Estudio de Caso. Financiamiento de Sistemas de Riego para La Producción

ESTUDIO DE CASO
FINANCIAMIENTO DE SISTEMAS
DE RIEGO PARA LA
PRODUCCIÓN
La experiencia en comunidades altoandinas

de la Región Ayacucho
ESTUDIO DE CASO
FINANCIAMIENTO DE SISTEMAS DE
RIEGO PARA LA PRODUCCIÓN
Estudio de Caso: Financiamiento de Sistemas de Riego para la Producción
© CARE Perú
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Fax: (511) 433 4753
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Lima - Perú
Autores
Alejandro Rojas Sarapura
Programas de Desarrollo
Económico Sostenible. CARE Perú
Coordinador
Julio Nishikawa Menacho

Coordinador Regional de CARE Perú
Ayacucho
Sybil Chidiac
Aprendizaje e Impacto de
la Unidad de Desarrollo Económico. CARE USA
Asesora
Christian Pennotti
Aprendizaje e Impacto de
la Unidad de Desarrollo Económico. CARE USA
Asesor
Este informe fue elaborado por CARE con el apoyo de USAID y el AED FIELD Program.
El informe no refleja necesariamente las opiniones de AED ni USAID.
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2010-03227
1era edición: marzo 2010

Tiraje: 500 ejemplares
Diseño e impresión: SINCO Editores S.A.C.
Jr. Huaraz 449 - Breña • Telf.: 433-5974 • sincoeditores@yahoo.com
Impreso en Perú, marzo 2010
Contenido
INTRODUCCIÓN 7
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO 9
LA OPORTUNIDAD 10
Contexto socioeconómico 10
Contexto ambiental 11
LA INNOVACIÓN 12
Introducción al enfoque de CARE 12
Aspectos básicos 14
LOS RESULTADOS 19
LECCIONES APRENDIDAS 23
RECOMENDACIONES 30
ANEXO: EXPLICACIÓN DETALLADA DE LOS SOCIOS 37
Instituciones financieras 38
Sector público 40
Sector privado 42
Introducción
La necesidad de buscar estrategias de desarrollo que contribuyan simultánea-

mente al crecimiento económico, el alivio de la pobreza y la restauración del
medio ambiente a nivel mundial nunca ha sido tan importante como ahora. Los
Objetivos de Desarrollo del Milenio, adoptados en septiembre de 2000, esta-
blecieron dos metas para el año 2015: reducir a la mitad la pobreza mundial e
invertir la pérdida de la biodiversidad.1 Además de fijar metas para la reducción
de las emisiones de gases efecto invernadero, el Protocolo de Kyoto planteó el
reconocimiento mundial de la necesidad de mejorar rápidamente las prácticas
ambientales para sostener el planeta.2
Las constantes sequías, influenciadas principalmente por los efectos del cambio
climático a nivel global, al cual se suma el uso ineficiente del agua de riego que es
típico del sistema de riego tradicional (por gravedad), viene generando pérdidas
de agua tanto en los procesos de conducción como de distribución, así como
pérdidas de suelo por erosión, ocasionando por tanto mermas considerables en
la productividad agrícola, lo cual viene incidiendo negativamente en la rentabi-
lidad y en la competitividad de la agricultura en la Sierra rural del País.
Por ello, para mejorar la competitividad de cualquier sistema productivo agrí-

cola, una de las alternativas viables viene a ser el uso y la implementación de
Sistemas de Riego Tecnificado en sus distintas formas como goteo, aspersión,
exudación, multicompuertas, micro aspersión, etc., e implementando técnicas
sencillas y baratas de captación, distribución y aplicación del agua en el campo.
Sin embargo, la adquisición de estos equipos continúa siendo una tarea prác-
ticamente imposible para los productores rurales de la sierra, en especial para
aquellos que viven en situación de pobreza, por los altos costos y la ausencia de
productos financieros que faciliten su acceso.

1
Ver: http//www.un.org/milleniumgoals
2
http/unfccc.int/kyoto_protocol/items/2830.php
En este contexto, CARE implementó el piloto Financiamiento de Sistemas de Riego
para la Producción para probar un enfoque de asocio que reunió a instituciones
microfinancieras, empresas de tecnología de riego, oficinas de gobiernos locales,
pequeños productores y comerciantes en una serie de relaciones que mejora-
ron el uso del agua, aumentaron los ingresos de los agricultores y demostraron
oportunidades para llevar a escala iniciativas similares por parte del gobierno
local. Al final del proyecto las familias incrementaron sus ventas por hectárea,
pasando de S/2,251 a S/7,966 y de S/7,123 a S/32,034, en arveja y palta, respecti-
vamente. Asimismo, se incrementó la productividad en 160% y 79% de arveja y
palta, respectivamente. Finalmente, el proyecto llega a demostrar la necesidad
de evaluar los créditos para riego tecnificado no de manera aislada sino como
parte de una cadena de valor articulada al mercado. Es decir, evaluar un crédito
más por su flujo de caja independientemente del nivel social y económico de la
familia productora.
Este estudio de caso da un repaso a la experiencia del proyecto y presenta víncu-

los para obtener mayor información que pueda servir de guía a otras entidades
que se propongan ejecutar iniciativas similares.
ESTUDIO DE CASO
Financiamiento de Sistemas de Riego

para la Producción
Descripción del proyecto

Para iniciar el proyecto, lo primero que se hizo fue una investigación de campo,
en base a ello se delineó la construcción de una estrategia que nos conduzca al
éxito, merituando aquellos factores claves recogidos de otras experiencias rela-
cionadas como las de riego y de microfinanzas inclusivas.
Antes de operativizar el proyecto se hizo la identificación y selección previa de

las cadenas productivas más adecuadas, luego el mapeo de actores y de socios
y la suscripción de acuerdos con los aliados, el desarrollo de productos crediti-
cios, seguidamente el proceso de información difusión de la iniciativa hacia los
productores/as y, finalmente, identificando emprendedores y lideres con quie-
nes iniciar el proyecto.
Inicialmente CARE Perú ofreció mucho apoyo a los primeros productores inte-
resados, cuando se demostró evidencias de éxito, no solo a los productores/as,
los roles de los actores de apoyo se fueron clarificando y cada quien fue compro-
metiéndose más en los servicios que brindan. Los analistas de crédito cumplían
mejor sus funciones sin CARE, la empresa privada (tecsagro) incorporó accio-
nes de capacitación en el proceso de instalación, operación y mantenimiento, la
DPA se interesó mas en fortalecer a las organizaciones productivas e integrarlos
en dinámicas más competitivas, se observó un creciente interés de mayor núme-
ro de productores por asumir créditos para financiar sus sistemas de riego.
Finalmente el equipo se preocupó por dejar evidencias explícitas a través de la

sistematización como un paso previo para la incidencia política.
9
La Oportunidad
Contexto socioeconómico
En los últimos seis años, Perú ha registrado altas tasas de crecimiento. Impulsa-
do en gran medida por el aumento de las exportaciones y los altos precios de las
materias primas a nivel mundial, el PBI aumentó seis a ocho por ciento anual-
mente entre 2002 y 2007. Este crecimiento, unido a la estabilidad macroeconó-
mica, redujo 15 por ciento la pobreza en el país durante el mismo periodo.3 Sin
embargo, a pesar de las impresionantes estadísticas, más del 45 por ciento de
la población continúa viviendo por debajo del nivel de pobreza y las tasas de
desempleo se mantienen elevadas.4 Las personas que viven en las áreas rurales
son las que menos se están beneficiando del reciente progreso del Perú. En las
zonas rurales, el cincuenta por ciento de los niños viven en pobreza extrema y
casi el mismo porcentaje sufre de desnutrición crónica. La cuarta parte de la
población carece de acceso al agua, y más de la mitad no cuenta con sistemas
de saneamiento adecuados. La calidad de la educación está entre los últimos
lugares a nivel de Sudamérica5.
El departamento de Ayacucho, en el que tuvo lugar el piloto de CARE Perú,

es el segundo departamento más pobre del país con más del 72 por ciento de
la población sumida en la pobreza.6 La enorme pobreza en este departamento
tiene sus orígenes en la cultura peruana así como en la realidad económica de
la región. A 2,700 metros sobre el nivel del mar, en la Cordillera de los Andes,
Ayacucho está ubicado en la sierra central, zona conocida por su lejanía. La
agricultura es la principal actividad económica con producción para el mercado
nacional (papa, palta; quinua, arveja china (u holantao), arveja; maíz morado,
alfalfa) y para mercados internacionales (palta variedad Hass, maíz morado).
Asimismo, existen mercados más pequeños pero crecientes en los sectores de
cuy (nacional e internacional) y de productos lácteos (nacional). El acceso al
agua constituye la principal barrera para la producción mejorada en todas estas
actividades. Los agricultores aplican el riego por inundación durante la estación
de lluvias y, por lo tanto, tienen una sola temporada de cultivo al año, lo cual es
3
Inter-American Development Bank, IDB Country Strategy with Peru 2007-2011.
4
Ver: https/www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/print/pe.html
5
IDB, 2006. “Nota Técnica Sector Educación”, “Nota Técnica Sector Agua y Saneamiento”; “Notas Téc-
nicas Sector Salud”.
6
http:/www.regionayacucho.gob.pe/portal
10
una gran limitación. Los horticultores pasan dificultades para mantener vivos
sus árboles durante los meses secos.
Contexto ambiental
La deforestación y el retroceso acelerado de los glaciares tropicales – dos desa-
fíos distinguibles pero interrelacionados – amenazan la futura productividad de
la sierra peruana. El glaciar que provee gran parte del agua de Huanta-Ayacucho
ha retrocedido a una tasa de “200 metros en los últimos 10 años, y los expertos
pronostican que todos los glaciares del Perú con menos de 5,500 metros des-
aparecerán para el año 2015.”7 Por años, los gobiernos regionales y municipales
han trabajado con las comunidades, ONG, asociaciones de usuarios de agua y
donantes internacionales para construir una serie de canales que permitan a
los agricultores mejorar su productividad y maximizar el limitado suministro
de agua. Sin embargo, estos canales de riego abastecen solamente al 30% de la
tierra cultivable en la sierra (aproximadamente 400,000 hectáreas), y el riego
mejorado a nivel agrícola, como los sistemas por goteo y los aspersores, abastece
a menos del 5 por ciento de esta área.8 y 9 El resultado es la baja productividad en
áreas no irrigadas y desperdicio masivo de agua en áreas con acceso (limitado a
cuatro horas al mes) a riego, pero en las cuales se aplican enfoques de baja tec-
nología como el riego por inundación.
En la sierra, la leña es el principal combustible para cocinar. Por consiguiente,

la deforestación incontrolada es el flagelo de la región. Esta forma concreta de
degradación ambiental, unida al retroceso de los glaciares, ha hecho que las tie-
rras de la sierra peruana se destaquen por “el aumento de alteración y tala de los
bosques para los años 2004-2005.”10
En Ayacucho, la deforestación se concentra en el VRAE, el valle formado por los

