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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS CLUBES DE FUTEBOL

Nilson Ribeiro

O que é Planejamento Estratégico?

Planejamento Estratégico é o processo pelo qual uma organização prioriza os objetivos
de médio e longo prazos e das estratégias mais adequadas para atingir esses objetivos. O
primeiro passo neste trabalho é definir sua razão de existir (missão), a posição a ser
alcançada em certo período de tempo (visão), as crenças que dão alma e eficácia à
instituição (valores). Depois, são realizados diagnósticos do ambiente interno (forças e
fraquezas) e do ambiente externo (oportunidades e ameaças), e daí definem-se,
também, os Planos Táticos, de curto prazo, e os Planos Setoriais operacionais.
Elaborado o Plano Estratégico, a Instituição volta-se então para a respectiva
implementação.

Qual a importância de um Planejamento Estratégico?

É impensável, hoje, vencer sem estratégia. Trata-se de pensar antecipado, prevendo os
impactos que as decisões presentes terão no futuro de médio e longo prazos. Não é
projetar o passado, ou ignorá-lo, mas criar um novo futuro. Planejar estrategicamente
constitui-se ainda em uma moderna forma de gestão, largamente consagrada no setor
empresarial e utilizada pelas maiores empresas e corporações do mundo. Muitas das
decisões tomadas com base na Administração Estratégica têm enormes consequências
no curto prazo e, daí, são chamadas "de longo alcance".

Quais as vantagens de um Planejamento Estratégico?

Ter um plano estratégico permite ao administrador pensar antecipado, antevendo
dificuldades e oportunidades de êxito. Permite ao gestor do negócio melhor contornar as
crises que surgirem e ampliar as vantagens que surgirem no mercado em que atua.

O Planejamento Estratégico pode ser aplicado em clubes de futebol?

Sim. Com a transformação do futebol enquanto negócio, surgiu a necessidade das
organizações esportivas se adaptarem às mudanças ocorridas no mercado, adotando
modernos critérios de gestão. Os autores dizem que não ter uma ESTRATÉGIA é como
ser uma folha seca ao sabor dos ventos.

Planejamento Estratégico somente trata de administração e finanças?

Não. Um plano estratégico envolve os mais diferentes setores de atuação de uma
organização e empresa, definindo objetivos, estratégias e metas para todas elas. No caso
de um clube de futebol, alcança o relacionamento com o torcedor, a necessidade de
conquista de vitórias e títulos e a gestão da marca. Todo o planejamento tem como
objetivo final o futebol, pois, especialmente por intermédio dele, o Grêmio realizará a
MISSÃO.

Por que um clube tem que implantar uma gestão estratégica?

Diante de uma grande dificuldade financeira e das mudanças exigidas pelo mercado, o
clube tem que entender que a melhor forma de avançar para o futuro com vitórias e uma
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gestão moderna seria mediante a realização de um Planejamento Estratégico. Mesmo

que essas dificuldades não existissem, impor-se-ía a opção pela gestão estratégica.

Outros clubes também adotaram um Plano Estratégico?

Sim. A opção por uma gestão estratégica é tendência crescente no Brasil e no mundo
entre os clubes de futebol. Clubes como Barcelona, Grêmio, Internacional, Cruzeiro e
Boca Juniors já adotaram elementos de planejamento estratégico com excelentes
resultados.

Como se faz o acompanhamento do Plano Estratégico do clube?

O acompanhamento do plano estratégico de uma organização desportiva é um dos

elementos chave do processo de planejamento. Basicamente, o planejamento conta com
três fases: o planejamento propriamente dito, a execução do projeto e o
acompanhamento aliado a uma avaliação.

De fato, o planejamento estratégico é um processo contínuo, sendo que é preciso

conhecer o grau de realização dos seus objetivos. Para isto é necessário implantar um
sistema de controle, além de analisar e comparar as informações obtidas com as metas
estabelecidas.

Um planejamento sem acompanhamento, de nada serve para uma organização

desportiva, já que não tem sentido fazer um esforço inicial e logo abandoná-lo.

A eficácia das organizações vai além dos resultados esportivos, supõe um grau aceitável
de realização dos objetivos, portanto a eficácia de uma organização desportiva somente
poderá ser medida quando esta tiver objetivos definidos.

Estes objetivos vão além da esfera esportiva. Redução de déficit, ampliação de

investimentos, os objetivos que devem ser acompanhados ultrapassam os limites de
resultados e conquistas esportivas.

Qual foi o prazo necessário para a elaboração do Plano Estratégico?

O processo de planejamento estratégico somente pode ser realizado mediante um amplo
diagnóstico das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças ao negócio. Os trabalhos
de elaboração do plano devem serem conduzidos ao longo de ano ou anos, dependendo
do tamanho e objetivo do clube

Quem participau do Planejamento Estratégico do clube ?

Participaram do trabalho de planejamento os conselheiros, diretores, funcionários,
sócios e torcedores. É um trabalho apolítico que reuniu as mais diversas correntes de
pensamento do clube , buscando-se um consenso sobre os objetivos e estratégias a
serem perseguidos a médio e longo prazo.

O clube precisa de apoio de especialistas para redigir o seu plano?

Pode-se também buscar ajudar de uma consultoria, mas nunca fugir dos objetivos.
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Pode-se dizer que o Planejamento Estratégico do Grêmio é rigorosamente profissional.

Na pratica como é elaborado o plano estratégico do clube?

O Plano Estratégico resulta de reuniões de uma Plenária de conselheiros, dirigentes,
funcionários e torcedores que semanalmente se encontraram para oferecimento de
propostas e debates.
Para que a formulação dos Objetivos Estratégicos se baseasse em fatos concretos, os
dirigentes e gerentes das diversas áreas do Clube expuseram a realidade atual e as ações
já em andamento. Foram realizadas, ainda, dezenas de reuniões do grupo de
coordenação do Planejamento Estratégico para a definição da rotina de trabalho e
avaliação dos resultados.

Planejamento Estratégico garante conquistas e títulos?

O Planejamento Estratégico elaborado pela Instituição, sob orientação profissional,
define com clareza quais os objetivos e as estratégias para a recuperação do clube ,
prevê a utilização das ferramentas modernas de administração, passando por uma
verdadeira revolução na cultura de gestão.

Ao optar pela implementação do modelo de administração estratégica, em breve, o

clube terá uma vantagem competitiva num mercado de concorrência implacável.

Quem deve aprovar o Plano Estratégico do clube?

Quem deve aprovar o Plano Estratégico do clube é o Conselho Deliberativo .

O Plano Estratégico atual poderá ser modificado por futuras administrações?

Pode e deve, pois por definição Planejamento Estratégico é participativo, flexível e
envolve os diversos níveis organizacionais. O atual plano prevê atualizações periódicas,
a serem realizadas por metodologia consagrada e submetidas ao Conselho Deliberativo.
É o que se chama de Governança Corporativa.

Quais outras vantagens posso obter como torcedor com um Plano Estratégico?
Além de prever um clube moderno, o Plano Estratégico estabelece em seus valores e
princípios o respeito ao torcedor, mediante um conjunto de ações para beneficiar o
aficionado em produtos, promoções, acomodação e valorização da opinião.

Possuir um Plano Estratégico ajuda a enfrentar a crise financeira?

