Manual Bune Practici HR Club Editia 1 2010

Manual de bune practici
în managementul
resurselor umane
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul
Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
ASOCIAŢIA PROFESIONIŞTILOR
ÎN RESURSE UMANE DIN ROMÂNIA
Manual de bune practici
în managementul
resurselor umane
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
ECHIPA
Grupul de lucru din cadrul HR Club care a dezbătut şi validat studiile de caz
a fost alcătuit din:
Damian Maior, Director Spiral Consulting; Dana Popa, Director Resurse
Umane Snack Attack; Paula Dănuţa Muntean, Manager Regional Resurse
Umane PIC; Sorin Faur, Director Consultanţă RU şi Coordonator Regional
BDO Balkans; Mădălina Enache, Director Resurse Umane Prodal; Ariadna
Şutac, Manager Recrutare Brainspotting; Adriana NiŢĂ, Specialist Senior
Resurse Umane Azali Trading; Cornelia Popa, Manager proiecte RU Perspective
Group; Monica VÂrtic, HR Business Partner CEE SAP Global Delivery; Alina
Marian, Consultant Ensight Management Consulting; Camelia Slivneanu,
Manager HR Supply Chain & Industrial Relations Coca Cola HBC; Sabina BÎca,
Manager resurse umane Chipita România; Sandra JiŢianu, Manager Ensight
Management Consulting; Diana Istrate, Consultant Kilpatrick Executive Search;
Cosmina Coman, Director Learning Pro; Olivia FrÂnculescu, Consultant
Senior Kilpatrick Executive Search; Cristina Mihai, Partener BizNovate; Daniela
Solomon, Director Resurse Umane Supreme Chocolat; Sabin Covrig, Manager
resurse umane CallPoint New Europe; Dana Oniga, Team Leader Managementul
Talentelor SIVECO Romania; Geanina RÂndaŞu, ex-coordonator Compensaţii
şi Beneficii Monday Insight Consulting, partener strategic Hewitt Associates
pentru România.
Membrii Comitetului de Monitorizare (Steering Committee) al proiectului
POSDRU 2010: Simona Simion-Popescu, Director Resurse Umane & Lean Six
Sigma Business Transformation, Xerox CIT (Europa Centrala si de Est, Israel şi
Turcia); Camelia Slivneanu, Manager HR Supply Chain & Industrial Relations,
Coca Cola HBC; Florin-Ioan Petean, Director Executiv, Centrul de Dezvoltare
Managerială (CDM), Cluj-Napoca.
Experţi proiect POSDRU: Anca Podoleanu, Răzvan Ilie
Layout: Daniel CotleȚ
DTP: Pastel Group
Tipografie: Pointmax
4
CUPRINS
Cuvânt înainte 7
Introducere 8
Capitolul 1 Recrutare şi selecţie

Introducere 9
Saint-Gobain: Greenfield în 20 de luni cu 200 de angajaţi 13
Genpact: Creştere de peste 3 ori a ratei de succes în recrutarea de volum 19
BCR: Atragere de talente prin stagii de practică 23
Capitolul 2 Compensaţii şi beneficii
Introducere 27
Hay Group: Salarizarea unitară pentru 11.000 de angajaţi 33
BCR: Cum să ajungi Star într-o bancă 39
Romanel: Creşterea retenţiei prin definirea unei politici salariale 43
Capitolul 3 Managementul performanţei
Introducere 49
Kraft Foods România: Rating de performanţă prin 67 de competenţe de leadership 53
BDO: Transparenţa în carieră şi dezvoltarea prin matricea de competenţe 57
Capitolul 4 Formare şi dezvoltare profesională
Introducere 63
Honeywell: Două ore pe săptămână câştigate de manageri prin coaching 69
Macromex: Academie de training cu fonduri europene 75
BRD: Agenţia Şcoala 81
Capitolul 5 Design şi dezvoltare organizaţională
Introducere 85
Groupama: Structură stabilă în mai puţin de un an 91
Xerox: O cultură constructivă care aduce fluctuaţie sub 5% 97
Coca-Cola HBC: Vizibilitate de 550.000 euro, impact pentru un milion de tineri 105
Romtelecom: Cu 2.000 de angajaţi mai puţin într-un singur an 109
Capitolul 6 Strategie de resurse umane
Introducere 113
BRD: Costuri mai mici prin integrarea serviciilor de resurse umane 119
Coca-Cola HBC: Comunicare în analogie cu Star Trek 123
Romtelecom: Resursele Umane, suport pentru reorganizare 127
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 5
Recrutare şi selecţie
27
49
Compensaţii şi beneficii Managementul performanţei
85
Design şi dezvoltare 63
organizaţională
Formare şi dezvoltare profesională
113
Strategie de resurse umane
6
cuvânt înainte
Dragi colegi,
Traversăm o etapă de mare importanţă pentru funcţiunea de resurse umane
din România. Pe de o parte, păstrarea unui nivel înalt al profesionalismului,
cu costuri scăzute, şi motivarea angajaţilor în condiţii de nesiguranţă a
locului de muncă sunt provocări pe care le întâmpinăm zi de zi. Pe de altă
parte, posibilitatea de a influenţa în mod real performanţa
organizaţiilor şi modul în care acestea răspund tendinţelor din
piaţă sunt oportunităţi pe care trebuie să le fructificăm.
Rolul nostru, ca profesionişti în managementul capitalului
uman, este esenţial în această perioadă. Orientarea spre client
trebuie să devină o valoare de bază a culturilor organizaţionale,
iar atitudinea angajaţilor trebuie să dovedească acest lucru.
Oamenii talentaţi, dar şi cei care contribuie constant la succesul
organizaţiilor, trebuie motivaţi şi recompensaţi pentru eforturile
susţinute. Vechile structuri şi modele de operare trebuie
regândite pentru a face faţă noilor realităţi economice şi sociale.
În numele Consiliului Director al HR Club vă urez mult succes
în implementarea schimbărilor de care organizaţiile şi angajaţii
Csaba Gergely Dumeavoastra au nevoie. Sperăm ca bunele practici prezentate
preşedinte HR Club România în acest manual să vă inspire în luarea unor decizii şi creionarea
unor procese de resurse umane de impact.
Ne dorim ca această iniţiativă să continue ca parte integrantă a procesului
de identificare, promovare şi diseminare a bunelor practici în comunitatea
profesioniştilor HR Club. Sperăm să vă avem alături în acest demers care
contribuie la creşterea pe termen lung a nivelului de expertiză şi a valorii
adăugate pe care funcţiunea de resurse umane o aduce în organizaţii.
Cu stimă,
Csaba GERGELY-VARGA
Preşedinte
introducere
Stimaţi cititori,
Mă bucur să vă prezint unul dintre cele mai importante rezultate ale
proiectului „Parteneriat în sprijinul dezvoltării domeniului resurselor umane”
confinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Devoltarea Resurselor Umane 2007-2013: primul manual de bune practici în
managementul resurselor umane creat de HR Club pentru comunitatea pe
care o reprezintă.
Gândită cu scopul de a le oferi profesioniştilor în resurse umane un
instrument de lucru util în pregătirea şi implementarea schimbărilor
organizaţionale, această colecţie de bune practici cuprinde
19 proiecte de succes, implementate şi testate de organizaţii
din România. Manualul include şase secţiuni: recrutare
şi selecţie, compensaţii şi beneficii, managementul
performanţei, formare şi dezvoltare profesională, dezvoltare
organizaţionala şi strategie de resurse umane. Fiecare capitol
este introdus de un sumar executiv pregătit de HR Club
sau de partenerii săi pentru a sublinia cele mai importante
aspecte referitoare la procesele, dinamica şi tendinţele
specifice fiecărei componente de resurse umane prezentată.
Timp de nouă luni, grupul de lucru format din membri
voluntari ai HR Club a evaluat peste 40 de iniţiative
de resurse umane pentru includerea în acest proiect.
Principalele criterii care au ghidat decizia grupului de lucru
Carmen Cucul au pus în evidenţă replicabilitatea / relevanţa proiectelor
Manager proiect HR Club România
pentru beneficiarii manualului, existenţa şi îndeplinirea unor
indicatori de succes specifici, originalitatea şi componenta
locală a iniţiativelor, fundamentarea conceptuală, teoretică şi etică a acestora
precum şi simplitatea / eficienţa şi acurateţea în implementare a proiectului,
în ansamblul său.
Alături de grupul de lucru, doresc să le mulţumesc pentru implicare membrilor
Consiliului Director al HR Club, care au asigurat alinierea activităţilor din
acest proiect cu strategia generală a asociaţiei. Profesionalismul şi calitatea
prezentărilor pe care le veţi descoperi în paginile ce urmează, li se datorează
experţilor care s-au implicat în redactarea şi integrarea proiectelor. Nu în
ultimul rând, un rol deosebit de important îl are Alexandra Aignătoaie,
persoana care a asigurat în ultimele 12 luni coordonarea acestei componente
a programului cu finanţare europeană.
Vă invităm să lecturaţi paginile ce urmează şi să ne transmiteţi opiniile
dumneavoastră la adresa office@hr-club.ro pentru îmbunătăţirea ediţiilor
viitoare.
Cu deosebită consideraţie,
Carmen CUCUL
Manager proiect POSDRU/41/3.3/G/17900
8
Studiu de caz
capitolul 1
Recrutare şi selecţie
INTRODUCERE
O definiţie a procesului recrutare de volum, agenţii de specialitate, agenţii de
„head-hunting”, internet etc);
Recrutarea şi selecţia, ca funcţie a departamentului de
Resurse Umane, este una din activităţile care au impact programele de internship ale organizaţiei
critic asupra performanţei organizaţiei, prin afectarea
cotei de piaţă şi a nivelului de competitivitate al firmei. Punctele principale în dezvoltarea unei
Astfel, strategia de recrutare şi selecţie are un rol central strategii de recrutare şi selecţie:
în activităţile de management al oamenilor, alături de
planificarea forţei de muncă. Oferta organizaţiei (mediul de lucru, pachetul salarial,
planuri de dezvoltare, poziţionarea vs. firmele
Procesul de recrutare şi selecţie este definit ca fiind setul de concurente);
activităţi şi proceduri necesare pentru a genera un număr
suficient de mare de persoane calificate la momentul şi Bugetul alocat pentru recrutare (costul / poziţie în
locul potrivit în vederea atingerii obiectivelor pe termen funcţie de canalul de recrutare, volumul de persoane
scurt şi lung. care trebuie recrutate pe fiecare nivel din planul forţei
de muncă);
Succesul procesului de recrutare şi selecţie depinde de
existenţa unui plan al forţei de muncă, de strategia de “Publicul” ţintă (arată care sunt disponibilităţile pieţei
identificare şi selectare a candidaţilor cei mai potriviţi, de recrutare acum şi în viitorul apropiat, determinând
conform obiectivelor organizaţiei. Această strategie poate dificultatea proceselor de recrutare, sursele de recrutare,
cuprinde următoarele surse generatoare de candidaţi: partenerii de proces);
surse interne organizaţiei (intranet, referinţe interne, Planul forţei de muncă (care indică necesarul de resurse
ziarul companiei etc.); umane determinat de istoria companiei prin fluctuaţia
de personal, de strategia prezentă şi viitoare a companiei
surse externe organizaţiei (târguri de joburi, agenţii de prin activităţi specifice);
Introducere
Metodologia de recrutare şi selecţie (cuprinde ponderea În cadrul planificării resurselor umane se desfăşoară
recrutării interne vs recrutare externă, tipul de recrutare activităţi de:
etc.).
identificare a profesiilor şi meseriilor deficitare în ceea
ce priveşte personalul calificat;
De reţinut:
analiză a fluctuaţiei personalului;
Strategia de recrutare şi selecţie porneşte întotdeauna
de la strategia organizaţiei pe termen scurt şi lung; comparare a cerinţelor de afacere cu disponibilul din
organizaţie şi cel de pe piaţă.
Cultura organizaţiei este elementul de nuanţă în
aplicarea strategiei de recrutare şi selecţie şi influenţează
De reţinut:
gradul de retenţie, fluctuaţia de personal;
planificare resurselor umane porneşte întotdeauna de
Strategia de recrutare şi selecţie se bazează pe
la strategia de afaceri a companiei;
gestionarea datelor obţinute pe acest segment de-a
lungul timpului de către companie. strategia de afaceri determină numărul de poziţii,
încărcătura acestora, nivelul de dezvoltare a resursei
umane, încărcarea de activitate, precum şi asteptările
Planificarea strategică a forţei de muncă este punctul de plecare în orientarea viitoare;
organizaţiei spre cele patru direcţii de management al resurselor umane
planificarea trebuie să păstreze un grad de flexibilitate
şi dinamism, depinzând de deciziile companiei privind
activitatea pe care o va desfăşura.
Programele de internship
Internship-ul este un program care pregăteşte şi asigură
viitoarele resurse umane ale companiei, identificând
acei studenţi, absolvenţi sau tineri profesionişti care
pot contribui cel mai bine la succesul organizaţiei în
viitor. Programele de internship pot fi plătite sau nu şi
sunt realizate pe o perioadă determinată de timp, având
program „full time” sau „part-time”.
Succesul unei strategii de recrutare pentru programe

