2010 CFO Study Español

El nuevo Integrador de Valor
Conclusiones del Global Chief Financial Officer Study
El presente estudio est basado en conversaciones mantenidas con ms de 1.900 Directores Financieros de todo el mundo.
Mark Loughridge Senior Vice President y Chief Financial Officer IBM Corporation
Carta del Director Financiero
Un mensaje para los CFOs

Durante los dos aos transcurridos desde nuestro ltimo estudio sobre los Directores Financieros (CFOs) de todo el mundo, ha surgido un nuevo contexto econmico que supone un gran reto para las empresas. Las presiones se han intensificado para los CFOs, pero con ellas han surgido igualmente nuevas oportunidades, especialmente la de redefinir la misin de la funcin financiera. Nuestro punto de vista en IBM es que los tiempos de incertidumbre siempre representan oportunidades para introducir cambios positivos que transformen las organizaciones, por lo que encuentro muy alentadores estos resultados, que demuestran que las principales empresas estn en vas de trazar un nuevo rumbo. Sus organizaciones financieras son extremadamente eficaces y han ampliado su capacidad para generar informacin empresarial relevante para responder a los nuevos retos y oportunidades planteados a travs de toda la empresa. Nosotros denominamos Integradores de Valor a estas organizaciones financieras. Los Integradores de Valor saben cmo gestionar la incertidumbre. En todas las medidas que hemos examinado aumento de los ingresos, EBITDA y retorno del capital invertido , sus empresas han superado a las dems. Lo consiguen, en gran medida, gracias a su excelencia a la hora de integrar informacin de toda la compaa, analizarla y convertirla en un activo competitivo: nueva inteligencia. Su conocimiento predictivo se aplica en toda la empresa, desde la planificacin estratgica hasta la optimizacin operativa y se utiliza para gestionar el riesgo, reducir costes y descubrir nuevas oportunidades. En pocas palabras, los Integradores de Valor han asumido un nuevo papel: ayudar a tomar toda clase de decisiones que afectan al conjunto de la empresa de un modo mejor, ms rpido y con mayor seguridad sobre los resultados deseados. Este es el potencial que hace posible un planeta ms inteligente: recibir informacin en un contexto complejo y voltil y crear conocimientos predictivos que otorguen a la compaa ventajas competitivas.
Sin embargo, nuestro estudio demuestra que existen demasiadas organizaciones financieras que todava han de aprovechar esta oportunidad... o cumplir sus propias expectativas. Durante casi una dcada, los CFOs han declarado que su ambicin es dedicar el tiempo que sus organizaciones invierten en actividades transaccionales a reas de mayor influencia relacionadas con el anlisis y el apoyo a la toma de decisiones. Desde 2003, no obstante, esta relacin ha permanecido invariable en su mayor parte y la funcin financiera contina dedicando la mitad de su tiempo al procesamiento de transacciones. Nuestros resultados muestran una creciente divisin: algunas organizaciones financieras alcanzan una eficacia y conocimiento sobresalientes, lo que se traduce en un buen rendimiento, mientras que muchas otras sufren una separacin cada vez mayor entre sus ambiciones bsicas y su capacidad para llevarlas a la prctica. Tengo la seguridad de que estas organizaciones financieras, as como las pioneras en adoptar un nuevo papel como Integradores de Valor, se beneficiarn en los prximos aos de las experiencias y conocimientos generados por los ms de 1.900 CFOs y lderes de la funcin financiera que han participado en este estudio. Deseo aprovechar esta oportunidad para agradecer a todos aquellos que han participado en el presente estudio su generoso apoyo.
Mark Loughridge Senior Vice President y Chief Financial Officer IBM Corporation
ndice
Resumen ejecutivo
6 11 19 25 39 49 58 60 61 62 63
Captulo Dos Captulo Tres Captulo Cuatro Captulo Cinco

Captulo Uno
Expectativas frente a ejecucin: Una distancia en aumento El efecto multiplicador: Eficacia y conocimiento El conocimiento genera valor La eficacia como punto de partida Convertirse en un Integrador de Valor
Cmo se realiz nuestro estudio Agradecimientos El mejor socio para un mundo en transformacin Notas y referencias Ms informacin
Resumen ejecutivo
Para los directores financieros, la reciente recesin econmica global ha sido un evento decisivo, aunque quiz no del modo que cabra prever. Sometidos a un atento escrutinio, los CFOs y sus organizaciones financieras han tenido que resolver urgentes problemas de adquisicin de capital, liquidez e ingresos. Sin embargo, la volatilidad e incertidumbre tambin les ha hecho partcipes de las conversaciones que han tenido lugar con ms frecuencia en los comits de direccin sobre previsiones, rentabilidad, gestin del riesgo y decisiones estratgicas relacionadas con cadenas de suministro, precios y produccin. El resultado es que los CFOs ejercen mucha mayor influencia sobre toda la empresa. Nuestro Global CFO Study de 2010 basado en las contribuciones de ms de 1.900 CFOs y lderes de la funcin financiera de todo el mundo confirma este cambio.1 Aunque la importancia de las responsabilidades bsicas la funcin financiera no ha disminuido en modo alguno, la atencin de los CFOs hacia el resto de las funciones de la empresa ha aumentado enormemente. O, dicho de forma ms sencilla, los CEOs y los consejos de administracin de las compaas confan en que sus CFOs sean la voz de la razn y del conocimiento basado en hechos. Por desgracia, nuestros resultados indican que la efectividad de la funcin financiera es reducida, especialmente en aquellas reas de responsabilidad e influencia ms amplias, en las que el xito de la compaa depende con frecuencia del asesoramiento del CFO. Ms del 45% de los CFOs sealan que sus organizaciones financieras no son efectivas en las reas de estrategia, gestin del riesgo, integracin de informacin y gestin de oportunidades, todas ellas aspectos recurrentes en nuestros estudios de 2005 y 2008. Con expectativas que crecen ms rpido que la efectividad, se incrementa la distancia en lo referente a las capacidades de ejecucin de la funcin financiera.
Resumen ejecutivo
Los Integradores de Valor salvan esa distancia Nuestro estudio, sin embargo, tambin destaca un aspecto positivo: un grupo de organizaciones financieras con una combinacin particular de capacidades que destaca con respecto a las compaas de su entorno. Estas organizaciones a las que denominamos Integradores de Valor son ms eficaces en todas las reas valoradas, con ventajas significativas a la hora de gestionar el riesgo, medir y supervisar el rendimiento empresarial y generar conocimiento a partir de la informacin integrada en sus compaas.
Eficacia de la funcin financiera
Integradores de Valor Asesores Operadores Certicadores
Conocimiento empresarial
No obstante, lo ms impresionante es que los Integradores de Valor han descubierto cmo obtener resultados empresariales sostenidos incluso en periodos de inestabilidad en los mercados. En todos los parmetros financieros que hemos examinado ingresos y resultados, balances, flujo de caja y medidas de eficacia operativa , sus empresas son las mejores (vase la Figura 1). Por lo tanto, qu distingue a este grupo excepcional?
Figura 1 Los Integradores de Valor obtienen mejores resultados regularmente. Sus empresas experimentan tasas de crecimiento anual compuesto (CAGRs) ms altas en beneficios antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin (EBITDA) e ingresos, as como un mayor retorno medio del capital invertido (ROIC).
>20x ms
11,3%
14,0%
49% ms
9,4%
12,1%
30% ms
9,3%
0,5%
EBITDA CAGR a 5 aos, 2004-2008

Integradores de Valor
Ingresos CAGR a 5 aos, 2004-2008
ROIC Media a 5 aos, 2004-2008
Todas las dems empresas
No son las capacidades individuales, sino su combinacin Los Integradores de Valor destacan en dos reas clave: eficacia financiera y conocimiento empresarial. Para reducir la complejidad de sus operaciones financieras, han implantado procesos comunes para la funcin financiera, como el uso directo de fuentes de datos en informes, y definiciones estandarizadas de datos y parmetros, como los componentes del margen bruto. La eficacia de la funcin financiera les hace contar con capacidad de crecimiento y ser giles y rpidos.
Resumen ejecutivo
Tambin disponen de slidas capacidades de conocimientos empresariales. Estos conocimientos les ayudan a promover la eficacia operativa, descubrir oportunidades de mercado, reaccionar antes y, en ltima instancia, predecir cambios en el entorno empresarial. Para conseguirlo, disponen de mayores niveles de integracin de informacin en toda la empresa, talento analtico capaz de colaborar eficazmente con la empresa y capacidades de anlisis ms desarrolladas, como planificacin y previsin integradas, planificacin de escenarios y modelado predictivo. Por s solas, cada una de estas capacidades ofrece ventajas en cuanto al rendimiento, pero juntas ofrecen mucho ms. Al hacer ambas cosas ejecutar sus actividades financieras bsicas eficazmente y proporcionar los conocimientos crticos que sus empresas necesitan desesperadamente , los Integradores de Valor ayudan a sus empresas a adoptar decisiones mucho mejores. Su rendimiento es la prueba. Para explicar cmo hemos llegado a estas conclusiones, los siguientes captulos versarn sobre:
Expectativas frente a ejecucin

La preparacin de la funcin financiera para un papel que se expande rpidamente
El efecto multiplicador
El incremento del rendimiento obtenido al combinar eficacia y conocimiento
El conocimiento genera valor

La lucha por el conocimiento empresarial y cmo las organizaciones refuerzan sus capacidades analticas
La ecacia como punto de partida

Por qu la eficacia de la funcin financiera es ahora ms importante que nunca y cmo alcanzarla rpidamente
Convertirse en un Integrador de Valor

De qu forma las organizaciones financieras pueden mejorar la capacidad de sus empresas para adoptar decisiones empresariales ms inteligentes
Expectativas frente a ejecucin:
Una distancia en aumento

