As Organizaes vistas como Mquinas As Organizaes vistas como Prises Psquicas

por Srgio Fernando Gomes Pinheiro

Sumrio. Elabora-se um resumo dos captulos 2 ( As organizaes vistas como mquinas) e 7 ( As organizaes vistas como prises psquicas) do livro Imagens da Organizao, de G. MORGAN. Realizase uma pequena concluso sobre os aspectos mais importantes retratados e idias desenvolvidas sobre os vrios temas. Palavras chave. G.Morgan, organizaes, mquinas, indivduo, prises psquicas, burocracia

A Mecanizao assume o Comando As Organizaes vistas como Mquinas

As mquinas agora influenciam virtualmente cada aspecto da nossa existncia. Enquanto elas aumentam, em muito o limiar das nossas habilidades produtivas, fizeram tambm muito mais , moldando quase todos os aspectos das nossas vidas. Na viso de muitos , a mecanizao trouxe principalmente ganhos elevados, transformando a humanidade de competidores com a natureza em senhores virtuais dela. Para outros, medida que constatam o alto preo do progresso mecnico em termos de transio de uma produo artesanal para outra industrial, o xodo da comunidade rural para os centros urbanos, a degradao geral do ambiente e a agresso da racionalidade sobre o espirito humanstico, ficam com uma viso de demncia humana. Seja qual for a viso, certo que permanece uma influencia das maquinas, que transformou radicalmente a natureza da actividade produtiva, deixando a sua marca na forma de pensar e imaginar dos homens atravs dos tempos. Os cientistas produziram interpretaes mecanicistas do mundo natural, filsofos e psiclogos articularam teorias mecanicistas da mente e do comportamento humano. Em nenhum lugar isso mais evidente do que na organizao moderna. A vida organizacional frequentemente monitorizada com a preciso de um relgio. Espera-se que as pessoas cheguem ao trabalho em determinada hora, desempenhem um conjunto predeterminado de actividades, descansem em horas marcadas e ento retomem as sua actividades at que o trabalho termine. Nas cadeias de refeies rpidas e organizaes de servios de muitos tipos, os seus empregados so frequentemente treinados para interagirem

com os clientes de acordo com um detalhado cdigo de instrues e so monitorizados quanto ao seu desempenho.

Mquinas, pensamento mecnico e surgimento da organizao burocrtica

As organizaes planeadas e operadas como se fossem mquinas so habitualmente chamadas de burocracias. Mas a maioria das organizaes so, at certo ponto, burocratizadas devido maneira mecanicista de pensamento que delineou os mais fundamentais conceitos de tudo aquilo que sejam as organizaes. Por exemplo, quando se fala de organizao, habitualmente se pensa num estado de relaes ordenadas entre partes claramente definidas que possuem alguma ordem determinada. Embora a imagem possa no ser explicita, fala-se de um conjunto de relaes mecnicas. Fala-se de organizaes como se fossem mquinas e, consequentemente, existe uma tendncias em esperar que operem como mquinas: de maneira mecanizada, eficiente, confivel e previsvel. ento, importante compreender como e quando se est enraizado numa forma de pensar mecanicista e como tantas teorias populares e ideias tidas como certas sobre a organizao apoiam esse tipo de pensamento.

As Origens da Organizao Mecanicista

As organizaes so instrumentos criados para se atingirem outros fins. Como efeito, ferramentas e instrumentos so dispositivos mecnicos inventados e aperfeioados para facilitar a realizao de actividades orientadas para um fim particular. Essa funcionalidade evidente nas prticas das primeiras organizaes . Todavia, com a inveno e proliferao das mquinas, particularmente durante a Revoluo Industrial na Europa e Amrica do Norte que os conceitos de organizao realmente se tronam mecanizados. Devido ao uso das mquinas, especialmente na

indstria, foi necessrio que as organizaes se adaptassem s exigncias das mquinas. Enquanto os tericos clssicos em administrao focalizavam a sua ateno no planeamento da organizao total, os administradores cientficos visavam o planeamento e a administrao de cargos individualizados.

Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente Fiscalize o desempenho do trabalhador

A teoria Clssica da Administrao: Planeamento das Organizaes Burocrticas

Os tericos clssicos estavam todos interessados em problemas prticos de administrao e procuraram sistematizar as suas experincias a respeito das organizaes de sucesso para que fossem seguidas por outros. A crena bsica do pensamento destes autores resgatada pela ideia de que a administrao seja um processo de planeamento, organizao, direco, coordenao e controle. Defendendo as bases de muitas tcnicas da moderna administrao. Caso esses princpios sejam implementados chega-se ao tipo de organizao que representa um padro de cargos precisamente definidos e organizados de maneira hierrquica atravs de linhas de comando ou de comunicao tambm precisamente definidas. As mudanas assim produzidas na estrutura organizacional assim produzidas, visaram a uma operao to precisa quanto possvel dentro de padres de autoridade. Este padres de autoridade servem como pontos de resistncia e coordenam actividades, restringindo-as em certas direces e encorajando em outras. Mais tarde os tericos da administrao clssica reconheceram a necessidade de conciliar os requisitos contraditrios da centralizao e da descentralizao para preservar uma flexibilidade apropriada nos diferentes sectores de grandes organizaes. Toda a crena bsica d teoria da administrao clssica e a sua aplicao moderna sugerir que as organizaes podem ou devem ser sistemas racionais que operam de maneira to eficiente quanto possvel.

Ao aplicar esse princpios, Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como meio de analisar e padronizar as actividades de trabalho. O efeito desta administrao cientifica no ambiente de trabalho tem sido enorme, aumentando muito a produtividade, enquanto acelera a substituio de habilidades especializadas por trabalhadores no qualificados. Os aumentos de produtividade tm sido atingidos com frequncia atravs de alto custo humano, reduzindo muitos trabalhadores a autmatos.

Foras e limitaes da metfora da mquina

Imagens ou metforas criam somente formas parciais de percepo. Tais factores encorajam a ver e compreender o mundo a partir de uma perspectiva, desencorajando a viso de outros aspectos. Ao considerar a organizao como um processo racional e tcnico, a imagem mecanicista tende no s a subvalorizar os aspectos humanos da organizao, como tambm a ver superficialmente o facto de que as tarefas enfrentadas pelar organizaes so, mais complexas, imprevisveis e difceis do que aquelas que podem ser desempenhadas pela maioria das mquinas. As foras e limitaes da mquina, enquanto uma metfora da organizao, so reflectidas nas foras da organizao mecanicista, na prtica. As organizaes funcionam bem quando os enfoques mecanicistas ressaltam sua utilizao, ou seja: Quando existe uma tarefa contnua a ser desempenhada; Quando o ambiente suficientemente estvel para assegurar que os produtos oferecidos sejam os apropriados; Quando se quer produzir sempre exatamente o mesmo produto; Quando a preciso a meta; e Quando as partes humanas da mquina so submissas e comportam-se como foi planejado que faam. As organizaes desta forma tm maior dificuldade de se adaptar a situaes de mudana porque so planeadas para atingir objectivos, e no para a inovao. Circunstncias de mudana pedem diferentes tipos de aco e de resposta. Flexibilidade e capacidade de aco criativa, assim, tornam-se mais importantes do que a simples eficcia. Torna-se mais importante fazer a coisa certa

Administrao Cientfica
Taylor defendia cinco princpios bsicos que podem ser condensados como se segue: Transfira toda a responsabilidade da organizao do trabalho do trabalhador para o gerente Use mtodos cientficos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho Seleccione a melhor pessoa para desempenhar o cargo, assim especificado

enquanto h tempo e de maneira suficientemente certa do que fazer bem, a coisa errada ou aquilo que certo tarde demais. Um conjunto final de problemas relaciona-se s consequncias humanas. O enfoque mecanicista da organizao tende a limitar, em lugar de activar o desenvolvimento das capacidades humanas, modelando os seres humanos para servirem aos requisitos da organizao em lugar de construir a organizao em torno dos seus pontos fortes e potncias. Ambos, empregados e organizaes, perdem a partir desse estado de coisas. Os empregados perdem oportunidades de crescimento pessoal, despendendo muitas horas por dia em trabalho que nem valorizam nem apreciam, enquanto as organizaes perdem contribuies criativas e inteligentes que a maioria dos empregados capaz de fazer, dadas as correctas oportunidades.

tambm a gerar maneiras de no ver e de eliminar a possibilidade de aces associadas a vises alternativas da realidade.