Planificarea resurselor umane de internship se poate asigura prin mai multe elemente,
esenţiale fiind:
Planificarea resurselor umane este parte a planificării de
afaceri, şi reprezintă procesul de analiză şi identificare a Comunicarea clară din partea organizaţiei a valorilor şi a
necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, gen, oportunităţilor de carieră;
etc. Planificarea resurselor umane începe cu identificarea Criteriile flexibile în selecţie întrucât majoritatea
şi recunoaşterea filozofiei şi misiunii unei organizaţii şi tinerilor sau absolvenţilor nu şi-au definit clar parcursul
continuă cu examinarea mediului înconjurător extern, de carieră pentru următorii 10 -15 ani;
evaluarea punctelor tari şi a celor slabe, prognozarea
capacităţii de organizare, stabilirea obiectivelor şi a Programul de internship care să ducă la îmbunătăţirea
strategiilor precum şi implementarea, respectiv revizuirea unor abilităţi ale participanţilor, oferind oportunităţi
planurilor. deosebite, satisfacţie personală, flexibilitate şi, uneori,
compensaţii.
10
Introducere
Prin intermediul acţiunilor de internship se asigură: Tendinţe la nivel internaţional
Construirea unei baze de tinere talente; La nivel european, conform studiului „Creating People
Construirea brand-ului de angajator în rândul Advantage: How to Tackle the Major HR Challenges
potenţialilor angajaţi la nivel „entry level”; During the Crisis and Beyond 2009” realizat de The Boston
Consulting Group şi European Associations of People
Transferul de cunoaştere profesională şi organizaţională Mamanegement (EAPM), o tendinţă importantă este cea
de la nivel senior la nivel junior într-un mod centralizat legată de „planificarea strategică a forţei de muncă” 2). Atât
şi controlat; managerii de resurse umane cât şi managerii generali
Asigurarea necesarului de resurse umane pe o perioadă consideră că în organizaţii nu există suficiente capabilităţi
determinată, pentru nivelurile de „entry level”. pentru a dezvolta asemenea strategii, estimate să crească
în importanţă în viitorul apropriat.
De reţinut: Studiul pentru România realizat de HR Club în parteneriat
Este esenţială determinarea corectă a surselor de cu Daedalus Millward Brown în anul 2009 3) indică aceeaşi
recrutare pentru programele de internship (şcoli, prioritate acordată planificării strategice a forţei de muncă.
universităţi, etc.); Planificarea strategică a forţei de muncă este văzută ca un
punct central care sprijină şi unifică toate cele 4 practici
Reprezentanţii managementului trebuie responsabilizaţi în managementul oamenilor pe care companiile ar trebui
pentru ca programul sa aibă impact real în organizaţie; să le urmeze: managementul prin recesiune, pregătirea
Persoanele cu experientă (seniorii) sunt responsabili pentru creştere, măsurarea performanţelor oamenilor
pentru transferul de cunoştinţe profesionale către tinerii şi crearea unor practici sustenabile de resurse umane.
implicaţi în program. Companiile ar trebui să înţeleagă cum se va dezvolta forţa
de muncă de care dispun, ce categorii de posturi sunt
generatoare de performanţă (sau„business drivers”), cum
Rezultate ale cercetărilor, criterii de referinţă va evolua cererea pentru forţa de muncă în viitor. Conform
în domeniu rezultatelor recente, aproape jumătate din companiile
Cercetări numeroase indică legatura directă între practici europene îşi planifică forţa de muncă pentru un orizont de
bune de recrutare şi selecţie şi rezultatele organizaţiei din timp de 1 an, ceea ce nu reprezintă suficient timp pentru
punct de vedere al retenţiei şi satisfacţiei la locul de muncă. recrutarea şi instruirea adecvată a angajaţilor.1)
O bună practică arată că o recrutare şi selecţie eficiente1) Deşi planificarea strategică este văzută ca o direcţie
cuprind următoarele elemente: potenţialul de promovare prioritară pentru viitor, multe companii europene încă
/ creştere profesională, reputaţia companiei, acţiunile nu acţionează în această direcţie, lucru care dovedeşte
companiei, pachetul de beneficii, cultura organizaţională, menţinerea unei conexiuni slabe între resurse umane,
politica salarială. Organizaţiile care le oferă candidaţilor strategia companiei şi măsurători.1)
şi angajatilor săi o cultură pozitivă (inovativă, diversitate,
potenţialul de creştere) precum şi un mediu în care să
înveţe, au înregistrat un succes în retenţia şi gradul de Tendinţe la nivel naţional
angajament al oamenilor. Printre cele mai dezvoltate activităţi ale departamentelor
În plus, se observă o utilizare originală a diferitelor canale de resurse umane din România în ultimii ani se numără
de recrutare în funcţie de provocările organizaţiei, cum ar fi cele referitoare la recrutare şi selecţie. Totodată, perioada
externalizarea parţială sau integrală a acestui serviciu unei de creştere economică din anii 2005-2007 a impulsionat
companii specializate. Totodată, se observă şi o creştere a şi dezvoltarea serviciilor suport, multe organizaţii
complexităţii proceselor de selecţie, acestea utilizând din internaţionale în domeniu intrând pe piaţa românească,
ce în ce mai des selecţii automatizate, interviuri structurate alături de companiile autohtone de recrutare şi selecţie.
sau centre de evaluare. Activităţile de recrutare s-au structurat curând pe 4 paliere:
Introducere
recrutare de volum, recrutare pe segment specializat apar pe un fond deja ridicat de nemulţumire în rândul
de piaţă, executive search şi, mai recent, e-recruitment. absolvenţilor, în anii trecuţi, peste 25% din absolvenţi
Totodată şi procedurile de selecţie au înregistrat evoluţii considerând oportunitaţile din afara ţării ca fiind mult mai
semnificative, ajungând să fie utilizate metode complexe avantajoase decât cele din ţară.
de departajare a candidaţilor, cum ar fi teste de abilităţi
(deja testate şi normate pentru piaţa românească), sau
Concluzii şi previziuni
centrele de evaluare cu o durată de 1-2 zile.
Un indicator de bază al situaţiei economice nefavorabile
În perioada curentă, o provocare majoră pentru
îl reprezintă dinamica recrutării în mediul privat, care în
specialiştii în recrutare şi selecţie o constituie conectarea
trimestrul 2 al anului 2010 a fost în uşoară scădere faţă de
competenţelor specifice cu cele referitoare la dezvoltarea
trimestrul 2 al anului precedent, dar în uşoară creştere faţă
în organizaţie, pastrându-se în continure presiunea de
de trimestrul 3 al anului 2009.4)
a avea un proces eficient de recrutare şi selecţie. În plus,
rămâne importantă asigurarea proporţiei optime între În general, angajatorii români prevăd o piaţă a muncii
personalul aflat în leasing şi cel cu statut de angajat în care va continua să fie caracterizată de apatie, având în
organizaţie. continuare un ritm lent de mişcare. Singurele regiuni
cu o previziune netă de angajare pozitivă în următoarea
Începând cu anul 2009 şi până în prezent ritmul recrutărilor
perioadă sunt Centru şi Sud-Est, iar regiunile cu nivelurile
a scăzut simţitor în piaţa românească, ca reflecţie a crizei
cele mai reduse sunt cele din Nord Vest şi Sud Vest cu -17%
economice. Planificarea forţei de muncă a devenit un
şi respectiv -16%.
instrument cheie de adaptare a organizaţiilor la contextul
pieţei, o tematică din ce în ce mai prezentă în mediul de În ceea ce priveşte sectoarele economice, cele mai
afaceri fiind cea a concedierilor sau a restructurărilor pe sumbre perspective (de aproximativ - 21%) se regăsesc în
anumite domenii. previziunile nete de angajare în domeniul construcţiilor şi
în cel al transportului, depozitării şi comunicaţiilor. 4)
Programele de internship au fost şi ele puternic influenţate
de criză, fiind sistate de către majoritatea companiilor, În comparaţie cu celelalte ţări din regiune care cunosc un
acest lucru creând o situaţie de derută şi neîncredere în uşor reviriment al economiei, România se situează printre
forţele proprii de către tinerii absolvenţi. Aceste schimbări ţările încă afectate de recesiune. 4)
Editorial realizat de
Anca PODOLEANU
Expert proiect POSDRU/41/3.3/G/17900, HR Club
Surse:
1) Recruitment and Selection Processes, Development Dimensions International, Sheila Rioux, PhD, Paul Bernthal, PhD.
2) „Creating People Advantage: How to Tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond”, 2009 Edition: Europe, by The Boston
Consulting Group and European Association for People Management.
3) Daedalus Milward Brown, studiul „ Strategia de dezvoltare a Resurselor Umane în Romania”, octombrie 2009, parte din proiectul POSDRU
„Parteneriat pentru dezvoltarea resurselor umane”.
4) Manpower privind perspectivele angajării de forţa de muncă , România, Q2, 2010.
12
Studiu de caz
Studiu de caz
Greenfield în 20 de luni cu 200 de angajaţi
Proces de recrutare, inducţie şi pregătire tehnică a personalului
pentru fabrica de sticlă Saint-Gobain Glass de la Călăraşi
Rezumat
Studiul de caz prezintă procesul de recrutare şi loc la data prevăzută. Perioada de implementare
training tehnic realizat de compania Saint Gobain a fost februarie 2005 – octombrie 2006 şi s-a
în vederea deschiderii unei fabrici de sticlă la desfăşurat în 5 etape distincte. Procesul de
Călăraşi. Fiind un proiect de tip start-up, principalul recrutare şi training s-a încadrat în graficul de timp
obiectiv pe partea de RU a fost acela de a recruta şi în costurile estimate, fabrica de la Călăraşi fiind
şi pregăti personalul (peste 200 de angajaţi) astfel considerată “best start-up” în cadrul grupului Saint
încât punerea în funcţiune a fabricii să poată avea Gobain International.
Prezentarea companiei
Grupul francez Saint-Gobain este unul dintre cei mai mari producători şi
distribuitori de materiale de construcţii din lume, cu afaceri de 43,8 miliarde
euro la nivelul anului 2008 şi aproximativ 210.000 angajaţi. Compania a
fost fondată în 1665 de Colbert, ministru al regelui Ludovic al XIV-lea, fiind
firma care a livrat oglinzile pentru Sala Oglinzilor din Palatul Versailles. În
prezent, gigantul francez este listat la bursele din Paris, Londra, Frankfurt,
Zurich, Bruxelles şi Amsterdam. În România Saint-Gobain are peste 1.100
de angajaţi şi este prezent în următoarele domenii: producţia de sticlă float
(Saint-Gobain Glass România), izolaţii (Saint-Gobain Construction Products
România - Isover), gips-carton (Saint-Gobain Construction Products
România - Rigips) , mortare industriale (Saint-Gobain Weber România),
materiale abrazive (Saint-Gobain Abrazivi), conducte pentru sisteme
de alimentare din fontă ductilă (Saint-Gobain Conducte) componente
pentru industria navală şi sisteme de ventilaţie (Brodrene Dahl România)
şi prelucrarea lemnului (MTI Impex). Fabrica de la Călăraşi, deschisă în
februarie 2007, este una dintre cele mai mari investiţii greenfield de pe
piaţa locală de după 1990, de peste 120 mil. euro.
Studiu de caz
Context astfel încât punerea în funcţiune a fabricii să poată avea loc la

data prevăzută (noiembrie 2006). Un alt obiectiv urmărit a fost
încadrarea în costurile alocate.
Proiect greenfield
Stabilirea necesarului de personal
Proiectul de recrutare a urmărit asigurarea necesarului de
Necesarul de personal estimat iniţial a fost de 205 persoane.
personal pentru o investiţie greenfield în valoare de 120 mil. euro
Numărul de oameni implicaţi în procesul tehnologic direct a
într-o fabrică de sticlă. Singurele persoane existente în companie
fost stabilit în funcţie de capacitatea de producţie a fabricii şi de
la începutul anului 2005 erau membrii Comitetului Executiv:
specificul tehnologic (foc continuu). S-a ţinut cont, de asemenea,
General Manager - expat, HR Director - local, Purchasing &
de numărul de schimburi şi de numărul de oameni care lucrează
Logistic director - local, Finance Director - expat, Industrial
pe schimb. Ulterior, s-a estimat necesarul de personal pentru
Director - expat şi câteva persoane în roluri de execuţie (în total
funcţiunile de suport.
9 angajaţi).
Criteriile pentru profilul căutat au fost extrase din profilurile de
post primite de la Saint-Gobain International, dar şi prin schimbul
Specificul zonal al forţei de muncă de experienţă cu fabrici similare din Franţa, Germania şi Marea
Localizarea fabricii la Călăraşi a fost decisă şi din raţiuni de Britanie, care au fost vizitate de reprezentanţii departamentului
disponibilitate a forţei de muncă. S-a mizat pe mai mulţi factori: HR.
- experienţa forţei de muncă din regiune în procese de tip foc Deadline-ul de punere în funcţiune şi bugetul de recrutare au fost
continuu, dată fiind existenţa fostului Combinat Siderurgic din clar definite de la Grup. A existat libertate absolută în definirea
Călăraşi; nevoilor de recrutare, identificarea profilelor de candidaţi şi
metodologia aleasă pentru recrutare.
- un nivel ridicat de şomaj în zonă, care oferă o atractivitate mai
bună a ofertei de angajare şi favorizează stabilitatea forţei de
muncă;
- distanţă relativ mică faţă de Bucureşti (aprox. 120 km) şi
apropierea Autostrăzii Soarelui, ceea ce oferă posibilitatea
relocării mai uşoare din Capitală.
Etapele implementării
Etapa 1: Recrutarea poziţiilor-cheie
Pregătire în tehnologie de ultimă generaţie (martie-iunie 2005)
Producţia în fabrica de sticlă float presupune utilizarea unei În această primă etapă, a fost definit necesarul de personal şi
tehnologii de ultimă oră, automatizate (roboţi, sistem DCS- profilul candidaţilor. S-a realizat recrutarea şi relocarea (acolo
Digital Computer System), ceea ce obligă la un proces elaborat unde a fost cazul) a poziţiilor-cheie: Manager linie Float, Manager
de selecţie şi pregătire tehnică. Maintenance, Manager logistică, Manager HR dedicat fabricii,
Contabil-şef, Manager de calitate, ingineri specializaţi (electrică,
automatică, mecanică, robotică). Au fost recrutate în total 30 de
persoane, iar procesul a fost realizat prin agenţii de recrutare.
Prezentarea proiectului
Etapa 2: Training pentru poziţiile-cheie
Obiectiv: operaţionalizarea fabricii pentru (iunie-august 2005)
start up Persoanele din poziţiile-cheie (inclusiv HR managerul) au
Proiectul de recrutare a început în februarie / martie 2005. participat la un training de inducţie tehnică şi de cultură
Principalul obiectiv a fost acela de a selecta şi instrui personalul organizaţională la o fabrică de sticlă Saint-Gobain din Pisa, Italia.
14
Studiu de caz
Etapa 3: Recrutare vânzări presa locală, prin flyere distribuite în oraş şi prin afişe. Târgul de
şi completare personal de suport joburi s-a desfăşurat în sala teatrului din Călăraşi şi a beneficiat de
(august 2005-ianuarie 2006) prezentări ale top managementului Saint-Gobain în faţa viitorilor
candidaţi, precum şi de alocuţiuni ale oficialităţilor locale (Prefect,
În această etapă a fost recrutat personalul pentru departamentul Şef Consiliul Judeţean, Primar). Au fost colectate în cele două zile
de Vânzări şi pentru depozit şi s-au completat poziţiile din peste 2.000 de CV-uri;
funcţiunile de suport – financiar, administrativ, HR, EHS, logistică
şi IT, în total circa 45 persoane. Recrutarea a fost facută, de - selecţia şi recrutarea candidaţilor s-a făcut în două etape: interviu
asemenea, prin agenţii de recrutare. Inducţia angajaţilor a fost şi susţinerea unor teste de aptitudini cu agenţia de recrutare şi
realizată de către şefii de departament. apoi interviu cu departamentul HR şi funcţional al Saint-Gobain.
Etapa 4: Recrutarea operatorilor pe linie Float Etapa 5: Training tehnic

(ianuarie-aprilie 2006) (aprilie-septembrie 2006)
Procesul de recrutare a viitorilor operatori pe linie Float (circa 80 În etapa finală, a avut loc trainingul tehnic al operatorilor
de persoane) a fost mai elaborat, datorită competenţelor tehnice selectaţi în fabrici Saint-Gobain din Franţa, Anglia, Spania, Italia,
necesare pentru posturile respective. Recrutarea a implicat Germania şi Polonia. În paralel, s-a desfăşurat recrutarea graduală
urmatoarele sub-etape: a operatorilor pentru depozit şi a fost completat necesarul de
personal al funcţiunilor suport (circa 50 de persoane).
- anunţuri în mass-media locale (ziare şi televiziune prin cablu),
prin care firma se prezintă şi îşi face cunoscută oferta;
Relocări în cazul a 7,5% din personal
- colaborarea cu autorităţile locale - ITM, AJOFM, Primărie;
În procesul de recrutare, au fost relocate 15 persoane (7,5%
- organizarea unui târg de joburi de două zile, dedicat firmei din personalul total), în special pentru poziţiile specializate -
Saint-Gobain. Acest “job fair Saint-Gobain”, realizat împreună cu automatizări, robotică, procese chimice, calitate, precum şi o
agenţia de recrutare şi cu autorităţile locale, a fost mediatizat în parte din managementul-cheie al fabricii.
Fabrica de sticlă Saint-Gobain de la Călăraşi, în fază de proiect Fabrica Saint-Gobain, în variantă tehnologizată, după 20 luni de la
începerea lucrărilor
Studiu de caz
Factorii de motivare folosiţi în procesul de Indicatorii de proces

relocare:
Timpul pe etape / procese
Pentru joburile tehnice s-a insistat foarte mult pe tehnologia
de ultimă oră, pe pregătirea profesională în străinătate şi pe 1. Recrutare şi training primar pentru poziţiile-cheie - 5 luni
posibilitatea de progresie într-o firmă de renume internaţional. 2. Recrutare pentru departamentele de vânzari şi suport - 5 luni
Pentru job-urile de altă natură (finance, HR etc.) s-a subliniat 3. Recrutarea operatorilor pe linie Float - 4 luni
apartenenţa la un grup internaţional cu o paletă vastă
4. Training operatori linie Float - 6 luni
de operaţiuni şi pe posibilitatea de dezvoltare a carierei,
progresia imediată în carieră (de cele mai multe ori era vorba Costuri planificate vs. realizate
de candidaţi ce promovau într-un post de coordonare). Planificat - 1.800.000 euro
Pentru fiecare persoană relocată, facilităţile acordate au Realizat -1.790.000 euro
fost: plata chiriei pe o perioadă de 12 luni (într-o sumă fixă,
Număr de persoane instruite
predefinită), un bonus de instalare, în valoare de un salariu
lunar, plătit la momentul mutării în localitate. 105 persoane participante la trainingurile tehnice (ingineri,
maiştri, laboranţi şi operatori linie)
Resurse locale vs. resurse atrase
Transfer de know-how
Resurse locale:
Au fost primite din partea grupului Saint-Gobain International
modele de organigrame şi fişe de post pentru posturile similare, n 3 agenţii de recrutare
shift pattern-uri, platforma de e-learning (simulator proces n 2 companii de training
tehnologic) pentru trainingul tehnic. Totodată, specialişti din
cadrul grupului au facut training tehnic în fabrica de la Călăraşi Resurse din străinătate:
cu specialiştii locali. n aprox. 35 de experţi tehnici detaşaţi de la Grup în România în
timpul construcţiei şi punerii în funcţiune a fabricii
Relaţia cu autorităţile locale n 2 oameni de la Grup dedicaţi coordonarii trainingului tehnic