La gran recesin global ha incrementado la importancia del papel de los CFOs en la empresa. Pero... estn preparados los CFOs y sus organizaciones nancieras para aprovechar esta oportunidad?
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ElmundoenelqueelCFOvive actualmenteesdiferente:los conocimientostcnicossobre contabilidadyanosontan importantes.Lafuncin financieradebeaproximarseala empresayasociarseconellapara alcanzarobjetivos.Tambindebe tenerlasuficienteconfianzaens mismacomoparacuestionarel procesodeadopcindedecisiones.
Paul Whelan, CFO, Telefnica O2 Irlanda
La crisis econmica global ha dejado marcas imborrables en empresas y gobiernos de todo el mundo. Los CFOs esperan que la volatilidad y la incertidumbre continen. Como confes un CFO de EE.UU.: Lo que ms temo del contexto econmico actual es que se desconoce cunto durar. De hecho, ms de dos terceras partes de nuestros encuestados creen que la ya intensa presin para reducir la base de costes de las empresas, adoptar decisiones ms rpidamente y ofrecer mayor transparencia en la informacin generada aumentar durante los prximos tres aos. Esta agitacin econmica y la constante incertidumbre han convertido a los CFOs tanto si sus organizaciones financieras estn preparadas como si no a convertirse en el centro de atencin. Es a ellos a quienes los lderes de la compaa, CEOs y consejos de administracin acuden en busca de respuestas. Un CFO de Canad lo resume perfectamente: En estos momentos el papel del CFO es el ms importante de la compaa. Las repercusiones de este cambio son bastante evidentes en los resultados de nuestro estudio. Ms del 70% de los CFOs proporcionan asesoramiento o desempean un papel esencial en la adopcin de decisiones en reas como la mitigacin de riesgos empresariales, innovacin del modelo empresarial y seleccin de parmetros clave que vinculen el rendimiento con la ejecucin de la estrategia (vase la Figura 2).
Expectativas frente a ejecucin: Una distancia en aumento
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Figura 2
Los CFOs participan en gran medida en decisiones que afectan a toda la empresa. Su in uencia va mucho ms all del control y supervisin tradicional de funcin financiera.
Gestin de la reduccin de costes de la empresa
45%
Seleccin de indicadores de rendimiento clave
44% 41% 50% 42% 26% 24% 19% 33% 72%
89% 88% 84% 83% 79% 78% 78%
47%
Gestin de activos de capital
34%
Gestin del riesgo
41%
Priorizacin de la asignacin de recursos
53%
Planicacin de ingresos estratgicos
54%
Innovacin del modelo empresarial
59%
Estrategia de gestin de la informacin
39%
Asesor (p.ej., ofrece anlisis y conocimientos)
Responsable de las decisiones (p.ej., crear un plan)
La ampliacin del mbito de la funcin financiera tambin se refleja en las prioridades de los CFO. Cuando se les pide que clasifiquen la importancia de diversas actividades, los CFOs citaron la contribucin a la estrategia empresarial como la ms importante. Durante los ltimos cinco aos, la importancia de todas las actividades orientadas al conjunto de la empresa ha aumentado, espectacularmente en algunos casos (vase la Figura 3). Como seala un lder de una compaa de la India: La recesin ha subrayado realmente la necesidad de que la funcin financiera tenga un mayor conocimiento de la empresa.
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Figura 3
Entre los CFOs, el enfoque en la empresa ha aumentado considerablemente en apenas cinco aos. Ms del 70% de los CFOs consideran actualmente que sus actividades enfocadas a toda la empresa son muy importantes o crticas. 85% 69% 61% 56% 80% 80%
77%
73%
93% de
40%
incremento
109% de
35%
incremento
2010 2005
Medicin/ monitorizacin del rendimiento empresarial
Contribucin la estrategia empresarial
Promover la reduccin de costes en la empresa
Apoyar/ gestionar/mitigar el riesgo empresarial
Promover la integracin de la informacin en toda la empresa
Dentro de la agenda de la funcin financiera, dos actividades la integracin de la informacin y la gestin del riesgo destacan especialmente. Desde 2005, la importancia de integrar la informacin ha aumentado en ms del doble, reflejando el crecimiento exponencial del volumen y velocidad de la informacin en las empresas actuales. En palabras de un CFO de China: Si de m dependiera, la integracin de la informacin sera mi prioridad nmero uno. Por desgracia, actualmente existen demasiadas barreras en las TI y las unidades de negocio.
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Una informacin integrada es importante porque es la fuente de un mayor conocimiento comercial. Para desarrollar el conocimiento del negocio en profundidad que sus crecientes obligaciones requieren, la funcin financiera debe disponer de informacin integrada, tanto financiera como operativa. A travs de sus prioridades, los CFO no solamente reconocen el grave y creciente problema de la gestin de la informacin, sino tambin su responsabilidad a la hora de ayudar a solucionarlo. La atencin de los CFOs no solamente se dirige a integrar la informacin sino, en ltima instancia, a comprender qu parmetros o indicadores corresponden a cada resultado y, en mayor medida, cul es la informacin con la que es necesario contar semanalmente, a diario, cada hora y en tiempo real. Esencialmente, se trata de gobernar proactivamente los datos, gestionando formalmente la informacin importante y determinando la responsabilidad de su exactitud. Entre los CFOs, gestionar el riesgo empresarial tambin atrae casi el doble de atencin que en 2005. No se trata de una reaccin reciente. Ya en nuestro estudio de 2008, los CFOs reconocieron graves carencias en la gestin del riesgo.2 Dos de cada tres compaas cuyos ingresos superaban los 5.000 millones de dlares haban sufrido incidencias de riesgos materiales durante los tres aos anteriores. De stas, el 42% admiti que no estaban preparadas. Creemos que este gran aumento de la importancia de la gestin del riesgo queda demostrado una vez ms por la expansin de las competencias de los CFOs. Los lderes de las reas financieras ya no prestan atencin nicamente al riesgo financiero, sino que se implican cada vez ms en la mitigacin del riesgo corporativo en todas sus formas: estratgico, operativo, geopoltico, legal o medioambiental. Todas las formas de riesgo tienen, en ltima instancia, consecuencias financieras, razn por la que es esencial que los CFOs participen en la gestin del riesgo.
Lafuncinfinancieratienems xitocuandoconoceloquesucede realmenteenlaorganizacin, puedecomunicaresteconocimiento eficazmenteyestenposicinde ejercersuinfluenciadondesea necesario.

Giulio Terzariol, CFO, Allianz Life Insurance Company of North America
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Es indudable que las demandas impuestas sobre la funcin financiera se expanden rpidamente. Sin embargo, de acuerdo con la valoracin realizada por los propios CFOs de sus organizaciones financieras, su efectividad es insuficiente en aquellas reas orientadas a la empresa (vase la Figura 4). Al continuar aumentando estas demandas, la pregunta clave pasa a ser: Cmo puede el rea financiera salvar la creciente distancia entre las expectativas y la ejecucin?
Figura 4
La eficacia pierde frente a la importancia. La funcin financiera muestra diferencias sustanciales en general, pero especialmente en actividades crticas para toda la empresa.
Diferencia
Funciones bsicas de la funcin nanciera Desarrollo del personal en la organizacin nanciera Mejora continua de los procesos nancieros Refuerzo de programas de conformidad y controles internos Promover la reduccin de costes en la funcin nanciera
35% 28% 16% 9%
Impulsar la integracin de informacin en toda la empresa Orientacin hacia la empresa Contribuir a la estrategia empresarial Apoyar/gestionar/mitigar el riesgo empresarial Medir/monitorizar el rendimiento empresarial Promover la reduccin de costes en la empresa
34% 28% 26% 23% 21%
20%
Efectividad Importancia
40%
60%
80% 100%
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Reexionar para avanzar

Por el Dr. John Percival, Profesor Adjunto de Finanzas The Wharton School, Universidad de Pennsylvania Es evidente que hoy en da se empuja a los CFOs en dos direcciones diferentes. Por un lado, se les pide que miren hacia delante; por el otro, sin embargo, se les exige que proporcionen informacin de calidad sobre el pasado. Las empresas afrontan problemas complejos en relacin con su crecimiento y el futuro. Los CFOs desempean un papel importante al sentarse en una mesa con otros altos directivos de la corporacin o unidad de negocio y proporcionar informacin y perspectivas financieras imprescindibles para la futura direccin estratgica de la empresa. Al mismo tiempo, en un mundo post-Sarbanes-Oxley, es esencial reforzar la importancia de proporcionar informacin financiera transparente y de calidad para evaluar lo sucedido en el pasado. Al mirar adelante, las empresas sienten que se les pide que elijan entre crecimiento o mrgenes. Es crtico que la funcin financiera transmita que es importante obtener tanto crecimiento como mrgenes, pese a que los negocios se hacen ms genricos. Cuando las empresas inician procesos como la planificacin de escenarios para intentar identificar futuras oportunidades, los CFOs deben colaborar con la alta direccin para ayudarle a comprender cules de esas oportunidades tienen mayor sentido financiero para la compaa. Otras compaas descubrirn y perseguirn las mismas oportunidades. Los CFOs han de ayudar a aislarlas cuando exista una posibilidad creble de hacerse con una ventaja competitiva que permita a la empresa ganar ms que el coste del capital.
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El efecto multiplicador:
Ecacia y conocimiento
Individualmente, la ecacia de la funcin nanciera y el conocimiento empresarial ofrecen diferentes ventajas a las empresas. Pero... Qu sucede si se combinan?
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Nuestratareaesorientarala empresaparaqueadoptedecisiones oportunasenfuncindelriesgo, proporcionndoleaccesoala informacinrelevanteadecuaday anlisisbasadosenconocimientos.

Mark Buthman, CFO, Kimberly Clark Corporation
El anlisis de las respuestas de los CFOs y las medidas financieras objetivas de las empresas nos llevan a dos capacidades primarias que estn estrechamente asociadas con un rendimiento excepcional:
La eficacia de la funcin financiera: el grado de estandarizacin de procesos y datos en finanzas. 3 El conocimiento empresarial: el nivel de madurez del talento, tecnologa y capacidades analticas del rea financiera dedicadas a promover la optimizacin, la planificacin y el conocimiento predictivo.4
Estos resultados refuerzan an ms nuestra investigacin anterior. Los Global CFO Studies de 2005 y 2008 demostraron que una mayor adopcin de estndares y un conocimiento empresarial ms slido ayudan a mejorar la efectividad de la funcin financiera y el rendimiento general de la empresa. Sin embargo, uno de los aspectos ms fascinantes del estudio de este ao emergi al observar la interrelacin entre estas dos capacidades. Al segmentar a nuestros encuestados siguiendo estas dos dimensiones, pudimos examinar el efecto que tiene sobresalir en una o ambas reas. La segmentacin dio como resultado cuatro perfiles financieros: Certificadores, Operadores, Asesores e Integradores de Valor. Al compararlos, surgi un contraste muy llamativo en nuestro anlisis financiero (vase la Figura 5). En cada una de las medidas financieras examinadas incluyendo balances, beneficios y prdidas y flujo de caja las empresas de los Integradores de Valor superaban a las dems. Las diferencias en el crecimiento sostenido de EBITDA son especialmente grandes. Sin embargo, ms importante que la diferencia de rendimiento en cualquiera de las medidas es el hecho de que los Integradores de Valor eran los mejores en todas ellas.
El efecto multiplicador: Eficacia y conocimiento
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Figura 5
Las empresas de los Integradores de Valor son mejores en todas las medidas financieras. Muestran un crecimiento particularmente marcado en EBITDA, que fue el parmetro ms frecuentemente citado por los encuestados como uno de sus dos principales parmetros financieros.
EBITDA CAGR a 5 aos, 2004-2008 Ingresos CAGR a 5 aos, 2004-2008 ROIC Media a 5 aos, 2004-2008
Cuatro perles de Finanzas

