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Estes exemplos ilustram alguns fatores decisivos para a formulação de estratégias eficazes.
Infelizmente, muitas estratégias estão longe de serem um sucesso. Considere o que segue:
- IBM: A IBM demorou a entrar no mercado de microcomputadores. Não obstante,
ultimamente, alcançou vendas substanciais e sem igual neste mercado (em comparação à DEC,
Data General e outras companhias), nada comparado com a liderança que tinha no mercado de
mainframes (computadores de grande porte). Da mesma forma, a IBM demorou em reconhecer a
importância do mercado das estações de trabalho , permitindo a SUN e à DECK assumirem
posições de liderança, fracassando com seu PC Jr., e com a aventura dos Sistemas de Negócios
por Satélites, em cada caso por desconhecer a forma de desenvolver estes mercados.
- PROCTER & GAMBLE: Após liderar o mercado de fraldas descartáveis com a
Pampers.a P&G perdeu um terço de sua participação para a Kimberly Clarck’s Huggies.
Huggies atendeu a um segmento de mercado que desejava mais conforto e absorvência e
estava disposto a pagar preços maior. Em outro exemplo, apesar da P&G inventar o
Ready-to-eat-soft-center-cookies, foi copiada pelos competidores que conheceram o teste
de mercado da P&G, desenvolveram seus próprios programas de marketing dirigido a este
segmento, e foram sucesso nacional. A P&G vem obtendo sucesso nacional com a marca
Duncan Hines mas Almost Home e Soft Batch da Keebler estão penetrando no mercado.
- NORTHROP: Em 1984, a Northrop lançou o caça F20-Tigershark, um modelo mais avançado
que o seu F5. O Tigershark estava direcionado a atender o mercado de exportação. Neste ínterim
o Departamento de Defesa dos EUA mudou sua política, permitindo a comercialização de um
modelo mais avançado do caça F16, para muitos países que anteriormente haviam adquirido o F5
(por exemplo Venezuela e Paquistão). Em meados de 1989, a Northrop não havia obtido nenhum
pedido para o Tigershark, apesar da estratégia agressiva de marketing para os mercados
importadores, onde o F5 obteve muito sucesso, bem como nos Estados Unidos, onde o
Congresso estava aumentando cada vez mais seus investimentos em novos sistemas de
armamentos com ênfase em valor e performance. A Northrop obteve a fama de ter perdido perto
de U$ 1 bilhão em seu programa do caça Tigershark.
- POLAROID: A fotografia instantânea obteve sucesso, mas quando as vendas da câmara
instantânea estabilizaram (em parte pelo sucesso das câmaras 35 mm japonesas e a proliferação
rápida das lojas de revelação rápida), a Polaroid não estava preparada com novos produtos que
pudessem sustentar seu crescimento em vendas e rendimentos no mercado consumidor. Quando
tentou direcionar o benefício da imagem instantânea para “home movies”, o produto final
denominado Polarvision, foi lançado como home vídeo quando o produto estava ultrapassado.
Foi um erro que resultou em perdas de centenas de milhões de dólares.
Citamos exemplos de sucessos e fracassos das mesmas companhias, para enfatizar a
complexidade e o risco envolvidos na formulação de estratégias de marketing. Uma boa estratégia é
inestimável, mas o seu desenvolvimento é extremamente difícil. Um processo controlado de
formulação de estratégias é necessário para minimizar as chances de erro e maximizar os retornos
advindos de uma estratégia vencedora. O objetivo do livro é dotá-lo de perspectivas e ferramentas
necessárias a implementar estratégias, como também a habilidade para entender os aspectos críticos
que distinguem as eficientes estratégias de marketing das ineficientes
ANÁLISES ESTRATÉGICAS
CVP SEGMENTAÇÃO POSICIONAMENTO RESPOSTA MERCADO
COMPORTAMENTO COMPETITIVO
TOMADA DECISÃO ESTRATÉGICA
OBJETIVOS
PLANEJAMENTO PROGRAMA
- Alternativas
- Avaliação
- Seleção
COMITÊ
- Orçamentos
- Planos
IMPLEMENTAÇÃO
- Planos
- Táticas
- Resultados
- Nível I – Envolve uma clara estruturação das questões e dos problemas e a compreensão de
seus inter-relacionamentos. Alternativas criativas são geradas. Os “inputs” e suas
conseqüências são baseados apenas em julgamentos.