n echipele din cele 8 fabrici din Anglia, Franţa, Polonia,
Sprijinul autorităţilor locale s-a regăsit în buna derulare a India,Germania, Spania, Portugalia, unde s-a facut trainingul
proiectului de investiţie: întâlniri lunare organizate între tehnic
managementul companiei şi reprezentanţii autorităţilor locale
pentru identificarea problemelor de interes comun şi discutarea Performanţa personalului tehnic la standardele cerute
lor în vederea deblocării sau urgentării. Fabrica a început să producă în parametrii ceruţi la numai 4 zile
de la start-up.
Indicatorii de succes
n Recrutarea şi instruirea personalului pentru fabrica de sticlă în graficele definite, astfel încât start-up-ul fabricii
să poată avea loc la data prevăzută.
n Încadrarea în costurile alocate.
16
Studiu de caz
Rezultate
Fabrica de sticlă float a fost pusă în funcţiune exact în

momentul programat. Costurile finale s-au încadrat în cele
estimate iniţial. Nu au existat variaţii demne de specificat între
indicatorii finali şi planificarea iniţială.
Încă din iulie 2005, a fost definit şi aprobat de către Comitetul
Executiv, Regulamentul de Ordine Interioara şi Manualul de
Politici şi Proceduri. Pe baza acestora, au fost definite apoi
Politicile şi Procedurile care au condus la buna funcţionare a
companiei şi certificarea ISO 9001 în anul 2007.
Proiectul de la Călăraşi a fost considerat “best start-up” în
cadrul grupului Saint-Gobain International, din următoarele
motive:
„Totul a început cu o mică echipă
- Timpul scurt de la punerea în funcţiune până la livrarea
primei şarje în condiţiile de calitate cerute (4 zile);
care avea misiunea să implementeze
decizia de a realiza construcţia liniei de
- Randamentul mare de producţie obţinut imediat după
punerea în funcţiune;
producţie a sticlei şi de a forma echipa de
astăzi. Mulţumită echipei HR, implicată
- Numărul redus de incidente (tehnologice şi din punctul de
vedere al SSM – Sănătate şi Securitate în Muncă).
de la început în proiectul greenfield
Saint-Gobain Glass România, din mai
mult de 3.000 de candidaturi, primite la
târgul de locuri de muncă organizat în
Călăraşi sau prin agenţiile de recrutare,
Costuri implicate în proces avem astăzi o echipă profesionistă de
peste 250 de angajaţi, ce beneficiază
n Recrutare/selecţie personal - aprox. 100.000
euro de experienţa şi cunoştinţele unei
30.000 euro pentru posturile de management
mari familii de aproximativ 200.000 de
50.000 pentru non-management, cu tot cu
angajaţi ai grupului Saint-Gobain din
muncitori întreaga lume“.
n Job fair Saint-Gobain în Călăraşi - aprox. Ovidiu PASCUŢIU
10.000 euro Director General,
n Training personal tehnic – aprox. 1.600.000 Saint-Gobain Glass România
euro, pe perioada unui an şi jumătate
Studiu de caz
De reţinut
 Raportarea sistemului din
România la profilele ocupaţionale şi
cultura Grupului, ceea ce a favorizat
acceptanţa şi a asigurat familiarizarea
cu competenţele necesare fiecărui
job;
 Etapa de sourcing trebuie
amplificată prin organizarea de
evenimente de genul târguri de
joburi,simpozioane, etc;
 Implicarea managerilor de
departament în procesul de recrutare,
ceea ce a condus la o mai bună
integrare a personalului;
 Conectarea sistemului cu politica
de recrutare şi training a Grupului,
sporindu-se sentimentul de
apartenenţă;
 Training-ul în organizaţii din
alte ţări a condus la acumularea de
experienţe multiple şi la o mai bună
colaborare între organizaţii post
start-up.
18
Studiu de caz
Creşterea de peste 3 ori a ratei
de succes în recrutarea de volum
Eficientizarea procesului de recrutare
de volum în GENPACT românia
Rezumat
Studiul de caz prezintă introducerea unui model riguroase, pentru a reuşi ofertarea candidaţilor
nou de recrutare şi selecţie în cadrul firmei Genpact după o singură vizită la sediul firmei, precum şi
România, cu scopul de a eficientiza recrutarea de tehnici de eliminare a aşteptărilor false faţă de post,
volum şi a creşte capacitatea de selecţie pe unitatea pentru reducerea numărului de plecări premature
de timp. Compania a dezvoltat o mini-agenţie ale noilor angajaţi. În urma proiectului, s-a obţinut
internă de recrutare, cu 7-11 consultanţi şi a aplicat reducerea costurilor cu 60-70% faţă de tarifele unui
metodologia Lean/Six Sigma, de îmbunătăţire a agenţii de recrutare, creşterea de 3-4 ori a ratei de
proceselor de business, pentru eliminarea etapelor succes a interviurilor faţă-în-faţă care se soldează
redundante din procesul clasic de recrutare. Firma cu oferte de angajare, precum şi reducerea la
a implementat, între altele, preselecţii telefonice jumătate a timpului de recrutare.
Genpact România este subsidiara uneia dintre cele mai mari companii
de servicii Business Process Outsourcing (BPO) din lume. Cu o reţea de
peste 35 de centre de servicii în 13 ţări, în care activează peste 38.600
de angajaţi, Genpact a intrat pe piaţa din România în 2005 odată cu
deschiderea centrului operaţional din Bucureşti şi a continuat strategia
globală de a investi în oraşe secundare, prin deschiderea centrului din
Cluj-Napoca în 2007 şi extinderea capacităţii de aici în 2010. Genpact are
1.400 de angajaţi în România şi este unul dintre cei mai activi angajatori
la nivel local în 2010. Genpact România furnizează servicii de finanţe-
contabilitate, achiziţii, suport IT şi servicii clienţi unui număr de peste 20
de companii multinaţionale din Europa de Vest şi din Statele Unite.
Studiu de caz
Context de 8-12 săptămâni. La acestea se adaugă respectarea marjelor

salariale admise de modelul de business, precum şi numărul
mare de persoane ce trebuie recrutate în fiecare luna (50-100
Volum mare de recrutare angajaţi noi).
Genpact România se confruntă constant cu volume mari de
recrutare (50-100 angajaţi noi pe lună), dat fiind numărul Soluţiile posibile
semnificativ de angajaţi pe care-l are pe piaţa locală şi
numeroasele proiecte pe care le desfăşoară simultan. Situaţia Soluţiile pe care Genpact România le-a avut la dispoziţie pentru
este caracteristică pentru majoritatea firmelor din domeniul BPO, satisfacerea acestei nevoi au fost două: îmbunătăţirea sistemului
care au cunoscut o dezvoltarea deosebită în România în ultimii intern de recrutare sau externalizarea recrutării. La momentul
ani. Aşadar, compania de faţă a căutat soluţia optimă care să îi respectiv, la mijlocul anului 2006, agenţiile de recrutare nu au
acopere nevoia constantă de recrutare de volum, respectând reuşit sau poate că nu au considerat atractiv să contracteze aceste
termenele stricte, marjele salariale admise de modelul de volume, atât din cauza criteriilor eliminatorii de cunoaştere a
business şi profilele solicitate. limbii străine, alta decât engleza, cât şi din cauza boom-ului
de pe piaţa angajărilor. Firma a optat aşadar pentru varianta
perfecţionării sistemului intern de recrutare.
Nivel ridicat de standardizare a procedurilor
HR Mini-agenţia de recrutare
Compania-mamă este listată la o bursă din străinătate, iar
În acest sens, angajatorul a luat decizia de a-şi dezvolta intern o
metodologia Lean/Six Sigma este aplicată în toate procesele de
mini-agenţie de recrutare, cuprinzând 6-11 consultanţi, prin care
suport, inclusiv pentru optimizarea proceselor de resurse umane.
să-şi acopere nevoia constantă de recrutare de volum. În plus,
În companie au fost introduse măsurători şi analize amănunţite
Genpact România a conceput şi implementat un proces propriu
care fundamentează statistic noile practici de resurse umane,
de recrutare şi selecţie, diferit de recrutarea clasică.
ridicând standardul acestora, certificate prin audituri specifice
(SOX şi SAS70).
Aplicarea metodologiei Lean/Six Sigma
Firma a redesenat procesul clasic de recrutare (atragere candidaţi
interviu de resurse umane - interviu tehnic - ofertare), folosind
metodologia Lean/Six Sigma de îmbunătăţire a proceselor
Prezentarea proiectului de business. Astfel, au fost identificate şi eliminate etapele
redundante (ex: multiplele vizite ale candidatului la angajator),
precum şi etapele de discontinuitate, în care se pierd candidaţii
Profilul candidatului ideal şi se iroseşte timpul.
Profilul clasic al angajatului căutat de Genpact România este
următorul: cel puţin absolvent de studii medii, cunoscător al Eficientizarea recrutării
cel puţin o limbă europeană, alta decât engleza, nivel fluent al
limbii engleze, cunoştinţe teoretice, experienţă sau studii în Au fost stabilite următoarele metodologii şi procese:
unul din domeniile contabilitate, IT sau achiziţii/comercial, bune Preselecţie telefonică riguroasă, incluzând testarea
cunoştinţe de operare PC, foarte bune abilităţi de comunicare. cunoştinţelor de limbi străine şi calibrarea aşteptărilor
Pentru managerii de linie, sunt solicitate suplimentar excelente salariale, pentru a evita interviurile faţă-în-faţă neproductive;
abilităţi de leadership, capacitate de relaţionare şi administrarea
relaţiilor cu clienţi internaţionali, precum şi experienţă Calibrarea internă a intervievatorilor externi departamentului
profesională relevantă într-unul din domeniile în care activează de resurse umane, responsabili de testarea prin interviu a
compania. cunoştinţelor tehnice, pentru a evita ca oferta de angajare să
fie condiţionată de interviul cu managerul direct şi a creşte
capacitatea de selecţie pe unitatea de timp;
Constrângerile procesului de recrutare
Introducerea conceptului „1 time visit for an offer letter”
Termenul pentru recrutarea unui angajat entry level este de (ofertarea candidatului după o singură vizită la sediul firmei) şi
6-8 săptămâni, iar pentru recrutarea unui manager de linie este organizarea unor centre de selecţie masive, cu o capacitate de
20
Studiu de caz
50-80 de candidaţi preselectaţi telefonic pe zi. candidaţilor prin referinţe interne, deoarece se face o calibrare a
cerinţelor şi condiţiilor de muncă din companie prin intermediul
Implementarea noii proceduri de selecţie a fost însoţită
angajatului care face recomandarea.
de conceperea unor ghiduri de interviu telefonic şi faţă-
în-faţă pentru toate profilele importante. Totodată, echipa
de recrutare a fost pregătită să pună accent pe tehnici de Vizite în companie ale candidaţilor care
intervievare telefonică în care se adresează şi întrebarile urmează să fie angajaţi
sensibile, precum disponibilitatea de a lucra într-un mediu
standardizat cu cerinţe clare de performanţe, salariul minim S-au introdus vizitele în companie ale candidaţilor ofertaţi, astfel
acceptat etc. încât aceştia să înţeleagă de la bun început mediul de lucru şi
rigorile care li se vor impune ca viitori angajaţi. S-a urmărit în
acest fel reducerea numărului de plecări premature ale noilor
angajaţi din cauza aşteptărilor false faţă de post.
Cum decurge
procesul de recrutare
Academia de training şi internship
1. Atragerea candidaţilor (faza de sourcing) Genpact România a înfiinţat o Academie de training şi internship,
2. Etapa interviurilor telefonice (2-3 zile, se testează prin care beneficiază de pregătire candidaţii care nu întrunesc
cunoştinţele de limbă străină, motivaţia şi condiţiile tehnice sau de fluenţă în limba străină, dar care au
aşteptările salariale) atitudinea necesară şi îşi doresc să lucreze în companie.
3. Testare telefonică aprofundată a cunoştinţelor

de limbă străină (cu furnizori externi, dar şi cu Dificultăţi
evaluatori interni certificaţi) Principala dificultate ţine de managementul schimbării.
4. Hiring Day (toţi candidaţii selectaţi, 50-150, sunt Trebuie să controlezi în permanenţă procesul şi să-l adaptezi.
chemaţi într-o singură zi la interviu, organizaţi în De exemplu, firma evaluează de două ori pe an intervievatorii
grupe) calibraţi pentru a adăuga sau elimina din listă (inclusiv
intervievatorii inactivi ).
n welcome session
O altă dificultate ţine de formaţia oamenilor de resurse umane,
n test tehnic eliminatoriu (format-grilă, care se cărora le lipseşte abordarea „tehnică” de a înţelege procesul de
corectează pe loc) recrutare în termeni de producţie şi project management. În
n interviul (la care participă specialistul HR şi un egală măsură, planificarea, rigoarea şi controlul necesar acestui
manager de linie certificat să facă recrutări) proces trebuie să răspundă flexibilităţii impuse de business.
n la sfârşitul zilei, sunt înaintate ofertele de angajare