Certicadores Registro de datos Control Mltiples versiones de la verdad Operadores Atencin a las operaciones financieras Suministro de informacin Interpretacin del rendimiento
11,3%
Ecacia de Finanzas
14,0%
9,8% 10,2%
12,1%
3,9%
-2,1%
-0,1%
9,0%
9,3%
7,8%
11,6%
Asesores Atencin a los anlisis Ejecucin deficiente Datos fragmentados
Conocimiento empresarial
Debido a que existen numerosos factores que pueden influir en los resultados financieros, no nos atrevemos a asegurar que exista un vnculo causal entre las prcticas del rea financiera y el rendimiento empresarial general. Sin embargo, nuestros resultados sugieren que la eficacia de la funcin financiera y el conocimiento empresarial marcan la diferencia. Dado que los Integradores de Valor disfrutan de una representacin proporcional entre las diversas dimensiones de nuestra muestra de datos, creemos que su rendimiento es seal de mejores prcticas y no nicamente consecuencia del sector, geografa o tamao. Sus operaciones financieras reflejan una filosofa corporativa dominante que promueve la integracin entre funciones para adoptar decisiones ms inteligentes que lleven a una mejora del rendimiento general. Los Integradores de Valor sortean mejor la incertidumbre Adems de contribuir a un mejor rendimiento financiero, los Integradores de Valor tambin ayudan a sus compaas a gestionar mejor la incertidumbre. El 75% de los Integradores de Valor aseguran que sus compaas se anticipan y responden bien a los factores externos;
Integradores de Valor Optimizacin del rendimiento Conocimiento predictivo Gestin de riesgos empresariales Adopcin de decisiones empresariales
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Podemosanticiparnosyresponder eficazmenteporquecontamoscon unabase.Lafuncinfinanciera formapartedelaempresayesun departamentodeamplioalcance, loquepermitemejorarlosprocesos ensutotalidadygarantizarsu integridadycontrol.

Iain Macdonald, Group Deputy CFO, BP
solamente el 62% de los Asesores y el 56% de los Operadores demuestran la misma confianza. De hecho, los Integradores de Valor son ms efectivos en las nueve dimensiones de la agenda de la funcin financiera, tanto en sus reas bsicas de responsabilidad como, especialmente, en actividades estratgicas que afectan a toda la compaa (vase la Figura 6). Promover la integracin de la informacin es un factor importante, y probablemente una de las principales razones por las cuales los Integradores de Valor son tan efectivos en otras reas. Para satisfacer la demanda de gestin del riesgo global para toda la empresa o la optimizacin empresarial completa, integran la informacin y utilizan sus capacidades analticas para obtener conocimientos a partir de ella. Los Integradores de Valor tambin se distancian considerablemente en el rea de la gestin del riesgo. Ocho de cada diez Integradores de Valor afirman prestar mucha o muchsima atencin a los riesgos al ayudar a sus empresas a adoptar decisiones.
Figura 6
Los Integradores de Valor tienen mejor rendimiento en toda la agenda financiera. Muestran una ventaja considerable en integracin de la informacin y gestin del riesgo.
Promover la integracin de la informacin en la empresa Medir/supervisar el rendimiento empresarial Desarrollo del personal en la organizacin nanciera Contribuir a la estrategia empresarial Mejora continua de los procesos nancieros Apoyar/gestionar/mitigar el riesgo empresarial Promover la reduccin de costes la funcin nanciera Promover la reduccin de costes en la empresa Reforzar los programas de cumplimiento y controles internos 0%
Certicadores (base de referencia) Operadores Asesores Integradores de Valor
20% 40% 60% 80% 100% 120%
Porcentaje de efectividad sobre la base de referencia
El efecto multiplicador: Eficacia y conocimiento
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Solamente seis de cada diez Asesores y Operadores conceden la misma importancia a la gestin del riesgo. No es por coincidencia que los Integradores de Valor confen ms en la informacin externa como los indicadores econmicos y la inteligencia competitiva en sus procesos de decisin. Comprenden que una visin aislada del riesgo ya no es suficiente en un mundo cada vez ms interconectado. Otra rea en la que los Integradores de Valor disfrutan de gran ventaja es en la mejora continua de los procesos. Los Integradores de Valor promueven la estandarizacin de procesos como el ciclo pedido/cobro. Los hechos basados en el conocimiento les guan en la optimizacin de los resultados de los procesos, que en el ejemplo anterior seran una mejor gestin y previsin de efectivo. El nico elemento de la agenda en el que alguno de los dems grupos se aproxima a los Integradores de Valor es en el rea de desarrollo del talento. Al igual que los Integradores de Valor, los Asesores invierten en construir las habilidades necesarias para generar conocimiento empresarial. Una efectividad excepcional en toda la agenda otorga a los Integradores de Valor una enorme credibilidad dentro de sus empresas. Su consejo tiene ms peso. Sus contribuciones son ms estratgicas. Estn en la mejor posicin para ejercer su influencia.
Lafuncinfinancieradebeampliar supapelasesoryaportarmsvalor. Elcontrolylaexactitudson imprescindibles,perodebemos trabajarmenoscondatosymscon anlisisyconocimientos.

Phil Coffey, CFO, Westpac Banking Corporation
La combinacin marca la diferencia

Indudablemente, la funcin financiera puede ganar en eficacia imponiendo los mismos procesos financieros e interpretacin de los datos en todas las unidades de negocio y regiones y llevando a toda la compaa a una plataforma financiera comn. Sin embargo, si el rea financiera nicamente proporciona informacin financiera pero no conocimiento empresarial, menoscaba su influencia. Por el contrario, utilizando sofisticadas capacidades analticas empresariales y el talento necesario para interpretar y utilizar la informacin de mltiples funciones, el rea financiera puede ayudar a evaluar y mejorar el rendimiento empresarial. Pero si los datos subyacentes son cuestionables por haber empleado mtodos incoherentes para capturarlos o definirlos , no podr confiarse en ese conocimiento y el tiempo perdido en investigarlos y reconciliarlos significa que se dedicar menos tiempo a analizarlos y actuar a partir de los resultados.
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La necesidad de conocimiento empresarial ha aumentado mucho ms rpido que la capacidad de la funcin nanciera para producirlo. Qu se necesita para que el rea nanciera pase de proporcionar informacin nanciera a proporcionar asesoramiento empresarial?
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Elanlisisempresarialesunade nuestrasiniciativasdelrea financieramsimportantes. Debemoscontarconelpersonaly lasherramientasadecuadasy colaborarestrechamenteconla empresa.

Mike Newman, CFO, Office Depot
Si los lderes todava albergaban alguna duda sobre la necesidad del conocimiento empresarial y los datos financieros y operativos integrados necesarios para producirlo , el nuevo escenario las ha disipado. Empresas y gobiernos necesitan anlisis de datos ms avanzados, planificacin de escenarios e incluso capacidades predictivas para afrontar la creciente complejidad, incertidumbre y volatilidad y, en ciertas regiones, un crecimiento sostenido menor. La presin es evidente para toda la alta direccin de las empresas. Ocho de cada diez CEOs creen que sus organizaciones estn siendo bombardeadas con cambios externos que muchas de ellas encuentran difcil afrontar.5 Los directores de cadena de suministro citan la visibilidad completa de toda la cadena de valor y la gestin del riesgo como sus dos principales retos empresariales.6 Ms del 80% de los CIOs consideran la inteligencia y analtica empresarial como sus iniciativas ms importantes para mejorar la competitividad de la compaa.7 Desde todos los ngulos, la empresa demanda conocimientos ms amplios, profundos e inmediatos y, ahora ms que nunca, esta demanda recae sobre el rea financiera (vase la Figura 7). Simultneamente, hay ms datos disponibles que nunca antes. Fluyen desde diversas fuentes, incluyendo redes externas, un nmero cada vez mayor de dispositivos inteligentes en toda la cadena de valor incrementando la automatizacin de los procesos. Una parte significativa de estos datos tienen implicaciones financieras y terminarn en forma consolidada o detallada en el rea financiera. Esto representa una gran oportunidad para esta funcin. Con las capacidades analticas adecuadas, que abarcan procesos, tecnologa y talento, en el rea financiera puede convertir esta abundancia de informacin financiera y operativa en conocimientos empresariales. Una sofisticada analtica
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puede ayudar al rea financiera a descubrir correlaciones entre piezas de informacin sin relacin alguna aparente y encontrar pautas casi imposibles de detectar manualmente. Adecuadamente equipada, la funcin financiera puede contribuir a crear un valor empresarial considerable. En muchos aspectos, la capacidad de persuasin del rea financiera como asesor estratgico depende de contar con capacidades de conocimiento empresarial superiores. Como seala un CFO de Filipinas: No se trata solamente de sumar nmeros, sino de situarlos dentro de un contexto ms amplio que les haga ms relevantes para la decisin en cuestin.
Figura 7 Finanzas debe proporcionar conocimientos sobre el pasado y el futuro. Como demuestran estos ejemplos, el conocimiento empresarial ayuda a los lderes a optimizar partiendo del rendimiento anterior y adoptar decisiones estudiadas sobre el futuro.
Preguntas clave
Qu ha sucedido? Cuntas veces, con Dnde reside exactamente Qu suceder luego? Qu pasa si estas
el problema?
Por qu sucede esto? Qu debe hacerse?
qu frecuencia?
tendencias continan? u oportunidades?
Cules son los riesgos
Retrospectiva
Balance, prdidas y
Visin actual
Rentabilidad de clientes,
Visin de futuro
Previsin de liquidez Planicacin y previsin
ganancias y estado del ujo de caja de ingresos y costes
productos y mercados
Anlisis de la variacin
Optimizacin del gasto Anlisis del capital
basadas en escenarios
Apoyo a las decisiones
de trabajo
de inversin estratgica
Creacin de modelos
Precios del mercado,
cliente y canal
Efectividad de las cadenas
de ventas y suministro
predictivos y de comportamiento basados en volatilidad y riesgos
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Carencias en las capacidades de conocimiento empresarial
Loscambiosnormativosypolticos puedenproducirse arbitrariamenteyencualquier momentoparalascompaas multinacionales,loqueafecta considerablementealaejecucin delaestrategia.Enconsecuencia, laplanificacindebebasarseen escenarios,concapacidadpara adaptarserpidamente.
Markus Kistler, CFO - North Asia and China, ABB
A pesar de la creciente importancia de desempear un papel ms amplio en la empresa, la efectividad de la funcin financiera todava es insuficiente (vase la Figura 8). Hemos hecho lo necesario para estar medio paso por delante de la empresa, observa un CFO estadounidense, pero con la velocidad de cambio actual, medio paso no es suficiente. En trminos de supervisin del rendimiento empresarial, los CFOs creen que sus organizaciones hacen un buen trabajo a la hora de proporcionar parmetros de alto nivel, pero carecen de capacidad para profundizar en ellos. Tambin hablaron de la necesidad de que la gestin del rendimiento empresarial sea ms proactiva. Debemos crear sistemas de alerta temprana que incrementen el grado de control del negocio, afirma un CEO de Suecia. Aunque los CFOs consideraron que contribuir a la estrategia de la empresa era lo primero cuando se les pregunt qu era para ellos lo ms importante, slo la mitad consideraba que sus organizaciones financieras eran eficaces en esta rea. Muchos CFOs creen que sus organizaciones se encuentran ms cmodas en retaguardia que en vanguardia. Como admite un CFO de Japn: Nuestra organizacin financiera vive el momento actual. No est acostumbrada a las previsiones. Otro lder de la funcin financiera de la industria logstica expone el problema de esta forma: El rea financiera debe pasar de preguntarse qu podemos hacer operativamente a qu deberamos hacer... Es una pregunta muy diferente. Por ejemplo, se nos da muy bien promover la excelencia operativa, pero no tanto el comprender la elasticidad de la demanda y la disposicin de nuestros clientes a pagar. Esto sugiere que el rea financiera necesita comprender mejor la interaccin de los parmetros operativos de varias funciones, como la cadena de suministro, ventas y marketing y otras reas, e incorporar los planes de venta y de operaciones en las previsiones financieras.
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Figura 8
La efectividad es insuficiente en reas que demandan un conocimiento amplio. En general, el rea financiera considera que la importancia de las actividades destinadas a toda la empresa es mayor que su eficacia real en stas.
Promover la integracin de la informacin en toda la empresa
73% 39%
Contribuir a la estrategia empresarial
34% de diferencia 28% de diferencia 26% de diferencia