Sim. O Plano Estratégico define como um dos seus objetivos o reequilíbrio financeiro,
elencando uma série de estratégias para tornar o clube superavitário e permitir que o
passivo seja administrado. Em última análise, o Clube tem de superar esta fase na qual,
ao invés de a soma de talentos e competências gerenciais essenciais se voltarem para a
busca de soluções concretas para o gerenciamento do futebol, terem a maior parte do
tempo ocupada em superar crises financeiras de modo a manter o Clube funcionando.
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A numeração dos objetivos significa alguma prioridade ?

Não. Em absoluto. Os objetivos foram numerados de acordo com a respectiva
elaboração que levou em consideração a disponibilidade dos dados. Todos os objetivos
têm como função facilitar o cumprimento da MISSÃO. Portanto, como o negócio do
clube é o futebol, a missão é a conquista de vitórias e títulos, se houvesse uma
priorização na numeração, aqueles que tratam especificamente do futebol estariam em
primeiro lugar.

O Plano Estratégico mio valoriza as categorias de base?

Inúmeras estratégias foram definidas para a valorização e aproveitamento dos jogadores
formados na categoria de base, promovendo cada vez mais a formação de atletas com
qualidade e que possam render recursos e vitórias ao clube.

Planejamento Estratégico define contratações?

Não, contudo o Plano Estratégico determina a especialização da gestão do futebol com
a utilização das ferramentas mais modernas para viabilizar contratações que permitam o
cumprimento da MISSÃO.
A realidade do futebol sofreu mudança radical a exigir que o clube se aparelhe para
agir, com eficácia, nesse novo cenário com aproveitamento máximo das oportunidades
de mercado.

O Plano Estratégico prevê algo para atender melhor o torcedor?

O Plano Estratégico do clube contém um objetivo específico com uma série de
estratégicas para a infra-estrutura patrimonial.

Como pode o Plano Estratégico qualificar e melhor remunerar os funcionários do

clube?
O Plano prevê a elaboração de uma política de recursos humanos, mediante a
elaboração de plano de cargos e salários, observadas as mutações do mercado.

O Plano Estratégico vai beneficiar o torcedor do interior e de outros estados?

Sim, pois o Plano Estratégico contempla um conjunto de ações, especialmente na área
de marketing e relacionamento, destinado a valorizar os consulados e os torcedores que
se encontram fora da sede do clube

Como fica a relação com os meios de comunicação com um Plano Estratégico?

O clube entende como extremamente importante o relacionamento com os meios de
comunicação e, para facilitar o acesso à informação pela imprensa e o torcedor, prevê a
implantação de um plano de comunicação.
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O Plano Estratégico atual desconsiderou as realizações administrativas de antigas

gestões?
Entre os princípios e valores estabelecidos no Plano Estratégico está a valorização da
história, preservando os avanços administrativos e valorizando as conquistas que
caracterizaram gestões anteriores. A radical modernização da gestão não implica
desconsideração às tradições do clube, que devem ser preservadas e cultuadas.

O Plano Estratégico do clube contribui com a comunidade?

Atento à crescente tendência no setor empresarial, o clube pretende ampliar as suas
iniciativas de responsabilidade social, sistematizando um programa específico de
relacionamento social.

Em uma gestão estratégica, o torcedor e sócio do clube é informado e ouvido sobre

as atividades e decisões do clube?
O Plano prevê a criação de uma Ouvidoria e o Plano Estratégico estabelece a avaliação
do trabalho do setor com indicador de número de reclamações, questionamentos e
sugestões oferecidos pela torcida. Prevê ainda pesquisas de satisfação, outra ferramenta
indispensável para conhecer a vontade e o sentimento do seu cliente.

Muito se fala na dependência dos clubes brasileiros das receitas de televisão. Como
o Plano Estratégico pretende superar esta dependência?
O Plano Estratégico define como estratégia reduzir esta dependência a cada ano com o
aumento de outras receitas publicitárias e de comercialização.

Os anunciantes e patrocinadores podem ser beneficiados pelo Planejamento

Estratégico?
Com uma política moderna e a ampla gestão de marca nos mercados interno e externo,
os parceiros do clube tendem cada vez mais a obter um retorno maior dos seus
investimentos.

Planejamento de curto prazo:

 Identificação das necessidades e implantação da infra-estrutura básica;

 Diagnóstico do Departamento de Futebol;
 Definição do grupo de atletas que estejam compatível com o novo modelo de trabalho
implantado, conforme orçamento;
 Planejamento Estratégico do Departamento de Futebol: definição conjunta e global das linhas
gerais do plano e descrição das metas do processo e do rendimento de curto, médio e longo
prazos;
 Definição e divulgação interna da identidade futebolística do clube e do perfil de suas equipes;
 Definição dos projetos arquitetônicos de reformas no estádio e centro de treinamento;
 Instrumentalização e modernização dos processos (informatização etc.);
 Contratação de profissionais que atendam as necessidades do novo organograma de trabalho;
 Profissionais trabalhando como olheiros;
 Formação de equipe profissional competitiva dentro de recursos existentes e possíveis;
 Cumprimento rigoroso dos compromissos financeiros assumidos, mudando-se o perfil e o nível
de credibilidade atual dos clubes e dirigentes;
 Participação das equipes de base em campeonatos, torneios e jogos no estado, país e exterior.
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Planejamento de médio prazo (fase de análise de resultados, correção dos planos e implantação
dos processos complementares:

 Completar obras básicas no estádio e no centro de treinamento;

 Implementação da equipe profissional competitiva;
 Disputar em igualdade de condições os principais campeonatos de futebol do Brasil;
 Capacitar e desenvolver os recursos humanos, através de projetos e programas permanentes de
treinamento para atletas, comissões técnicas e funcionários;
 Desenvolver convênios técnico-esportivos e parcerias diversas.

Planejamento de longo prazo (fase de consolidação do plano de modernização e

profissionalização do futebol):

 Posicionar o clube entre os mais organizados do país;

 Possuir um dos mais funcionais complexos futebolísticos do Brasil (estádio e centro de
treinamento);
 Disputar em igualdade de condição os principais campeonatos do futebol;
 Formar atletas diferenciados e de alto nível em seu Centro Técnico de Treinamento de
Excelência, fornecendo 70% a 80% dos atletas que compõem a equipe principal;
 Estabelecer convênios técnico-comerciais com os principais mercados do futebol mundial.

Métodos utilizados no Planejamento Estratégico:

 Ameaças e oportunidades;
 Pontos fortes e pontos fracos;
 Missão;
 Valores;
 Cenários;
 Posturas estratégicas;
 Macro-políticas;
 Macro-estratégias;
 Objetivos gerais;
 Objetivos por setor;
 Projetos por setor.

Conceitos de clube-Empresa

Clube Associativo – A maioria dos clubes brasileiros são associações.

O que a diferencia o clube empresa do clube associativo é que a associação reinveste
seu lucro nas atividades relacionadas com seu objeto social, ao passo que no clube-
empresa o lucro é distribuído entre os sócios.

Além disso, é uma falácia a afirmação de que uma associação não pode ter lucro (neste
caso, superávit). A associação pode - e deve - ter lucro.

Clube empresa – Para ser clube empresa o clube deixa de ser Esporte Clube para se
tornar Futebol Ltda.
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Clube amador - Quando o time é amador, ele atua apenas em torneios amadores.
Clube Profissional - Quando o time é profissional, ele filia a Federação e pode atuar
em torneios profissionais.