Ríos Ene y Apurímac que se localiza en la ceja de selva del departamento. La
deforestación no es tan aguda en la zona altoandina, en donde se ha ejecutado
7
Ver: http://news.bbc.co.uk/1/hi/world/americas/4720621.stm
8
En este informe, la frase “riego mejorado a nivel agrícola” se refiere al término riego tecnificado. Se refiere
a sistemas que permiten a los productores mejorar el uso y la disponibilidad del agua en sus tierras,
vinculando soluciones de riego privado, que constan de reservorios pequeños, sistemas de riego por
goteo y aspersión, con canales de riego público.
9
World Bank, Project Appraisal Document, Appraisal Stage, Report No. AB3809. 3/17/08.
10
Ver: http://news.mongabay.com/2007/0809-peru.html
11
sólidos programas de reforestación. Ayacucho registra niveles de deforestación

muy elevados, en donde los árboles son talados para hacer sitio a cultivos ilega-
les de coca y para llevar a cabo actividades informales de minería y tala.
La Innovación
Introducción al enfoque de CARE

El proyecto Financiamiento de Sistemas de Riego para la Producción creó un
modelo que alineó los intereses y las capacidades de las instituciones microfi-
nancieras, oficinas de gobierno, empresas de servicio técnico, CARE y pequeños
productores en un esfuerzo por mejorar el riego de los cultivos y aumentar los
ingresos y la seguridad de las familias.
Concretamente, el proyecto reunió a:
xx CARE Perú: Filial de CARE USA, CARE Perú trabaja en el país desde 1970 y
en la región objetivo, Ayacucho, desde 1995. Las intervenciones de CARE
Perú se concentran en desarrollo económico, salud materna y cambio
climático. La estrategia de CARE Perú es principalmente validar las opor-
tunidades de cambio por medio del establecimiento de sólidas iniciativas
piloto y posteriores actividades de incidencia política para su integración
en las funciones de los sectores público, privado y de ONG locales.
xx EDYFICAR: Como institución microfinanciera, la misión de EDYFICAR es
prestar servicios financieros a las personas con pocos recursos económicos,
con énfasis en microempresarios y en pequeñas empresas, que contribuyan
a mejorar su calidad de vida. La institución se fundó, con el apoyo de CARE
Perú, en 1997 y se convirtió en institución financiera no bancaria negociable
en la bolsa, en 2008. EDYFICAR opera en Ayacucho desde 2002.
xx Caja Rural Los Libertadores: Establecida en 1994 por un grupo de productores
agrícolas, comerciantes y pequeñas empresas, Caja Rural Los Libertadores
es una institución financiera privada. La institución tiene cinco sucursales
operativas en el departamento de Ayacucho y ofrece una serie de productos
de ahorro y crédito que se concentran en satisfacer las necesidades de sus
clientes con bajos ingresos, tanto en las zonas rurales como en las zonas
urbanas.
12
xx Agrobanco: banco de agricultura, de propiedad del Estado e integrante del

sistema financiero nacional, con sucursal en Ayacucho, Agrobanco ofrece
crédito directo e indirecto concebido para mejorar el acceso al financia-
miento entre las micro, pequeñas y medianas empresas.
xx Dirección de Promoción Agraria del Ministerio de Agricultura: La “DPA-MINAG”
es una oficina del gobierno regional encargada, entre otras cosas, de coor-
dinar y apoyar el desarrollo de la cadena de valor. La DPA-MINAG viene
trabajando en 12 cadenas de valor y tiene oficinas en las 11 provincias de
Ayacucho.
xx Programa Nacional del Subsector Riego: programa nacional ejecutado con el
apoyo del Banco Mundial y el Banco de Cooperación Internacional del
Japón y operado por el MINAG, el Programa Subsectorial de Irrigaciones
(PSI) dirige los esfuerzos nacionales para incrementar la rentabilidad de la
agroindustria mediante una mayor eficiencia en el uso del agua para fines
productivos por medio de sistemas de riego mejorado. El PSI abrió su prim-
era oficina en Ayacucho, en 2007.
xx Tecsagro: empresa privada peruana fundada en 2004, Tecsagro tiene pres-
encia en 12 regiones del país y ofrece una serie de productos y servicios
adaptables que se concentran en mejorar la eficiencia en el uso del agua
para consumo y riego. Como actor con un rol más pequeño en el sector de
la tecnología del agua, Tecsagro considera que atender al mercado de las
MIPYME es una oportunidad estratégica para cubrir un nicho de mercado,
así como una forma de incorporar la responsabilidad social empresarial en
su trabajo. En la actualidad, la empresa está a punto de abrir una sucursal
en Ayacucho.
La innovación del proyecto fue su capacidad para involucrar a todos los actores
clave y trazar un camino correcto que fuera sostenible y mutuamente benefi-
cioso. A pesar de la larga historia de colaboración entre los pequeños produc-
tores y el gobierno regional de Ayacucho en materia de agua, hasta la fecha
ninguna actividad había logrado atraer al sector privado en los esfuerzos para
mejorar el acceso a sistemas de riego mejorado a nivel agrícola. La confianza
y claridad que se generó entre el gobierno regional, los líderes comunitarios,
las instituciones financieras y el proveedor de servicios tecnológicos del sector
privado han sembrado las semillas para un proceso de mayor escala y más di-
rigido a nivel local.
13
Entre las áreas específicas de innovación figuran:
1. Creación y mayor acceso a productos financieros a plazo para pequeños

productores.
2. Mayor acceso y uso de los sistemas de riego mejorado a nivel agrícola para
los pequeños agricultores.
3. Mayor interés, entre los compradores regionales, en los productos elabora-
dos en explotaciones piloto.
4. Elaboración de roles claros para cada actor clave y desarrollo de un proceso
de colaboración claramente articulado.
Aspectos básicos
En esta sección se hace una descripción minuciosa de las actividades piloto, en
la que se incluye al líder y los actores que apoyaron en cada etapa.
Adjunto se encuentran los roles de los actores al inicio del proyecto. Es impor-
tante notar que al inicio del proyecto la participación de CARE fue mayor pero
luego fue disminuyendo hasta otorgar a los actores locales un rol más protagó-
nico.
Paso Actividad Líder Apoyo

1 Selección y priorización de las cadenas de valor con mayor DPA CARE
potencial para aumentar la competitividad de los produc-
tores mediante la introducción de sistemas de riego tecni-
ficado.
La DPA tiene 12 agencias descentralizadas en todo Ayacucho.
Cada agencia trabaja con diversas cadenas de valor que son
privativas del área en que están ubicadas. Uno de los mandatos
principales de la DPA es lograr que se conozcan las oportuni-
dades de mercado nacionales e internacionales y coordinar con
los productores y el sector privado para mejorar la capacidad de
Ayacucho para aprovechar dichas oportunidades. Con el análi-
sis realizado por la DPA, CARE Perú seleccionó las cadenas de
valor en mejor posición para beneficiarse con el riego mejorado.
14

2 Introducción de los objetivos y el enfoque del proyecto a los CARE DPA
productores y otros actores clave.
PSI
En la etapa inicial del piloto, CARE Perú congregó a múltiples
actores, y relacionó la iniciativa con ellos. Siempre conocedora
de sus actividades en marcha o sus intereses, CARE Perú ayu-
dó a estos actores a identificar sus respectivos roles dentro del
proyecto y expuso a grandes rasgos el resultado esperado.
3 Evaluar si la infraestructura primaria puede apoyar al pro- PSI CARE
yecto
En la comunidad Tambillo, un proyecto financiado por USAID,
en 2007, construyó un canal que hizo posible el acceso de 1,000
usuarios de tres comunidades a agua para fines productivos.
Esta iniciativa ejecutada por el gobierno regional es una de las
muchas que permitió el uso de sistemas de riego mejorado en
las comunidades de agricultores, como Tambillo. En efecto,
este canal proporcionó la infraestructura básica que permitió
a los productores regar sus cultivos de papa, maíz morado y
holantao. Los productores lograron sacar provecho de la infra-
estructura existente para mejorar sus sistemas de riego a nivel
agrícola.
4 Asegurar que haya suficiente agua en el área para apoyar la DPA CARE
intervención agrícola
El suministro de agua es un de los mayores desafíos que enfren-
ta la región. Saber de cuánta agua se disponía y reconocer sus
fuentes de suministro fue el primer paso crucial adoptado por
la DPA y CARE Perú.
5 Selección de productores participantes CARE Produc-
tores
Todos los productos que participaron en la iniciativa fueron
voluntarios. La selección de los productores fue vital para el organi-
éxito de la iniciativa. Los criterios básicos de selección de los zados
productores fueron los siguientes:
• Existencia de infraestructura de riego de gran escala y dis-
ponibilidad de agua en cantidad suficiente.
• Productores que operan o pueden operar como parte de
una cadena de producción rentable.
• Historial de crédito impecable.
15