85%
80% 52%
Apoyar/gestionar/mitigar el riesgo empresarial
77% 51%
Medir/supervisar el rendimiento empresarial
62%
Promover la reduccin de costes en la empresa
23% de diferencia 21% de diferencia
80% 59%
Importancia Efectividad
30
Aunque casi tres cuartas partes de los CFOs creen que la gestin de riesgos es muy importante o esencial, solamente la mitad opina que sus organizaciones la abordan eficazmente. Como describe un CFO de EE.UU.: Necesitamos mejorar la comprensin y gestin de los riesgos operacionales. Nuestro Consejo de Administracin nos pregunta sobre nuestros procesos de gestin del riesgo, y tambin las agencias de calificacin estudian a su vez este aspecto. Entre las carencias de la funcin financiera, la mayor reside en el rea de integracin de la informacin. Como habilitador de prcticamente todas las reas de conocimiento comercial, la informacin integrada es indiscutiblemente importante. Sin embargo, al mismo tiempo, las respuestas de los CFOs demuestran lo difcil que resulta conseguirlo. Construir capacidades de conocimiento empresarial en menos tiempo Al examinar las prcticas de las organizaciones financieras, tres factores principales demostraron tener la mxima influencia para posibilitar el conocimiento empresarial: estndares para datos no financieros, produccin automtica de parmetros clave y habilidades de anlisis empresarial. Estndares para datos no financieros Las organizaciones financieras con capacidades de conocimiento empresarial ms slidas comprenden que adoptar mejores decisiones que afecten a varias funciones depende de utilizar el mismo lenguaje en toda la empresa (vase la Figura 9). Por ejemplo, las unidades de negocio deben coincidir en las definiciones de segmentos de clientes, productos y canales.
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Figura 9
El conocimiento empresarial depende de una definicin comn para los datos operacionales. Un gran porcentaje de las organizaciones financieras eficaces define los datos no financieros de forma homognea para toda la empresa.
Organizaciones con capacidades de conocimiento slidas
53%
Sin capacidades de conocimiento slidas
35%
51% ms
Un lder financiero de Canad confes las consecuencias que conlleva no contar con tales estndares: No nos va muy bien gestionando nuestra lista de oportunidades comerciales. No tenemos procesos estndares y el personal de ventas interpreta los datos de forma distinta. Para construir conocimientos fiables, es necesario definir y capturar de modo uniforme los datos de las fuentes tanto financieros como de otra clase en todas las unidades de negocio. En palabras de un CFO de la industria sanitaria: Si no es posible creer en los datos, cmo vamos a creer en los anlisis?.
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Produccin automtica de parmetros clave Las organizaciones financieras con mayores capacidades de conocimiento empresarial producen con ms frecuencia sus propios parmetros financieros y operacionales clave las medidas crticas que impulsan el rendimiento empresarial de forma automtica (vase la Figura 10). Por ejemplo, en lugar de consolidar manualmente la informacin sobre la demanda de los clientes de toda la empresa, las previsiones se crean automticamente a partir de los datos de los sistemas de la cadena de suministro. Esta clase de automatizacin ofrece informacin vital a los responsables de adoptar decisiones ms rpidamente, lo que les proporciona ms tiempo para analizarla, investigarla y actuar. Adems, impone estndares y uniformidad gracias a la aplicacin sistemtica de las reglas de la empresa en datos y clculos, haciendo posible obtener una sola versin de la verdad.
Figura 10
La automatizacin acelera el conocimiento comercial. Un porcentaje superior de organizaciones inteligentes obtienen sus mediciones financieras y operativas en su mayor parte de forma automatizada.
Parmetros nancieros automatizados Organizaciones con slidas capacidades de conocimiento
73%
Sin slidas capacidades de conocimiento
57%
Parmetros operativos automatizados Organizaciones con slidas capacidades de conocimiento
28% ms 42% ms
61%
Sin slidas capacidades de conocimiento
43%
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Sin embargo, la automatizacin no puede compensar un proceso defectuoso. Tenemos software de planificacin, explica un CFO de Suecia, pero no lo utilizamos correctamente. Todava no tenemos un proceso de planificacin comn. Para capitalizar la mayor automatizacin y la sofisticacin de los anlisis, las organizaciones financieras tambin necesitan acordar estndares para los procesos de apoyo a las decisiones, como fuentes de informacin, definiciones de datos, flujo de procesos, alertas del panel del cuadro de mandos e informes y anlisis ad hoc versus informacin y anlisis predefinidos. La automatizacin tampoco puede compensar un escaso conocimiento de la empresa. La funcin financiera debe definir el origen e impulsores del valor y el riesgo en toda la empresa y colaborar con las unidades funcionales y de negocio para definir las relaciones causales que hay detrs de los parmetros bsicos. Basndose en estas definiciones, las distintas reas de toda la empresa pueden determinar posteriormente qu informacin debe tener cada persona y en qu momento. El rea financiera no solamente debe evaluar los parmetros internos, sino tambin conocer adecuadamente las medidas de mercado externas y la regulacin, tanto a gran como a pequea escala, evaluando su impacto sobre los parmetros operativos y financieros bsicos. Habilidades de anlisis empresarial Prestar atencin al conocimiento empresarial suele implicar un cambio considerable en las habilidades y conocimientos de las personas que desempean sus servicios en el rea financiera. Como reconoce un CFO de Blgica: Los conocimientos de nuestros empleados ya no son vlidos para las nuevas tareas, que incluyen ms actividades de anlisis y gestin y control del riesgo. La funcin financiera necesita empleados con los conocimientos comerciales y analticos que se precisan para interpretar resultados y desarrollar un asesoramiento relevante, pero tambin slidas habilidades interpersonales para comunicar recomendaciones e influir de modo efectivo en las decisiones empresariales. Adems, estas habilidades, sumamente difciles de encontrar, generalmente cuestan ms. Entre nuestros encuestados, ms de un 54% de las organizaciones financieras con slidas capacidades de conocimiento empresarial indican que equilibrar la necesidad de habilidades de alto valor con el coste de stas es un factor crtico a la hora de crear sus equipos.
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Establecer relaciones dentro de la empresa

