O DESAFIO DO ADMINISTRADOR DO FUTURO: SER UM ETERNO APRENDIZ

Os homens trazem dentro de si no somente a sua individualidade, mas a humanidade inteira, com todas as suas possibilidades. Goethe.

1 INTRODUO As organizaes esto diante de um macrosiste ma marcado pela incerteza que provoca a necessidade de mudanas inter e intraorganizacionais. O administrador como um agente de transformao dessas relaes necessita de um novo perfil, caracterizado pela necessidade emergente de mudar a sua maneira de vislumbrar o processo de aprendizagem como uma forma de qualificao e requalificao profissional, passando a conceb-la como um instrumento de renovao dos seus conhecimentos que acontece no dia -a-dia das organizaes. Toda organizao aprende como implementar estratgias, atingir objetivos, mas essa aprendizagem pode ser dificultada pela falta de viso dos administradores que ao utilizarem as ferramentas da educao podem ajudar as organizaes a alcanar a excelncia empresarial. Nesse sentido, torna-se importante fazer uma anlise de como esse administrador pode se tornar o principal elemento capaz de manter as organizaes competitivas e rentveis, atravs da gesto do conhecimento. 2 UM NOVO CENRIO PARA UM NOVO ADMINISTRADOR A maioria dos estudos na rea de administrao apresentam um cenrio baseado na competitividade, na busca pela qualidade e pela produtividade. Para isso, o administrador precisa de uma srie de qualidades individuais e profissionais para ajudar as organizaes a alcanar seus objetivos. Nesse novo discurso gerencial, as habilidades pessoais e interpessoais vm se tornando cada vez mais importantes, j que finalmente as empresas esto comeando a entender que a principal vantagem competitiva de uma organizao est nos seus Recursos Humanos. Aparentemente, esta concluso muda todo um processo de desvalorizao do homem, passando a consider-lo como um ser dinmico e sistmico, capaz de interagir, de participar ativamente da vida na e da organizao. Por outro lado, todos os atores organizacionais, aqui considerados como diretores, gerentes e funcionrios, tiveram um processo de aprendizagem que no se adequa a esse novo ambiente. Esses atores esto diante de um paradoxo: a organizao exige sua participao e seu comprometimento. Sua opinio deve ser considerada, suas crticas podem mudar normas, regras e padres de comportamento. Entretanto, toda a sua formao educacional, em todos os nveis ou graus, foi marcada por represlias, pela punio e por uma viso linear da realidade. No se estimulava a criatividade, a inovao e a discusso. O ensino da nossa sociedade foi marcado por frmulas prontas, baseadas na racionalidade, numa postura imediatista, de curto prazo. Em nossa cultura, fomos educados, anos a fio, num clima de competio em que todos foram (e ainda so, na maioria dos casos) estimulados a lutar contra todos. A competio seria, presumivelmente, prpria da natureza humana. Alm disso, representaria, presumivelmente, a chave para todas as portas (Mariotti, 1996, p. 51).