A organizao e o inconsciente
Uma completa compreenso do significado daquilo que feito e dito diariamente nos negcios precisa sempre levar em considerao a estrutura oculta e a dinmica do psiquismo humano. A base para este tipo de raciocnio dada por Sigmund Freud que afirma que o inconsciente criado medida que os seres humanos reprimem os seus desejos mais interiores e pensamentos secretos. Freud acreditava que, para viver em harmonia com os seus semelhantes, os homens devem moderar e controlar os seus impulsos e que o inconsciente e a cultura so, na verdade, dois lados de uma mesma moeda, dando formas manifestas e ocultas represso que acompanha o desenvolvimento da sociabilidade humana. O ponto comum entre todas as interpretaes a ideia de que os seres humanos vivem as suas vidas como prisioneiros das suas prprias histrias pessoais.

Explorando a Caverna de Plato As Organizaes Vistas Como Prises Psquicas

A idia de priso psquica foi explorada pela primeira vez na Repblica de Plato, atravs da famosa alegoria da caverna na qual Scrates estabelece as relao entre aparncia, realidade e conhecimento. A caverna representa o mundo das aparncias, enquanto a viagem ao exterior a conquista do conhecimento. As pessoas no dia-adia so enganadas por iluses, j que o modo pelo qual compreendem a realidade ilimitado e imperfeito. Fazendo um esforo para enxergar alm do superficial, as pessoas adquirem a habilidade de se libertarem do modo imperfeito de encarar as coisas. Entretanto, muitos de ns resistimos ou ento ridicularizamos os esforos de esclarecimento, preferindo permanecer na escurido do que enfrentar os riscos de exposio a um novo mundo que ameaa as antigas crenas. .

Organizao e Sexualidade Reprimida

Freud, acreditava que as crianas tipicamente se desenvolvem atravs de diferentes fases da sexualidade e que experincias difceis poderiam levar a variadas formas de represso que ressurgiriam disfaradas mais tarde na vida adulta. Conforme se observa no mundo das organizaes, torna-se cada vez mais possvel reconhecer as variadas maneiras pelas quais a sexualidade reprimida pode determinar as actividades do dia-a-dia. Impulsos sexuais e fantasias influenciam as polticas da organizao; comportamentos neurticos determinam atos compulsivos e outras formas de representao paranicas, masoquistas e compulsivas do ambiente e relaes de trabalho Estas influncias inconscientes esto com frequncia estreitamente ligadas s personalidades dos indivduos que fazem parte da organizao. importante porm reconhecer que o significado e as consequncias da sexualidade reprimida vo alm da personalidade do indivduo. Isto porque as empresas institucionalizam inquietaes inconscientes nas suas estruturas e culturas organizacionais. As organizaes no so condicionadas somente pelos seus respectivos ambientes; so tambm moldadas pelos interesses inconscientes dos seus membros e pelas foras inconscientes que determinam as sociedades nas quais elas existem.

A armadilha das formas assumidas de raciocnio

As organizaes e os seus membros podem ficar emaranhados em armadilhas cognitivas. Pressupostos falsos, crenas estabelecidas, regras operacionais sem questionamento e numerosas outras premissas e prticas podem combinar-se para formar pontos de vista muito estreitos do mundo que fornecem tanto uma base, como uma limitao para aces organizadas. Enquanto criam um modo de enxergar e sugerem uma forma de agir, tendem

Organizao e Famlia Patriarcal.