(aprox. 60% rată de sucess)
Atragerea candidaţilor prin referinţele

angajaţilor
Pe lângă optimizarea etapelor de selecţie, Genpact România
a luat câteva măsuri de atragere a candidaţilor, de reducere a
plecărilor premature ale noilor angajaţi din cauza aşteptărilor
false faţă de post, precum şi de instruire a candidaţilor care nu
întrunesc condiţiile tehnice.
În primul rând, s-a introdus canalul de atragere a candidaţilor
prin referinţele angajaţilor existenţi, acesta devenind în scurt
timp cea mai importantă metodă de atragere a candidaţilor
datorită recompenselor substanţiale pe care angajaţii le primesc. Genpact România se confruntă constant cu volume mari de recrutare
Toţi indicatorii de performanţă sunt afectaţi pozitiv de atragerea (50-100 angajaţi noi pe lună)
Studiu de caz
Rezultate
Creşterea eficienţei procesului de recrutare şi De reţinut
selecţie
Procesul de recrutare de volum
S-a obţinut o creştere semnificativă a eficienţei procesului de trebuie tratat ca o linie de producţie,
recrutare şi selecţie. Astfel, noul model permite un foarte bun cu tot ce presupune această abordare
control şi o bună predicţie asupra ratei de succes, imediat dupa (specificaţie aferentă, metodologie
interviul telefonic. Dacă anterior implementării proiectului, din 10 etc.);
candidaţi care vizitau compania la un interviu faţă-în-faţă doar 1-2 Etapa de sourcing poate fi
erau ofertaţi, acum rata de succes poate ajunge la 6-8 candidaţi conectată de evenimente – târguri de
ofertaţi din 10; joburi etc.;
Timpul de recrutare a scăzut de la 6-8 săptămâni, în cazul Trebuie controlate foarte bine
angajaţilor entry level, la 3-4 săptămâni (cu tot cu perioada de nuanţele comunicării, deoarece se
preaviz). La limită, recrutarea, până la ofertare, poate fi realizată în pot crea impresii false despre joburi.
2 zile; Atenţie la ce mesaje transmiţi în afara
Un alt indicator important îl reprezintă atriţia în perioada de companiei, să nu dai senzaţia că eşti
probă, care s-a injumătăţit ca urmare a îmbunătăţirilor din proces; „disperat” să găseşti personal sau că
poziţiile nu sunt la nivelul real;
Numărul maxim de noi angajaţi care au început lucrul într-o
singură lună a fost de aprox. 120 de persoane. Dacă designul de proces nu
este foarte complicat, calibrarea
intervievatorilor se face mai greu,
Costuri cu 60-70% mai mici este un proces care durează cel puţin
Implementarea noului model de recrutare şi selecţie în cadrul o lună;
Genpact România a dus la diminuarea considerabilă a costurilor de Este esenţială încrederea reciprocă
recrutare şi selecţie. Costul final al procesului de recrutare per nou la nivel de management (managerii
angajat se ridică la doar 30-40% din tarifele unei agenţii de recrutare. direcţi nu mai participă întotdeauna
Principalele costuri sunt cele cu echipa internă de recrutare şi cele direct la interviul de recrutare, astfel
pentru anunţurile publicate pe diferite site-uri de job-uri. Reducerea încât oamenii din echipele lor sunt
costurilor cu 60-70% faţă de tarifele unui agenţii de recrutare permite recrutaţi de alţi colegi).
direcţionarea resurselor financiare în construirea brandului de
angajator preferat, lucru extrem de util în condiţiile în care domeniul
BPO este relativ nou pe piaţa românească.
Indicatorii de performanţă
(KPIs)
n “early attrition” (exiturile din proprie iniţiativă
în primele 3 luni de la angajare sunt defecte
de recrutare) – target sub 5%;
n performanţa în primele 6 luni (prima evaluare se
face la şase luni de la angajare) – mai puţin de 10%
dintre noii angajaţi trebuie să aibă performanţă
nesatisfăcătoare ;
n promovabilitatea în timp –un procent semnificativ
din posturi să fie acoperite cu resurse interne.
22
Studiu de caz
Atragere de talente prin stagii de practică
Program de internship adresat studenţilor
cu profil economic şi tehnic în cadrul BCR
Rezumat
Proiectul de internship al BCR se adresează beneficiază de sprijinul unui mentor şi sunt
studenţilor la facultăţi cu profil economic şi efectiv implicaţi în activitatea unităţii funcţionale
tehnic şi urmăreşte, pe de o parte, să atragă tineri în care au fost repartizaţi, primesc proiecte de
talentaţi în vederea recrutării, iar pe de altă parte, care sunt responsabili, intră în contact cu clienţii
să dezvolte abilităţile de mentorat ale angajaţilor şi interacţionează cu alte departamente din
băncii. Programul se desfăşoară pe perioada bancă. Peste 15% dintre participanţii din 2009 au
vacanţei de vară, este remunerat şi vizează atât fost păstraţi ca angajaţi BCR sau în alte forme de
zonele de retail şi corporate, cât şi funcţiile suport. colaborare.
Pe întreaga perioadă de practică, participanţii
Banca Comercială Româna (BCR) este cea mai mare bancă de pe piaţa
locală, cu active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie
2010 şi peste 4,6 milioane clienţi. Face parte începând cu anul 2005 din
grupul austriac Erste, unul dintre principalii furnizori de servicii financiare
din Europa Centrală şi de Est. Erste Group are peste 50.000 de angajaţi în 8
ţări - Austria, Republica Cehă, Slovacia, România, Ungaria, Croaţia, Serbia şi
Ucraina. Reţeaua de unităţi BCR acoperă întregul teritoriu al României, cu
665 de sucursale şi agenţii retail şi 48 centre comerciale pentru companii.
La finalul anului 2009, BCR avea aproximativ 9.000 de angajaţi.
Studiu de caz
Context
funcţionale pentru care au fost selectaţi (unităţi de retail, zona
În perioada de expansiune a sistemului bancar, cele mai
corporate sau direcţii din Centrală). Studenţii au ocazia să se
importante instituţii bancare din România au căutat modalităţi
familiarizeze cu mediul de lucru din bancă, să înveţe tehnici
de atragere a tinerilor talentaţi încă de pe băncile şcolii. Lupta
de vânzare, să lucreze direct cu clienţi şi să înţeleagă procesele
pentru talente s-a păstrat chiar şi în condiţiile crizei economice,
bancare. Practica se desfăşoară pe perioada vacanţelor de vară,
tinerii cu potenţial fiind în atenţia celor mai importante bănci.
timp de 2-3 luni. Participanţii lucrează între 6 şi 8 ore pe zi, de
luni până vineri şi sunt plătiţi pentru munca prestată.
Proiectul de internship al BCR, iniţiat în 2007, adresează o serie de
nevoi ale băncii, precum: Grup ţintă
Asigurarea unei baze de recrutare a tinerilor cu potenţial; Programul se adresează studenţilor din facultăţile de profil
economic (anii 1-2) sau tehnic (anii 1-3), cu rezultate deosebite,
Dorinţa de a încuraja o cultură de „sharing”, prin implicarea din toate oraşele ţării.
angajaţilor dornici să-şi dezvolte abilităţile de mentori (este
considerat o metodă foarte bună de dezvoltare pentru
angajaţii BCR);
Posibilitatea de a înlocui personalul existent în realizarea Etapele implementării
sarcinilor administrative pe perioada concediilor de odihnă.
Etapa 1 – Comunicarea
Începând cu luna martie a fiecărui an, programul este promovat
Prezentarea proiectului pe site-ul BCR, la Secţiunea Cariere, pe platforme online dedicate
studenţilor, în grupuri de discuţii studenţeşti, în newslettere,
Prin programul de internship, BCR şi-a propus următoarele pe intranet şi la târguri de joburi. Se transmit informaţii privind
obiective: numărul de locuri, condiţiile generale de acceptare a studenţilor
şi perioada de desfăşurare a programului.
Poziţionarea ca angajator preferat în rândul studenţilor şi
tinerilor absolvenţi;
Etapa 2 – Colectarea aplicaţiilor
Crearea unei baze de date cu candidaţi, pentru alte programe
de dezvoltare ale BCR care vizează studenţi şi tineri absolvenţi; Studenţii îşi trimit aplicaţiile până la o anumită dată, prin
intermediul platformei de aplicare online sau pe alte platforme
Promovarea culturii de mentorat în rândul angajaţilor BCR; online dedicate studenţilor. Pot intra în selecţie şi studenţi care
Obţinerea unei perspective din exterior asupra organizaţiei, au efectuat deja stagii de practică obligatorii în BCR şi au primit
asupra direcţiilor şi unităţilor bancare prin intermediul recomandări din partea managerilor.
feedback-ului venit de la studenţi şi al propunerilor lor de
îmbunătăţire.
Etapa 3 – Selectarea partipanţilor la program
Studenţii sunt selectaţi în funcţie de nevoile de business ale
Descriere băncii. Selecţia este operată de Direcţia de Resurse Umane,
Programul de practică Learn@BCR se desfăşoară pe perioada împreună cu mentorii. În cadrul interviului, este sondat interesul
vacanţelor de vară şi implică atât sucursalele BCR cât şi sediul studentului pentru bancă şi pentru activitatea specifică pentru
central. Pe întreaga perioadă, participanţii beneficiază de care a aplicat. În funcţie de complexitatea activităţii pe care
sprijinul unui mentor şi sunt implicaţi in activitatea entităţii urmează să o facă, pot fi derulate şi alte teste.
24
Studiu de caz
Etapa 4 – Inducţia Etapa 6 – Finalizare program
Programul începe cu o sesiune de inducţie. Următorii paşi sunt: Se strânge feedback atât de la studenţi cât şi de la mentori şi
semnarea contractului, protecţia muncii, vizita la medic. are loc ceremonia de decernare a diplomelor. După finalizarea
programului, participanţii intră în baza de date cu candidaţi
pentru alte programe BCR destinate tinerilor sau pot ocupa
Etapa 5 – Derularea programului propriu-zis posturi permanente în banca.
Studenţii sunt efectiv implicaţi în activitatea entităţii funcţionale
în care au fost repartizaţi, primesc proiecte de care sunt
responsabili, intră în contact cu clienţii, interacţionează cu diverse
departamente din bancă. Pe toata durata programului, mentorii Rezultate
se implică activ în procesul de învăţare şi în integrarea studenţilor Peste 15% din participanţii din 2009 au devenit angajaţi
şi răspund întrebărilor acestora. permanenţi ai băncii;
Numărul angajaţilor BCR care vor să devină mentori în
programul de internship a crescut de la an la an.
Criterii de păstrare în bancă

Indicatorii de succes
ai proiectului (KPIs)
BCR decide păstrarea pe un job permanent a unui student
din programul de internship în funcţie de următoarele
criterii: n Bază de date pentru alte programe sau joburi în
BCR
n Rapiditatea cu care a înţeles activitatea în care a fost
implicat; n Numărul de studenţi care rămân în BCR ca
angajaţi ai entităţii organizaţionale în care au
n Performanţa în cele două luni de internship; desfăşurat internship-ul
n Nivelul de integrare în echipă; n Numărul de locuri de practică solicitate în fiecare
n Înţelegerea şi adoptarea valorilor companiei; an (măsoară gradul de satisfacţie al managerilor
vizavi de program)
n Poziţiile vacante pe care banca le are în acel moment.
Studiu de caz
Learn@BCR 2009 în cifre

De reţinut
n peste 400 de aplicanţi prin platforma Start Studenţii sunt întotdeauna
Internship; interesaţi să acumuleze experienţă
n au fost selectaţi 26 de studenţi eligibili; practică, ceea ce poate fi un atu
pentru toate companiile care înţeleg
n alţi 36 de studenţi au fost selectaţi prin intermediul importanţa investiţiei în oamenii cu
grupurilor de discuţii studenteşti sau dintre cei potenţial, indiferent de nivelul lor de
care au efectuat deja stagii de practică în BCR şi senioritate;
au primit recomandări bune;
Implicarea angajaţilor în activitatea
n peste 15% din participanţii din 2009 au rămas în de mentorat poate fi o metodă foarte
BCR. bună de dezvoltare;
Recrutarea pentru program
trebuie începută în luna mai-iunie
când studenţii sunt încă în centrele
universitare;
Adeverinţele de student trebuie
obţinute imediat după terminarea
anului universitar, deoarece
retariatele facultăţilor sunt închise la
momentul demarării programului.
26
Studiu de caz
capitolul 2
Compensaţii şi beneficii
Introducere
Definiţia managementului Asociaţia globală de resurse umane „WorldatWork”

recompenselor totale (specializată în compensaţii, beneficii, echilibrul viaţă
profesională – viaţă personală şi recompense totale integrate,
În timpurile moderne, o afacere este eficientă şi robustă pentru a atrage, motiva şi reţine forţa de muncă talentată) are
dacă răspunde prompt schimbărilor continue ale mediului. următoare definiţie pentru recompensa totală: “totalitatea
Rapiditatea transformărilor afectează şi modul în care se instrumentelor disponibile angajatorului care pot fi folosite
realizează managementul recompenselor totale (sau al pentru a atrage, motiva şi reţine angajaţii în organizaţie”.
compensaţiilor şi beneficiilor, cum este deseori utilizat). De-a Recompensele totale includ tot ceea ce angajatul percepe ca
lungul istoriei, angajatorii au întâmpinat provocări din ce în fiind de valoare rezultând din relaţia de muncă.
ce mai complexe în ceea ce priveşte atragerea, motivarea şi
retenţia angajaţilor. De la primele sisteme de barter existente În contextul organizaţiilor multinaţionale, globale, politica
acum câteva secole, până la structura prezentă având o recompenselor totale trebuie să fie consistentă cu strategia
complexitate ridicată a programelor de recompensare, globală, cu gândirea globală a organizaţiei. Lucrarea
premiza a fost aceeaşi şi se poate traduce prin abordarea: “Compensation and Benefits” a SHRM (Society for Human
“asigură organizaţiei noastre productivitate şi rezultate iar noi Resource Management), menţionează că de multe ori acest
îţi vom oferi ceva de valoare”. proces devine un act de echilibristică în stabilirea politicii
globale între viziuni pe termen lung vs termen scurt şi acţiuni
Recompensele totale reprezintă totalitatea compensaţiilor de standardizare vs. localizare. Elementele care sunt luate în
directe şi indirecte oferite angajaţilor în virtutea contractului considerare în contextul global se referă la componentele
de angajare cu compania, acestea incluzând elemente de tipul politicii de recompense totale, modul de comunicare a
salariul de bază, compensaţii tip „incentive”, bonusuri, planuri acesteia, cerinţele legale specifice fiecarei ţări, percepţia
de loializare pe termen lung cum ar fi opţiunile sau acţiunile, echităţii în fiecare ţară, compatibilitatea culturală.
beneficii.1)
Introducere
Politica de recompense totale trebuie să devină un proces de către angajaţi variază în funcţie de vârsta acestora, nu
integrat de resurse umane, în care elementele constitutive să doar în funcţie de tipul postului;
fie menţinute în echilibru. În acest context, în activitatea de
Implementarea beneficiilor trebuie să genereze
evaluare/ierarhizare a posturilor dintr-o companie, atenţia
performanţă la nivelul angajatului şi eficienţă la nivelul
s-a mutat de la metodologiile tradiţionale şi foarte detaliate
companiei;
la abordări mai mult generice, logice, verificate în practică şi
uşor de comunicat. Sistemele de evaluare/gradare a posturilor Pentru a fi eficiente, programele de Compensaţii şi
au meritul de a construi un cadru organizat pentru funcţia de beneficii ale unei companii trebuie să ţină seama atât
resurse umane. Evaluarea posturilor înseamnă stabilirea unei de echitatea internă (posturi cu valoare similară să fie
ierarhii interne a posturilor dintr-o organizaţie, prin aplicarea recompesate în mod similar), cât şi de echitatea externă,
consistentă a unei metodologii sau a unui raţionament de respectiv de competitivitatea pe piaţă a respectivului
evaluare. Sistemul de gradare a posturilor este un procedeu pachet recompensatoriu. În acelaşi timp, trebuie să fie uşor
prin care se realizează evaluarea acestora, conform unei ierarhii de comunicat şi de înţeles de către angajaţi, să pună în
standardizate a posturilor şi a unei metodologii generice de evidenţa potenţialul traseu al progresului în carieră, dar şi
evaluare. posibilităţile de dezvoltare personală;
Un proces transparent de management al performanţei
De reţinut: înseamnă păstrarea echilibrului între cerinţele postului,
nivelul de competenţă şi performanţă individuală a
Elementele de piaţă definesc doar cadrul general al
angajatului. De aceea, în urma gradării posturilor, ordonării
nivelelor de compensare fixă şi variabilă;
lor într-o ierarhie bine definită, se pot dezvolta structuri
Politica de recompense totale se bazează pe strategia salariale (intervale cu minim/maxim de plată pentru un
companiei pe termen lung şi scurt iar fundamentul ei o anumit nivel al posturilor), folosind datele pieţei din studiile
reprezintă evaluarea posturilor; salariale disponibile;
Este recomandat ca evaluarea posturilor să se facă periodic, În unele companii, sistemul de compensaţii şi beneficii
în funcţie de evoluţia structurii acestora în companie; mai poate include şi elemente non-materiale cum ar
fi: managementul performanţei, training şi dezvoltare
Orice beneficiu acordat trebuie să ţină cont de nevoia
personală (altele decât cele necesare jobului), oportunităţi
angajaţilor, în caz contrar acesta devenind factor
de dezvoltare a carierei.
demotivator. De asemenea, tipurile de beneficii apreciate
WORLD AT WORK
MODEL DE RECOMPENSE TOTALE
Cultura Strategie
de recompense totale
organizaţională
Angajat Afacere
Compensaţii Atrage
Motivează
Beneficii
Strategie Reţine Satisfacţie & Performanţă
de afaceri Viaţa profesională - Viaţa personală
Angajament & Rezultate
Performanţă & Recunoaştere
Dezvoltare &
Strategie Oportunităţi de carieră
de resurse
umane
© 2007 WorldatWork
28
Introducere
Rezultate, cercetări, criterii de referinţă Determinarea previziunilor şi corelarea acestora cu
realitatea pieţei - sistemul de recompense totale reprezintă
Domeniul compensaţiilor şi beneficiilor este cea mai vizibilă punctul de control financiar al costurilor pe care le impune
componentă a activităţii de resurse umane, beneficiind de resursa umană;
studii de piaţă ce relevă nivelele salariale existente, pachetele
de compensaţii şi beneficii pe tipuri de companii, segmente Alegerea sistemului de benzi salariale (benzi largi,
de activitate, tipuri de poziţii etc. cuprinzând mai multe grade, vs. benzi înguste, la nivel de
grad) – care depinde de gradul de evoluţie economică, în
În definirea politicii şi strategiei de recompense totale, general, precum şi de dinamica pieţei;
provocările majore pentru organizaţii sunt:
Alegerea poziţionării faţă de piaţă:
Calibrarea permanentă dintre disponibilitatea de cost
a companiei, nevoia de capital uman şi performanţă/ Alocarea de valori din piaţă pentru punctul median, minim
eficienţă; şi maxim al fiecărei benzi;
Stabilirea diferenţei inter-benzi, lărgimea benzilor, nivelul
de suprapunere.
Clasament de
performanţă
în General Electric
Modele Persoane cu Persoane Persoane cu Persoane cu

pentru ceilalti performante foarte performanta performante
foarte bune valoroase medie scazute
Optiuni pe actiuni 100% 100% 50-60% Nimic Nimic
Un model de referinţă în modul de conectare a recompenselor cu performanţa este cel creat

