A CULTURA DE SEGURANA COMO RESULTADO DE UM PROCESSO DE LIDERANA EFICAZ

MELO, Luiz Antonio

Eng. Civil, Mestrado em Engenharia Civil ,Universidade Federal Fluminense Rua Passo da Ptria, 156, CEP 45632-070, Niteri, RJ, Brasil - E-mail: luiz.melo@lightrio.com.br

SILVA, Jos Jorge de Freitas

Eng. Civil, Mestrado em Engenharia Civil ,Universidade Federal Fluminense Rua Passo da Ptria, 156, CEP 45632-070, Niteri, RJ, Brasil- E-mail: jjfsilva@ig.com.br

GALDINO, Jonas
Eng. Civil, Mestrado em Engenharia Civil ,Universidade Federal Fluminense Rua Passo da Ptria, 156, CEP 45632-070, Niteri, RJ, Brasil- E-mail: ccicurso@abeunet.com.br

QUELHAS, Osvaldo Lus Gonalves; D.Sc.

UFF CTC Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios e Meio Ambiente (LATEC) Caixa Postal 100175, CEP 24001.970 , Niteri, RJ E-mail: E-mail: quelhas@civil.uff.br

Abstract This paper presents a discussion about the safety in the work and the formation of a safety culture in the organization. It describes the main factors that influence the formation of that culture and approaches the leaderships participation in the prevention of accidents, with real examples, showing the necessity of a prevention conscience and suggests to change the focus of the operational performance for the managerial performance. Key words: leadership, safety, culture

1. Introduo A gesto de pessoas nas organizaes vem se constituindo num dos principais pontos determinantes do sucesso. A poltica de pessoal normalmente deve estar direcionada para os objetivos estratgicos da organizao, relacionados com os resultados financeiros e o processo produtivo da empresa. Recentemente aborda-se a questo da responsabilidade social das organizaes e a relevncia dos resultados a localizados para o reconhecimento da sociedade e para a sustentabilidade do crescimento empresarial. A declarao de viso ou misso de uma empresa socialmente responsvel freqentemente vai alm do propsito de lucrar ou ser melhor, e especifica que a empresa procurar agregar valor a todos os envolvidos no ambiente empresarial: acionistas/proprietrios, funcionrios, clientes, fornecedores, comunidades, e o prprio meio ambiente. Existem, entretanto, outros aspectos que mesmo sem ter um impacto imediato observvel nos resultados, como a segurana no trabalho, podem comprometer o alcance dos objetivos e por isso merecem tambm um tratamento especial.

Pretendemos com este trabalho apresentar argumentos que nos levem a uma reflexo sobre o fator humano e sua influncia nos acidentes do trabalho, a necessidade de uma cultura de segurana e a participao dos executivos nesse processo. O trabalho apresenta uma viso que no propriamente a viso dos profissionais especializados em segurana mas sim dos profissionais que esto inseridos nas reas de risco, responsveis em alcanar, na prtica, os objetivos de produo, qualidade , produtividade e segurana. Contamos com a experincia do convvio direto com os mais diferentes tipos de comportamentos, em variadas situaes que culminaram em incidentes e acidentes graves e at fatais. Apesar de todo o progresso cientfico e tecnolgico que cria mtodos e dispositivos altamente sofisticados em vrios campos da atuao humana, inclusive na preveno de acidentes, ainda assistimos perplexos estatsticas mostrando que a quase totalidade das causas dos acidentes so provenientes dos fatores humanos, ou seja, do prprio homem (Cardela, 1999) . Uma frase, carregada de emoo, que proferimos em uma palestra aos trabalhadores logo aps ocorrncia de um acidente fatal resume bem essa idia. Deus deu aos animais o instinto de preservao e ao homem deu a mente. Os animais se protegem . O homem se destri. comum durante a anlise da cadeia de causas de acidentes observar a existncia de falhas nos diversos procedimentos de pessoas envolvidas direta e indiretamente nas tarefas, apesar das vrias aes de treinamento e preveno realizadas pela empresa. Essas anlises, entretanto, quase nunca ultrapassam a um determinado ponto. Se o levantamento fosse mais aprofundado, com certeza chegaramos concluso que vrias situaes de comportamentos operacionais que culminaram em acidentes, tiveram forte contribuio de comportamentos gerenciais. Ento, a gesto de pessoas para a segurana do trabalho deve estar voltada para a formao de uma conscincia prevencionista em todos os nveis da empresa, com o objetivo maior de alcanar uma cultura de segurana na organizao. 2. O fator humano Segundo Llory (1999), nos anos 80, uma forte concentrao de grandes acidentes espetaculares e o aumento progressivo dos movimentos ecolgicos, uma sensibilizao da mdia e da opinio pblica, apontaram para alguns desastres industriais e acidentes devido a transportes terrestres, areos e martimos, entre eles o acidente nuclear de Chernobil e a exploso da nave espacial Challenger, ambos em 1986. Os acidentes remetem sempre aos erros, s falhas humanas ou mesmo aos erros dos operadores. Foi tambm nessa poca que surgiu a preocupao especfica com o fator humano em inmeras indstrias e nos transportes. Os fatores humanos tornaram-se um assunto de preocupao oficial. O interesse demonstrado por esse fator humano permitiu num primeiro momento melhorias notveis: interfaces homem-mquina mais bem concebidas no plano ergonmico, processos mais legveis e estruturados, ateno a anlise dos incidentes, formao mais aprofundada dos operadores, etc. Mas os profissionais responsveis por esses problemas passam por dificuldades para impor-se. E continuam ser muito pouco numerosos nas organizaes demasiadamente preocupadas e concentradas na tcnica. Por outro lado, a interpretao clssica dos acidentes em termos de erro humano tende a evoluir. Por erro humano queremos dizer os operrios situados no cho de fbrica, operrios e agentes em contato direto com os sistemas considerados complexos e de risco,