Esta simples transformação não garantiria uma administração profissional ou resolveria

a situação atual do futebol brasileiro. Nem mesmo melhoraria. Prova disso são as
inúmeras falências fraudulentas de empresas que acompanhamos diariamente.

Os clubes devem se conscientizar que, independentemente da forma jurídica que

adotem, uma gestão transparente e competente é imprescindível para seu objetivo
maior: qual seja, um clube bem administrado e ganhador de títulos.

Entendemos caber exclusivamente aos clubes (e a seus associados) decidirem o melhor

caminho a ser seguido. Se quiserem se transformar em empresa, ótimo.

Se preferirem permanecer com a formatação jurídica atual, desde que tenham

transparência em sua administração, não compete ao Poder Público induzi-los a nada.
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01 - Cruzeiro pretende implantar “plano gaúcho” de sócio-torcedor (01/11/2008)

A equipe quer aumentar a sua arrecadação ligada aos sócios para libertar-se da
dependência de vender seus atletas para sanar suas contas
Sucesso no que diz respeito à arrecadação de recursos para o clube, o modelo de sócio-
torcedor dos clubes gaúchos, Grêmio e Internacional, são o exemplo que o Cruzeiro
pretende implantar a partir de 2009.

O principal objetivo da agremiação mineira é diminuir ao máximo a dependência do

time em relação à venda de jogadores para manter as suas contas em dia, o que é um
desafio da maioria dos times brasileiros.

"Hoje o Cruzeiro arrecada de oito (milhões) a dez milhões de renda só, enchendo o
estádio muito mais que Inter e Grêmio. Eles têm uma arrecadação de 24 milhões por
ano, é sinal que temos que copiar", comentou Zezé Perrella, vice-presidente do clube
mineiro.

Uma das idéias do dirigente cruzeirense é que, nos dias de jogos no estádio do
Mineirão, o time enchesse a arena de sócios-torcedores, os quais comprariam seus
ingressos por um preço menor do que aquele cobrado ao torcedor comum.

"Acho que temos que fazer isso aqui de imediato. Temos que criar um programa com
um diferencial de preços com relação aos ingressos, incentivando o torcedor a ser sócio,
colocando o preço para o jogo mais caro e para o sócio mais barato", afirmou Perrella.

Com a colaboração dos sócio-torcedores, o Cruzeiro quer livrar-se da obrigação de

vender seus atletas para sanar suas contas. “O Cruzeiro tem condição de ter 50 mil
sócios e vender 14 mil só por jogo. Com a receita do sócio torcedor de 24 milhões, mais
as receita fixa que temos hoje, sem contar renda, o Cruzeiro vai ter uma receita de mais
de 50 milhões e a gente pode passar a depender menos de renda de jogador", informou
Perrella.

A definição do público-alvo na concepção de projetos de marketing

Existem diferentes etapas inerentes ao processo de criação de projetos de marketing,

mas há algo que permeia todos os momentos. Para a elaboração de ações realmente
eficientes, é fundamental que elas sejam condizentes com os interesses e os anseios do
público-alvo. E nada disso é possível se o projeto não for feito com uma definição clara
de quem é o público-alvo.
Para isso, antes de finalizar a estruturação do projeto é importante definir o perfil do
público a quem ele é destinado. O perfil é um conjunto de características de um grupo e
é obtido por dois tipos de pesquisas: quantitativas e qualitativas.

Pesquisas quantitativas
Também conhecidas como amostragem, essas abordagens de público são realizadas
com um número pré-determinado de entrevistas. Com perguntas objetivas e de resposta
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com múltipla escolha, essa prática tem como meta a criação de um perfil global do
público a quem o produto se destina.
As perguntas devem ter respostas de múltipla escolha para evitar a resposta subjetiva e
particular - o que dificultaria muito a busca por padrões de opinião ou comportamento
dentro do grupo. Os interpelados pelo questionário devem representar todos os setores
do público-alvo do produto (pessoas de diferentes faixas etárias ou classes sociais, por
exemplo).
Pesquisas quantitativas
Práticas mais voltadas à análise da recepção do produto do que à criação de um perfil do
público. Esses testes são feitos com perguntas abertas, normalmente em debates. Seu
principal objetivo é medir a reação do grupo à idéia do plano de marketing.

Definição do público-alvo
Para a realização dos dois tipos de pesquisa, porém, é fundamental que exista uma
definição sobre o perfil do público que consumirá o produto ou a ação planejada pelo
projeto de marketing. Em outras palavras, é preciso definir quem é o público antes de
tentar conhecê-lo.

O primeiro fator decisivo para a definição do público-alvo é o contingente a quem a

ação se destina. Um plano de marketing voltado à torcida do Flamengo não pode ser
igual ao de um clube com abrangência apenas em seu bairro ou comunidade. E nos dois
casos, os executivos responsáveis pelo marketing precisam saber com quantas pessoas
eles falam.

Além do tamanho global (a quantidade de torcedores, por exemplo), o projeto de

marketing deve ter a clareza de qual é o grupo desse público a quem ele é destinado. O
lançamento de um novo modelo de camisa pode ser pertinente a todos os torcedores,
mas a criação de linhas exclusivas para bebês só atende aos adeptos que têm filhos.
Depois de uma definição sobre a quantidade das pessoas a quem o projeto se destina,
alguns dados sobre essas pessoas são importantes. É necessário conhecer, por exemplo,
a localização geográfica do público-alvo. Uma ação presencial não pode ser
contemplada em um plano de marketing voltado a pessoas de outras regiões.
A especificação geográfica é importante também para as empresas que analisam esse
plano de marketing. Um patrocinador pode se frustrar se pagar para expor sua marca em
determinado evento e esse acontecimento for realizado em uma região que não faz parte
do planejamento da companhia.

Também é importante uma determinação da faixa etária do público-alvo, sua renda (ou
potencial de compra) e o sexo. Essas informações são importantes para todas as etapas
do marketing, desde o início do planejamento até a execução, passando pela divulgação.
Se determinado produto é destinado a mulheres com uma faixa etária específica, até a
campanha publicitária relacionada a ele precisa ser condizente com esse perfil e apostar
em personagens que tenham apelo entre esse público.

A determinação do público-alvo também é importante para especificar os limites para as

ações de ativação do patrocínio. Essas iniciativas devem ter o intuito de proporcionar
experiências aos consumidores, e isso só é possível se houver clareza de quem são essas
pessoas.
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A importância de conhecer seu público para criar estratégias de marketing

Antes de gerar ações de marketing, clubes de futebol precisam estudar seus torcedores

Os clubes brasileiros de futebol começam a investir mais tempo e dinheiro em ações de

marketing. As diretorias contratam consultorias especializadas e lançam novos produtos
praticamente todos os dias. Mas será que elas conhecem seus consumidores?

Um bom exemplo para isso é a rede de supermercados Safeway, dos Estados Unidos.
Antes da instalação de uma nova loja, eles estudam tão a fundo os habitantes locais, que
conseguem prever as vendas daquela região com margens de erro inferiores a meio por
cento.

Eles se preocupam em saber se existem colônias de estrangeiros, por exemplo,

próximos ao novo estabelecimento, para destinar produtos específicos dessa região na
nova loja. Isso é um recurso para atrair novos consumidores e gerar mais lucro.

Uma vez que a empresa, ou o clube de futebol em questão, conhece o perfil de seus
fãs/consumidores fica muito mais fácil adotar estratégias de marketing que atinjam
diretamente essas pessoas.

O Santos Futebol Clube, recentemente, recebeu uma proposta de uma empresa que
confecciona jóias para criar produtos nesse segmento com a marca do clube. A idéia
partiu dos empresários, que afirmaram ter realizado uma pesquisa com os seus
consumidores.

Na época, a coordenadora de produtos licenciados do Santos, Mônica Fontão falou, ao

site oficial do clube, sobre a surpresa no momento em que recebeu a proposta de
parceria. "Quando recebemos a proposta ficamos muito felizes. Até aquele momento
esse era um segmento que a gente não pensava em explorar".

Mas poderia ter sido diferente. Bastava que o Santos realizasse uma pesquisa com seus
torcedores sobre suas preferências, classe social... Logicamente, isso fica mais fácil para
os clubes europeus, que possuem grande número de associados, mas existem outras
alternativas.

Com o advento da internet os clubes podem propor pesquisas sobre o perfil de seus
torcedores em seus sites oficiais. Pesquisas rápidas e sigilosas sobre a situação social,
preferências pessoais, entre outros aspectos.

Os estádios de futebol também podem ser palco desses questionários. Podem ser
montados postos na entrada do estádio, onde funcionários contratados pelo clube
convidam torcedores a responder um grupo de cinco a dez perguntas, por exemplo.

Esse tipo de atitude pode ser fundamental para que clubes com a torcida envelhecida
(apenas um exemplo) evitem de lançar fraldas ou material escolar em grande escala.
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Primeiro conhecer seu público alvo para depois se lançar na mídia. Premissa básica para
grandes empresas e extremamente atual para os times de futebol brasileiro.

Apesar da existência de modelos externos, percebe-se a sua pouca utilização em

estratégias ou ações mercadológicas nos clubes brasileiros, que preferem focar suas
ações nas propostas de curto prazo, em detrimento das propostas estruturadas em
aspectos culturais, sociais, econômicos e políticos do país e do próprio clube. O
problema de pesquisa derivou da percepção do pesquisador, da ausência de ações de
marketing esportivo que contemplassem as características próprias do cenário
futebolístico nacional. O objetivo deste trabalho se referiu à identificação das barreiras e
facilitadores que influenciariam na elaboração da estratégia de marketing esportivo nos
clubes de futebol do Brasil. Quanto à metodologia optou-se pela abordagem
exploratória. A opção pelo estudo de caso (Grêmio Futebol Porto Alegrense) deu-se
face à sua característica de gerar hipóteses e descobrimentos.

Utilizou-se como instrumento de coleta de dados a entrevista em profundidade, análise

de documentos disponibilizados pelos clubes e um diário de pesquisa para relato das
observações do pesquisador sobre os dados relevantes, sendo seus relatórios
comparados posteriormente. Como resultado verificou-se que as estratégias de
marketing implementadas no clube estudado, apresentam “barreiras ou dificultadores”
que comprometem a gestão profissional destes clubes.

O cenário em que se insere o clube é marcado pelo empirismo das propostas que são
calcadas em dados incertos e propostas de ações infundadas, resultados da percepção
dos gestores de marketing deste clube, que são impelidos a trabalhar com o tempo
reduzido para atender a situações emergenciais em que se encontram o clube.

Introdução

Existem vários fatores responsáveis pelo investimento no esporte por parte de empresas
dos mais diversos setores. Entretanto, dois deles são fundamentais para que se entenda
porque o segmento tornou-se tão atrativo para os empresários:

• Presença constante do esporte e suas variáveis na mídia em geral, o que se verifica

pelo número crescente de programas esportivos nas emissoras de rádios, TVs e na
internet;

• O sucesso obtido no esporte é transferido para o patrocinador, gerando um retorno

institucional e de vendas para os seus investidores. Houve marcas que foram
amplamente divulgadas e que até hoje estão relacionadas com seus clubes, como:
Kalunga, Parmalat, Unicor.

• Além de ser uma forma de comunicação saudável, envolve sentimentos de uma

grandeza insuperável que só o esporte pode oferecer. A função do marketing, no
entanto, é conciliar as demandas do mercado com a paixão do esporte, proporcionando
prazer em troca de resultados. Tudo isso sem esquecer o papel dos ídolos que, nesse
processo, são os verdadeiros porta-vozes do mercado, com suas mensagens traduzidas
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em forma de talentos esportivos.

O importante em relação à prática do marketing esportivo é saber que ele proporciona

benefícios a curto, médio e longo prazo e que o poder de percepção do cliente
consumidor é cada vez maior em relação a isso. Vejam-se os seguintes exemplos:

• Aumento do reconhecimento público: em função do momento, os torcedores tornam-

se mais suscetíveis ao apelo promocional;

• Rejuvenescimento da imagem da empresa: o exemplo maior disso é com o Banco do

Brasil e sua campanha por novos clientes (jovens);

• Exposição constante da marca na imprensa e em todas as mídias – exemplo: o outdoor

que fica atrás dos atletas durante a entrevista (backdrop);

• Reforço da imagem corporativa – em função do investimento no setor esportivo a

empresa passa a ser vista de maneira diferenciada pelo consumidor;

• Simpatia junto ao público e mídia - a comunicação que envolve consumidor e

imprensa ganha um papel de cumplicidade.

• Envolvimento da empresa com a comunidade.

O futebol possui um enorme potencial que se for explorado com as ferramentas

adequadas de marketing agregará um grande valor aos clubes. Existem diversas
oportunidades de marketing integradas aos objetivos da organização que são
fundamentais para aumento das receitas e aproveitamento das oportunidades.

As principais receitas de um clube de futebol são oriundas da: da formação e negociação

de atletas; televisão; eventos (jogos, shows); empresas patrocinadoras; merchandising;
prefeituras e do clube social.

Os clubes têm potenciais de mercado diferentes, com características sociais e culturais

próprias, além de pertencerem a regiões distintas, devendo escolher em que mercado
focar suas ações e conquistar seu diferencial para atingir os objetivos da organização.
Observa-se a necessidade de se desenvolver linhas de produtos para cada mercado-alvo,
comunicar (pela propaganda, promoções, relações públicas, marketing direto, etc.),
desenvolver canais de distribuição, estabelecer preços e vender.

O objetivo proposto partiu do pressuposto que, ao se identificarem e analisarem as

variáveis (barreiras e facilitadores) que contribuem para “falta de previsão nos
empreendimentos de marketing” e que dificultam o processo de gestão mercadológica,
será possível compreender o atual estágio em que se o marketing esportivo nos clubes
de futebol no Brasil.

Procedimentos metodológicos

Quanto à metodologia optou-se pela abordagem exploratória. A opção pelo estudo de

caso (Grêmio Futebol Porto Alegrense) deu-se face à sua característica de gerar
hipóteses e descobrimentos. Utilizou-se como instrumento de coleta de dados a
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entrevista em profundidade, análise de documentos disponibilizados pelos clubes e um

diário de pesquisa para relato das observações do pesquisador sobre os dados relevantes,
sendo seus relatórios comparados posteriormente.

Fundamentação teórica

Mullin; Hardy e Sutton (2004, p.29), utilizando-se de uma metáfora esportiva,

apresentam o plano de marketing da seguinte forma: as táticas são as jogadas e os
conjuntos ofensivos e defensivos utilizados para situações variadas, os quais compõem
coletivamente um plano de jogo estratégico para a vitória. O plano de jogo fornece uma
direção geral para o treinador ou zagueiro que escolherá a tática específica a ser
utilizada durante o próprio jogo. Para eles um plano de marketing alinha detalhes e
operações táticas (como a precificação) com a estratégia organizacional mais ampla
(como estabelecer metas de lucro).

O plano de marketing esportivo é o plano de ação escrito para a empresa ou para um

elemento (ou produto) da empresa. O plano contém os objetivos de marketing, os
mercados-alvo identificados, estratégias financeiras e detalhes das estratégias de mix de
marketing. Pode se escrever um plano de marketing para um único produto esportivo,
um grupo de produtos, uma nova estratégia promocional ou toda a empresa esportiva
(PITTS; STOTLAR, 2002, p. 101).

Para os gerentes de marketing, o planejamento estratégico forma uma base para a

criação de um plano de marketing, o qual expressa a estratégia que a organização deve
utilizar para criar valor. Os gerentes analisam o plano estratégico, as informações e
dados ambientais (ambiente interno e externo), definem os objetivos, elaboram as
estratégias de marketing e avaliam os custos e benefícios prováveis da execução do
plano (CHURCHILL; PETER, 2000).

Pitts e Stotlar (2002) completam observando que o marketing esportivo é o processo de

elaborar e implementar atividades visando produzir, formar preços, promover e
distribuir um produto esportivo que satisfaça às necessidades do consumidor e alcance
os objetivos da empresa.

As estratégias de marketing direcionam os esforços de marketing. As demais estratégias

consideradas pela gerência são cursos de ação alternativos analisados previamente ao
comprometimento com a estratégia específica traçada no plano de marketing, sendo o
vínculo entre os objetivos e o resultado (STEVENS et al., 2001).

Pelos dados coletados junto à equipe estudada (Grêmio Futebol Porto Alegrense)
observa-se que as estratégias de marketing elaboradas e implementadas limitam-se,
principalmente, à promoção de vendas de ingressos (pacotes ou para um jogo
específico) que apresentam relação direta com o desempenho e o momento que “vive” a
equipe; da busca por novos sócios e resgate dos antigos sócios (que apresentam índice
de inadimplência consideráveis) e o lançamento de produtos oficiais do clube
(camisetas, bolas, chaveiros, etc.), sem que haja um trabalho preventivo ou de combate
à pirataria.
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Torna-se evidente a inexistência de planejamento de médio e longo prazo (exceção

poderia ser feita se o plano para os associados contemplasse ações de relacionamento
junto ao associado), limitando-se a soluções emergenciais (como as ações
promocionais), etc., fatos que comprometem toda e qualquer tentativa de elaboração e
implementação do “planejamento estratégico de marketing esportivo”, pois segundo
Pitts e Stotlar (2002”, p.102) o plano de marketing esportivo não deve ser feito às
pressas. Exige tempo, pesquisa e análise crítica. O plano deve representar o ápice desse
esforço, durante o qual se estudou e se analisou cada possível tarefa, ângulo, dado
financeiro, função da empresa e produto. O plano final deve refletir uma tomada de
decisão ponderada e uma formulação de estratégia.

Para Hunger e Wheelen (2002, p. 4) o estudo da gestão estratégica enfatiza o

monitoramento e a avaliação de oportunidades e ameaças externas face às forças e
fraquezas de uma corporação.

O interesse crescente dos investidores na indústria do entretenimento, aliado ao

processo de transformação contínuo destas indústrias, no caso específico desta pesquisa,
os clubes de futebol brasileiro, caracterizam o cenário de mudanças a que estes vêem
sendo submetidos ao longo da última década.

Em um país carente de recursos e políticas sociais efetivas não se pode permitir que
uma oportunidade como a que se apresenta (aumento da renda discricionária, etc.), seja
desperdiçada pela ineficáica de seus gestores, observe que o futebol é responsável por
uma grande parcela deste mercado de entretenimento, ocupando não apenas técnicos,
atletas ou dirigentes, mas todo um universo de pessoas direta ou indiretamente ligadas
ao espetáculo, além de apresentar investimentos na casa de US$ 260 bilhões, resultado
do interesse de grandes redes de comunicação (escrita e falada), marcas de material
esportivo, patrocinadores, entre outros.

Mesmo sendo uma da 10 maiores economias do mundo o Brasil é responsável por

apenas 1% do valor total movimentado pelo esporte. Segundo NASCIMENTO (apud
AIDAR; LEONCINI e OLIVEIRA, 2002) se apresentássemos no futebol a mesma
importância que apresentamos no PIB (Produto Interno Bruto) mundial, teríamos um
incremento na casa de R$ 4 bilhões.

Impacto este que representaria um aumento na oferta de mão de obra; na melhoria de

performance em setores direta e indiretamente ligados ao futebol, entre outras
conseqüências de alto impacto social e econômico.

De acordo com LEONCINI (2001), os clubes de futebol profissional passam por um

momento de transição, resultado de um processo histórico da evolução do campo
esportivo no Brasil e no mundo.

Resultados

Em função da extensão e profundidade das variáveis que influenciam o mercado

esportivo e principalmente na elaboração da estratégia de marketing esportivo, optou-se
pela definição de alguns indicadores que na opinião do autor, sustentado pelos estudos
dos seguintes autores Pitts & Stotlar (2002); Mullin; Hardy & Sutton (2004), melhor
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caracterizariam as necessidades de informação para os clubes-empresa no processo de

gestão e elaboração de sua estratégia de marketing esportivo. Sendo assim os resultados
se encontram assim analisados:

Quais as características de mercado que influenciam o mercado esportivo?

• Ambiente cooperativo se refere a todos os dirigentes, conselheiros, investidores,

patrocinadores e fornecedores dos clubes. Percebeu-se a influência de cada um destes
elementos cada qual assumindo seu grau de responsabilidade e interferência, à medida
que a situação se apresentava;

• Ambiente competitivo, onde se considera o impacto das ações de outras empresas que
se encontram no mesmo negócio (entretenimento), percebe-se o desconhecimento ou
mesmo a falta de informação do clube na identificação de seus concorrentes, fato este,
que se verifica na fragilidade das ações de “guerrilha” (dos clubes) para tal
enfrentamento;

• Ambiente econômico, percebeu-se a preocupação dos gestores com a saúde financeira

e a capacidade de solvência das dívidas dos clubes que representam. A situação
financeira em que se encontram estes clubes é administrável, se considerar a situação da
maioria dos grandes clubes do país;

• Há falta de um aprofundamento maior nas variáveis que compõem o ambiente social

(demográficas, psicográficas e geográficas). Toda e qualquer consideração sobre a
influência das variáveis sociais, limitam-se à esfera da percepção e “experiência” do
profissional de marketing;

• Ambiente político: percebe-se o continuísmo das ideologias políticas que demarcam a

sucessão interna nos clubes de futebol, percebidas nas formas pelas quais os estatutos
são elaborados e os grupos são formados. No que se refere à influência pública, esta se
percebe através das leis e estatuto, criados para atender aos interesses sociais (Lei Pelé e
Estatuto do Torcedor, etc.) e aos interesses dos clubes (Timemania);

• Ambiente legal: assim como na Inglaterra através do “TaylorReport” , o Brasil, através

das leis Zico (origem); Pelé (complementar), Maguito, e Estatutos (Estatuto do
Torcedor, Estatuto Esporte (em andamento), além da Timemania (para auxiliar os
clubes a sanarem suas dívidas com o governo federal), procurou criar indicadores e
instrumentos capazes de profissionalizar a gestão dos clubes de futebol nacional, porém
encontrou (como no caso estudado) clubes despreparados (pessoal e tecnologia), além
de dirigentes e gestores com pouca experiência prática e teórica na gestão de clube-
empresa, o resultado como não poderia deixar de ser, foi abaixo do esperado.

Estratégia (desenvolvimento) do produto

Combate a “pirataria” de produtos com a marca do clube; o estabelecimento de regras

para o licenciamento e exploração da marca; a busca constante por patrocinadores
interessados em associar a sua marca com a marca clube; a comercialização de diversos
itens (de chaveiros a roupas infantis, etc.) com a marca do clube, entre outras ações. No
entanto não se verificaram propostas de estratégias de relacionamento (exceção feita a
pagina na web) junto ao consumidor-torcedor.
 16

Os esforços promocionais e de vendas

As ações promocionais (mídia impressa e eletrônica) propostas pela equipe procuram

fortalecer a marca do clube com o intuito de fortalecer e resgatar o sentimento de
cumplicidade entre torcedor e clube, seja por intermédio de matérias em jornais (press
release – algumas situações) ou programas de televisão, entre outros, procurando
chamar a atenção e despertar o interesse do receptor.

Cabendo às estratégias de promoções de vendas atender ao desejo e promover a ação do

consumidor-torcedor (vendas de pacotes e ingressos promocionais, entre outros).

As práticas principais de determinação do preço utilizadas no segmento esportivo

O clube procura se aproveitar do momento pelo qual sua equipe possa estar vivendo
para aumentar ou diminuir o preço.

Quanto aos preços praticados nos produtos que levam a marca do patrocinador, este se
deve a política de preço adoto pelas empresas (Grêmio / PUMA), considerando o status
e o posicionamento da marca na mente dos consumidores.

Não se percebe a utilização de qualquer instrumento de controle de custos ou financeiro

que auxilie na determinação do preço.

Instrumentos de controle e feedback adotados pelo clube que auxiliam na gestão de

marketing esportivo do futebol empresa

Verificou-se junto ao clube a inexistência de instrumentos efetivos de avaliação e

controle das informações, em função da falta de recursos tecnológico e humano ou
ainda pela falta de tempo para a elaboração e aplicação de qualquer tipo de pesquisa.

Conclusão

As estratégias de marketing elaboradas e implementas no clube estudado, apresentam

“barreiras ou dificultadores” que comprometem a gestão profissional do mesmo,
embora os discursos apresentados sejam de um profissionalismo “adequado” a realidade
em que se encontram os clubes, as informações e dados colhidos dirigem nossa análise
para um cenário diferente.

Cenário este marcado pelo empirismo das propostas que são calcadas em dados incertos
e propostas de ações infundadas, resultados da percepção dos gestores de marketing
deste clube, que trabalham com o tempo reduzido para atender a situações emergenciais
em que se encontra o clube.

Tais ações possuem “prazo de validade” curtos e extremamente vulneráveis ao

momento pelo qual possa viver o clube (equipe), o que permite afirmar que tais
estratégias de marketing não garantem ao clube segurança administrativa e financeira
em situações na qual a equipe possa não estar apresentando rendimento satisfatório
dentro de campo, situação possível de ser contornada mediante a utilização da gestão
“estratégica e profissional”.
 17

Os gestores da alta direção desempenham um papel crítico nos esforços da empresa para
alcançar os resultados estratégicos desejados. O fracasso organizacional é
freqüentemente atribuído aos responsáveis pela qualidade e eficácia das decisões e
ações da empresa.(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003, p. 34).

Depois de definida a missão de uma organização que atua na área de marketing

esportivo, é preciso estabelecer objetivos mercadológicos específicos. Dessa maneira,
será possível traçar um mapa mais claro do caminho a ser seguido, além de melhorar o
foco geral da empresa.

Para atingir esse panorama, existem alguns critérios mais específicos que, no processo,
final, fazem a diferença. O primeiro deles é a consistência em relação aos objetivos
organizacionais, ou seja, as metas mercadológicas devem ampará-los, e não causar
distorções.

A existência de um cronograma rigoroso, com uma data específica para realização de

cada meta, é outro fator preponderante, assim como a definição de objetivos realistas,
que possam ser alcançados. Para isso, os gerentes precisam levar em conta as restrições
que envolvem cada projeto.

Critérios como a relevância e a motivação também merecem destaque. Os funcionários

devem tanto se sentir desafiados pelos objetivos, como precisam notar a importância de
seus esforços, seja por satisfação pessoal e para obter sucesso na empresa, seja
vislumbrando o bom desempenho da organização.

A flexibilidade é outro fator fundamental. Afinal, o mercado e as demais condições

ambientais estão sempre suscetíveis a mudanças. Dessa maneira, algumas etapas de
cada projeto podem sofrer alterações estratégicas, resultando no descumprimento do
cronograma original. A gerência precisa compreender tal possibilidade.

Por fim, os conceitos de clareza e concisão devem ocupar espaço privilegiado dentro
desse planejamento geral da organização. Qualquer tarefa requer clareza. É necessário
traçar um perfil das áreas-chave e dos critérios que serão usados como medidas de
avaliação. E para que haja certeza de que todos os envolvidos em determinado projeto
saibam todos os detalhes, é importante discutir cada etapa em reuniões.

Com o recente "boom" dos negócios do esporte, notadamente o futebol, incluído aí o

volume de dinheiro aplicados em transferência de jogadores, campanhas de marketing,
direitos de televisionamento, contratos de patrocínio, entre outros, abriu-se um debate
interessante no meio acadêmico, que se resume em: afinal, os clubes são maximizadores
de lucro ou maximizadores de vitórias e títulos? Trocando em miúdos, os clubes estão aí
para capitalizar, fazer caixa, aumentar suas receitas ou eles pretendem tão e somente
conquistar vitórias e acumular títulos para suas salas de troféus e promover apenas o
sucesso desportivo?

Não pretendo aqui entrar no mérito da questão do clube-empresa brasileiro, conceito

preconizado pela antiga Lei Zico, mais tarde revogado pela Lei Pelé, que previa a
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transformação das entidades desportivas (clubes), ligas, federações e confederações em

sociedades puramente comerciais; mas sim expor um debate relevante no meio
acadêmico, como dito anteriormente, que nos remete à Inglaterra e alguns de seus
clubes de futebol que possuem ações na Bolsa de Valores de Londres,
conseqüentemente fazendo-os ter de cumprir obrigações inerentes a companhias
"comuns" de outro ramo de negócio, principalmente no que diz respeito à saúde
financeira e legislação vigente.

Fugindo um pouco da esfera inglesa e aterrisando na Espanha, o caso do Real Madrid é

emblemático e cai como uma luva para ilustrar o assunto e nos permite distinguir
claramente ambas situações. Se considerarmos o Real como um maximizador de
vitórias e títulos, podemos dizer que o clube merengue encontra-se numa crise sem
precedentes, já que eles já estão há três temporadas de "La Liga" e há quatro da Liga
dos Campeões da Europa sem ver a cor do caneco. Muito pouco se olharmos o histórico
e tradição do clube, considerado um dos maiores, senão o maior do mundo. Por outro
lado, como maximizadores de lucro o Real vai de vento em popa, fechando sempre no
azul ano após ano, com ganhos astronômicos e figurando no topo da lista do clubes
mais ricos do mundo.

É quase impossível, porém, negar que ambas situações estejam atreladas. Um clube bem
estruturado financeiramente geralmente alcança vitórias e títulos com mais facilidade,
pois tem condições de contratar jogadores e profissionais de comissão técnica de maior
qualidade, assim como um clube que sempre vence e obtém títulos está apto a faturar
cada vez mais.

Ainda dentro desse contexto e botando mais lenha na fogueira, qual seria o papel do
jogador nesse debate? Tendo o inglês David Beckham como exemplo: ele é um jogador
que contribui mais para um clube na forma de maximizador de lucros ou vitórias?
Comparando-se o que um jogador como ele gera em termos financeiros para um clube
com sua contribuição em termos técnicos e táticos na conquista de vitórias e títulos, vê-
se claramente que o debate procede. O Galaxy de Los Angeles e o "soccer" americano
que o digam.

Estratégia de marketing depende de um bom plano

Sucesso está vinculado à execução correta e fundamentada do planejamento

O sucesso de uma ação de marketing esportivo depende, em boa parte, da qualidade do

planejamento estratégico realizado. Sua função é fortalecer as relações entre o
marketing e as demais áreas administrativas da empresa interessada em divulgar e
fortalecer sua marca ou determinado produto.

O planejamento é composto por quatro fatores: os objetivos de marketing, os mercados-

alvo identificados, as estratégias financeiras e os detalhes estratégicos de mix de
marketing. Ele serve como base para um plano de um único produto esportivo, de um
grupo de produtos, de uma nova estratégia promocional ou de toda a empresa.

Algumas etapas são fundamentais para o bom funcionamento de uma ação, como a
descrição do produto ou negócio em questão, seus objetivos, o status atual da situação
financeira e a operação detalhada temporalmente. As pesquisas de mercado e da
 19

concorrência também compõem esse cenário.

Para que todos esses procedimentos sejam bem cumpridos, porém, tempo e análise
crítica são imprescindíveis. Somente assim é possível oferecer, e escolher corretamente,
a estratégia mais adequada para a obtenção dos resultados almejados, apoiando-se em
dados financeiros e ângulos de abordagem solidificados.

Ferramentas do planejamento
Marketing esportivo parte do conhecimento do mercado para formular estratégias que
maximizem oportunidades e minimizem ameaças

No novo cenário que se desenha para o esporte nacional, em que a profissionalização

será imperativa, o marketing esportivo adquire papel de destaque à medida em que é o
responsável direto pela valorização da marca dos clubes e pela transformação de
milhões de torcedores apaixonados em consumidores fiéis dos produtos oferecidos.

Desse modo, caberá ao marketing a concretização de todo o potencial de negócios

estimado para o esporte pela obtenção de receitas que possibilitem alcançar os objetivos
propostos.

O marketing esportivo se diferencia da simples comercialização porque parte do

conhecimento do mercado (consumidores, concorrentes, parceiros e instituições) para
formular estratégias que maximizem oportunidades e minimizem ameaças, focando
sempre o consumidor - torcedor, telespectador, patrocinador, investidor ou mídia.

Mais cedo ou mais tarde, a dependência das receitas da transação de jogadores deverá
diminuir, cedendo espaço a receitas que se aproveitam da força da marca, como
licenciamento, patrocínio e merchandising.

Para que essas ações possam dar resultado, a criação do planejamento é uma medida
que antecede qualquer outra etapa, pois agrupará as metas e o objetivo a ser
perseguidos. Convém destacar que para todas as ações há um prazo de cumprimento que
deve ser atendido.

Principais ferramentas estratégicas

Pesquisa - é a base do desenvolvimento das estratégias de marketing, pois traz o

conhecimento do mercado. Incluem-se aí pesquisas para identificar a imagem da marca,
o perfil dos consumidores, as atitudes em relação à marca e a avaliação dos resultados.
Através da pesquisa um clube pode obter respostas para questões como i) perfil sócio-
econômico-cultural dos seus torcedores; ii) opiniões sobre a marca; iii) grau de
envolvimento emocional dos torcedores com o clube.

Propaganda - o conteúdo a comunicar aos vários públicos-alvo deve ser tanto

institucional (para estabelecer a identidade da marca) quanto comercial, para oferecer
produtos e serviços aos consumidores. Outro ponto fundamental é a escolha dos
veículos de comunicação mais adequados para o público que se deseja atingir.

Marketing de relacionamento - essa é a ferramenta ideal para a comunicação mais direta

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com os torcedores através de um banco de dados que viabilize campanhas direcionadas,

como as de sócio-torcedor, venda de produtos licenciados, prestação de serviços
personalizados etc.

Marketing de incentivo - os clubes não podem descuidar nunca da motivação de seus

funcionários que no final das contas são os responsáveis pela operacionalização das
estratégias e, acima de tudo, pelo contato direto com os consumidores na linha de frente.

Licenciamento - essa é uma estratégia pouco explorada, de forma eficaz, pelos clubes
exatamente pela falta de cuidado na exploração comercial da marca. Isso resulta na
escolha de licenciados que não atendem às necessidades da agremiação. É preciso criar
linhas de produtos específicos para cada tipo de torcedor, logotipos e mascotes
visualmente mais atraentes, alinhados com a identidade da marca, e buscar canais de
distribuição diferenciados tanto na mídia quanto no varejo.

Merchandising - a valorização da marca implicará no aumento do valor das

propriedades de arena tradicionais (placas, infláveis, backdrops) e das novas (bola,
gandula, placar, banco de reservas), bem como melhores contratos de merchandising
nos uniformes e de fornecimento de material esportivo.

Promoção de vendas - o objetivo da promoção de vendas é criar incentivos para o

consumo de produtos. No caso do futebol, podemos utilizá-la tanto para induzir a
experimentação do consumidor ocasional quanto para premiar o consumidor fiel.
Incluem-se aí ações para incentivar a ida aos estádios e promoções cooperadas para
elevar a compra de produtos e serviços.

Estádio - os estádios são o ponto de encontro do clube e de seus torcedores. Cabe à

agremiação oferecer uma experiência agradável, desde acesso e estacionamento,
passando por alimentação e compra de lembranças, até comodidade e segurança. Os
camarotes corporativos e o patrocínio do nome de arena (naming rights) constituem
fontes de receita praticamente inexploradas no Brasil.

Comunicação digital - A interatividade é a chave do fornecimento de entretenimento,

informações, produtos e serviços aos vários públicos, estreitando o relacionamento com
eles. Um site na internet deve cumprir esses objetivos.

