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DISTANCIA-UNAD
LOGISTICA COMERCIAL
BOGOTA – COLOMBIA
2006
COMITÉ DIRECTIVO
LEONARDO URREGO
Director d e Planeación
Derechos reservad o s:
©2 005, Universid ad Nacion al Abierta y a Distancia - UNAD
Vicerrecto ría de Medios y Med iaciones pedagó gicas, Bogotá D.C.
Tel (57)1-344-3700
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INTRODUCCION
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PROPOSITOS
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OBJETIVOS
GENERAL:
ESPECIFICOS:
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COMPETENCIAS
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METAS
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UNIDAD 1
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CONTENIDO
CAPITULO 1.
Costos logísticos.
Cambios en el marcado
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Conceptos logísticos a mejorar.
Operadores logísticos
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FASES DE APRENDIZAJE
• Fases de Reconocimiento:
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INTRODUCCION
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CAPITULO 1.
*
Una primera versión de este manuscrito fue e discurso principal en el Taller Europeo de Logística
Internacional, Organizado por el Council of Logistics Mangement y celebrado en Bruselas, Bélgica,
el 9 de junio de 1986.
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La presentación también aprovecha liberalmente la
riqueza de conocimientos adquiridos con anterio ridad, lo
mismo que comentarios y experiencias relacionadas
ampliamente con la perspectiva histórica de la logística.
El tópico de “evolución de la logística” no es nue vo, y hay
mucha gente que ha medido y e valuado dónde e stuvimos
en el pasado y lo que se consideró como prioridades en
a q u e l l o s d í a s †. C o n b a s e e n e l c o n o c i m i e n t o o b t e n i d o d e
varias de esas contribuciones, se brindará un comentario
editorial sobre los tópicos de dónde estamos y hacia
dónde nos dirigimos.
†
La Londe Bernard J., 9ina reconfiguración de los sistemas logisticos en la decada de l980:
estrategias y retos”, pp. 1-11; Heskett, James L., “Retos y oportunidades para los ejecutivos de
logística en la década de 1980”, pp. 13-19, y Bowersox, Donaid J., “Emergiendo de la recesión: el
rol de la administración logística”, pp. 21-33. También relevantes y con visión profunda son: La
Londe Bernard J., Grabner John R. Jr. y Robeson James F., “Sistemas de distribución integrada:
pasado, presente y futuro”, que apareció como capítulo 2 en The Distribution Handbook (New York,
N.Y.: The Free Press, 1985), pp. 15-27; Langley, C. John Jr., “Administración de la distribución
física: una perspectiva estratégica”, Memorias - Conferencia Anual 1982 del National Council of
Physical Distríbution Management (Qak Brook, IL: National Council of Physical Distribution
Management, 1982); y Stewart, Wendell N., La Londe, Bernard J., Heskett, James L., y Bowersox,
Donaid J., “Una mirada al futuro”, que apareció como capítulo 4 en 77ze Distribution Handbook
(New York, N.Y.: The Free Press, 1985), pp. 44-72.
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lo mismo pasa con cada empresa. Por esta razón, no se
cue s tio nará aquí la te rminolo gía, ya que se s upo ndrá que
existe un entendimiento común en que cualquiera o to dos
esos términos se refieren generalmente a un conjunto
amplio de actividades relacionadas con el movimiento y
almacenamiento de productos e información. Estas
actividades se realizan para lograr dos metas comunes:
brindar un nivel aceptable de servicio a los clientes y
operar un sistema logístico que permita ajustarse en
general a los requerimientos de los clientes.
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Sobre el desarrollo histórico que condujo a las funcio nes
logísticas y de distribución física de nuestros días, Donald
J . B o w e r s o x r e a l i z ó u n a n á l i s i s e n t r e s e t a p a s ‡. L a p r i m e r a
de ellas fue la que comenzó en 1950 y culminó en 1964,
titulada “Origen y una nueva dirección”. En los años de la
postguerra, la proliferación de producto s y la
come rcialización sin orden, dos tendencias básicas del
mercado, forzaron a los administradores a buscar nuevas
formas que ayudaran a controlar los costos de
distribución. La administración de la distribución física
nació como una postura reactiva, con el ímpetu original
de reaccionar ante los problemas del mercado. No
obstante que los costos de la distribución física van del
10% al 30% de las ventas, y aun más en algunas
empresas, muy pocas de ellas tenían la estructura de
organización adecuada para sacar ventaja de una amplia
variedad de oportunidades de intercambios en el área de
la logística o la administración de la distribución física.
Por ejemplo, en el período de 1950 a 1964 la mayoría de
los gerentes de distribución física no tenían la
responsabilidad del control de inventarios, así que no
había mecanismos que justificaran grandes inventarios
para hace r ahorros en los costos de transporte. El mayor
reto de esa época era captar la atención de los altos
ejecutivos y enfocarla hacia el co ncepto de la distribución
física.
‡
Bowersox, Donald J., “Emergiendo de la recesión: el rol de la administración logistica”, pp.21-24.
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Sin embargo, tales generalizaciones deben verse en su
perspectiva apropiada. Lo primero que hay que tener en
mente es el hecho que la logística y la distribución no
eran co ncepto s del todo nuevos en el período 1950-1964,
y que algunas decisiones de intercambios que ahora
tienen gran aceptación están muy lejos de ser lo q ue
podría llamarse “contemporáneas”. Por ejemplo, en un
libro de lecturas pre parado hace un buen número de años
por Norm Daniel y Dick Jones se citaba un pasaje muy
interesante publicado en 1844 por Jules Dupuit, un
ingeniero francés, en el que explicaba cómo un
transportista podía hacer un intercambio entre transportar
por agua o transportar por tierra. El texto del pasaje es el
s i g u i e n t e §:
§
Daniel, Norman E. y Jones, J. Richard. Business Logistics Conceps and Viawpoints (Biston, MA:
Allyn and Bacon, Inc., 1969), p xi.
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cuantos centavos, se decidirá en favor de la nueva
ruta...
**
Drucker, Meter F., “El conteniente negro de la economía”, Fortune, abril, 1962
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el gobierno y aun en las universidades nadie pudo
nombrar un solo candidato calificado...
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d i s t r i b u c i ó n f í s i c a ††. E l é n f a s i s p u e s t o e n e l s e r v i c i o a l
cliente durante este período que el factor más importante
en la maduración de la administración de la distribución
física y de la logística. Además del hecho que los
administradores de la distribución física comenzaron a
tener voz en la toma de decisiones sobre los inventarios,
se reconoció que una operación logística bien
administrada podría tener efectos positivos en el flujo de
efectivo, puesto que reducía la longitud del ciclo d
procesamiento de los pedidos y, por tanto, acortaba el
tiempo de recuperación de las cuentas por cobrar. Los
ejecutivos dedicados a la distribución física asumieron con
gusto una postura propositiva y no reactiva en la toma de
decisiones.
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una manera provechosa de ver esta época y sus
resultados es identificar y estudiar los acontecimientos
que dejaron huella.
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La primera definición de “administración de la distribución
físi ca” del citado Consejo ponía énfasi s en l as acti vidades
específicas contenidas dentro de la función, la última
definición no contiene una lista de esas actividades, pero
se sobrentiende que son muchas y diversas. Según sea lo
que se mueva y hacia dónde, puede interpretarse
fácilmente que en la función están incluidas las siguientes
actividades: transporte, procesamiento de órdenes de
trabajo y operaciones relacionadas con el centro de
distribución, control de inventarios, compras, producción,
ventas y se rvicio al cliente. Aunque el término “logística”
puede tener implicaciones excepcionalmente amplias, el
enfoque real de la funció n logística varía de una empre sa
a otra.
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uno, la más simple, hasta la etapa cuatro, la más
c o m p l e j a ‡‡.
‡‡
Para una explicación más detallada de las etapas del desarrollo de la función logística, ver
Langley, C. John Jr., “Emergiendo de la recesión: el rol de la administración logística”, pp. 887-839
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estrategias en el área de segmentación de mercados.
Finalmente, hay ciertos casos en los cuales las principales
ventajas estraté gicas de una empresa giran alrededor de
su actividad logística, y en estas condiciones tiene
garantizada su ubicación en la etapa cuatro. A pesar de
que esta etapa representa el más alto nivel de
importancia asignado a la función logística dentro de la
empresa, aspirar a este nivel parase menos a p r o p i a do
para ciertas industrias que para otras. Como un objetivo
general, cada empresa en lo particular debería aprovechar
cada oportunidad que se le presente para llegar al me nos
a la etapa dos, y preferentemente a la etapa tres.
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logística de incrementar su ámbito de responsabilidad, un
verdadero entendimiento de la definición de logística
justifica tal expansión en la mayoría de los casos.
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clientes y otras entidades externas. Esta tendencia está
claramente definida y apo yada por el hecho que más y
más empresas han adoptado enfoques de “canal total” en
sus negocios y han desarrollado vínculos con vendedores
y clientes en un esfuerzo por tomar decisiones logísticas
del tipo ganar-ganar que beneficien a todas las partes.
También se ha tenido éxito en el desarrollo de políticas de
servicio al cliente y en la definición de fuentes y
estrategias de abastecimiento para vincularse
efectivamente con los socios del canal. Por último, se ha
comenzado a aprovechar la capacidad ofrecida por
proveedores de servicios logísticos esenciales, tendencia
que aparentemente va en aumento.
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conocimientos de administración logística. La comunidad
académica debe seguir preparando profesionales que
tengan conocimientos y aptitudes en áreas valiosas para
el mundo de los negocios. Se necesitará una comunión de
pensamiento y planeación de la comunidad académica y el
mundo de los negocios para hacer frente a este reto en el
futuro.
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En la primera de estas áreas se está viendo un gran
interés en el tópico de la “calidad” y la importancia que la
administración de la calidad tiene en los esfuerzos
logísticos globales. Así como muchas de las grandes
corporaciones se han comprometido con la calidad, otras
empresas dan prioridad al desarrollo de programas
innovadores para alcanzar la calidad en el área logística.
Ya sea que se defina la calidad como “hacerlo bien a la
primera vez”, o “cero defectos”, o incluso como un
“proceso de control estadístico”, todos estos esfuerzos
están diseñados para lograr cumplir con los
requerimientos de los clientes. Dado el hecho que la
logística es un área de la empresa muy orientada a la
acción, hay muchas oportunidades para desarrollar
sistemas logísticos y capacidades que llevarán a obtener
mejores niveles de cumplimiento.
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El tercer punto donde la logística del futuro se distinguirá
se relaciona con las grandes oportunidades que ofrecerá
el contexto internacional en esta disciplina. Mientras que
el mercadeo internacional puede verse como algo
opcional, la búsqueda a nivel internacional de proveedores
y fuentes de abastecimiento de materias primas podrá, en
muchos casos, ser considerada como un asunto de
necesidad económica. Conforme muchas empresas en
varios ramos industriales amplían su capacidad para
o b t e n e r m a t e r i a s p r i m a s , c o m p o n e n t e s y m e r c a n c í a s de
ultramar y del Tercer Mundo, las empresas competidoras
se ven presionadas para al menos investigar la forma r
adquirir una capacidad similar. No responder a este tipo
de retos puede significar el suicidio económico de la
empresa que se rehúse a cambiar sus formas ancestrales
de hacer negocios. Como resultado, las empresas
progresistas están buscando otras formas de incrementar
su fuerza mediante relaciones de negocios internacionales
que sean apropiadas.
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directa a “servicios logísticos e s p e c í f i c o s , §§ Quizá el
transporte sea la actividad que mejor ejemplifique esto;
en Estados Unidos, por eje mplo, tradicionalmente se ha
identificado la actividad del transporte con términos muy
específicos, como carga para camión co mpleto, carga para
menos que un camión, carga para un vagón de ferrocarril,
carga de paquetería, etc. En el futuro, estos términos
específicos se descompondrán en sus “atributos”
fundamentales y se buscará el servicio de transporte que
presente el mejor conjunto de atributos considerados
como deseables, exista o no un modo o un vehículo
adecuado disponible. De esta forma, no sólo se recibirá lo
que se esté pidiendo en mayor medida, sino que para
propósitos prácticos se estimulará el desarrollo de formas
progresistas e innovadoras de transpo rte que satisfagan
las necesidades de los clientes.
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sobrepasado significativamente lo ocurrido hasta la fecha
en Europa. No obstante que esta forma de operar puede
parecer extraña a los gerentes tradicionales, hay una
necesidad crítica de entender exactamente lo que se
necesita hacer y proceder a identificar y diseñar la me jor
manera de alcanzar esas metas.
***
La noción de que los ejecutivos de logística “están por cambiarse ellos mismos de sus puestos
de trabajo” fue primero anotada y estudiada por Heskett, James L., “Retos y oportunidades para los
ejecutivos de logística en la década d e 1980”, Journal of Business Logistics, 4(1), 18-19
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administración corporativa o en la administración de otras
áreas funcionales. Tales promociones debe n ser vistas no
sólo como el reflejo de un buen desempeño pe rsonal, sino
también como una preocupación o una aprobación tácita
de la importancia de la logística en el logro de las metas
globales de la empresa. Relatos de éxito como éste se
oyen cada vez con mayor frecuencia en la actualidad.
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1.2 UN SISTEMA LOGÍSTICO. ORGANIGRAMA DE
EMPRESA
Hay actividades clásicas empresariales que, agrupadas en
grandes departamentos. podrían ser:
- aprovisionamiento,
- producción,
- distribución física.
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PROVEEDOR
DEPARTAMENTO FINANCIERO
FIGURA 1
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DIRECCION
GENERAL
PREVENSIÓN
INVENTARIOS ALMACEN DE DE VENTAS
MATERIAS PRIMAS
PLANEACION
DE LA PRODUCCION TRANSPORTE
Y DISTRIBUCIÓN
FABRICACIÓN
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DIRECCION
GENERAL
FABRICACION ALMACEN DE
PRODUCTOS PREVISON
TERMINADOS DE VENTAS
GESTION DE
MATERIALES
PROCESO
DE PEDIDOS
GESTION
DE STOCKS
APROVISIONAMIENTO
GESTION DE
MATERIAS PRIMAS
PLANIFICACION
DE LA PRODUCCION
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DIRECCION
GENERAL
DISTRIBUCION
PROVEEDORES
Figura 4
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1.1.4 RED LOGISTICA. INTERMEDIARIOS
- Proveedores
- Centros de producción
- Almacenes centrales
- Almacenes nacionales
- Almacenes regionales
- Almacenes locales
- Almacenes de tránsito
- Puntos de venta
- Clientes.
PROVEEDORES
PRODUCCIÓN
ALMACENES CENTRALES
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Y NACIONALES
ALMACENES
REGIONALES
ALMACENES LOCALES
CLIENTES Y PUNTOS DE
VENTA
LINEA DE PRODUCCION 1
STOCK
STOCK DE LINEA DE PRODUCCION 2 INTERMEDIOS
MATERIALES RECEPCION DE PRODUCTOS
Y COMPONENTES LINEA DE PRODUCCION 3 SEMILABORADOS
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STOCK INTERMEDIOS ENTRE
PUESTOS FUNCIONALES
LINEAS DE STOCKS DE
MONTAJE PRODUCTOS EXPEDICION
FINALES
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- Absorción de una parte importante del riesgo.
PRODUCTO PRODUCTO
PP
INTERMEDIARIO 1 INTERMEDIARIO 1
PP
P1 M1 = M1
INTERMEDIARIO 2 INTERMEDIARIO 2
Margen de l1
P1
M2
M2 =
CONSUMIDOR
Margen de l2 P2
CONSUMIDOR
P2
PVP = P2
PVP = P2
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intermediario 1 por parte del debe comprar a l1 por:
productor.
P1 = P2 – M2P2 = (1 – M2)
P1 = precio de l1 a l2 . P2
P1 = Pp + M1 . Pp = (1 + M1) . Pp P1
P2 =
P2 = precio de l2 a consumidor = (1 – M2)
PVP
Si l1 debe vender a l2 por P1 debe
P2 = P1 + M2 . P1 = (1 + M2) P1 = comprar al productor a un precio
= (1 + M2) (1 + M1) . Pp
Pp = P1 – M1P1 = (1 – M1)
. P1
P1
P1 =
(1 – M1)
En general para n intermediaries: En general para n intermediarios:
Pp
PVP = (1 + M1) . (1 + M2)…(1 + PVP =
Mn) . Pp (1 + M1) . (1 + M2)…(1 +
Mn)
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- Reducen el número de contactos entre fabricante y
consumidor.
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Por supuesto. el fabricante tiene algo que decir sobre
estos precios
MARGENES
Intermediario 1 30%/Pp
CANAL 1 Intermediario 2 15%/PP
Intermediario 3 25%/PVP
CANAL 2 Intermediario 4 10%/PVP
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los medios necesarios para controlar la distribución. Rara
vez se fija el precio de fábrica en función de PVP o de los
márgenes de intermediación. El mayorista apretará al
productor y tratará de negociar márgenes sobre PVP. En
todo este proceso, poco pueden hacer los consumidores.
- Flexibilidad.
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telecomunicación. Difícilmente podrá contar con el mismo
canal de distribución para todas las gamas de productos.
Aunque son dos ejemplos extremo s. se pueden encontrar
casos de productos más próximos en alguna
característica. en este caso puede ocurrir que los
intermediarios posean la flexibilidad suficiente como para
poder actuar con rapidez y eficacia.
CANAL 1 CANAL 2
Sobre precio de fabrica Sobre PVP
PVP
Pp = Pp = PVP [(1-M1) (1-M2)] =
=
(1 + M2) (1 + M2)
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Por ultimo, citar el término “operador logístico”, que en
muchos casos viene a sustituir al de intermediario. Los
operadores logísticos vienen a proporcionar un mayor
servicio en todas las áreas de la logística que la
actuación comercial del intermediario. En primero, sólo
prestarán servicios de transporte, distribución y
almacenamiento.
L a p r i m e r a d e t e r m i n a c i ó n a t o m a r e s s o b r e e l t i p o de
estrategia de distribución elegida. Será propia, creando
para ello una red logística, o se rá por cuenta ajena,
utilizando los canales de distribución establecidos.
Cuestiones económicas aconsejan elegir en la mayoría de
los casos la segunda opción. No olvidemos que la
inversión para el establecimiento de una nueva red es
muy grande, y mayor lo es el riesgo, Pero, desde luego,
existen alternativas intermedias. Por otra parte, los
intermediarios asentados no sólo distribuirán nuestros
productos sino otros en el mismo sector, con lo que su
volumen de ventas garantiza los menores costos de
distribución.
E n l o q u e s e r e f i e r e a l a c o b e r t u r a d e m e r c a d o , e s to e s , l a
mayor o menor amplitud de puntos de venta en una
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determinada zona, podemos clasificar la estrategia de
distribución en:
- intensiva
- exclusiva
- selectiva
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necesidad de almacenaje y puede, incluso, aumentar la
financiación. También puede ser importante la
participación de los distribuidores en los gastos
promociónales y de publicidad.
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION
Productos
Intensiva base
Productos contra corriente Productos de
impulso
Productos de
urgencia
RED LOGISTICA PROPIA
Exclusiva
Productos especiales (lujo, elitista)
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De destino
Mayoristas
INDEPENDIENTES De origen
Minoristas
DISTINTAS FOMRAS DE COMERCIO
L a s a g r u p a c i o n e s d e c o m p r a s s o n a s o c i a c i o n e s d e c a rá c t e r
horizontal para comprar e n común y obtener mejores
condiciones de compra. Las centrales de compra tienen el
mismo come tido, aunque adoptan la figura jurídica de
sociedad.
Las cooperativas de detallistas son un conjunto de
mi norista s asociados con forma jurí dica de coopera tiva. La
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cadena voluntaria es una agrupación organizada por uno
o más mayoristas a los que se adhieren los minoristas
mediante contrato relativo aprovisionamie nto. La
afiliación contractual supone cooperación entre e mpresas
come rciales integradas (mayorista-minorista) y detallistas
independientes.
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objetivo la venta a miembros de ciertas empresas u
organismos.
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- Layout de planta de almacén.
- Revisión de equipo de manutención.
- Asignación de demanda a los almacenes.
- Planificación de la producción.
- Evaluación de proveedores.
- Envases y embalajes. Diseño.
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Inversiones
Parámetros
logísticos Recursos
Costos totales
BASES DE DATOS
Análisis y
previsión de
demandas por
zonas canales
Costos
unitarios
Distancias
Capacidades
de transporte
Rotaciones
Restricciones
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1.6 MANUTENCION Y ALMACENAJE EN LA RED
LOGISTICA
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materiales a tratar, indicando características fundamentales,
como por ejemplo:
- De gestión de stocks:
• lote de pedido,
• rotación,
• nivel máximo de stock,
• stock de seguridad,
- De transpo rte:
• embalajes,
• peso,
• Volumen,
• expedición,
- De manejo:
• fragilidad.
• soporte .
- De almacenaje:
• disposición,
• combustibilidad.
• caducidad.
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Una herramienta útil es la clasificación ABC curva de Pareto,
que se detalla en e! capítulo de aprovisio namiento.
- Muelles de recepción.
- Recepción de mercancías.
- Zonas de almacenamiento.
- Expedición (control de salidas y preparación de envíos.
- Muelles de expedición.
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Con carácter general, los artículos de mayor movimiento
deberían almacenarse cerca de la salida, los artículos
pesados de difícil manejo en zonas bajas, rese rvando las
altas a los mas cómodos. Pueden destinarse zonas
especiales para:
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MUELLE DE
ENTRADA
INSPECCION
OFICINA DE
RECEPCION
ZONAS DE
ESTANTERIAS
Pasillos Estrechos
DEPOSITOS EXPEDICION
MUELLE
DE SALIDA
ZONA ESPECIAL
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En la figura 5 se presenta una posible disposición interna
en un almacén destinado a la función almacenamie nto, es
decir, donde los movimientos de mercancías son pocos. En
este caso podrá aprovecharse al máximo el volumen, ya
que los artículos, convenientemente embalados, podrán
apilarse hasta su altura máxima, cuidando de mantener la
estabilidad de la carga. Además los pasillos podrán ser
mas estrechos que en otros tipos de almacenes destinados
en gran parte a la recepción y expedición.
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En la figura 6 se muestra una distribución tipo para un
almacén con gran rotación de los artículos, orientado al
tratamiento de pedidos.
MUELLE DE
ENTRADA
INSPECCION
OFICINAS
RECEPCION
ALMACENAMIENTO
Pasillos
Anchos
EXPEDICION
MUELLE DE SALIDA
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El tratamiento de los pedidos requiere, muchas veces, de
reglas de prioridad. Es frecuente que el personal pre fiera
empezar a preparar los Pedidos menos complicados,
retrasando con ello los grandes de clientes importantes y
afectando incluso a sus periodos de aprovisionamiento.
Algunas reglas de prioridad a elegir según el tipo de
almacén son:
- Preparar primero los pedidos más pequeños.
- Preparar pedidos por orden de fecha de entrada.
- Preparar según código establecido por ge stión de
stocks.
- Según fecha prevista de entrada. No todos los
clientes gozan del mismo plazo de entrega.
- Preparar primero los más Voluminosos.
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manutención transporte para manejo de me rcancías es
fundamental.
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instalaciones autotransportadas.
- Transporte vertical:
ascensores.
montacargas.
elevadores de cangilones (noria de agua).
- Transporte mixto:
puente
Pórtico
Grúas torre
móviles
de cinta
Manutención continua
Por gravedad
• neumáticos,
• contenedores,
• paletas,
• carretillas.
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Las paletas son plataformas portátiles que permiten
agrupar varias cargas para su transporte y/o
almacenamiento. Existen muchas clases de paletas, siendo
las medidas (80 x 120 cm) y (100 x 120 cm) las que
representan casi el 70% del total del parque de paletas.
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baratas, pero se añade el problema de la eliminación de la
paleta por el distribuidor.
de una cara
de dos caras
reversibles
no reversibles
- por la forma
de 2 entradas
de 4 entradas
de múltiples entradas
especiales
de madera
- por el material de plástico
Metálicas
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CLASES DE PALETAS
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En España, se gún diversas fuentes, solo un 45% de las
mercancías están paletizadas. En Alemania. los
ferrocarriles intercambian paletas con los países europeos
excepto con Inglaterra. España Portugal.
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Costo de emisión de pedidos
APROVISIONAMIENTO
Costo de transporte
CENTRO DE PRODUCCION
Costo de producción
3
1 2
RED DE ALMACENES ENVIO DIRECTO
ALMACEN CENTRAL
A pie de fabrica
Costo de
Costos de
tratamiento de
Transporte a la red de
Costos de almacenamiento pedidos
almacenes
Costo de manutención
Costos de almacenamiento
Costo de preparación de
Costos de tratamientos de
pedidos
pedidos
Costo de
Impuesto, seguros, otros… transporte
Costos de gestión de stocks
Costo de transporte
Impuestos, seguros, etc.
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La opción de «envío directo,» es posible cuando se
trata con grandes pedidos el cliente posee capacidad
de almacenamiento. En este caso puede utilizarse la
fórmula reabastecimiento uniforme gradual»: conforme
se va fabricando se va enviando (ver gestión de
stocks) y tiene la ventaja de disminuir en gran medida
la capacidad máxima necesaria de almacenaje.
También será conveniente tratar fórmulas de revisión
de precios y políticas de descuento cuando los pedidos
sean tan grandes que se complementan en grandes
períodos de tiempo (capítulo de aprovisionamiento).
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Costos de gestión de stocks e inventarios
• Terrenos.
• Edificios.
• Material de transporte y manutención.
• Amortizaciones.
• Mantenimiento de instalaciones.
• Impuestos, seguros.
• Secundad y otros.
Suelen ser costes fijos, independientes del nivel o
grado de actividad Ahora en, debe tenerse en cuenta
que el coste unitario que se puede asignar a cada
artículo disminuye con la cantidad tratada de éstos. Es
frecuente calcular el coste de mantenimiento unitario
como pesetas por unidad de artículo o carga por
unidad de tiempo de mantenimiento.
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- Costo de reaprovisionamiento. También conocido
en los modelos de Wilson costo de emisión de pedidos.
incluye fundamentalmente:
* Cotos de personal.
• Costes de administración.
• Costes financieros de material de oficina.
• Amortización de material de oficina (equipos
informáticos, etc.).
• Gastos varios (teléfono. fax. electricidad, etc.).
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Costos extra de almacenamiento y manutención.
Costos derivados de la posible pérdida del pedido.
Costos originados por la posible pérdida del cliente.
Costos por devoluciones en el caso de demanda
insatisfecha por defectuosos o bajo nivel de calidad.
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En gene ral, son costos de capital las amortizaciones,
mantenimiento y personal, y financieros los relativos a
posicionamiento, obsolescencia, seguros y seguridad.
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1.8 CONCEPTOS AVANZADOS EN LA LOGÍSTICA
- Competencia internacional.
- Exigencias crecientes de los consumidores. Sobre
todo en lo que se refiere a calidad de servicio y
producto.
- Incremento de las opciones de producto
(diversificación).
- Formas de presentación de los productos.
- Concentración y especialización de la distribución.
- Aumento de la importancia de los costos logísticos
sobre el valor añadido.
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Se observa una creciente sinergia entre los principales
agentes del mercado: consumidores fabricantes y
distribuidores. A tal efecto, aparecen los «operadores
logísticos con el objeto de mejorar el servicio y reducir
los costos.
- Respuesta rápida
- Entrega en “hora fija”
- Unidad de manipulación.
- Plataformas logísticas.
- EDI (transmisión electrónica de datos).
- Reducción de costos de existencias.
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Además, es importante operar con cero roturas de
stock y proporcionar suficiente y rápida información a
los clientes.
• envase.
• embalaje.
• unidades de manipulación.
— Vehículos especiales.
— Tecnología y operaciones de reciclado.
- Plazos de entrega.
78 de 415
- Nivel de stocks y gestión.
- Roturas de existencias.
- Calidad de servicio en la distribución.
79 de 415
- Ordenes de servicios de packing:
• embalajes.
• etiquetado normal,
• códigos de barras.
- Ordenes de servicio de pickin’:
• preparación de pedidos.
• expedición.
- Labores administrativas:
• confección de albaranes.
• facturas de carga.
- Rotación.
- Sistemas FIFO y LIFO.
80 de 415
En cuanto a las tarifas, cabe decir que existen muchos
tipos de clientes, a unos se les cobra por espacios de
almacén, a otros, por hueco de paleta o por kilo entrado.
La mayor parte entra en europaleta EUR (0,80 x 1,20 m.).
81 de 415
asiático, como base de exportación a otras áre as
mundiales.
- Tamaño de mercados.
- Tasa de crecimiento de mercados.
- Cercanía a centros de distribución.
- Coste y disponibilidad de mano de obra.
- Localización de la competencia.
- Régimen fiscal (repatriación de beneficios.
- Estabilidad política.
82 de 415
Milán. Roma. Barcelona, Valencia, Bilbao y’ Madrid,
ciudades de gran aglomeración.
- Puertos.
- Aeropuertos.
- Nudos ferrocarriarios.
- Mercado y productos.
- Producción y logística.
- Recursos humanos.
83 de 415
La incidencia en estas áreas de todas las circunstancias
expuestas hasta ahora en el presente capítulo se resume
en el esquema anterior.
84 de 415
Previsión de la
demanda
- Fabricar sólo lo que se necesita
Justo a tiempo
(JIT)
- Calidad total C o n t ro l t o t a l d e
la
calidad (CTC)
85 de 415
La reducción de niveles de stocks pasa por la clasificación
de existencias sobre las que aplicaremos con preferencia
las diversas metodologías comentadas.
• Planificación de
recursos
MRP
86 de 415
muy simple en su concepto, si bien se complica por la
cantidad de datos a procesar.
87 de 415
En la figura se presenta un sistema muy simplificado. Para
obtener un coche (producto acabado nivel cero) hacen
falta un motor, una carrocería, un juego completo interior
cinco ruedas los números sobre las líneas de relación
expresan estas necesidades. A su vez, cada subconjunto
nivel uno necesita de otros componente s nivelados. Así,
pues, al recibir un pedido de un coche, se produce una
»explosión de mate riales», de tallando cada cantidad
necesitada, lugar, tiempos. etc., dando lugar a la
ordenación de la producción, mediante órdenes concretas
de producción, aprovisionamiento, montaje, etc.
88 de 415
existencias en curso respecto al tradicional sistema por
«punto de pedido»), aunque, debido al nivel de confianza
de la previsión, la fabricación es de grandes lotes. En la
figura de la página siguiente se presenta un simple
esquema del funcionamiento por MRP.
• código de artículo.
• descripción.
• planos.
• clasificación ABC.
• localización en almacén.
• unidad de medida.
89 de 415
ORDEN PLANIFICACION PREVENCION
PROVEEDOR
º DE DE LA DE LA
COMPRA PRODUCCION DEMANDA
ORDEN DE ORDEN DE
PRODUCCION MONTAJE
CLIENTE
EXPEDICION
PRODUCCION MONTAJE PUNTOS
ENVASE DE VENTA
CALIDAD
Almacén de Almacén de
Almacén de
materias primas productos
productos
y componentes semielaborados
terminados
90 de 415
• Costos unitarios (adquisición, Almacenamiento, ruptura,
emisión).
• Precios de venta.
• Curva histórica de demanda.
• Estadística,
• Roturas de stock/stock de seguridad.
• Plazo de compra a proveedor.
• Plazo de entrega a cliente.
• Rotación.
• Período de aprovisionamiento.
• Punto de pedido.
• Control de calidad/defectuosos.
• Costo económico de pedido,
• Lote de pedido.
— Fichero de rutas:
91 de 415
• Código de artículo/número de operación.
• Puesto funcional,
• Tiempo de preparación.
• Tiempo de operación.
• Tamaño de lote,
• Herramientas,
• Otras operaciones.
• Código.
• Localización en planta.
• Capacidad.
• Eficacia.
• Eficiencia,
• Stock intermedio,
• Tasa imputación de costos por mano de obra y
materiales.
Destacaremos a título de curiosidad que la implantación
de un sistema MRP tiene un tiempo de puesta en
funcionamiento de un año como mínimo para lograr el
máximo rendimiento de su aplicación.
DRP
92 de 415
de consumo. Para ello, es necesaria la existencia de una
red integrada logística de distribución física.
93 de 415
La ordenes de producción clásicas de sustituyen por
señales. Éstas pueden ser unas fichas (en japo nés
Kanban) con instrucciones de producción y desplazamiento
muy concretas.
94 de 415
- Reducción del tamaño de lotes.
- Equilibrado de línea.
- Estandarización de operaciones.
- Layout de planta ajustado.
- Operarios multifuncionales
- Círculos de calidad defectos cero.
- Stocks cero
- Sistema de gestión por funciones
95 de 415
SUBAREA INDICADORES
Servicio al cliente (%) de líneas servidas en plazo
(%) de roturas de existencias
Medida de días de plazo de
entrega.
Desviación típica de plazo de
entrega
(%) de devoluciones
(%) de errores en facturas.
Costos de distribución por tipo de Líneas de pedido por kg servido a
cliente o canal de distribución canal (ej.: detallistas y grandes
superficies)
Tamaños medios de entrega a
cada canal
(ej.: detallistas y grandes
superficies)
Gestión de existencia de producto <<Días de venta>> en existencias
acabado o materias primas Rotaciones de producto
Almacenaje y manipulación Líneas de pedido por día
Bultos /albaranes/kg por día
(%) de ocupación de almacén
Cargas y descargas por días
Transporte Tm/km recorridos por Tm servida
(%) de ocupación de vehículos
(%) de utilización de vehículos
Planificación y fabricas (%) de cumplimiento de
precisiones de venta (acumulado)
96 de 415
(%) de cumplimiento del plan
diario de producción
(acumulado).
(%) de cambios no previstos
Tiempo medio de cambio de
maquina
Utilización de instalaciones
Paradas previstas
Proveedores (%) de entregas con rechazos
(%) de entregas en plazo
Media de plazos de entrega
(%) de roturas de existencias.
97 de 415
LECTURA
98 de 415
administración logística el medio para lograr una
vinculación más cercana e ntre el mercado y las empresas.
99 de 415
llegar al cliente-consumidor. Resulta erróneo y costoso
marginarse de esta re alidad.
100 de 415
RESUMEN
101 de 415
mucha gente a la que se pregunto en la industria, en el
gobierno y aún en las unive rsidades nadie pudo nombrar
un solo candidato calificado.
102 de 415
proporcionar a cada puesto funcional los factores de
producción necesarias.
103 de 415
servicios son: Básicamente, recepción de mercancías,
almacenamiento, envíos.
104 de 415
ordenes de servicio de Picking, labore s administrativas,
entrega de pedidos hasta en 24 horas, stocks por fechas,
sistemas Fifo y Lifo entre otros.
105 de 415
AUTOEVALUACIÓN FORMATIVA
Nombre: Fecha
106 de 415
4. MRP es una herramienta de planificación para
controlar y coordinar los materiales en curso de
fabricación para reducir la máximo los niveles de
inventarios. ( )
A. Complete:
107 de 415
3. Los movimientos posibles en un sistema logístico se
pueden subdividir en cuatro clases:
, , ¸y
108 de 415
BIBLIOGRAFIA
109 de 415
FlORE, C.. La logística en Europa: una nueva estrategia-
cliente, Ed. Díaz de Santos. 1992.
110 de 415
PEIRÓ, J. M.. Círculos de calidad, Eudeba. 1993.
111 de 415
SITIOS DE CONSULTA
www.gogle.co
www.altavista.co
www.monografia.com
112 de 415
UNIDAD 2
UNIDAD D E P ORDUCCION
113 de 415
CONTENIDO
114 de 415
UN PROBLEMA RESUELTO MEDIANTE UN MODELO DE
GESTIÓN DE STOCK
CONCEPTO CIM, UN CONCEPTO DE GESTIÓN LOGÍSTICA
DE F UTURO PAR A LA PRODUCCIÓN.
Simplificación
Automatización
Integración
Círculos de calidad
PROBLEMAS PROPUESTOS
CASO DE ESTUDIO OPTIMIZACIÓN DEL SISTEMA DE
DISTRIBUCIÓN DE ALICORP (PERÚ)
115 de 415
FASES DE APRENDIZAJE
• Fase de Reconocimiento:
116 de 415
INTRODUCCION
117 de 415
CAPITULO 1.
TIPOS DE PRODUCCIÓN
118 de 415
Una clasificación posible de los tipos de producción podría
ser:
— Número de productos.
— Tipo de proceso.
— Layout de planta (distribución).
— Ciclos productivos.
— Tipo de gestión.
119 de 415
Cada combinación de operaciones define un proceso
distinto que requerirá de una adecuada secuencia y una
gestión de recursos y tiempo.
120 de 415
Es cuestión de gestión de ope raciones ordenar cada etapa
de los procesos y controlar los tiempo s para lograr el
máximo de productividad y evitar líneas de espera. El
orden de las actividade s de cada proceso podrá ser
cualquiera que optimice los recursos, cumpliendo
restricciones, como por ejemplo la de que no se puede
p i n t a r s i n a n t e s h a b e r p a s a d o p o r c h a p a , y l a d e a te n d e r
ciertas reglas de prioridad. La distribución de cada puesto
funcional estará determinada por diverso s factores. Unas
121 de 415
MECANICA
ELECTRICIDAD
CHAPA PINTURA
LAVADO OTROS
LAYOUT: TALLER
MATERIAS COLORANTES
PRIMAS MP ESBILIZANTES
122 de 415
PAPEL
AÑADIDOS A LA
MP MEZCLA SOLIDIFICADO ENVOLTORIO
MEZCLA
CONTROL
MP DE CALIDAD
EMPAQUETADO
123 de 415
para la consecución de un bien único. Por ejemplo, un
edificio, una instalación eléctrica, un proyecto de
investigación y desarrollo, etc. El ciclo de producción es
único y, generalmente, muy largo. La gestión de
proyectos, método PERT y otros, va encaminada a la
coordinación entre actividades y recursos y al control de
los costos y plazo s de tiempo de consecución.
124 de 415
Proyectos Programación y control.
Gestión de materiales.
Servicios Previsión de la demanda.
Planificación de la capacidad.
1.5 PRODUCTIVIDAD
Fijos
Factores controlables Ligados
Variables Limitativos
Sustituibles
125 de 415
Una forma de medir la productividad es mediante la
relación
Producción
Productividad=
Factores productivos
126 de 415
La productividad media se calcula dividiendo los valores
de la columna II entre los de la columna I en las unidades
dese adas. La produc ti vi dad margi nal e s e l i ncre me nto del
número de unidades vendidas por unidad aumentada de
tiempo. Así por ejemplo, si el tiempo de preparación y de
entrevista es de 0.50 horas (30 minutos), se colocan 10
unidades. La productividad media por hora indica que si
dedicásemos una hora comple ta. podrían vende rse 10 /0 .5
= 20 unidades, cosa que no tiene por qué ocurrir, como
se ve después en la tabla. Si pasamos de 0.5 horas a 0.6
horas, la productividad total se incrementa en (13— 10) =
3 unidades.
13—10 3
= = 30 uds./hora.
0,6—0,5 0,1
127 de 415
Esta cantidad positiva expresa que por cada hora dedicada
de más puede aumentarse la producción en 30 unidades.
Luego nos compensará dedicar más tiempo a la entrevista.
Sin embargo, si para 0.8 horas se colocan 20 unidades
para 0.9 horas se colocan 18 unidades, la productividad
marginal será:
18—20 2
= — = —20 uds/hora.
09—0,8 0,1
Es decir, a partir de 0.8 horas de dedicación, la
productividad decrece, luego en principio no interesa
dedicar más de 0.8 horas, ya que el rendimiento marginal
(unitario) es negativo.
P = p(f)
f
P’ = d [p(f)]
df
128 de 415
Ejemplo:
E l r e n d i m i e n t o e n u n a l í n e a e n f u n c i ó n d e l n ú m e r o de
unidades fabricadas se ha calculado como la ecuación
matemática
R = 6 n — 0,5 n2
(ley de los rendimientos decrecientes)
129 de 415
Rt = 6 n — 0,5 n2
— 6n—0,5n2
R = = 6—0,5n
n
d
R’ = (6n—0,5 n2) = 6—n
dn
Dando valores a n desde 0 hasta 10 unidades, obtenemos
los resultados de la tabla.
Producción útil
Ef =
Capacidad del sistema
130 de 415
Un sistema es eficaz cuando cumple los objetivos
propuestos. Si los objetivos de producción son menores
que la capacidad máxima, el sistema no será eficiente
cien por cien, pero podrá ser eficaz.
CAPACIDAD DEFECTOS
300 piezas diarias 10 Piezas diarias
190
Eficacia = 0,95 = 95%
200
131 de 415
Dado que no estamos utilizando al máximo la instalación
de capacidad 300 piezas diarias, la eficacia del sistema
será:
190
Eficiencia = 0,63 = 63,33%
300
CAPACIDAD
300
DEFECTOS
20
132 de 415
Dado que el sistema está o perado a su capacidad máximo,
se podría considerar que es eficiente 100%, debido a los
defectos la eficacia es del
280
= 93,33%
300
133 de 415
P1 P2 P3 P4 P5
Entrada 50 35 40 30 40 Salida
Caso 1
30
Sistema: Eficacia = Eficiencia = = 100%
30
134 de 415
35
135 de 415
Caso 2
P1 P2 P3 P4 P5
20 50 18 35 18 40 16 30 13 40 13
13
Sistema: Eficacia = = 0,65 = 65%
20
13
136 de 415
Eficiencia = = 0,43 =43,33%
30
18
Puesto 1: Eficacia = = 0,90 = 90%
20
18
Eficiencia = = 0,36 = 36%
50
18
Puesto 2: Eficacia = = 1 = 100%
18
16
Puesto 3: Eficacia = = 0,88 = 88,88%
18
16
Eficiencia = = 0,4 = 40%
40
137 de 415
13
Puesto 4: Eficacia = = 0,8125 = 81,25%
16
13
Eficiencia = = 0,43 = 43,33%
30
13
13
Eficiencia = = 0,325 = 32,50%
40
138 de 415
El equilibrado de línea es la distribución de los puestos
funcionales de forma secuencial para conseguir el máximo
aprovechamiento de los recursos mano de obra y equipo,
reduciendo al máximo los tiempos muerto s.
A B C
Entrada 1 3 2 Salida
Del sistema del sistema
CF=tA+tB+tc= 1 + 3 + 2 = 6 u.t.
139 de 415
Para verlo con claridad, realizaremos el siguiente
cronograma de producción:
tm tm tm tm
CARAMELOS
Caramelo 1 1 3 2
Caramelo 2 1 3 2
Caramelo 3 1 3 2
Caramelo 4 1 3 2
Caramelo 5 1 3 2
1 2 3 4 5 6 7 9 10 12 13
15 16 18
Caramelo 1 terminado
Caramelo 3 terminado
Caramelo 4 terminado
Caramelo 5 terminado
Caramelo 2 terminado
ARREQUE
DEL
SISTEMA
140 de 415
Empieza a procesarse el primer caramelo. Está en el
puesto A durante una unidad de tie mpo y luego pasa al B,
Queda libre el A. que puede empezar con el segundo
caramelo, mientras el B sigue to davía con el primero.
C o m o B t a r d a 3 u n i d a d e s d e t i e m p o e n p r o c e s a r e l p ri m e r
caramelo, el A puede procesar mientras tanto otros tres
caramelos. Se creará así un stock intermedio o «<cuello
de botella» entre A y B para el que hará falta disponer un
contenedor.
141 de 415
CT = tiempo de proceso más lento = tiempo de operación mayor = 3 u.
t.
Toperación A 1
Puesto A: Ef= = = 33,33%
CT 3
Toperación B 3
Puesto B: Ef= = = 100 %
CT 3
Toperación C 2
Puesto C: Ef= = = 66,66%
CT 3
142 de 415
Es decir. el puesto B no para nunca. El puesto C tiene un
tie mpo mue rto de 1 unida d de tie mpo : l ue go para o bte ner
una producción «sin stocks intermedios» el puesto C
trabaja 2 unidades de tiempo de cada 3 unidades de
tiempo, y el puesto A necesitará trabajar la tercera parte
del ciclo de tiempo.
CF
ESISTEMA =
CT .N
donde: CF = tA + t8 ,- t =
N = número de puestos funcionales.
En nuestro caso:
6
ES = 0,66 = 66,66%
3.3
Ct – top top
Tm = = 1 -
143 de 415
CT CT
1 2
Puesto A: tmA = 1- = = 66,66%
3 3
2 1
Puesto B: tmB = 1- = = 33,33%
3 3
3 2
Puesto C: tmA = 1- =0 = 0%
3 3
144 de 415
Deberemos, pues, conseguir de esta forma estaciones con
igual tiempo de operación, igual al ciclo de tiempo del
proceso.
CF
N =
CT
En nuestro caso:
6
N = = 2 estaciones
3
tA+tc=1+2=3U.t.CT
tB = 3 u.t. = CT
La solución es:
145 de 415
La eficacia del nuevo sistema es
CF 6
ES = = = 100%
CT . N 3.2
146 de 415
1.8 CASO PRACTICO DE EQUILIBRIO DE LINEA
SECUENCIA DE OPERACIONES
A
B C D E F G
0,60
0,35 0,29 0,15 0,55 0,30 0,30
Operarios: 1
1 op. 1 op. 1 op. 1 op. 1 op. 1 op.
CF = ∑toperacion =
= 0,60 + 0,35 + 0,29 + 0,15 + 0,55 + 0,30 +
0,30 = 2,54 u.t
CF 2,54
N = = = 4,23 ≈ 4 estaciones
CT 0,60
Una agrupación posible es:
A B C D E F G
0,60 0,35 + 0,29 = 0,64 0,15 + 0,55 = 0,70 0,30 + 0,30 = 0,60
147 de 415
Hemos ahorrado tres operaros respecto al sistema inicial.
Ahora es.
CT = 0,70 u.t.
Esto quiere decir que produciremos algo menos en la
jornada, pero puede compensar a la disminución de costos
producida.
tfuncionamiento
n= =
CT
480
= = 686 unidades
0,70 minutos
148 de 415
Si queremos fabricar más unidades, sólo es posible a base
de horas extraordinarias. Únicamente cuando sean
cantidades múltiplo de la anterior y duplicando la línea,
será posible conseguir el objetivo con máxima eficiencia.
tfuncionamiento
CT = =
n.º uds.
480 minutos
= = 0,34 m/ud.
1.400 uds
CF 2,54
N = = = 7,47 = 8 operarios
CT 0,34
Es decir, dos operarios por cada estación. Ahora. en 0.70
minutos saldrán dos unidades. que es como una unidad
cada 0.35 minutos.
Pero debemos respetar siempre las secuencias de
operaciones en línea. La actividad B sólo podrá realizarse
149 de 415
después de A y antes de C. Lo mismo cabe decir para el
resto.
Otro caso
480
CT = = 0,48 minutos
1.000
150 de 415
ESTACION 1 ESTACION 2
A B C D E F G
1,24 1,30
1 operario 1 operario
CF 2,54
N = = = 1,95 2 operarios por
estacion
CT 1,30
tfunc. 480 m
n = = = 370uds.
CT 1,30m
151 de 415
Si deseamos obtener 1.000 unidades, triplicaremos la
línea, obteniendo (370 x 3= = 1.110 unidades, valor más
aproximado al objetivo.
La disposición es:
ESTACION 1 ESTACION 2
3 operarios 3 operarios
152 de 415
funcionales que las realizan sea de idéntica forma a la
representada. En función de muchas condiciones
determinantes, la ubicación de cada puesto o estación de
trabajo será distinta, pudiendo e xistir entre pues to la
distancia suficiente co mo para requerir de contenedores y
de la función transporte en planta.
153 de 415
determinan órdenes concretas de programación de la
producción (ordenación de la producción) para cada
puesto funcional. Las técnicas de mejora de productividad
en los procesos de línea van orientadas a la simplificación
de trabajos y a la automatización, con el objetivo de
ganar en tiempos de ajuste y preparación de máquinas,
eliminación de stocks intermedios (contenedores). mejora
del control de calidad por puesto funcional, y un perfecto
mantenimiento, tanto presentivo como correctivo.
154 de 415
E n l a f i g u r a 1 s e p r e s e n t a u n p o s i b l e e s q u e m a d e u na
distribución en planta para un proce so por producto en
línea.
155 de 415
Figura 2
1.9.2 Distribución tipo taller
156 de 415
A continuación desa rrollaremos breveme nte cada uno de
los métodos apuntados.
— Gráficos GANT
— Método PERT/CPM
— Método ROY
157 de 415
en primer lugar, examinando al mismo tie mpo un «croquis
de planta».
ALMACEN EN PLANTA
1 2 3
4 5 6
TABLA DE MOVIMIENTOS
Hacia 1 2 3 4 5 6
Desde
1 - 4 11 - 3 3
2 - - - 12 - -
3 11 5 - 9 - -
4 - - 17 - - -
5 - - 8 - - -
6 - - 9 - - -
158 de 415
Las etapas de la metodología son las siguie ntes:
1.ª etapa:
Área Asignaciones
1 5
2 3
3 7
4 3
5 2
6 2
2ª etapa:
159 de 415
Las área s con mayor número de asignaciones se colo can
en las posiciones centrales.
2 1 6
4 3 5
3ª. Etapa:
160 de 415
4ª etapa:
161 de 415
TABLA DE MOVIMIENTOS
Hacia 1 2 3 4 5 6
Desde
1 - 4 1 - 3 3
1
2 - - - 12 - -
3 11 5 - 9 - -
4 - - 1 - - 1
7 0
5 - - 8 - - -
6 - - 9 - - -
2 1 6
4 3 5
162 de 415
1.11 ANÁLISIS CARGA – DISTANCIA
163 de 415
100
2 1
100
Hacia 200 1 2 3 3 4
Desde
100 140
1 - 15 10 15
4
2 20 - 30 10
220
3 15 10 - 10
4 5 15 20 -
164 de 415
NUMERO DE CARGAS (CARGA) X (DISTANCIA)
165 de 415
Sea la nueva configuración:
2 1
166 de 415
2 8.000
TOTAL =
25.300
Se aprecia que esta distribución de almacén es más cara
qua la anterior.
167 de 415
Que ordenadas son:
3 4 3 4
2 1
4 3 4 3
2 4 1 4
1 3 2 3
4 2 4 1
2 3 1 3
4 4
3 2 3 1
2 4 2 3
1 1
4 2 3 2
1 4 1 3
3 2 4 2
4 1 3 1
1 2 1 2
4 3
2 1 2 1
Si el criterio de orden de las permutaciones es
100
140
200
100
220
168 de 415
Figura .3 Ya hemos
calculado las dos
primeras:
1 – 2 – 3 – 4
y
1 – 2 – 4 – 3
169 de 415
100
Construcción de la
tabla:
2 1
100
— Tenemos cuatro áreas
200 3
a distribuir.
100 140
— Formas de distribuir
4
(permutaciones)=24. 220
— Las 24 permutaciones
se colocan
ordenadamente, previo
cálculo, mediante los árboles dibujados.
— Se fija un orden de refe rencia (figura 3) y las
distancias entre las localizaciones. A partir de aquí, si
tratamos con la permutación 3-1-2-4 , la supondremos
ordenada como se refleja a la derecha.
170 de 415
— Hay que minimizar el producto de una carga por la
distancia entre puestos. En la primera columna
colocaremos las cargas.
171 de 415
La carga (40) es la carga correspondiente a la
transportada entre los puestos 2 y 3 ambos sentidos: 2 y
3 (+) y se de be rá m ultipli car po r la di s tancia e ntre ello s
según el orden elegido por la permutación
corre spondiente. O sea, entre 2 y 3 hay 140 unidades de
distancia. Así se procede con el resto de las casillas de la
tabla.
2 1 3 4
3 2
y
4 1
172 de 415
1.12 MATRIZ DE MUTHER
173 de 415
Puede asignarse asimismo un «código de razones» a la
jerarquización mediante un número (seguridad,
condiciones ambientales, etc.).
174 de 415
Veamos un ejemplo: Dada la
siguiente matriz, determinar una
distribución en planta de los
puestos funcionales.
175 de 415
6 1 2
3 4 5
176 de 415
La máquina M1 procesa a un ritmo de 1.000 piezas a la
hora, mientras que la M2 es más lenta. disponiendo por
esta razón un contenedor entre ambas cuya capacidad es
1.800 unidades.
M1 CONTENEDOR M2
177 de 415
Solución al problema
178 de 415
Punto 1
1,800
a = = 225 uds/hora
8 horas
Como
a = p – d
d = p — a = 1.000 — 225 = 775
uds./hora,
Punto 2
179 de 415
1.800 uds.
t = = 2,3226 horas
775 uds./hora
E s d e c i r , v e r g r á f i c a . e n t = 8 2 . 3 2 2 6 = 1 0 . 3 2 2 6 h o ra s .
N θ
R = =
N T
Donde
180 de 415
Entonces:
N.T
e = plazo de entrega al cliente= =
n
(100.000> (10,3226)
= = l29horas
8.000
Punto 3.
2,3226 x (rotación)
N θ 100.000 129
r = = = = = 12,5
períodos
n T 8.000 10,3226
181 de 415
momento en el contenedor deben quedar obligatoriamente
775 unidades para poder suministrar a M2.
182 de 415
Punto : 4
ptas.
CM = 10
uds. x hora
2 • N • CR
n0 =
d
θ • CM 1 −
p
de donde despejando:
d
n0 • θ • 1 −
CR = p
=
2• N
183 de 415
Punto 5
184 de 415
Las nuevas gráficas serían entones:
185 de 415
La analogía utilizada es simple:
186 de 415
productos de gran calidad. El cambio afectará a las
relaciones laborales tanto como a la dirección,
comprometiendo a todos los nieles empresariales de forma
conjunta.
187 de 415
— Incremento del nivel de calidad.
— Aprovechamiento y mayor eficiencias eficacia de
capacidad productivas.
— Reducción hasta un 40% del coste de manipulación
de materiales, mediante la redistribución del Iavout
de planta.
188 de 415
— Establecimiento de células de fabricación flexible
donde pueden terminarse subproductos.
— Puntos de recepción y almacenamiento cercanos al
lugar de consumo en las células.
— Simplificación de operaciones.
— Calidad concertada con proveedores.
— Reducción de tiempos de preparación de máquinas
para poder fabricar lotes más pequeños.
— Responsabilidad de operarios sobre productos.
— Stocks minimizados al máximo.
— Acuerdos con pocos proveedores buenos.
— Competitividad por reducción de costos, no por
aumento de precios.
189 de 415
— Si no podemos disminuir los costos. aumentaremos
los precios.
— Simplificación.
— Automatización.
— Integración.
1.14.1 Simplificación
190 de 415
— Tecnologías de grupos.
— Análisis del valor.
— Layout de planta.
— Calidad en origen y concertada.
— Subplantas especializadas.
— Círculos de calidad.
1.14.2 Automatización
1.14.3 Integración
191 de 415
Se trata de integrar eficazmente los medios y conceptos
definidos en las etapas de simplificación y automatización,
estableciendo una típica arquitectura CIM informatizada
por niveles:
192 de 415
CAD
Aplicación a:
• Construcción de superficies.
• Análisis estructural.
• Modelización.
• Integración con fabricación.
193 de 415
CAM
Aplicación a:
• Programación de la producción.
• Ingeniería,
• Control de calidad,
• Diseño de layouts.
• Programación de control numérico,
• Planificación de procesos.
PLC
Aplicación a:
• control de procesos.
• control de máquinas.
• regulación automática.
SVA
194 de 415
Aplicación a:
• control de calidad.
• sistemas de guiado y control de robots.
• vehículos autoguiados.
BC
Códigos de barras.
Aplicación a:
• control de stocks.
• seguimiento de materiales en proceso.
AGV
• manipulación en planta.
• almacenes.
IA
195 de 415
Aplicación a:
• sistemas expertos.
• sistemas de planificación.
• sistemas de decisión.
Tecnología de grupos
196 de 415
MRP
DRP
JIT
197 de 415
1 1 3 3
1 2 2 2
3
5 5 5
4
6 6
4
5 5
5 5
3 5 6 LINEA
1 1
2 PRODUCTO 1
4
4
3 5 5 6
2 3
2 LINEA
1
PRODUCTO 2
Planta JIT.
198 de 415
TRADICIONAL
JIT
199 de 415
1.14.4 Círculos de calidad (JIT)
Problema 1.
A B C D E F G
0.60 0.35 0.29 0.15 0.55 0.30 0.30
Problema 2
200 de 415
de personas el traslado, pero con un límite, ya que llegará
un momento en que se perderá tiempo esperando el
regreso del montacargas. Se decide efectuar varios
trabajos con distinto número de encargados, obteniendo
la siguiente tabla:
No. de 1 2 3 4 5 6
personas
No. de
paquetes 100 200 280 360 300 200
trasladados
por hora
Problema 3.
a) R = 608n — 21 . n2.
b) R = -102 n2 + 1.000 n + 100
201 de 415
¿Qué significado real pueden tener las soluciones
obtenidas?
Problema 4
B E
0.31 0.10
A D G
0.58 0.40 0.10
C F
0.29 0.05
202 de 415
a) Ciclo de fabricación.
b) Ciclo de tiempo.
c) Número de operarios y estaciones.
d) Eficiencia del sistema.
e) Eficiencia de operarios y puestos funcionales.
f) ¿Cuántas unidades pueden producirse en una semana,
si la jo rnada laboral es de ocho horas de lunes a vie rnes?
g ¿Cómo pueden producirse mil piezas en una semana?
h Dibujar el correspondiente cronograma de producción.
Problema 5
PLANTA DEL ALMACEN
5 8
1 3
6 9
2 4
7 10
203 de 415
Problema 6.
100
1 2
La carga diaria
transporta entre las
3
120 120 distintas áreas se
204 de 415
presenta en la siguiente
matriz:
Hacia 1 2 3
Desde
1 - 12 10
2 16 - 20
3 14 15 -
Problema 7.
205 de 415
Problema 8.
10 5
P2 P6 P3
4 20
2 10 10 10
10 2 7
20 5
P4 P5 P1
10 10
206 de 415
CASO DE ESTUDIO
207 de 415
Esta compañía, que atie nde directamente a 5.400 clientes
a nivel nacional, desarrolló un diagnóstico previo de esta
á r e a , c o n l a a y u d a d e u n a o r g a n i z a c i ó n d e c o n s u l t o rí a
logística, y en apariencia no se identificaron problemas,
pues la mercancía se despachaba en forma correcta; las
entregas a los cliente s estaban bien y las tasas de
reclamos eran bajas. Sin embargo, se determinó que
existían una serie de instancias en la cadena logística que
permitirían generar nuevos ahorros. Y esa fue la razón
para buscar una nueva alternativa.
208 de 415
tres: Roadshow, Manugistics y Caps RoutePro Dispatcher.
El seleccionado fue éste último de Baan, ya que se integra
transparentemente con el ERP que utilice la empresa, sea
éste: Baan, JDE. PeopleSoft. SAP o cualquier otra fuente
de datos, aun las desarrolladas in house.
• Implementación
Futuro
209 de 415
expandir los beneficios que trae consigo RoutePro a otras
organizaciones del Grupo Romero, corno su operador
logístico RANSA, Orus y Romero Trading, entre otras
empresas del grupo”, destacó Paolo Sacchi, gerente de
planeamiento y control de gestión de Alicorp. al refe rirse
al futuro del proyecto.
210 de 415
“La implantación de RoutePro permitido reducir nuestro
costos logísticos debido a la mejor utilización de los
vehículos en cuanto a las capacidades de carga (peso y
volumen) y a tiempos en ruta ¿numero de entre gas a
clientes), lo cual favoreció nuestra posición competitiva”,
destacó Maria del Carmen Valverde, gerente de
distribución de Alicrp.
211 de 415
RESUMEN
212 de 415
recursos materiales y humanos (capital y trabajo) para la
consecución de bienes o servicio. Una forma de medir la
productividad es mediante la relación producción sobre
factores productivos.
213 de 415
AUTOEVALUACION FORMATIVA
CUESTIONARIO
214 de 415
BIBLIOGRAFIA
215 de 415
CORRONS PRIETO, L., Técnicas de ingenie ría ‘‘ te cnología
en la producción. Ed.
Deusto. 1979.
Europea, 1978.
216 de 415
UNIDAD 3:
INVENTARIO, PREVISION,
ORGANIZACIÓN DE LOS TRANSPORTES,
LINEA DE ESPERA
217 de 415
CONTENIDO
CONTROL DE INVENTARIOS
CENTRALIZACIÓN DE INVENTARIOS
218 de 415
CAPITULO 2: Previsión
Atención exponencial
Ejercicios Ilustrados.
Transporte ferroviario
Trasporte Fluvial
219 de 415
Transporte Marítimo
Transporte Aéreo
Ejercicios ilustrados
PROCESO DE MODIFICACIÓN
220 de 415
RUTAS DE VEHÍCULOS. RUTA MAS ECONÓMICA
PROCEDIMIENTO ITERATIVO
LECTURAS
221 de 415
FASES DE APRENDIZAJE
• Fase de Reconocimiento:
• Orientación:
222 de 415
Se le entrega a cada grupo un cuestionario con 15
preguntas relacionadas con las temáticas de la
unidad.
El tutor determina un tiempo de 30 minutos para
realizar el ejercicio.
223 de 415
INTRODUCCION
224 de 415
Estos te mas son de mucho inte rés y proporcionan las
herramientas necesarias para llevar a cabo un proceso
logístico.
225 de 415
CAPITULO 1
†††
Fuente: Jones, T.C. and Riley, D.W. (1984) IJPD & MM, 15(5), 16-26
1984 Council of Logistics Management, EE.UU.
Presentado primero en la Conferencia Nacional 1984 del Council for Physical
Distributión Management, Callas, EE.UU.
226 de 415
Figura 1. El alcance de la administración de la cadena de suministro
227 de 415
• Las técnicas complejas y la disciplina de la
organización permiten obtener pronósticos de ventas
más exactos.
228 de 415
mucha frecuencia, las técnicas muy complejas agravan la
situación; nadie las entiende o son mal aplicadas. La
exactitud de los pronósticos se incrementa a medida que
se acorta el horizonte; además, los problemas que se
crean por la inexactitud de los pronósticos son más fáciles
de resolver a medida que se acortan los tiempos de
respuesta. Hay más oportunidad de reducir el horizonte de
los pronósticos si se acorta el tiempo de respuesta de la
cadena de suministro. Normalmente, el tiempo de
respuesta nunca se ataca directamente y se sabe que
cierta tecnología de manufactura combinada con políticas
bien pensadas para el manejo de inventarios de productos
semiterminados pueden acortar drásticamente los tiempos
rectores.
229 de 415
pocas las firmas en Estados Unidos que han avanzado con
rapidez. Estas inve rsiones normalmente implican cambios
tanto en las prácticas de procesos de manufactura, como
en la distribución de la maquinaria y en la plantilla de
personal. Se deben desarrollar nuevas relaciones de
trabajo para que exista espíritu de equipo, una moral alta
y flexibilidad. Finalmente, la instrumentación requiere un
nivel de entendimiento y apoyo por parte de los altos
ejecutivos que muy raras veces se consigue.
230 de 415
embarque de pedidos casi siempre son excesivos lo cual
se pierden las ventajas de la presencia local. La
experiencia ha demostrado que la incertidumbre de la
demanda es mayor a nivel de los mercados locales que a
nivel nacional, en consecuencia, los almacenes que
atienden mercados locales requieren inevitablemente
inventarios de seguridad más grandes para un nivel dado
de servicio que los almacenes centrales. Con esta realidad
y por sus controles deficientes, los sistemas de
almacenamiento locales se caracterizan por su oferta
limitada respuesta lenta e inventarios desequilibrados.
- Los distribuidores, como negociantes independientes,
ofrecen disponibilidad en el lugar y una administración
empresarial de los inventarios. La experiencia ha
demostrado que los distribuidores independientes actúan
más como agentes de ventas que como mayoristas y con
mucha frecuencia les hace falta habilidad para
administrar inventarios. Es común encontrar que los
fabricantes sean quienes realizan las funciones de control
de los inventarios de los distribuidores. Un problema
adicional es que en muchas industrias los distribuidores y
los revendedores son financieramente incapaces de llevar
en almacén una línea completa del producto. Lo
importante aquí es entender cabalmente los aspectos
económicos de toda la cadena de suministro y los
requerimientos re ales de los segmentos servidos.
231 de 415
- Los revendedores locales necesitan estar respaldados
por los inventarios de los almacenes regionales. En
muchas industrias, los grandes revendedores han
integrado verticalmente hacia atrás, con lo que han
duplicado y traslapado los niveles de las cadenas de
suministro de los fabricantes. Estas grandes empresas
locales han optado por la estrategia de usar sus ventajas
de escala en el costo de almacenamie nto, mane jo de
inventarios y publicidad para hacerse de la porción de
mercado de los revendedores pequeños. Las redes de
almacenes de los fabricantes pueden interferir en las
estrategias de negocios de los grandes revendedores
locales, quines en muchas industrias, están
incrementando con rapidez su participación en el
mercado.
232 de 415
Figura 2. Respuesta dife rencial en el servicio al cliente.
- Los sistema s mode rnos de información y los métodos de
control casi eliminaran los inventarios obsoletos y de
lento movimiento. Desafortunadamente los inventarios
obsoletos, al igual que la pobreza, siempre estarán
presentes. El aseguramiento de ventajas competitivas
requerirá que los costos por obsolescencia se minimicen
mediante estrategias sanas en el control de inventarios.
L o s s i s t e m a s d e i n f o r m a c i ó n c o n t i n u a r á n d e s e m p e ñ a n do
una función importante en la planeación y el control de
inventarios a lo largo de toda la cadena de suministro,
pero e stán lejos de ser una panacea.
233 de 415
rompimiento de las fronteras de la segmentación nacional
dará por resultado un uso más ligero y flexible de los
inventarios. Hay dos caminos principales para lograr esto:
234 de 415
1.3 CENTRALIZACIÓN DE INVENTARIOS
235 de 415
¿Por qué? La centralización de inventarios reduce
significativamente la suma de los inventarios nacionales y
permite mejorar el control y el costo de e sos inventarios.
Además, permite la optimización (por la consolidación) del
transporte, que es otro aspecto importante en el mercado
europeo y hará posible la aplicación del principio de
posposición.
236 de 415
esto requiere una evaluación cuidadosa del servicio al
cliente para ver la sensibilidad a los diferentes elementos
del servicio en cada uno de los submercados; por otro
lado, se necesitan medidas con imaginación para hacer
más uniformes las operaciones de distribución en los
distintos submercados (es decir, en el empaque y en las
unidades de manejo, en los tamaños de embarque, en la
consolidación y e n la pro gramación).
237 de 415
Nivel de servicio
requerido
238 de 415
los clientes en cuanto a tiempo y lugar disponibilidad de
productos y tiempos de respuesta en la entrega). Los
clientes dan un valor a sus necesidades de servicio y es
frecuente que estas necesidades varíen de manera
sustancial de un segmento y otro, e incluso de un cliente
a otro (ver la figura 2).
239 de 415
necesarias, las relaciones de organización, los sistemas y
los controles para administrarla como un todo.
240 de 415
• Procesar los materiales de entrada, clasificar los
pedidos y realizar las actividades de embarque.
241 de 415
242 de 415
243 de 415
servicios, ofreciendo a cada canal lo que le fuera más
apropiado. Por ejemplo, a los grandes distribuidores les
resultaba más atractivo una línea única y limitada de
productos sobre pedido, embarcados directamente desde
las plantas, con tiempos de respuesta relativamente
largos.
244 de 415
Además de que estos inventarios representaban
invers i o nes cuantiosas, su rotación era muy lenta y la
mayoría de los productos mayor demanda casi siempre
estaban agotados.
245 de 415
reducir los tiempos de preparación, mejorar el servicio,
bajar la inversión en inventarios.
246 de 415
Caso 3: Uso de las técnicas JIT para administrar
la cadena de suministro
247 de 415
248 de 415
249 de 415
y valorar sus políticas de operación. Un elemento clave en
la estrategia de operación de esta empresa eran los
criterios para planear los niveles de inventarios y de
operación para adaptarse a las características
estaciónales de la demanda. El análisis del intercambio en
costos entre el mantenimiento de inventarios estaciónales
y el ajuste del nivel de producción dio por re sultado que
se adoptara un enfoque único para usar mano de obra
temporal (ver figura 6).
250 de 415
responsable de proveer el servicio de refacciones
posterior a la venta de los productos instalados en el
campo por lo s fabricantes de equipo original. Muchos de
estos distribuidores no tenían suficientes refacciones para
garantizar la disponibilidad en el caso de una emergencia.
Se tomó la decisión de elaborar guías básicas de
inventarios para los distribuidores. Asimismo, se adoptó
un enfoque dinámico en la preparación de un amplio
programa de administración de inventarios:
251 de 415
252 de 415
Figura 6. Dediciones de producción en una empresa con
demanda estacional.
253 de 415
1.6 OBSTÁCULOS EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO
254 de 415
integración a lo largo de la cadena de suministro impide
la visibilidad y la puntualidad requerida para administrar
la cadena como una sola entidad.
255 de 415
Figura 8. Intercambio en la cadena de suministro
internacional.
256 de 415
ponerse en las reglas para definir la planeación, los lotes
de producción o en los instrumentos de los sistemas, sino
en las políticas de adquisiciones y suministros, el servicio
a clientes, los objetivos de la operación y las decisiones
de demanda y suministro. Esta es la única forma en que
se pueden lograr reducciones estructurales en los
requerimientos de inventarios. El mejor nivel de
funcionamiento de la industria japonesa —cinco y hasta
diez veces mejor que el de las empresas occidentales—
ilustra las oportunidades para reducir la dependencia de
los sistemas logísticos en altos niveles de inventarios de
la mayoría de las empresas europeas y e stadounidenses.
Este mejor funcionamiento no se obtiene por conocer
cuánto hay y dónde está, sino de saber “¿por qué está
ahí?” ¿Cuántos de los, así llamados, sistemas de control
de inventarios en Europa y en Estados Unidos van más
allá de su mera condición de status para adentrarse en las
áreas de simulación y de fijación de objetivos?
257 de 415
Figura 9. Perfil de capacidad/inventarios –una visión
conceptual.
258 de 415
Ver que el servicio que se está cumpliendo, ya sea por la
flexibilidad en la capacidad o por medio de inventarios,
pone otra dimensión en las inversiones de “seguridad”. Se
puede calcular primero un requerimiento de seguridad
para una cadena de suministro dada y un objetivo de
servicio. Saber cuál es la mejor forma de cumplir, con
inventarios o con capacidad, depende de elementos tan
diversos como los siguientes:
259 de 415
CAPITULO 2.
PREVISION
260 de 415
2.1 PREVISIÓN DE LA DEMANDA POR UNiDAD DE
TIEMPO
- Constante
- Contundencia
- Estacionaria
261 de 415
Sea T el período de análisis que puede ser: la semana, el
mes, et trimestre o el año: y consideremos la tasa de la
demanda λ.
262 de 415
Cuando la demanda conocida de punta y valle se
reproduce aproximadamente en igual época (año,
trimestre, mes o semana) tendremos una demanda
estacionaria.
Figura 3.
Demanda son
tendencia
263 de 415
- El instante de punta tiene lugar cada año, en la misma
época.
264 de 415
2.2 INDICACIONES SUCINTAS PARA EL
ESTABLECIMIENTO DE lAS PREVISIONES
Media móvil
Ejemplo:
Entregas
de: Enero Febrero Marzo Abril Mayo
265 de 415
80 110 95 105
120
80±110+95+105+120
Media móvil de Junio = = 102
5
266 de 415
Luego,
120.
30%=36,00
105
.25%=26,25
95.
20%=19,00
110.15%=16,50
0.10%=
8,00
Media móvil de Junio = 105,75
80+110+95+105+120 = 110+80+95+105+120
267 de 415
Las fluctuaciones de la media de las entregas son
necesariame nte menos importantes que las entregas. Se
puede, pues, considerar que la evolución de la media
sigue reglas inherentes a la estructura del mercado y a la
situación de la empresa en su mercado cuando las
entregas oscilan entorno de la media de manera
enteramente aleatoria.
268 de 415
Sea 100 la media actual. Si las entregas del mes alcanza
120 la media deberá ser aume ntada, en una magnitud
proporcional a la diferencia:
120—100=20
y se tendrá:
— El factor α
269 de 415
Figura 5. Constante de atenuación 0.1: influencia de las
informaciones sobre la media en función de su edad.
Todo lo dicho,
sin embargo, no
resuelve el
problema de
saber qué valor
dar a α.
270 de 415
Figura 6. Constante de atención 0.5: influencia de las informaciones
sobre la media en función de su edad.
271 de 415
No obstante, la respuesta es simple, α debe ser
suficientemente pequeño para que el cálculo de a media
elimine las mayores causas aleatorias, suficientemente
grande para tener en cue nta los cambios durables
introducidos por las causas aleatorias.
272 de 415
- Método de doble atenuación
Determinación de A.
Determinación de β
273 de 415
Antiguo Nuevo Antiguo
valor valor valor
atenuación atenuación atenuación
simple + α simple simple -
274 de 415
Figura 8. De manda de tendencia perfecta.
275 de 415
2.2.4 Previsión de una demanda estacionaria
GRAFICA 1
DEM ANDA (Unidades)
100
80
60
40
20
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23
PERIODO (Mes)
276 de 415
Los datos representados en la grafica No. 1 corresponde
a la demanda de las neveras en los años 1 y 2, par aun
distribuidor discriminados por meses. La Tabla 1 nos
muestra la relación de estos datos.
Año 1 Año 2
No. Mes DEMANDA No. Mes DEMANDA
1 Enero 15 13 Enero 25
2 Febrero 25 14 Febrero 30
3 Marzo 40 15 Marzo 35
4 Abril 50 16 Abril 52
5 Mayo 55 17 Mayo 63
6 Junio 60 18 Junio 65
7 Julio 72 19 Julio 73
8 Agosto 84 20 Agosto 80
9 Septiembre 60 21 Septiembre 55
10 Octubre 40 22 Octubre 35
11 Noviemrbe 38 23 Noviemrbe 30
12 Diciembre 50 24 Diciembre 55
Tabla 1
A continuación se presenta los datos de la demanda
durante los 24 meses, al igual que el pronóstico de la
misma utilizando el promedio móvil al igual que el
pronostico de la misma utilizando el promedio móvil
simple. (Ver Tabla 2)
277 de 415
Dato No. Pronostico con Promedios móviles
1 Demanda Simple
1 15
2 25
3 40 y4 = (15 + 25 + 40)/3 = 27
4 50 y5 = (25 + 40 + 50)/3 = 39
5 55 y6 = (40 + 50 + 55)/3 = 49
6 60 y7 = (50 + 55 + 60)/3 = 55
7 72 y8 = (55 + 60 + 72)/3 = 63
8 84 y9 = (60 + 72 + 84)/3 = 72
278 de 415
Los datos de os pronósticos se aproximan al numero
entero mayor mas cercano
1 15
2 25
3 40 y4 = (3x40+2x25+1x15)/6 = 31
4 50 y5 = (3x50+2x40+1x25)/6 = 43
5 55 y6 = (3x55+2x50+1x40)/6 = 51
6 60 y7 = (3x60+2x55+1x50)/6 = 57
7 72 y8 = (3x72+2x60+1x55)/6 = 66
‡‡‡
Los datos se aproximan al entero mayor mas cercano
279 de 415
8 84 y9 = (3x84+2x72+1x60)/6 = 76
9 60 y10 =(3x60+2x84+1x72)/6 = 70
10 40 y11 = (3x40+2x60+1x84)/6 = 54
11 38 y12 = (3x38+2x40+1x60)/6 = 43
12 50 y13 = (3x50+2x38+1x40)/6 = 45
13 25 y14 = (3x25+2x50+1x38)/6 = 36
14 30 y15 = (3x30+2x25+1x50)/6 = 32
15 35 y16 = (3x35+2x30+1x25)/6 = 32
16 52 y17 = (3x52+2x35+1x30)/6 = 31
17 63 y18 = (3x63+2x52+1x35)/6 = 55
18 65 y19 = (3x65+2x63+1x52)/6 = 63
19 73 y20 = (3x73+2x65+1x62)/6 = 69
20 80 y21 = (3x80+2x73+1x65)/6 = 76
21 55 y22 = (3x55+2x80+1x73)/6 = 67
22 35 y23 = (3x35+2x55+1x80)/6 = 50
23 30 y24 = (3x30+2x35+1x55)/6 = 39
24 55 y25 = (3x35+2x30+1x35)/6 = 44
Tabla 3
Los datos se aproximan al entero mayor mas cercano
Donde yc = Σ (Demanda el mes x peso asi gnado)/Σ
ponderaciones o pesos.
280 de 415
Puede verse el desplazamiento grafi co de los resul ta dos
de los pronósticos y una menor tendencia a variaciones
muy marcadas.
90
80
Demanda (Unidades)
70
60
Demanda Real
50
40
Promedio movil simple -
Pronostico
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Periodo (mes)
Grafica 2.
281 de 415
CAPITULO 3.
282 de 415
Podemos, pues, distinguir des grandes categorías de
problemas en la organización de los transpo rtes: por una
parte la elección del medio y por otra la programación de
los movimientos.
283 de 415
- Medios de transporte.
- Terminales
- Por carrera.
- Ferroviario.
- Fluvial.
- Marítimo.
- Aéreo.
284 de 415
3.1.1 Transporte por carretera
285 de 415
3.1.4 Transporte marítimo
286 de 415
El movimiento de las mercancías se suelen realizar
mediante contenedores que permiten cargas y descargas
rápidas.
Red
Disponibi Muy buena Limitada Buena Muy Limitada
Red buena
Accesibilidad Muy buena Buena Regular Limitada Limitada
Ninguna Media Limitada Grande Muy
Terminal
Magnitud grande
Posibilidad Excelente Media Regular Regular Mala
de conexión
Velocidad Media Media Muy Lenta Muy
Unidad
lenta rápida
de
287 de 415
Fuente de Petróleo Carbón + Petróleo Petróleo Petróleo
energía electricidad a veces
nuclear
Costo Importante Medio Poco Poco Muy
elevado
288 de 415
En los costos fijos indicaremos la amortización del
material, mante nimiento, tasas, salarios y cargas
sociales, seguros del vehiculo.
TF + KV
C =
P
Donde:
289 de 415
todo recorrido en vació (sin carga) aumenta los costos
variables.
290 de 415
productos muy específicos), estos tráficos son en la
mayor parte de las veces desequilibrados y el empleo de
un parque propio no puede ser considerado.
Fluctuaciones en el tiempo:
291 de 415
En el cuadro de a figura 65 formulamos varios criterios
de comparación.
292 de 415
Criterio de Transpor- Parque
comparación tador Alquilado Privado
Posibilidad de
•
adaptación de los
vehículos
Solución del retorno
•
vacío
Control de trayectos y • •
planning
Demanda
•
Adopción normal
del costo Gran • •
demanda
Conocimiento de los
• •
clientes por
repartidores
Publicidad en los
• •
vehículos
Solución al problema
• •
del mantenimiento del
parque
293 de 415
Los transportes de mercaderías tienen por objeto
satisfacer, con cierta demora, demandas geográficamente
distintas, de los lugares donde los productos están
disponibles. Estos puntos, llamados fuentes, pueden ser
proveedores, fábricas, almacenes.
294 de 415
3.4 AFECTACIÓN DE LAS DISPONIBILIDADES EN
FUNCIÓN DE LA DEMANDA. METODO DE CÁLCULO
Principio Etapas
Construcción de la
matriz de 1
transporte
Buscar una
solución inicial
factible
3
¿Es óptima? Si Fin
No
Buscar otra
295 de 415
solución (iteración) 4
296 de 415
En cada ite ración la solución se aproxima a la óptima.
Ejemplo
297 de 415
Figura 4. Matriz de transporte
298 de 415
Observar e n la matriz de la figura 4 que la suma de los
recursos totales es igual a la suma de las demandas
totales.
299 de 415
Figura 5. Solución inicial obtenida mediante el método de costo mínimo
3.5 METODO DE COSTO MINIMO
300 de 415
Por esto la reducción neta en el costo de transporte con
esta modificación es 1 u.m. por unidad, luego 20 unidades
pueden ser cambiadas por este camino, el costo total
reducido será de 20 u.m.
301 de 415
debemos recurrir a procedimientos más sistemáticos, tal
como:
302 de 415
Figura 7. Comparación de los costos totales entre la
solución inicial y la mejorada.
303 de 415
Figura 8. Matriz esquemática para indicar el método de la
esquina NO.
304 de 415
Costo = 50.7 + 20.13 + 10.9 + 30.12 + 20.7 + 20.10 =
1.400 u.m
305 de 415
Figura 9. Solución con el método esquina NO
306 de 415
Consta de 5 pasos:
307 de 415
Figura 10. Diferencias absolutas en filas y columnas
Se muestra en la matriz 10
308 de 415
Figura 11. Elección columna de diferencia mayor y
asignación de unidades a la casilla de menor costo.
309 de 415
En la matriz de la figura 12 indicamos las sucesivas
iteraciones hasta a la cuarta, con la cual alcanzarnos la
solución buscada.
310 de 415
En caso de lograr en las diferencias un empaque se
resuelve en forma arbitraria, e sto aconteció en la tercer
iteración que la diferencia en D4 es igual a la difere nta de
O1, arbitrariamente escogimos esta ultima fila.
— Paso de piedra.
— De la distribución modificada (MODl).
311 de 415
Figura 13. Asignación final por el método Vogel
312 de 415
3.8 MÉTODO DE LA DISTRIBUCIÓN MODIFICADA
(MODI)
m + n - 1
donde:
n : número de filas y
m: número de columnas
313 de 415
independientes que puede contener una matriz de m
columnas y n filas.
El método comprende:
n : Numero de fila
m: Numero de columnas
Cij = Ri + Kj
314 de 415
Iniciando con un valor de Ri o Kj igual a cero.
Pij =Ri + kj
Ejemplo.
315 de 415
Aplicaremos el MODI al ejemplo anterior, eligiendo como
solución inicial factible la establecida por el método
Vogel.
Verificamos la condición m + n – 1.
316 de 415
Figura 15. Matriz segunda del método MODI
Como tenemos 6 casillas ocupadas el problema tiene
solución.
317 de 415
Cij =Ri + Kj
Pij = Ri Kj
Por ejemplo:
P21 = R2 + K1 = 3 + (-7) = - 4
318 de 415
Figura 16 Matriz tercera del método MODI
En la tercera matriz, figura 16 indicamos los costos reales
Cij en las casillas no ocupadas, se trata evidentemente de
reproducir los costos obtenidos en la solución inicial.
319 de 415
Figura 17. Matriz cuarte del mé todo MODI
320 de 415
Figura 18. Matriz con un bucle y asignación de signos del
proceso de modificación.
321 de 415
matriz de la figura 81 que indica la distribución de las
unidades.
322 de 415
Figura 19. Proceso de modificación primera solución
mejorada.
De tal forma que las sumas de los valo res de las filas y
las columnas no se cambian, puesto que si e suman x
unidades a una casilla, en la fila o columna de la casilla
corre spondiente restarnos x unidades por lo que la
variación total es nula.
Las unidades a transportar en las que corresponden a la
casilla con menor valor del bucle, en nuestro caso 19, que
sumarnos a las casillas positivas y restamo s a las
negativas.
323 de 415
Figura 20. Matriz primera de comprobación MODI
324 de 415
Figura 21. Matriz segunda de comprobación MODI
325 de 415
Observación
326 de 415
la matriz, que es aquella que es imposible unir a las otras
casillas de la matriz por medio de un bucle.
327 de 415
Si la demanda es interior a los recursos debenmos
agregar una columna.
Ejemplo
328 de 415
Establecemo s en la matriz de la figura 26 una falsa fila de
30 unidades, que es la diferencia necesaria para
equilibrar demandas y recursos. Los costos
corre spondientes a la falsa fila son nulos, pues estas
unidades no serán distribuidas. Los costos 0 se consideran
como cualquier otro costo.
Figura 26. Matriz con una fila falsa para poder solucionar
el problema.
329 de 415
los costos mínimos de la columna 1 sería 6 0 = 6 y para la
columna 2, tendríamos 2 — O = 2.
330 de 415
Existen varios modos de resolver este problema.
Adoptaremos un procedimiento iterativo.
331 de 415
Para contestar esta pregunta debemos efectuar todas las
combinaciones posibles.
332 de 415
AA + AB =0+6 vamos de A a A y de A a
B
AB + BB =6+0 vamos do A a B y de B a
B
AC + CB =7+X vamos de A a C y de C a
B
AE + EB =X+6 vamos do A a E y de E a
B
AF + FB =1+2=3 vamos de A a F y de F a B
— Análisis de la ruta AC
vamos de A a F y de Fa C
333 de 415
Figura 29. Matriz con datos del análisis
334 de 415
AC+CD =7+8=15 vamos de A a C y de C a
D
AD+DD =X+O=X vamos de A a D y de D a
D
AE+ED =X+2 vamos de A a F y de E a
D
AF+FD =1y+7=8 vamos de A a F y de F a
D
335 de 415
BB+BC =0+13A=13A vamos de B a B y de
B a C
BC+CC =13A+O=13A vamos de B a C y de
C a C
BD+DC =8E+8E=16E vamos de B a D y de
D a C
BE+EC =6+10D=l6D vamos de B a E y de
E a C
BF+EC =2+8A=10FA vamos de B a F y de
F a C
336 de 415
Figura 30. Matriz final
337 de 415
3.13 PROLEM A DE SECUENCIACIÓN DE VEHÍCULOS
338 de 415
los requisitos 1 y 2. A este tipo de problema se le llama
carga de vehículos.
339 de 415
Figura 31. Fundamento del método de ahorro a) Red
antigua b) Red nueva.
340 de 415
Figura 32. Matriz de distancia
341 de 415
3.14 MÉTODO DE AHORRO
a + b + b + a = 2b
a+b+x
2a + 2b—(a + x + b)=a + b —x
342 de 415
Por tanto, en forma general podemos expresar el ahorro
ganado a recorrer el camino AB es la suma de las
distancias al origen de cada punto menos la distancia que
separa a estos dos puntos.
343 de 415
Figura 33. Matriz de ahorro
344 de 415
Igualmente procedemos con el par lA.
OA + Ol — Al=78-92-170 = 0
345 de 415
346 de 415
Figura 34. Rutas factible y número de vehículos.
347 de 415
Aplicando este procedimiento podemos establecer todas
las rutas factibles y numero de vehículos, tal como lo
efectuamos en el gráfico de la figura 34.
Clientes 1 2 3 4 5 6
Carga 40 34 69 31 65 30
Tabla A. Dato s de las cargas demandadas por los clientes
348 de 415
3.15 DETERMINACION DEL TAMAÑO DE LA FLOTA DE
VEHICULOS
Clientes 1 2 3 4 5 6
Cargo 69 65 40 34 39 30
Tabla B. Ordenación decrecientes de las cargas
349 de 415
La carga siguiente de 64 unidades la ubicarnos en el
vehículo 2, que reducirá así su capacidad a 35 unidades.
1 69 + 31 100
350 de 415
2 65 + 34 90
3 40 + 30 70
Tabla D. Cargas totales a transportar por cada vehiculo.
351 de 415
siguientes costos por pasaje ro, que tiene la Empresa
p a r a e l e n v i ó d e l o s b u s e s a l o s d e s t i n o s s e ñ a l a d o s §§§.
§§§
Los costos vienen dados en miles de pesos. Estos incluyen los casos en los cuales es
necesarios trasladar a pasajeros entre las ciudades de origen para llevarlo a su destino
352 de 415
Origen Manizales Pereira Armenia
Destino
Medellín 35* 30 40
Bogotá 25 15 20
Cali 50 30 45
MATRIZ DE COSTO
35 30 40 200
353 de 415
250
25 15 20
300
50 30 45
354 de 415
MÉTODOS DE LA ESQUINA NOROESTE
35 30
200
150 50 -
15
300
- 300 -
30 45
250
- 50 200
355 de 415
METODO DEL MENOR VALOR
35 40
200
150 - 50
15
300
- 300 -
30 45
250
- 100 150
356 de 415
Haciendo uso de los dato s expre sados en la matriz de
costos de transporte realizamos las diferentes iteraciones,
restando los valores de los menores costos en cada
renglón y en cada columna; se escoge en renglón o
columna con mayor diferencia para luego suprimirlo en la
siguiente iteración:
⇒ R↑ Diferencia e n el renglón ↑
C Diferencia en la columna
Ι R C II R C
R1 = 5 C1 = 10 R1 = 5 C1 = 10
R2 = 5 C2 = 15 R2 = 10 C2 = 15
R3 = C3 = 20 R3 = 20
15
35 30
357 de 415
200
150 50 -
15 20
300
- 100 200
30
250
- 250
358 de 415
2. Se asigna el valor de cero (0) al R1 y se obtiene los
valores de las otras variables asignadas a cada casilla.
Para el ejercicio:
1. 2.
a. R1+C1 = 35 Si R1 = 0 ⇒ 0+C1 = 35 ⇒ C1
= 35
b. R2+C2 = 30 0+C2 = 30 ⇒ C2
= 30
c. R2+C2 = 15 R2+0 = 15 ⇒ R2
= -15
d. R3+C2 = 30 R3+30=30 ⇒ R3 = 0
e. R3+C3 = 45 0+C3=45
359 de 415
35 30
150 - -
15 20
- 300 -
- +
30
+ - 45
- 100 200
35 30
150 50 -
15 20
360 de 415
- 200 100
30 45
- 150 100
LECTURA # 1
361 de 415
Este reto es asumido por las empresas como una
oportunidad nueva de trabajo que abrirá sin lugar a dudas
las compuertas del comercio internacional brindado a su
paso nuevos negocios y oportunidades de desarrollo
económico.
362 de 415
permitan cumplir con los estándares internacionales que
rigen al sector e este se ntido.
363 de 415
la mercancía o se brindan procesos de seguridad a través
del seguimiento vehicular.
Respaldo legal
364 de 415
porque existe toda una regulación estricta que hay que
cumplir.
Después de revisar la documentación, y de cumplir con los
requisitos del RUT y el NIT, entre muchos otros
certificados, la empresas de logística comienzan a
analizar desde donde se puede manejar mejor la
mercancía, si el clie nte tiene varias alternativas o
proveedores desde donde se pueda despachar a carga se
le colabora al cliente con los traslados para que la
mercancía llegue a su destino,
365 de 415
principal, aunque reconocen que a Bogo tá le falta una
zona aduanera de mayor presencia, coinciden en afirmar
que la capital del país es un punto estratégico para
desarrollar la actividad.
366 de 415
Los paros en las vías nacionales son otro de los factores
que inciden en el aumento de los costos de las
mercancías, una carga que venía de un puerto con fletes
acordados en 2.300.000 alcanzó a ubicarse en 2.600.000
pesos por citar un eje mplo.
367 de 415
El manejo de los tiempos es vital en esta actividad,
máxime cuando se manejan operaciones de transporte
multimodal que es muy riguroso y por esto se ha
implementado programas de eficiencia.
LECTURA # 2
368 de 415
Con e xperiencia global en soluciones, envíos expresos por
vía aérea y marítima, y transporte por tierra, DHL
combina la cobertura mundial con un profundo
conocimiento de los mercados locales. La red
internacional uniforme de DHL conecta a más de 220
países y territorios del mundo.
369 de 415
país, al tiempo que ven en su entrada e n vigencia una
enorme oportunidad que pueden aprovechar silo hacen
corre ctamente.
370 de 415
altamente elaborados, disminuyendo así costos pero
manteniendo sus promesas de servicio.
371 de 415
LECTURA # 3
INFRAESTRUCTURA
Al conti nuar nue s tros análisi s s obre las particul ari dades
de lo infraestructura de logística de nuestro país tenemos
que entrar en un tema que se ha discutido
permanente mente pero no por esto ha dejado de ser un
crítico y sobre el cual aún no tiene ni siquie ra procesos
iniciales de desarrollo: la ausencia absoluta o casi
absoluta de unidades de servicio logístico denominados
zonas logísticas que podrían ser denominadas Zonas de
Actividad Logístico (ZAL).
372 de 415
En reciente reunión de trabajo con el experto del Ba nco
Mundial Martín Sgut comentábamos este aspecto como uno
de los elementos más complejos de la operación logística
del país y especialmente ante los retos que tendremos con
el TLC y los procesos de integración que se ven ve nir.
373 de 415
a l m a c e n a m i e n t o , p o s a n d o p o r p r o c e s o s b á s i c o s d e a g re g a r
valor como empaque, rotulado a integrar todo tipo de
opciones de servicio logístico.
AEROPUERTOS
374 de 415
exportación, exclusivamente un proceso muy rápido de
paletizaje es decir uno permanencia de pocos horas.
375 de 415
INTERIOR DEL PAIS
PUERTOS
376 de 415
acceso carretero (se espera todavía el del tren) el ultimo
tramo ya dentro de esa ciudad nos muestra un fenómeno
de increíble complejidad y costos. Ante la dificultad
generado por la congestión del recinto portuario (que se
espera sea mitigado con las áreas de la zona franca es
indispensable establecer un área de operaciones de
logística de tal manera que se puedo realizar una acción
verdadera de servicio.
377 de 415
ZONAS FRANCAS
378 de 415
CAPITULO 4.
LINEA DE ESPERA
379 de 415
Si se duplica el número de instalaciones de servicio no se
reduce necesariamente el tie mpo de espera a la mitad,
porque las averias no ocurren a intervalos regulares y
predecibles, además el tiempo le reparación varía según
la magnitud de la avería.
380 de 415
las diversas variables controlables que caracterizan a
cada situación de espera y disminuir así los
inconvenientes y costos que por ella resultan.
Entrada Salida
Espera Sevicio
381 de 415
Una situación de línea de espera se defino como un
sistema compuesto de una zona de espera y una o varias
zonas de servicio (Figura 1)
382 de 415
descarga
Llegadas de
Salida de
clientes
clientes
Línea de Servicio
espera
383 de 415
En el cuadro de la figura 2 indicamos ejemplos de
sistemas de líneas de espera.
Llegadas de
Salida de
clientes
clientes
Línea de Servicio
espera
384 de 415
Si se aumenta el número de grupos de empleados, se
convierte en la estructura que ejemplifica la figura
corre spondiente al segundo tipo.
385 de 415
Llegada de
clientes
Salida de
Cliente
Línea de
espera
Servicios
386 de 415
Para simplificar las fórmulas, por lo general se suponen
que la población de clientes es infinita.
387 de 415
Nivel de truncamiento, a : El truncamiento repre senta el
límite voluntario o absoluto que impide el acceso a la fila
de espera.
388 de 415
Llegadas de
Salida de
clientes
clientes
Línea de
espera
Servicio
Figura 6. Una línea de espera y múltiples servicios
progresivos
Ejemplo
389 de 415
E l t i e m p o d e e s p e r a d e u n c l i e n t e d e p e n d e d e l n ú m e ro d e
clientes que han llegado antes que él y de las
instalaciones del centro.
390 de 415
Si es variable, lo describiremos me diante una distribución
de probabilidad, emplearemos la exponencial,
λ
—<1
391 de 415
—=1
λ
Po=1 — —
392 de 415
λ/µ λ
n= =
1− λ /µ µ − λ
1
d=
µ −λ
El tiempo de espera en la fila antes del se rvicio es:..
λ
d f = • d
µ
393 de 415
n
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
λ
µ
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1
λ
Figura 7. Curva que expresa la variación de n en función µ
λ
ñ f = • ñ
µ
394 de 415
Estas Son las fórmulas que describen el comportamiento
de una fila de espera de un sólo canal.
395 de 415
donde:
396 de 415
ñ: Media de elementos en el sistema, (número dentro de
la cola, el número que está recibiendo el servicio).
Ejemplo
λ = 12
µ = 20
λ/µ
n=
1− λ / µ
397 de 415
12 − 20
n= = 15 unidades
1 − 12 / 20
1
d=
µ −λ
1 1
d= = horas = 7,5 minutos
20 − 12 8
398 de 415
Tiempo medio de espera antes de ser pintado:
λ
d f = d
µ
12
df = .7,5 = 4,5 u n i d a d e s
20
λ
n = .n
µ
12
d f = .1,5 = 0,9 u n i d a d e s
20
λ
p0 = 1 −
µ
12
p0 = 1 − = 0,4 = 40%
20
399 de 415
n
λ λ
Pn = 1 − ⋅
µ µ
12 12
P1 1 − = 0,24 = 24%
20 20
2
12 12
P2 1 − = 0,14 = 14,4%
20 20
400 de 415
4.3 SISTEMA DE CANAL MULTIPLE
1
P0 = N
paraN µ > λ
λ
N −1 (λ / µ ) µ
n
∑ +
n =0 n! λ
N !1 −
µN
n
1 λ
Pn = ⋅ P0 paran ≤ N
n! µ
n
1 λ
Pn = ⋅ P0 paran > N
N ! N n − m µ
401 de 415
( λ / µ ) N +1 λ
n= ⋅ P0 +
[( N − 1)!][ N µ − λ ] 2
µ
Ejemplo
λ = 12
µ = 12
402 de 415
λ
µ
n=
λ
1−
µ
12 / 16
n= = 3clientes
1 − 12 / 16
λ = 12
µ = 16
N = 2
∑
n=0 n!
+
λ
N !1 −
µN
Reemplazando valores resulta:
403 de 415
1
P0 = 2
12
1 1 12 1 16
⋅1 + +
1 1 16 12
1.21.
16.2
(λ / µ ) N +1 λ
n= ⋅ P +
µ
0
[( N − 1)!][ N µ −λ ] 2
n = 0,87 clientes
404 de 415
La dimensión de la línea de espera puede comportar un
límite que es de dos formas; truncamiento voluntario, que
corre sponde al caso que un cliente rehúsa colocarse en
cola por la magnitud de é sta y truncamiento absoluto que
corre sponde al caso e n que resulta imposible ponerse en
cola a causa de limitaciones legales, físicas, etc.
n
1− λ / µ λ
Pn = ; para 0 ≤ n ≤ a
1 − (λ / µ ) a + 2 n
λ 1 − ( a + 1).( λ / µ ) a + a ( λ / µ ) a +1
n= ⋅
µ (1 − λ / µ ).[1 − ( λ / µ ) a +1 ]
405 de 415
Consideremos el siguiente ejemplo.
λ 1 − (a + 1).(λ / µ )a + a.(λ / µ ) a +1
n= ⋅
µ (1 − λ / µ ).[1 − (λ / µ ) a +1 ]
406 de 415
1− λ / µ λ
Pn = . para 0 ≤ n ≤ a
1 − (λ / µ ) a +1 µ
0
1 − (6 / 9) 6
P0 = . = 0,474
1 − ( 6 / 9) 3 9
1
1 − (6 / 9) 6
P1 = . = 0,316
1 − ( 6 / 9) 3 9
2
1 − (6 / 9) 6
P2 . = 0,210
1 − ( 6 / 9) 3 9
P0 + P1 + Pn = 0,474 + 0,316 + 0,210 = 1
λ .[1 − P2 ], osea
6.(1 − 0,210) = 0,474
407 de 415
elementos n en el sistema ser inferior al numero de
canales N; 0 ≤ n ≤ N.
(λ / µ )
Pn = N n!
(λ / µ ) n
∑n =0 n!
N −1
(λ / µ )
∑
λ n=0 n!
n= ⋅
µ N
∑ (1 / µ )n
n=0
408 de 415
RESUMEN
C o m o e s u s u a l , n o h a y u n a s o l u c i ó n f á c i l , n o h a y u na
solución fácil para el problema de organizar la
centralización de inventarios y se deben considerar
algunos aspectos prácticos tales como: donde, como,
porque y porque no, y finalmente, a niveles de servicio
debe mantenerse un inventario central.
409 de 415
En relación con la administración de la cadena de
suministro abarca el flujo total de materiales desde los
proveedores hasta los usuarios finales. La clave de una
administración eficiente es planear y controlar los
inventarios y las actividades como una entidad integrada.
410 de 415
demanda varia en forma permanente, se trata de una
demanda con tendencia.
411 de 415
Para cumplir con la etapa en la que se debe satisfacer la
demanda de los clientes co n el stocks correspondiente se
dispone de tres métodos:
412 de 415
Las empresas colombianas cuentan con un grupo de
asesores comerciales que posee los conocimientos de
logística para asesorar en la disminución de costos de
las cadenas de abastecimiento de abastecimiento de los
clientes.
413 de 415
AUTOEVALUACION
CUESTIONARIO
414 de 415
BIBLIOGRAFIA
• Revista Portafolio
415 de 415
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A
DISTANCIA UNAD
DIRECTOR DE CURSO
MELBA VILLERO PALLARES
VALLEDUPAR – COLOMBIA
2005
CURSO ACADÉMICO
LOGÍSTICA COMERCIAL
2
COMIT É DIRECTIVO
LEONARDO URREGO
Directo r de Plan eación
G U I A C U R S O A C A D ÉM I C O
LOGISTICA COMERCIAL
L a e d i c i ó n d e e s t a g u í a e s t u v o a c a r g o d e l a E s c u e l a de C i e n c i a s A d m i n i s t r a t i v a s ,
C o n t a b l e s , E c o n ó m i c a s y de N e g o c i o s de l a U n i ve r s i d a d N a c i o n a l A b i e r t a y a D i s t a n c i a -
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© 2 0 0 5 , U n i v e r s i da d N a c i o n a l A b i e r t a y a D i s t a n c i a - U N A D
Ce n t r o N a c i o n a l d e M e d i o s pa r a e l A pr e n d i z a j e , B o g o t á D . C.
Tel (57)1-344-3700
ISBN
3
1. FICHA TÉCNICA
4
2. INTRODUCCIÓN
Para lograr este propósito el estudiante debe de cumplir sus horas de estudio
independiente, además llevar a cabo las fases de aprendizaje como son:
reconocimiento, profundización y transferencia.
Las unidades didácticas del curso estarán organizadas así: CD-TOM, disquete
papel impreso, con acompañamiento de CD interactivo. Se requiere profundizar
en las temáticas del curso realizando consulta en Internet, revistas, visitas
empresariales etc.
5
El curso académico desarrollará en los estudiantes el espíritu crítico, creativo e
investigativo que le permiten indagar, cuestionar y crear nuevas opciones de
desarrollo personal y de su entorno local.
6
3. JUSTIFICACIÓN
7
4. INTENCIONALIDAD FORMATIVA
• Objetivos específicos
8
- Diseñar las estrategias de la logística comercial en la empresa.
9
5. UNIDADES DIDÁCTICAS
1. NIVEL Almacenes
2. NIVEL Temas
Tipos de almacenes
10
Almacenes industriales
Almacenes de distribución
Depósitos
Edificio del almacén
Almacenamiento
Seguridad en el almacén
El almacenamiento dentro de la logística
Interrelaciones del almacenamiento
Costos de almacenamiento
Análisis de los costos de almacenamiento.
1. NIVEL Manutención
2. NIVEL Temas
o Manejo de movimiento de los materiales
o Determinación de las necesidades
o Sistemas de manutención transporte horizontal
o Transporte vertical
o Transporte mixto
o Hardling
o Mecanización y automoción
o Embalaje
o Paletas
o Cotenedores
o Equipos de manutención
11
MAPA CONCEPTUAL
LIGISTICA COMERCIAL
Facilitando el flujo de
y
MATERIALES PRODUCTOS
Para satisfacer
LA DEMANDA
Al menor costo incluido
12
6 CONTEXTO TEORICO
ALMACENES
TEMAS Tipos de almacenes
Edificio del almacén
Layout
Almacenamiento
Seguridad en el almacén
Costos de almacenamiento
13
Son de acuerdo con la técnica utilizada encaminados a formar principios básicos
de convivencias y del saber, hacer.
- El material didáctico y las intencionalidades formativas: la función de
la guía didáctica es la de orientar el proceso de aprendizaje en tres
(3) momentos cruciales del alumno: los objetivos de formación, la
metodología del trabajo, las temáticas y las actividades del
aprendizaje autónomo, el trabajo en grupos y el trabajo tutorial en la
generación de procesos cognitivos, construyendo y desarrollando
competencias que le permitan un desempeño profesional en el
ámbito empresarial, cada vez más innovador y exigente.
14
7. METODOLOGÍA GENERAL
15
Las interactividades pedagógicas planteadas sirven para que el alumno
sociabilice con los demás y con el docente, como los trabajos en grupos, las
ponencias y las mediaciones técnicas. El estudiante obtendrá el material del
curso académico en papel impreso, CD-ROM o disquete, apoyado por las
cintas VHS, como material audiovisual. Como todo trabajo de
acompañamiento tutorial este curso contará con un espacio como grafo chat,
para las tutorías sincrónicas, presenciales cara a cara.
16
8. SISTEMA DE EVALUACIÓN
17
9. GLOSARIO DE TÉRMINOS
18
10 FUENTES DOCUMENTALES
19
GUIA DE ACTIVIDADES
CURSO ACADÉMICO LOGÍSTICA COMERCIAL
20
1. LAS INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
21
Específicos
Elaborar la planeación de la logística de la empresa acorde con las
políticas de compras y suministros.
22
Identificar el plan de logística comercial como elemento constitutivo del
sistema de logística central de la empresa.
CAPITULO 1
Palabras claves
Proceso logístico
Plan logístico
División de la logística
Clasificación de los materiales de escalonamiento
Distribución del proceso logístico
Distribución y organización de la logística.
23
Metodología: se agrupan los estudiantes en pequeñas células no mayores de
cuatro (4) y se les pide expresar a través de un dibujo didáctico el tema. Las ideas
principales de la lectura del contenido del capítulo uno (1) del curso.
CAPITULO 2: Almacenes
24
PALABRAS CLAVES: Tipos de almacenes
Almacenes industriales
Depósitos
Edificios del almacén
Seguridad en el almacén
Almacenamiento
25
32 horas de trabajo independiente
16 horas de acompañamiento tutorial incluyendo evaluación
CAPITULO 3. Manutención
Palabras claves:
Embalaje
Paletas
Contenedores
Equipos de manutención
Transporte vertical
Manejo y movimiento de los materiales
Handling
Determinación de las necesidades
26
Metodología: cada grupo desarrollará un taller de acuerdo con el contenido en el
capítulo tres (3) y la socialización de los temas y el ejercicio pedagógico conocido
como el Seminario.
3. SISTEMA DE INTERACTIVIDAD
Fase de reconocimiento
27
Fase de profundización
Fase de transferencia
PRIMERA SEMANA
28
- Reconocimiento del material didáctico
TIEMPO: 5 HORAS
SEGUNDA SEMANA
29
OBSERVACIÓN DIRECTA DE LAS FUENTES BIBLIOGRÁFICAS:
El alumno debe utilizar el método Ipler, para realizar esta actividad, la cual dará
lugar para que éste pueda realizar la ficha de resumen (ver capítulo uno (1).
Contenido-situaciones didácticas, guía de actividades y anexos).
TIEMPO: 5 HORAS
TERCERA SEMANA
- Proceso logístico
- Plan logístico
- División de la logística
- Clasificación de los materiales
- Distribución del proceso logístico
- Distribución y organización de la logística
TIEMPO: 5 HORAS
30
CUARTA SEMANA
TIEMPO: 5 HORAS
QUINTA SEMANA
ENCUENTRO TUTORIAL
El tutor a través de una actividad didáctica conocida como la galería, les pide
expresar el tema y las ideas principales de la temática estudiada y trabaja para
poder planear la sección de tutoría.
Con esta actividad el tutor detectará las falencias, dudas que los alumnos
presenten de lo que hemos estudiado.
TIEMPO: 5 HORAS
31
SEXTA SEMANA:
SECCION DE TUTORÍAS
TIEMPO: 7 HORAS
SÉPTIMA SEMANA
• Proceso logístico
• Plan logístico
• División de la logística
• Clasificación de los materiales
• El escalonamiento
• Distribución del proceso logístico
32
Luego podrán socializar este juego a través de cualquier actividad pedagógica
(ensayo, informe, resumen).
TIEMPO: 5 HORAS
OCTAVA SEMANA
El tutor le pedirá a cada grupo colaborativo una reseña bibliográfica sobre los
temas socializados en la empresa didáctica. (ver capítulo dos (2) de la guía de
actividad).
TIEMPO: 5 HORAS
NOVENA SEMANA
• Diagnósticos de la logística
• Técnica de clasificación de los materiales
• Implementar proceso logístico
• Realizar clasificación de los materiales
TIEMPO 5 HORAS
33
DÉCIMA SEMANA
ENCUENTRO TUTORIAL
TIEMPO: 5 HORAS
SECCIÓN DE TUTORÍA
El tutor en esta semana trabajará con los alumnos tutorías ya sean grupales o
individuales. En esta sección el tutor comprobará el tiempo asignado para trabajo
independiente 16 horas, (Semana, séptima, octava y décima) y actualizará el
portafolio tutorial
TIEMPO: 7 HORAS
TIEMPO: 5 HORAS
34
DÉCIMA TERCERA SEMANA
Con esta sección se inicia la etapa del aprendizaje conocida como la etapa de
transferencia.
A cada grupo colaborativo se le asignará una temática del capítulo tres (3) de la
guía de actividades – Manutención.
TIEMPO: 5 HORAS
35
DECIMA CUARTA Y DECIMA QUINTA SEMANA
Para poder socializar los talleres investigativos se plantea la ejecución del
seminario de cada temática.
El tutor organizará por temática esta actividad y ella podrá verificar las
competencias comunicativas, cognitivas y metalingüísticas.
TIEMPO: 10 HORAS
TIEMPO: 5 HORAS
ENCUENTRO TUTORIAL
En esta semana el tutor podrá realizar actividades de refuerzos para aclarar dudas
y profundizar las temáticas objeto de estudio (actividad libre ya sea de carácter
grupal o individual).
También el tutor podrá verificar las 16 horas de trabajo independiente por parte del
alumno, actualizando el portafolio tutorial.
TIEMPO: 5 HORAS
36
DÉCIMA OCTAVA SEMANA
El tutor recibirá un informe final por parte del alumno, ya sea a través de un
portafolio, trabajo escrito, memorias o ensayos. Y aplicará la prueba escrita de
carácter nacional de resolución personal e intransferible donde se verifiquen los
proceso de profundización y transferencia de conceptos, de teorías y de
procedimientos con un valor del 40% de la nota del curso.
TIEMPO: 7 HORAS
37
ANEXOS
38
LECTURA AUTORREGULADA
Se logra una lectura autorregulada cuando, el lector está motivado para emplear
los conocimientos y de este modo tomar el control de su propio aprendizaje.
EL MÉTODO IPLER
En 1940 Robinsón elaboró el método Iple que en 1984 fue señalado por Jhons y
Mc Nema como un método para obtener un buen rendimiento académico.
Preguntar y predecir
Expresar
39
Inspeccionar: consiste en dar una mirada rápida al capítulo que se va a estudiar
para obtener una información general.
Lea los títulos y subtítulos del capítulo, determine las páginas que va a leer en
una hora por ejemplo: observe los encabezamientos de los dibujos,
diagramas y tablas.
Lea el resumen, si lo hay, lea las preguntas si las hay.
Explore rápidamente tratando de encontrar las palabras y oraciones claves.
Lea las palabras principales en el glosario.
40
FICHA DE RESUMEN
Estudio independiente
1. Área de estudio____________________________________________
2. Asignatura_________________________________________________
3. Semana No:_______________________________________________
4. tema de la semana:_________________________________________
5. tema de consulta o _________________________________________
Título de la lectura (Una idea por ficha_____________________________
6. Referencia completa:_______________________________________
7. Ideas tomadas elaboradas___________________________________
o resumen:_________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
8. Preguntas, observaciones ___________________________________
Comentarios________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
41
TRABAJO DE PEQUEÑO GRUPO COLABORATIVO
EL SEMINARIO
1. DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS
42
Favorece el desarrollo del aprendizaje autónomo por cuanto en el se ejercitan las
habilidades de diagnóstico de necesidades de aprendizaje, aplicación de la
autodirección para explorar el conocimiento, transferencia de los aprendizajes y
comprobación por sí mismos de los logros alcanzados.
El estudiante asiste al seminario porque tiene unos problemas por resolver, porque
tiene unas necesidades de aprendizaje que cumplir y porque sabe que las
respuestas a las preguntas y la potenciación de sus necesidades solo es posible si
hay una motivación intrínseca que oriente su actividad.
EL MAPA CONCEPTUAL
43
Aprender nuevos conceptos, enriquecer y modificar conceptos preexistentes,
evaluar conocimientos, plantear o repasar un tema, etc.
En primera instancia consulte las fichas que usted elaboró cuando realizó la
lectura autorregulada en segunda instancia consulte el texto.
1. Concepto
2. Proposición
44
3. Palabras enlaces
Son palabras que sirven para unir los conceptos y señalar el tipo de relación
existente entre ambos. Ej: en la frase El perro es un mamífero” los dos términos
conceptuales “perro y mamífero”, están enlazados con las palabras “es”.
Tenemos así una proposición con las que se puede formar un mapa conceptual.
4. Jerarquización
5. Selección
Los mapas constituyen una síntesis o resumen que contiene lo más importante o
significativo de un mensaje, tema o texto.
6. Impacto visual
Un buen mapa debe ser conciso y muestra las relaciones entre las ideas
principales de un modo simple y vistoso, aprovechando la notable capacidad
humana para la representación visual (Novak, p 106).
45
1. Seleccionar y escribir los nombres de los conceptos fundamentales del
texto leído, esto es, los conceptos necesarios para comprender el
significado del tema objeto de estudio.
Ejemplo
46
a. Haga una lista de 14 conceptos (o términos) alrededor de los cuales gira el
escrito o sección del escrito que leyó.
Mapa conceptual
Proposiciones
Palabras enlaces
Regularidades
Jerarquía
Representación
Inclusión
Impacto visual
Términos conceptuales
Acontecimientos
Objetos
Selección
Simplificación
Estructura
47
b. Clasificación del concepto de mayor jerarquía
Mapa conceptual
Características Enriquece conceptos
Evalúa conocimientos
Organizador cognitivo
Representación de conceptos
Impacto visual
Mapa conceptual Jerarquía
Inclusión
Simplificación
Selección
Palabras enlaces
Estructura de Proposición
Conceptos Regularidades
Objetos
Acontecimientos
Términos conceptuales
48
Mapa conceptual
Es un
Recurso
Estructura de
proposiciones
Se caracteriza por
Integrada por
Jerarquía
Que son Que se expresan con
Regularidades Términos
conceptuales Por orden de requiere
En
Inclusión Selección
Objetos
acontecimientos
49
SISTEMA DE EVALUACIÓN
Interfases (Porcentaje)
- Reconocimiento 10%
- Profundización 30%
- Transferencia 20%
- Impresos
- En disquete o CD
- Internet etc.
AUTOEVALUACIÓN
50
Instrucciones
Después de haber elaborado las actividades de la semana organice su portafolio y
evalúelo teniendo en cuenta estos tres aspectos mencionados.
Reflexión
Establezca las dificultades obstáculo que se presentaron en los aprendizajes de
los temas y en la construcción de los productos.
Diagnóstico
Establezca las causas por las que se presentaron estas dificultades.
Autorregulación
Elaborado el diagnóstico, elabore su propuesta de seguimiento, señalizando que
piensa cambiar y que va a mejorar durante la realización del siguiente proyecto.
Coevaluación
51