. As organizaes formais, tipicamente fundamentadas em caractersticas associadas com o sexo masculino na sociedade ocidental, tm sido historicamente dominadas por homens. Assim, os homens tm apresentado a necessidade de comportamento directo e agressivo. Enquanto mulheres, foram confinadas a papis que tendem a coloca-las em posio de subordinao. A abordagem burocrtica da organizao tende a fomentar as caractersticas racionais, analticas e instrumentais associadas com o esteretipo ocidental de masculinidade e a diminuir as habilidades tradicionalmente encaradas como sendo femininas, tais como intuio, educao e apoio por empatia. Neste processo, foram criadas organizaes em que, em mais de uma forma, se acha definido um mundo masculino no qual homens e mulheres que tenham comprado a briga disputam e combatem entre si por posies de direco como se fossem garanhes que competem pela liderana da manada.

Organizao, Sombra e Arqutipo

Arqutipos so estruturas de pensamento e de experincia talvez incorporadas na estrutura da psique, ou ento se referem a experincia herdada e se apresentam como um modelo a partir do qual a nossa compreenso do mundo organizada. O termo sombra era utilizado por Jung para se referir aos impulsos e desejos no reconhecidos ou indesejveis e ao outro lado do ego consciente, lado este que permanece em relao com o ego como um tipo de oposto submerso que, ao mesmo tempo, se esfora para se complementar com o ego. Assim, na sombra da organizao encontra-se todos os opostos reprimidos da racionalidade, que lutam para emergir e mudar a natureza da racionalidade que est sendo praticada. O esquema a seguir fornece uma boa ilustrao de como elementos reprimidos da psique podem representar habilidades e potenciais no utilizados pelo ser humano que, caso fossem activados, poderiam contribuir muito para a capacidade do indivduo de lidar com os problemas que deve enfrentar.

Organizao, Morte e Imortalidade

Ao nos juntarmos com outros para a criao da cultura composta por um conjunto de normas, crenas, ideias e prticas sociais compartilhadas, estamos tentando engajar-nos em algo mais duradouro do que ns mesmos. Ao criarmos sistemas de smbolos que nos permitem um engajamento em trocas significativas com outros, estamos tambm ajudando-nos a encontrar significado nas nossas prprias vidas. Embora durante tempos tranquilos possamos confrontar-nos com o fato de que vamos morrer, grande parte da nossa vida quotidiana vivida dentro da realidade artificial criada atravs da cultura. Esta iluso de realidade ajuda a disfarar o nosso medo inconsciente de que tudo seja altamente transitrio. Os artefactos da cultura podem ser compreendidos como sistemas de defesa que auxiliam a criar a iluso de que somos maiores e mais poderosos do que na realidade o somos. Pois, no de surpreender que as pessoas estejam to prontas a defender as suas crenas bsicas. Ao fazerem isso, ajudam a preservar o mito da imortalidade enquanto esto vivos. Esta perspectiva sugere que possvel compreender organizaes e muito do comportamento dentro delas em termos de uma busca da imortalidade. Ao criarmos organizaes, estamos criando estruturas de actividade que so maiores do que a vida e que, frequentemente, sobrevivem por geraes.

Pensamento SP IP Intuio Sensao SS IS Sentimento

SP: Indivduos com tendncias empricas que sentem e reflectem sobre o seu caminho na vida, fazendo julgamento e interpretaes que tomam por base dados brutos e analise lgica; SS: Indivduos que tambm tendem a prestar ateno aos dados fornecidos pelos sentidos, mas que chegam a julgamento em termos daquilo que sentem estar correcto, muito mais do em termos de anlise; IP: Indivduos que tendem a trilhar o seu caminho na vida pensando nas possibilidades inerentes a situao. As suas aces tendem a ser guiadas por ideias e discernimento em lugar de fatos; IS: Indivduos que tendem a ser guiados por uma combinao de discernimento e sentimentos que prestam ateno muito mais a valores do que a fatos.

