Professional Documents
Culture Documents
Los sistemas de costos son un conjunto de métodos, normas y procedimientos, que rigen la
planificación, determinación y análisis del costo, así como el proceso de registro de los
gastos de una o varias actividades productivas en una empresa, de forma interrelacionada
con los subsistemas que garantizan el control de la producción y/o servicios y de los
recursos materiales, laborables y financieros.
Bajo un sistema de costo por proceso, los tres elementos básicos del costo de un producto
(materiales directo, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación) se acumulan de
acuerdo con los departamentos o centros de costos.
Bajo un Sistema de Costos por Órdenes de Trabajo, los tres elementos básicos del costo de
un producto, es decir, materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de
producción, se acumulan de acuerdo con su identificación con cada orden.
Para agregar los materiales directos a esta hoja de costos se dispone de un documento
primario denominado Vale de Entrega o Devolución, el cual reflejará el número de la orden
para la cual es asignado y contabilidad por su parte procede al registro del consumo de los
materiales de cada orden en la cuenta Producción en Proceso.
Respecto a la mano de obra directa, esta se determina según el resumen de tiempo y trabajo
donde se detallan las horas trabajadas por los obreros en cada orden, lo cual permitirá
identificar el costo por concepto de salario directo incurrido en las órdenes y reflejado
contablemente en la cuenta Producción en Proceso.
Los otros gastos que no se identifican con una orden y se consideran indirectos, en la
medida en que se incurren, se registran contablemente en la cuenta Costos Indirectos de
Fabricación. Para su prorrateo entre las órdenes resulta conveniente determinar una tasa de
aplicación la cual puede ser Real o Predeterminada.
Una vez concluida la orden de producción, esta será transferida al almacén de producción
terminada y contabilidad procederá a contabilizar dicha producción en la cuenta Producción
Terminada, para su posterior venta al cliente. Ya facturada y en poder del cliente se procede
a registrar el costo de venta.
Los gastos de administración y ventas no se consideran parte del costo de producción de la
orden de trabajo y se muestra separadamente en el estado de resultado.
Leyenda:
Para que las empresas logren implantar un Sistema de Costos, deben crear determinadas
condiciones mínimas, para que los resultados sean sólidos y permanentes, dado que la
contabilidad de costos tiene como finalidad el costo por producto, mediante un control
adecuado de los elementos del costo y esto se logra además de una contabilidad analítica
con la creación de una base organizativa que garantice su implantación, como sería:
Deben registrarse los gastos uniformemente y en el momento en que ocurren para que sean
confiables y efectivos cuando se comparen con los costos normados.
Para la eficaz implantación de este sistema hay que empezar por la base, en la unidad de
producción para consolidar un buen flujo informativo, para que sean confiables y exactos
los datos que se controlan, para el registro y posterior análisis de los resultados reales y
estimados.
Aspectos relacionados con la operación del sistema: Organización del flujo de información
a suministrar al área de contabilidad. Elaboración de los presupuestos de gastos.
Determinación de los informes de gastos reales comparados con los presupuestos
aprobados y el análisis de las variaciones.
Autores
1. Introducción
Pareciera ser que los ERP que se tienen en empresas grandes satisfacen
todas las necesidades de control y de información de los usuarios; pese
a esto, existen siempre huecos en estos sistemas que originan
oportunidades de mejora importantes a desarrollar.
6. Conclusiones
Claro está que la principal ventaja competitiva que tienen las empresas
es aquella relacionada con el producto o servicio que producen u
ofrecen, esto es, su innovación, la satisfacción que da a quien lo
adquiere, su fácil adquisición, etc.; pero también, una real ventaja
competitiva es aquella relacionada con la disponibilidad de la
información para una oportuna toma de decisiones en el momento
adecuado y en el rubro correcto. Se sabe que los costos de una empresa
pueden ser lo más complejo posible como se quiera, dependiendo del
grado de análisis que se necesite para la correspondiente serie de
decisiones que normalmente se toman en las organizaciones.
