puede ser engaosa. Hay otras condiciones que influencian el potencial impacto de esta discrepancia sobre la efectividad del consultor. Por ejemplo, el mismo nivel de discrepancia con los aspectos ms rutinarios del cambio puede tener significativamente diferentes consecuencias con los aspectos menos rutinarios del cambio. Un consultor puede sentir poca amenaza si tiene visiones discrepantes respecto de la ubicacin fsica de una reunin o de la construccin de una carta de invitacin a una conferencia. Sin embargo, el consultor se enfrenta con desafos de magnitud significativamente mayor cuando hay visiones discrepantes en la manera adecuada de diagnosticar el problema, conflicto confrontacional y lidiar con diferencias. Tambin, la posicin relativa del ideal aspiracional del consultor, comparado con lo que sabe, es el actual nivel ideal de competencia conseguible por l mismo u otros- puede modificar el impacto sobre su efectividad. Pocas pueden ser tan debilitantes para un consultor como aspirar a niveles mucho ms all de sus competencias. Por ejemplo, si un consultor espera que toda su intervencin sea efectiva, se estara colocando una carga difcil e innecesaria. Sera ms realista aspirar a un porcentaje mucho ms bajo de intervencin (durante una determinada sesin) para que sea efectiva. Un nivel ms realista de aspiracin va a permitir al consultor no asustarse ante un fracaso; una aspiracin muy alta puede actuar como coercitiva para que consiga xito. Incluso si su intervencin fue vlida, esa actividad slo servira para alinear al cliente a quien se le ha dicho (por el consultor) que van a poder ayudar a aprender a su propio paso. Otro factor en efectividad es el grado en el cual el consultor acepta la discrepancia ente su comportamiento actual y el ideal. A mayor aceptacin de la discrepancia, menor es la probabilidad que 3

sean inefectivos debido a la discrepancia. El grado de aceptacin de su propia habilidad como un consultor esta influenciada, hipotetizamos, mayormente por su historia previa de xitos y fracasos, adems del grado en que se considera una persona que est constantemente aprendiendo. Otra variable altamente interdependiente es el grado de dificultad del problema que enfrenta el sistema cliente. Si un problema est en la frontera del conocimiento profesional, entonces la reaccin del consultor probablemente va a ser diferente de lo que sera si el problema, o la solucin, fueran bien conocidos. Presumiblemente, mientras ms cerca este el problema de la frontera de conocimiento profesional, mayores son las probabilidades de que el consultor acepte la discrepancia entre sus competencias y los requerimientos del problema. Sera psicolgicamente ms sencillo para el consultor ser paciente con, o terminar, una relacin cuando puede estar lidiando con un problema de alta dificultad o con un sistema cliente altamente defensivo. MARGINALIDAD Como una gran consecuencia de la discrepancia descrita, los consultores tienden a ser miembros de dos mundos sobrepuestos, pero discrepantes (Cuadro 6.2). Un mundo es el del cliente; el otro es el del profesional consultor. Los determinantes del comportamiento apropiado en el mundo del cliente tienden a ser diferentes a los del mundo en que opera el consultor y hacia el cual quiere mover al cliente. Si el consultor se comporta de acuerdo a sus propias visiones, las reacciones del cliente pueden variar desde confusin a hostilidad, dependiendo de cun irregular es considerado el comportamiento del consultor. Por otro lado, entre ms se comporte el consultor de acuerdo con los determinantes de comportamiento del mundo presente del cliente, el cliente menos va a experimentar la necesidad de cambio. Los clientes se podran decir a s mismos el consultor se esta comportando igual que nosotros. Si el consultor intenta comportarse de acuerdo a los determinantes de ambos mundos, experimentar, y puede ser experimentado por el cliente, como conflictuado, ambivalente, inconsistente e inseguro. El cliente y el consultor van a encontrar difcil estar en ambos mundos. Ms an, a mayor discrepancia entre el mundo presente del cliente y el nuevo mundo, mayor es la probabilidad de que el consultor vaya a experimentar ser consistente en una nueva situacin ambigua. Para un excelente anlisis en nuevas situaciones, ver Baker, Wright y Gonick (1946) Por ejemplo, el autor ha intentado ayudar a dos organizaciones diferentes cuyos sistemas eran ejemplos de ambos extremos, de manipulacin correcta (en un caso) y de hostilidad y competencia destructiva (en el otro caso). La fuerza de estos factores era tan fuerte que la discrepancia entre su visin y la visin del sistema cliente era tambin muy grande. Bajo estas condiciones, era difcil encontrar situaciones en el sistema cliente que pudieran usarse como ejemplo del impacto de la manipulacin moderada u hostil. Tambin fue difcil encontrar clientes en una situacin donde el apoyo pudiera desarrollarse para una nueva aproximacin. Es ms, el cliente pareca estar unificado contra el consultor cada vez que el intentaba sugerir una nueva estrategia para lidiar con un problema particular.
Mundo discrepante Visiones propias y del cliente sobre causas de un problema Visiones propias y del cliente sobre cambio efectivo Ideas propias y comportamiento propio Marginalidad Membresa en dos mundo sobrepuestos pero diferentes Perpetua desconfianza del cliente Retroalimentacin mnima sobre efectividad Cuadro 6.2 Condiciones Enfrentadas por un Consultor