- Nível II - Consiste em um modelo matemático simples, que auxilia a entender as complexas
interações. A pesquisa de marketing e a opinião dos especialistas, entram nesta análise.
Simulações são utilizadas para explorar as implicações desta estratégia.
- Nível III – Modelos matemáticos e estatísticos sofisticados são utilizados para dotar com
grande profundidade a representação do fenômeno. Dados pesquisados são empíricos e
baseados em algum experimento de marketing pronto. Algorítmos são utilizados para encontrar
estratégias de maximização de lucros.
Todos os problemas de estratégias de marketing, exigem uma análise do Nível I., e mais
benefícios significativos teremos se utilizarmos o Nível II. Entretanto uma análise de Nível III é
freqüentemente cara, requer muito tempo disponível e pode ser dispendiosa quando se compromete
grandes recursos. Para podermos distinguir estes níveis ordenadamente, podemos utilizar um
procedimento comumente utilizado, chamado de “gap identification”(identificação de lacunas). Este
procedimento foi aplicado nos últimos cinco anos, comparando as previsões de vendas dos produtos
com os objetivos da empresa. Para a abordagem de Nível I, o problema consistia na análise do gráfico
da figura 1.2. Este gráfico demonstra uma lacuna ocorrida no ano 3 (1990), e seu aumento posterior. A
previsão está baseada em opiniões sobre as vendas projetadas em cada linha de negócios. Estas
estimativas segundo os administradores demonstram o real estágio do CVP para cada produto, a
entrada de novos produtos no mercado, e sua taxa de aceitação. Ingressos mais criativos serão
necessários para preencher esta lacuna e reduzir o gap.
A análise de Nível II, utiliza uma previsão matemática de CVP (vide capítulo 6), para avaliar a
opinião dos executivos. O modelo identifica a fase do ciclo de vida de cada produto, e projeta vendas
futuras para os produtos existentes. As vendas de novos produtos são previstas através da utilização de
modelos de previsão de mercado, que aproximam-se da pesquisa do consumidor, prevendo a difusão
da inovação (vide cap 14). Os efeitos de novas estratégias derivam das opiniões porém as previsões
subjacentes e a representação dos eventos são baseados nas respostas deste modelos matemáticos
simples.
Finalmente, a análise de Nível III, é executada através da utilização de um modelo baseado em
computadores que não só gera previsões como também otimiza a aplicação dos recursos para os
produtos novos e atuais, durante o período projetado.
Enfatizamos as análises de Nível I e II neste livro. Todo administrador precisa ter habilidade
na análise de Nível I. Sustentamos entretanto, que um incremento de produtividade substancial gerado
por uma tomada de decisão de marketing, pode ser obtido usando a análise de Nível II. Enfatizamos os
métodos de Nível II para entender os eventos, criando alternativas, selecionando modernos métodos na
tomada de decisão e controle. A análise de Nível III pode ser um auxiliar poderoso ao plano
estratégico da empresa. Também sabemos que o Nível III, que é o método mais moderno na
atualidade, pode ser aplicado em qualquer fase do processo. Este livro não tem a intenção de ensinar a
construção da ciência de marketing., mas pode ajudar ao leitor a avaliar quando modelos complexos
são apropriados e como avaliar seu valor empresarial. Existem três normas para observar quando usar
análises:
ANÁLISE ESTRATÉGICA
FATORES DE MARKETING
Forças e Fraquezas
Níveis
Variáveis de marketing
Tomada de decisão
Três tipos de fatores estão incluídos neste quadro. O primeiro, demonstra a habilidade da
organização em transformar seu conhecimento dos fenômenos subjascentes de marketing em
estratégias de marketing bem desenhadas e executadas. O segundo refere-se à eficácia dos elementos
específicos do marketing-mix. O terceiro tipo de fator refere-se à tomada de decisão na organização, as
capacidades organizacionais, rapidez de informações e suporte analítico como vantagem competitiva
potencial.
