Aplicaciones de las Tcnicas de Project Management a la Gestin de Proyectos Internacionales de Desarrollo

Julio Fuster Bragado. Escuela de Proyectos Internacionales, Madrid

Julio Fuster. Escuela de Proyectos Internacionales. Madrid.

Licenciado en Qumica Industrial, MS en Mtodos de Gestin Cuantitativos en la EOI de Madrid, MBA en Finanzas de la Wharton Business School (Un. Pennsylvania, EE.UU.). El Sr. Fuster comenz como tcnico de proyectos en la Junta de Energa Nuclear (hoy CIEMAT), tras lo cual ha desarrollado una carrera de veintitrs aos en consultora internacional, los primeros dieciocho en las multinacionales de consultora Price Waterhouse, AT Kearney y Booz Allen & Hamilton en Espaa, Francia y Estados Unidos. En Junio de 1999 adquiere la filial de Madrid de una empresa consultora internacional y la refunda como Corporate Solutions SA, especializada en proyectos de Innovacin y desarrollo internacional en pases emergentes. Trabaja en proyectos para todos los organismos internacionales de desarrollo (Unin Europea, Bancos Mundial, InterAmericano, Europeo, Asitico, Africano, Andino, CentroAmericano, etc.). Ha trabajado en cerca de cuarenta pases y habla fluidamente ingls, francs e italiano, y operativamente portugus, alemn y ruso. Miembro PMI. En Junio 2000, funda la Escuela de Proyectos Internacionales, como filial de formacin de Corporate Solutions SA, especializada en impartir seminarios de gestin y financiacin de proyectos internacionales. La Escuela es la nica institucin especializada en impartir cursos y seminarios prcticos, en Madrid, todas la regiones espaolas y algunos pases de Europa del Este y Amrica Latina sobre todas las especialidades y reas que influyen en la gestin de proyectos financiados por fondos europeos, de organismos internacionales y de financiacin mixta pblico-privada (project and development finance).

Contenido
Introduccin Ciclo del proyecto de desarrollo internacional y sistema del marco lgico Tcnicas de gestin de proyectos de desarrollo internacionales Aplicaciones del PMBOK del PMI a al gestin de proyectos internacionales

1.1 Introduccin

Introduccin

Empresas y expertos individuales suelen preparar, presentar, disear y gestionar los proyectos de asistencia tcnica, consultora, ingeniera, etc., financiados por los organismos europeos e internacionales, sea respondiendo a licitaciones o convocatorias de las instituciones europeas e internacionales. El diseo y la gestin posterior de estos proyectos internacionales exige dos capacidades: -Tcnica: conocer el tema especfico a financiar o asistir (obra, regado, programa de apoyo a pymes, social, etc) - Metodolgica: cmo analizar, presentar y organizar el proyecto, y que metodologas y herramientas de apoyo utilizar Casi universalmente, las organizaciones de asistencia y financiacin del desarrollo utilizan el sistema del marco lgico completado con un plan de trabajo, cronograma, presupuesto y sistema de control financiero, para la gestin del ciclo de proyecto.

1.2 Ciclo del proyecto

Ciclo del Proyecto de Desarrollo

1.2 Ciclo del proyecto

Ciclo del Proyecto de Desarrollo

Ciclo del Proyecto: Conjunto de herramientas para facilitar el diseo y la gestin de los proyectos y programas. Proyecto: Grupo de actividades con vistas a alcanzar un objetivo especfico en un tiempo dado. Programa: Serie de proyectos cuyos objetivos reunidos contribuyen al objetivo global comn, a niveles sectorial, nacional e incluso multinacional. Incluye entre otras actividades: calendarios de actividades y de recursos, determinar factores claves de calidad, formatos estandarizados de documentos tipos... Requiere la participacin activa de todas las partes interesadas.

1.2 Ciclo del proyecto

Ciclo del Proyecto

Definicin de las fases del proyecto de desarrollo: -Programacin: Definir los principios bsicos de cooperacin entre el organismo financiador y el pas de que se trate, teniendo en cuenta las prioridades, las capacidades de todos los agentes intervinientes. -Identificacin: Se analizan los problemas,las necesidades y los intereses de las partes interesadas. Se pueden realizar estudios sectoriales, temticos o de prefactibilidad de un proyecto. -Diseo (Instruccin): Se examinan todos los aspectos importantes de la idea del proyecto. Los beneficiarios y las dems partes interesadas tendran que participar de forma activa en la descripcin detallada de la idea del proyecto.

