Estudo de Caso: Cópia S.

Uma empresa do ramo de fotocópia “Cópia S.A” servia os mercados globais de processamento de
documentos e de serviços financeiros. Sendo uma empresa muito tradicional e de uma
extraordinária história de sucesso empresarial no mundo. De 1946 a 1973, seu crescimento de
vendas anuais foi de mais de 25%, e o crescimento anual dos lucros foi de mais de 35%. Essas
marcas surpreendentes deveram-se à posição dominante que a Cópia S.A conseguiu na área de
reprodução em papel liso. A patente original da copiadora em papel liso expirou em 1970, fato que
constitui um convite a concorrentes potenciais. Na década seguinte, companhias norte-americanas
(IBM e a Kodak) e japonesas (Canon, Minolta, etc.) entraram no mercado de copiadoras de grande
e médio porte.
No início da década de 1970, a Cópia S.A estava mais preocupada com a ação judicial antitruste
impetrada pelo governo americano contra ela, do que com a entrada da concorrência no mercado
americano. Somente no final dos anos 70 reconheceu o sério problema da concorrência. O
crescimento, a receita e o balanço patrimonial da Cópia S.A eram impressionantes, atraindo mais
investidores satisfeitos com seu desempenho financeiro. Entre 1970 e 1980, a fatia de mercado da
Cópia S.A suas receitas oriunda da copiadora, caiu de 96% para 45%.
David tornou-se membro da diretoria em 1982, consciente das perdas significativas da participação
da Cópia S.A no mercado. A concorrência era formidável, financeiramente forte, tecnologicamente
avançada e tinha excelente relacionamento com a clientela. A Cópia S.A elaborou um plano de
revitalização, chamado “Liderança por meio da Qualidade Total – LTQ”. Além disso, lançou-se ao
aperfeiçoamento do emperrado processo gerencial. A Cópia S.A aperfeiçoou o seu sistema de
informação gerencial e padronizou os formatos dos relatórios para resolver muitos dos problemas.
David passou a administração da empresa para Daniel em 1991, depois de executar uma reviravolta
na empresa na década de 1980. O relatório anual de 1990 reflete alguns sucessos:

• Os níveis de satisfação aumentaram em todos os mercados servidos pela companhia;

• As receitas aumentaram em 9%;
• Os lucros aumentaram 23%, atingindo US$ 599 milhões;
• O ROA aumentou dois pontos percentuais para 14,6%.

Organização:
Foi dada ênfase a nove divisões, apoiadas por três divisões geográficas de operações com clientes.
Essas três unidades foram organizadas em três famílias operacionais. A principal preocupação da
administração da Cópia S.A era o nível de gerenciamento dos negócios, que proporcionava ligações
mais efetivas entre os mercados e as tecnologias. Essas divisões tinham a responsabilidade total de
satisfazer aos clientes.

A Função Financeira e de Controle:

A entidade central da função financeira na Cópia S.A era o Conselho Executivo Financeiro (FEC).
O FEC evoluiu na década 1980 em decorrência do objetivo do executivo financeiro do grupo.
Segundo esse executivo “...eles achavam que os controllers podiam contribuir para a tomada de
decisões nas unidades operacionais. A evolução pretendida era de um grupo de mentalidade
basicamente contábil para um grupo que agregasse mais valor ao processo gerencial. A ênfase do
conceito de agregação de valor era posta no auxílio aos gerentes de linha para que tomassem
melhores decisões. Esse processo de mudança pode ser visto pelo depoimento de um controller do
grupo: “...não é clara a maneira como o FEC evoluiu, mas a área financeira necessitava acabar com
executivos que atuavam de palpite. Tínhamos a oportunidade de nos tornarmos gloriosos auditores
ou nos envolvermos em decisões logo a partir do início e fazermos parte do processo gerencial.

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Organização Financeira:

Os 12 controllers de unidades da estrutura organizacional reportavam-se diretamente (linha cheia)

ao gerente geral de suas respectivas unidades. Tinha relacionamento de linha ponteada com os
executivos financeiros corporativos par assuntos de gestão monetária, relatórios e desenvolvimento
profissional.

Divisões da Organização:

Existiam doze divisões na organização, sendo algumas delas listadas abaixo:

• Divisão de operações com clientes; Divisão com clientes no País; Rank Xerox Limited;
Operações com clientes das Américas; Fuji Xerox e Desenvolvimento e fabricação.

Controle Gerencial:
O sistema de avaliação tinha início com o processo de planejamento. Cada unidade componente das
divisões elaborava seus planos de longo prazo. Esses planos eram consolidados nos planos das
divisões. Havia sessões de revisão e de realimentação de informações à medida que avançava o
processo de planejamento na companhia. O princípio geral era de que os gerentes gerais das
divisões eram responsáveis pela administração e pelo controle de seus ambientes de operação, e por
atingir os resultados orçados.
Com o programa de Liderança por meio da Qualidadade Total (que incluía observação da
concorrência), a administração usava parâmetros de avaliação de desempenho operacional, como
participação no mercado, satisfação dos clientes e várias estatísticas de dados sobre qualidade, que
constituíam a parte principal do esquema de avaliação. Esses dados pormenorizavam avaliações
tradicionais de desempenho financeiro, como, por exemplo, o retorno do investimento. A
observação da concorrência proporcionava padrões de desempenho globalizados, e esperava-se que
os executivos alcançassem, com o tempo, esses padrões. Entre tais padrões, contavam-se metas a
cumprir designadas às unidades operacionais (quantidade de máquina por tipo, quantidade de
clientes por área, índices de pontualidade, entregas, índices de satisfação de clientes, etc. )
As avaliações compreendiam uma combinação de metas financeiras e não financeiras. Os
parâmetros eram: retorno sobre os ativos e um conjunto de estatísticas operacionais baseadas em
fatores críticos de sucesso das unidades. A administração analisava conjuntamente avaliações de
crescimento e de resultados, a economia das operações das unidades e avaliações do desempenho
baseadas na observação da concorrência em âmbito mundial.

Relatórios:
Até 1987, os relatórios mensais incluíam um conjunto de relatórios financeiros. Isso se devia a
prazos exíguos de preparação, pois os relatórios completos deviam estar disponíveis no quarto dia
útil. As estatísticas das atividades operacionais incluídas em 1987, ficavam prontas no fim de cada
mês e não necessitavam aguardar o fechamento contábil. O FEC apreciava os prazos e os custos,
comparando-os com as informações e com os resultados financeiros totais da companhia. Decidiu
que não era necessário que os resultados financeiros mensais fossem pormenorizados para todas as
unidades.
Surgiu então um sistema informal de relatórios. A comunicação aberta e sincera reforçou a ligação
por linha ponteada dos controllers com a alta administração. Naturalmente, o canal informal de
informação complementava o canal formal.

Questões:
1) Qual o principal fator que influenciou a mudança no sistema de controle gerencial da Cópia
S.A? Relacione essas razões com os conceitos teóricos estudados em sala de aula.
2) Qual a principal carência do sistema de mediação criado pela Cópia S.A comparando com o
que estudamos em sala?
3) Quais os pontos fortes e fraco do sistema de controle gerencial da Copia S.A – liste no
mínimo 3 itens de cada.
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