Por el Dr. John Percival, Profesor Adjunto de Finanzas The Wharton School, Universidad de Pennsylvania El CFO moderno debe ser un estratega, pero no un generalista. En las discusiones estratgicas, el valor que aporta el CFO es la perspectiva financiera. El CFO debe ser un elemento clave en el proceso de formular la estrategia pero, sobre todo, un asesor de confianza en el proceso de ejecutarla. A la hora de discutir las implicaciones de la formulacin y ejecucin de la estrategia, los CFOs deben realizar el anlisis financiero de forma que resulte comprensible para sus colaboradores en otros campos y presentar los resultados de modo que contribuyan positivamente a las discusiones en lo referido a los mltiples factores que afectan a los resultados financieros deseados. El anlisis financiero debe generar una discusin constructiva en relacin con los factores de xito y riesgo claves. El CFO debe manifestar si la estrategia propuesta tiene sentido financiero y comunicar esa opinin de forma profesional y til. Su tarea no consiste en decir no. Es esencial que el CFO y el lder de la unidad de negocio desarrollen un vnculo que permita al primero cuestionar constructivamente si la estrategia y visin del lder de negocio tienen sentido desde el punto de vista financiero. Para que esto suceda, el lder debe considerar al CFO como un asesor de confianza con valiosas perspectivas financieras. Es ms probable que este vnculo se forme cuando el CFO realiza el anlisis de una forma que no resulte complicada, confusa y amenazadora, sino informativa y constructiva. El anlisis debe ser lo ms sencillo posible y concentrarse en los factores clave que ms influyen en el xito o el fracaso de la estrategia.
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Caso real
Malt-O-Meal: Mejor rendimiento mediante parmetros estratgicamente coordinados
Fundada en 1919, la Malt-O-Meal Company, con sede en Minneapolis, es una de las empresas de cereales que ms rpidamente crecen en EE.UU. En su constante bsqueda de mejoras, Malt-O-Meal decidi en 2007 promover un cambio de comportamiento, concentrando la atencin de los empleados en un conjunto comn de objetivos por medio de una completa metodologa de gestin del rendimiento empresarial (BPM). Comenz por arriba, con el apoyo unnime del CEO y su equipo, que disearon un cuadro de mando adaptado a la estrategia de la compaa. Malt-O-Meal distribuy sus medidas BPM ms importantes por toda la organizacin en cuadros de mando especficos para cada equipo. Para la coordinacin entre funciones, la compaa estableci varios cuadros de mando compartidos que abarcaban a varios equipos y estaban orientados hacia resultados mutuamente beneficiosos. Estos parmetros se calculan empleando datos operativos obtenidos de las funciones de toda la organizacin. En la actualidad, Malt-O-Meal produce cuadros de mando automatizados para ms de 100 equipos y personas a travs de un sistema central; ha establecido lo que denomina una ventanilla nica de informacin BPM. Completamente coordinada desde la direccin hasta la planta de produccin, Malt-OMeal gestiona su rendimiento con mucha mayor precisin y velocidad. Sus empleados saben que se espera de ellos. Los directivos disponen de informacin oportuna y fiable para adoptar mejores decisiones. Las plantas de produccin, por ejemplo, tienen parmetros de medicin de la eficacia de la produccin y alertas y los equipos pueden emprender actuaciones correctoras cuando sea necesario. La compaa utiliza estos datos en su planificacin, previsiones y presupuestos, por lo que los recursos se asignan a iniciativas acordes con los objetivos corporativos. Los siguientes pasos de Malt-O-Meal incluyen acelerar el ciclo de retroalimentacin, difundir los cuadros de mando entre los empleados y aumentar la integracin entre sistemas. La compaa tambin se ha embarcado en la creacin de cuadros de mando conjuntos con sus principales clientes y proveedores.
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Caso real
Bradesco: Utilizacin de gestin financiera integrada para promover el conocimiento empresarial
El Banco Bradesco es uno de los bancos privados ms grandes de Brasil, con activos totales por valor de 253.500 millones de dlares. La compaa ofrece una amplia gama de productos y servicios bancarios y financieros en todos los segmentos, tanto en Brasil como en otros pases. Debido a los nuevos retos asociados con la consolidacin empresarial y la reduccin de los mrgenes financieros, Bradesco reconoci la importancia de una gestin financiera ms efectiva, lo que inclua una visin del rendimiento corporativo ajustada a los riesgos. Iniciado en 2003, el programa de transformacin financiera de Bradesco comenz implantando con xito una solucin SAP relacionada con las cuentas a pagar y la contabilidad de activos. En 2005, un nuevo modelo operativo mejor la eficacia de la funcin financiera mediante una estructura organizativa optimizada, procesos de contabilidad estandarizados y un plan de cuentas simplificado con un nmero de cuentas un 80% menor. Con la implantacin de otros cinco mdulos SAP, incluyendo la contabilidad general, Bradesco cuenta ahora con una gestin integrada del 90% de todos sus gastos. En la segunda fase, que comenz en 2007, Bradesco abord las capacidades de conocimiento empresarial, incluyendo contabilidad de costes, planificacin, presupuestos, previsin, precio de las transferencias de fondos y medidas de control de riesgos. La compaa dise e implant un modelo integrado de rendimiento corporativo que incorporaba una visin multidimensional de la rentabilidad, informes de rentabilidad ajustada a riesgos, presupuestacin integrada y capacidades de previsin y planificacin basadas en eventos. El resultado es que Bradesco ha ganado en la precisin de los anlisis de rentabilidad de las operaciones de crdito, ha establecido asociaciones ms eficaces entre sus empresas y su ciclo de planificacin es mucho ms corto. Este modelo tambin inclua un marco de gobierno interno orientado hacia un mtodo de gestin integrada para toda la empresa, elaborando informes en sus empresas para evaluar el rendimiento conjunto. Para esto fue preciso definir o redefinir los roles de doce estructuras corporativas, articulando claramente, adems, las responsabilidades de todos los departamentos.
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Cuestiones difciles a considerar

Culeslaprecisindesus previsionescrticas,comola demandadelosclientesyelcoste porunidad?Cuntotiempo dedicaadebatirlavalidezdelos anlisisenlugardediscutirsus implicacionesyactuar?
Cuando ms del 41% de los CFOs afirman carecer de estndares operativos y de datos financieros suficientes y que el 45% obtiene estas mediciones manualmente, generar conocimiento empresarial oportuno y fiable es difcil.
Suorganizacindisponede personasconsuficienteshabili dadesanalticas? Dedndedeberaprovenireste talento?Quprocesosdeapoyo alasdecisionesdebensercentralizadosyculesdeberan distribuirseentrelasunidades denegocio?

Actualmente, menos de una tercera parte de los encuestados disponen de Centros de Excelencia para el apoyo a la toma de decisiones. Mientras el rea financiera trabaja para determinar el modelo de prestacin ptimo para este fin, debe tener en cuenta lo que es comn a toda la empresa y lo que corresponde a una geografa o unidad de negocio concreta. En un proceso de planificacin, por ejemplo, los procesos repetitivos y basados en normas pueden ser estandarizados y consolidados. Los pequeos matices locales deben permanecer dentro de las unidades de negocio.
Quseguridadtienedequesu firmaprestaatencinalospar metrosempresarialescorrectos, aquellosquerealmenteimpulsanel rendimientodelaempresa?

El 80% de los CFOs afirman que sus compaas confan en el asesoramiento del rea financiera a la hora de seleccionar estos indicadores de rendimiento clave.
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La ecacia como punto de partida

Instintivamente, los lderes del rea nanciera coinciden en que los estndares pueden mejorar la ecacia. Pero... Cuntos de ellos los han implantado en la empresa? Cmo puede la funcin nanciera aumentar su ecacia rpidamente?
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Elreafinancierahaemprendido variasiniciativasparaapoyarel crecimiento,particularmenteel establecimientodeuncentrode servicioscompartido.Estonosha permitidorespondermuchoantes, cerrarendasenlugardesemanas, modificarrpidamentelosprocesosy reducircostes.

Richard Yu, VP Finance, Aviva-Cofco Life Insurance Co., Ltd.
En nuestro Global CFO Study de 2008 acuamos el trmino Organizaciones Financieras Integradas (IFOs) para representar aqullas que haban adoptado procesos y definiciones de datos comunes para toda la empresa.8 En aquel estudio, las compaas IFOs demostraron tener mejor rendimiento financiero que las que no lo eran. Nuestro estudio de 2010 muestra resultados similares: entre las empresas IFOs, el CAGR medio a cinco aos para EBITDA es del 9,6%, ms de diez veces el de las empresas que no son IFOs. A pesar de sus ventajas, la mayora de las organizaciones todava no han adoptado estndares para todas las unidades y geografas, con solamente un 20% clasificadas como IFOs. An peor: el 39% de las organizaciones financieras siguen produciendo sus principales parmetros financieros manualmente. En vista de estos resultados, no resulta sorprendente que la funcin financiera contine dedicando la mitad de su tiempo al procesamiento de transacciones (vase la Figura 11). Desde 2003, los CFOs han declarado constantemente su aspiracin de cambiar su orientacin hacia el anlisis y el apoyo a la toma de decisiones. Hasta ahora, sin embargo, han sido incapaces en su mayora de hacerlo.
La eficacia como punto de partida
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Figura 11 El procesamiento de transacciones contina predominando en la carga de trabajo de la funcin financiera. En nuestros cuatro ltimos estudios, los CFOs han declarado su intencin de cambiar esta proporcin, pero esto no ha sucedido todava.
26%
Apoyo a la toma de decisiones Control Transacciones
39%
25% 28% 49% 33%
2003
2005 Actual
2008
2010
Aspiracin
Acelerar la eficacia de Finanzas Estos resultados reflejan lo importante y difcil que es establecer e imponer procesos y definiciones de datos comunes, pero nuestro estudio revela tambin tres prcticas que las organizaciones estn utilizando para acelerar la adopcin de estndares: propiedad de procesos, una contabilidad comn y aplicaciones estndar para transacciones contables, as como modelos alternativos de prestacin de servicios.
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Los propietarios de procesos promueven la adopcin de estndares Asignar responsabilidades en toda la compaa para procesos especficos como el proceso de compra a pago, orden a pago, tesorera, impuestos y contabilidad general es ms del doble de lo habitual entre organizaciones financieras eficaces (vase la Figura 12). Entre nuestros encuestados, ocho de cada diez organizaciones con propietarios de procesos pudieron implantar procesos estndar en toda la empresa, mientras que solamente tres de cada diez lo consiguieron sin ellos. Del mismo modo, siete de cada diez con propietarios de procesos han desarrollado definiciones de datos estndar, pero solamente tres de cada diez de las que no los tienen cuentan con un lenguaje financiero comn. La conclusin es que la propiedad de procesos promueve la integracin y coherencia global, simplificando y estandarizando las actividades, eliminando el trabajo duplicado y reduciendo los errores. No debe subestimarse el poder de la propiedad de procesos. Este ha sido un mensaje constante en tres Global CFO Studies consecutivos. En 2008, vimos que las IFOs aquellas con la mayor implantacin de estndares establecieron 3,5 veces ms propietarios de procesos para toda la empresa que sus homlogas. Ya en 2005, la propiedad de procesos demostr tener un efecto positivo en la creacin de conocimientos sobre riesgos, rendimiento y crecimiento.
Figura 12 La propiedad de procesos es ms del doble de habitual entre organizaciones financieras eficaces. Compartir la responsabilidad entre toda la empresa ayuda a promover la uniformidad, lo que, a su vez, aumenta la eficacia.
Organizaciones con reas nancieras altamente ecaces
81%
Organizaciones menos ecaces
33%
145% ms
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En trminos de implementacin, nombrar propietarios de procesos puede parecer sencillo, pero conseguir que stos sean eficaces es mucho ms difcil. Los propietarios de procesos deben encontrar soluciones que permitan una integracin completa entre funciones sin comprometer la capacidad de las unidades de negocio de adoptar decisiones y gestionar sus operaciones. Es igualmente importante que dichos propietarios de procesos tengan suficiente peso en la organizacin como para imponer cambios cuando sea necesario. Las aplicaciones de contabilidad comunes fuerzan a las unidades de negocio a seguir una pauta Con una tasa de adopcin de nueve de cada diez entre las organizaciones financieras eficaces, la implantacin de una contabilidad comn y de aplicaciones estndar para transacciones contables es el acelerador de la eficacia ms frecuentemente empleado (vase la Figura 13). Una de sus consecuencias derivadas es un plan de cuentas estndar pero, y lo que es an ms importante, comenzar a utilizar sistemas comunes abre una ventana de oportunidad para unificar estndares de procesos y datos en toda la organizacin financiera global. Nuestros resultados indican que las organizaciones financieras con sistemas comunes implantan procesos, definiciones de datos y planes de cuentas estndar entre dos y cuatro veces ms frecuentemente que las dems.
Figura 13 Las organizaciones financieras eficaces prefieren plataformas comunes. Esto les ayuda a normalizar procesos y datos en toda la empresa.
Durantelosprximostresaos,el cambioaumentarelcarcter esencialdelapoyoalatomade decisiones.Porlotanto,debemos encontrarmejoresformasde apoyarlastransaccionesy controlarlasactividadescon mejoresprocesosyms automatizacin.