de Jack Welch la General Electric, numit graficul de vitalitate al organizaţiei.
Tendinţe la nivel internaţional În prezent, forţa de muncă este din ce în ce mai globală, mult
mai diversă şi are în componenţa sa un număr din ce în ce
Dacă, în general, companiile încearcă să adreseze cât mai bine mai mare de muncitori cu ocupaţii intelectuale (knowledge
nevoile clienţilor (customizare), când vorbim despre angajaţi, workers). Aşa cum se arată într-un studiu al asociaţiei
gradul de adaptare este minim, în cele mai multe cazuri. În WorldatWork, cu o forţă de muncă ce prezintă tendinţe de
general, dacă un angajat solicită o recompensare diferită faţă diversificare continuă, nici un element de recompensare nu
de ceea ce oferă compania (spre exemplu un program flexibil va mai fi considerat un adevărat simbol a ceea ce reprezintă
în detrimentul unei asigurări de viaţă), există două opţiuni: să valoare pentru angajat. Îmbogăţirea jobului (job enrichment),
negocieze aceste cerinţe cu actualul angajator sau să renunţe flexibilitatea şi dezvoltarea carierei vor fi aspecte mai valorizate
la locul său de muncă. Ambele situaţii ridică provocări atât de către angajat decât cele tradiţionale, precum securitatea
la nivelul managementului în organizaţii cât şi la nivelul şi stabilitatea locului de muncă. Angajatul va acorda o
angajatului. importanţă din ce în ce mai mare propunerii integrate de
Introducere
Dintre cele 38 de atribute ale propunerii de valoare a organizaţiei (Employee Value Proposition), şapte sunt critice pentru a creşte atracţia
sau angajamentul în rândul principalelor segmente de talente, însă numai trei dintre ele le influenţează pe amândouă
Aceste Atribute esenţiale/de bază ale propunerii de valoare a organizaţiei

atribute cresc În rândul tuturor segmentelor
atât numarul
de angajaţi atrasi
cât şi calitatea
angajamentului
lor
Oportunităţi
de dezvoltare Calitatea
Compensaţii
managerilor
Stabilitatea Oportunităţi
de carieră Mediul colegial
organizaţiei Câteva
de muncă
Respect atribute ale
propunerii de
valoare a organizaţiei
sunt critice pentru a
creşte fie atracţia fie
angajamentul, însă
nu pe amâdouă
Principalii factori : atracţie Principalii factori : angajament
Sursa: Corporate Leadership Council, Attracting and Retaining Critical Talent Segments: Identifying Drivers of © 2006 Corporate Executive Board. Toate drepturile rezervate
Attraction and Commitment in the Global Labor Market, Washington D.C.: Corporate Executive Board 2006, p. 43
valoare venind din partea organizaţiei (“employment value Câteva particularităţi ale managementului recompenselor în
proposition”). „Planul de carieră tradiţional va fi o chestiune România sunt:
a trecutului – vor exista multe oportunităţi pentru forţa de
În percepţia angajatului, cea mai mare pondere o reprezintă
muncă în afara aceleia de a se afilia unei organizaţii”. (Kelley,
în continuare salariul de bază;
Moore and Holloway, 2007)
Pachetul de compensaţii şi beneficii este influenţat de
natura companiei (naţională, multinaţională), precum şi de
Tendinţe la nivel naţional
dimensiunea organizaţiei;
În cazul României, domeniul Recompenselor Totale este
Compensaţiile şi beneficiile nu sunt văzute ca parte
mai nou, acesta începând să se dezvolte considerabil în
integrantă din strategia de afaceri decât pentru puţine
ultimii ani, odată cu intrarea pe piaţă a mai multor companii
companii;
multinaţionale consumatoare şi/sau furnizoare de acest tip de
serviciu.
30
Introducere
Conform datelor furnizate de studiul salarial şi de beneficii Paywell Romania 2005 – 2009 al PriceWaterhouseCoopers, se conturează o tendinţă
în ceea ce priveşte diminuarea salariului fix ca procent din pachetul salarial şi cresterea ca pondere a bonusurilor variabile, acordate în funcţie de
performanţa individuală şi de cea organizaţională.
Structura pachetului salarial

(% din pachetul salarial)
2009 67 18 4 11
2008 68 17 4 11
2007 69 17 4 10
2006 71 15 5 9
2005 73 16 3 8
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Salariu fix Bonus variabil Bonus fix Beneficii
Studiul salarial şi de beneficii Paywell Romania 2005 – 2009,

PricewaterhouseCoopers
Beneficii oferite tuturor angajaţilor - Piaţa generală

(% din participanţi)
Cadouri pentru ocazii speciale 70%

Tichete de masă 70%
Activităţi sociale 66%
Abonament la o clinică medicală privată 56%
Băuturi răcoritoare 56%
Descoperire de cont 45%
Asigurare deviată / de accident 41%
Condiţii speciale de împrumut 32%
Subvenţionarea activităţilor sportive 23%
Subvenţionarea transportului 16%
Plan de participare la acţionariat 13%
Mese subvenţionate / cantină 11%
Plan de pensii private (Pilonul III) 9%
Asigurare de sănătate 6%
Plan de participare la profit 5%
Asistenţă pentru copiii angajaţilor 2%
Asigurare deviată cu acumulare de capital 2%
Subvenţionarea abonamentului pentru internet 1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Studiul salarial şi de beneficii Paywell Romania 2005

– 2009, PricewaterhouseCoopers
Introducere
Concluzii şi previziuni Concret, vor creşte acţiuni de genul:

Conform studiului“Creating People Advantage: How to Tackle the Renunţarea la o mare parte a beneficiilor, a flexibilităţii
Major HR Challenges During the Crisis and Beyond - 2009” al The acestora (”cafeteria benefits“);
Boston Consulting Group şi European Association of People Conectarea mai strânsă de sistemul de evaluare a
Management, îmbunătăţirea managementului performanţei performanţelor
şi recompensării a cunoscut o creştere a importanţei acordate
în 2009 faţă de anul 2007, dar nu şi o modificare semnificativă
a capabilităţii actuale de implementare a unui astfel de sistem. 2. Fluctuaţia şi natura contextelor de piaţă şi
Potrivit aceluiaşi studiu, preocuparea pentru asigurarea business în care sunt implementate sistemele
echilibrului viaţă profesională – viaţă personală a scăzut în de resurse umane şi care vor determina
anul 2009 faţă de anul 2007, însă au crescut competenţele particularităţile compensaţiilor şi beneficiilor
funcţiunii de RU de a implementa astfel de programe. O în viitor:
evoluţie similară, în sensul scăderii importanţei pe care
o au în organizaţie, au înregistrat-o şi alţi factori precum Eficientizarea structurii de compensaţii şi beneficii astfel
managementul diversităţii sau al globalizării, managementul încât situaţia economică să aibă un impact mai mic;
îmbătrânirii demografice. Strategia companiei;
Mediul fiscal şi deductibilitatea;
Elementele constitutive ale Recompenselor
Totale vor suporta două influenţe majore: Oferta pieţei şi alinierea la piaţă;
Capacitatea internă de administrare a departamentului
1. Maturizarea activităţii de resurse umane de RU;
care va pune accentul pe eficientizarea relaţiei dintre muncă Tendinţe demografice;
(efortul angajatului) şi răsplată (efortul companiilor) şi pe Practicile competiţiei şi adaptarea la industria din care
controlul acesteia în termenii de echilibru şi performanţă. compania face parte.
Anca PODOLEANU
În colaborare cu: Daniela Belingher, Director General, GBP Pro Consulting, partner Towers Watson Data Services-EMEA
1) The SHRM Global Learning System, The Society for Human Resource Management, ”Global Compensation and Benefits”, 2003
32
Studiu de caz
Salarizare unitară pentru 11.000 angajaţi
Analiza posturilor şi alinierea salarială
în vederea fuziunii a două companii
Rezumat
Studiul de caz prezintă crearea de către firma activitatea de business. Programul s-a desfăşurat
de consultanţă Hay Group a unei platforme în şase etape, de-a lungul a 17 săptămâni. Au
comune de resurse umane pentru două companii fost identificate 260 de posturi distincte în prima
energetice, membre ale aceluiaşi holding care companie şi 200 în cea de-a doua şi a fost livrată
urmau să fuzioneze. Proiectul s-a desfăşurat în o matrice a tuturor posturilor. Analiza salariilor şi
cursul anului 2006 şi a constat în clarificarea crearea politicii salariale s-au făcut în baza câtorva
responsabilităţilor posturilor şi în elaborarea unei principii: echitate internă, competitivitatea pe
grile salariale în funcţie de impactul fiecărui post în piaţă şi corelarea cu performanţa.
Grupul este unul dintre cei mai mari furnizori de energie din România, care îşi
desfăşoară activitatea atât în domeniul furnizării de gaz, cât şi al distribuţiei de
energie electrică. În momentul iniţierii proiectului, holdingul era alcătuit din mai
multe entităţi distincte, fiecare cu propriul model de management, proceduri
şi reguli distincte şi politici diferite de resurse umane. Prima companie (A), cu
activitate în domeniul gazelor naturale, avea la momentul respectiv 8.400 de
angajaţi, iar firma de electricitate (B) avea 2.500 de angajaţi.
Studiu de caz
Context 2. Analiza şi modelarea posturilor (4 săptămâni)

realizarea de interviuri strategice pentru a strânge informaţii
Strategia Grupului prevedea integrarea a două dintre entităţile sale despre responsabilităţile posturilor şi impactul lor în companii
într-o singură structură şi de a concentra resursele pentru a optimiza (interviurile au inclus top managerii diviziilor şi CEO-ul);
activităţile companiei în domeniile gazelor naturale şi electricităţii.
În pregătirea fuziunii, structurile de conducere ale ambelor companii clarificarea responsabilităţilor şi elaborarea de fişe de post pentru
au căzut de acord să creeze o platformă comună de HR în vederea un eşantion de posturi, urmând ca restul analizei să fie realizată de
alinierii posturilor şi proceselor. companie pe baza algoritmului de lucru (fişele de post: obiectiv,
sarcini, cerinţe, indicatorii de performanţă - KPIs);
identificarea posturilor unice şi crearea unei matrice pentru a
facilita ierarhizarea posturilor existente şi a celor noi;
transferul de know-how privind analiza şi modelarea posturilor
către echipa de proiect pentru a alinia fişele de post la direcţia de
Obiective dezvoltare a companiei.
Obiectivul principal al proiectului derulat de Hay Group a fost acela
de a susţine restructurarea internă a holdingului şi de a crea o cultură 3. Evaluarea posturilor (4 săptămâni)
orientată spre performanţă prin:
evaluarea contribuţiei tuturor posturilor la rezultatele de business;
clarificarea responsabilităţilor fiecărui post şi evaluarea
contribuţiei acestuia la atingerea obiectivelor de business; crearea unei structuri ierarhice şi implementarea ei uniformă în
toate liniile de business;
alinierea politicilor curente de recompensare la strategia de
business şi Contractul Colectiv de Muncă; corelarea structurii ierarhice la contextul în care grupul îşi
desfăşoară activitatea;
elaborarea unei grile salariale adecvate în funcţie de impactul
fiecărui post asupra obiectivelor de business ale companiei. validarea structurii de posturi de către Steering Committee;
crearea unei de proceduri de evaluare a posturilor pentru o
adaptare permanentă şi consistentă a structurii ierarhice;
Etapele implementării La finalul acestei etape, s-a obţinut Matricea ierarhică a tuturor
funcţiilor şi posturilor din cele două companii.
1. Planificarea (2 săptămâni)
stabilirea resurselor implicate în proiect şi mecanismul de project
4. Analiza salariilor şi crearea politicii de
management;
salarizare (2 săptămâni)
salariile s-au analizat urmărind două direcţii: echitate internă
stabilirea punctelor-cheie din proiect şi a graficului de realizare;
(remunerarea de bază similară pentru posturi situate pe aceeaşi
numirea unui Steering Committee care să valideze direcţia bandă salarială şi care au impact similar în organizaţie) şi
generală şi fiecare etapă din proiect; competitivitatea externă, cu piaţa (comparaţie cu datele din
studiul salarial);
colectarea de informaţii relevante despre posturi (fişe de post,
organigrame, date salariale). analizarea politicii curente de salarizare (salariu de bază şi plata
variabilă);
34
Studiu de caz
selectarea eşantionului de posturi şi companii pentru a analiza Eliminarea de posturi redundante între cele două companii care
competitivitatea pe piaţă; urmau să fuzioneze s-a produs ulterior implementării proiectului
(procesul nu a fost urmărit de către firma de consultanţă). Proiectul
clarificarea filosofiei de recompensare şi a constrângerilor de
Hay Group a vizat doar crearea unei platforme HR în vederea fuziunii,
business împreună cu echipa de top management;
după care decizia, implementarea şi stabilirea momentului oportun
propunerea unei noi politici salariale bazate pe rezultatele analizei pentru fuziune au rămas în sarcina holdingului.
şi pe strategiile de business (cultură organizaţională, circumstanţe
De obicei, în cazul fuzionării a două companii, cea mai mare
economice, reduceri de costuri, strategii de motivaţie şi retenţie);
suprapunere de posturi se întâlneşte în zona funcţiunilor de suport
testarea de diverse scenarii de impact ale costurilor pentru a găsi (marketing, HR, financiar). Şansele ca posturile să se suprapună în
cea mai eficientă metodă de implementare a noii politici salariale. cazul posturilor direct productive sunt mult mai mici.
Rezultatul livrabil a fost un Raport de analiză salarială, în baza căruia
trebuia stabilită politica salarială, prin discuţie cu top managementul
şi sindicatele (în cât timp poate fi aplicată politica salarială, cu cât se
măreşte bugetul, în câţi paşi etc.).
5. Alinierea la Contractul Colectiv de Muncă