6 Verificación de los historiales de crédito de cada uno de los Ins-
productores (Perú tiene una entidad que se dedica a los an- titu-
tecedentes crediticios) ciones
Finan-
Las instituciones financieras solicitaron los DNI de los pro-
cieras
ductores, que se escanearon para efectuar una verificación cre-
diticia con el fin de asegurar que los productores no tuvieran
créditos negativos pendientes de pago. Ya que Perú tiene una
entidad que se encarga de verificar los historiales de crédito,
éste fue un proceso agilizado. La verificación de los historiales
de crédito no sirvió de garantía ni la sustituyó, sino que asegu-
ró la confianza institucional en el proyecto.
7 Realización de estudios que describen las necesidades de riego CARE DPA
y una estructura más eficiente
Go-
Para obtener un préstamo de cualquiera de las tres instituciones biernos
financieras participantes, los productores tuvieron que involucrar locales
al especialista en riego de CARE Perú y la Mesa Técnica de la DPA y regio-
para evaluar las necesidades de riego de sus tierras y determinar si nales
sería viable instalar sistemas. Para realizar estos estudios técnicos,
el especialista de riego de CARE Perú empleó cintas métricas, un
GPS, y AutoCAD, una herramienta de dibujo técnico por compu-
tadora que sirve para diseñar el sistema de agua más eficiente. Es el
especialista quien evalúa las necesidades de riego y determina si su
sistema es viable; en la evaluación, la Mesa Técnica ya no partici-
pa, pero sí, eventualmente, el extensionista de la DPA. Se requiere
un proveedor de servicios técnicos y un ingeniero para asegurar
la correcta instalación de los sistemas. La empresa Tecsagro está
dispuesta a apoyar las actividades relacionadas con los estudios en
parcelas de tierra de cuatro o más hectáreas.
Una consideración importante para la sostenibilidad de este siste-
ma es identificar quién tiene los recursos e incentivos para realizar
los estudios. En el caso del trabajo de CARE Perú en Ayacucho,
si se estudia la construcción/instalación de un canal de riego de
gran escala, será el Estado el que realice este trabajo. En el caso de
parcelas más pequeñas, el Estado puede hacerlo, particularmente
si los agricultores están organizados. Como alternativa, las ONG
o el proveedor de servicios tecnológicos pueden estar dispuestos a
hacerlo, aunque este último lo hará sólo si los productores le garan-
tizan que le comprarán la tecnología por adelantado. Los gobiernos
regionales y locales también pueden realizar los estudios, especial-
mente cuando se beneficia a toda una comunidad o grupo organi-
zado. Quién podría realizar los estudios varía dependiendo de los
actores involucrados.
16

8 Preparación de las solicitudes de crédito Pro- CARE
duc-
Después de preparar sus expedientes técnicos, los producto- Institu-
tores
res tuvieron que presentar otros documentos que respaldasen ciones
su solicitud de crédito a la institución de crédito: título de Finan-
propiedad y un testimonio que demostrase la productividad cieras
de la tierra, el cual requería la firma de un líder comunitario.
Aproximadamente el 70% de los productores no tenían títulos
de propiedad de sus tierras. Para superar este obstáculo, los
ancianos de la comunidad firmaron una declaración, confir-
mando que el productor había trabajado la tierra por muchos
años. La Caja Rural y EDYFICAR modificaron sus criterios
para desarrollar productos crediticios para los productores sin
títulos de propiedad. Agrobanco no podía otorgar los présta-
mos sin los títulos de propiedad.
9 Funcionario de crédito de la IMF efectúa visitas de cam- Ins- CARE
po para verificar los ingresos, bienes, tierras y potencial de titu-
mercado ciones
Finan-
Un analista de las instituciones financieras visitó a los produc-
cieras
tores para verificar toda la información consignada en sus soli-
citudes de crédito. CARE Perú apoyó tanto a las instituciones
financieras como a los agricultores, ayudándoles a verificar la
capacidad crediticia de los productores, propugnando víncu-
los con los mercados, impartiendo capacitación en habilidades
para la negociación, y ayudando a llenar las solicitudes de prés-
tamo.
En la etapa de salida del proyecto, CARE está trabajando con
las instituciones financieras para identificar un enfoque que no
se base mucho en la asistencia de las ONG a los agricultores y
las IMF a fin de que se ejecuten estos convenios.
10 Aprobación / Entrega del Crédito por la institución micro- Ins- Tecsa-
financiera titu- gro
ciones
Una vez que el crédito fue aprobado, se permitió al productor
Finan-
visitar al proveedor de insumos agrícolas para comprar el equi-
cieras
po necesario y comenzar con la instalación.
17

11 Los productores involucran a la empresa que suministra Pro- Tecsa-
sistemas de riego duc- gro,
tores CARE
En este piloto, los productores nunca recibieron el equivalente
en efectivo del monto de préstamo. Más bien, los productores
compraron sus sistemas de riego, y Tecsagro recibió el 50%
inicial del costo de los equipos. Cinco días después, empleados
de Tecsagro llegaron a instalar los sistemas, junto con el espe-
cialista en riego de CARE para verificar su trabajo. La institu-
ción financiera entregó a Tecsagro el otro 50% del costo de los
equipos una vez que se juzgó que los sistemas estaban correc-
tamente instalados y funcionaban bien. Inicialmente, Tecsagro
iba a recibir la mitad del dinero directamente y el productor
la otra mitad. Sin embargo, las instituciones financieras deci-
dieron lo contrario porque había antecedentes de retraso en
el pago. En experiencias pasadas, la evidencia demostró que
los productores convencidos de los beneficios del proyecto
sacaron préstamos y siguieron adelante con la instalación del
equipo de riego. Los que no estaban convencidos no sacaron
préstamos y siguieron pausadamente los pasos 6 a 9.
12 Capacitación en la operación y el mantenimiento de los sis- CARE Tecsa-
temas de riego gro
Después que Tecsagro instaló los sistemas de riego, el provee-
dor de insumos, CARE Perú y el PSI brindaron asistencia téc-
nica continua en el uso y mantenimiento de los sistemas.
13 Desarrollo de las habilidades comerciales de los producto- CARE DPA
res para tener acceso a los mercados
Durante la implementación del proyecto, CARE también tra-
bajó para desarrollar más las habilidades comerciales de los
productores. En Huanta, los productores de palta, que están
vinculados a la “Mesa Técnica”, tuvieron la oportunidad de
aprender en lo que se refiere a buscar mejores mercados y pre-
cios, y a organizarse mejor como productores. En Uchuypam-
pa, los productores los arveja recibieron capacitación en cómo
mejorar sus prácticas de comercialización, e incluso algunos
firmaron contratos con compradores.
18

14 Cultura de crédito sostenible para la producción entre los Ins- Produc-
agricultores titu- tores
ciones
CARE considera que crear una cultura de crédito sano es un
Finan-
proceso, y este proyecto contribuyó a dicho proceso. Los pro-
cieras
ductores involucrados en este piloto asistieron a talleres sobre
el significado del crédito, auspiciados por las instituciones fi-
nancieras. Debido en gran medida a estos talleres, los produc-
tores devolvieron sus préstamos a tiempo. La cultura de crédi-
to establecida por medio de este proyecto para fines agrícolas
es sostenible si se cumplen las siguientes condiciones:
• Cuando existe una actividad comercial o productiva con
un mercado seguro
• Cuando los productores están dispuestos a invertir y acce-
den al financiamiento que necesitan para mejorar su situa-
ción económica
• Cuando las instituciones financieras tienen más confianza
en los pequeños productores y desarrollan productos cre-
diticios adecuados
• Cuando no hay corrupción en el sistema financiero
Los Resultados
Después de algunos intentos fallidos iniciales, el proyecto trabajó 18 meses para
refinar y operacionalizar el proceso ya mencionado, el cual arrojó los siguientes
resultados.
1. Beneficios económicos
Gracias a un mayor crecimiento agrícola y una mejor calidad de los cultivos,
los productores involucrados en el proyecto recibieron beneficios económicos
inmediatos y aumentaron su producción tanto para el mercado nacional como
para los mercados internacionales. Después de la instalación de los sistemas de
riego, los productores vendieron palta Hass a S/. 2.80/kg y palta Fuerte a S/.
2.40/kg. Los precios de estas dos variedades de palta antes de la implemen-
tación del proyecto eran S/. 2.60/kg y S/. 2.20/kg, respectivamente. Debido al
incremento de la productividad y calidad, los valores de ventas han sido ex-
traordinarios, con incrementos de 253.79 y 349.74% en los cultivos de arveja y
palto, respectivamente.
19
Gráfico 1
Evolución de las ventas de arveja y palta (Soles/ha)
Evolución de las ventas de arveja (Soles/ha) Evolución de las ventas de palta (Soles/ha)
Incremento: 254% 35,000

8,000 Incremento: 350%
7,000 30,000
6,000 7,965.91 25,000 32,034.98
5,000 20,000
4,000
3,000 15,000
2,000 2,251.61 10,000
1,000 5,000 7,122.89
0 0
Volumen ventas (línea Volumen ventas Volumen ventas (línea Volumen ventas
base) (soles/ha) (evaluación final) (soles/ha) base) (soles/ha) (evaluación final) (soles/ha)
El crecimiento acelerado y abundante de sus campos llevó a muchos producto-

res a contratar personas que les ayudasen a cultivar sus cultivos. Cada hectárea
de tierra productiva demandaba 15 personas para trabajar la tierra. No sólo los
productores incrementaron sus ingresos, sino que también dieron oportunida-
des de empleo a miembros de su comunidad.
2. Aumento de la productividad de cultivos de los productores