E agora, o que fazer diante de um cenrio que requer um novo administrador, consciente de sua responsabilidade, mas com limitaes culturais que dificultam a mudana de mentalidade, na forma de pensar, de agir e de decidir ? Essa mudana parte do princ pio de que as organizaes podem ajudar as pessoas a aprenderem uma nova concepo do que vem a ser o trabalho. O foco se transforma. Da competio, onde as pessoas competem umas com as outras, para a competncia, onde as pessoas unem esforos, trabalham em conjunto, visando aprender novos conhecimentos, novas habilidades, descobrindo novas formas de administrar uma organizao com modernidade. Essas mudanas fazem parte de um processo que procura tornar as organizaes competitivas atravs das pessoas. Essa competitividade s ser possvel se houver participao de todos os atores organizacionais. O maior desafio do administrador nos prximos anos contribuir para a construo de uma organizao baseada na aprendizagem como um processo contnuo de renovao e de transformao. 3 O ADMINISTRADOR COMO UM AGENTE DE TRANSFORMAO ORGANIZACIONAL A palavra transformao pode ser sinnimo de mudana, alterao ou metamorfose. As organizaes, na atualidade, tm que desenvolver essa habilidade que pressuposto bsico para a competitividade. A sociedade da informao chegou para mudar a forma como as organizaes encaram clientes, fornecedores e concorrentes. A globalizao provocou a quebra de barreiras econmicas, financeiras e comerciais e o mundo se tornou uno. As organizaes tiveram que acompanhar essa evoluo. Mudaram suas estruturas, que se tornaram mais flexveis; investiram em tecnologia, reduzindo custos e aumentando a qualidade de produtos e/ou servios; tornaram a gesto empresarial mais dinmica, proporcionando a todos os atores organizacionais a oportunidade de expressar sentimentos, vontades e anseios. Vale ressaltar que esse ambiente no realidade em muitas organizaes, que ainda no se conscientizaram e que esto fadadas ao fracasso. Segundo Malone et al (1996), a complexidade e incerteza que caracteriza o ambiente dos negcios na atualidade, esto relacionados com o rpido desenvolvimento da tecnologia da informao e da dinmica organizacional, e que colocam uma srie de questes urgentes para os condutores dos negcios: a) aprender para adaptar - como uma organizao pode lidar com a mudana constante e multi-dimensional ? b) estrutura - como a empresa deve estar organizada para se adaptar a essas mudanas ? c) habilidades - que qualidades da liderana so necessrias para guiar as organizaes do futuro ? que habilidades sero cruciais para o sucesso de todos os nveis de uma organizao que atua em um ambiente dinmico? d) estilos gerenciais - quando os trabalhadores tiverem mais acesso as informa es, como as decises sero tomadas ? e) impacto da tecnologia da informao - o que acontecer com as indstrias eletrnicas quando os mercados eletrnicos e as redes de informao proporcionarem a compradores e vendedores a oportunidade de se relacionarem sem a presena de intermedirios ?

f) novas formas de trabalho - com o crescimento da capacidade e da necessidade de comunicao e coordenao, como os indivduos trabalharo juntos ? Como o trabalho evoluir ? g) inovao - num mundo competitivo onde os vencedores so empresas que primeiro conseguem reconhecer novas idias e implement-las, como uma organizao pode criar o ambiente necessrio para estimular a inovao constante ? h) medidas de sucesso - como o capital intelectual pode contribuir para o sucesso das organizaes ? Torna-se impossvel transformar a organizao sem a participao de todos os envolvidos. O administrador deve estar consciente de que uma das maneiras de transformar a organizao atravs da educao organizacional continuada, que parte de uma viso de negcios, sistmica, complexa e sustentada, que pode ser considerada um meio de transformao organizacional, atravs da disseminao de novos valores, que procuram introduzir a sinergia, que significa a soma de esforos, da integrao dos conhecimentos das pessoas para alcanar a produtividade da organizao (Mariotti, 1996). Vale ressaltar que a educao organizacional continuada necessariamente no leva a uma mudana no comportamento. Tudo depende de um processo de mudana dos modelos mentais das pessoas e das organizaes. A aprendizagem organizacional uma forma das organizaes se tornarem competitivas e se adaptarem constantemente mudana. A aprendizagem organizacional a forma que as empresas constrem, suplementam e organizam o conhecimento e rotinas em torno de suas atividades, de suas culturas, bem como adapta e desenvolve a eficincia organizacional, melhorando o uso das aptides e habilidades da sua fora de trabalho (Dodgson, 1993). Uma organizao de aprendizagem uma organizao habilitada para criar, adquirir e transferir conhecimento, e para modificar seus comportamentos para refletir esses novos conhecimentos e insights. Nessas organizaes as pessoas expandem continuamente sua capacidade para criar os resultados que elas desejam verdadeiramente, onde novos e expansivos padres de pensamento so alimentados, onde a aspirao coletiva libertada, e onde as pessoas aprendem continuamente como aprender juntas (Garvin, 1993;.Senge apud Crossan et al, 1998). 4 UM DESAFIO PARA O ADMINISTRADOR: A GESTO DO CONHECIMENTO A humanidade est inserida na era da informao. O grande volume de informaes existentes contribui para tornar o conhecimento uma arma a disposio das pessoas e das empresas para vencer a competitividade. A comunicao passou a ser valorizada, pois o meio pelo qual se disseminam as informaes, agregando valor aos indivduos que conseguem transformar essas informaes em conhecimento. Segundo Stewart (1998, p. 11), o conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Resultado: administr-lo - encontrar e estimular o capital intelectual, armazen-lo, vend-lo e compartilh-lo - tornou-se a tarefa econmica mais importante dos indivduos, das empresas e dos pases O capital intelectual explora o papel do conhecimento explcito e tcito. O conhecimento explcito aquele que j foi institucionalizado atravs de regras, normas e