1. Misión de negocio
La unidad de negocio debe hacer un seguimiento de las fuerzas clave del micro ambiente
(demográficas / económicas, tecnológicas, políticas / legales y socioculturales) que
puedan afectar su negocio, y de los actores ambientales importantes (clientes,
competidores, canales de distribución, proveedores), que afecten su capacidad para
obtener utilidades en su mercado. La unidad de negocios debe establecer un sistema de
inteligencia en mercadotecnia para detectar tendencias y desarrollos importantes.
Oportunidades
Uno de los propósitos más importantes de la exploración del entorno es el discernimiento
de nuevas oportunidades (una oportunidad de mercadotecnia es un área de necesidades
en la que una compañía puede alcanzar un desempeño rentable).
Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su grado de
atractivo y las probabilidades de éxito que la compañía tendría en cada oportunidad. La
probabilidad de éxito de la empresa, con una oportunidad especifica depende de si sus
aptitudes para los negocios no solo se acoplan a los requerimientos clave para alcanzar el
éxito y operar en el mercado objetivo, sino que también superen a la de sus competidores.
Riesgos
Algunos de los procesos de desarrollo en el entorno externo representan riesgos.
Podemos definir los riesgos ambientales o del entorno (un riesgo ambiental es un reto
planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en el entorno, que conduciría, en
ausencia de una acción de mercadotecnia dirigida al deterioro en las ventas o en las
utilidades).
Los diferentes riesgos identificados deben clasificarse de acuerdo con su gravedad y
probabilidad de ocurrencia.
Hay cuatro resultados posibles: un negocio ideal (es el que cuenta con grandes
oportunidades importantes y pocos o nulos riesgos significativos), un negocio
especulativo (ofrece muchas oportunidades y presenta riesgos considerables), un negocio
maduro (cuenta con pocas oportunidades y riesgos de consideración) y por último un
negocio conflictivo (pocas oportunidades y numerosos riesgos).
2. Análisis del entorno externo (Análisis de oportunidades y riesgos)
Todo negocio necesita evaluar periódicamente sus fuerzas y debilidades, para esto puede
realizarse un cuadro como se muestra a continuación por cuenta de la misma empresa o
por una consultora externa.
Cada factor se evalúa como si se tratara de una fuerza principal, una fuerza menor, un
factor neutral, una debilidad menor o una debilidad mayor.
Al examinar su patrón de atributos o puntos fuerte y aspectos débiles, el negocio no va a
corregir sus debilidades, ni hará ostentación ante los demás de sus fuerzas. La pregunta a
formularse es si el negocio debe limitarse a aquellas oportunidades en las cuales posee
actualmente las fuerzas requeridas, o si debe considerar la posibilidad de mejores
oportunidades donde quizá tendría que adquirir o desarrollar determinados atributos.
En ocasiones un negocio es deficiente no porque sus departamentos carezcan de las
fuerzas necesarias sino porque no trabajan como un solo equipo.
3. Análisis del entorno interno (análisis de fuerzas y debilidades)
Una vez que la unidad de negocio a definido su misión y analizado su entorno interno y
externo, esta preparada para establecer sus metas y objetivos específicos para el periodo
de planeación.
La mayor parte de las unidades de negocios persiguen una mezcla de objetivos que
comprenden: rentabilidad, crecimiento de las ventas, incremento de la participación en el
mercado, contención de riesgos, innovaciones, renombres, etc. La unidad de negocios fija
estos objetivos y administra por objetivos. Para que este sistema funcione los diversos
objetivos de la unidad de negocio deben ser jerárquicos, cuantitativos, realistas y
consistentes.
La transformación de objetivos en metas concretas, susceptibles de ser cuantificadas,
facilita el proceso de planeación, instrumentación y control administrativos.
Una compañía debe establecer metas realistas. Los niveles deben provenir de un análisis
de las oportunidades que se le presentan a una unidad de negocio y de sus atributos, mas
no de ideas empíricas.