Gracias al acceso constante al agua, la productividad de los cultivos de los 37
productores involucrados en el proyecto aumentó significativamente. Con la
instalación de los sistemas de riego, los productores pudieron regar todos sus
campos y ubicar cronómetros para administrar eficientemente el uso del agua.
En las cadenas de valor de palta y arveja, esto se tradujo en un incremento de la
producción superior al 100 por ciento. Tal como muestran los Gráficos 2 y 3,
más adelante, en el caso de la arveja, los agricultores tuvieron rendimientos de
7,906.05 kg/ha en tierras regadas frente a 3,044.90 kg/ha en tierras no regadas.
Del mismo modo, los productores de palta tuvieron rendimientos de 13,135.44
kg/ha en tierras regadas frente a 7,305 kg/ha en tierras no regadas. Estos in-
crementos dieron a los agricultores ganancias significativas sobre sus ingresos,
constituyendo a la vez un ejemplo dramático de la oportunidad representada
por el mejoramiento del riego agrícola.
20
Gráfico 2
Rendimiento promedio de arvejas (kg/ha)
Evolución de la productividad de arveja (Kg/ha)
8,000 Incremento: 160%

7,000
6,000 7,906.05
5,000
4,000
3,000
2,000 3,044.90
1,000
0
Volumen ventas (línea Volumen ventas
base) (soles/ha) (evaluación final) (soles/ha)
Gráfico 3
Rendimiento de paltas (kg/ha)
Evolución de la productividad de palta (Kg/ha)
14,000
Incremento: 79%
12,000
10,000 13,135.44
8,000
6,000
4,000 7,350.00
2,000
0
Volumen ventas (línea Volumen ventas
base) (soles/ha) (evaluación final) (soles/ha)
3. Los productores de las proximidades quieren comprar sistemas de riego gracias a los
incrementos demostrados
El proyecto señaló inicialmente la participación de 50 productores; pero sólo
37 tuvieron acceso a crédito para comprar equipos de riego. Este nivel de par-
ticipación inesperadamente bajo se debió a la indecisión y aversión al riesgo
de los productores; ellos temían el impacto que podría tener la devolución del
préstamo en sus respectivos ingresos. Sin embargo, después de ver los mayo-
res rendimientos de cultivos y el aumento de los ingresos de sus vecinos, estos
productores anteriormente reacios están buscando oportunidades para obtener
acceso a crédito con el fin de comprar sistemas de riego. Asimismo, los produc-
tores de palta de la comunidad de Secellas, en el distrito de Huanta, que sacaron
préstamos para financiar un reservorio grande, están explorando alternativas
para cobrar el acceso a la fuente de agua confiable a los vecinos que en un prin-
cipio se mostraron reacios.
21
4. Adquisición y entendimiento de los sistemas de riego

Desde el inicio del proyecto, 50 clientes han recibido apoyo para realizar estu-
dios técnicos de riego gracias a CARE y su especialista en riego. De los 50 clien-
tes, 37 han tenido acceso a préstamos (4 de Los Libertadores, 31 de Edyficar, y 2
de Agrobanco), y otros nueve productores tienen sus expedientes aprobados y
están a la espera de los préstamos de Edyficar.
Los 37 productores que obtuvieron préstamos participaron en una serie de talle-

res de capacitación en instalación, operación y mantenimiento de los sistemas
de riego. Cinco talleres se concentraron en el proceso de instalación del sistema
de riego por aspersión, luego del cual siguieron ocho talleres sobre la operación,
el mantenimiento y el futuro manejo de los sistemas. Los talleres, dirigidos bá-
sicamente a los usuarios de crédito, se realizaron en público y eran gratuitos
para cualquier miembro de la comunidad interesado en conocer los beneficios
del riego por aspersión.
Hasta la fecha, los sistemas comprados e instalados han funcionado perfectamen-

te. Tecsagro ha demostrado que es experto en modificar el diseño de sus pro-
ductos de acuerdo a las necesidades de los pequeños agricultores objetivo, y ha
estado muy dispuesto y ha podido trabajar en parcelas pequeñas de cuatro acres.
A menudo, estas pequeñas parcelas están divididas entre múltiples productores.
5. Desembolso de préstamos y construcción de la cultura de crédito

El proyecto organizó cuatro eventos de capacitación e información sobre la ad-
ministración de los préstamos y la cultura de crédito, dirigidos a productores de
palta del distrito de Luricocha y productores de arveja del distrito de Tambillo.
En estos eventos participaron 69 personas en total, y las tres instituciones fi-
nancieras involucradas en el proyecto – Edyficar, Agrobanco y La Caja Los Li-
bertadores - presentaron sus productos microfinancieros, términos de crédito,
y enfoques de administración.
La devolución del 100% de los préstamos por parte de los 37 productores sin
duda alguna fue el logro más importante de esta iniciativa. Ninguno de los pagos
se efectúo con retraso, y los productores asumieron la responsabilidad total de
los préstamos. En realidad, los productores nunca pensaron que el gobierno a
la larga les perdonaría la deuda o les salvaría de la responsabilidad de devolver
los préstamos.
22
6. Publicaciones y materiales de comercialización

Para llevar a escala el proyecto, se prepararon dos guías de aprendizaje para
que el PSI y los gobiernos municipales las usaran. Una guía ilustraba los be-
neficios del riego por aspersión y los componentes principales del sistema. La
otra guía trataba sobre la operación y el mantenimiento del sistema de riego
a presión.
Lecciones Aprendidas
Al igual que con cualquier iniciativa nueva, hay muchas lecciones que extraer
para asegurar su futuro escalamiento y replicación. Asimismo, las lecciones
aprendidas señalan las debilidades que es necesario mejorar o los caminos a se-
guir para emprender esfuerzos de incidencia política. Las lecciones aprendidas
del piloto Financiamiento de Sistemas de Riego para la Producción se describen
más adelante y se dividen en cinco secciones.
Instituciones financieras:
1. Las barreras para el crédito agrícola son altas y probablemente continúen
Si bien tres instituciones financieras participaron en la iniciativa piloto, ellas
estuvieron – y siguen estando – muy indecisas de continuar con el programa
de crédito agrícola. Es importante destacar que el piloto comprendió varias ini-
ciativas de reducción de riesgos, incluyendo el establecimiento de un fondo de
garantía con Edyficar, la preparación de planes comerciales, y la realización de
estudios técnicos de las tierras propuestas para instalar los sistemas de riego.
A pesar de estos garantes aparentes, la aversión al riesgo por parte de las insti-
tuciones financieras fue y continúa siendo el principal obstáculo. Por lo tanto,
desde la perspectiva de la sostenibilidad, superar la aversión al riesgo de estas
instituciones financieras es el aspecto más difícil de este proyecto.
Para acceder al crédito, los productores tuvieron que realizar un estudio téc-
nico de sus tierras, organizarse en una asociación de productores y demostrar su
dedicación pasada y su compromiso de mejorar su cadena de valor específica a
través de una mayor producción de cultivos. Asimismo, las instituciones finan-
cieras exigieron títulos de propiedad y un historial de crédito demostrado. Sin
estos dos documentos clave, era mucho más difícil que un pequeño productor
23
obtuviese financiamiento. Los siguientes criterios fueron obligatorios para que

un pequeño agricultor obtuviera acceso al crédito:
a. Asociación organizada
b. Título de propiedad
c. Ingresos familiares demostrados
d. Participación en VC viable – productividad pasada demostrada
e. Documento nacional de identidad de cada miembro HH
f. Documentación que acredite que se dedica a la agricultura
g. Plan comercial – oportunidad demostrada
h. Parcelas individuales más grandes o parcelas relacionadas
Las instituciones financieras están más dispuestas a prestar servicios financie-

ros a los pequeños agricultores si hay un fondo de garantía. Pero la existencia
de un fondo de garantía no se traduce automáticamente en la aprobación de
préstamos. En efecto, las instituciones financieras que fueron entrevistadas
reiteraron que la capacidad crediticia de los agricultores obedeció a una com-
binación de factores: el fondo de garantía (en el caso de Edyficar), el trabajo de
CARE en el fortalecimiento de las capacidades con los pequeños productores, y
los planes comerciales que planteaban la posibilidad de aumentar la producción
agrícola/de cultivos mediante el uso de sistemas de riego.
2. Es posible que la misión social y estructura operacional afecten a un asocio para la

producción con una institución financiera
Cuando las instituciones financieras están muy descentralizadas y cuando se
guían por una misión social prominente, ellas están más dispuestas a desarro-
llar y probar un producto crediticio adecuado. Por ejemplo, EDYFICAR, una
IMF grande pero descentralizada, con una misión social claramente articulada,
otorgó 31 préstamos a varios pequeños productores. En contraste, Agrobanco,
un banco agrario centralizado de propiedad del Estado, no fue tan flexible para
otorgar lo que consideraba “préstamos riesgosos” a pequeños agricultores.
3. Reducir los costos operacionales y el riesgo operacional

Las instituciones financieras decidieron reducir el riesgo y los costos operacio-
nales traspasando los fondos directamente a las cuentas del proveedor de tec-
nología de riego. Esta decisión no sólo benefició a las instituciones financieras,
24
sino que también fue ventajosa para los pequeños agricultores. En efecto, ello
redujo considerablemente los efectos externos tales como los costos de trans-
porte y, por lo tanto, aumentó las posibilidades de participación de los peque-
ños agricultores.
4. El gobierno tiene un papel decisivo que cumplir y tiene incentivos para apoyar inicia-
tivas similares
La tarea del gobierno en una iniciativa como Financiamiento de Sistemas de
Riego para la Producción es crucial porque define los roles y las responsabilida-
des de los actores. Una vez que el gobierno está involucrado, los otros actores se
sienten obligados a cumplir su mandato. Un aspecto clave de cultivar una cultu-
ra de crédito es educar a los receptores de préstamos y la comunidad en general
respecto de los productos crediticios y las responsabilidades de su devolución.
Este mensaje es especialmente importante porque el gobierno peruano ha con-
donado préstamos, con lo cual ha menoscabado el verdadero entendimiento de
lo que significa crédito.
ONG:
1. El rol de una ONG es servir de mediador y convocador
Las ONG son actores con poder de convocatoria en lo que respecta a nuevas ini-
ciativas. Además, sirven de mediadores, disminuyendo con eficiencia y efecti-
vidad las restricciones que, de algún modo, podrían impedir la implementación
del proyecto. Sin embargo, una ONG no debe eliminar por completo el riesgo de
participación para alguna de las partes.
En calidad de convocador y mediador, la ONG debe ayudar a aclarar desde el