(2 săptămâni)
acordarea de sprijin celor două companii în cadrul Comitetului de
Aliniere la Contractul Colectiv de Muncă (CCM);
revizuirea conceptelor şi alinierea terminologiei din CCM referitor Indicatorii de succes
la: elementele politicii salariale (parte fixă, parte variabilă),
structura ierarhică, criteriile de evaluare;
n fişe de post cu responsabilităţi şi cerinţe clare, indicatori
crearea unei conexiuni între CCM şi sistemul de management al de performanţă şi fără elemente redundante cu alte
performanţei. Companiile dispuneau de o grilă salarială pe trepte,
posturi
cu anumiţi indici negociaţi în CCM – aceştia au fost integraţi în
noul sistem de remunerare, respectiv în benzile salariale propuse
n structura de gradare a posturilor logică şi coerentă,
de Hay Group;
cuprinzând toate posturile din companie (aliniate intra
acordarea de sprijin celor două companii în comunicarea noii
şi interdivizional)
structuri de posturi si salariale către sindicate.
n salarizare echitabilă în raport cu posturile similare din
6. Implementarea şi comunicarea (3 săptămâni) companie, şi competitivă pe piaţă
elaborarea planului de implementare a rezultatelor proiectului în
compania nou formată; n salarizare corelată cu sistemul de management al
performanţei
definirea paşilor necesari pentru implementarea noii politici
salariale;
n plan bine definit de comunicare şi implementare a
identificarea factorilor-cheie în procesul de comunicare; proiectului
crearea unui plan de comunicare în interiorul companiei pentru
a informa angajaţii despre rezultatele proiectului şi cum vor fi
afectaţi.
Studiu de caz
Rezultate
În urma procesului de analiză, au fost identificate 260 de posturi
distincte în compania A, dintre care 60 de posturi cu funcţii de
conducere, respectiv 200 de posturi în compania B, dintre care 60 Dificultăţi întâmpinate:
erau de manageri. Numărul posturilor aşa cum erau înţelese de cele
două companii înaintea procesului de analiză era mult mai mare,
deoarece nu erau identificate corect (erau definite după principiul n Fiind companii mari, a fost dificilă colectarea de
“omul şi postul”). De exemplu, unele posturi aveau titulatură de informaţii coerente şi la zi. Multe dintre date nu erau
manager, deşi nu implicau o activitate de conducere (gen Process actualizate (de ex. informaţii vechi despre posturi).
Manager).
n În corelarea salariilor cu piaţa, sindicatele au cerut
o anumită piaţă de referinţă favorabilă angajaţilor
Un punct-cheie atins în crearea politicii salariale a fost corelaţia cu (companii energetice cu fonduri de salarii extrem de
managementul performanţei – orice majorare salarială se va face în mari). S-au purtat negocieri intense, unele cifre au fost
funcţie de performanţe şi nu de alte criterii, gen vechimea în muncă. ajustate, nu s-au putut respecta integral cifrele din
A fost necesară o schimbare de cultură organizaţională, dat fiind că analiza Hay Group.
era vorba de foste companii de stat.
n Schimbarea culturii organizaţionale este extrem
de dificilă în cazul unor foste companii de stat,
unde mentalitatea nu este esenţial orientată spre
performanţă.
36
Studiu de caz
Exemplu de matrice de posturi
Corporate Retail Loan & Risk Finance & Internal Premises Acquisitions,
Job IT & Logistics Treasury HR & OD Legal
CEO Banking Banking Management Planning Audit Planning & Construction
Grade Division Directorate Directorate Directorate
Division Division Division Division Directorate Directorate
22
1056- CEO
1260
21
880-
1055
20 Retail Loan & Risk
Corporate
735- Banking Management
DCEO
879 DCEO DCEO
Large Finance &
DSCBNM IT & Logistics Treasury
Corporates Planning
Director DCEO Director
19 Director DCEO
614- Project Finance
734 & Specialized
Lending
Director
Planning,
18 Sales Product Risk
Controlling, HR & OD Legal
519- Management Management Management
Reporting Director Director
613 Director Director Director
Director
Loan Banking Internal Premises Acquisitions,
Cards Accounting Training
Approval Security Audit Planning & Construction
Director Director & OD Mgr.
Director Director Director Director
Loan
Central HR
Marketing Inspection
Back-Office IT Director Management
Director & Work-out
Director Mgr.
17 Director
439- Branch
518 Loan Software
Monitoring
Administration Development
& Controlling
Director Director
Director
Premises
Administration
& Logistics
Director
KPI de proces
n colectarea de informaţii complete şi la timp
despre joburi şi salarii
n realizarea / eficienţa planului de comunicare
n eficienţa implementării
Studiu de caz
De reţinut
 Comunicarea cu angajaţii a
fost esenţială pentru a răspunde
aşteptărilor acestora. Oamenii din
companie vedeau că se întâmplă
ceva, exista o stare de nelinişte. Cele
mai frecvente întrebări primite: ni se
vor tăia salariile?, cum pot să trec de
la o bandă salarială la alta?
Cu cât sindicatele sunt mai
puternice, cu atât sunt mai
recomandate implicarea lor în discuţii
încă de la început şi explicarea
instrumentelor folosite. Riscul
negestionării adecvate a comunicării
cu sindicatele este acela de a se bloca
procesul la un moment dat.
Un risc care trebuie tratat cu
atenţie în crearea unei politici de
salarizare: unii angajaţi vor figura sub
politica salarială definită şi compania
riscă să-i piardă.
 O eroare frecvent întâlnită este
aceea că posturile nu sunt privite prin
impactul pe care îl au în organizaţie,
ci printr-o serie de alte criterii, cum
ar fi vechimea în muncă a angajaţilor
din posturile respective.
Pentru companiile care fac pentru
prima dată analiza posturilor şi
analiza salarială, este recomandabil ca
procesul să se desfăşoare în paşi mici.
38
Studiu de caz
Cum să ajungi Star într-o bancă
Proiect de motivare şi recunoaştere a meritelor
angajaţilor-cheie din BCR
Rezumat
Star Awards este un proiect anual prin care BCR nominalizările interne s-au făcut pe 5 categorii
îşi recompensează cei mai buni angajaţi, prin distincte, iar câştigătorii fiecărei categorii au fost
recunoaşterea meritelor acestora şi premierea lor în anunţaţi şi premiaţi în aprilie 2010, în cadrul Galei
cadrul unui eveniment festiv. Banca îşi propune să Star Awards BCR. Prin feedback-ul primit de la
identifice şi să evidenţieze modelele de urmat din angajaţi, s-a constatat că evenimentul creează un
companie şi să crească motivaţia şi performanţa sentiment de mândrie, de apartenenţă la grup şi
angajaţilor. Proiectul a fost lansat în luna iulie 2009, stimulează performanţa.
Banca Comercială Româna (BCR) este cea mai mare bancă de pe piaţa locală, cu
active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie 2010 şi peste 4,6 milioane
clienţi. Face parte începând cu anul 2005 din grupul austriac Erste, unul dintre
principalii furnizori de servicii financiare din Europa Centrală şi de Est. Erste Group
are peste 50.000 de angajaţi în 8 ţări - Austria, Republica Cehă, Slovacia, România,
Ungaria, Croaţia, Serbia şi Ucraina. Reţeaua de unităţi BCR acoperă întregul teritoriu
al României, cu 665 de sucursale şi agenţii retail şi 48 centre comerciale pentru
companii. La finalul anului 2009, BCR avea aproximativ 9.000 de angajaţi.
Studiu de caz
Context Criterii de selecţie

Anul 2009 a fost unul extrem de dificil pentru întreaga economie Principiul care a stat la baza selecţiei persoanelor nominalizate
românească, în condiţiile crizei economice globale. Sistemul bancar a fost acela de a face mai mult decât prevede jobul (“go the extra
din România, laolaltă cu toate celelalte industrii, şi-a revizuit politica mile”), fie că acest lucru a înseamnat să planteze copaci, să meargă
de creşteri salariale şi de acordare de bonusuri din anii anteriori. în şcoli pentru a consilia elevii, să îşi ajute dezinteresat colegii sau să
Metodele de recompensare non-financiară au devenit în acest acţioneze gândindu-se la binele companiei.
context, extrem de importante, fiind instrumente complementare de Au putut fi nominalizaţi angajaţii de la nivelul Board-2 în jos (au
motivare şi creştere a performanţei. fost excluşi directorii executivi şi cei regionali), atât cei cu contract
Proiectul Star Awards a fost iniţiat din dorinţa băncii de a oferi permanent, cât şi angajaţii pe perioadă determinată sau în leasing,
recunoaştere şi a premia acei angajaţi care au avut o contribuţie cu condiţia să aibă cel puţin 6 luni vechime în BCR la momentul
deosebită în activitatea BCR, acţionând în spiritul valorilor băncii. nominalizării.
Nominalizaţii pentru premiile Star BCR au trebuit să dovedească prin
faptele lor că acţionează în spiritul valorilor băncii: calitate, orientare
către client, profesionalism, integritate, eficienţă, performanţă,
Prezentarea proiectului muncă de echipă şi flexibilitate. Un criteriu suplimentar a fost acela
de implicare socială (de exemplu, susţinerea unui proiect caritabil),
Obiectivele proiectului: prin care să contribuie la susţinerea imaginii BCR în comunitatea
Recunoaşterea publică a meritelor angajaţilor, ca instrument de locală.
motivare şi creştere a performanţei;
Identificarea şi evidenţierea acelor persoane, echipe sau acţiuni Structura formularului de nominalizare
care pot reprezenta un model de urmat în companie; Formularul de nominalizare a conţinut următoarele detalii :
Promovarea unei culturi care recompensează performanţa. Informaţii referitoare la persoana nominalizată (funcţie, unitate,
Nominalizările şi selectarea finaliştilor s-au făcut în baza a 5 categorii date de contact, categoria pentru care a fost nominalizat/ă);
distincte, care au acoperit cele cinci obiective strategice ale O scurtă descriere a atribuţiilor persoanei nominalizate;
companiei (aşa-numiţii 5C). Acestea au fost şi categoriile pentru care
s-au acordat premiile. O argumentare (susţinută prin exemple) cu privire la motivele
pentru care acea persoană merită să devină un Star BCR;
1. Colegi: este apreciat modul în care angajaţii BCR îşi ajută colegii
Un câmp în care managerul direct al persoanei nominalizate
2. Clienţi: calitatea serviciilor oferite clienţilor băncii, satisfacerea validează nominalizarea şi oferă câteva argumente în sprijinul
cerinţelor acestora persoanei;
3. Companie: modul în care angajatul contribuie la rezultatele băncii Datele de contact ale managerului şi ale persoanei care a făcut
4. Comunitate: acţiuni de implicare socială, rol activ în comunitate nominalizarea.
5. Control: întărirea ideii de bancă sigură, fără risc
Trofeele au fost înmânate personal de Dominic Bruynseels, CEO BCR
40 România
Studiu de caz
Etapele implementării Ceremonia Star Awards
Ceremonia de premiere s-a desfăşurat la Rin Grand Hotel, în luna
aprilie 2010. Au participat aproximativ 320 de persoane, dintre
Iulie-Septembrie 2009 care 111 au fost finaliştii proiectului, alături de “sponsorii” acestora,
comunicarea internă cu privire la proiect, criteriile de nominalizare directorii executivi din centrală şi reţea, membrii Board-ului şi echipa
şi publicarea pe intranet a formularului de nominalizare de organizatori.
lansarea programului printr-un mesaj al top management-ului Cadrul a fost somptuos, participanţii la eveniment comparând
atmosfera de la ceremonie cu cea din cadrul premiilor Oscar: s-au
făcut poze cu membrii Board-ului, s-au luat interviuri, câştigatorii au
Noiembrie 2009 ţinut discursuri, au participat invitaţi speciali.
toţi angajaţii au putut să facă nominalizări, atât individuale, cât şi Trofeele au fost înmânate personal de Dominic Bruynseels, CEO BCR
la nivel de echipă (cei care au făcut nominalizările au fost denumiţi România, şi au fost însoţite de o diplomă semnată de Vice-Preşedintele
“sponsori”) diviziei din care proveneau câştigătorii. Lista câştigătorilor a fost
publicată pe mail şi intranet. Pentru angajaţii din ţară au fost acoperite
nominalizarea s-a făcut prin completarea unui formular online
toate costurile călătoriei la Bucureşti, la Ceremonia de decernare.
(disponibil pe intranet)
Decembrie 2009 - Ianuarie 2010

comitetele de selecţie stabilesc finaliştii proiectului
Februarie - Martie 2010

sunt publicate pe intranet toate detaliile legate de selecţia
derulată oferind astfel şi posibilitatea depunerii eventualelor
contestaţii (în termen de o săptămână)
comitetul de selecţie împreună cu membrii Board-ului decid
câştigătorii pentru fiecare categorie
lista câştigătorilor a fost ţinută secretă până în seara ceremoniei,
au fost informate doar conducerile diviziilor
Aprilie 2010 În cadrul Ceremoniei de premiere, au fost desemnaţi 45 de câştigători ai

ceremonia de premiere şi publicarea câştigătorilor pe mail şi premiilor Star BCR
intranet
Procesul în cifre
Au existat peste 500 de nominalizări interne. Acestea
au trecut prin mai multe etape de validare şi selecţie,
ajungându-se în final la 111 finalişti. Dintre aceştia, în
cadrul Ceremoniei de premiere, au fost desemnaţi 45
de câştigători ai premiilor Star BCR, câte 9 pentru fiecare
dintre categorii.
Studiu de caz
Valoarea premiilor Rezultate

Medalia de aur (15 câştigători): un week-end pentru două persoane După încheierea proiectului, a fost solicitat feedback de la persoanele
într-unul dintre marile oraşe ale Europei (Londra, Paris, Barcelona, implicate în proces cu privire la desfăşurarea etapelor de nominalizare
Roma etc), cu toate cheltuielile incluse sau îndeplinirea unei dorinţe şi selecţie. Răspunsurile au demonstrat că evenimentul creează
a angajatului (în acelaşi cuantum cu preţul excursiei) un sentiment de mândrie, de apartenenţă la grup şi stimulează
Medalia de argint (15 câştigători): un week-end pentru două performanţa.
persoane în Europa, într-una din ţările în care este prezent grupul
Erste (Austria, Cehia, Slovacia, Ungaria, Croaţia, Serbia, Ucraina) sau
îndeplinirea unei dorinţe a angajatului (în acelaşi cuantum cu preţul
excursiei)
Medalia de bronz (15 câştigători): un week-end pentru două persoane
în România, cu toate cheltuielile incluse sau îndeplinirea unei dorinţe
a angajatului (în acelaşi cuantum cu preţul excursiei)
Costuri
Costurile pe care le-a presupus proiectul: organizarea Ceremoniei de
premiere, materiale promoţionale, broşura evenimentului, producţie
video, costuri de transport şi cazare pentru angajaţii din provincie
(200 de persoane), 45 de excursii de week-end în România şi în
Europa (cu toate cheltuielile incluse), 45 de trofee şi diplome
De reţinut
 Este importantă implicarea
directă a membrilor din Board,
inclusiv în ceremonia de premiere,
pentru creşterea sentimentului de
apreciere şi recunoaştere;
Trebuie tratat foarte serios
procesul de selecţie, cu argumente
solide care să susţină alegerile
făcute, pentru a nu genera frustrare
în cazul nominalizaţilor care nu sunt
selectaţi.
42
Studiu de caz
Creşterea retenţiei prin definirea
unei politici salariale
Evaluarea posturilor şi implementarea unei grile
de salarizare în companiile Grupului Romanel
Rezumat
Studiul de caz prezintă implementarea de către umane cu toţi managerii din grup, cu accent pe
firma de consultanţă Spiral Consulting a unor utilizarea instrumentelor de analiză şi evaluare
grile de salarizare bazate pe o evaluare unitară a a posturilor. Proiectul s-a desfăşurat în perioada
posturilor în cadrul grupului de firme Romanel, cu septembrie 2005 – martie 2006. S-a obţinut o
scopul de a reduce fluctuaţia de personal cauzată grilă de salarizare percepută ca echitabilă de
de nemulţumiri legate de inechităţile salariale. angajaţi şi corelată cu valorile pieţei. Ca urmare a
În paralel cu evaluarea posturilor, au fost create acestui demers, fluctuaţia de personal la sfârşitul
organigramele şi fişele de post. Procesul a început anului 2006 a scăzut cu până la 13%.
cu un training în managementul resurselor
Grupul ROMANEL este o corporaţie cu capital străin, înfiinţată in 1991. Grupul este
format din trei entităţi juridice, grupate în şase unităţi de afaceri (UA) şi Head Office,
strategia la nivel de corporaţie fiind de diversificare necorelată a afacerilor:
Romanel International Group S.A. Bucureşti cuprinde Punctele de Lucru Vatra Dornei
(exploatare buşteni şi producţie cherestea de răşinoase), Roznov (producţie cherestea
de foioase), Brăila (operaţiuni portuare), Bucureşti (distribuţie produse electronice şi
electrocasnice, real estate şi head office);
Forestar S.A. Tarcău, jud. Neamţ (exploatare buşteni, transport buşteni şi producţie
cherestea răşinoase);
Silva Carpat Prodimpex S.A. Ghimbav (producţie furnir, placaj şi accesorii mobilier din
fag).
Numărul total de angajaţi ai Grupului la 31 ianuarie 2006 a fost de 1.331 persoane.
Studiu de caz
Context Managerii din unităţi nu urmaseră cursuri care să le ofere

cunoştinţe şi să le dezvolte abilităţi de management, deciziile lor
fiind limitate la partea operaţională zilnică de către o conducere
Grup de firme cu activitate în domenii diverse puternic centralizată din Head Office;
Grupul Romanel este o corporaţie cu capital străin formată din trei
Starea de nemulţumire existentă, cauzată atât de inechitatea
entităţi juridice, grupate în şase unităţi de afaceri (UA) şi Head Office.
percepută, cât şi de inabilitatea unor manageri de a-şi conduce
Numărul total de angajaţi la 31 ianuarie 2006 a fost de 1.331 de
echipele, a fost considerată una dintre principalele cauze ale
persoane. Domeniile de activitate ale firmelor din grup sunt variate,
plecării personalului.
de la exploatare buşteni şi producţie cherestea de răşinoase şi
foioase, până la operaţiuni portuare, distribuţie produse electronice Fluctuaţia de personal în UA ale grupului în anul 2005 a fost între
şi electrocasnice şi real estate. 31% şi 65%.
Schimbare de top management