at mesmo de alto risco, isto , atores encarregados de orientar, supervisionar, manter, corrigir esses sistemas e instalaes tcnicas. 3. O comportamento humano O fator humano que podemos observar, registrar e em muitos casos at filmar e quantificar o comportamento, ou seja, o conjunto de aes que o homem desempenha na interao com o mundo. no mbito dessa interao que ocorrem os acidentes e so geradas as condies para a ocorrncia. O comportamento o fator humano mais visvel, imediato e superficial. orientado por diversos fatores, entre eles a prpria viso que o homem tem do mundo. Na maioria das empresas so desencadeadas vrias aes buscando a melhoria de comportamento. Essa abordagem geralmente refere-se ao comportamento individual do operador, que segundo ainda Llory (1999) pode ser obtido de trs maneiras: Mudar os homens, isto , selecionar melhor os operadores. Este objetivo regularmente formulado em artigos especializados. Transformar os homens, atravs da formao profissional e reciclagem, isto , modificar suas prticas e hbitos de trabalho : o objetivo formulado profissionalizar os agentes, os operadores, ou seja, melhorar o seu profissionalismo. Em geral, notvel constatar que no se define com clareza o perfil do bom profissional, ele aparece de maneira implcita. , na verdade, um executante que aplica os procedimentos estrita e rigorosamente; em conseqncia, que se submete de maneira ideal ao cronograma prescrito. Exercer presso sobre os homens . Apesar de raras vezes formular-se esse objetivo em termos explcitos, ele se acha bem presente nas empresas, em particular nas que geram sistemas de risco. Tratam-se dos avisos freqentes, campanhas regulares de segurana, injunes, palavras de ordem : Todos juntos ao acidente zero, s vezes sanes e ameaas ( e sua contrapartida, recompensas em forma de competies de segurana, e de uma presso moral mais ou menos constante sobre os trabalhadores). 4. Valores Para Schermerhorn (1999), os valores das pessoas se desenvolvem como conseqncia do aprendizado e da experincia que eles encontram no ambiente cultural em que vivem. Como aprendizado e experincia diferem de uma pessoa para outra, ressaltam diferena de valores. Tais diferenas vo se aprofundando e ficam difceis ( mas no impossveis) de mudar; muitos valores tm origem na mais tenra infncia e na forma pela qual a pessoa foi criada. A liderana exerce forte influncia na formao dos valores da organizao . O mais forte instrumento para comunicar valores o exemplo. Suponhamos que no passado da organizao algumas pessoas desafiaram normas de segurana para alcanar metas de produo. Se essas pessoas galgaram postos elevados, fica evidente que a produo o maior valor da empresa. Esse valor incorpora-se cultura e de nada adiantam discursos e polticas escritas, afirmando que o desempenho em segurana ser levado em conta nas avaliaes e promoes 5. Atitudes As atitudes so influenciadas pelos valores, mas enfocam pessoas ou objetivos especficos, ao passo que os valores tm um foco mais amplo.