procedimentos. J o conhecimento tcito um conhecimento desarticulado, composto pela intuio, perspectivas, crenas e valores que as pessoas formam como um resultado de suas experincias, e que determina como as organizaes constrem suas decises e formam o comportamento de seus membros. A definio de capital intelectual baseado na explorao desses dois tipos de conhecimentos e constitudo por trs elementos que encorajam a criao de valor e manuteno das estratgias de negcios das empresas (Saint-Onge, 1996; Stewart,1998): i a) capital humano. So as capacidades dos ndivduos requeridas para fornecer solues para os clientes. Pode ser considerado a fonte de renovao e inovao. b) capital de clientes. A profundidade (a penetrao), a amplitude (cobertura), a devoo (lealdade) e rentabilidade dos clientes so importantes para interpretar pensamentos individuais e coletivos dos clientes que formam suas percepes de valores requeridos por algum produto ou servio oferecidos a eles e com isso geram conhecimento e agregam valor para a organizao. O capital de clientes o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios. c) capital estrutural. Est em toda empresa. Pode ser utilizado como um instrumento para gerir o conhecimento da organizao. composto de quatro elementos: os sistemas, a estrutura, a estratgia e a cultura. O conhecimento tcito tem um impacto em todos os quatro elementos, mas ele nasce da cultura organizacional. Assim, o que ns somos ou desejamos para a organizao, o que ns devemos e podemos fazer, tudo est associado ao comportamento organizacional (Saint-Onge, 1996). Nesse contexto, o administrador assume o papel de gerenciar esse conhecimento dentro das organizaes. No uma tarefa fcil, pois depende diretamente de uma gesto empresarial que priorize a pesquisa, o desenvolvimento dos recursos humanos, a capacidade de inovao e aprendizagem de todos os nveis da empresa. Isso requer muita flexibilidade, investimentos em tecnologia de informao, e desenvolvimento gerencial. Os administradores devem adquirir a capacidade de gerenciar o fluxo de informaes que comanda todas as aes da organizao. Na realidade, a funo do administrador criar condies para que a organizao se transforme em um empresa criadora e transformadora de conhecimento. No ambiente econmico em que vivemos a nica certeza a incerteza, a nica fonte segura de vantagem competitiva duradoura das empresas o conhecimento. A criao do conhecimento requer experimentao e correr riscos, que ampliam a capacidade de ao. A criao do conhecimento requer uma integrao de saber e fazer, de forma que as idias possam ser testadas e as capacidades humanas ampliadas (Nonaka, 1991, Gold, 1995; Salm & Amboni, 1997). 5 A FORMAO DO ADMINISTRADOR: DO APRENDIZADO INSTITUCIONAL AO APRENDIZADO COMO UM MODO DE SER E BASEADO NO SABER Muito se discute sobre a formao do administrador. Muitos afirmam que os cursos de administrao so muito tericos e os alunos no conseguem ter uma formao que contemple a realidade vivida nas organizaes; outros afirmam que o sucesso de um administrador depende de uma formao acadmica baseada em aspectos mais prticos do que tericos. Na realidade, no temos a inteno de encontrar culpados, mas despertar para a forma como os administradores aprendem a administrar organizaes pblicas e privadas.