1.2 Ciclo del proyecto

Ciclo del Proyecto

Definicin fases del proyecto de desarrollo: -Financiacin: Se completa la propuesta financiera.Un comit la examina.Se decide si financiar o no el proyecto. -Ejecucin: Los recursos convenidos se utilizan para alcanzar el objetivo especfico y los objetivos globales.Se monitorea el avance real del proyecto. -Evaluacin:Supone determinar la eficacia,eficiencia, el impacto y la sostenibilidad de un proyecto.Tiene que proporcionar informaciones fiables y tiles.Puede realizarse durante la ejecucin,, al final de un proyecto o despus de su conclusin.Deben formularse conclusiones y recomendaciones a tener en cuenta en los proyectos futuros.

1.3 Sistema del marco lgico

Sistema del Marco Lgico

Es una de las herramientas principales que utilizan organizaciones internacionales para el diseo, la planificacin y el seguimiento de proyectos. Objetivo: dar una estructura al proceso de planificacin y comunicar informacin esencial sobre un proyecto. Consta de: herramientas de diagnstico, herramientas de identificacin y matriz de marco lgico. Herramientas de Diagnstico: rbol de agentes involucrados, rbol de Problemas. Herramientas de Identificacin:Anlisis de Objetivos, Anlisis de Alternativas.

1.3 Sistema del marco lgico

Secuencia del marco lgico

Problemas Objetivos

Agentes Involucrados (Stakeholders) Alternativas/opciones

Opcin 1 Marco Lgico Fin (objetivo general) Propsitos (especficos) Componentes Opcin 2

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Actividades

1.3 Sistema del marco lgico

Anlisis de agentes involucrados

Anlisis de Agentes Involucrados (stakeholders)

GRUPOS INTERESES PROBLEMAS RECURSOS Y PERCIBIDOS MANDATOS

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1.3 Sistema del marco lgico

Anlisis de problemas

Sirve para:
- analizar la situacin actual - identificar los principales problemas en torno al tema del proyecto - definir el problema central de la situacin - visualizar las relaciones de causa- efecto en un rbol de problemas

Cmo se elabora un rbol de problemas:

Identificar los principales problemas con respecto a la situacin Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema central Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto

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- Revisar el esquema completo y verificar su lgica

1.3 Sistema del marco lgico

Anlisis de alternativas

Se identifican diferentes opciones o soluciones alternativas, que si son ejecutadas podran contribuir a promover el desarrollo-de la situacin actual a la situacin futura deseada. La decisin debera tomarse en base a: -intereses de los beneficiarios del proyecto -recursos financieros disponibles -resultados de estudios econmicos, financieros, sociales, institucionales y ambientales -intereses y mandatos de entidades ejecutoras potenciales. Una herramienta usual para analizar alternativas u opciones de proyecto o acciones es utilizar el rbol lgico.

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1.3 Sistema del marco lgico

rbol lgico

Los rboles lgicos son la herramienta ms usual en estos proyectos para estructurar los diferentes anlisis y posibles actividades y tabulacin de resultados
1. Datos 2. Anlisis 3. Evaluacin 4. ...
Tareas
Qu Quin Cundo

Asignacin de tareas Resultados

Lista priorizada de posibles actividades

% rbol lgico Revisin ndice Realizacin charts

Presentacin/ Informes

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1.3 Sistema del marco lgico

rbol lgico

Ejemplo rbol lgico: reestructuracin de una empresa pblica en un pas en desarrollo:

1. Planteamiento lgico 2. 3. 4. Anlisis Resultados Presentacin
Entrevista con clientes actuales y perdidos Razones priorizadas de prdida de cuota de mercado Estrategia para: - recuperar clientes - ganar nuevos clientes