În august 2005, conducerea companiei a fost schimbată (Direcorul Prezentarea proiectului
General şi Directorul Financiar), iar noul management a stabilit
următoarele obiective generale pe partea de resurse umane: Obiectivul considerat prioritar în urma auditului de HR a fost
definirea unei strategii HR corelate cu obiectivele grupului, definirea reducerea fluctuaţiei de personal. S-a constatat că fluctuaţia era
şi implementarea unor proceduri pentru principalele activităţi ale cauzată de 2 factori: nemulţumirile legate de inechitatea salarială
funcţiunii de HR, crearea unor echipe de manageri şi specialişti HR şi lipsa de abilităţi în managementul personalului. Soluţiile luate în
cu abilităţi şi cunoştinţe adecvate, prin instruire şi îndrumare. Acum a considerare au fost:
fost înfiinţat şi postul de Director de resurse umane al Grupului. Implementarea unor grile de salarizare bazate pe evaluarea
posturilor în fiecare UA, care să permită recompensarea echitabilă,
Problemele identificate la auditul de HR consecventă şi sistematică a angajaţilor.
În perioada mai-august 2005, au fost efectuate audituri ale funcţiunii Instruirea managerilor - în management strategic, managementul
de HR în toate UA ale Grupului, prin interviuri cu specialiştii HR, resurselor umane, management financiar şi managementul
manageri şi alţi angajaţi. Auditurile au evidenţiat următoarele proiectelor, precum şi dezvoltarea abilităţilor manageriale
aspecte: (leadership, comunicare, delegare şi îndrumare, luarea deciziilor,
managementul schimbării etc).
Multe posturi erau subevaluate şi plătite necorespunzător,
creându-se un sentiment de inechitate, de nemulţumire şi de
neîncredere în management; în unele UA exista o egalizare Metodologia de lucru
nejustificată a salariului între posturi cu responsabilităţi diferite, S-a agreat ca grilele de salarizare să aibă la bază un proces de
iar în altele, existau diferenţe mari între salariile unor persoane evaluare a posturilor realizat pe baza unor instrumente recunoscute
care ocupau acelaşi post; şi validate, care să fie acceptate de angajaţi şi manageri. Scopul
Fişe de post existau doar în câteva UA, iar acolo unde existau evaluării posturilor a fost să se stabilească o ierarhie a posturilor în
formularea era foarte generală. În multe cazuri, ce era scris nu mai funcţie de valoarea lor relativă pentru companie pentru a asigura o
avea legătură cu activitatea reală; plată echitabilă, consecventă şi sistematică. Evaluarea posturilor s-a
realizat concomitent cu scrierea Fişei postului (Descrierea postului şi
Unele activităţi necesare pentru firmă nu se aflau în sarcina Specificaţia persoanei), deoarece acestea sunt corelate.
niciunui angajat, în timp ce altele cădeau în sarcina mai multor
persoane, lipsind răspunderea pentru ele;
Departamentul HR avea un singur angajat în fiecare UA (cu o
Evaluarea posturilor prin 11 factori compensabili
singură exceptie, unde erau trei), care îndeplinea doar sarcini Evaluarea posturilor s-a făcut utilizând o schemă de evaluare
de administrare a carnetelor de muncă şi de salarizare, lipsindu- factorială pe bază de punctaj dintr-un Ghid de evaluare de la Institute
le cunoştinţele şi experienţa în celelalte activităţi importante ale of Personnel Management din Marea Britanie. Acesta foloseşte 11
funcţiei de HR; factori compensabili (Fc):
Nu existau proceduri de resurse umane, managerii realizând
activităţile diferit chiar în interiorul aceleiaşi UA;
44
Studiu de caz
Responsabilitate Stabilirea nivelului de complexitate a fiecărui
Fc1) Libertatea în luarea deciziilor
post
Fiecare factor compensabil este evaluat prin mai multe niveluri şi
Fc2) Nivelul şi impactul deciziilor, care determină răspunderea
sub-niveluri de complexitate. Fiecare nivel are un cod în litere (A fiind
Fc3) Nivelul de supraveghere acordat prin control direct cel mai simplu) şi fiecare sub-nivel are un cod în cifre (de la 1, cel mai
simplu, la 3). Fiecărui nivel îi corespunde o descriere adecvată în ghid
Fc4) Nivelul de supraveghere acordat prin control indirect
(de ex. la factorul Abilităţi mentale, nivelul A are descrierea: “Abilitatea
de a citi, scrie, copia şi număra; se prezintă situaţii identice ce necesită
Abilităţi un răspuns mecanic“, iar nivelul de mijloc D are descrierea: “E necesar
să înţeleagă şi să aplice formule mai complexe şi să înţeleagă o
Fc5) Abilităţi mentale terminologie variată pentru a pregăti rapoarte“).
Fc6) Abilităţi de lucru cu echipamentele Rolul evaluatorului este de a selecta nivelul şi sub-nivelul de
Fc7) Abilităţi în relaţiile umane complexitate adecvat postului. La sfârşitul evaluării, fiecare post
va avea câte un cod (de ex. D3) pentru fiecare factor compensabil.
Acestui cod îi corespunde un număr de puncte, conform unei anexe
Cunoştinţe a ghidului de evaluare.
Fc8) Experienţă
Fc9) Calificări Stabilirea punctajului total pentru fiecare post
Factorii compensabili au importanţe diferite, reflectate prin ponderile
Mediul de lucru pe care le au în punctaj, în funcţie de impactul pentru activităţile din
organizaţie a acelor factori. De exemplu, o companie în care se iau
Fc10) Intensitatea zilnic decizii cu impact major, iar toţi angajaţii lucrează în birou, are o
Fc11) Condiţii de lucru speciale pondere mare la factorul „Nivelul şi impactul deciziilor” şi o pondere
mică la „Condiţii de lucru speciale”.
Factori de succes: Dificultăţi majore:

n Implicarea Specialiştilor HR, a directorilor şi n Stabilirea ponderii factorilor compensabili astfel încât
managerilor din UA în întregul proces de evaluare să fie adaptaţi tipului afacerii;
(redactarea unei fişe de post a însemnat cel puţin
două comunicări între manager şi Specialistul HR); n Stabilirea valorii punctului pentru fiecare UA astfel
încât să existe un echilibru între numărul posturilor
n Sprijinul consecvent al Directorului general şi al a căror salariu trebuie crescut (şi deci bugetul
acţionarilor; salarizării) şi salariile existente pe piaţă pentru acele
posturi;
n Comunicarea către toţi angajaţii a scopului şi
beneficiilor evaluării posturilor şi a grilelor de n Realizarea proceselor de mediere-conciliere între
salarizare; managerii diferitelor departamente dintr-o UA, privitor
la nivelul care trebuie acordat unora dintre factorii
n Comunicarea faptului că salariul niciunui angajat nu compensabili pentru posturile din subordine;
va fi afectat de noua grilă de salarizare.
Studiu de caz
„Evaluarea posturilor este un proces la

care eu ţin foarte mult pentru că este
absolut necesar în orice organizaţie.
Cu cât lumea din România ignoră mai
mult acest proces, cu atât ţin mai mult
să-l promovez pe orice căi. Grilele de
salarizare din Grupul Romanel, obţinute
în urma evaluării posturilor au constituit
un reper atât pentru renegocieri de
salarii, cât şi pentru orice noi angajări
care s-au făcut în companiile din
Grup. Ele au constituit o bază pentru
construirea încrederii între noua
conducere a Grupului şi angajaţi“.
Dan STAMATE,
Director General al Grupului Romanel în perioada 2005 - 2008
Ultimul pas în aplicarea ghidului este atribuirea de punctaje fiecărui postului (Descrierea postului şi Specificaţia persoanei) şi utilizarea
factor compensabil, pe baza codurilor primite (conform anexei la Ghidului de evaluare a posturilor. Cu ocazia trainingului, s-a realizat
ghidul de evaluare) şi însumarea punctajelor de la fiecare factor şi comunicarea rezultatelor auditului, a planului de acţiune şi a
compensabil, obţinând un punctaj total al postului. beneficiilor care vor fi obţinute;
Analiza posturilor
ETAPEle implementării Au fost identificate mai mult de 400 de posturi în firmele Grupului
Romanel. Chiar dacă unele posturi aveau aceeaşi denumire (de ex.,
Organizare electrician, contabil, operator gater), organizarea diferită a locului
de muncă a determinat diferenţe de sarcini şi responsabilităţi.
În fiecare UA s-a stabilit o echipă responsabilă cu implementarea,
formată din Managerul UA şi Specialistul HR, care coordonau S-a realizat analiza posturilor la nivel de Head Office.
managerii din UA. La nivel de Head Office, Directorul de resurse
umane al Grupului, care a fost răspunzător de întregul proces, a fost
asistat de un Specialist HR pentru analiza comparativă a evaluării Aplicarea Ghidului de evaluare a posturilor
posturilor în fiecare UA. S-au realizat următoarele activităţi:
Adaptarea ponderii factorilor din Ghidul de evaluare la specificul
Training în Managementul resurselor umane activităţii de bază a grupului (exploatarea şi prelucrarea lemnului),
Înainte de începerea procesului de evaluare a posturilor s-a realizat reducând din pondere pentru „Libertatea de acţiune” şi „Impactul
training în Managementul resurselor umane cu toţi managerii deciziilor” şi crescând ponderea pentru „Condiţiile de lucru
din UA (inclusiv şefii de secţie) şi Head Office şi cu personalul HR, speciale”;
cu aplicaţii în utilizarea instrumentelor de Analiza postului, Fişa Aplicarea ghidului de către manageri pentru posturile din
46
Studiu de caz
subordine, începând cu managerul UA faţă de subordonaţii salarii estimat în varianta pesimistă a creşterii vânzărilor;
direcţi;
Valoarea punctului a fost diferită în UA diferite, în funcţie de
Vizite la fiecare UA pentru îndrumarea managerilor privind specificitatea pieţei locale a forţei de muncă (de exemplu la
utilizarea ghidului, analiza activităţilor şi corelarea cu elementele Bucureşti, valoarea punctului a fost mai mare decât la Suceava);
din Descrierea postului şi Specificaţia persoanei;
Pentru a fi corelat extern cu salariile din piaţă s-a stabilit o
Analiza activităţilor, reorganizarea UA şi refacerea organigramelor; valoare a punctului mai mare pentru managerul UA şi pentru top
management faţă de valoarea punctului pentru celelalte posturi ;
Vizite la fiecare UA pentru feedback şi îndrumare; Directorul HR,
împreună cu managerul UA, au realizat concilierea între managerii S-a obţinut astfel pentru fiecare UA o structură de salarizare cu
unităţii, referitor la evaluarea factorilor compensabili pentru posturi individuale.
posturile din subordine (conciliere internă);
Concilierea între evaluările posturilor similare din diferite UA de
către Directorul HR împreună cu managerii posturilor în cauză
(conciliere între unităţi);
Rezultatele implementării
Calcularea de către Directorul HR a punctajelor rezultate pentru S-au realizat organigrame adaptate strategiei şi fişe de post cu
fiecare post în urma aplicării ghidului; sarcini şi răspunderi clare, obţinându-se o creştere a eficienţei
funcţionării departamentelor.
Concilierea externă, prin compararea raportului punctelor pentru
două posturi cu raportul salariului mediu pentru posturi similare S-a creat o abordare uniformă la nivel de grup a posturilor
din Studiul de salarizare pe anul 2005 achiziţionat de la una dintre similare, obţinându-se o creştere a eficienţei în comunicarea
companiile care furnizează astfel de studii; dintre specialiştii HR şi managerii diferitelor UA.
Gruparea posturilor în nouă grade de clasificare, în funcţie de S-a realizat o ierarhizare structurată a posturilor, în funcţie de
punctajul obţinut. valoarea adusă organizaţiei, pe baza factorilor compensabili
analizaţi. A fost urmărit principiul „plată egală pentru muncă de
valoare egală”, esenţial pentru eliminarea stării de insatisfacţie
Stabilirea grilei de salarizare create de sentimentul de inechitate internă. Posturile au fost
Salariul mediu al unui post s-a stabilit prin înmulţirea numărului împărţite în patru grupe, în funcţie de importanţa lor, punându-
de puncte obţinut prin evaluarea postului cu o valoare în Lei se astfel bazele pentru o abordare diferenţiată a proceselor de
atribuită unui punct; resurse umane (de ex. Recrutare şi selecţie, Instruire şi dezvoltare)
şi obţinându-se o creştere a eficienţei activităţii HR.
Pentru a stabili valoarea orientativă în Lei a punctului, managerul
UA a ales câteva posturi pe care le considera echitabil plătite, iar S-a obţinut o grilă de salarizare percepută ca echitabilă de angajaţi
ocupanţii lor erau mulţumiţi, şi a împărţit salariul la numărul de (echitate internă) şi corelată cu valorile pieţei (echitate externă). Ca
puncte obţinut de acel post prin evaluare; dovadă, la negocierile cu sindicatul din S.C. Forestar S.A., liderii de
sindicat au renunţat la sporul pentru condiţii speciale de muncă
Plaja de variaţie a salariului pe un post a fost stabilită între: Salariul pe care îl prevedea Contractul colectiv de ramură, acceptând ca
mediu -30% şi Salariul mediu +30%; sporurile să fie considerate ca incluse în salariu, după ce li s-a
S-a comparat salariul existent la 31.01.2006 cu plaja de salarizare demonstrat că angajaţii cu munci grele (ex. exploatare forestieră)
stabilită pentru acel post: câştigau mai mult prin punctajul obţinut la factorul „Condiţii de
muncă speciale”, în urma aplicării grilei de evaluare a posturilor.
Dacă salariul era sub salariul minim, acesta a fost crescut astfel
încât să intre în plajă; Grila de salarizare a avut un efect motivator important pentru
salariaţii plătiţi în regie. Pentru angajaţii plătiţi în acord individual
Dacă salariul era peste salariul maxim, acesta a rămas neafectat, sau de echipă, salariul mai mare obţinut prin grila de salarizare are
urmând să rămână constant şi la celelalte creşteri salariale, până la importanţă doar la concedii.
încadrarea în plaja de salarizare a postului.
În final, rezultatul măsurabil a fost că în 2006 fluctuaţia de personal
Pentru a păstra echitatea, au fost crescute ponderat şi salariile a scăzut cu valori între 4% la UA care în 2005 a avut fluctuaţie de
celorlalţi ocupanţi ai unui post, care erau deja în plajă; 31% şi 13% la UA care în 2005 a avut fluctuaţie de 65%.
Au urmat mai multe iteraţii de calculare a valorii punctului, astfel
încât creşterile de salarii implicate să se încadreze în bugetul de
Studiu de caz
Matrice pentru Romanel

Exemplu de Grilă de salarii pentru o UA din afara Bucureştiului
Valoarea punctului pentru Manager UA: 2,4 RON
Valoarea punctului pentru Top Management: 1,6 RON
Valoarea punctului pentru alte posturi: 1,4 RON
SALARIUL PE PIAŢĂ
+30% Grila Salarii -30% Salariul Diferenta Diferenta Salariul
NR. Denumirea Postului Puncte Maxim Media Minim Actual SA-minGS SA-medSP Propus Maxim Media Minim
Expeditor (Dispatcher) 471 857 659 462 720 258 - 484 2,468 1,204 256
„Doresc să mulţumesc pe această cale

echipei de resurse umane şi tuturor
managerilor din unităţile de afaceri ale De reţinut
Grupului Romanel, care au lucrat multe  Este extrem de importantă
ore suplimentare pentru a încheia la timp comunicarea din timp a unui astfel
etapele stabilite, şi nu în ultimul rând de proiect către angajaţi;
Domnului Director General al cărui sprijin  Un astfel de proiect este
constant a constituit unul din factorii cheie recomandat a fi abordat urmărind
principiile managementului
pentru reuşita proiectului. A fost un prim schimbării;
pas de succes în realizarea ambiţiosului  Indicatorii de succes (KPI) ai
obiectiv stabilit de acţionari, acela de a proiectului trebuie să reflecte
implementa un sistem de management atât impactul acestuia asupra
fluctuaţiei de personal cât şi asupra
al resursei umane structurat, care să fie performanţei companiei (vânzări,
aplicat sistematic în toate activităţile profitabilitate etc).
funcţiei de resurse umane, şi care să
sprijine managementul în realizarea
obiectivelor companiei.”
Damian MAIOR,
Director de Resurse Umane al Grupului ROMANEL
în perioada 2005 – 2008.
48
capitolul 3
Managementul performanţei
Introducere
O definire a managementului performanţei de afaceri? Cum creăm un „dialog despre performanţă” cu

oamenii noştri?
Managementul performanţei este un proces esenţial, al cărui
scop este să maximizeze performanţa individuală şi cea a
organizaţiei. Este un proces integrat care traduce strategia/ CONCENTRARE
valorile în acţiuni măsurabile şi rezultate; consolidează Cum îi ajutăm pe oameni să îşi concentreze energia/acţiunile
şi recompensează acţiuni şi comportamente care sprijină asupra lucrurilor esenţiale? Cum să pui pe primul loc ariile cu
obiectivele de business; permite dezvoltarea capabilităţilor adevărat valoroase pentru organizaţie?
care vor duce la schimbările dorite; ar trebui integrat în rutina
zilnică de la locul de muncă - „aşa se fac lucrurile la noi”, în loc
să fie un eveniment singular. REALIZĂRI
Cum ar trebui să evaluăm consistent şi obiectiv îndeplinirea
Un proces eficient de management al obiectivelor personale şi de echipă?
performanţei presupune abordarea
următoarelor teme CAPABILITĂŢI
Cum dezvoltăm acele aptitudini, competenţe şi
SUCCESUL AFACERII comportamente necesare pentru a obţine rezultatele
Cum le transmitem oamenilor cât mai clar ce înseamnă aşteptate?
succesul afacerii şi cum îi afectează pe ei? Cum stabilim
obiective clare, măsurabile şi care să reprezinte o provocare? Procesul managementului performanţei este
format din 4 elemente complementare:
ALINIERE
1. Stabilirea obiectivelor
Cum aliniem obiectivele cu sarcinile individuale şi priorităţile
Este vorba despre „înţelegerea a ceea ce înseamnă
Introducere
performanţă”. Definirea obiectivelor/KPIs şi a nivelurilor financiară potrivită pentru a putea progresa spre a atinge
obiectivelor (CE); definirea şi stabilirea competenţelor şi a depăşi aşteptările de performanţă. Recompensarea
profesionale şi a comportamentelor necesare pentru atingerea este corelată cu performanţa, iar angajaţii/echipele care au
obiectivelor (CUM). rezultate cu mult peste aşteptări trebuie să primească mai
multă recunoaştere şi recompensare.
Bune practici
Traducerea planurilor strategice ale unităţii în obiective
Bune practici
clare şi planuri de performanţă pentru toţi angajaţii Discuţia despre salariu diferă de cea despre performanţă/
dezvoltare
Obiectivele includ, pe lângă rezultate, şi comportamente
Modul în care se recompensează performanţa trebuie să fie
Angajaţii joacă un rol important în procesul de planificare a
foarte clar definit
performanţei
Nivelurile de performanţă diferite trebuie recompensate în
Sunt identificate şi depăşite obstacolele în calea
mod diferenţiat
performanţei
Trebuie folosite recompense atât financiare, cât şi non-
Au loc sesiuni de planificare pentru fiecare echipă şi pentru
financiare
fiecare persoană din echipă
2. Evaluarea 4. Coaching şi management continuu