principio los roles de los actores ejecutores. Definir estos roles inicialmente y
revisarlos continuamente por medio de un proceso participativo puede asegurar
la sostenibilidad. El que los actores clave desempeñen e internalicen sus roles
convenidos permitirá mayores acciones sostenibles.
2. Identificar y focalizar a los primeros adoptadores para evitar que se pierdan opor-
tunidades e inversiones
Es preciso examinar más fondo y entender mejor las razones por las que algunos
productores probablemente sean los “primeros adoptadores” de la tecnología de
25
riego, mientras que otros posiblemente sean los “últimos adoptadores”. Diseñar
una intervención de participación escalonada, que reconozca el fenómeno de los
primeros/últimos adoptadores, produciría mejores resultados. Durante el piloto
Financiamiento de Sistemas de Riego para la Producción, los primeros esfuerzos
para trabajar con 20 pequeños productores de palta pasaron por alto este tema,
realizándose un estudio técnico en nombre de los productores en función de de
su aparente compromiso de trabajar con el proyecto. Sin embargo, cuando se
dieron a conocer los costos de construcción del reservorio, 13 de los productores
se echaron atrás. Los 7 restantes siguieron adelante pero asumieron más riesgos
financieros para hacerlo y el proyecto había gastado recursos valiosos en un
grupo que no estaba listo para invertir en los sistemas. Cuando se requiere un
mayor nivel de inversión inicial por parte de los agricultores o cuando se aplica
otras técnicas cualitativas para asegurar el compromiso en favor del proceso, los
proyectos pueden mejorar sus resultados y reducir las inversiones poco produc-
tivas. Si la intervención tiene éxito, los últimos adoptadores accederán a partici-
par. En el ejemplo del Perú, los 13 agricultores que se retiraron antes de invertir
están pagando a los otros 7 para tener acceso a su reservorio y también están
explorando oportunidades de crédito para construir su propio reservorio.
3. Adoptar una óptica amplia cuando se hace un análisis de los actores y los socios po-
tenciales
La adopción de una óptica amplia al momento de formular las preguntas, “¿quién
es actor?” y “¿quién tiene incentivo para apoyar o impedir este esfuerzo?, desde
el comienzo del proyecto probablemente se traduzca en sistemas y enfoques de
proyecto más sostenibles. Cuando se establece un mayor contingente de aso-
cios potenciales, los proyectos tienen mayores oportunidades de compaginar
las necesidades de los beneficiarios objetivo con las de otros o, dicho de otro
modo, buscar oportunidades mutuamente beneficiosas. También pueden iden-
tificar oportunidades para ir más allá de las transacciones únicas y catalizar los
cambios sistémicos. Cuando se analiza las oportunidades, las actividades y los
incentivos de diversos actores, las ONG están en mejores condiciones para fa-
cilitar cambios o mejoras en el sistema. En la experiencia de CARE en Perú, el
proyecto trabajó para entender las motivaciones de una serie de actores y formó
asocios cuando encontró más interés en trabajar unidos e invertir. Varios de
los asocios formados resultaron insostenibles pero, aplicando una óptica amplia
desde el comienzo, el proyecto trató con suficientes actores que pudieran adap-
tarse con el paso del tiempo.
26
Actores estatales:
1. Contratación de un Coordinador Técnico
La Mesa Técnica – bajo la dirección de la DPA del gobierno regional – puede des-
empeñar un rol crucial en lo que se refiere a entender y diseminar la información
clave sobre los mercados existentes y potenciales; proveedores de suministros
distintos; e iniciativas del gobierno. Además, puede ayudar con la coordinación
de la cadena de valor y con el apoyo técnico específico a la cadena de valor de los
productores. El apoyo de la Mesa Técnica es especialmente importante porque
no todos los productores tienen una visión comercial innata.
2. Papel claro del gobierno respecto del apoyo al sector agrícola

En el caso de la iniciativa Financiamiento de Sistemas de Riego para la Produc-
ción, los roles de los actores fueron vagos desde el comienzo. Sin embargo, el
entendimiento colectivo de los respectivos mandatos de las instituciones o en-
tidades estatales puede mejorar su capacidad para intervenir en oportunidades
alineadas que se presenten a través de las ONG u otros actores.
También es importante destacar que las entidades estatales con mandatos es-
pecíficos pueden desempeñar un papel secundario o principal. Por ejemplo, la
incorporación del PSI como actor proporcionó el apoyo especializado de CARE
en riego técnico para llevar a cabo los estudios técnicos. Además, la experiencia
del PSI a nivel nacional en sistemas de riego y sus capacidades técnicas espe-
cíficas aportaron conocimientos especializados a los estudios y aumentaron el
conocimiento regional.
3. Más suboficinas con sus propias prioridades

Compuesta de 12 agencias ubicadas en todo el departamento de Ayacucho, la
estructura descentralizada de la DPA permite centrar la atención en cultivos
o productos concretos en áreas diferentes. Cada agencia trabaja con una cade-
na de valor propia de un área geográfica. Estas cadenas de valor incluyen: tara,
quinua, papa nativa, lácteos, palto, ganado, fruta cítrica, plátano, cacao y café.
Esta estructura descentralizada brinda la oportunidad de adquirir conocimien-
tos muy especializados en diversos sistemas de las cadenas de valor, así como
comprender mejor tales sistemas.
27
Productores:
1. Los productores tienen la misma aversión al riesgo que las instituciones financieras,
y se debe infundir confianza para la adquisición de créditos por parte de los pequeños
agricultores
Aun cuando tienen apoyo técnico y la oportunidad de mejorar sus métodos de
riego a través de un producto crediticio adecuado, los productores siguen mos-
trándose reacios a acceder al crédito. La experiencia de la iniciativa Financia-
miento de Sistemas de Riego para la Producción demostró que resultó benefi-
cioso identificar un “líder productor”. Como primer adoptador de la tecnología
de riego, el líder productor serviría de modelo a seguir para los otros producto-
res. El aumento del rendimiento de sus cultivos y los posteriores incrementos
en las ganancias infundiría mayor confianza y también promovería una mayor
participación de los productores.
Tal como lo ilustra la experiencia del líder productor, muchos productores

deben “ver [algo] para creer.” Como no tenían pruebas de que los aspersores
y reservorios aumentarían el rendimiento de sus cultivos, los productores se
mostraron renuentes a solicitar préstamos para invertir en tecnologías “descon-
ocidas”. No obstante, la intervención de un agrónomo y un especialista en riego
tecnificado en la elaboración de planes comerciales personalizados disipó los
temores de los productores. En efecto, la presencia de estos expertos confirmó
la validez y rentabilidad de los nuevos sistemas de riego, lo cual generó la confi-
anza de los productores. Además, los planes comerciales personalizados dieron
a los productores un sentido de pertenencia en sus préstamos y orgullo en sus
inversiones.
2. Aprovechar las oportunidades cuando el gobierno ha dado un paso importante

Este piloto subrayó las ventajas de integrar la infraestructura existente. El go-
bierno regional ya había construido canales de agua y estaba a punto de construir
más. Los productores y otros actores pudieron superar el desafío del acceso al
agua sacando provecho de la infraestructura provista por otro actor. Involucrar
a actores múltiples – en este caso, el gobierno regional – ayudó a superar el desa-
fío potencialmente significativo que planteaba una conexión principal de agua,
y finalmente permitió que los productores regaran sus cultivos correctamente.
28
3. Es posible incluir a las personas que viven en la pobreza extrema

Las personas que viven en la pobreza extrema no tienen probabilidades de par-
ticipar directamente en una iniciativa como Financiamiento de Sistemas de
Riego para la Producción porque carecen de los bienes necesarios para obtener
acceso al crédito. Sin embargo, no se debe ignorar su participación en cadenas
productivas de valor. Los productores que pueden invertir en riego mejorado
pueden dar empleo a las personas que viven en pobreza extrema. Con los in-
gresos adicionales que se generan gracias a un mayor rendimiento de cultivos,
estos productores pueden contratar a personas muy pobres para ayudar en los
campos y recolectar la cosecha.
Como ya se mencionó, las personas que viven en pobreza extrema están inclui-
das en las cadenas productivas de valor. Sin embargo, su rol bastante indirecto
plantea preguntas importantes:
1) ¿De qué manera se puede incluir más a las personas que viven en pobreza
extrema en una iniciativa como ésta, teniendo presente que se concentra
en cadenas de valor productivas y rentables?
2) ¿Cómo se aplica el crédito, un componente crítico de la Iniciativa de Fi-
nanciamiento de Sistemas de Riego para la Producción, a las personas
que viven en pobreza extrema?
3) ¿Es posible probar a las instituciones financieras que las personas (las
que no son pobres, pobres, y extremadamente pobres) participan en una
cadena productiva de valor? ¿Qué tipo de enfoque se requiere?
La respuesta a la Pregunta 3 generará más confianza en la capacidad de pago de

los productores y, por consiguiente, hará que las instituciones financieras estén
más dispuestas a invertir en ellos con productos crediticios apropiados.
Trabajar con el sector privado:

1. El socio idóneo es un factor clave
Encontrar un socio del sector privado cuya estrategia coincida con los objeti-
vos del proyecto mejorará sus resultados. Una demostrada capacidad y volun-
tad para trabajar con la población objetivo, así como la provisión de tecnología
apropiadamente diseñada mejorará la visibilidad pública del socio del sector
29
privado y garantizará la satisfacción de los clientes. La transmisión de informa-

ción por medios verbales continúa siendo una importante forma de publicidad.
2. La flexibilidad en un socio es importante

No todos los productores necesitan el mismo sistema de riego para mejorar sus
cultivos. Es más probable que una firma más pequeña – especialmente en busca
de una estrategia de crecimiento – esté dispuesta y pueda diseñar un producto
en particular. La experiencia de CARE con Tecsagro es ilustrativa: La Compa-
ñía nunca había operado en Ayacucho, pero sacó provecho del proyecto para
expandir sus operaciones en la región.
3. El traspaso de habilidades comienza con todos