Bob Driessnack, CFO, Intermec Inc.
Organizaciones con funciones nancieras altamente ecaces
91%
62%
47% ms
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Los modelos alternativos de prestacin de servicios empujan a las organizaciones hacia los estndares El uso de modelos organizativos alternativos como los centros de servicios compartidos o la externalizacin para el procesamiento de transacciones financieras es un 69% ms comn entre organizaciones financieras eficaces que en las dems (vase la Figura 14). Esto, a su vez, permite a las empresas promover la adopcin de estndares. La uniformidad en los procesos, por ejemplo, es el doble de comn entre aquellas que utilizan modelos alternativos de prestacin de servicios. Cada organizacin debe determinar la configuracin del modelo de prestacin de servicios financieros que funcionar mejor en su situacin concreta. A la hora de decidir qu funciones sern realizadas internamente mediante Centros de Excelencia o mediante externalizacin, las compaas deben considerar el grado de control y flexibilidad que ofrece cada alternativa, as como los resultados empresariales que permiten obtener, no solamente su potencial para reducir costes. Algunas compaas han logrado el retorno deseado de la inversin ms rpidamente al externalizar una funcin financiera especfica en lugar de intentar estandarizarla. Este mtodo ship then fix puede en ocasiones romper la barrera interna que impide la optimizacin global y acelerar la obtencin de beneficios.
Figura 14 Las organizaciones financieras eficaces utilizan modelos alternativos de prestacin de servicios con ms frecuencia. Esto incrementa significativamente su capacidad para promover procesos homogneos.
Organizaciones con funciones nancieras altamente ecaces
49%
29%
69% ms
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Caso real
Unilever Europe: el camino ms rpido hacia la eficacia
En 2005, Unilever Europe tom la decisin estratgica de agilizar su compaa de bienes de consumo para aumentar su crecimiento y competitividad en el mercado. Con 750 empleados en el rea financiera en 24 pases que utilizaban 18 sistemas de planificacin de recursos empresariales, junto con centenares de diferentes procesos financieros y contabilidad y tres equipos de liderazgo distintos, la organizacin sufra de duplicacin de trabajos, elevados costes y calidad variable.9 Como parte de un programa de transformacin ms amplio denominado One Unilever, la compaa decidi externalizar el rea financiera y de administracin (F&A) a un proveedor con un slido historial de gestin exitosa de procesos complejos. Al hacerlo, la compaa esperaba ahorrar costes, mejorar la calidad y armonizar los procesos. Para conseguir estas metas, se desplegaron innovadoras soluciones tecnolgicas en todo el mbito de F&A, estandarizando procesos y sistemas y unificando las numerosas iteraciones de la firma. El resultado es que la compaa disfruta de mayor acceso a la informacin para la adopcin de decisiones y la mejora constante, as como un modelo de prestacin de servicios flexible que puede adaptarse a los cambios en las necesidades empresariales. Estas mejoras han contribuido directamente a los 700 millones de euros anuales de ahorro obtenidos por el conjunto del programa One Unilever. A travs de su funcin de F&A externalizada, Unilever Europe gestiona ms de 3,5 millones de transacciones al ao en contabilidad de proveedores, informes de gastos de viaje y dietas, activos fijos, contabilidad general y procesos de facturacin. Con la externalizacin, Unilever Europe pudo acelerar el recorrido de F&A hacia su transformacin, consiguiendo en menos de cuatro aos lo que otras organizaciones tradicionalmente han logrado en 10 o 15. Adems, la externalizacin ha permitido a la organizacin financiera de Unilever Europe desviar sus energas de los procesos transaccionales y concentrar su experiencia en la actividad bsica de la compaa.
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Caso real
LG Electronics: integracin global de un lder mundial
LG Electronics, Inc. (LGE) es una firma tecnolgica cuyo valor asciende a 45.000 millones de dlares, lder mundial en electrnica de consumo, electrodomsticos y comunicacin mvil. Hace diez aos, la compaa comprendi que no estaba funcionando como una empresa integrada globalmente. Para capitalizar mejor sus dimensiones y escala, LGE comenz a lanzar importantes iniciativas de transformacin en toda la compaa, incluyendo el rea financiera. La meta principal de su iniciativa Finance 1.0 era proporcionar una visin global de su rendimiento empresarial. Para conseguirlo, LGE implant un plan de cuentas global y estandariz los procesos financieros de toda la compaa. Finance 1.0 tambin inclua un sistema comn de planificacin de recursos empresariales con el que LGE pas de tener ms de 80 sistemas contables a un nico sistema global. Al mismo tiempo, LGE estableci siete centros de servicios de servicios compartidos, coordinados con sus sedes regionales, a fin de mejorar la utilizacin de las funciones de tesorera, impuestos y cierre, que anteriormente estaban repartidas en ms de 80 ubicaciones. Ahora mejor integrada globalmente, el rea financiera puede consolidar y cerrar sus libros un 66% ms rpido. El anlisis de rentabilidad global que sola necesitar seis semanas para su preparacin se realiza en cinco das (una mejora del 83%). Los costes de mantenimiento del sistema cayeron un 36%. Por importantes que sean estas mejoras de la eficacia, LGE Finance pretende generar todava ms valor mejorando sus capacidades de conocimiento empresarial. Recin iniciada, su iniciativa Finance 2.0 aproxima a la funcin financiera y a la empresa para hacer posible una gestin y apoyo a la toma de decisiones ms proactivos. Unidades Business Finance descentralizadas proporcionarn anlisis y conocimiento, mientras que un centro global de servicios compartidos integrar el procesamiento de transacciones para mejorar la precisin, la integridad de los datos y la velocidad.
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Preguntas difciles a considerar

Qupuedehacerlafuncin financieraparasuperarlabarreradel procesamientodetransacciones?
Desde nuestro Global CFO Study de 2003, las organizaciones siguen estando condenadas invariablemente a dedicar la mitad de su tiempo al procesamiento de transacciones. Para combatir esta tendencia, un CFO estadounidense pregunta siempre a su equipo de transacciones: Cmo podramos hacer esto sin necesidad de que lo haga nadie?
Cmopuedeelreafinanciera estandarizarprocesosydatosenuna compaaquetienemltiples empresas,enocasionesmuy diferentes?

Como dijo un CFO de la industria de productos de consumo: No queremos destruir lo que nos permite tener xito; no queremos destruir el tejido. Cmo disfrutar del valor de los estndares, sin sacrificar la agilidad empresarial?
CmopuedenlosCFOsconstruirun argumentoirrebatibleparapromover laeficaciaenelreafinanciera?

El coste de la funcin financiera, en forma de porcentaje de los ingresos, suele ser nicamente de entre el 1 y el 3%. Las verdaderas ventajas surgen de la flexibilidad, velocidad y conocimiento fiable derivados de los anlisis integrados y una sola versin de la verdad financiera.
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Convertirse en un Integrador de Valor

Las evaluaciones de ms de 1.900 CFOs - junto con los resultados nancieros de sus empresas - dan fe del benecio que representa ser un Integrador de Valor. Pero... si usted no lo es, cmo convertirse en uno? Y, si lo es, cul es el siguiente paso?
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Loquehacequelascompaas destaqueneslacapacidadde utilizaranlisisenlatotalidaddel modeloempresarial.Unamayor transparenciadeunextremoaotro delaempresaesfundamental.