A avaliação dos fatores de sucesso pode ser feita para a corporação ou unidade de negócios
como um todo, mas achamos que é mais eficaz avaliar um segmento de produto/mercado, menor e
mais definido. Este setor pode ser um no qual freqüentemente temos negócios substanciais, ou estamos
considerando ingressar. Complementando este diagnóstico, nosso objetivo é identificar forças
competitivas sem igual que podem ser sustentadas, para alcançar altos níveis de lucratividade. As
fraquezas que são identificadas através deste processo precisam ser corrigidas ou equilibradas por
vantagens correspondentes. Em vez disso, podemos evitar ambos, segmentos de produtos/mercados,
completamente. Uma empresa visando o sucesso em determinado segmento de produto/mercado deve
obrigatoriamente ter em um ou outro um significante diferencial em relação à concorrência em um
fator crítico em especial, ou um perfil de vantagem superior em todos os fatores de sucesso.
Assim que tivermos chegado a uma compreensiva visão de nossas forças e fraquezas de
marketing para cada segmento de produto/mercado, podemos voltar-nos às oportunidades específicas
de mercado e ameaças do ambiente ordenadamente, de forma a definirmos uma estrutura para a
seleção de mercado, geração de programas e alocação de recursos.
Ameaças e Oportunidades
As grandes mudanças que normalmente ocorrem em nossos mercados, podem ser identificadas
através de um cuidadoso exame das tendências no ambiente. Oportunidades emergentes devem ser
equilibradas frente a ameaças crescentes a nossa posição. Recomendamos a utilização de um
procedimento de avaliação formal para garantir que este passo do diagnóstico torne-se compreensível
(veja tabelas 2.2 e 2.3). Se possível, a avaliação deve ser feita primeiro em bases globais, e depois por
cada mercado potencial existente.
AMEAÇA MAGNITUDE
Muito Pequena Pequena Grande Muito Grande
OPORTUNIDADES MAGNITUDE
Muito Pequena Pequena Grande Muito Grande
. Fusões
. Mudanças de tecnologia
. Política, economia, tendências sociais
. Tamanho do mercado
. Crescimento do mercado
. Necessidades não atendidas dos consumidores
. Lacunas em produtos atuais
. Mercado não segmentado
. Altas margens
. Competidores fracos ou poucos
. Estrutura de preços estável
. Vulnerável a entrada
. Baixo custo de entrada
. Baixas barreiras de saída
. Alta resposta à vendas, propaganda, promoção
. Transferência experiência - custo
. Baixo investimento
. Baixo risco
. Otimizar nossas forças
ENTRANTES
POTENCIAIS
SUBSTITUTOS
Capacidade da Corporação
Capacidade: A análise das forças e fraquezas que demonstramos na tabela 2.1, tem seu foco
no marketing. Vantagens competitivas adicionais (ou desvantagens) devem estar presente aos níveis da
corporação, devendo ser identificadas e integradas ao diagnóstico. Nossa empresa deve ter forças
corporativas significativas de produção por exemplo. Se nossos processos de manufatura são flexíveis,
estamos aptos a incrementar a variedade de produtos e fazer constantes mudanças nos cronogramas de
fabricação(como resultado da reunião das múltiplas necessidades específicas dos consumidores) sem
incorrer em altos custos. Em contrapartida, se operarmos com uma linha de produção fixa que utilize
um sistema de controle de estoque tipo just-in-time, podemos alcançar baixos custos, mas ficaremos
limitados a especificações rígidas de cronogramas e de processos de produção. Do mesmo modo uma
corporação com “bolsos cheios” pode determinar uma vantagem competitiva importante. Seu poder
financeiro pode conduzir-nos a superar as altas barreiras de entrada em um novo mercado ou permite
aumentar a participação de marketing (exemplo: altos investimentos em propaganda, mais preços
promocionais em um mercado com uma grande concorrência, maior do que julgamos desejável).
Inversamente se os recursos da corporação principal são restritos, seria prudente atendermos pequenos
mercados com baixos custos de entrada e altas margens. Visto que o marketing tende a ser uma
função intensiva baseada na competência das pessoas, os recursos humanos são uma fonte muito
importante de vantagem.(no Japão o diretor de recursos humanos é geralmente o mais importante
administrador depois do presidente da empresa.). A pesquisa e o desenvolvimento na corporação
podem fornecer uma significante vantagem de longo prazo, embora muitas organizações tenham
encontrado dificuldades em integrar P&D (diferente da unidade de negócios R&D) e marketing de
maneira eficaz como desejariam. Em algumas ocasiões, R&D está distante demais do mercado para
responder adequadamente às necessidades do consumidor e aos critérios de decisão.