Prdida cliente principal El negocio principal est amenazado La empresa x debe reestructurar su negocio principal El principal competidor obtiene beneficios Reduccin de negocio con otros clientes Ampliacin del portafolio de productos Entrada en nuevos mercados Cambios de necesidades de clientes Portafolio de productos no competitivo

Estudio estratgico del principal competidor Estudio del mercado Revisin portafolio de productos

Puntos fuertes y puntos dbiles Necesidades del mercado Propuesta de nuevo portafolio Puntos fuertes de productos y dbiles portafolio

Mercado adicional es posible previa reestructuracin

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1.3 Sistema del marco lgico

rbol lgico

Los anlisis deben permitir llegar a unos resultados para proponer acciones que ayuden a resolver los problemas planteados, preferentemente a travs de la institucin beneficiaria

Anlisis

Resultados/Charts

Evolucin del mercado

96 97 98 99 - - - -

Mercado con un crecimiento medio del 15%

Razones prdida cuota de mercado del producto o servicio pblico: 1. producto de vida corta 2. relacin de servicios corta 3. productos/servicios caros 4. productos locales con mal diseo 5. recambios de baja calidad

1. 2. 3. 4. 5. 30%

80% 75% 74% 70%

Se mencionan cuatro motivos en ms del 70% de entrevistas

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1.3 Sistema del marco lgico

Matriz del Marco Lgico

Es una herramienta para la conceptualizacin, diseo, ejecucin, seguimiento del desempeo (monitoreo) y evaluacin del 99% de los proyectos de desarrollo internacional. Objetivo: Darle estructura al proceso de planificacin y comunicar la informacin esencial sobre un proyecto. Debe ser modificada y mejorada repetidamente a lo largo del diseo y la ejecucin del proyecto. Contiene: 1. Resumen narrativo de objetivos y actividades 2. Indicadores verificables objetivamente (cuantitativos) 3. Medios de verificacin (como se miden indicadores) 4. Supuestos (hiptesis necesarias, riesgos que no se cumplan)

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1.3 Sistema del marco lgico

Ejemplo Matriz de Marco Lgico

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1.3 Sistema del marco lgico

Supuestos/Riesgos

Factores externos al control del proyecto, pero que son necesarios para el xito del mismo. En todo proyecto existen unos riesgos: financieros, ambientales, polticos... RIESGO=SUPUESTO Se valoran segn la importancia y el grado de probabilidad de verificarse. Es importante el Supuesto? : NO SI No tomar en consideracin Es probable?

No tomar en consideracin Incluirlo en la matriz Modificar la estrategia del proyecto (si es posible)

Casi seguro Bastante probable Improbable

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1.4 Conclusiones

Conclusiones y recomendaciones

Al disear un proyecto de asistencia tcnica, se debe contar con un 25-30% de tiempo de coordinacin, gestin y reporting; adems de los retrasos por razones polticas. Dependiendo de los task managers, el Marco Lgico es o muy importante, interesante o casi irrelevante, pero exigido. Conviene saber cul es la filosofa del cliente, del organismo y del beneficiario o ejecutor del proyecto (cliente, pero no pagador). La Matriz de Marco Lgico, el Cronograma, el Presupuesto, la Ficha de proyectos y los Trminos de referencia constituyen un paquete que debe ser consistente entre si.

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1.4 Conclusiones

Presupuesto y plan de trabajo

Los presupuestos se construyen al revs para obtener el total y los componentes, pero se debe dejar un 15-20% de margen para obtener diferentes calidades-precio entre ofertantes (si es una licitacin). El plan de trabajo y el cronograma se pueden incluir en los trminos de referencia en una licitacin o dejar a los ofertantes. En todo caso se deber tener una idea para la evaluacin de ofertas. La Matriz de evaluacin de ofertas (% y puntos mnimos) se suele decidir en comits, pero se puede/debe indicar la importancia relativa de: - jefe de proyecto - metodologa y plan de trabajo - referencias de la(s) firma(s) ofertante(s)

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3.1 Tcnicas de administracin de proyectos internacionales

Tcnicas de gestin de proyectos internacionales

No existe una metodologa nica internacionalmente aceptada por los O.I.s para la gestin de proyectos. Es siempre recomendable seguir una tcnica contrastada de alguna organizacin internacionalmente reconocida de gestin de proyectos (project management). Puede hablarse de cuatro fases comunes a todos los proyectos: -Iniciacin -Planificacin -Ejecucin -Evaluacin Cada una de estas fases acta como puerta de las posteriores, dependiendo la calidad de estas del trabajo realizado en las que las preceden.

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3.1 Tcnicas de administracin de proyectos internacionales

Etapas de proyecto

La realizacin de un proyecto de consultora se compone generalmente de cinco fases principales

1. - Anlisisis y - Anlisisis y Definicin Definicin del del Problema y Problema y Necesidades Necesidades

2.

3. - Enfoque de - Enfoque de soluciones soluciones posibles posibles y actividades y actividades

4.

5.

- Priorizacin - Priorizacin de actividades de actividades - Primeros - Primeros resultados resultados - Modificacin - Modificacin enfoque/ equipo enfoque/ equipo

- Resultados - Resultados - Resultados - Resultados finales finales intermedios intermedios - Estandariza - Presentacio - Estandariza - Presentacio cin y mejora nes finales cin y mejora nes finales eficiencia de - Aprobacin eficiencia de - Aprobacin actividades actividades

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3.1 Tcnicas de administracin de proyectos internacionales

Etapa de lanzamiento y anlisis

Con los anlisis y definicin de preguntas clave hay que perfilar las posibles soluciones, las actividades principales y las limitaciones o restricciones
Pregunta clave / problema: Cuanto ms precisa mejor: focaliza el anlisis y asegura resultados realistas. Atencin: no definirla demasiado resumida pues puede no recoger todos los aspectos importantes Perspectiva/contexto: - Describir la situacin, causas o consecuencias - Necesidades, contexto inicial Criterios de decisin: - Determinar las bases sobre las que decidirn (costes, efecto en la cuota de mercado, en personal, etc.) Intereses del Cliente: - Posicin de las personas que deciden sobre el proyecto (cuidado con la sorpresa de nuevos requisitos, regalos, viajes, etc) Limitaciones a la solucin: - Relacin de los mismos Las limitaciones a veces deben ser salvadas a lo largo del proyecto (inversiones, cambios de personal, otro)

Plan de Accin: - Analizar las reas que hay que cubrir: qu personal y cunto tiempo cada uno

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3.1 Tcnicas de administracin de proyectos internacionales

Control y seguimiento

Corresponde a el jefe de proyecto o experto internacional residente lder. Se procurar en las propuestas introducir la figura del supervisor del equipo, coordinador del comit de supervisin, director del proyecto, etc. El director o supervisor del proyecto deber asignar un 10%15% de su tiempo (al menos), y deber ser un empleado suficientemente senior de la empresa contratista. A veces no se contempla un director del proyecto, pero se asigna un presupuesto para el apoyo de la oficina central (back-stopping). En este captulo se deber indicar que el apoyo ser un directivo senior...

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3.1 Tcnicas de administracin de proyectos internacionales

Control y seguimiento

El control y seguimiento de los proyectos internacionales por parte del contratista principal se basa en tres pilares:

1. Gestin de las expectativas del beneficiario frente a las del Organismo financiador. 2. Gestin de los directivos de los miembros del consorcio o subcontratistas. 3. Gestin del equipo de trabajo (punto siguiente).

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3.1 Tcnicas de administracin de proyectos internacionales

Control y seguimiento

La gestin de las expectativas del Beneficiario/cliente frente al Organismo Internacional:

Es uno de los puntos ms complicados de la gestin y ejecucin de proyectos Internacionales. La gestin y comunicacin frecuente (informal) fuera de los Informes es esencial.La deber realizar el jefe de proyecto o supervisor del contratista (slo uno). Respecto a los resultados del proyecto, expectativas muy variadas, pero en general: - El beneficiario suele estar en uno de dos extremos: o le importa poco el resultado (A.T impuesta) o est obsesionado con obtenerlo (la A.T. ha sido su idea). El representante del O.I (task manager, delegacin local...) generalmente tiene un inters funcionarial de que se consigan resultados (que se vea el xito).