Dennis Hickey, VP - Corporate Controller, Colgate Palmolive
CEOs y consejos de administracin exigen ms de la funcin financiera. Ya no basta con la excelencia en las actividades bsicas financieras; el rea financiera tambin debe asesorar en cuestiones estratgicas y operativas. Para que la empresa pueda adoptar mejores decisiones en menos tiempo, la funcin financiera debe funcionar extremadamente bien. Hay una razn por la que el trmino Integrador destaca especialmente en el nombre de los Integradores de Valor: en el nivel ms bsico, integran eficacia y conocimiento. Integrador tambin transmite la importancia que dan a la integracin de informacin y procesos en toda la empresa, un aspecto recurrente y asociado a las organizaciones de mejor rendimiento de nuestros ltimos tres Global CFO Studies. Pero los Integradores de Valor son ms que simples distribuidores de informacin. Estn en la mejor posicin para descubrir conocimientos importantes en toda la empresa que sera casi imposible ver dentro de los silos funcionales. Segn un CFO de Mxico, la misin del rea financiera debe ser ayudar a la compaa a pensar como una empresa conjunta en lugar de como reas individuales. Los Integradores de Valor ms que cualquier otro grupo estn preparados para asesorar a toda la empresa. Estn en una posicin que les permite evaluar oportunidades y riesgos en un contexto integral y recomendar equilibrios difciles entre las unidades, mercados y funciones empresariales. Un CFO del Reino Unido explic as esta oportunidad: Con los datos que tenemos y nuestro profundo conocimiento de la empresa, el rea financiera puede convertirse en el centro de decisin de la compaa. Por lo tanto, cmo pueden las organizaciones financieras del sector pblico y privado adentrarse o internarse an ms en el territorio de los Integradores de Valor? La autoevaluacin de nuestros encuestados globales ofrece una valiosa perspectiva de las futuras acciones que los CFOs deberan considerar.
Convertirse en un Integrador de V alor
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Integradores de Valor Asesores Operadores Certicadores
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Certificadores: Por dnde comenzar? Los Certificadores se dedican principalmente a reconciliar y consolidar datos financieros, informar de los resultados y garantizar la conformidad normativa. Sin embargo, sufren problemas de velocidad y coherencia por carecer de estndares y automatizacin suficientes. Adems, no disponen de los ingredientes necesarios para crear conocimiento empresarial. Para convertirse en Integradores de Valor, los Certificadores pueden seguir tres posibles rutas: mejorar la eficacia de la funcin financiera, comenzar a mejorar las capacidades de conocimiento empresarial o hacer ambas cosas simultneamente. Transformar de una sola vez la organizacin financiera podra permitirles alcanzar esta doble meta ms rpidamente. Sin embargo, un cambio tan radical conlleva un gran riesgo y requerira un apoyo significativo por parte de la direccin ejecutiva, as como un programa de gestin de cambios especfico para evitar abrumar a sus empresas. Mejorar el conocimiento Buscar inicialmente el conocimiento empresarial ofrece algunos beneficios inmediatos y puede ser ms fcil de justificar financieramente. Pero este mtodo tambin tiene sus inconvenientes. Sin estndares para los procesos y datos financieros, las organizaciones carecern de una sola versin de la verdad financiera. El resultado es que la reconciliacin puede retrasar al conocimiento empresarial, reduciendo la ventana de tiempo disponible para adoptar decisiones y actuar. Para compensar algunas de estas consecuencias, las organizaciones que elijan esta ruta deben aplicar al apoyo a la toma de decisiones los mismos principios que hacen posible la eficacia de la funcin financiera, es decir, procesos y datos estndar, propiedad de procesos y plataformas financieras comunes. Tambin necesitarn desarrollar habilidades analticas e implantar la tecnologa de anlisis, estndares de datos operativos y procesos de apoyo a la toma de decisiones adecuados.
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Mejorar la eficacia Abordar la eficacia de la funcin financiera supone un reto considerable, sea cual sea el momento en el que se emprenda. Sin embargo, comenzar por aqu puede ser menos doloroso y costoso a largo plazo. Un CFO de la industria de las telecomunicaciones advierte: Dedicar demasiado tiempo a analizar datos incorrectos y a consolidar datos de mltiples fuentes nos ha situado a dos o tres aos por detrs de nuestros competidores. Contar con una sola visin de los datos financieros en toda la compaa incrementa la confianza en el conocimiento empresarial y acelera su produccin. Las lecciones aprendidas y los mtodos empleados para establecer unas funciones financieras bsicas eficaces pueden agilizar y acelerar la implantacin de estos mismos habilitadores para el apoyo a la toma de decisiones. La ruta hacia la eficacia frecuentemente comienza con un concepto base comn del alcance de las actividades y servicios que realiza la funcin financiera, as como de los recursos y costes que precisa esta funcin. Esto hace posible identificar y priorizar las oportunidades a corto, medio y largo plazo que delinean la visin financiera y el argumento y plan de implantacin necesarios para ganar la credibilidad necesaria como para seguir adelante con un programa de transformacin. Asesores: Construir estndares basados en prioridades Los Asesores han comenzado a trabajar con el fin de convertirse en Integradores de Valor desarrollando slidas capacidades analticas. Sin embargo, sus procesos de apoyo a la toma de decisiones se ven limitados por una informacin incompleta y contradictoria y una reconciliacin e intervencin manual excesivas. En vista de que los Asesores tienen la peor relacin de eficacia operativa de los cuatro perfiles, la debilidad de la funcin financiera en este mbito parece un sntoma de una cultura corporativa general que no est especialmente orientada hacia la eficacia.10
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Elreafinancieranoes meramenteunafbricade procesamientodeinformacin. Debemoscolaborarconel ministeriogastandosabiamente, colaborandoestrechamenteconla ejecucindepolticasy proporcionandoconocimientoala direccinparaimpulsaral ministerioalargoplazo.
Koen de Snoo, Director de asuntos financieros y econmicos, Ministerio holands de vivienda, planificacin territorial y medio ambiente
Para mejorar la eficacia, los Asesores necesitan estndares. En la prctica, es casi imposible proporcionar un anlisis puntual y digno de confianza de toda la empresa sin un consenso en torno a los datos de las fuentes. Sin embargo, la meta final no es estandarizar los datos porque s; los estndares de datos solamente son tan importantes como la informacin que ayudan a aclarar y las decisiones empresariales que respaldan. Para este fin, es esencial comprender en primer lugar los impulsores clave y los objetivos de gestin del rendimiento de la compaa y, despus, evaluar la disponibilidad y carcter comn de los datos subyacentes. Comprender estos requisitos empresariales aporta perspectiva al equilibrio entre velocidad y exactitud percibida de los informes y gua el modo de gestionar la informacin. Asegurarse de que los datos han sido correctamente definidos puede simplificar y acelerar la automatizacin de las reglas de la empresa, reduciendo el procesamiento manual y obteniendo resultados en menos tiempo. En lugar de intentar establecer un minucioso conjunto de estndares desde un principio, los Asesores pueden incrementar la eficacia gradualmente a medida que incorporan capacidades de conocimiento empresarial en reas particulares. Por ejemplo, una iniciativa para mejorar los anlisis de rentabilidad de una lnea de productos puede promover la uniformidad en procesos y definiciones de datos y asignar propietarios para los procesos y fuentes de datos relevantes. Al mejorar la eficacia y conocimiento simultneamente, funcin a funcin, proceso a proceso, los Asesores alcanzan progresivamente toda la influencia de los Integradores de Valor.
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Operadores: Fortalecer la capacidad analtica Los Operadores desempean sus actividades de control e informes financieros de un modo altamente automatizado y efectivo. El resultado es que son proveedores de informacin y asesoramiento financiero de confianza y a tiempo. Sin embargo, no han implantado an las capacidades necesarias para proporcionar anlisis de varias funciones y prestar asistencia en las decisiones operativas estratgicas. Para mejorar el conocimiento empresarial, los Operadores deben concentrarse en reforzar sus capacidades analticas: todo el conjunto de habilidades, procesos de apoyo a la toma de decisiones, fuentes de datos y tecnologa analtica. En este proceso deben aplicar la misma disciplina y rigor que aplican en sus operaciones financieras bsicas. Durante la bsqueda de mayor valor para sus compaas, los Operadores deben tener en cuenta la naturaleza integrada de los procesos de planificacin y gestin del rendimiento. Tienen la oportunidad de implantar medidas clave y cuadros de mando equilibrados y utilizarlos para promover comportamientos ms adecuados en toda la empresa. Estas medidas son el hilo que une los ciclos de planificacin estratgica, de la cartera y operativa. Desarrollar las metas adecuadas y corregir las carencias en el rendimiento con velocidad y destreza ayuda a asegurar que la empresa en su conjunto cumple en todo momento su estrategia.
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Integradores de Valor: Continuar mejorando en ambos frentes Aunque los Integradores de Valor han logrado progresos sustanciales en lo referido a la eficacia de la funcin financiera y sus capacidades de conocimiento empresarial, mejoran constantemente en ambos aspectos. Sus respuestas sugieren un gran inters en utilizar la tecnologa para continuar aumentando la exactitud de los datos, agilizar el suministro de informacin y desarrollar una base de informacin ms abundante y conocimientos ms profundos. Los Integradores de Valor prestan una gran atencin al desarrollo del talento analtico. Entienden que mejorar sus capacidades de conocimiento empresarial tambin significa mantener comprometido y motivado al escaso personal dotado de habilidades analticas con nuevos retos y mayores responsabilidades. Adems de refinar la precisin de sus previsiones, los Integradores de Valor estn desarrollando anlisis ms sofisticados, como la planificacin de escenarios y modelos predictivos complejos. A medida que aumenta su capacidad para anticiparse, los Integradores de Valor deberan estudiar la integracin de estas capacidades predictivas en los sistemas operativos para mejorar la capacidad de respuesta en las primeras lneas de la empresa.
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Cul ser su respuesta?

La crisis econmica global ha situado a los CFOs en el centro de atencin, autorizndoles, cuando no obligndoles, a desempear un papel ms amplio en la empresa. Sin embargo, sabrn los CFOs cumplir estas ambiciosas expectativas? Sinceramente, pueden permitirse no hacerlo? El imperativo no puede ser mayor para los CFOs. Como principal custodio de los recursos financieros de la empresa, el CFO es responsable en ltima instancia de salvaguardar las inversiones y obtener el mayor retorno posible del capital invertido. Estas responsabilidades exigen una organizacin financiera que proporcione controles slidos, informes precisos y puntuales y un asesoramiento riguroso en cuestiones financieras. Estas expectativas, no obstante, tambin requieren que los equipos del rea financiera puedan descubrir conocimientos estudiando a la empresa tanto en sentido horizontal como externamente. Deben ser elementos de influencia con talento, respaldados por sofisticadas capacidades de anlisis y modelado que les permitan ofrecer consejos basados en hechos para apoyar las decisiones ms estratgicas que afronta la empresa. Las respuestas de ms de 1.900 CFOs de todo el mundo no dejan lugar a dudas: las organizaciones mejor situadas para integrar valor a nivel empresarial son las mejores tanto en eficacia de la funcin financiera como en conocimiento empresarial. Es esta combinacin la que lleva a la empresa a adoptar decisiones ms inteligentes y mejorar el rendimiento. Estamos deseando ayudar a su organizacin financiera para afrontar un futuro espectacular. En palabras de un CFO de Nueva Zelanda: Es un momento muy emocionante para ser un CFO. Continuemos con nuestra conversacin en: ibm.com/cfostudy
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Cmo se realiz este estudio

Desde hace ms de una dcada, IBM realiza estudios para explorar los problemas estratgicos concretos que afrontan los CFOs y sus organizaciones financieras. Nuestro Global CFO Study de 2005, The Agile CFO, giraba en torno a la necesidad de conocimiento empresarial, mientras que el de 2008, Balancing Risk and Performance with an Integrated Finance Organization, demostr la importancia de contar con procesos y estndares homogneos en toda la empresa que permitan adoptar decisiones efectivas y gestionar el riesgo. En el Global CFO Study de 2010 el mayor de este tipo jams realizado han participado ms de 1.900 CFOs y profesionales financieros de nivel superior de 81 pases y 32 sectores (vase la Figura 15). Ejecutivos experimentados de IBM se entrevistaron personalmente con ms del 75% de estos lderes financieros. La Economist Intelligence Unit encuest a los dems ejecutivos. Nuestra meta central en el estudio de este ao era explorar en profundidad las cuestiones introducidas en nuestros trabajos de 2005 y 2008 y descubrir otras caractersticas de las principales organizaciones financieras. Ms concretamente, desebamos conocer cmo los CFOs y organizaciones financieras ayudan a las empresas a adoptar decisiones ms inteligentes en la nueva economa. Cmo ayuda el rea financiera a la empresa a anticiparse y moldear su entorno? Cmo rene el CFO la mejor combinacin de capacidades necesarias obtener un rendimiento excepcional? Como parte de nuestro estudio, tambin evaluamos el rendimiento financiero de empresas con informacin financiera pblicamente disponible. Para extraer nuestras conclusiones nos basamos en los tres parmetros financieros ms comnmente utilizados por nuestros encuestados: beneficios antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin, ingresos y retorno del capital invertido.
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Figura 15
En este estudio han participado organizaciones de todo el mundo y de diversos tamaos. Ms del 75% de nuestros encuestados son CFOs o Directores Financieros de sus divisiones o empresas. 8% 14%
Rol 78% CFO/CFO adjunto/Director 14% SVP/Controller/Tesorero 8% Otro
Cargo
78%
14% 7%
Tamao
Ingresos (para sector pblico, presupuesto)
25%
25% <= 500 millones USD 15% > De 500 millones a 1.000 millones USD 28% > De 1.000 a 5.000 millones USD 11% > De 5.000 a 10.000 millones USD 7% > De 10.000 a 20.000 millones USD
11% 15% 28%
14% > 20.000 millones USD
Regin
27%
Geografa
31%
31% Amrica 42% Europa, Oriente Medio y frica 27% Asia Pacco
42%
60
Agradecimientos
Deseamosexpresarnuestroagradecimientoalos1.917 CFOsylderessuperioresfinancierosdetodoelmundo quehancompartidogenerosamentesutiempoy conocimientosconnosotros,yespecialmenteaaquellas personasquenosautorizaronaincluircitasdesus entrevistasypresentarsusexperienciasenlafuncin financieraenformadecasosrealesparasubrayar aspectosfundamentalesdelpresenteinforme.
Nuestro agradecimiento ms sincero al Dr. John Percival, Profesor Adjunto de Finanzas, The Wharton School, Universidad de Pennsylvania, cuya constante implicacin y colaboracin en nuestro estudio CFO aport valiosos conocimientos y puntos de vista. Tambin deseamos agradecer la colaboracin del equipo de IBM que trabaj en el presente Global CFO Study: Equipo de direccin: William Fuessler (patrocinador ejecutivo del estudio), Spencer Lin y Carl Nordman Equipo de proyecto: Carl Nordman (director del estudio), Steven Ballou, Angie Casey, Rachna Handa, Rajeev Jain, Edwina Jon, Spencer Lin, Kathleen Martin, Arghya Mazumder, Ann Randall, Stephen Rogers, Raghuram Sudhakar Y los ms de 600 lderes IBM de todo el mundo incluyendo los coordinadores globales, ejecutivos y profesionales que coordinaron y llevaron a cabo las entrevistas, compartieron su experiencia y ayudaron a elaborar este informe.
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El mejor socio para un mundo en transformacin

En IBM colaboramos con nuestros clientes, combinando conocimientos empresariales, investigacin avanzada y tecnologa para proporcionarles una ventaja decisiva en el entorno actual, en rpida transformacin. Ayudamos a convertir las estrategias en accin a travs de nuestro enfoque integrado del diseo y ejecucin empresarial. Con experiencia en 17 sectores y capacidades globales repartidas en 170 pases, podemos ayudar al cliente a anticiparse a los cambios y beneficiarse de las nuevas oportunidades.
Acerca del IBM Institute for Business Value

El IBM Institute for Business Value, parte de IBM Global Business Services, desarrolla informacin estratgica relacionada con cuestiones crticas que afectan a sectores especficos o a mltiples sectores y destinada a la alta direccin de las empresas. El presente Global Chief Financial Officer Study forma parte de nuestra C-Suite Study Series.
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Notas y referencias
1 2 Para facilitar la lectura, este grupo recibe la denominacin de CFOs en el informe. Balancing Risk and Performance with an Integrated Finance Organization: The Global CFO Study 2008. IBM Global Business Services. Octubre de 2007. Los criterios utilizados para definir el eje de eficacia de la funcin financiera se determinaron correlacionando estadsticamente el rendimiento financiero y las respuestas a la encuesta. Dichos criterios incluyen: plan de cuentas financieras estndar, procesos comunes financieros, definiciones de datos y governance comunes en finanzas y filosofa corporativa sobre estndares de informacin para toda la compaa. La alta eficacia se defini como la adopcin de estndares en toda la empresa (para el plan de cuentas, procesos y datos) entre ms del 50% de la organizacin, as como estndares de informacin recomendados u obligatorios en toda la empresa. La definicin de una organizacin financiera eficaz es ligeramente diferente de la definicin de las Organizaciones Financieras Integradas (IFOs) que empleamos en 2008 en lo que se refiere a la implantacin de estndares: las IFOs han logrado un porcentaje de adopcin del 75% en toda la empresa, mientras que las organizaciones financieras eficaces han llegado al 50%. Las IFOs tambin imponen estndares de informacin en toda la empresa, mientras que algunas organizaciones financieras eficaces dejan a la discrecin de las unidades de negocio la implementacin de estndares recomendados. Los criterios empleados para definir el eje del conocimiento empresarial se determinaron mediante la correlacin estadstica del rendimiento financiero y las respuestas de la encuesta. Estos incluyen: confianza en la planificacin operativa y la capacidad analtica de previsin, eficacia del desarrollo del personal financiero y el grado de uniformidad de las plataformas de planificacin. Un conocimiento empresarial slido se define como una planificacin operativa y previsin satisfactorias, gran eficacia en el desarrollo del personal del rea financiera y un despliegue significativo de una plataforma de planificacin comn. The Enterprise of the Future: IBM Global CEO Study. IBM Global Business Services. Mayo de 2008. The Smarter Supply Chain of the Future: Global Chief Supply Chain Officer Study. IBM Global Business Services. Enero de 2009. The New Voice of the CIO: Insights from the Global Chief Information Officer Study. IBM Global Business Services. Septiembre de 2009. Las IFOs se definen en virtud de la filosofa corporativa de imponer y mantener estndares en toda la empresa, as como procesos comunes, definiciones de datos e informacin interna estndar, adems de la implantacin de un nico plan de cuentas en el 75% de la empresa, como mnimo. Unified Unilever Europe. FAO Today. Julio/Agosto de 2008. Como referencia, la relacin de eficacia operativa se define como los gastos de venta, generales y administrativos (SG&A) en forma de porcentaje de los ingresos. 3
9 10
63
Ms informacin
Para obtener ms informacin sobre este estudio, enve un e-mail al IBM Institute for Business Value, a iibv@us.ibm.com o pngase en contacto con uno de los siguientes lderes IBM:
Global y Norteamrica William Fuessler Spencer Lin Norte de Europa Sur de Europa Thomas Hillek Philippe Bellavoine william.fuessler@us.ibm.com spencer.lin@us.ibm.com thillek@de.ibm.com philippe.bellavoine@fr.ibm.com javier.moreno@es.ibm.com colin.powell@au1.ibm.com prithwish.majumdar@in.ibm.com miematsu@jp.ibm.com wlopes@br.ibm.com carl.nordman@us.ibm.com
Espaa, Portugal, Grecia e Israel Javier Moreno Cepeda Asia Pacfico Colin Powell Prithwish Majumdar Japn Latinoamrica IBM Institute for Business Value Mie Matsuo Wander Lopes Carl Nordman
Copyright IBM Corporation 2010 IBM Global Business Services Route 100 Somers, NY 10589 EE.UU. Producido en Estados Unidos de Amrica Marzo 2010 Todos los derechos reservados IBM, el logo IBM e ibm.com son marcas comerciales o marcas registradas de International Business Machines Corporation tanto en los Estados Unidos como en otros pases. Si stos u otros trminos registrados de IBM estn acompaados la primera vez que aparecen por el smbolo de marca registrada ( o ), esto indica que son marcas registradas en EEUU o de propiedad legal de IBM en el momento de publicar esta informacin. Dichas marcas registradas tambin pueden estar registradas o ser propiedad legal de IBM en otros pases. Existe una lista actualizada de marcas registradas de IBM en la Web, en el apartado Copyright and trademark information de ibm.com/legal/copytrade.shtml Otros nombres de empresas, productos o servicios pueden ser marcas registradas o de servicio de terceros. Las referencias hechas en esta publicacin a productos o servicios de IBM no implican que IBM tenga intencin de comercializarlos en todos los pases en los que opera. GBE03277ESES02 Este documento ha sido impreso por un impresor homologado por el Consejo de Administracin Forestal, con cubierta Options PC 100 White y papel reciclado empleando tintas de origen vegetal. La energa utilizada para la fabricacin del papel se gener mediante energa elica.

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El nuevo Integrador de Valor

Conclusiones del Global Chief Financial Officer Study

Carta del Director Financiero

Un mensaje para los CFOs

El nuevo Integrador de Valor

Captulo Dos Captulo Tres Captulo Cuatro Captulo Cinco

El nuevo Integrador de Valor

Eficacia de la funcin financiera

Integradores de Valor Asesores Operadores Certicadores

El nuevo Integrador de Valor

EBITDA CAGR a 5 aos, 2004-2008

Ingresos CAGR a 5 aos, 2004-2008

ROIC Media a 5 aos, 2004-2008

Todas las dems empresas

Expectativas frente a ejecucin

El conocimiento genera valor

La ecacia como punto de partida

Convertirse en un Integrador de Valor

Expectativas frente a ejecucin:

Una distancia en aumento

El nuevo Integrador de Valor

Expectativas frente a ejecucin: Una distancia en aumento

Gestin de la reduccin de costes de la empresa

44% 41% 50% 42% 26% 24% 19% 33% 72%

89% 88% 84% 83% 79% 78% 78%

Asesor (p.ej., ofrece anlisis y conocimientos)

Responsable de las decisiones (p.ej., crear un plan)

El nuevo Integrador de Valor

Medicin/ monitorizacin del rendimiento empresarial

Contribucin la estrategia empresarial

Promover la reduccin de costes en la empresa

Apoyar/ gestionar/mitigar el riesgo empresarial

Promover la integracin de la informacin en toda la empresa

Expectativas frente a ejecucin: Una distancia en aumento

Lafuncinfinancieratienems xitocuandoconoceloquesucede realmenteenlaorganizacin, puedecomunicaresteconocimiento eficazmenteyestenposicinde ejercersuinfluenciadondesea necesario.

El nuevo Integrador de Valor

35% 28% 16% 9%

34% 28% 26% 23% 21%

Expectativas frente a ejecucin: Una distancia en aumento

Reexionar para avanzar

El nuevo Integrador de Valor

Nuestratareaesorientarala empresaparaqueadoptedecisiones oportunasenfuncindelriesgo, proporcionndoleaccesoala informacinrelevanteadecuaday anlisisbasadosenconocimientos.

El efecto multiplicador: Eficacia y conocimiento

Cuatro perles de Finanzas

Asesores Atencin a los anlisis Ejecucin deficiente Datos fragmentados

El nuevo Integrador de Valor

Podemosanticiparnosyresponder eficazmenteporquecontamoscon unabase.Lafuncinfinanciera formapartedelaempresayesun departamentodeamplioalcance, loquepermitemejorarlosprocesos ensutotalidadygarantizarsu integridadycontrol.

20% 40% 60% 80% 100% 120%

Porcentaje de efectividad sobre la base de referencia

El efecto multiplicador: Eficacia y conocimiento

Lafuncinfinancieradebeampliar supapelasesoryaportarmsvalor. Elcontrolylaexactitudson imprescindibles,perodebemos trabajarmenoscondatosymscon anlisisyconocimientos.

La combinacin marca la diferencia

El conocimiento genera valor

El nuevo Integrador de Valor

Elanlisisempresarialesunade nuestrasiniciativasdelrea financieramsimportantes. Debemoscontarconelpersonaly lasherramientasadecuadasy colaborarestrechamenteconla empresa.

El conocimiento genera valor

tendencias continan? u oportunidades?

Cules son los riesgos

ganancias y estado del ujo de caja de ingresos y costes

Optimizacin del gasto Anlisis del capital

Precios del mercado,

Efectividad de las cadenas

predictivos y de comportamiento basados en volatilidad y riesgos

El nuevo Integrador de Valor