VANTAGEM COMPETITIVA
Baixa 7 8 9
• h • h • e
De outro modo, os recursos alocados de forma corrente para estas células podem,
provavelmente, ser transferidos em direção à célula 1, célula 6, 8 e 9 , que representam mercados não
atrativos onde nossas habilidades não geram vantagens competitivas. Entretanto talvez faça sentido
desenvolver programas para realocar recursos destas células para oportunidades de mercado mais
vantajosas. A atratividade de mercado e este tipo de matriz de força competitiva, foi usada pela
primeira vez pela General Electric em 1960, e vem sendo amplamente adaptada por outras empresas
(veja Lorange 1975: Robinson Hickins and Wade, 1978: Hax and Majluf, 1984: and Day, 1984).
Enquanto no passado esta técnica foi freqüentemente usada para especificar estratégias preferimos usá-
la primeiramente para resumir o processo de diagnóstico. Em nossa experiência o relacionamento entre
estratégias para segmentos individuais de produto/mercado são muitas vezes mais complexos do que é
sugerido por matrizes deste tipo. O segmento individual produto/mercado podem vir a tornar-se
altamente interdependente em consumidores, tecnologia e fabricação. Além disso, recursos
transferidos de uma célula da matriz para outra podem requerer gastos que excedem os benefícios
teóricos da realocação. Técnicas deste tipo, são utilizadas pela administração para resumir e aclarar a
chave das questões estratégicas, mas não substituem o julgamento administrativo e a análise.
Em nossa visão, a principal causa de falhas na formulação de estratégias é uma análise pobre
ou insuficiente. Análises de alto nível não apropriadas, não baseadas na análise da sondagem do Nível
I podem, entretanto tornar-se tão perigosas como não analisar, e podem direcionar mal os esforços na
busca de uma vantagem competitiva. Ao formular estratégias, as organizações freqüentemente
exageram suas forças e minimizam suas fraquezas, ao mesmo tempo, subestimam as habilidades de
seus concorrentes, e a velocidade com que eles podem responder ao ataque. O único remédio efetivo
para esta tendência, é compreender a análise clara do Nível I, definida através da medida e
modelagem do Nível II ou Nível III. Acreditamos que uma análise de diagnóstico estratégico do
fenômeno de marketing subjascente, é muito importante para formular uma estratégia eficaz, a qual
devotamos metade deste texto, para o processo de analítico. Não encontramos ainda, uma situação de
marketing estratégico que não tenha sido beneficiada por uma análise clara.
Esta seção proporciona uma visão introdutória das etapas principais em sondar a tomada de
decisão em marketing que se segue à etapa de análise. Analises estratégicas devem guiar às fases
subsequentes de (1) definição de objetivos (2) formulação do programa (3) comprometimento de
recursos (4) implementação (reveja figura 1.1). Esta seção discute resumidamente as fases 1 a 3. A
fase seguinte deste capítulo considera as questões principais da implementação de estratégias de
marketing incluindo motivação, avaliação e controle.
Objetivos
Nenhum setor de negócios, incluindo o marketing, pode operar de maneira independente. Para
ser eficaz, o processo de marketing deve operar visualizando uma hierarquia de objetivos. No topo
estão os objetivos da corporação que devem refletir os interesses dos investidores, principalmente os
acionistas. Este nível na hierarquia geralmente define o escopo dos negócios a nível de
produto/mercados e estabelece alvos chave para a corporação como um todo. O plano de ação da
corporação necessita ser traduzido em um critério específico mensurável. Nos Estados Unidos o preço
das ações e seus ganhos percentuais (e suas taxas de crescimento), ocupam a posição mais alta na
hierarquia de retorno em ativos (ou investimento). Devido aos mercados financeiros e aos prestarem
muita atenção a estes desempenhos, a alta administração compreensivelmente tende a dar uma alta
prioridade a eles. No Japão, retornos adequados, conseguir uma participação de mercados e abastecê-
los com produtos de ponta são mais apreciados como objetivos predominantes. Dentro da hierarquia
das metas da corporação, “marketing” é freqüentemente responsável pelo retorno das vendas,
participação de mercado e os lucros operacionais. É importante para o marketing reconhecer que tem
responsabilidade sobre os lucros, e não somente por vendas e participação. Em muitas empresas
líderes, o marketing não é apenas responsável pelos lucros totais (em dólares) mas também por
alcançar resultados a nível de ROA (retorno sobre a propaganda) e ROI (retorno sobre investimento).