Uma atitude o resultado de um comportamento pretendido; essa inteno pode ou no ser colocada em prtica numa determinada circunstncia ( Schermerhorn, 1999) . 6. Crenas Crena, segundo Cardelas (1999), algo em que se acredita e no se pergunta porqu. Algumas crenas exercem comandos negativos que prejudicam o funcionamento da funo segurana: ningum morre na vspera ; sofrer acidente faz parte do destino das pessoas; acidente faz parte do trabalho; coisa ruim no acontece comigo; sempre trabalhei assim e nunca me aconteceu nada; sou esperto e sei como fazer; s acontece com quem no tem experincia. As pessoas no se sentem motivadas para controlar riscos por no acreditarem na possibilidade de interferir nos acontecimentos. 7. A racionalidade tcnica No dia a dia das organizaes, h a tendncia em investir no lugar errado, pois h o pressuposto de que baixo nvel de eficincia resulta de habilidades tcnicas pouco desenvolvidas. Isso decorre do mito da racionalidade tcnica nas organizaes: quanto mais racionais os funcionrios, maior sua eficincia, enquanto os aspectos de relacionamento e comportamentais, incluindo os emocionais no so considerados (Ziemer, 1996). 8. Cultura organizacional Para Ziemer (1996), o comportamento das empresas observado no dia a dia fruto tanto de foras objetivas como daquelas que apresentam caractersticas subjetivas. Por isso, a tentativa de eliminar os aspectos no racionais do trabalho, atravs da codificao, sistematizao e padronizao de seus processos, reflete uma incompreenso profunda da natureza do fenmeno organizacional. preciso reconhecer que as organizaes no so apenas estruturas sociais governadas pela racionalidade tcnica. Constituem tambm um meio cultural que tem dimenses tanto patentes (visveis, superficiais) quanto latentes (invisveis, profundas). Segundo a viso clssica, as organizaes podem ser vistas como um conjunto de tarefas racionalmente distribudas e coordenadas. Contudo, apenas atravs de seus funcionrios que essas tarefas se concretizam. So eles que do vida empresa e contaminam a racionalidade do seu funcionamento. Isto ocorre medida que os funcionrios buscam integrar as polaridades tanto racionais quanto intuitivas, de maneira a dar significado a seu trabalho. Aponta ainda para o surgimento de um novo campo de conhecimento dedicado a compreender a dimenso profunda, no visvel das organizaes, constituda principalmente por seus smbolos, mitos, ritos, cerimnias e histrias. As organizaes comearam a ser compreendidas como culturas, isto , como um conjunto de pessoas com determinados objetivos e uma forma especfica de pensar e agir. A cultura organizacional o sistema de aes, valores e crenas compartilhados que se desenvolve numa organizao e orienta o comportamento dos seus membros (Schermerhorn, 1999). Para Cardelas(1999), esse complexo chamado cultura organizacional, constitudo pelas formas de expresso do grupo social. Fazem parte da cultura a maneira de pensar e viver,

usos, costumes, crenas, valores atitudes, mitos, heris, histrias, formas de comportamento, hbitos, linguagem. Esses elementos so representativos da viso do mundo ou do paradigma dominante na organizao. A cultura muda por presso externa ou interna. A alterao no modo de pensar envolve uma percepo totalmente nova. Algo que era visto com admirao pode passar a ser visto como reprovvel . Pode-se provocar uma mudana cultural . O processo deve ser conduzido pela liderana. A liderana conta com instrumentos para promover a mudana. A viso do futuro e o sistema de gesto tambm so instrumentos de mudana. O sistema de gesto introduz conhecimentos, informaes e prticas que modificam elementos culturais. 9. Cultura de segurana Krause (1994) observa que numa cultura de segurana todos se sentem responsveis pela segurana e a buscam a todo momento. Os empregados vo alm de suas obrigaes para identificar comportamentos e condies de risco para, intervindo, corrigi-los . Em uma cultura de segurana, a segurana no uma prioridade que pode ser mudada dependendo das exigncias da situao; ao contrrio, a segurana um valor que est ligado a todas as outras prioridades, porm, isto mais fcil ser dito do que ser feito. Geller (1994) afirma que a segurana deveria estar ligada, de modo consistente, a todos os aspectos do trabalho, quer se referindo produtividade, qualidade, lucratividade ou eficincia. A segurana deveria ser mais do que usar equipamento de proteo pessoal, desligar a fora, verificar possveis riscos com o equipamento e manter a rea de trabalho em ordem. A segurana deveria ser um valor que os empregados trariam a todos os cargos, apesar das prioridades ou exigncias das tarefas. Deveria ser uma regra tcita (norma social) que se seguisse independentemente de situaes. A Figura 1 ilustra os fatores responsveis pela sade ocupacional e segurana, que Geller (1994) identifica como sendo os trs domnios fundamentais para uma cultura de segurana, que so: 1) fatores ambientais em que se incluem equipamentos, ferramentas, layout e temperatura; 2) fatores pessoais tais como: atitudes, crenas e traos de personalidade; 3) fatores comportamentais ou seja prticas de segurana e de risco no trabalho, onde se vai alm das obrigaes para garantir a segurana de outra pessoa . Os trs itens se resumem numa nica palavra: Cultura .

PESSOAL
Conhecimento, Habilidade, Destreza, Inteligncia, Motivao, Personalidade

AMBIENTAL
Equipamentos, Ferramentas, Mquinas, Manuteno, Calor/frio, Engenharia

COMPORTAMENTAL
Aceitar, preparar, comunicar-se

Figura 1 : Fatores Responsveis pela sade ocupacional e segurana.

Esses fatores so dinmicos e mudanas interativas num fator pode, no final, causar impacto nos outros dois. Por exemplo, comportamentos que reduzem a probabilidade de acidentes muitas vezes envolvem mudanas ambientais e produzem atitudes consistentes com os comportamentos de segurana, especialmente se esses comportamentos so percebidos como voluntrios. Em outras palavras, quando os empregados decidem agir com segurana, eles incorporam a atitude mental da segurana e tais comportamentos freqentemente resultam em mudanas ambientais. Fatores comportamentais e pessoais representam a dinmica humana da segurana ocupacional. 10. Sistema de liderana De acordo com o PNQ (2000) um sistema de liderana eficaz se baseia em valores claros, considera as necessidades de todas as partes interessadas e fixa elevadas expectativas de desempenho e de melhoria. fundamental que as necessidades de todas as partes interessadas sejam adequadamente identificadas e entendidas para que elas sejam efetivamente consideradas pela organizao. O sistema de liderana inclui os mecanismos, formais e informais para o desenvolvimento da liderana, usados para selecionar lderes e gerentes, para desenvolver suas habilidades de liderana, e para propiciar diretrizes, valores e exemplos, no que diz respeito a comportamentos e prticas. Ele promove a lealdade e o trabalho em equipe baseados nos valores e na busca do atingimento dos propsitos comuns. O sistema de liderana encoraja e apoia a iniciativa, a criatividade e o gerenciamento dos riscos, subordina a organizao ao seu propsito e funo, promovendo estrutura gil e flexvel tomada de deciso. 11. A importncia da liderana eficaz Trataremos como lderes todos aqueles que, de alguma forma, tomam decises que influenciam os trabalhadores (gerentes, especialistas, engenheiros, responsveis pela concepo de projeto). Para Llory (1999) os lderes tm um papel determinante na segurana e na gnese dos acidentes. o trabalho deles que se precisa analisar e conhecer melhor , sobretudo em relao segurana. Ora, vimos que embora se conhea melhor o trabalho dos operadores h algumas dcadas, graas a estudos e pesquisas de especialistas em trabalho, o trabalho dos lderes continua sendo pouco conhecido: a carga e sobrecarga do seu trabalho; o processo de deciso e a coleta de informaes em que se baseiam; os diferentes pontos de vista e desafios entre lderes de instituies diferentes; as relaes de hierarquia, de poder, etc. O futuro no gratuito: a histria de todos os progressos humanos a da luta contra foras superiores. Essa foi a declarao do Presidente dos Estados Unidos, Ronald Reagan, logo aps a ocorrncia de um dos acidentes mais graves da era tecnolgica, ocorrido com a nave espacial Challenger em 1986 . Vrias investigaes foram feitas sobre o acidente e entre elas, a mais importante, sem dvida, foi o relatrio da comisso Rogers ( comisso de inqurito nomeada pelo presidente) . Apurou-se que houve problemas tcnicos nas juntas . A MTI, empresa responsvel pelas juntas sabia que sob baixa temperatura elas apresentavam baixa resistncia ao choque e perda de flexibilidade, desfavorveis boa manuteno da impermeabilidade. Na vspera do lanamento, a recomendao da MTI NASA era de no lanar a nave antes que a temperatura ambiente chegasse aos 12C, que havia sido a temperatura mais baixa registrada no incio de uma misso. O pessoal da NASA contestou as concluses e recomendaes.