Por último los objetivos de la compañía deben ser consistentes. No es posible "maximizar
tanto las ventas como las utilidades" o "lograr las mayores ventas a menor costo", o bien,
"diseñar el mejor producto en el menor tiempo posible". Estos objetivos se escriben en
una relación de intercambio.
4. Formulación de metas
5. Formulación de estrategias
Las metas indican que pretende lograr una unidad de negocios; mientras que la estrategia
ofrece la respuesta en cuanto a como llegar a ellas. Toda empresa debe adaptar una estrategia
para lograr sus metas, Michael Porter las sintetizo en tres tipos genéricos:
• Liderazgo total en costos: Aquí la compañía trabaja con intensidad para obtener los
menores costos de producción y distribución; por tanto, está en posibilidad de fijar precios
mas bajos que sus competidores y captar una mayor participación en el mercado.
El problema con esta estrategia es que por lo regular, surgirán otras empresas que ofrezcan
precios aún mas bajos.
• Diferenciación: En este caso el negocio se centra en alcanzar un empeño superior en
alguna área importante en beneficio del cliente, valuada por el mercado como un todo.
Puede pugnar por ser líder en servicio, calidad, estilo, tecnología y demás, pero es poco
probable que sea líder en todo. La empresa cultiva aquellos atributos que le darán una
ventaja diferente de desempeño en alguna línea de beneficio.
• Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se centra en uno o más segmentos
estrechos del mercado, más que pugnar por participar en todo el mercado. La empresa llega
a conocer las necesidades de estos segmentos y pone en práctica el liderazgo de costos o
alguna forma de diferenciación dentro del segmento meta.
Según Porter, las compañías que practican la misma estrategia, encaminada al mismo mercado,
constituyen un grupo estratégico. Aquella empresa que instrumente la mejor estrategia tendrá
las mayores utilidades.
Las compañías están descubriendo que la estrategia mas efectiva quizás requiera encontrar
socios estratégicos.
El resultado es que las compañías están estructurando redes estratégicas con gran rapidez.
1. Formulación de programas
2. Una vez que el negocio a desarrollado sus estrategias principales, debe
instrumentar programas de apoyo.
ún cuando la firma haya desarrollado una estrategia clara y programas de apoyo bien
pensados, esto quizá no sea suficiente, ya que la empresa puede fallar en sus procesos de
instrumentación. La estrategia no es más que uno de los siete elementos que las empresas
mejor administradas presentan.
3. Instrumentación
4. Retroalimentación y control
El equilibrio de fuerzas.
Las innovaciones en marketing, pueden consolidar la identificación de la marca o ayudar a
diferenciar el producto.
Cuando un sector va alcanzando su madurez, la tasa de crecimiento se modifica; dando lugar a
una disminución de los beneficios y muchas veces, a la expulsión de algunos de sus miembros.
Una vez conocidas las fuerzas que configuran la competencia del sector, una empresa puede
elaborar una estrategia que pase a la ofensiva. La finalidad de esta estrategia va más allá del
simple hecho de dar una respuesta a las fuerzas existentes; lo que pretende es alterar sus causas
determinantes.
Lo fundamental para el crecimiento de una empresa (e incluso para su supervivencia) es
instalarse en una posición que sea lo menos vulnerable posible a los ataques de sus opositores
directos (antiguos o nuevos) y al desgaste que pueden ocasionarles los proveedores, los
productos sustitutos y los clientes.
6. Sistema de Espionaje de la Competencia
Su importancia.
Es vital el conocimiento de los movimientos probables de cada competidor y su capacidad para
responder a los cambios.
Los datos sobre los competidores pueden proceder de diversas fuentes y el análisis completo de
éstos, contribuirán en la práctica de nuestra empresa.
Compilar información por el mero hecho de llevar a cabo una labor dentro de la organización
empresarial, es sencillamente, una pérdida de tiempo.
El esfuerzo, interés, utilidad, análisis y creatividad; son solo algunos de los enfoques a
considerar para lograr interpretar exitosamente la dirección que debemos adoptar para la
formulación de la estrategia.