Atendimento - É o momento do contato com o cliente, o que requer a excelência da

prestação de serviços. Para tanto, devemos nos preocupar em recrutar, treinar e
incentivar funcionários que se identifiquem com essa filosofia. Cuidados com a
aparência, cortesia e foco na solução de problemas servem tanto aos colaboradores
internos quanto aos terceirizados.
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Plano de marketing esportivo

Implementação das atividades deve ser precedida deste documento

Os esforços de marketing de uma empresa são orientados por um documento

estratégico, que é o plano de marketing. A implementação das atividades de marketing
esportivo deve ser precedida desse plano, que precisa ser bem desenvolvido.
Há uma variedade de formatos apropriados, mas o importante é que esse plano focalize
os esforços de marketing esportivo num mercado-alvo bem definido e considere os
efeitos do ambiente externo (economia do país, situação política etc.).
Um bom plano de marketing esportivo deve conter componentes que atinjam o
resultado esperado, tais como: análise da situação, levantamento de oportunidades e
ameaças, identificação de objetivos, estratégias, táticas e avaliação. Na realidade, as
empresas devem proceder a uma análise do mercado como um todo, em que o esporte é
um diferencial para que possam alcançar seus objetivos.
A elaboração de um plano de marketing esportivo segue os mesmos passos da
elaboração do plano estratégico. Devemos estabelecer metas, estratégias e políticas. As
metas correspondem a etapas do objetivo.
Etapas da elaboração do plano de marketing:
Definição da atividade e aprovação do plano.
Levantamento das informações essenciais.
Formação da equipe profissional (quando não existir).
Criação do plano.
Implantação e execução do plano.

Programação
A programação é conseqüência do plano de marketing por formar o resultado de todo o
processo do planejamento estratégico e tático. É a parte operacional do planejamento de
marketing. O profissional responsável pelo planejamento, ao elaborar a programação,
reúne todo o grupo que participou da criação do plano para transformá-lo em realidade.
Em resumo, é a execução prática de tudo aquilo que já foi discutido e traçado.
A programação deve estipular prazos para as tarefas e responsáveis por seu
cumprimento. Para facilitar o desenvolvimento e o andamento das atividades, é comum
que a programação seja apresentada em forma de cronograma, que deve discriminar as
etapas do trabalho e o tempo de duração de cada fase. Isso pode ser mostrado pela
evolução diária ou mensal, de acordo com as características de cada caso.

Case ¨Guaratinguetá ¨

Se existisse um manual do clube de futebol moderno, ele certamente seria um livro

fundamental para o Guaratinguetá. O time do Vale do Paraíba, que hoje lidera
isoladamente o Campeonato Paulista, apostou na implantação de um modelo de gestão
empresarial em 2006 e, dois anos depois, já colhe os frutos dentro de campo. No ano
passado, por exemplo, o time estreou na elite do futebol paulista, terminou a primeira
fase em décimo lugar e classificou-se para o torneio do Interior, do qual acabou sendo
campeão após superar o Noroeste na final.

Já neste ano, a Garça do Vale faz uma campanha tão surpreendente quanto consolidada.
Em 13 jogos disputados pelo Estadual, o time venceu nove, sendo sete consecutivos, e
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foi derrotado em apenas quatro, sendo três em casa. Além disso, o time tem a terceira
defesa menos vazada do torneio (dez gols sofridos; atrás de Corinthians, com sete, e
Portuguesa, com nove). Para o investidor Sony Alberto Douer, todos esses números são
fruto do planejamento traçado ainda em 2007.

"Normalmente a gente planeja o Guaratinguetá com um campeonato de antecedência.

Quando acabou o Paulistão de 2007, esperamos baixar a poeira do título do Interior e,
uma semana depois, começamos o planejamento para este ano", explicou o empresário,
que ainda apontou a política de contratação de jogadores como outro motivo do sucesso
recente do Guaratinguetá no cenário estadual.

"A gente tem uma filosofia de contratação, não é qualquer jogador que atua no Guará.
Primeiro ele tem que ter caráter, porque o jogador de caráter se integra bem ao grupo e
ajuda o outro; depois ele tem que ser bom tecnicamente; e ele tem que ter algum tipo de
vitória na vida. A gente quer jogadores que tenham vontade de ganhar. Depois de ter
escolhido os atletas por essa base, a gente dá totais condições para eles fazerem o
trabalho deles. É a isso que eu devo o sucesso do Guará", complementou Sony.

As "totais condições" citadas pelo investidor do Guará, aliás, fazem parte do modelo de
administração implantado no time, em que os jogadores acabam deixando a
responsabilidade das negociações nas mãos do próprio Sony e do presidente Carlos
Arini, o Carlito. Além do mais, nove entre os 29 jogadores registrados como atletas do
clube no site oficial têm vínculo com a Sony Sports, empresa que trabalha com
representação de atletas e foi criada pelo investidor e pelo presidente. Além dos dois, o
agente Fifa, Marcelo Zanotti Cacici, também é associado à empresa que gere clubes e
jogadores.

"A maioria dos nossos atletas tem contrato com o Guará ou tem parcerias com
empresários. De 28, temos apenas quatro jogadores emprestados. Investimos nos nossos
jogadores, mas se houver a necessidade de fazer uma parceria com clubes, como foi
com Atlético-PR, Palmeiras e São Caetano, não vai ter problema nenhum", defendeu
Carlito, lembrando que a maioria dos atletas tem contrato assinado com o clube do
Vale.

Muitos deles, aliás, até preferem que assuntos como este sejam tratados diretamente
com os dois empresários, caso do meia Michael, que já defendeu Barueri, Avaí,
Fortaleza, Crac e Ponte Preta, mas agora é o grande destaque do Guará no Estadual,
onde é o artilheiro da equipe, com cinco gols marcados. "Em relação a essa coisa de
sondagem, eu deixo mais com o Carlito, porque ele é meu empresário e presidente do
clube. Até peço para que essas coisas não cheguem em mim, isso atrapalha qualquer
jogador", esclareceu o jogador.

Aliás, este modelo de gerenciamento de atletas e clube, aliando um ao outro, foge um

pouco aos padrões dos chamados "times de empresários". Na maioria das vezes, os
agentes têm um clube apenas para registrar seus jogadores e repassá-los a outros times
de maior visibilidade, provocando uma valorização e a conseqüente negociação com o
exterior. O caso mais recente é o Desportivo Brasil-SP, que detém os direitos
federativos de Lenny e Diego Souza e os "emprestou" ao Palmeiras.
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No Guaratinguetá, porém, o foco é na construção de um clube que seja a própria vitrine.

Porém, Sony e Carlito negam que o modelo seja inspirado em outros clubes. "O Guará
não se inspira em ninguém, foi idéia da minha cabeça. Claro que a gente tem times que
são modelos, como o São Paulo no planejamento. Mas o projeto é meu mesmo",
decretou Sony, assumindo a criação do clube.

Já Carlito admite que times que já implantam um sistema profissional de gestão são
vistos como exemplos. "Eu tenho alguns anos dentro do futebol e tive o prazer de
trabalhar durante quatro anos no Figueirense. Eles tinham um comitê gestor, investiam
no planejamento e hoje têm seu espaço. Tem também o Atlético Paranaense, clube que
praticamente estava na Série C e hoje é uma potência; o São Paulo, que está sempre se
modernizando; sem contar os clubes de fora. Aqui, a gente pega um pouquinho de cada
um desses e aplica", finalizou.

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