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3.1 Tcnicas de administracin de proyectos internacionales

Gestin del equipo de trabajo

1) Gestin del Jefe de Proyecto (team leader, project manager); y otros residentes de largo plazo:
Segundo punto ms complicado de los Proyectos Internacionales, despus de la Gestin de las Expectativas.

- Varias posibilidades: Jefe de Proyecto empleado de la empresa: desplazado al proyecto, su gestin y motivacin es parte de la gestin de su carrera profesional. Generalmente, deber ser remunerado acorde con la responsabilidad, riesgo e incomodidades y nunca menos de un 20% de la remuneracin equivalente de un freelance. Jefe de Proyecto freelance frecuente: colaborador conocido o frecuente, vive parcial o totalmente de la empresa. Salario entre freelance puro y un10-25%, menos por su asiduidad. Motivar por la relacin continuada de ms trabajo.

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3.1 Tcnicas de administracin de proyectos internacionales

Gestin del equipo de trabajo

2) Gestin de los Expertos a Corto y Medio Plazo:

- Centralizar en una persona (proyectos grandes). Si se delega al jefe de proyecto residente, las reglas de movilizacin, condiciones y relacin de poder jefe de proyecto-empleados deben quedar claras (por escrito). - Los expertos de los socios de consorcio o subcontratistas debern ser movilizados conjuntamente con los del contratista. - Reglas visuales: - 1 2 semanas es exigible a todos con dietas bonuses. - 3 ms semanas es a negociar caso por caso. - viajes: generalmente los contratos permiten viajar ms frecuentemente con tarifas ms baratas de lo indicado en la propuesta, siempre que no supere el lmite total.

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3.1 Tcnicas de administracin de proyectos internacionales

Gestin del equipo de trabajo

3) Gestin de los Expertos de socios Locales: -Conviene hacer subcontratos verbales, aunque no lo pidan. escritos, no

-Informarse sobre prcticas y precios comerciales usuales antes de firmar. -Dejar claro desde el inicio quien llevar relacin con el beneficiario: contratista o empresa/experto local. Seguir lo acordado, pero con una supervisin preventiva.

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3.1 Tcnicas de administracin de proyectos internacionales

Gestin del equipo de trabajo

4) Gestin de Comits de Consorcio/Supervisin/ Consultivos:

-Dos gestiones a separar: Rol diplomtico: con socios del consorcio, instituciones locales, etc. Rol operativo: toma de decisiones del plan de trabajo, movilizacin recursos locales, fijar entrevistas locales, etc. -Idealmente cada rol lo lidera una persona distinta: el diplomtico, el supervisor del contratista y el operativo y jefe de proyecto. -Nunca delegarles las decisiones contractuales (dinero, tiempos, remuneraciones).

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3.1 Tcnicas de administracin de proyectos internacionales

Gestin del equipo de trabajo

5) Gestin de Subcontratistas Especialistas:

-Generalmente intervienen sobre demanda del supervisor/ jefe de proyecto en tareas. -Debe dejarse claro y por escrito su rol, su modo de intervencin y que no intervendrn en la relacin con el beneficiario/O.I. -Cuando son locales o internacionales pero con oficina local, se debe chequear sus relaciones externas con el beneficiario/O.I, ya que podran interferir o reportar por su cuenta.

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3.2 Especificaciones para los proyectos de Asistencia Tcnica y Obras

Ejemplo bases de datos de consultores freelance

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3.2 Especificaciones para los proyectos de Asistencia Tcnica y Obras

Informes de Progreso (Progress reports)

Tiempo:
Periodo de tres a seis meses Subdividir en periodos de tres meses los proyectos con duracin superior a un ao Especificado contractualmente para proyectos de corta duracin

Formato:
Parte Narrativa - Facilita una descripcin del trabajo y/o algo de anlisis del plan del proyecto (el resto den anexos) Parte Tabular: seguir formato y secciones del Informe de Inicio (con mismas palabras para evitar confusiones)

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3.2 Especificaciones para los proyectos de Asistencia Tcnica y Obras

Planes de trabajo an generalmente en Excel/ hojas

Ejemplo de plan de trabajo (schedule o work-plan)