A análise de “gap”, apresentada no primeiro capítulo deste livro, é um exemplo da utilização
estratégica de metas claras. Você vai lembrar que quando os níveis de vendas projetadas falham em
alcançar os objetivos de crescimento de vendas, uma lacuna entre as vendas previstas e os objetivos é
identificada. Uma abordagem similar pode ser usada estimando a probabilidade dos objetivos
alcançados coincidirem com as várias medidas de rentabilidade. Em todo o caso, quando uma lacuna é
identificada, o passo seguinte é desenvolver programas para aumentar as vendas (através do
incremento de negócios existentes ou entrando em novos negócios), reduzindo custos, ou ambos.
É comum empregarmos o diagnóstico das forças e fraquezas e das ameaças e oportunidades
refletindo-se na atratividade do mercado e na matriz de vantagem competitiva (figura 2.3), como um
modelo para estabelecer metas para as negociações individuais ao alcance da empresa. Os mercados
atrativos onde possuímos vantagens competitivas, geralmente podem receber alta prioridade na
alocação de recursos enquanto os mercados atrativos onde podemos construir uma vantagem
competitiva , devem ser vistos como oportunidades. Depois que definirmos nossa participação
específica, vendas e metas de lucratividade para cada unidade de negócios, devemos considerar os
efeitos prováveis em alocar vários níveis
de recursos para estas negociações. Se aumentarmos a propaganda e a promoção em 50%, em
um negócio existente, onde nossa participação atinge altas taxas, é pouco provável que teremos muito
incremento nos lucros. Preferivelmente, deveríamos avaliar os retornos dos vários níveis e a
composição dos recursos, e depois utilizarmos estas avaliações em um processo repetido de alcance de
objetivos. Iniciamos apontando níveis de participação, vendas e retorno de investimento. Depois
estimamos a probabilidade de alcançar estes, objetivos com planos específicos e depois, se necessário,
reexaminamos os objetivos iniciais. Se o melhor plano que pudermos vir a alcançar exceder os
objetivos que inicialmente estabelecemos, podemos ajustá-los para cima (apesar de alguns
administradores ter a tendência de não se arriscarem sob estas circunstâncias. Ao contrário, se não
estivermos aptos em alcançar um plano que seja promissor, para atingir objetivos preestabelecidos,
podemos reduzí-los (ou talvez possam ser alterados por um administrador que possa criar novos planos
que alcançarão estes objetivos). É muito melhor conhecer antecipadamente os prováveis retornos de
um programa de marketing, do que permitir à organização, operar sob “falsas ilusões”, que a colocam
na rota de colisão com o fracasso. Existe um delicado equilíbrio entre atingir objetivos que
“inspiram” uma organização, e propõem metas irreais que levam os administradores a escrever planos
que eles sabem ser sem sentido. Quando objetivos irreais são propostos, o processo total do
planejamento estratégico torna-se meramente um jogo. Objetivos eficazes auxiliam à organização a
esforçar-se em alcançar sua capacidade total, e são realistas o suficiente para gerar um compromisso de
parte de sua administração.
Formulação de planos:
Na busca de alcançar a melhor maneira em alcançar uma série de objetivos, é apropriado gerar
uma série de programas alternativos, depois avaliá-los e priorizá-los. Duas estratégias genéricas que
podem inspirar alternativas específicas são a liderança no custo e a diferenciação (Porter, 1985). A
liderança no custo baseia-se na construção de volume, que geram economias de escala na produção
alcançando mínimo custo. A diferenciação consiste em identificar um segmento de mercado e
desenvolver um produto para este segmento que é significativamente diferente dos produtos oferecidos
pela concorrência. Esta estratégia evita a concorrência de preços. Embora os custos não devam ser
baixos, o posicionamento permite alcançar altas margens. Muitos planos podem ser formulados
baseados nestas estratégias genéricas mas você não pode sentir-se compelido por elas. O entendimento
básico gerado pela análise do fenômeno subjetivo de marketing, pode disparar uma geração de
alternativas de planos muito criativas. Os planos podem ser analisados através da utilização de
modelos que prevêem o impacto da participação, vendas e lucros, sob várias combinações de ações
mercadológicas, em várias simulações de resposta de mercado. As previsões desenvolvidas deste
modo, podem ser usadas para selecionarmos o melhor plano, possibilitando sintonizá-lo o melhor
possível, e também para avaliar quão bem estes objetivos alcançam os resultados estabelecidos para o
negócio. Um plano representa uma estratégia real para o negócio. Eis alguns exemplos:
1) A dotação de U$10 milhões para P&D e marketing, para desenvolver uma vantagem no
desempenho em serviços e equipamentos de telecomunicações, permitindo a entrada no
NASDAC, mercado de ações eletrônicas. O valor de U$ 10 milhões pretende cobrir o
esforço de 50 pessoas, durante três anos, na geração de um teste de mercado para quatro
conceitos de produto e a criação e avaliação de dois protótipos de produtos, e o
desenvolvimento de uma compreensiva estratégia de marketing (produto físico, execução da
comunicação e canais de distribuição), para previsões de pré-mercado.