Foras e Limitaes da Metfora da Priso Psquica

A metfora da priso psquica apresenta um conjunto de perspectiva para a explorao do significado oculto dos nossos mundos tidos como verdadeiros. A metfora nos encoraja a procurar fundo, para descobrir os

processos inconscientes e respectivos modelos de controle que aprisionam as pessoas em esquemas insatisfatrios de existncia. Ela nos fornece impulso para uma analise critica da organizao e da sociedade que pode permitir compreenso e lidar com o significado, bem como com as consequncias das nossas aces de um modo mais esclarecido. Utilizando a analogia de buraco negro, para metfora das prises psquicas, a dimenso invisvel da organizao que foi descrita como o inconsciente pode engolir e aprisionar as ricas energias das pessoas envolvidas no processo organizacional. Entretanto, a compreenso deste processo pode trazer consigo uma promessa: ser possvel liberar a energia escondida sob formas que promovem transformao criativa e acarretam a mudana, criando relaes mais integradas entre indivduos, grupos e organizaes e seus ambientes.

Concluso
Segundo G.Morgan, As organizaes so projectadas imagem das mquinas, esperando-se que os seus empregados se comportem essencialmente como se fossem mquina. Este pensamento tem vindo a ser posto em prtica, principalmente depois de Revoluo Industrial, onde as organizaes se adaptaram mais as exigncias das mquinas do que as exigncias das pessoas. Deste modo, as formas burocrticas monitorizam os processos de administrao tal como as mquinas monitorizam a produo, levando a uma mecanizao de quase cada aspecto da vida humana, levando os seus membros a adoptarem atitudes mecanicistas e no questionadoras limitando a capacidade de aco livre e a criatividade. Contudo, este modelo mecanicista apropriado para organizaes de produo que utilizem robs, se encontrem em ambientes simples e estveis, fabriquem o mesmo produto, as tarefas desempenhadas sejam claramente definidas, a preciso seja a meta e ainda que os operrios sejam submissos e comportem-se como o planeado, que no queiram pensar, nem aperfeioar as sua habilidades. Levando a uma maior produtividade, facilitando a produo em larga escala e no exigindo habilidades e profissionais qualificados. No entanto , estas organizaes tm maior dificuldade de se adaptar a situaes de mudana pois so projectadas para atingir objectivos e no para inovar. Apesar das organizaes serem realidades socialmente criadas por ns, estas construes acabam por exercer um poder e existncia prprias, levando a exercer um certo controlo

sobre os seus criadores. Esta metfora apresentada pelo autor, combina a ideia de que as organizaes so fenmenos psquicos, no sentido de serem processo conscientes e inconscientes que as criam e as mantm como tais, podendo as pessoas tornar-se prisioneiras de imagens, ideias, pensamentos e aces que esses processos acabam por gerar. Pressupostos falsos, crenas estabelecidas, regras operacionais sem questionamento podem formar pontos de vista muito estreitos do mundo que fornecem uma base e uma limitao para aces organizadas. Estes pontos de vista transformam-se em armadilhas, aprisionando as organizaes na sua prpria cultura. A sexualidade e a famlia, tambm tm interveno nas organizaes. Desta forma em muitas organizaes, os empregados consideram o trabalho como uma libertao para a sexualidade reprimida. Formas organizacionais burocrticas, com autoridade e hierarquia reflectem valores masculinos, enquanto que organizaes no burocrticas com educao, trabalho em grupo e abertura criativa reflectem valores femininos. As organizaes so tambm condicionadas pelos interesses inconscientes dos seus membros e pelas foras inconscientes que determina as sociedades nas quais elas existem. Elas possuem tambm, actividades maiores que a vida do ser humano, sobrevivendo por geraes. Esta imagem de imortalidade da organizao oferece ao ser humano um significado de permanncia justificando ao inconsciente a negao da sua morte. Utilizando a analogia de buraco negro, para metfora das prises psquicas, a dimenso invisvel da organizao que foi descrita como o inconsciente pode engolir e aprisionar as energias das pessoas envolvidas no processo organizacional. Entretanto, a compreenso deste processo pode trazer consigo uma promessa: ser possvel libertar a energia escondida sob formas que promovem transformao criativa e acarretam a mudana, criando relaes mais integradas entre indivduos, grupos e organizaes e seus ambientes. Esta viso de clausura acompanhada pela viso de liberdade.

Referncias
MORGAN. Gareth. Images of Organization, cap 2 e 7, Califrnia. Sage Publications Inc., 1986.