Ainda hoje, a formao dos administradores baseada em um sistema educacional institucional. Desde o ensino fundamental no se procura desenvolver o potencial criativo, despertando o senso critico e a inovao dos alunos e os pais e professores procuram limitar a capacidade das crianas, atravs de atitudes do tipo: no pode fazer isso; no fale sobre isso, que no assunto de criana; cale a boca, no faa isso. No, no, no ........? impossvel exigir de um aluno universitrio ou de um administrador recm formado que tome iniciativa, que pense e tome decises, que seja criativo, se toda a sua vida foi marcada pela limitao da sua capacidade de pensar, de criticar e de tomar atitudes. Seus valores, suas atitudes e s crenas so baseadas na sua vida educacional e familiar e qualquer mudana uas passa por resistncias provocadas pela sua cultura, formada ao longo de sua vida. O aprendizado pode ser considerado institucional quando direcionado para metas * . Todos ns, durante toda a nossa formao sempre pensamos em atingir uma meta. Terminar o primeiro grau, concluir o segundo grau e passar no vestibular para chegar Universidade. A principal meta de muitos indivduos ter um diploma de nvel superior, e conseguir um lugar no mercado de trabalho. O aprendizado depende do desejo do aprendiz de atingir uma meta especfica, normalmente definida como a posse de novos conhecimentos ou de uma habilidade no possuda antes de iniciado o aprendizado (Vaill, 1997, p. 47). Entretanto, para atingir essas metas, utiliza-se um processo educacional que limita a capacidade de aprendizagem. A transmisso de conhecimento funo do professor ou instrutor, e quanto mais claro for o material didtico melhor. No se preocupa em discutir criticamente o que foi apresentado, mas aceitar sem questionar;. Alm disso, valoriza-se muito o retorno do aprendizado, ou seja, qual foi o elogio ou a nota adquirida em determinado exerccio escolar. a recompensa do aprendiz decorrente da consecuo de uma meta. Na minha experincia acadmica, percebo como os alunos valorizam a nota. Eles se preocupam mais com o valor que a nota representa, do que com o que puderam aprender durante a apresentao do contedo ou com a aprendizagem que podem adquirir com os erros. um valor que eles adquiriram desde o incio da sua formao educacional e que muito difcil de ser mudado. A punio, que muitas vezes provoca o medo, utilizada para incentivar alunos a estudar e esse clima de tenso no favorece a aprendizagem verdadeira. O volume de material tambm um instrumento utilizado para fazer com que aprendizes adquiram o maior volume de informaes. Mas como adquirir informaes em livros cheios de dados incompreensveis e que no se tornam informaes pela falta de dilogo e debate e provocam averso ao simples ato de ler. A maioria dos alunos universitrios no gostam de ler, pois o prprio sistema no utilizou a leitura como fonte de conhecimento, mas como transmisso de informaes que no so decodificadas e no se transformaram em conhecimento. O ambiente turbulento em que vivemos no favorece mais o aprendizado institucional. O grande volume de informaes e o surgimento de novos temas esto mudando o perfil dos aprendizes. Eles esto misturando seu aprendizado com responsabilidades de trabalho e esperam que esse aprendizado seja diretamente relevante para eles. Os papis tradicionais dos instrutores esto desaparecendo e outros papis, mais informais, esto surgindo (Vaill, 1997, p. 53).

Do ponto de vista administrativo, meta objetivo caracterizado por prazo relativamente curto e por um realizaes especficas e mensurveis (Stoner & Freeman, 1995, p. 138). No queremos menosprez-las, mas mostrar que a forma como so determinadas e alcanadas nesse modelo de ensino no so adequadas ao novo ambiente empresarial.