Funciones del sistema.
Reunir Datos de Campos – Fuentes
• Fuerzas de ventas.
• Personal técnico.
• Canales de distribución.
• Agencias publicitarias.
• Personal contratado de los competidores.
• Asociaciones industriales.
• Empresas de investigación de mercado.
• Ingeniería contraria.
1.1. Antecedentes
Este autor, identifica tres etapas, que están en concordancia con los
objetivos de la contabilidad de costos: 1) costo verdadero, 2) verdad
condicionada, y 3) verdad costosa.
Para la segunda etapa, a partir de los años 60, nace el método del
costeo directo o variable, para efectos de toma de decisiones internas
y de control, teniendo como antecedente que los sistemas de costos
tenían una triple utilidad: insumo para la contabilidad financiera,
para el control de gestión y para la toma de decisiones. Es en esta
segunda etapa donde se rompe con el esquema de costo único y
verdadero; éste debería ser útil para las decisiones del usuario: para
la rentabilidad y/o decisiones e producción era útil el costeo directo y
para la valoración de existencias y/o costo de ventas era útil el costeo
total.
Así, el concepto de calidad hoy tiene que ver con la totalidad de los
rasgos y características de un bien o servicio, de acuerdo con ciertas
especificaciones para satisfacer al cliente en el tiempo de compra y
durante el uso. Esa calidad se puede dividir en: a) Calidad en el diseño:
que tiene que ver con las características del producto que satisfacen las
necesidades y exigencias de los clientes; y b) calidad en el
cumplimiento: evalúa el desempeño de los bienes de acuerdo con su
diseño y especificaciones.
Comúnmente la medición de costos se enfoca hacia el control de
aquellas erogaciones que son necesarios para prevenir y/o obtener la
calidad, o aquellos costos que surgen como resultado de una producción
de baja calidad (reprocesos – desperdicios). En el entorno tradicional la
contabilidad de costos consideraba sólo el costo de inspección, los
defectos de calidad no se entendían como costo; a partir de los 80 la
contabilidad de costos tendió a reconocer y registrar tanto el costo de
inspección como el ahorro de costos por el no reproceso de la
producción y el beneficio por el incremento de la producción y la
satisfacción del cliente.
Métodos directos:
Métodos Indirectos:
Estas áreas de conflicto pretenden mostrar que son todas las funciones
organizacionales las que requieren valoración, pero no existe una única
manera de incorporarlas. Existen diversas metodologías como los flujos
descontados, las valoraciones de mercado, el beneficio por acción, etc.,
las cuales reflejan escenarios de corto plazo o un horizonte de
recuperación financiera de la inversión, sin involucrar los efectos
posteriores en la vida de un proyecto. El único régimen de valoración de
inversiones que puede ser capaz de tener fuerza suficiente en una
empresa grande o mediana es la cultura TQM/EQM, que desanima
continuamente la valoración convencional. En esta, la calidad se define
en términos de ser el mejor en aquello que hacemos e incorporando los
requerimientos de cero accidentes en salud, seguridad y factores
ambientales. Entonces, por qué el Contador se debe involucrar en los
problemas ambientales? Porque ejerce un papel fundamental en los
negocios; es de su competencia abordar los costos correctos y los
problemas de las cuentas de resultados, la ventaja competitiva y la
eficiencia de los costos, problemas de valoración de activos,
obligaciones contingentes y riesgos ambientales. Rob Gray enuncia
cinco formas de contribuir a la administración ambiental:
Emisiones de vehículos.
Escape y pérdida de calor.
Emisiones de aire y gases de efecto invernadero.
Emisiones de aire y lluvia ácida.
Emisiones y vertideros de agua fresca.
Vertideros y emisiones al mar.
Productos industriales.
Empacado.
Productos al final de su uso.
Escapes al aire, agua y terrenos.
Desechos y cloacas domésticos.
Plantas y construcciones abandonadas y descompuestas.
5. Costos de seguros.
Reduce:
Y mejora: