FACULDADE INTERNACIONAL DE CURITIBA - FACINTER

Marcelo dos Santos

“O PRINCÍPIO DA EFICIÊNCIA COMO INSTRUMENTAL DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO DAS COMPRAS PÚBLICAS NA PREFEITURA DE
PINDAMONHANGABA”

Taubaté
2009
 FACULDADE INTERNACIONAL DE CURITIBA - FACINTER

Marcelo dos Santos

“O PRINCÍPIO DA EFICIÊNCIA COMO INSTRUMENTAL DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO DAS COMPRAS PÚBLICAS NA PREFEITURA DE
PINDAMONHANGABA”

Trabalho de Conclusão de Curso de

Planejamento e Gestão Estratégica da
Faculdade Internacional de Curitiba –
FACINTER.
Prof. Marcelo Mascarenhas

Taubaté
2009
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SUMÁRIO

..............................................................................................................................1
..............................................................................................................................2
1 TEMA..........................................................................................................................4
1.1 Delimitação do Tema........................................................................................................4
2 PROBLEMATIZAÇÃO................................................................................................5
3 JUSTIFICATIVA.........................................................................................................6
4 OBJETIVOS...............................................................................................................7
4.1 Objetivo Geral...................................................................................................................7
4.2 Objetivos Específicos........................................................................................................7
5 FUNDAMENTAÇÂO TEÓRICA.................................................................................7
5.1 Princípio da eficiência como instrumental de Gestão Estratégica....................................7
5.1.1 Eficiência da atuação da administração pública........................................................7
5.1.2 Gestão Estratégica......................................................................................................8
5.1.3 Planejamento Estratégico..........................................................................................9
5.2 Objetivos Estratégicos da Gestão Pública ......................................................................10
Um sistema estruturado de medição que pretende integrar a formulação com a
operacionalização das orientações estratégicas da organização, indicadores estratégicos
até os indicadores operacionais, busca estabelecer sempre uma relação de causa e efeito
que permita a rápida identificação de fatores de desvio na conformidade planejada.
(Fundação Nacional da Qualidade, 2005).........................................................................11
O Planejamento estratégico refere-se ao planejamento sistêmico das metas de longo
prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las, ou seja, aos elementos estruturais mais
importantes da empresa e à sua área de atuação, e considera não só os aspectos internos
da empresa, mas também, e principalmente, o ambiente externo no qual a empresa está
inserida. O planejamento estratégico deve definir os rumos do negócio e, portanto
responder a pergunta: qual é o nosso negócio e como deveria sê-lo? Seu propósito geral é
influenciar os ambientes interno e externo, a fim de assegurar o desenvolvimento ótimo
de longo prazo da empresa de acordo com um cenário aprovado. (Lacombe e Heilborn,
2006, p. 163).....................................................................................................................11
6 DIAGNÓSTICO........................................................................................................13
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................14
1 TEMA

O princípio da eficiência como instrumental do planejamento estratégico das

compras públicas na Prefeitura de Pindamonhangaba.

1.1 Delimitação do Tema

Não se pretende avaliar o grau de eficácia da Lei Federal nº. 8.666/93, nem
mesmo estudar os capítulos: III - Contratos, IV - Das Sanções Administrativas e da
Tutela Judicial, V - Dos Recursos Administrativos e VI - Disposições Finais e
Transitórias, concentrando a pesquisa ao estudo do principio da eficiência como
instrumental de planejamento estratégico na compras públicas levados a efeito pela
Prefeitura de Pindamonhangaba.
2 PROBLEMATIZAÇÃO

A lei de licitações normaliza atos e contratos no uso do erário público.

Assim surge a pergunta: Como a Lei 8.666/93 rege o uso do erário público em
processos licitatórios e qual a influência do princípio da eficiência no contexto do
planejamento e gestão estratégica da Prefeitura de Pindamonhangaba?

Como alterar processos e procedimentos valendo-se do dispositivo

constitucional supra mencionado e, como alcançar a eficácia das ações públicas?
3 JUSTIFICATIVA

A preferência pelo tema deve-se a considerável, mas, nem sempre

perceptível influência que as compras públicas exercem sobre a qualidade de vida
da sociedade de modo geral.

Segundo Reis (2007), a promulgação da Lei 8.666/93 resulta em enormes

benefícios a sociedade levando-se em conta a importância que tem a
regulamentação dos procedimentos licitatórios para que o dinheiro público seja
empregado da forma correta.

Nasce então o interesse em conhecer quais são esses procedimentos e como

eles regem a condução de um ato licitatório e, como o princípio da eficiência pode
resultar em um melhor planejamento estratégico para as compra públicas.
4 OBJETIVOS

4.1 Objetivo Geral

Explanar parte das normas que regem as licitações públicas com enfoque no
principio da eficiência e, como o mesmo influencia o planejamento estratégico das
compras públicas realizadas na Prefeitura de Pindamonhangaba

4.2 Objetivos Específicos

 Levantamento de dados bibliográficos.

 Demonstrar como o princípio da eficiência, como instrumental de

planejamento e gestão estratégica, influência as compras públicas do município e
orienta agentes governamentais quanto ao correto uso do erário público.

 Analisar a possibilidade de implementar o planejamento estratégico de

forma coerente e definitiva no âmbitos das compras públicas da Prefeitura.
5 FUNDAMENTAÇÂO TEÓRICA

5.1 Princípio da eficiência como instrumental de Gestão Estratégica

A Emenda Constitucional nº. 19, de junho de 1998, acrescentou o princípio da

eficiência aos princípios da Administração enunciados no caput do artigo 37, e
desde então a Administração Pública passou ter o dever de ser eficiente, ou seja,
como disserta Gasparini (2000) “realizar suas atribuições com rapidez, perfeição e
rendimento, além, por certo, de observar outras regras, a exemplo do princípio da
legalidade”.

O princípio da eficiência importa no dever que tem o agente público de

realizar suas atribuições com presteza, perfeição e rendimento funcional. É
o mais moderno princípio da função administrativa, que já não se contenta
em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados
positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades
da comunidade e de seus membros. (MEIRELES, Hely Lopes. Direito
administrativo brasileiro, 1996, p.90).

Sendo assim, o principio da eficiência como instrumental da Gestão

Estratégica têm a função precípua de nortear a organização pública, promovendo,
para isso, o alinhamento dos recursos e esforços da mesma. Garantindo para a
organização o desenvolvimento de uma cultura que a leve a fazer a coisa certa no
momento certo, e que lhe permita solucionar as duas equações sempre presentes
nas decisões públicas: a importância e a urgência.

5.1.1 Eficiência da atuação da administração pública

Na Administração, eficiência e eficácia são conceitos distintos, como explana

Chiavenato (1993, p. 238): “A eficiência não se preocupa com os fins, mas
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simplesmente com os meios. O alcance dos objetivos visados não entra na esfera
da competência da eficiência; é um assunto ligado a eficácia”.
Com base no Princípio da Eficiência e seu conceito científico dentro da
Administração, o gestor público tem um novo desafio: trazer técnicas e conceitos
administrativos próprios do setor privado para dentro da Administração Pública com
base na qualidade, focando resultados e desenvolvendo indicadores de
desempenho, aplicando conceitos como "ênfase nos resultados",
"desburocratização", "flexibilização", "agências executivas", "organizações sociais",
"planejamento estratégico", "desempenho", "controle de qualidade", "terceirização" e
"privatização".

O modelo gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar o setor

público de forma semelhante ao setor privado, de forma eficiente, com a
utilização de ferramentas que consigam maximizar a riqueza acionista, ou a
satisfação do usuário (considerando-se a realidade do serviço público).
Nesse sentido, buscar-se-á a adoção de uma postura mais empresarial,
empreendedora, aberta a novas idéias e voltada para o incremento na
geração de receitas e no maior controle dos gastos públicos.
(CHIAVENATO, 2006, p. 112)

Nesta nova perspectiva gerencial, o princípio da eficiência, pressupõe maior

participação do usuário, uma vez que se impõe a partir da satisfação deste.

“a grande maioria dos governos em processo de reforma busca uma

governança que não apenas seja mais eficiente, logrando otimizar a relação
custo-benefício na atuação da administração pública, mas que também
contribua para tornar o Estado mais democrático”. (BENTO, 2003, p. 218)

5.1.2 Gestão Estratégica

Nas organizações atuais a satisfação do cliente é a garantia de sobrevivência

no mundo corporativo, tendo como pilar a Administração da Qualidade Total (Total
Qualith Manegement – TQM), em termos de administração pública a qualidade é
voltada para o cidadão. Bento (2003, p.92) elucida que nesta perspectiva, o cidadão
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difere do consumidor, pois a cidadania é um conceito mais amplo que envolve uma
dimensão ativa de participação e responsabilização.
Na Administração Pública, a Gestão Estratégica, segundo Froes e Neto
(2006), é aplicada para desenvolver uma cultura para a qualidade no contexto das
organizações no século XXI, criar valor para o cidadão/sociedade por meio da
gestão estratégica da qualidade, gerenciar processos e desenvolver indicadores de
desempenho.

5.1.3 Planejamento Estratégico

Costa (2006) afirma que atualmente grandes mudanças ocorrem

rapidamente, nos ambientes, local, nacional e internacional, falando-se muito em
temas como planejamento estratégico, ameaças estratégicas, alianças estratégicas
e ações estratégicas.

O Planejamento estratégico refere-se ao planejamento sistêmico das

metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las, ou
seja, aos elementos estruturais mais importantes da empresa e à sua
área de atuação, e considera não só os aspectos internos da
empresa, mas também, e principalmente, o ambiente externo no qual
a empresa está inserida. O planejamento estratégico deve definir os
rumos do negócio e, portanto responder a pergunta: qual é o nosso
negócio e como deveria sê-lo? Seu propósito geral é influenciar os
ambientes interno e externo, a fim de assegurar o desenvolvimento
ótimo de longo prazo da empresa de acordo com um cenário
aprovado. (Lacombe e Heilborn, 2006, p. 163)

Chiavenato (2000, p. 282) divide a elaboração do planejamento em quatro

fases:

 Formulação dos objetivos organizacionais

 Análise interna da empresa
 Análise externa do ambiente
 Formulação das alternativas estratégicas.
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O planejamento estratégico deve ser sempre, uma opção inteligente,

econômica e eficaz, constituindo a melhor arma de que pode dispor uma empresa
para otimizar o uso de seus recursos, tornar-se altamente competitiva, superar a
concorrência, reduzir seus problemas e otimizar a exploração de possíveis
oportunidades.

5.2 Objetivos Estratégicos da Gestão Pública

Os objetivos são os resultados que a organização pretende atingir. Algumas

empresas utilizam os objetivos como base de seu planejamento estratégico, para
depois pensar nas estratégias específicas.

Os objetivos, que podem ser enunciados como alvos bastante precisos,

focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os resultados de
determinada organização.

Na formulação dos objetivos, é necessário, segundo Chiavenato (2000, p.

283) a organização escolhe os objetivos globais que pretende alcançar a longo
prazo e define a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivo.

Estratégia e os objetivos são intercambiáveis; tanto em momentos

distintos quanto em níveis diferentes da organização. Assim, alguns
atributos de desempenho (como participação no mercado) pode ser
um objetivo da empresa num momento e ser sua estratégia em outro.
Além disso, à medida que os objetivos e a estratégia vão sendo mais
detalhados nos diferentes níveis da organização, acaba aparecendo
uma relação hierárquica típica: os elementos da estratégia num nível
gerencial mais alto transformam-se em objetivos num nível inferior.
(Ansoff e Donnell, 1993, p.71)

Uma organização mede seus resultados por indicadores e na gestão pública

não ocorre diferente, como exemplifica Dumont, etc al (2006) na questão da aferição
do PIB per capita, renda familiar, ICMS, IPTU e outros, de modo a obter um
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referencial, reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio

específico em relação a outros paises, utilizando-se para isto a ferramenta
Benchmark.
Um sistema estruturado de medição que pretende integrar a formulação
com a operacionalização das orientações estratégicas da organização,
indicadores estratégicos até os indicadores operacionais, busca estabelecer
sempre uma relação de causa e efeito que permita a rápida identificação de
fatores de desvio na conformidade planejada. (Fundação Nacional da
Qualidade, 2005)

Como o objeto central do Planejamento e da Gestão Estratégica, por meio do

princípio da eficiência enfoca nas decisões de alta importância (visto que são
consideradas estratégicas), e que devem ser tomadas no tempo certo, porém sem a
pressão da urgência, uma vez que são objetos do próprio planejamento.

Costa (2006) afirma que atualmente grandes mudanças ocorrem

rapidamente, nos ambientes, local, nacional e internacional, falando-se muito em
temas como planejamento estratégico, ameaças estratégicas, alianças estratégicas
e ações estratégicas. De acordo com o mesmo autor (op. cit.) com a união desses
conceitos tem-se a Gestão Estratégica, uma gestão voltada para o futuro, elaborada
e executada pela alta administração.

O Planejamento estratégico refere-se ao planejamento sistêmico das metas

de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las, ou seja, aos
elementos estruturais mais importantes da empresa e à sua área de
atuação, e considera não só os aspectos internos da empresa, mas
também, e principalmente, o ambiente externo no qual a empresa está
inserida. O planejamento estratégico deve definir os rumos do negócio e,
portanto responder a pergunta: qual é o nosso negócio e como deveria sê-
lo? Seu propósito geral é influenciar os ambientes interno e externo, a fim
de assegurar o desenvolvimento ótimo de longo prazo da empresa de
acordo com um cenário aprovado. (Lacombe e Heilborn, 2006, p. 163)
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Para que o órgão público atinja, por meio do principio da eficiência, os

resultados esperados, tem-se um conjunto de atos e comportamentos a serem
perseguidos em um futuro próximo e determinado. Na seara desta metodologia,
esses os objetivos estão diretamente ligados às questões financeiras e
orçamentárias.

Valendo-se dos estudos de Robert S. Kaplan e David P. Norton, nota-se que

essas questões financeiras não são suficientes para efetivar o Planejamento,
desenvolvendo então conceitos de uma metodologia que ficou conhecida como
Balanced Scorecard (BSC) na Administração Pública. A descrição dessas
perspectivas se mostra fundamental para a distribuição equilibrada dos Objetivos
Estratégicos em relação às diversas perspectivas da Administração Pública.

O BSC traduz a missão e a estratégia das organizações num conjunto

abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de
medição e gestão estratégica. Ainda segundo Dumont, etc al (2006) a perspectiva
de processo do BSC aplicada ao setor público implica em uma visão organizada e
interativa que afeta ao negócio de todos os serviços públicos fazendo cair à lógica
de autogestão, independência funcional destes serviços e a carência de inteligência.
6 DIAGNÓSTICO

interativa que afeta ao negócio de todos os serviços públicos fazendo cair à

lógica de autogestão, independência funcional destes serviços e a carência de
inteligência.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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