A mayor ambigedad, menor parsimonia y efectividad va a tener su comportamiento y menos va a seguir el camino ms expedito a la meta. Se van a producir errores y pasos en falso cada vez que el consultor se esfuerce por ser cuidadoso. Esto, puede dar al cliente la impresin que el consultor es inepto, que tiene poca confianza en s mismo y quizs puede ser incapaz de controlar su propio comportamiento. El consultor puede reaccionar ambivalentemente. Puede retirarse de la situacin en caso que muestre sus limitaciones, pero, al mismo tiempo, pude buscar avanzar aun ms profundamente en el territorio del cliente con la esperanza de que todo va a resultar. Si decide entrar en el mundo del cliente y ser como ellos, el cliente puede correctamente preguntarse por qu deberan contratar a alguien cuya manera de reaccionar al estrs es similar a la de ellos. Si el consultor reacciona retrayndose a su propio mundo, tender a comportarse de un modo que confunde al cliente. Ser visto como defendiendo valores extraos y destacando puntos extraos. PERPETUA DESCONFIANZA DEL CLIENTE En el otro lado del argumento, los clientes, al punto que toman al consultor seriamente, tienden a ponerse en situaciones que son sobrepuestas pero incongruentes con sus formas establecidas de comportamiento. El cliente tambin se convierte en persona marginal. Experimentan ambigedad; su comportamiento va a tender a ser menos efectivo; pueden cometer errores y dar pasos en falso precisamente cuando tratan de ser cuidadosos. Van a tender a sentirse ineptos y con poca confianza en s mismos y en los dems. Bajo esta convivencia, hay una alta probabilidad de que el cliente tienda a defenderse seleccionando comportamientos y valores que mantienen el nivel actual de autoaceptacin. Hay tres tipos diferentes de seleccin psicolgica que pueden usar los clientes para defenderse: memoria selectiva, exposicin selectiva e interpretacin selectiva. Para una revisin de la literatura, ver Rosenberg (1967). Resumidamente, esto significa que los clientes pueden tender a olvidar informacin controversial sugerida por el consultor y en su lugar recordar informacin de su pasado sustituto de la informacin controversial. Significa que los clientes se van a exponer a aprender la informacin que mantiene su grado actual de autoaceptacin, y que van a tender a interpretar informacin relativamente amenazadora alienada con sus valores y su sistema de normas y no necesariamente como quiere el consultor que reaccionen. Al mismo tiempo, los clientes pueden volverse ms cuestionadores del consultor y pueden confrontarlo. Ya que lo que recuerdan e interpretan es ms congruente con sus valores, se hace incluso ms difcil para ellos entender y confiar en el consultor. El consultor se convierte en el smbolo para los sentimientos del cliente de estar en una situacin desestructurada y ambigua, una condicin en donde la selectividad psicolgica es particularmente libre de operar (Rosemberg, 1967). Es entendible que los clientes puedan sentir la necesidad de poner al consultor bajo un continuo juicio de desconfianza y confianza. Toda idea mayor y cada trozo importante de comportamiento va a ser cuestionado. Los clientes van a tender a desconfiar de l en el sentido que no van a querer confiarse a . El constante estrs que pueda resultar puede llevar al consultor a desarrollar su propio juicio perpetuo. Qu estoy haciendo ac?, Debera ser un consultor? Soy realmente competente? Juicio auto inferido y desconfianza pueden llevar a una disminucin en su propia confianza, un mayor grado de ansiedad y una mayor probabilidad de fracaso. RETROALIMENTACIN MNIMA SOBRE EFECTIVIDAD 5

Consultores tienden a temer a ser dejados de lado por sus clientes, especialmente en lo relacionado a su inefectividad o efectividad. En el caso de la primera, si no son dichos, nunca van a saber porque su relacin no va bien y pueden hacer poco para corregir la relacin. Es ms, la creencia del consultor que los clientes no estn confiando puede golpear al consultor en un momento de gran ansiedad. El puede preguntarse si el se esta comportando de un modo que previene al cliente de abrirse. Si es as, es el ciego a esto? Puede el estar manifestando algo del mismo comportamiento del cual los clientes no saben? Pueden los clientes estar mandndole pistas que el no esta recibiendo? La probabilidad de que el consultor pueda ser mantenido a un lado por los clientes sobre su impacto negativo es muy alta. Como hemos sealado, los clientes tienden a mantener valores que los previenen de hablar abiertamente si eso significa entrar al rea de emociones y asuntos interpersonales. Es ms, si hay una tendencia a dar retroalimentacin, la retroalimentacin va a tender a ser altamente evaluativa y probablemente defensiva de la visin del cliente. Por lo tanto, el consultor vive en un miedo legtimo que las personas no se van a abrir con el cuando no les gusta lo que el esta haciendo o cuando estn enojados u hostil hacia el. Tampoco puede el cliente ser influenciado por la peticin del consultor, en el comienzo de la relacin, que se abra sobre sentimientos negativos. Para que el cliente lo haga, significara que el tendra que desarrollar la competencia que el consultor espera ayudar a desarrollar. Por su puesto, la mayora de los clientes responden positivamente a esta peticin, particularmente porque ellos honestamente creen que son abiertos, particularmente porque ellos pueden creer que es fcil ser abierto hacia una persona de afuera, y particularmente porque es difcil estar en contra de un valor que esta tan cerca al centro de personas sin conflicto o, como se conoce coloquialmente, maternidad. Para resumir, consultores se pueden encontrar en un sistema clientes en donde su experiencia (1) una discrepancia entre la visin propia y la del cliente en causas de problemas y diseo de sistemas efectivos, (2) una discrepancia entre la visin propia y la del cliente de acuerdo a la implementacin efectiva del cambio, y (3) una discrepancia entre sus propias ideas y comportamiento. Estas discrepancias pueden crear una relacin con el cliente en donde el estado inicial es caracterizado por (1) el consultor y el cliente estando en roles marginales y bajo un perpetuo juicio del cliente de confianza y desconfianza y (2) el consultor recibiendo informacin mnima sobre su impacto. Ms aun, el consultor y los clientes tienden a tener diferentes conceptos de ayudar. El consultor cree que el o ella pueden:
AYUDAR EL CLIENTE 1. Diagnosticar y reducir las fuerzas restrictivas 2. Desarrollar compromiso interno al cambio 2. Usar categoras observadas 3. Describir ms que evaluar 4. Manipular el ambiente 5. Crear condiciones de xito psicolgico 6. Compartir influencia en grupos 7. Aumentar los sentimientos de los miembros de esencialidad al sistema cliente y por ellos, por lo tanto, generar lealtad 8. Enfatizar la efectividad del proceso de grupo y el logro de objetivo(s) 9. Generar relaciones de solucin de problemas intergrupales CUANDO EL CLIENTE PREFIERE 1. Diagnosticar y aumentar las fuerzas de empuje, presin 2. Desarrollar compromiso externo al cambio 3. Usar categoras inferidas 4. Evaluar ms que describir 5. Manipular personas 6. Crear condiciones de fracaso psicolgico 7. El lder prescriba influencia 8. Aumentar la lealtad de los miembros al sistema cliente. 9. Enfatizar el logro de objetivos