Aps exaustiva reunio entre seus executivos, a MTI declara que reviu a posio : os efeitos da temperatura so fonte de preocupao, mas os dados no so conclusivos. Num dos intervalos da reunio foi registrada uma conversa informal em que um dos membros declara que eles deveriam tomar uma deciso gerencial e em tom irnico pede ao outro que tire o seu chapu de engenheiro para colocar o de executivo. Llory (1999) questiona sobre a posio dos executivos. Muitas vezes divididos entre as exigncias, as crticas, as reclamaes dos subordinados, as demandas, as ordens e as presses gerenciais. Muitas vezes tentados a amenizar as dificuldades, os problemas encontrados ou identificados em campo, e se desviar, ou desestabilizar-se, em favor de uma apreenso gestionria da realidade do trabalho. Argumenta-se com freqncia que os recursos humanos so objeto de uma grande ateno: da a gesto de recursos humanos, que tambm ajuda aos operadores, organizao dos homens, a distribuio das funes reexaminadas regularmente, etc. Mas essas abordagens permanecem separadas uma das outras. O homem cortado em fatias. Um outro aspecto dessa triagem a contradio aparente entre a anlise tcnica dos problemas e deciso, o que justificaria a distino entre engenheiros, especialistas; preocupados essencialmente com a tcnica, e do outro, gerentes que se incumbiriam das atividades dos homens, da organizao geral dos negcios, das estratgias e das decises. Deve-se esclarecer um pouco o trabalho dos dirigentes, os meios reais de que dispem para exercer as suas responsabilidades, os procedimentos e prescries que eles mesmos devem seguir, a representao que fazem do pessoal do cho de fbrica. Ora, sabemos que essa representao , na maioria das vezes, muito discordante em relao descrio que os operadores e seus chefes diretos fazem do seu trabalho. Sem a menor dvida, um longo caminho, uma longa reflexo sobre segurana, nos leva a repensar a anlise e a interpretao dos acidentes, a tentar ir alm de uma viso de especialista, centrada apenas no processo acidental propriamente dito. necessrio ir bem alm dos acidentes e examinar o trabalho do dia a dia em suas mltiplas singularidades. E argumenta sobre o surgimento de uma questo inesperada nesse trabalho de reflexo: se o trabalho dos operadores questionado por ocasio dos acidentes, depois, fora dos acidentes, no campo da preveno, o que dizer do trabalho dos executivos nos sistemas de riscos? 12. Concluso Analisando os aspectos apresentados verificamos que s possvel atingir uma cultura de segurana na empresa , caso todos os gerentes, administradores, engenheiros, supervisores, enfim, todos que tenham algum poder de deciso sobre fatos e pessoas, estejam plenamente conscientizados e sensibilizados. Isso significa que as aes de mudana tm que comear no nvel da alta administrao . Neste nvel de onde se originam as solues, decises e anlises que geralmente concluem que no existem problemas nas relaes de trabalho. So apenas alguns problemas de organizao, de distribuio otimizada dos meios e efetivos e principalmente de motivao de pessoal. Da a nfase na gesto dos recursos humanos, com a finalidade de obter a mobilizao subjetiva de pessoal (Llory, 1999). Aes preventivas, conscientizao, mudana comportamental e outros tipos de aes de segurana so direcionadas apenas para os trabalhadores. Afinal, so os operadores que se acidentam e cabe a eles preservar a sua vida. no cho de fbrica que ocorrem os acidentes. Fica bem claro, nessa viso, que os operadores quem precisam adquirir a cultura de segurana pois os executivos j a possuem , ou no precisam dela.

Portanto, os bons profissionais so aqueles que cumprem e fazem cumprir as normas e procedimentos determinados pela empresa, normalmente condicionados pela viso tcnica relativa sua especializao, buscando alcanar os resultados quantitativos estabelecidos. Durante o Seminrio Nacional de Sade e Segurana das Empresas Concessionrias de Energia Eltrica (SENSI) ocorrido em Maio de 2000, o representante da Organizao Internacional do Trabalho (OIT) abordava que uma das principais lacunas existente no aspecto de segurana refere-se integrao da preveno com as prticas de controle da qualidade e produtividade. Temos certeza que essa interao ser possvel na medida em que cada executivo substituir a sua lente de forma que passe a enxergar com o mesmo culos a qualidade, a produtividade e a segurana. Citamos a seguir dois casos que exemplificam situaes reais . Caso1 Em Agosto de 2000 foi realizado o V Congresso Brasileiro de Arborizao Urbana patrocinado pela Prefeitura Municipal do Rio de Janeiro, com a presena de profissionais de vrios estados e at de outros pases. Alguns minicursos foram realizados e entre eles um relativo remanejamento de rvores. Aps todas as explicaes tcnicas iniciou-se uma demonstrao prtica da atividade . Uma equipe operacional ensaiou vrios tipos de procedimentos mostrando as tcnicas e o manuseio correto das ferramentas . Entretanto, vrios aspectos relacionados segurana deixaram de ser observados durante a demonstrao, inclusive a utilizao dos equipamentos de proteo individual adequados. A demonstrao foi realizada assim mesmo, pois todos s enxergavam com o culos da tecnologia.
REFERNCIAS

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