Es importante trabajar con un actor del sector privado que esté dispuesto y pue-
da asumir la responsabilidad de educar a los clientes objetivo respecto del valor
y uso del producto. Este tipo de participación, unido al apoyo técnico después
de la instalación, creó un plan provechoso de marketing/acercamiento al cliente
para Tecsagro (el proveedor de insumos), los productores, y CARE (el socio
coordinador).
Recomendaciones
En esta sección se presenta recomendaciones generales para iniciativas simila-
res que tienen como meta el escalamiento, y recomendaciones relacionadas con
el proyecto, que se elaboraron durante la fase de investigación de este estudio
de caso. Estas recomendaciones se presentan con el fin de ilustrar puntos gene-
rales.
1. Entender el mercado en su integridad y basar las actividades en el entendimiento de

dicho mercado
Asegúrese de que su proyecto entienda bien las cadenas de valor en las que us-
ted esté trabajando. El entendimiento debe comenzar a nivel de los proveedores
de insumos y servicios de apoyo, y continuar hasta llegar al consumidor final.
Este entendimiento es crucial no sólo para el éxito del proyecto en cuestión,
sino también para asegurar que la intervención haga uso de recursos limitados
de la manera más estratégica posible.
30
En el piloto Financiamiento de Sistemas de Riego para la Producción, de CARE,

el equipo intentó entender este mercado por medio de una evaluación inicial de
mercado y posteriormente mediante la coordinación directa con la DPA, que
hace seguimiento sistemático a las oportunidades relacionadas con las cadenas
de valor en toda la región y sirve como centro de información de mercado. Este
enfoque aseguró que la intervención estuviera estrechamente alineada con las
necesidades imperantes del mercado y permitió que el equipo del proyecto se
concentrara en sus áreas de especialidad – trabajo con los productores, involu-
cramiento de actores y diseño de sistemas de riego. Sin embargo, mirando hacia
el futuro, se vislumbran problemas respecto a la capacidad de los beneficiarios
objetivo para entender y adaptarse a los cambios que se están dando y a los cam-
bios futuros en las tendencias y demandas del mercado final. Del mismo modo,
la transición al escalamiento es causa de preocupación. Dos preguntas salen a
colación: quiénes serán los actores que impulsarán el proyecto y cuáles serían
las consecuencias potenciales de duplicar la producción regional sin un mayor
grado de involucramiento con otros actores en la cadena de valor y sin entender
las tendencias y demandas del mercado final.
Reconociendo esto, CARE debe considerar la realización de las siguientes ac-

tividades:
xx Celebrar – o facilitar que un socio alternativo celebre – una serie de reunio-

nes con los compradores que operan en la región. Esto permitiría que el
proyecto entendiera mejor la perspectiva y las motivaciones de estos ac-
tores, así como su percepción de las tendencias del mercado. Asimismo,
podría destacar oportunidades para facilitar la participación de los com-
pradores en el mejoramiento del acceso de los productores a sistemas de
riego a nivel agrícola.11
xx Involucrar a otras organizaciones que proporcionan información y otros
servicios a actores de las cadenas de valor a fin de mejorar la competitivi-
dad y lograr que los productores entiendan mejor el mercado en general (es
decir, iniciativas y asociaciones en esta rama de actividad económica, tales
como AgriNegcios Peru – www.agrinegciosperu.org)

11
Por ejemplo, proporcionando garantías de crédito a grupos de productores y/o financiamiento para
cadenas de valor, o celebrando algún tipo de convenio mutuamente beneficioso con los productores y
otros actores clave.
31
2. Involucrar a los actores en la elaboración de la estrategia de salida

Para que una estrategia de salida tenga éxito, todos los actores deben reconocer
y prepararse para la salida del facilitador, así como hacer suyos los roles que
tienen, tanto el incentivo como la capacidad para cumplirlos. Habiendo demos-
trado que los productores están dispuestos y pueden devolver los préstamos y
que, por medio del riego mejorado a nivel agrícola, pueden duplicar sus rendi-
mientos, el foco de atención de CARE Perú ha pasado a ser asegurar que estas
demostraciones se traduzcan en acceso sostenible a financiamiento y a equipos
para sistemas de riego para los productores. Para lograr esto, será necesario que
CARE Perú haga pequeños ajustes.
Aunque el equipo del proyecto ha concebido durante mucho tiempo su estra-

tegia de salida, su concepción no necesariamente se ha compartido por igual
con todos los actores hasta este momento. El motivo era que no estaba claro
exactamente qué roles desempeñarían y podrían desempeñar varios actores
dada la limitada experiencia de todos los grupos de interés en trabajar en este
desafío. Probablemente la presentación de potenciales actores con roles encasi-
llados ahondó su inseguridad, en lugar de incentivarles a participar. Habiendo
superado este problema, los roles establecidos deben ser validos, y los actores
deben reconocer y subsanar las deficiencias en el servicio que continuarán cuan-
do CARE se retire.
Como primer paso para lograr su estrategia de salida, CARE debe:
xx Facilitar o convocar a los grupos de interés a una reunión, en la que CARE

Perú y los demás actores puedan mapear colectivamente sus actuales roles
y responsabilidades para continuar con el piloto. También deben identifi-
car y desarrollar planes que aborden las deficiencias que se presentarán con
la salida de CARE. La reunión también puede brindar oportunidades para
fortalecer más las relaciones y los roles existentes de estos actores, demost-
rando la importancia de lo que se ha logrado hasta la fecha.
xx Ayudar a la DPA a establecer una “mesa técnica” de riego. La DPA ya ha
dado a conocer un plan para crear dicha oficina pero, hasta el momento, no
está claro qué hará el funcionario. CARE Perú debe orientar a la DPA en la
toma de esta decisión. Como el autoidentificado “centro de información”
en este sistema, la DPA podría tener un papel decisivo y permanente en
32
reunir a los actores relevantes en torno a asuntos relacionados con el riego

mejorado a nivel agrícola, asumiendo varias de las responsabilidades actu-
ales de CARE.
3. Buscar oportunidades para influenciar o aprovechar iniciativas de desarrollo de mayor
escala
Como un esfuerzo relativamente pequeño para “hacer el último intento” en co-
nectar un recurso público con recursos privados, el equipo de este piloto ha tra-
bajado sistemáticamente con iniciativas nacionales y regionales de mayor esca-
la, incluido el plan nacional de inversión y el proyecto de desarrollo regional de
sistemas de riego. Ello ha sembrado las semillas para llevar el proyecto a mayor
escala, a la vez que se mejora la capacidad de CARE para influir en la política fu-
tura para asegurar que los beneficios lleguen a las personas en extrema pobreza
y otros grupos marginados – elemento esencial de la misión de la organización.
En los próximos nueve meses, las recomendaciones acordes con este principio
incluirán:
xx Identificar los parámetros/puntos de referencia establecidos en el Proyec-

to Sierra del PSI próximo a ejecutarse, y asegurar que los individuos que
CARE ha apoyado estén preparados para participar a ese nivel. Es impor-
tante reconocer que la nueva iniciativa da trato preferente a grupos más
grandes de usuarios de agua a fin de reducir el costo por beneficiario.
4. Ser realista respecto a la duración del proyecto. Ser estratégico respecto al momento
oportuno del proyecto
Pese a que inicialmente se concibió como una iniciativa de 18 meses de dura-
ción, su ejecución demandó aproximadamente tres años. Una recomendación
general es que los proyectos sean realistas respecto al tiempo que tomará un
piloto de este grado de complejidad. Aunque fue posible prever con exactitud el
tiempo necesario para concretar muchos de los aspectos técnicos del proyecto
(estudios de terreno, instalación de sistemas, etc.) en su origen, este piloto – y
otros proyectos de desarrollo empresarial que aplican el enfoque de facilitación
– tenía que ver con el cambio de conducta en un gran abanico de actores, de los
cuales casi todos estaban más allá de la autoridad de CARE. Aunque el cambio
conductual se estimuló de diversas formas, establecer plazos realistas para la
capacidad que el proyecto tiene de afectar a conductas profundamente arrai-
33
gadas y formas de operar es vital para el momento preciso y, finalmente, para

el éxito del proyecto. Si bien las actividades del proyecto fueron previsibles, el
cambio conductual, independientemente de la escala, no es un proceso rápido.
Los proyectos y los donantes deben reconocer esto y asegurar que los plazos de
los proyectos incluyan espacio suficiente para experimentar, validar e integrar.
5. Concentrarse en las victorias rápidas pero no perder de vista la meta final

Un elemento esencial de CARE USA – y por lo tanto de la estrategia de CARE
Perú – es mejorar las vidas de las mujeres y las personas marginadas. No obs-
tante, las mujeres representaban sólo el 20 por ciento de los participantes del
proyecto, y las personas en extrema pobreza no estaban representadas. Estas
estadísticas reflejan la necesidad estratégica del proyecto de concentrarse en las
personas/instituciones influyentes y en los que podrían actuar rápida y acer-
tadamente ante la oportunidad de trabajar con CARE en el piloto. Los roles
tradicionales tuvieron como consecuencia lógica que esta estrategia presiona-
se a CARE para trabajar principalmente con productores en mejor situación,
principalmente varones, que ocupaban posiciones de respeto e influencia en sus
comunidades. Hacer lo contrario probablemente hubiera traído como resultado
un menor número de participantes con éxito y hubiera reducido la demanda que
el piloto creó entre lo productores que todavía no habían adquirido un sistema
de riego mejorado.
A pesar de la ausencia general de las mujeres y las personas extremadamente

pobres, el proyecto proporcionó la oportunidad de reforzar continuamente la
idea de que mejorar las vidas de las mujeres y los desfavorecidos es la meta final
de las acciones de CARE y que hasta que ésta no se cumpla, los actores parti-
cipantes no tendrán verdadero éxito. Del mismo modo, para otras iniciativas
que trabajan en nombre de las personas extremadamente pobres u otros grupos
desfavorecidos, la introducción de una tecnología nueva a menudo puede exigir
que los primeros esfuerzos se enfoquen en los beneficiarios en mejor situación y
con más capacidad para afectar a sus pares. Sin embargo, esto no impide que el
ejecutor refuerce constantemente el objetivo final y forje la apropiación de este
concepto entre otros actores.
6. No tener miedo de retirarse