Mejora del Sector Turismo en la Comunidad Andina
M e s e s de s de e l inicio (

FASE I 2.1

DESARROLLO DEL PLAN ESTRATEGICO Eva l ua ci n Lanzamiento del proyecto y primeras reuniones con la CAF y supervisores proyecto Identif icacin de los principales actores del sector por pas Revisin de las principales iniciativas y experiencias en desarrollo turstico Entrevistas, investigacin, internet, contactos telef nicos Anlisis de la situacin y necesidades de la industria turstica Comparacin con experiencias internacionales y benchmarking

10 11 12 13 14 15 16

2.2

Di a gnsti co y An l i si s de Congl omera dos ( a n l i si s de cl uster) Identif icacin de los f actores de competitividad de la industria turstica; anlisis clusters identif icacin clusters potenciales y nichos de nichos de mercado por pas Pre-diagnstico y borrador del plan de accin Contactos, discusin y primeras reuniones de consenso con los sectores pblico y privado Inf orme de diagnstico preliminar y recomendaciones Versin f inal del diagnstico, diseo del plan de accin y responsabilidades de las partes

2.3

Semi na ri os y Reuni ones de Tra ba j o Presentacin de avances, reuniones de trabajo en cada pas Compromiso de las instituciones que lideraran el cambio estratgico e implementacin de recomendaciones por pas Consenso sobre f actores claves de los planes de accin por pas, su gerenciamiento, monitoreo e indicadores de impacto Acuerdos, coordinacin y seleccin de las distintas entidades nacionales encargadas de liderar el cambio Desarrollo de Planes de trabajo consensuado por pas

2.4

Reporte Fi na l de Competi ti vi da d y Pl a n de Tra ba j o Elaboracin de los planes-pas y de la regin detallados de ref uerzo de la competitividad, Campaa de promocin por pas y regional Inclusin de las recomendaciones de la CAF y versin Final del inf orme

FASE II 2.5

APOYO A LA IM PLANTACIN Apoyo Tcni co pa ra l a Instrumenta ci n del Pl a n de Tra ba j o y Segui mi ento Asistencia en la implementacion de las acciones y recomendaciones propuestas en el plan Monitoreo y mejora continua en la gestin de la ejecucin del proyecto Evaluacin de impacto del proyecto e Inf orme Final de Implantacin y Seguimiento Total M ESES-CONSULTOR (22 DIAS/M ES) 69

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3.2 Especificaciones para los proyectos de Asistencia Tcnica y Obras

Tambin MS Project/ Intranets para comunicacin de equipos

02 M 30 dic '02 L M M

Ejemplo de plan de trabajo en Microsoft Project

Id 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nombre de tarea Visita de Inicio y oficina local Reunin con Asociacin ejecutora Reunin con entes sectoriales Definicin prioridades acciones Lanzamiento Encuesta asociados Proceso de datos Encuesta Informacin a Asociacion Conclusin sobre Plan de Accin Duracin 10 das 2 das 5 das 1 da 10 das 2 das 3 das 3 das J V S D J V

Visita de Inicio y oficina local

Comienzo: 04/12/02 Fin: 17/12/02 RE: Identificador: 1 Dur: 10 das

Reunin con Asociacin ejecutora

Comienzo: 11/12/02 Fin: 12/12/02 RE: Identificador: 2 Dur: 2 das

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Aplicacin de las tcnicas PMBOK a proyectos internacionales

A pesar de ser an poco aplicadas, cada da se tiende a profesionalizar la gestin de proyectos de desarrollo. Las nueve reas de conocimiento del PMBOK del PMI son totalmente aplicables, siendo cada da ms frecuente que los task managers (de las instituciones financiadoras), y los team leaders o project managers tengan conocimientos y comiencen a estar cualificados profesionalmente en PM. PMI tiene un Special Interest Group de Development que explora la aplicacin del PMBOK a los proyectos de desarrollo y otro de Government Procurement, aparte de los ya conocidos de consultora. En estos se intenta adaptar las herramientas al entorno y especificidades de los proyectos de desarrollo internacional.

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Para ms informacin
Escuela de Proyectos Internacionales www.epinter.org Corporate Solutions SA, International Consulting www.corpsolutions.net GRACIAS

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