15.

834 Estratgia de Marketing

Casos e palestras Carta de Protesto

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Objetivos
Identificar, avaliar e criar estratgias de marketing Avaliar as oportunidades da empresa Prever a dinmica competitiva Avaliar a sustentabilidade das vantagens competitivas

15.834 Estratgia de Marketing

Pblico-Alvo
Consultores Analistas de Investimento Empresrios Gerentes de Produto

15.834 Estratgia de Marketing

I O que Estratgia de Marketing?

O que Estratgia de Marketing?

Buscando Oportunidades de Lucro Criando Vantagens Competitivas Disputando as Vantagens Competitivas Criando Vantagens Corporativas

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Pergunta: Como uma empresa obtm lucros excepcionais de forma constante? 1. Criando valores 2. Conquistando valores 3. Continuando a obter Estratgia de Marketing um conjunto integrado de escolhas sobre como criaremos e conquistaremos valores, durante um longo perodo de tempo.

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Uma boa estratgia de marketing rene trs desafios 1. Coerncia externa 2. Coerncia interna 3. Consistncia da dinmica

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Adaptao externa: Buscando Oportunidades de Lucro

Tecnologia Fornecedores

Concorrentes

Estratgia de Marketing

Integralizadores

Clientes

Preferncias do Usurio Final

O Ambiente molda a Estratgia de Marketing e moldado por ela.

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Criao de Valores: Algumas Definies

Valor criado: Aceitao do cliente em pagar - custo de oportunidade do fornecedor Valor criado por uma empresa = Valor criado por todos - Valor criado por todos os outros Um protagonista seu concorrente se - os clientes valorizam menos seu produto quando eles tm o dele - os fornecedores valorizam menos o seu negcio quando eles tm o dele Um protagonista seu integralizador se - os clientes valorizam mais o seu produto quando eles tm o dele - os fornecedores valorizam mais o seu negcio quando eles tm o dele

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Adaptao Interna: Criando Vantagens Competitivas

Custo de Oportunidade do Fornecedor

Recursos da Empresa Estratgia de Marketing

Recursos do Concorrente

Investimentos em Recursos

Aceitao do Cliente em Pagar

As melhores estratgias de marketing so baseadas nas vantagens dos recursos e o ltimo criado por sorte ou especulaes; freqentemente em reas onde os recursos no so estimados diretamente ou sob o manto de ignorncia do concorrente.
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Adaptao da Dinmica: Disputando as Vantagens Competitivas

Novas Tecnologias, Novos Fornecedores

Novos Recursos

Novas Estratgias de Marketing

Novas Necessidades, Novos Clientes

Desordem na indstria e na adaptao dos recursos dos concorrentes consagrados.

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Recursos Corporativos

Estratgias de Marketing Corporativas

Empresa 1

Empresa 2

As Vantagens Corporativas agregam valor vrias empresas.

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II Buscando Oportunidades de Lucro

O que Estratgia de Marketing?
Buscando Oportunidades de Lucro

Criando Vantagens Competitivas Disputando as Vantagens Competitivas Criando Vantagens Corporativas

Lagostas Disney Jogos de computador Navegadores
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Para criar uma estratgia de marketing eficaz, voc precisa levar em conta o ambiente para decidir se entra ou sai para avaliar o efeito de uma grande mudana para posicionar a sua empresa a ter xito em determinado ambiente para moldar o ambiente

Mas o ambiente bastante complexo Voc precisa de formas organizadas de pensar

para capturar a magnificncia porm separar sinais de rudos

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Algumas Abordagens Complementares Economia Clssica (Oferta e Procura) Antiga Economia de Organizao Industrial (5 agentes) Cincia da Estratgia No-cooperativa (Equilbrio do Oligoplio) Cincia da Estratgia Cooperativa (Valor lquido)

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Da Oferta/Procura aos 5 agentes O que determina o equilbrio da oferta/procura em longo prazo? (barreiras de entrada/sada) O que determina os efeitos de um desequilbrio temporrio na lucratividade? (o poder da guerra/acordo de preos)

Precisamos conhecer as determinantes da posio e da forma das 2 curvas.

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Usando os 5 agentes Identificar a lucratividade da indstria em longo prazo Identificar as presses sobre os lucros Identificar as formas de modificar a estrutura da indstria Identificar os posicionamentos atraentes

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Dos 5 agentes Cincia da Estratgia No-Cooperativa Se voc to inteligente, por que os outros no so? Quanto voc pagaria para entrar em uma atividade atraente? Precisamos saber quais so as barreiras de entrada e quem as superar. Cincia da Estratgia RBV
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Usando a Cincia da Estratgia No-cooperativa Prever a evoluo do setor Decidir sobre a entrada/sada Identificar os principais concorrentes Decidir sobre qual jogo voc precisa participar

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Relaes Comerciais Horizontais: Prevendo a Evoluo do Setor com o Aumento dos Lucros O aumento dos lucros a tendncia do que est frente ir mais frente e do que perde vantagem perder mais vantagem Pequenas diferenas nas condies iniciais podem causar grandes diferenas nos resultados de longo prazo ex.: Os efeitos de rede podem ofuscam os efeitos dos produtos.
"Bons" produtos podem arruinar os produtos que se "adaptam melhor".

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Relaes Comerciais Verticais: Da Cincia da Estratgia No-cooperativa Cooperativa Qual jogo todos ns precisamos participar? Como podemos evitar de nos matarmos uns aos outros?

Em longo prazo, esperaramos a estrutura mais eficiente do setor - a que cria mais valor no todo. Dividir a torta uma outra questo.

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Cincia da Estratgia Cooperativa e Estratgia de Marketing A expectativa do valor criado maior quando os itens abaixo so escolhidos de forma eficiente Modelagem do produto Alocao das tarefas de produo Iniciativas do vendedor em fornecer informaes Iniciativas do consumidor em adquirir informaes

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III Criando Vantagens Competitivas

O que Estratgia de Marketing? Buscando Oportunidades de Lucro Criando Vantagens Competitivas Disputando asVantagens Competitivas Criando Vantagens Corporativas
Tomografias Computadorizadas Aspartame Flight Safety Wal-Mart Marks and Spencer
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Viso Geral da Atualidade

Efeitos da indstria, empresa, corporativos Estratgias genricas Desagregao de valores Recursos e Inimitabilidade

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As empresas atuam de maneiras muito diferentes. A divergncia se decompe aproximadamente desse modo
Efeitos da indstria Efeitos SBU (fi) (i) 15% 37.5% 2.5% 45%

Efeitos corporativos (f) Rudo

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Formas de Criar Mais Valor que a Mdia da Indstria

Diferenciao: wtp , soc Lder de Preo: wtp , soc (Goldman) (Enterprise)

Vantagem Dupla: wtp , soc (McDonalds)

wtp Valor soc

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Dois pontos simples, mas crticos

a sua estratgia deve ser baseada nos pontos fortes que a diferencia dos concorrentes: seus recursos. . para decidir sobre uma estratgia, voc precisa identificar os recursos talvez no seja necessrio se preocupar em criar mais ou novos recursos

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No que somos bons?

Diagnose: Desagregando Valores wtp = u1a1 + u2a2 soc = c1i1 + c2i2 u varia por segmento atingido

medido atravs de pesquisa de mercado medido atravs de pesquisa de mercado

a determinado pela modelagem do produto c

varia pelos detalhes de compras medido a partir de dados contbeis medido a partir de dados contbeis

i determinado pelo planejamento do processo de produo

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Valor Realizado por Cliente Potencial = F(m,s) (wtp soc) m s = F(m,s) [u(a(i)) c(i)] m s F = Frao de compra m = Custos de Marketing do Vendedor S = Custos de pesquisa do consumidor

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Voc cria valor quando faz o que ningum mais pode fazer Na maioria dos casos, os outros concorrentes conseguem escolher outros segmentos (u), modelos (a), fornecedores (c) e insumos (i) do mesmo menu, como voc. As maiores diferenas esto nas funes a(i) e F(m).

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Causas da Vantagem Competitiva

Por que seria mais barato para P&G lanar um novo produto? Reputao com os varejistas Alavancagem de marcas

Por que seria mais barato para P&G criar um novo produto? Conjunto estabelecido de rotinas J ter criado produtos semelhantes

Por que P&G possui custos baixos de produo? Eles possuem patente Eles podem obter economia de escopo no transporte

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Recursos
Por que os concorrentes no os adquirem
Exclusivo e pertencente a voc patente Exclusivo e no pode ser vendido Smith and Jones No est claro como cri-lo cultura No est claro o que bom em X Preferncia nas vantagens pioneiras percepo Rendimento de escala dinmico experincia

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Da Alavancagem Criao de Vantagens Competitivas

Se vrios concorrentes parecidos tm informaes simtricas, o retorno previsto dos investimentos em recursos zero. Os recursos so criados de trs maneiras 1) baseado nas assimetrias do recurso existente 2) como resultado de efeitos propcios 3) obtendo vantagem de concorrentes lentos e negligentes

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Redes Sociais Produtivas

Difcil de entender planejar imitar crescer

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Recursos Complexos
No basta ser bom s em uma coisa Componentes + coordenao

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Recursos no podem ser comprados diretamente Se o valor for v e a proposta dos concorrentes p1, p2 etc., o concorrente vencedor no ir faturar. Se as propostas forem calculadas em p1 + e1, p2 + e2, etc. e os "e"s forem variveis aleatrias, o vencedor se sair muito bem. Ex.: mquinas vs. conhecimento da marca

IV Disputando as Vantagens Competitivas

O que Estratgia de Marketing? Buscando Oportunidades de Lucro Criando Vantagens Competitivas
Disputando as Vantagens Competitivas

Creating Corporate Advantage

Southwest Air Head Ski Reclamaes SAS Redes de TV Corretagem

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Uma "start-up" precisa usar seus recursos iniciais para criar um novo conjunto de recursos que
possam ser alavancados sejam sustentveis

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Recursos das "start-ups"

Pequenas redes sociais Idias Capacidade de gerenciamento

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Viso Geral da Atualidade

Formas de Ataque Momento de Atacar Vulnerabilidade dos Responsveis

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As Duas Principais Formas de Disputar as Vantagens Competitivas so

Imitao dos Recursos Substituio dos Recursos

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Imitao de Recursos Lderes

no o tornar um vencedor geralmente exige grandes quantidades e propores para ter xito de vez em quando voc pode imitar em um novo nicho sempre uma opo

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Desenvolvimento dos Recursos de Substituio

a) oferecer ao cliente um conjunto diferente de atributos b) usar novas tecnologias para criar os atuais atributos em ambos os casos, voc preferiria que fosse mais difcil para o lder ou para terceiros o imitarem o problema que voc precisa de idias.

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Turbulncia no Ambiente - Necessidades, Clientes, Fornecedores, Tecnologia - podem abrir a Porta para o Ataque, Desordenando o Ambiente Propcio da Estratgia de Recursos dos Lderes
A chave interpretar a mudana melhor do que os outros tirar proveito dela mais rpido adquirir novos recursos a bom preo
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As Vantagens Competitivas tendem a ter vida longa, mas no infinitamente

Lucros extraordinrios podem ter uma meia-vida de 10 anos
Aparentemente, os maiores lderes muitas vezes cometem falhas graves.

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Ceterus Paribus , preferiria Recursos que possussem Aplicativos mais flexveis

poder selecionar o melhor uso capaz de propor mais utilizaes poderoso na mudana de ambiente

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Na prtica, muitos recursos podem apenas criar valor sob um conjunto restrito de circunstncias.
Tais recursos so mais baratos para criar poucos concorrentes possuem a chance de desenvolver tais recursos menos concorrncia compromisso e prioridade exige estreiteza

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Quando o ambiente se modifica, alguns recursos se transformam em obstculos

Contratos explcitos Contratos implcitos Cultura Reputao Nomes de marca Lder pode ser gordo e preguioso

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NINGUM EST IMUNE DE ATAQUE UMA QUESTO DE TEMPO

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V Creating Corporate Advantage

O que Estratgia de Marketing? Buscando Oportunidades de Lucro Criando Vantagens Competitivas Disputando as Vantagens Competitivas Criando Vantagens Corporativas
Costco Newell
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Viso Geral da Atualidade

Principais questes e fatos Valor e diversidade Custos de produo O que a estratgia empresarial significa para a estratgia de marketing?

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Perguntas
Qual o escopo adequado para esta empresa? Como a corporao cria valor atravs de suas diversas atividades de mercado? Como a empresa deve estar organizada para que isto acontea?

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Fatos Apurados
Existem pouqussimas empresas de um s produto. Empresas que so muito diversificadas possuem mdia inferior de retorno de capital. Muitas empresas compartilham recursos comuns: jurdico, sistemas de controle, sistemas de oramento de capital etc.
Recursos mais especficos raramente so compartilhados entre as indstrias.

Empresas mais diversificadas muitas vezes participam mais de atividades "simples".

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Um determinado recurso rene diferentes nveis de vantagem em diferentes mercados.

Melhor Segundo 3o.

4o.

5o.
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Alguns recursos renem vantagens relativamente grandes em mercados relativamente pequenos. Outros renem menores vantagens em mais mercados.

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Existem custos administrativos associados participao ou transferncia de recursos. O tamanho da matriz reflete parte destes custos. Se os recursos renem pequenas vantagens, fica mais barato transferir.

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Estratgia de Marketing Empresarial

Na maioria das grandes empresas, existe um envolvimento significativo da empresa na estratgia de marketing marca abrangente, logos outra reputao junto aos consumidores logstica - compartilhando os caminhes venda cruzada - compartilhando as equipes de venda informao sobre os clientes capacidade de produo, ex.: criao de novos produtos.
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Fazendo Acontecer
importante que esteja bem claro o que significa cada recurso como ele beneficia cada negcio como o aplicativo implementado

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VI Estratgia de Marketing - Encerramento

O que Estratgia de Marketing? Buscando Oportunidades de Lucro Criando Vantagens Competitivas Disputando as Vantagens Competitivas Criando Vantagens Corporativas Estamos aqui!!
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Estratgia de Marketing - O Estilo dos anos 1960

Identificar as necessidades do cliente Criar produtos para satisfazer as necessidades Escolher os 4 Ps da vantagem exclusiva

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Estratgia de Marketing - 2000+

Identificar as necessidades e recursos Criar produtos para criar valor Escolher uma estrutura de vendas eficaz

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Principais Conceitos e Sistemas de Referncia

Anlise Baseada em Recursos
Diagnose atravs dos custos e pesquisa de mercado Alavancagem!! Criao reservada Sustentabilidade Substituio em tempos de turbulncia Intercmbio entre produtos

O Jogo Cooperativo Junto aos Fornecedores, Consumidores e Complementares

Valor criado = wtp - soc Valor captado Custos de fornecimento + obteno de informaes Aumento nos lucros

Pense de forma explcita e estruturada em como voc criar e captar valor de forma sustentvel.
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Transformando-se. Se voc perguntar aos jovens o que eles querem realizar quando tiverem 40 anos, as respostas podem ser divididas em duas categorias diferentes. Existem aqueles - a grande maioria - que respondero em termos do que eles querem ter. Isto especialmente verdadeiro entre os estudantes de Administrao de Empresas. No entanto, existem homens que respondero em termos do tipo de homem que eles
querem ser. Estes so os nicos que possuem uma clara idia sobre o caminho que esto trilhando.

O mesmo verdadeiro para as empresas. Para muitas empresas, pensar sobre o futuro pensar em termos financeiros. No h nada de errado com o planejamento financeiro. Muitas empresas fazem mais do que isto. Mas existe uma falcia importante que confunde um planejamento financeiro com o tipo de empresa que voc deseja que a sua se torne. como dizer: Quando eu tiver 40 anos, serei rico . Isto deixa muitas perguntas sem respostas. Rico de que forma? Rico fazendo o qu?

Fonte: Seymour Tilles,How to Evaluate Corporate Strategy, Harvard Business Review, Julho-Agosto 1963, pg.112

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