La selección de los socios es uno de los aspectos más críticos de una actividad
de desarrollo, y los intentos para mejorar el acceso a financiamiento a plazo para
34
los productores no son diferentes. Para identificar a los socios de este piloto,
el equipo de CARE Perú se vio ante el desafío de asegurar y obtener socios de-
dicados sin comprometerse a asumir mayor número de responsabilidades del
proyecto, con lo cual se minó la sostenibilidad del modelo. Durante este pro-
ceso, se hizo evidente que algunas instituciones financieras y ciertos grupos de
productores estaban moderadamente interesados pero tenían grandes dudas.
El equipo de CARE Perú decidió trabajar de todas maneras con estos actores y,
en más de un caso, dedicó bastante tiempo y muchos recursos a formar asocios
que, desde el principio, no tenían probabilidades de éxito y, en efecto, no las
tuvieron.
La recomendación que se desprende de esta experiencia es que los criterios de

selección de socios se mejoren más y se cumplan rigurosamente. En el caso de
las instituciones financieras, ello podría incluir la seguridad de que la sucursal
involucrada en la actividad esté dispuesta y pueda diseñar un nuevo producto
para ofrecerlo a prueba. En el caso de los productores, ello podría suponer una
coinversión menor en cada fase del proceso de intervención para demostrar cla-
ramente su compromiso. Estos criterios también deben incorporar parámetros
para retirarse de un asocio potencial. Mejorar, refinar y aplicar tales criterios
asegurará que la costo-efectividad y la sostenibilidad continúen siendo los pila-
res de toda intervención.
7. De repetir la experiencia, ¿qué se haría diferente?

En base a la experiencia, para una intervención más exitosa consideraría los
siguientes puntos:
xx Seleccionaría mayor número de cadenas productivas consolidadas con po-

tencial de riego.
xx Conociendo los resultados positivos de la iniciativa, trataría de identificar
más mujeres líderes para iniciar trabajos con ellas.
xx Precisaría la definición de roles concretos de los actores de apoyo desde el
inicio de la intervención.
xx Interesaría a COFIDE para que inyecte fondos de fideicomiso en entidades
de microfinanzas para trabajar el tema en coordinación con el PSI.
xx Trataría de involucrar a un mayor número de pequeñas empresas proveedo-
ras de equipos de riego.
35
xx Se cobraría algo a los productores/as por la realización de los estudios

técnicos, de esta manera, se lograría un mayor compromiso al asumir el
crédito.
xx Mejoraría el componente de educación financiera.
xx Haría incidencia con las entidades microfinancieras para incorporar el
tema de los microseguros, dentro de un mismo paquete o producto micro-
financiero.
xx Haría incidencia para incorporar el modelo en la agenda pública a nivel de
gobiernos locales, regionales y nacionales.
36
Anexo
Explicación detallada de los socios
CARE Perú
CARE Perú: filial de CARE USA, trabaja en el país desde 1970 y en la región ob-
jetivo, Ayacucho, desde 1995. Las intervenciones de CARE Perú se concentran en
desarrollo económico, salud materna, educación, nutrición, gestión integrada de los
recursos hídricos, gobernabilidad, género y cambio climático. Teniendo presente
el relativamente limitado nivel de asistencia oficial al desarrollo dirigido al Perú y
gracias a la capacidad y los recursos propios del país cada vez mayores, la estrategia
de CARE Perú es aprovechar sus experiencias en todo el país para influir en las
políticas locales, regionales y nacionales. Este enfoque de acción para la incidencia
política supone el involucramiento del gobierno a todas las instancias.
En Ayacucho, CARE Perú tiene una cartera de cinco iniciativas de desarrollo eco-
nómico distinguibles, de las cuales el piloto Financiamiento de Sistemas de Riego
para la Producción es una de ellas (ver el cuadro de texto). El proyecto se basa en
experiencias pasadas en Ayacucho, para mejorar la cadena de producción de cuy su-
mamente rentable, colaborar con Frito Lay para desarrollar un plan de explotación
agrícola por contrato, y establecer asocios con diversos actores con el fin de mejorar
el acceso al agua potable en la región.
Papel de Financiamiento para Sistemas de Riego para la Producción: CARE fue el iniciador de
este proyecto piloto. En este papel, la organización trabajó para involucrar y apoyar a
todos los otros socios y, mediante una combinación de facilitación y asistencia técni-
ca directa, desarrollar el modelo y llevar adelante el proyecto. La capacidad de equi-
librar con efectividad los riesgos y las inquietudes de este abanico de socios distintos
fue un elemento clave para los logros del proyecto. Vínculo: www.care.org.pe
Instituciones financieras
Financiera
Financiera Financiera
EDYFICAR
EDYFICAR EDYFICAR
Concentrada en los microempresarios y las pequeñas empresas, la misión de EDYFI-

CAR es prestar servicios financieros a personas con pocos recursos económicos,
contribuyendo con ello a mejorar su calidad de vida. Esta institución se fundó como
una EDPYME (Entidad de Desarrollo de la Pequeña y Micro Empresa) con el apoyo
de CARE Perú, en 1997, y se convirtió en Financiera EDYFICAR, institución finan-
ciera no bancaria negociable en la bolsa, en 2008. Viene operando en Ayacucho des-
de 2002. Este piloto representó una de las primeras incursiones de EDYFICAR en
el crédito rural y agrícola.
La misión de EDYFICAR, combinada con la libertad que se dio al jefe de la sucursal

para probar este producto y la flexibilidad demostrada desde el inicio, consolidó el
lugar de la institución como socio desde el comienzo. Vínculo: www.EDYFICAR.
com.pe.
Papel de Financiamiento para Sistemas de Riego para la Producción: Financiera EDYFICAR

diseñó y probó un producto de crédito agrícola que permitió a los agricultores ac-
ceder al financiamiento necesario para comprar e instalar sistemas de riego para sus
explotaciones agrícolas. El producto que EDYFICAR desarrolló ofrece préstamos de
hasta $1,500, por ocho a nueve meses, con un periodo de gracia de tres meses, des-
pués de los cuales se exigen pagos mensuales. Con el apoyo de un fondo de garantía
de CARE, el préstamo se ofreció a una tasa de interés mensual de 2.5%. La tasa
subirá a 3% a medida que el fondo de garantía vaya reduciéndose progresivamente.
La disposición de EDYFICAR para infundir confianza en el proceso y su flexibilidad
para adaptar sus productos crediticios tradicionales a las necesidades de la iniciati-
va fueron vitales para el éxito del proyecto y sirvieron como demostración para los
socios que se unieron posteriormente al proceso.
38
CAJA
Los Libertadores Caja Rural Los Libertadores
Fundada en 1994 por un grupo de productores agrícolas, comerciantes, y pequeñas

empresas, Caja Rural Los Libertadores es una institución financiera privada. La insti-
tución tiene cinco sucursales operativas en Ayacucho y ofrece una serie de productos
de ahorro y crédito que se concentran en satisfacer las necesidades de clientes de bajos
ingresos, tanto en las zonas rurales como en las zonas urbanas.
La presencia de Caja Rural Los Libertadores en la región y su mandato de atender

las necesidades de la población pobre rural se ajusta adecuadamente a los objetivos
del proyecto. Su posterior disposición para trabajar en colaboración con el proyecto
para desarrollar un nuevo producto financiero le convirtió en un socio fuerte, así
como lo hizo su capacidad para ofrecer este producto sin la necesidad de un fondo
de garantía – con lo cual se estableció otro modelo para financiar sistemas de agua
para uso productivo.
Papel de Financiamiento para Sistemas de Riego para la Producción: Caja Rural Los Liber-
tadores diseñó y probó un nuevo producto de crédito agrícola que permitió que los
agricultores obtuvieran acceso al crédito necesario para comprar e instalar sistemas
de riego para sus explotaciones agrícolas. El producto desarrollado ofrece présta-
mos de hasta $670 a una tasa de interés mensual de 2.7% y un periodo de gracia de
seis meses. Los préstamos se devuelven en su integridad al final de los seis meses. La
disposición de Caja Rural Los Libertadores para infundir confianza en el proceso y
su flexibilidad para adaptar sus productos crediticios tradicionales a las necesida-
des de la iniciativa fueron vitales para el éxito del proyecto. Vínculo: www.libercaja.
com.
Agrobanco
Es un banco integrante del sistema financiero nacional, de propiedad del Estado, que
otorga créditos al sector agrícola y tiene una sucursal en Ayacucho. La institución
ofrece crédito directo e indirecto diseñado para mejorar el acceso al crédito entre las
39
micro, pequeñas y medianas empresas. El crédito directo, junto con apoyo técnico,
es otorgado a grupos de productores que pueden demostrar integración rentable
dentro de una cadena de valor agrícola, agroindustrial o de ganado. Para llegar a las
microempresas, Agrobanco otorga generalmente líneas de crédito a otros interme-
diarios financieros (bancos, cajas rurales, gobiernos municipales y EDPYMES), que
luego se prestan a las microempresas dedicadas a las cadenas de valor agrícola.
Papel de Financiamiento para Sistemas de Riego para la Producción: En un principio se le

consideró un socio potencial fuerte, pero debido al alto grado de aversión al riesgo
y el proceso centralizado de toma de decisiones, durante el piloto se hizo evidente
que Agrobanco no podía adaptar su metodología de crédito a la mayoría de los pro-
ductores que la intervención tenía como meta atender. Como resultado, el papel
de Agrobanco fue otorgar únicamente dos préstamos a clientes con parcelas más
grandes y con recursos, los cuales habían cumplido con los criterios de crédito de
Agrobanco. Link: www.agrobanco.com.pe
Sector público
Dirección de Promoción Agraria del