O autor acima citado prope um novo tipo de aprendizado, capaz de se adequar a esse novo ambiente, marcado pela incerteza e por transformaes rpidas na maneira de pensar e de agir das pessoas, denominado de aprender como um modo de ser, um conjunto permanente de atitudes e aes empregadas por indivduos e grupos para se manterem em dia com os eventos surpreendentes, novos, confusos, obstrutivos e recorrentes gerados por macrossistemas. No mnimo, o aprendizado como modo de ser deve suplementar o aprendizado institucional (Vaill, 1997, p. 54). Da forma como concebido, esse tipo de aprendizado determina uma nova filosofia de vida, na qual o homem procura o seu autodesenvolvimento pessoal e profissional, baseado em comportamentos, valores e crenas de cada indivduo. Existem, segundo Vaill (1997), sete qualidades ou maneiras de aprender como modo de vida que satisfazem dois critrios: esto ausentes do aprendizado institucional e so importantes num mundo permanentemente turbulento. So eles: a) aprendizado autodirigido . Significa que o aprendiz tem o controle substancial sobre as finalidades, o contedo, a forma e o ritmo do aprendizado. autodirigido porque o aprendiz que define as metas de aprendizagem. Esse tipo de aprendizado pode provocar a sensao de frustrao pela falta de entendimento, gerando desmotivao. Se isso ocorrer, no se deve abandonar o modelo e partir para um institucional, onde so transmitidas informaes de quem sabe para quem no sabe. O que se deve fazer procurar algum que tem um bom nvel de conhecimento sobre o assunto e pedir ajuda, sempre deixando claro a sua posio autodirigida. b) aprendizado criativo. Esse tipo de aprendizado parte do princpio de que o aprendizado deve ser exploratrio, sem um roteiro pr-estabelecido. No se sabe onde vai nem como chegar l. No aprendizado institucional estabelece-se metas claras e determina-se um curso de ao para alcan-la, que determinado antecipadamente. Essa concepo limita a aprendizagem. No aprendizado criativo, as metas so estabelecidas, mas existe um processo de explorao do seu significado, o que pode provocar vrios cursos de ao. A criatividade condio sine qua non para qualquer profissional que almeja o sucesso pessoal e profissional. Nas organizaes, o administrador pode utilizar o aprendizado criativo como uma forma de melhorar os processos organizacionais; estruturar relacionamentos humanos duradouros e inovar a gesto da empresa para mant -la no mercado. c) aprendizado expressivo. O aprendizado institucional nos ensina que devemos aprender para fazer. J o aprendizado expressivo afirma que podemos aprender fazendo, ou seja, fazer as coisas e aprender com o processo. Na maioria das faculdades de administrao, por exemplo, os alunos aprendem atravs de experincias contidas em livros, em estudos de casos empresariais, sem vivenciar a realidade. Isso muitas vezes limita o aprendizado e contribui para formar um profissional que at conhece a realidade, mas no teve a oportunidade de experiment-la. O aprendizado expressivo parte da experimentao, da capacidade de questionar e de correlacionar fatos, aes e da relao entre as atividades com o ambiente que ser afetado pelas mesmas. Apesar de ser negligenciado pelo modelo institucional, o aprendizado expressivo permeia todo o aprendizado organizacional e os administradores podem aprender muito com ele e devem consider-lo como de fundamental importncia para o sucesso das organizaes. d) aprendizado de sentimentos. Os trs tipos de aprendizado citados anteriormente envolvem uma gama de sentimentos, que podem ser positivos e negativos. Os mais importantes so a curiosidade, a pacincia, a coragem e a auto-estima. O aprendizado de sentimentos parte

de um ponto central: temos que desenvolver a auto-aceitao dos sentimentos que surgem, porque eles fazem parte do aprendizado. Na verdade, sensao de aprender um dos a sinais mais confiveis de que o aprendizado est ocorrendo (Vaill, 1997, p. 83). Muitas vezes, durante o processo de aprendizagem, as atitudes e os sentimentos so deixados de lado, em detrimentos dos fatos e mtodos. Desta forma, no se conseguem obter bons resultados porque so elementos indissociveis e que devem ser correlacionados. e) aprendizado no trabalho . O aprendizado no se limita a sala de aula. Como afirma Gardner apud Vaill (1997, p. 85), o mundo uma sala de aula incomparvel e a vida um professor memorvel para aqueles que no a temem . Desta forma, podemos aprender atravs de experincias no trabalho, atravs da explorao de idias, de processos, de rotinas, de manuais e at do treinamento formal e informal. Os administradores tem um papel muito importante nesse tipo de aprendizado, j que so os facilitadores em todos os nveis organizacionais. Isso depende muito da sua concepo sobre o que vem a ser a aprendizagem real, o que depende muito de conhecimentos sobre o que vem a ser aprendizagem e como levar essa aprendizagem para o ambiente de trabalho. f) aprendizado contnuo . Esse tipo de aprendizado baseia -se na necessidade incessante de explorar o significado de todas as qualidades do aprendizado como uma filosofia de vida, de maneira interdisciplinar e sistmica. um processo evolutivo, pois quanto mais a pessoa evoluir dentro de um processo, mais perceber que sempre haver algo a ser aprendido (Vaill, 1997, p. 88). Como afirma Senge (1995, p. 20), quanto mais voc aprende mais se torna consciente de sua ignorncia . A essncia do aprendizado contnuo estar consciente de que voc um principiante, ou seja, um processo contnuo que deve seguilo por toda a sua vida. Afinal, o mundo evolui e muda constantemente e ns tambm temos que evoluir aprendendo com a vida. g) aprendizado reflexivo. Nesse novo modelo de aprendizado, denominado de aprendizado como modo de ser, a reflexo faz parte da conscincia humana. Devemos nos questionar sobre idias a respeito de como podemos aprender efetivamente; determinar desafios e oportunidades para determinar como aprender mais e melhor; utilizar o aprendizado como um instrumento para melhorar o nosso desempenho e aprender a atuar de forma proativa, refletindo sobre os prs e os contras de determinadas metas, aes ou acontecimentos. O aprendizado reflexivo muito importante para a vida de qualquer indivduo e crucial para o sucesso de um administrador, que pratica esse aprendizado quando reflete sobre as forma de aprender como modo de vida, perguntando como essas formas se manifestam em seu aprendizado e, presumivelmente, procurando aumentar sua presena em seu aprendizado com o passar do tempo (Vaill, 1997). As sete qualidados de aprendizado citadas acima so fundamentais para os administradores que atuam nas empresas e no devem ser consideradas independentes, mas sobrepostas e interrelacionadas. Diante de um ambiente turbulento e em constantes mudanas, ou como afirma Vaill (1997), as guas permanenemente agitadas, aprender como modo de ser uma filosofia de vida, na qual as pessoas procuram se adaptar e aprender continuamente como viver a vida na empresa e fora dela. O aprendizado institucional deve ser evitado, pois no se adequa mais a essa realidade. Alm dessa nova concepo de aprendizado, Wick & Len (1997), apresentam um modelo de aprendizado baseado no S.A.B.E.R, composto de cinco passos interligados: a) Selecionar: escolher uma meta que seja fundamental para voc e para sua empresa;

b) Articular: determinar como voc vai atingir a meta; c) Batalhar: colocar o plano articulado em prtica; d) Examinar: avaliar o que e como voc aprendeu; e) Recomear: determinar sua prxima meta de aprendizagem. Esses modelos de aprendizagem so instrumentos muito importantes para o administrador, pois podem servir de guia para o desempenho de suas funes na empresa e ajud-lo a implantar mudanas e transformar a organizao em um sistema de aprendizagem. A transformao est ligada ao aprendizado em profundidade, que questiona e rompe com os meios e resultados existentes ou antigos e conduz a meios radicalmente novos (Gold, 1995, p. 134). Para isso, o perfil do administrador deve englobar caractersticas que o tornem um administrador que aprende. 6 A BUSCA DE UM PERFIL PARA O ADMINISTRADOR QUE APRENDE Muitas organizaes e instituies de ensino superior discutem um novo perfil para o administrador. Pesquisas foram realizadas e indicam que o administrador deve possuir u ma formao humanstica, tcnica e cientfica, atuando com princpios ticos, de responsabilidade e justia social, com competncia para analisar criticamente aes, de forma proativa, interdisciplinar, num processo de aperfeioamento contnuo (Silva, 1998). um perfil profissional que muitas vezes no alcanado em virtude de um processo de formao educacional que no condizente com um novo ambiente empresarial. tempo de mudanas e temos que comear um processo de renovao. O momento de aprendizado contnuo, que se processa atravs da explorao de novos conhecimentos e da difuso do que j foi aprendido para que todos possam desenvolver vises compartilhadas sobre como melhorar o seu desempenho profissional. Como adquirir vises compartilhadas ? atravs de um processo de aprendizagem que provoque a necessidade de compartilhar idias, discuti-las e gerar conhecimento. um processo que comea no indivduo, que tem uma idia e que a compartilha com um grupo, que a interpreta e gera um pensamento grupal comum. Se esse processo for exercitado constantemente pode-se criar indivduos capazes de gerar conhecimento e torn-lo explcito para todo um sistema social, promovendo assim o seu desenvolvimento. No uma tarefa fcil transformar o conhecimento tcito em explcito, pois requer um conjunto de habilidades e aptides pessoais e de uma gesto empresarial que facilite a ampliao das capacidades humanas atravs da integrao do saber e do fazer, de modo que um processo exploratrio de idias seja estimulado, promovendo essa transformao. O aprendizado um processo contnuo e que deve ser exercitado para promover a renovao do sistema. Gold (1995) apresenta o ciclo de aprendizado proposto por Davil Kolb, como mostra a figura abaixo:

Experincia Concreta (EC)

Experincia Reflexiva (ER)

Experimentao Ativa (EA)

Conceituao Abstrata (CA)

Figura 01: Ciclo de aprendizado de Kolb.

O aprendizado ocorre atravs da compreenso da experincia e da sua transformao e pode ser efetivado atravs de quatro estgios, que so caracterizados, segundo Gold (1995) da seguinte forma: a) capacidade para se envolver de forma plena e aberta, sem preconceitos, em novas experincias (EC); b) capacidade para refletir a respeito das experincias e observ-las de diferentes perspectivas (ER); c) capacidade para criar conceitos que integrem as reflexes e observaes em teorias lgicas (CA); d) capacidade para usar teorias para fazer planos e implementar aes (EA). Vale ressaltar, que concluir o ciclo do aprendizado muito difcil, pois requer um ambiente propcio a esse aprendizado e exige que o indivduo tenha um perfil que englobe vrios requisitos como capacidade para refletir e agir, para correlacionar o terico com o concreto e sobretudo ter a capacidade de conexo, ou seja saber como conectar fatos, idias e pensamentos. Alm disso podem existir uma srie de barreiras em cada um dos estgios de aprendizado, que podem estar ligadas com experincias passadas, armazendas no subconsciente, vividas na escola e no trabalho podem levar as pessoas a se sentirem incapazes de aprender. Alm disso, segundo Temporal apud Gold (1995), podem existir bloqueios intrnsecos ou internos ao aprendizado, que podem ser classificados da seguinte forma: a) perceptivo - quando o aprendiz incapaz de ver o problema; b) cultural - quando o aprendiz se desliga de uma gama de atividades atravs da aceitao de normas relativas ao que fazer ou no fazer, ser certo ou errado; c) emocional/cultural - quando o aprendiz sente-se inseguro em certas situaes, relutando, assim, em agir com base em suas idias e crenas; d) intelectual - quando o aprendiz no desenvolveu as aptides de aprendizado corretas, a competncia mental para resolver problemas e abordar situaes de forma correta; e) expressiva - quando o aprendiz no tem boas aptides de comunicao. O processo de aprendizagem tambm ocorre na organizao e p que ela se ara beneficie, o aprendizado individual deve tornar-se a capacidade de fazer coisas novas, pensar sobre coisas novas que possam ser traduzidas em aes relevantes para a organizao (Mcgee & Prusak, 1994) Desse modo, o administrador o principal responsvel por esse processo de transformao da organizao em um sistema de aprendizagem ou uma organizao de

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aprendizagem. Ele deve reconhecer a capacidade de aprendizado de todos os membros da organizao, tornando-se o principal agente de mudana. As empresas devem se conscientizar que s conseguiro se renovar e permanecer no mercado se investirem no desenvolvimento de todos os atores organizacionais, sobretudo em administradores que consigam introduzir uma nova cultura baseada na aprendizagem contnua, que se processa atravs da criao e difuso de novos conhecimentos e de mudanas no conhecimento que j foi institucionalizado na empresa, ou seja, suas estruturas, procedimentos, rotinas e processos. Esses administradores devem ter caractersticas especficas para transformar a empresa em uma organizao que aprende. Eles devem desenvolver a capacidade de aprendizagem do seu grupo de trabalho, identificando barreiras e bloqueios que podem comprometer o desempenho da empresa; devem procurar renovar constantemente estruturas, estratgias e processos, atravs da aquisio de novos conhecimentos; ter firmeza e sensibilidade interpessoal, assumindo o papel de um lder transformador, capaz de levar o grupo ao autodesenvolvimento e melhorar o desempenho da organizao; atuar de forma interdisciplinar, de modo que possa compreender que qualquer mudana afeta toda a organizao e ele o elemento que d sustentao a essas mudanas. Alm dessas caractersticas, o administrador que aprende deve estar consciente de como a aprendizagem pode ser um instrumento que o auxilia em seu trabalho na organizao. Segundo Wick & Len (1997), pode-se fazer uma comparao entre o administrador do passado e o administrador do futuro, que na realidade pertence a um futuro que j deveria estar presente nas organizaes, como mostra o quadro abaixo:

O ADMINISTRADOR DO PASSADO Aprendiam quando algum lhes ensinava Achavam que o aprendizado ocorria principalmente na sala da aula Responsabilizavam o chefe pela carreira deles

O ADMINISTRADOR DO FUTURO

Procuram deliberadamente aprender Reconhecem o poder do aprendizado decorrente da experincia de trabalho Sentem-se responsveis pela sua prpria carreira No eram considerados responsveis pelo Assumem a responsabilidade pelo seu prprio prprio desenvolvimento desenvolvimento Acreditavam que sua formao j estava Encaram a educao como uma atividade completa ou s precisava de pequenas permanente para a vida toda reciclagens No percebiam a ligao entre o que aprendiam Percebem como o aprendizado afeta os e os resultados profissionais negcios Deixavam o aprendizado a cargo da intuio Decidem intencionalmente o que aprender
Quadro 01: Anlise comparativa entre o administrador do passado e o administrador do futuro

O quadro apresentado acima demonstra que os administradores devem se responsabilizar pelo prprio aprendizado e estar conscientes que o seu desenvolvimento pessoal e profissional dependem muito mais das suas aes pessoais na busca de novos conhecimentos. Aqueles que no adquirirem essa viso no conseguiro ser bem sucedidos. 7 CONSIDERAES FINAIS

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Todos os aspectos levantados anteriormente demonstram que o maior desafio do administrador do futuro ser um eterno aprendiz e levar o seu aprendizado para o ambiente das organizaes. Alm disso, o aprendizado pode se tornar um instrumento capaz de guiar todas as suas aes, tornando-se uma verdadeira filosofia de vida. As empresas devem se tornar organizaes de aprendizagem e gerar e compartilhar o conhecimento necessrio para ajud-las a se transformar continuamente e sobreviver s mudanas no ambiente empresarial. Nesse sentido, o capital intelectual o principal elemento capaz de conduzi-la ao sucesso e o administrador o responsvel por seu gerenciamento. Para isso, necessrio a mudana no perfil desse profissional, que alm de uma formao tcnicocientfica, deve ter uma formao humanstica, interdisciplinar e sistmica, levando a aprendizagem para todos os nveis organizacionais, atravs de informaes que possam ser transformadas em conhecimento. Isso requer a introduo de uma nova concepo de gerncia nas organizaes. O Administrador deve estar consciente desse processo, que lento e gradual, mas que no futuro pode transform-lo no principal agente de transformao da organizao, e se essa nova concepo de organizao for introduzida com sucesso, provocar uma mudana de mentalidade em todos os atores organizacionais, e esses novos valores e atitudes ultrapassaram as fronteiras da organizao, chegando aos lares dessas pessoas, o que pode mudar toda uma sociedade. um novo tipo de responsabilidade social que est nas mos dos grandes condutores das organizaes: seus administradores de fato e de direito.

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