10. Generar relaciones competitivas de ganar o perder

intergrupales

Estrategia de Intervencin Efectiva

Podemos concluir del anlisis anterior, que ser un consultor es una ocupacin construida en base a discrepancias resultantes en dilemas desafiantes. Por ejemplo, cmo se puede comportar un consultor con el cliente si el ltimo ve el concepto del primero de efectividad como siendo incorrecto? Los clientas enfrentan un dilema similar. Cmo pueden mantener el consultor en dialogo si el ltimo no prefiere el modo de conversacin del cliente? Una posibilidad que el inversionista puede considerar es dar vuelta el dilema a una virtud y usar los dilemas como una influencia para la interaccin inicial entre el y los clientes. Por ejemplo, el consultor va a necesitar descubrir, lo antes posible en la relacin, si el sistema cliente tiende a caerse en cada una de las diez dimensiones descritas. Cunto acuerdo hay en relacin a la preferencia de actividades efectivas individuales, grupales e inter grupales? Estos acuerdos y desacuerdos se relacionan a aspectos especficos? Si es as, Cun potentes son estos asuntos? A medida que estas respuestas se comienzan a formar, los consultores puede comenzar a evaluar (1) el grado en que existen discrepancias entre ellos y los clientes, (2) las causas probables de estas discrepancias, (3) la marginalidad resultante que van a experimentar, y (4) la marginalidad que los clientes pueden experimentar si consideran seriamente cambiar. SISTEMA CLIENTE ABIERTO Y CERRADO Toda la informacin precedente se convierte en una alimentacin para que el consultor evale las probabilidades de que el sistema del cliente sea abierto al aprendizaje. Esta evaluacin es especialmente crtica. Entre ms cerrado es un sistema cliente, ms baja es la probabilidad que un consultor pueda ayudar al sistema cliente. Si la descripcin de disfuncin en una organizacin es recurrente, no es muy difcil ver como el sistema cliente pueda convertirse en ms cerrada que abierta. Los niveles bajos pueden adaptarse a su sistema luchando, retirando, por apata, por indiferencia, evitando deberes, desorientando informacin enviada hacia arriba y desarrollando establecimientos internos, defensivos. Rivalidades intergrupales destructivas, relaciones de competitividad gana o pierde y crisis se convierten en dominantes en el sistema viviente. En el nivel superior, cercana y nfasis en estabilidad, conformidad y desconfianza pueden sobrellevar apertura, toma de riesgo, individualismo y confianza. Un sistema as, fcilmente se convierte en ms preocupado acerca de sobrevivir que de ser efectivo. Actividades defensivas, orientadas a sobrevivir (1) aumentan las posibilidades que otros sistemas se comporten defensivamente hacia ellos, (2) aumentar otras actividades orientadas a sobrevivir dentro del sistema, y (3) disminuir las probabilidades de que el sistema sea capaz de aprender del ambiente. Bajo estas condiciones, el sistema puede convertirse extremadamente unido entre ellos, al mismo tiempo que en sus relaciones con otros sistemas. El sistema va a ser menos capaz de aprender y reacciones adaptativas van a ser definidas en referencia al maquillaje interno del sistema. Pero ya que el sistema interno esta lleno de actividades defensivas, el comportamiento que produce va a tender a no ser ni funcional ni fcilmente alterable. Un sistema abierto es uno que su estrategia para la adaptacin es menos en construir fuertes defensivos y ms abiertos, aprendiendo y hacindose competente en controlar el ambiente interno y externo para que sus objetivos sean logrados y sus miembros continen aprendiendo. Un sistema abierto no slo esta abierto a ser influenciado, pero tambin sus miembros se esfuerzan para aceptar toda la responsabilidad que los ayude a aumentar su confianza en ellos mismos y su grupo y aumentar su capacidad para resolver problemas efectivamente. SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS NO SON DICOTMICOS 7

Es importante enfatizar que los sistemas raramente son completamente abiertos o completamente cerrados. El grado de apertura y de cerrados puede ser una funcin de: 1. La situacin en donde esta localizado el sistema. Si la situacin es confirmadamente amenazante, entonces el cerrarse puede ser una respuesta funcional. Por ejemplo, en un caso fue sugerido que ambientes organizacionales internos son creados para que sea necesario para un sistema permanecer cerrado y orientado a la sobrevivencia (mientras aun produce su producto particular). Este tipo de cierre va a ser llamado exterior, en donde su causa recae primariamente en el sistema mayor en donde el sistema en cuestin es encajado. En un anlisis de un grupo operando desde arriba, fue sugerido que todos excepto dos de los miembros tienen estilos interpersonales similares. Esto lleva a un sistema de contexto en donde los individuos se retiran del conflicto, dubitativos a enfrentar la realidad, y as sucesivamente (Argyris, 1965). Una vez que los miembros toman conciencia del ambiente interpersonal interno, todos menos uno estuvieron de acuerdo con el cambio, pero encuentran difcil de hacerlo. El problema fue que el estilo de vida de su grupo estaba fuertemente enraizado en mecanismos de defensa individual que no estaban dispuestos a mtodos de cambio orientado a la competencia. Este estado de cerrado puede ser identificado como interno, porque sus races residen dentro del sistema. 2. La duracin del trato. Un trato puede producir cerrado momentneo si es de corta duracin o puede producir cerrado de larga duracin si dura un periodo largo de tiempo. 3. las partes del sistema afectadas por el trato. El grado de cerrado tiende a variar cuando la fuente de trato esta relacionada a aspectos perifricos, interno o centrales del sistema. Aspectos perifricos son aquellos que tienen una potencialidad baja para el sistema, mientras aspectos internos tienden a tener una alta potencia. Nosotros asumimos que uno debe pasar a travs del perifrico en orden para llegar al aspecto interno. El aspecto central puede ser perifrico o interno. Las propiedades diferenciadoras claves es que el cambio en una parte central va a tender a crear cambios en las partes de alrededor, sean internas o perifricas. 4. Sean o no las fuentes del trato interno o externo. El problema es lidiar con el trato que el sistema enfrenta, que son muy diferentes cuando el trato emana desde dentro de aquellos enfrentados cuando el trato viene del ambiente externo. 5. El grado de control que el sistema es capaz de manifestar sobre el trato. A menor control que hay sobre el trato, mayor es la probabilidad que el sistema se convierta en cerrado. Lo cerrado va a aumentar tambin, as como la potencia de las partes involucradas aumenta y as como aumenta la duracin del trato. Sistemas abiertos y cerrados son por lo tanto sobre simplificaciones. Lo que es ms probable es que sistemas sean ms o menos abiertos o cerrados. Entre ms busca el sistema de crear actividades competentes de resolucin de problemas, se podra decir que es ms abierto. Entre ms el sistema resiste estos procesos, se puede decir que es ms cerrado. El punto que debe enfatizarse es la hiptesis que establece que entre ms abierto el sistema puede ser, ms es lo que puede aprender del consultor; entre ms cerrado es, ms puede necesitar de intervencin, que al comienzo puede ser ms mecnico. INTERVENCIONES PARA EVALUAR EL GRADO DE APERTURA AL APRENDIZAJE Hay cuatro tipos de intervenciones que pueden ser usadas para acceder al grado de estar listo para el aprendizaje del sistema del cliente. Todos ellos se derivan de las condiciones necesarias para generar informacin valida. El primer tipo es confrontar el sistema cliente con un dilema de su propia creacin. Por ejemplo, pueden reportar que desean recompensar iniciativa individual, pero ellos podran haber promovido varios que podran ser vistos como individuales que no causan disturbio. La 8

evaluacin comienza mirando cmo el cliente reacciona a la formulacin del dilema. Lo experimentan como un dilema? Tienden a negar su importancia? Tienden a reaccionar en formas que implican que el consultor no debera elevar ese tema abiertamente? Entre ms de estas preguntas sean respondidas afirmativamente, ms cerrado es el sistema a aprender. Otra prueba para acceder a apertura de aprendizaje, es notar cmo los clientes prefieren afrontar sus problemas. Prefieren tener al consultor haciendo todo el diagnstico, desarrollando todas las recomendaciones y sugiriendo estrategias de accin? Si es as, los clientes pueden estar menos interesados en aprender y ms interesados en ser comandados o dirigidos. A ms intervencin que apunte al cambio, menor la responsabilidad interna que el cliente pueda sentir para dirigir sus subordinados en el cambio (si el consultor nos dirige, nosotros podemos dirigirlo). El grado al cual el cliente evale a cada uno y crea doble lazo hacia cada uno es un cuarto criterio para evaluar la capacidad de aprendizaje del sistema. A mayor tendencia para evaluar y entrelazar cada uno, mayor la competitividad entre los miembros. A mayores estas fuerzas, ms la probabilidad que los clientes se focalicen en relaciones de ganar o perder que en aprender y resolver problemas. DIAGNSTICO UNILATERAL O COLABORATIVO Hay dos estrategias bsicas que un consultor puede utilizar para hacer la prueba de diagnstico recin descrita, aun ms, para hacer todo tipo de diagnsticos. Estas dos estrategias, para el propsito de la discusin, pueden ser descritas como existentes en puntos opuestos de una continua involucracin del sujeto. Un punto es mecnico y el otro orgnico. Un diagnstico mecnico sigue el modelo de investigacin mecnica. En la literatura psicolgica, es llamado el proceso atributivo. La suposicin fundamental bajo el proceso atributivo es que el individuo que esta siendo diagnosticado (1) observa el comportamiento de aquellos que trata de entender, (2) hace ciertas decisiones concernientes a habilidad y conocimiento, (3) hace ciertas observaciones respecto a distintivilidad del comportamiento, su consistencia en el tiempo y sobre modalidades diferentes, y (4) desarrolla desde su diagnstico (atribuye intentos al individuo) que luego son chequeados con otros observadores (Kelley, 1967; Jones & Gerard, 1967). En pocas palabras, el modelo es de un modelo sofisticado, que mediante el uso de metodologa cientfica y confirmacin de otros observadores sofisticados, infiere que esta haciendo el cliente y porqu. La dificultad con ese diagnstico son similares a las dificultades ya identificadas con la investigacin mecnica. Ellos tienden a crear una relacin de dependencia hacia el consultor en donde ella pueda ser considerada responsable por la validacin del diagnstico as como la consecuencia de la accin que pueden salir de ello. A pesar de que el consultor este completamente correcto en su diagnstico y recomendaciones de accin, los resultados tienden a colocar al cliente en situaciones de fracaso psicolgico ms que de xito psicolgico porque es el consultor quien define las metas, el camino hacia las metas y el nivel de aspiracin para el cliente. Algunas veces el diagnstico mecnico puede ser necesario (como va a ser discutido ms adelante), pero ante ms mecnicos los diagnsticos sean, menos el cliente va a desarrollar sus propias competencias en diagnosticar sus problemas. La alternativa es un diagnstico ms orgnico en donde (1) el diagnosticador y los clientes se juntan en el proceso de generacin de datos y observacin de comportamiento (2) las inferencias de las categoras observadas son hechas por el cliente con la ayuda del consultor, y (3) el chequeo de consistencia a lo largo del tiempo y a lo largo de movilidad llegan mediante un consenso mutuo y abierto. Factores que Facilitan la Actividad Efectiva del Consultor 9

Usando las discrepancias entre clientes e consultores como una influencia para el cambio es difcil lograr eficientemente en un sistema relativamente cerrado. El Diagnstico Colaborativo es aun ms difcil. La confrontacin de asuntos amenazantes puede parecer casi imposibles. Si el intento es hecho para lograr estas metas diseando y utilizando condiciones que aproximan xito psicolgico, categoras observadas, retroalimentacin minimamente evaluado, informacin contradictoria mnima, influencia compartida y sentimientos de esencialidad, puede parecer esperar del consultor que sea super humano. En algn sentido, esta condicin super humana es sugerida. La aspiracin es mantenida a un nivel de realidad porque nadie espera que el comportamiento del consultor sea efectivo todo el tiempo o siempre congruente con las habilidades descritas. Una palabra de precaucin se pone en este momento. Los requerimientos ya mencionados, y aquellos que van a ser descritos, son ideales y slo pueden ser aproximados. Ellos representan aspiraciones generales ms que niveles de aspiraciones particulares. Los mdicos, por ejemplo, tienen estndares profesionales definidos y altos. Pocos mdicos los logran alguna vez; aun ms, tan pocos lo realizan que cuando lo hacen quedan inmortalizados en la literatura. Sin embargo, los estndares continan como gua para lograr efectividad profesional. Tambin pueden servir como gua para mantener el nivel de aspiracin de clientes e consultores realista sobre qu y cunto ayuda puede ofrecerse y ser recibida. Si uno entiende verdaderamente la complejidad, las dificultades involucradas y las habilidades requeridas para ayudar a otros (y para ser ayudados), se hace ms fcil definir un nivel de aspiracin ms modesto y realista. Esto, al final, tiende a reducir la ansiedad del consultor, que puede ayudarle a ser ms efectivo. Nuevamente la historia de la medicina ilustra un asunto importante. Cuando fue propuesta que la educacin medica sea expandida a 10 aos de educacin, hubo reclamos y resistencia de algunos, pero acuerdo y apoyo de parte de la mayora. La medicina se ha convertido en muy ayudadora como para ser dejada a practicantes de segunda categora. El mismo estndar debera ser aplicado a consultores de comportamiento cientfico. Diez aos de educacin quizs no sea poco real. Como en el caso de la medicina, nuestra sociedad se ha acomodado bien con la tarea de disear el equivalente a colegios mdicos para consultor de comportamiento cientfico antes que descubra que la nica ayuda profesional que puede curar organizaciones y deterioro viene de consultores bien intencionados, motivados profundamente, pero sobrellevados sin esperanza (por los burcratas). Dado este aprendizaje, giremos hacia una discusin de cinco cualidades que pueden ser de ayuda al consultor bajo estrs (Cuadro 6.3). Primero, en un mundo con alto potencial para discrepancias en valores y comportamiento, es importante para consultores haber desarrollado y tener confianza en su propia filosofa de intervencin. Segundo, los consultores necesitan la capacidad de percibir la realidad correctamente, especialmente bajo estrs. Tercero, deben ser capaces de entender y fomentar al cliente de expresar sentimientos de rabia y hostilidad abiertamente. Cuarto, consultores deben ser capaces de aprender de, y confiar, en sus propias experiencias. Finalmente, deben ser capaces de usar la discrepancia, la desconfianza y el estrs como un vehculo para desarrollar experiencias de aprendizaje para sus clientes. Es importante sealar que las bases para estas cualidades recaen en el conocimiento del consultor de impacto propio y probable sobre otros y aceptacin de si mismo. Es difcil ver como estas cinco cualidades pueden ser desarrolladas si el consultor no tiene un grado relativamente alto de auto conocimiento y auto aceptacin.
Condiciones enfrentadas por un consultor Mundo discrepante Marginalidad Perpetua desconfianza del cliente

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Retroalimentacin mnima sobre efectividad Cualidades Necesitadas por un Consultor Confianza en propia filosofa de intervencin Percepcin adecuada de realidades estresantes Aceptacin de los ataques y desconfianza de los clientes Confianza en la propia experiencia de realidad Invirtiendo ambientes estresantes con experiencias crecederas Cuadro 6.3 Cinco Cualidades que Pueden Ayudar a un Consultor.

CONFIANZA EN LA PROPIA FILOSOFA DE INTERVENCIN Hay dos modos en donde la confianza en una filosofa de intervencin puede ser generada. La primera es tener un mapa cognitivo completo e internamente consistente como posible de la teora de la intervencin. La segunda, es estar lo ms consiente posible del cumplimiento de los motivos cuando se acta como un consultor. Un mapa cognitivo es relevante porque ayuda al consultor a evaluar el tipo de terreno sobre el cual el debe pasar si el va a ayudar al cliente con sus problemas substantivos. Un mapa tambin ayuda al consultor ver el modo en que las diferentes partes de los problemas de los clientes pueden estar interrelacionados con el todo. Por ejemplo, el modelo de impacto de la organizacin en el individuo sugiere que el absentismo, la renovacin, sindicalizacin y retiro son todas causadas por la discrepancia entre las necesidades de los individuos y las demandas de la organizacin; eso es, que la cultura informal del empleado resulta de la discrepancia, al mismo tiempo que del impacto directo del liderazgo y controles gerenciales. El mapa de relaciones gerenciales sugiere que con ejecutivos tcnicamente competentes, la mayor causa de toma decisiones inefectivas y manejo de crisis (a travs del miedo y en detalle), y las rivalidades entre grupo destructivas estn relacionadas a las normas del sistema ejecutivo y de las relaciones interpersonales en el, que en definitiva estn relacionados con los valores que tienen los ejecutivos sobre relaciones efectivas. El mapa tambin puede ayudar al consultor en lidiar con el proceso de cambio. Por ejemplo, uno de los mayores problemas que enfrenta el consultor es cmo el puede mantenerse autntico en un mundo que presiona por lo no autntico? Cmo el se va a comportar cuando un gerente se esfuerze en coercionrlo para manipular a otros, de sobre mirar ciertos comportamientos defensivos, de acordar con personas claves de poder ms que confrontarlas y aceptar una violacin de su tica porque es identificado como temporal y bueno para el programa? Esta un consultor listo para evadir una solicitud de un superior sobre informacin acerca de un subordinado, por ejemplo, sealando si el da informacin al superior acerca de un subordinado, como el superior va a estar seguro que el consultor no da informacin a su superior? Ha pensado cuidadosamente el consultor las ventajas y desventajas de comenzar un programa de cambio mayor arriba, o en el medio, de una organizacin? Tiene el consultor un mapa del tipo de intervenciones que el cree son mas efectivas para ayudar a otro? Por ejemplo, intervenciones desde su visin, descriptiva, verificable directamente, mnimamente evaluativa y mnimamente atributativa son definidas como efectivas. Es el consultor capaz de comportarse de acuerdo a sus requerimientos auto impuestos incluso bajo presin? Teniendo una estrategia de intervencin bien pensada, articulada e internalizada (pero siempre abierta al cambio) tambin lleva al consultor a ser consistente y genuino al mismo tiempo que flexible. Consistente en comportamiento consultor significa que las intervenciones no estn relacionadas a objetivos diferentes, no reflejan valores diferentes y no manifiestan mutuamente comportamiento contradictorio. A mayor consistencia, ms fcil ser para un cliente entender la filosofa de un consultor o estilo de intervencin. Entre ms fcil es entender este estilo, ms rpido el cliente puede 11

decidir si el puede usarlo como un vehculo para su crecimiento personal y para la resolucin de los problemas del sistema. Una vez aprendido el estilo del consultor y haberlo experimentado como dependiente, el cliente va a desarrollar menos miedo a que el crecimiento personal este contaminado con su problema resuelto o del consultor. Otro resultado importante de tener una bien pensada filosofa de intervencin, es un aumento en las variedades de comportamiento efectivo disponible para el consultor. El consultor que conoce su posicin bsica claramente, que ha explorado sus limites exteriores cuidadosamente; y que esta en conocimiento de sus vacos e inconsistencias probablemente va a tender a sentirse ms libre para generar e intentar una mayor variedad de comportamientos que el consultor que no esta familiarizado a fondo con las consecuencias de sus estrategias. Mas an, un contacto ntimo con las profundidades de su estrategia de intervencin puede tambin tender a llevar a la capacidad de conocer de antemano cuando el consultor va a alcanzar el limite de, o violar, su propio estilo, predecir las condiciones bajo las cuales se comporta defensivamente y ser capaz de identificar rpidamente los momentos, cuando sin saberlo, ha violado sus valores o cuando se ha puesto defensivo. Para poner esto de otro modo, dos condiciones mnimas para ser un consultor efectivo son (1) estar conciente y tener control del propio comportamiento, (2) ser capaz de predecir cuando uno va a estar en dificultad sin darse cuenta de ello. Esto pude ser una explicacin para el creciente aumento de literatura que muestra psicoterapeutas y lderes de grupos T de estilo significativamente diferentes como pueden ser de ayuda a individuos y grupos. Ellos presentan ideas de una manera clara, fcil, consistente y con poca conflictividad interna. La segunda dimensin que puede influenciar la confianza de un consultor es su estrategia, est relacionado con las sus razones para estar interesado en el proceso de intervencin. Cules necesidades son la fuente predominante de la construccin instintiva del consultor? Son las necesidades aquellas que se aglutinan alrededor de ser protector, ser incluido, ser amado y controlar a otros? O son las fuentes motivacionales para intervenir relacionadas a ayudar a otros a aumentar su auto conciencia, sus competencias y especialmente sus capacidades para resolver problemas importantes? La primera aglutinacin puede indicar que el consultor esta en esta profesin parcialmente para trabajar o encontrar satisfaccin de sus propias necesidades que lo puede inhibir el crecimiento de otros. La otra aglutinacin puede indicar que los cimientos del consultor de tratar de ser de ayuda para otros esta centrado en las competencias. Ya ha sido sealizado que los adultos pueden ser vistos como presentantes de propios sistemas que son relativamente abiertos (aprendizaje) y relativamente cerrados (no aprendiendo, repetitivo y compulsivo). A ms cerrado el sistema, menos va a aprender del ambiente y menos va a ser capaz de ayudar a otros que se abran. El consultor debe esforzarse constantemente para aumentar su conocimiento de la proporcin de su apertura y de su hermetismo, al mismo tiempo que las posibles causas de cada una. Esto implica que las motivaciones bsicas para una persona convertirse en un consultor deben ser cargadas significativamente con necesidades que ayudan a uno y a otros a ser abiertos, a aprender y a aumentar el conocimiento propio y de otros y la competencia. La importancia de estar conciente y aceptar las motivaciones propias para ser un consultor, pueden ser ilustradas con varios ejemplos. Un consultor estaba en el medio de enfatizar los aspectos negativos del poder a los clientes, cuando fue confrontado acerca de sus propios necesidades de poder. Usted busca el poder? le pregunt un ejecutivo. Esa no es una pregunta justa a un profesor agreg otro rindose. El consultor se puso colorado; su cara se puso tirante. Luego de un pequeo balbuceo, el dio una visin honesta y abierta de sus necesidades de poder. Sin embargo, en cuanto a lo que el cliente estaba preocupado, como lo puso uno Lo viste ponerse colorado? Le dimos donde ms le duele. Hay varios casos en que se presenta al consultor como en el intento de lidiar con el asunto de poder, se convierten en manipuladores y no genuinos como el cliente. Eventualmente ellos fueron confrontados por el cliente acerca de su aparente comodidad en ser manipuladores. Ellos comenzaban su respuesta con la siguiente frase Porque estamos preocupados con ustedes como clientes. Sin embargo, esto 12

fue inmediatamente desafiado por los clientes. Cmo pueden ser manipuladores y estar preocupados de las personas? Como veremos, sus respuestas eran insatisfactorias y esto contribuyo a su inefectividad. Debido a esta prevaleca, puede ser importante parar por un momento y comentar el motivo escuchado frecuentemente para ser un consultor, llamado, a mi me gusta la gente y quiero ayudarlos. Esta postura es comnmente una de aparente devocin desinteresada hacia otros. Irnicamente, dicha postura probablemente tiende a recompensar a las personas que suprimen sus necesidades y realzan la evaluacin de si mismo en ayudar a otros. Como ha sido mencionado, el crecimiento del hombre esta ntimamente unido al crecimiento de otros. No puede entenderse a si mismo sin entender a otros, y no puede entender a otros sin entenderse a si mismo. El hombre tiende a ser incompleto, ganando su conocimiento y entereza en relacin con otros. Esa mirada cuestiona la conveniencia, por cierto la posibilidad, que individuos pueden o deben ser desinteresados. La postura de desinters, si es explorada cuidadosamente, generalmente cubre varias necesidades no examinadas operando en el individuo mientras esta interviniendo. Los aspectos egostas de los motivos del individuo son simplemente escondidos. Ms aun, la dicotonoma entre egosmo y desinters parece no ser ni realista ni util. Motivos egostas estn siempre operando. La clave, para un consultor, es estar conciente de sus motivos y desarrollarse, as mientras el esta satisfaciendo sus necesidades, el puede ayudar a otros aumentar su conocimiento y aceptacin de ellos mismos y ser ms competentes. Esto requiere concentracin en las necesidades que hace un sistema ms abierto que cerrado y ms competente y congruente. PERCEPCIN ADECUADA DE REALIDAD ESTRESANTE El consultor necesita ser capaz de percibir adecuadamente bajo estrs su propio mundo interno y el mundo que lo rodea. En trminos de lo anterior, es importante para el estar conciente de, y en control, de esos mecanismo de defensa si, son abdicados, pueden hacerlos un interlocutor no preciso e ineficiente. Adems, es importante para el consultor ser capaz describir la realidad provechosamente mientras este bajo presin. Como ha sido sealado, la descripcin ms provechosa de la realidad son aquellas dadas en trminos de categoras observadas con evaluacin mnima para que as sean directamente evaluables por los participantes. Sin embargo, para generar informacin que es directamente verificable por no profesionales, al mismo tiempo que profesionales, requiere que se mantenga lo ms cerca posible de la observacin de datos del aqu y ahora. Debe ser enfatizado que el significada de intervencionismo aqu y ahora, usado en este libro, es significativamente distinto del significado aqu y ahora usado en muchas actividades psicoteraputicas. Algunos psicoterapeutas tienden a usar el aqu y ahora para ayudar al cliente a descubrir la estructura subconsciente activa en el presente pero creada en el pasado. Otros usan la informacin del aqu y ahora para ayudar al cliente a ver que usa la relacin para involucrar el terapista como un objeto ms o menos inconsciente. Finalmente, otros usan la informacin del aqu y ahora para generar suficiente evidencia para hacer una interpretacin al paciente, como la que puede estar proyectando o puede estar identificando con tal y tal persona, etc. (Para ilustracin, ver Ezriel, 1952). En todos estos ejemplos, la informacin del aqu y ahora son usados para ayudar al profesional generar interpretaciones e ir ms all de la verificacin directa de la categora observada. Al nivel que el consultor es capaz de lidiar efectivamente con el estrs, el va a ser capaz de usar el estrs para ayudar al cliente a aprender como puede lidiar ms efectivamente con el. Igualmente importante es que el consultor puede ayudar al cliente a darse ms cuenta acerca de si mismo (intervencionismo). Por ejemplo, el consultor puede ayudar al cliente a darse cuenta que una manera importante que tiene de validar las miradas propuestas por el consultor es verlo a el lidiar con el estrs. Si el consultor lidia con el estrs regresando a comportamiento ms primitivo, el cliente puede 13

justificadamente preguntarse acerca de si valen la pena los nuevos valores que el consultor le esta sugiriendo. Muchos clientes se esfuerzan en desarrollar un nuevo grupo de valores y nuevas formas de comportamiento porque las antiguas tienden a no ser efectivas bajo estrs; es ms, crean estrs. Si el cliente llega a creer que los valores del consultor no son efectivos bajo estrs, no tendra mucho sentido para el esforzarse a aprender los nuevos valores y nuevo comportamiento. Varios aos atrs el escritor era un miembro facultativo en un curso diseado a educar nuevos consultores (todos de los cuales tenan un grado doctoral y cierta experiencia en consulta). Durante cuatro semanas el curso pareca marchar bien. Los consultores estaban aprendiendo mucho participando como facultativos en actividades tales como grupos T, simulacin de comunidades y sesiones generales de teora. Un da se nos dijo que un sistema cliente haba aceptado la idea de que todos los internos fueran a la firma para varios das de diagnstico. Los clientes se dieron cuenta que estaban invitando a consultores con poca experiencia. Estaban dispuestos a tomar el riesgo. Entre ms se preparaban los consultores internistas para la primera sesin de confrontacin con el cliente, ms nerviosos y ansiosos se ponan. Prontamente estaban, como grupo, haciendo preguntas acerca de los clientes que cuestionaban su integridad. Estos clientes le venden a gente de color? Estn muy orientados hacia el dinero? Van los clientes a manipular a los internos para hacerlos parte de su campaa de venta? La ansiedad lleg la punto, que mucho de los miembros del grupo respondan las preguntas en negativo, incluso sin haber conocido aun a los clientes. Luego confrontaron al facultativo si es que ellos deberan o no hacer consulta con clientes cuyos valores eran significativamente diferentes de los de ellos! El facultativo respondi levantando dos grupos de preguntas. Primero, Cmo los consultores llegan al punto donde juzgan a un cliente incluso antes de que llegue? No son estas visiones del cliente fantasas? Ya que la mayora de los consultores dijeron que nunca haban hecho consulta de este tipo en una organizacin, pueden las fantasas ser proyecciones de sus propias desconfianzas de ellos mismos como interlocutores? El segundo grupo de preguntas estaba relacionado al asunto: debera el consultor no tener una responsabilidad especial para considerar trabajar con clientes cuyos valores son diferente de los propios? No son estos los clientes que especialmente necesitan de su ayuda? Cuando los clientes llegaron, estaban dispuestos y con ganas de responder todas las preguntas que se les hicieron. S, ellos queran hacer dinero. No, no queran hacerlo ilegalmente. S, ellos vendan a gente de color. Ms aun, los clientes nunca levantaron ninguna objecin a muchos de los consultores que tenan barbas cuando se juntaban con sus clientes (a pesar de que ellos admitieron que un observador con barba podra haber molestado tanto a un cliente que podra haber significado la prdida de algunas ventas). En otro caso, un grupo consultor de tres hombres pasaron casi seis meses diagnosticando las relaciones interpersonales de un equipo gerencial. Guardaron detalladas notas de sus reuniones de grupo e individuales con ellos y con los clientes. Al final de su diagnstico, ellos recomendaron unnimemente que el presidente debiera ser despedido. (La recomendacin fue aceptada por la junta directiva). Un ao ms tarde, el caso fue dado al escritor para que leyera un ejemplo de una exitosa relacin de asesora. Luego de un anlisis de la detallada documentacin, el escritor concluy (y el equipo de asesores acepto como legitima) que los consultores estaban unnimes en el despido del presidente porque el los amenazaba constantemente como individuos y como equipo. Ya que haba una norma (dentro de todos los equipos) de suprimir su problema interpersonal para trabajar con el cliente, el asunto nunca fue explorado. ACEPTACIN DE LOS ATAQUES Y DESCONFIANZA DEL CLIENTE 14