Ministerio de Agricultura
La DPA-MINAG es una oficina del gobierno regional encargada, entre otras cosas,
de coordinar y apoyar el desarrollo de la cadena de valor. La DPA-MINAG viene tra-
bajando en 12 cadenas de valor y tiene oficinas en las 11 provincias de Ayacucho. La
oficina atiende las propuestas del gobierno local municipal para realizar estudios en
materia de agricultura que, si son aprobadas, son financiadas por medio del Sistema
Nacional de Inversiones Públicas (SNIP). Este proceso permite a la DPA estable-
cer y mantener un entendimiento de las oportunidades y limitaciones inherentes al
aumento de la productividad agrícola y el desarrollo de las cadenas de valor en la
región.
Como la institución estatal líder con el mandato de mejorar la producción agrícola

y la competitividad en la región, el equipo del proyecto nunca puso en duda el in-
volucramiento de la DPA. El problema era elaborar el rol más apropiado a través de
consultas mutuas. El entusiasmo de la DPA en participar en el proceso – particular-
40
mente una vez que había comenzado a dar resultados – fue y es crucial para llevar a
escala la iniciativa.
Papel de Financiamiento para Sistemas de Riego para la Producción: La contribución prin-

cipal de la DPA-MINAG al éxito del proyecto fue su papel en la convocación de la
Mesas Técnicas. Estas mesas de trabajo con los actores (convocadas por los go-
biernos regionales de todo el Perú) ayudaron a identificar y desarrollar enfoques
para superar las limitaciones en las cadenas de valor de alto potencial. Además de
reunir a los actores, las Mesas Técnicas sirven de recurso clave por medio del cual se
comparte la información de mercado con los actores que integran la cadena de valor.
Vínculo: www.regionayacucho.gob.pe
Programa Subsectorial
PROGRAMA
SUBSECTORIAL
de Irrigaciones
DE IRRIGACIONES
Programa Subsectorial de Irrigaciones: programa nacional implementado con el

apoyo del Banco Mundial y el Banco de Cooperación Internacional del Japón y
operado por el MINAG, el Programa Subsectorial de Irrigaciones (PSI) dirige los
esfuerzos nacionales para aumentar la rentabilidad de la agroindustria a través de la
mejora de la eficiencia en el uso del agua para fines productivos por medios de siste-
mas de riego mejorado. El PSI se creó en 2005, al menos en parte para subsanar las
fallas pasadas en los programas de riego que tradicionalmente eran desarrollados y
ejecutados a nivel regional, sin el beneficio de las experiencias nacionales en las cua-
les basarse. El foco inicial del PSI se limitaba a las zonas de la costa, aunque después
terminaría expandiéndose pues estableció una oficina en Ayacucho, en 2007. Con
la colaboración del Banco Mundial, se está planificando el Proyecto Sierra del PSI,
cuya presencia está aumentando paulatinamente. Vínculo: www.psi.gob.pe.
El PSI llegó a la región en 2007, después que el proyecto había comenzado. Sin
embargo, su presencia brindó la oportunidad de involucrar a una entidad de escala
nacional en lo que se refiere a desarrollar y continuar financiando la infraestructura
local. Por lo tanto, la decisión de llegar al programa fue instintiva. El asocio resul-
tante ha sido mutuamente provechoso ya que el PSI desempeñará un papel clave
en el desarrollo posterior del piloto, y ya ha comenzado a hacerlo examinando las
propuestas de los gobiernos regionales.
41
Papel de Financiamiento para Sistemas de Riego para la Producción: El rol principal del PSI
en este piloto fue examinar lo planes comerciales y de riego de los agricultores y pos-
teriormente aprobar la realización de los estudios técnicos. Además, el piloto sirvió
de oportunidad para que el representante regional del PSI identificase modalidades
a través de las cuales pudiera trabajar de manera eficiente con los agricultores en la
sierra.
Sector privado
Tecsagro:
Empresa privada nacional creada en 2004. La empresa tiene presencia en 12 regio-
nes del Perú y promueve el uso de tecnologías innovadoras que se enfocan principal-
mente en un mayor acceso al agua potable y en sistemas de riego mejorado. Tecsagro
es un actor más pequeño en el sector de las tecnologías del agua, que considera que
atender al mercado de las MIPYME es una oportunidad de nicho estratégico, así
como una forma de incorporar la responsabilidad social empresarial en su trabajo.
La empresa está próxima a abrir una sucursal en Ayacucho.
La alineación de Tecsagro con los objetivos del proyecto, la experiencia pasada de-
mostrada tratando de atender a esta población, y un amplio abanico de soluciones
bastante adaptables hicieron que esta tecnología de riego fuera la más apropiada,
siendo Tecsagro la empresa con la cual asociarse.
Papel de Financiamiento para Sistemas de Riego para la Producción: Después de un proce-

so de licitación pública realizado por CARE Perú, Tecsagro fue seleccionado como
socio proveedor de los sistemas de riego del proyecto. En este piloto, Tecsagro tra-
bajó en estrecha colaboración con CARE Perú, diversas instituciones financieras, y
asociaciones de agricultores para elaborar memorandos de entendimiento, adecuar
productos financieros que fueran mutuamente beneficiosos, dar capacitación téc-
nica a los agricultores, así como comprar y e instalar sistemas de riego operativos
a partir de los estudios realizados por agrónomos de CARE Perú. Vínculo: www.
tecsagro.com.
42
Acrónimos
xx PBI: Producto Bruto Interno

xx ONG: Organización No Gubernamental
xx VRAE: Valle del Río Apurímac y Ene
xx DPA: Dirección de Promoción Agraria
xx MINAG: Ministerio de Agricultura del Perú
xx PSI: Programa Subsectorial de Irrigaciones
xx MIPYME: Micro, Pequeñas y Medianas Empresas
xx USAID: La Agencia de los EE.UU. para el Desarrollo
Internacional
xx DNI: Documento Nacional de Identidad
xx GPS: Sistema de Posicionamiento Global
xx IMF: Instituciones de Microfinanzas
xx AGROBANCO: Banco Agropecuario del Perú
xx VC: Cadena de Valor
xx COFIDE: Corporación Financiera de Desarrollo S.A.
43

Estudio de Caso. Financiamiento de Sistemas de Riego para La Producción

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ESTUDIO DE CASO

La experiencia en comunidades altoandinas

Julio Nishikawa Menacho

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2010-03227

1era edición: marzo 2010

La necesidad de buscar estrategias de desarrollo que contribuyan simultánea-

Por ello, para mejorar la competitividad de cualquier sistema productivo agrí-

Este estudio de caso da un repaso a la experiencia del proyecto y presenta víncu-

Financiamiento de Sistemas de Riego

Descripción del proyecto

Antes de operativizar el proyecto se hizo la identificación y selección previa de

Finalmente el equipo se preocupó por dejar evidencias explícitas a través de la

El departamento de Ayacucho, en el que tuvo lugar el piloto de CARE Perú,

En la sierra, la leña es el principal combustible para cocinar. Por consiguiente,

En Ayacucho, la deforestación se concentra en el VRAE, el valle formado por los

sólidos programas de reforestación. Ayacucho registra niveles de deforestación

Introducción al enfoque de CARE

Concretamente, el proyecto reunió a:

xx Agrobanco: banco de agricultura, de propiedad del Estado e integrante del

Entre las áreas específicas de innovación figuran:

1. Creación y mayor acceso a productos financieros a plazo para pequeños

Paso Actividad Líder Apoyo

Paso Actividad Líder Apoyo

Paso Actividad Líder Apoyo

Paso Actividad Líder Apoyo

Paso Actividad Líder Apoyo

Paso Actividad Líder Apoyo

Incremento: 254% 35,000

El crecimiento acelerado y abundante de sus campos llevó a muchos producto-

2. Aumento de la productividad de cultivos de los productores

Evolución de la productividad de arveja (Kg/ha)

8,000 Incremento: 160%

Evolución de la productividad de palta (Kg/ha)

4. Adquisición y entendimiento de los sistemas de riego

Los 37 productores que obtuvieron préstamos participaron en una serie de talle-

Hasta la fecha, los sistemas comprados e instalados han funcionado perfectamen-

5. Desembolso de préstamos y construcción de la cultura de crédito

6. Publicaciones y materiales de comercialización

obtuviese financiamiento. Los siguientes criterios fueron obligatorios para que

Las instituciones financieras están más dispuestas a prestar servicios financie-

2. Es posible que la misión social y estructura operacional afecten a un asocio para la

3. Reducir los costos operacionales y el riesgo operacional

En calidad de convocador y mediador, la ONG debe ayudar a aclarar desde el

2. Papel claro del gobierno respecto del apoyo al sector agrícola

3. Más suboficinas con sus propias prioridades

Tal como lo ilustra la experiencia del líder productor, muchos productores

2. Aprovechar las oportunidades cuando el gobierno ha dado un paso importante

3. Es posible incluir a las personas que viven en la pobreza extrema

La respuesta a la Pregunta 3 generará más confianza en la capacidad de pago de

Trabajar con el sector privado:

privado y garantizará la satisfacción de los clientes. La transmisión de informa-

2. La flexibilidad en un socio es importante

3. El traspaso de habilidades comienza con todos

1. Entender el mercado en su integridad y basar las actividades en el entendimiento de

En el piloto Financiamiento de Sistemas de Riego para la Producción, de CARE,

Reconociendo esto, CARE debe considerar la realización de las siguientes ac-

xx Celebrar – o facilitar que un socio alternativo celebre – una serie de reunio-

2. Involucrar a los actores en la elaboración de la estrategia de salida

Aunque el equipo del proyecto ha concebido durante mucho tiempo su estra-

Como primer paso para lograr su estrategia de salida, CARE debe:

xx Facilitar o convocar a los grupos de interés a una reunión, en la que CARE

reunir a los actores relevantes en torno a asuntos relacionados con el riego

xx Identificar los parámetros/puntos de referencia establecidos en el Proyec-