2) Incremento no tamanho da força de vendas em 25% (trinta representantes adicionais a U$
150,00 cada um, incluindo despesas gerais), para permitir a venda direta de matéria-prima
aos fabricantes e fornecedores de componentes da indústria automobilística anteriormente
vendidas por distribuidores, e a expansão da linha de produtos, através em 10%. O plano
também envolve o treinamento da força de vendas para atuar como orientadora científica na
resolução dos problemas da clientela, em vez de ser uma simples “empurradora” de pedidos.
3) Redução de 50% dos orçamentos em propaganda e promoção de uma linha de pastas de
dentes, reduzindo também, as margens dos canais de distribuição nos segmentos
alimentícios e farmacêuticos, reduzindo também, o número de unidades de estocagem na
linha de produtos, através da eliminação da metade dos sabores e dos tipos de embalagem.
Note-se que estes planos são descritos em relação à alterações específicas em recursos (fundos,
pessoas e/ou meios), e mudanças em práticas passadas. O primeiro é um exemplo de plano para
encontrar uma lacuna (nicho) para futuras vendas e lucros, através da introdução e desenvolvimento de
novos produtos. O segundo reflete uma atenção adicional para um negócio já existente, e a mudança
para um serviço de atendimento direto ao consumidor, construindo um relacionamento duradouro com
este consumidor. O terceiro, é uma estratégia de supressão, que corta os custos na expectativa que
apesar das vendas caírem, as margens de lucros irão aumentar, geradas por uma queda proporcional
nos custos. Estes programas podem ser determinados pelos recursos requeridos, a natureza da mudança
estratégica requerida e a(s) unidade(s) de negócio mais afetada(s). Os planos devem ser gerados para
criar vantagem competitiva, em mercados existentes ou novos ou para conter ameaças da concorrência
ou do ambiente. A vantagem competitiva é obtida direcionando as forças da empresa em direção às
oportunidades de mercado, e estas forças representarão os fatores chaves de sucesso. O processo de
diagnóstico discutido anteriormente, neste capítulo, proporcionou um importante “input” para a
geração de planos eficazes. Os administradores devem estar atentos não para comprometer-se muito
cedo com um plano em particular neste processo. Na formulação de uma estratégia de marketing, o
primeiro passo deve ser pensar amplamente sobre alternativas, e em seu potencial para alcançar os
objetivos desejados, o nível de riscos envolvidos, e quão bem elas ampliam as forças do marketing e
da corporação. Em complemento é proveitoso listarmos fatores que consideremos importantes e
avaliar a alternativa que refere-se a cada fator em uma escala de cinco pontos. Estas alternativas, por
sua vez, podem ser incorporadas a um modelo de programa financeiro no computador, mostrando
resultados das vendas e dos lucros. Os modelos do Nível II, que simulam os resultados de planos,
podem ser construídos e utilizados neste estágio. Em capítulos subseqüentes apresentaremos os
modelos do Nível II, que podem auxiliar em selecionar alternativas de planos de marketing.
Comprometimento de Recursos
Implementação
A melhor estratégia do mundo, não tem nenhum valor enquanto não for implementada
efetivamente. A história dos negócios e das batalhas estão repletas de exemplos de estratégias
superiores perdidas para implementações superiores. A implementação envolve dois tipos de
atividades distintas. A primeira consiste em converter planos em táticas, carryng out the tatics, e o
controle dos resultados. O segundo é o próprio processo de tomada de decisão estratégica., que dá
forma aos caminhos nos quais as atuais organizações implementam as atividades de decisão mostradas
na figura 1.1.
Controle
Conclusão e transição