Un consultor que es capaz de aprender (y ayudar a otros a aprender) a partir del estrs del cliente es capaz de valorar el estrs producido por el cliente. Por lo tanto, el fomenta al cliente a pronunciarse sobre sus dudas, frustraciones, hostilidades y desconfianzas incluyendo aquellas relacionadas con el consultor. Al punto que el consultor lo esta aceptando de el mismo, y es intelectualmente certero de su filosofa de intervencin, el va a tender a percibir el ataque por lo que es: el intento del cliente de reducir su propia ansiedad y tensin. El ataque tambin tiene el potencial de mantener al cliente en dilogo con el consultor porque el primero expresa hostilidad; el ofrece al ltimo y a el mismo la oportunidad de explorar y discutir sus sentimientos. Una respuesta al efecto que Lo siento que lo estoy incomodando, y ciertamente puedo entender cuan incomoda es mi posicin si es que es vlida, puede llevar al cliente a explorar abiertamente varios sentimientos. Que raramente son analizados abiertamente, nombrndolos, hostilidad hacia otros y sentimientos e fracaso. Por lo tanto, un ataque abierto tiene el valor de mantener al cliente e consultor en dilogo; es un signo de que el consultor esta siendo tomado en serio. Tambin provee ms oportunidades para auto evaluacin y crecimiento. CONFIANZA EN LA PROPIA EXPERENCIA DE REALIDAD Un consultor que tiene evidencia propia y del cliente que bajo estrs (1) el puede percibir adecuadamente la realidad, (2) el contamina mnimamente el ambiente con sus distorsiones, (3) el regresa minimamente bajo estrs, y (4) el respecta los ataques de los clientes y los usa como base para crecer, va a tender a encontrarlo ms fcil confiar en su experiencia de mundo y en su repertorio de comportamiento disponible para lidiar con problemas, especialmente cuando hay poca informacin aqu y ahora para respaldar estos sentimientos de confianza. Dado un nivel relativamente alto de auto confianza, el consultor se puede concentrar en la tarea de ayudar al cliente a empezar a confiar en el y confiar en si mismo. Auto confianza tambin hace posible al consultor pararse solo sin el; entonces el va a sentir soledad adems al sentimiento de pararse solo. Cmo? Parndose solo, el consultor es capaz de confesar, ser abierto sobre, y experimentar con sus visiones a pesar de que los clientes puedan estar en franco desacuerdo con el. Si el desacuerdo contina por un largo periodo, no es inusual para el consultor sentir algn grado de soledad; despus de todo, todos estn en desacuerdo con el. En efecto, los clientes pueden decir, Por qu no se rinde? Estamos todos de acuerdo que usted esta equivocad! Si el consultor ve estos comentarios como un rechazo a el, entonces el va a sentir soledad adems del sentimiento de estar solo. Sin embargo, si el ve estos comentarios como la forma del cliente de defenderse, como su manera de mantenerse en dilogo con el consultor, entonces el no va tender a sentir soledad. Esto no significa que el consultor nunca se enoje. Por cierto, hay momentos donde el tiene que protegerse de un cliente que esta tan amenazado que no slo quiere pelear con el consultor, sino tambin quiere agredirlo. La rabia es una defensa valida contra un enemigo real. INVIRTIENDO EN AMBIENTES ESTRESANTES CON EXPERIENCIA CRECEDORA. El consultor tiende a usar todo dilema, discrepancia y conflicto como una oportunidad de aprendizaje para todos. Por lo tanto, puede retirarse del patrn habitual de liderazgo de controlar y manipular personas, pero esto no significa que el no se involucre. Una de las mayores tareas del consultor es manipular el ambiente (no las personas) para que el aprendizaje y crecimiento pueda ocurrir si el cliente quiere entrar al ambiente. El consultor se esfuerza en crear condiciones de xito psicolgico. Experimentar xito psicolgico debera ayudar al cliente aumentar su sentimiento de auto 15

confianza y confianza en otros. Estas condiciones son los cimientos principales para grupos efectivos y para las actividades efectivas de solucin de problemas. Al esforzarse en generar experiencias de aprendizaje significativo del ambiente, el consultor corre varios riesgos. Uno, el puede desarrollar dependencia del cliente. Si el cliente ve que el consultor va delante de el, el tiende a ser ms dependiente del consultor. El aprendizaje que entonces se puede lograr va a ser mayormente responsabilidad el consultor y va a ser difcil para el cliente interiorizarlo como propio. Esto, en definitiva, puede hacer al consultor sentirse impaciente ante el progreso del cliente. Qu esta mal con el cliente? El lo ha aprendido; porque no se ha comportado diferente? El consultor puede transformarse especialmente ansioso si el cree que la dependencia en el es negativa. El puede sentir un sentimiento de fracaso y adaptarse hacindose ms ciego a los momentos cuando el esta influenciando el cliente a ser ms dependiente en si mismo. Segundo, el consultor puede desarrollar penetraciones correctas mucho antes que nadie pueda verlas. Clientes que estn ansiosos acerca de sus relaciones con el consultor, pueden usar lo que a ellos les parecen saltos salvajes de influencia como una razn vlida para inferir que el consultor esta tratando de presionarlos o avergonzarlos. Para resumir, la discusin precedente representa un modelo de consultor efectiva. Entre ms un consultor es capaz de (1) tener confianza en su filosofa de intervencin, (2) regresar minimamente bajo estrs, (3) entender y usar los ataques de los clientes constructivamente, y (5) invertir ambigedad con significado valido, mayor es la probabilidad que el va ayudar a reducir las fuerzas resistentes en la relacin y ayudar al cliente y a el mismo a aumentar las fueras de empuje hacia el cambio. Estas condiciones, en definitiva, aumentan la probabilidad de que el consultor experiencie el mismo, y sea visto por otros, como un consultor efectivo. El mayor xito va a tender a retroalimentar, y alterar, los ingresos. Va a tender a (1) reducir la discrepancia entre sus ideas y su comportamiento actual, (2) disminuir sus necesidades de y depender de poder formal, y (3) aumentar sus sentimientos de validacin acerca de sus intervenciones y cambiar filosofa. El xito tambin va tender a reducir sus preocupaciones acerca (1) la marginalidad de ser un consultor, (2) la prueba y error perpetuo, e (3) ignorancia acerca de su impacto sobre los clientes. Tanto estos tres factores, como los tres anteriores, la competencia del consultor en el uso apropiado del mecanismo de copia puede aumentar. Un proceso circular esta en accin, el cual debe llevar a un aumento de la efectividad del consultor. (Cuadro 6.4). Un consultor que es capaz de aceptar el comportamiento propio y de los clientes incluso bajo condiciones de estrs, va a tender a encontrar ms fcil crear relaciones con el cliente que pueda producir efectividad en comportamiento de intervencin. Estos comportamientos incluyen admitiendo, siendo abierto hacia y experimentando con ideas y sentimientos. El consultor se esfuerza por comunicar y ayudar a otros a comunicar ideas y sentimientos usando categoras observadas y minimizando atribuciones, evaluaciones y comentarios contradictorios.
Condiciones enfrentadas por un consultor Mundos discrepantes Marginalidad Perpetua desconfianza del cliente Retroalimentacin mnima sobre efectividad Cualidades necesarias de un consultor Confianza en la propia filosofa de intervencin Percepcin adecuada de realidad estresante Aceptacin de los ataques y desconfianzas del cliente Confiar en la propia experiencia de realidad Invirtiendo en ambientes estresantes con experiencias de crecimiento Comportamiento de un Consultor para Producir Efectividad

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Admitir, ser abierto hacia y experimentar con ideas y sentimientos Ayudar a otros a admitir, ser abiertos y experimentar con ideas y sentimientos Contribuir a las normas de individualidad, preocupacin y confianza Comunicar en categoras observadas, directamente verificables, con atribuciones mnimas, evaluacin y contradiccin interna. Cuadro 6.4 Proceso Circular para Aumentar la Efectividad del Consultor.

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