Coachingul înseamnă procesul zilnic de gestionare a
Pe parcursul anului trebuie evaluat progresul făcut pentru
comportamentului şi a performanţei. Se foloseşte pentru
atingerea obiectivelor. Acolo unde este nevoie, daţi feedback
persoane şi echipe pentru a-i ajuta să atingă şi să depăşească
despre competenţele comportamentale şi posibilitatea
obiectivele de performanţă stabilite. Acest lucru se realizează
atingerii obiectivelor, abordând problemele sau motivele
prin monitorizare, feedback, încurajarea performanţei dorite şi
de îngrijorare şi discutaţi despre îndeplinirea planului de
coaching pentru îmbunătăţirea performanţei. De asemenea,
dezvoltare. Dacă sunt probleme în atingerea obiectivelor,
este foarte important să îi ajuţi pe angajaţi să înţeleagă cum
căutaţi cauzele posibile şi luaţi măsuri cu mult înainte de
şi când să ceară feedback în mod activ, cum să primească
evaluarea finală a performanţei.
feedback constructiv şi fără o atitudine defensivă şi cum să
folosească feedbackul ca să îşi îmbunătăţească performanţa
Bune practici şi capabilităţile.
Auto-evaluarea iniţială este extrem de importantă
Comunicarea deschisă, în ambele direcţii, este esenţială
Bune practici
Pentru un coaching eficient, managerii trebuie selectaţi şi
Discuţiile includ atât evaluarea performanţei, cât şi
responsabilizaţi
oportunităţile de dezvoltare
Managerii şi angajaţii trebuie formaţi pentru coaching
Nu este nevoie de o scară de evaluare mai mare de 4 puncte
Modelarea comportamentelor de coaching este esenţială
3. Recompensarea (inclusiv pentru nivelurile de vârf )
Recompensarea se referă la compensarea financiară şi non- Managerii sunt cei care creează climatul pentru performanţă
50
Introducere
Evaluările intermediare trebuie să existe (în mod formal) Impactul politicilor de resurse umane depinde de modul
în care sunt implementate şi folosite, precum şi de modul
Intervenţiile de coaching sunt intensive şi concentrate pe
în care relaţionează cu alte practici şi strategii. Studiile Hay
tematici
Group arată că practicile trebuie să fie:
O privire de ansamblu
complementare operaţiunilor de business
Managementul performanţei trebuie privit ca un concept
concepute să se completeze unele pe altele
mai vast, cu adevărat integrat şi presupune mai mult decât
completarea unor formulare sau o evaluare la finalul anului. capabile să prezinte o abordare credibilă şi flexibilă a
Managementul performanţei înseamnă activităţi zilnice şi managementului oamenilor
comportamente pe care managerii şi angajaţii le adoptă
Alinierea dintre strategia de resurse umane şi managementul
pentru a permite măsurarea şi îmbunătăţirea performanţei.
performanţei este esenţială. Intrebări cheie: care este
Acest lucru arată existenţa unor practici de management
avantajul nostru competitiv? Care sunt acei KPIs vitali care
sănătoase şi reprezintă o parte din managementul strategic al
„spun povestea strategiei noastre”? Suntem consecvenţi cu
resurselor umane.
valorile noastre? Măsurăm/promovăm comportamentele şi
competenţele de leadership?;
Provocări în implementarea sistemelor de
Instrumentele de tip „strategic scorecards” sunt folosite
management al performanţei
tot mai mult pentru a) a obţine echilibrul între obiectivele
Cele mai recurente probleme în organizaţii sunt: financiare şi non-financiare (cum ar fi managementul
Procesele existente de evaluare şi management al clienţilor, inovaţie, puterea brandului, angajamentul
performanţei nu reprezintă o valoare adăugată (deseori oamenilor, responsabilitatea socială) şi b) a clarifica
chiar căzând în dizgraţie); responsabilitatea (între funcţii) pentru realizarea acestor
obiective;
Se pune prea mult accent pe instrumente şi prea puţin pe
capabilitatea managementului de a implementa; Cei mai buni lideri încearcă să construiască organizaţii
unde oamenii au aptitudinile şi cunoştinţele necesare
Este nevoie de o legătură mai clară şi mai puternică între pentru a stabili obiective aliniate la strategie şi se simt
performanţa angajaţilor şi planul de afaceri; responsabilizaţi pentru acestea;
Nu există o diferenţiere clară între ce înseamnă performanţă Învăţarea bazată pe acţiune (action-based learning) este
extraordinară versus performanţă medie. cea mai bună˝ metodă de a „pregăti” managerii pentru
implementarea managementului performanţei;
Tendinţe la nivel internaţional Coaching-ul în timp real va fi o cerinţă pentru manageri; se
Nu există „o singură buna practică” pentru managementul va pune accentul mai degrabă pe calitatea feedback-ului
performanţei; decât pe sistem;
Este esenţială integrarea şi alinierea managementului Se pune accentul pe simplitate şi dialog; se face trecerea
performanţei cu celelalte practici de resurse umane de la gândirea de tip „evaluare” (appraisal) la cea de
(recompensare, managementul carierei); tip „implicare” (ownership) – angajament şi asumarea
responsabilităţii.
Introducere
Tendinţe la nivel naţional Concluzii

În prezent, managementul performanţei se concentrează Managementul performanţei va deveni în curând principalul
puternic pe „evaluarea prin obiective” (MBO – Management instrument folosit pentru accelerarea transformării
prin obiective). organizaţionale. Mai ales în condiţii de piaţă dure, când
companiile să văd nevoite „să facă mai mult cu mai puţin”,
Cu toate acestea, se conştientiează tot mai mult faptul că
trebuie să asigurăm claritate în priorităţile strategice ale
managementul performanţei face parte dintr-un proces de
companiei şi trebuie crescut angajamentul oamenilor.
implementare a schimbării. Acesta include elemente „hard”
(obiective) şi elemente „soft” (atitudini, comportamente,
aptitudini).
În prezent, accentul cade mai degrabă pe abilitatea
Modul în care se fac evaluările de performanţă trebuie managerilor de a implementa sistemul în mod corespunzător.
îmbunătăţit; obiectivele trebuie formulate corect şi clar; Niciun sistem nu poate (sau nu ar trebui) să substituie un
feedbackul trebuie dat într-un mod care să îi facă pe oameni management eficient. Liderii sunt în mod fundamental
să se simtă responsabili. responsabili pentru implementarea cu succes a unui sistem
de management al performanţei, dar mai ales pentru
Managerii ar trebui să deţină un „portofoliu” echilibrat de
consolidarea unei culturi bazate pe meritocraţie, excelenţă şi
stiluri de leadership - trecere de la control/directiv (stil
creştere sustenabilă.
dominant în România) la coaching şi stiluri vizionare.
Se crede tot mai mult că managementul performanţei stă la
baza transformării culturale: responsabilitate, angajament,
implicare şi dezvoltare.
Harry MEINTASSIS
Director general, Hay Group Romania
52
Studiu de caz
Rating de performanţă cu ajutorul
a 67 competenţe de leadership
Implementarea unui nou model de competenţe de leadership
în cadrul Kraft foods România
Rezumat
Kraft Foods România a introdus în anul 2004 un împreună cu managerul direct, şi se concretizează
nou model de definire şi evaluare a competenţelor într-un rating de performanţă, ţinându-se cont
de leadership, înlocuind modelul anterior, pentru a şi de rezultatele afacerii. Impactul acestui proces
facilita programele de dezvoltare, managementul se reflectă în pachetul de compensaţii, în planul
carierei şi managementul performanţei. A fost de training şi în planurile de succesiune. În
ales modelul Lominger care identifică 67 de urma implementării, s-a obţinut o reducere a
competenţe, structurate în 4 etape de carieră subiectivismului în materie de evaluare şi o creştere
diferite. Evaluarea se face anual, de către angajat a eficienţei sistemului de dezvoltare.
Fuziunea dintre Kraft Foods şi Cadbury a dat naştere celui mai mare grup din
lume de pe piaţa dulciurilor, snacks-urilor şi al gustărilor. Cu un venit anual de
aproximativ 50 miliarde dolari, compania rezultată în urma fuziunii ocupă a doua
poziţie la nivel global în domeniul produselor alimentare, fabricând produse
pentru miliarde de consumatori din peste 160 de ţări. Portofoliul acesteia cuprinde
11 mărci importante, cu un venit de peste un miliard de dolari – Oreo, Nabisco
şi biscuiţii LU; Milka, ciocolata Cadbury, Côte d’Or, Toblerone şi Poiana; guma de
mestecat Trident; cafea Jacobs şi Maxwell House; crema de brânză Philadelphia;
brânzeturile Kraft, gustări şi sosuri; preparatele de carne Oscar Mayer. Un număr
de peste 70 de mărci generează un venit anual de peste 100 milioane dolari. Kraft
Foods este membră Dow Jones Industrial Average, Standard & Poor’s 500, Dow
Jones Sustainability Index şi Ethibel Sustainability Index. Kraft Foods România are
în prezent peste 260 de angajaţi a căror medie de vârstă este de 30 - 32 de ani.
Studiu de caz
Context Etapele implementării

1. Training pentru departamentul de resurse umane (pentru
Proiect implementat în întreg grupul Kraft Foods utilizarea instrumentului)
Introducerea unui sistem de competenţe a fost o iniţiativă la nivel 2. Traducerea din engleză în română şi validarea traducerii de către
de grup internaţional. S-a implementat simultan în România şi în furnizor
celelalte ţări ale reţelei Kraft Foods. În momentul respectiv, Kraft
Foods România avea în jur de 700 de angajaţi, din care în serviciul 3. Testarea instrumentului, validarea prin verificarea pe un eşantion
comercial şi administrativ aproximativ 300 de angajati. Momentul de angajaţi
ales pentru implementare a fost perioada în care s-a făcut evaluarea
4. Training cu angajaţii şi oferirea de suport în utilizarea sistemului
anuală a performanţelor, la sfârşitul anului 2004.
de evaluare (acces la intranet, tipărire de materiale, distribuire de
cărţi cu toate explicaţiile sistemului pentru angajaţii care lucrează
De ce a fost ales acest model de competenţe pe teren şi nu au acces direct la intranet)
Avantajele modelului Lominger: 5. Înglobarea noilor competenţe în formularul de evaluare a

performanţelor şi prima testare anuală cu noul instrument (2004)
Competenţele sunt definite foarte clar, printr-un set de 5-8
comportamente uşor de înţeles; 6. utilizarea instrumentului de evaluare în mod regulat şi verificarea
înţelegerii conţinutului său, în:
Identifică inclusiv motivele posibile pentru care o persoană nu
deţine o competenţă; - managementul performanţei
- training şi dezvoltare
Oferă cel puţin 10 soluţii de îmbunătăţire pentru fiecare - planificarea succesiunii
competenţă; - recrutare
Modelul este interactiv şi poate fi consultat şi completat prin Metodologia de lucru
intranet;
Modelul Lominger distinge 67 de competenţe, grupate în 7
Tratează inclusiv legăturile între competenţe: unele pot fi puncte categorii diferite
tari, dar într-un anumit context se dovedesc puncte slabe;
Competenţele sunt împărţite în 4 etape de carieră (contributor
Atrage atenţia că unele competenţe încetează să fie puncte tari în individual, manager, director şi nivel executiv).
clipa în care sunt folosite excesiv (overused);
Pentru fiecare competenţă rezultatul evaluării este încadrat într-
Sistemul permite şi instrumente adiţionale (pentru recrutare, una dintre cele 3 categorii majore: competent, insuficient pregătit,
feedback 360⁰, evaluare potenţial etc.). caracteristică în exces
Evaluarea este făcută de managerul direct şi validată de superiorul
Prezentarea proiectului managerului
Pentru fiecare competenţă, evaluarea are două concluzii posibile:
Obiective fie este trecută la punctele tari ale persoanei, fie rămâne în zona
Implementarea unui sistem de competenţe pentru a creşte oportunităţilor de dezvoltare
performanţa angajaţilor şi a organizaţiei; Evaluarea performanţei se face în funcţie de două elemente:
Definirea competenţelor esenţiale pentru afacere, ca suport rezultatele afacerii şi competenţele de leadership, ambele având
esenţial în dezvoltare, recrutare, managementul performanţei şi o pondere în evaluarea finală.
planificarea succesiunii; Evaluarea performanţei se face o dată pe an (procesul are loc în
Utilizarea unui limbaj comun cu privire la competenţele de lunile decembrie-ianuarie). La mijlocul anului mai are loc o discuţie
leadership; de evaluare, iar tendinţa actuală în Kraft Foods este de a organiza
această discuţie o dată pe trimestru. Ratingul de performanţă în
Identificarea modalităţilor de îmbunătăţire a competenţelor şi urma evaluării este pe o scală cu 5 nivele, de la „spectaculos” la
performanţelor; „inacceptabil”. Impactul acestei evaluări se manifestă în:
Sistemul de evaluare a competenţelor permite evaluarea fiecărui - dezvoltare şi training – în funcţie de rezultatul evaluării se
angajat încă din faza de recrutare, asigurându-se astfel realizarea stabileşte planul de training pentru anul care urmează
programelor de dezvoltare personală şi managementul carierei.
54
Studiu de caz
- pachetul de compensaţii Pot să apară neclarităţi în cazul angajaţilor care lucrează pe teren
şi au un acces limitat la intranet. Trainingul oferit în acest sens a
- managementul carierei: există la sfârşitul anului un dialog
ajutat la lămurirea unor neclarităţi, iar HR business partner-ii din
despre traseul profesional al angajatului în următorii ani în
cadrul Kraft Foods au stat alături de departamentele pe care le
cadrul companiei. Managerul îi oferă feedback şi suport; sunt
susţin pentru înţelegerea modelului de competenţe.
încurajate inclusiv mutările inter-departamentale
- planul de succesiune - competenţele de care are nevoie o
persoană pentru a trece pe o poziţie ierarhic-superioară
Sunt evaluate nu doar competenţele de leadership, ci şi
Rezultate
competenţele tehnice (acestea fiind definite de către specialiştii
S-a obţinut o reducere a subiectivismului în materie de evaluare şi o
din cadrul Kraft Foods).
creştere a nivelului de acceptare a evaluărilor, prin definirea foarte
clară şi intuitivă a competenţelor prin comportamente.
S-a schimbat percepţia asupra componenţei planului de dezvoltare:
Dificultăţi întâmpinate modelul de evaluare recomandă anumite remedii care nu necesită
În primă instanţă, fiecare nou angajat priveşte cu reţinere neapărat programe extinse de training, ci multe alte instrumente
numărul mare de competenţe pe care îl presupune modelul de ce sunt mult mai eficiente decât un simplu training (de la solicitarea
evaluare. Acomodarea se face, însă, rapid: modelul este foarte unui feedback, până la conducerea unui proiect sau a unei echipe
bine structurat, nu vorbim de o lista de 67 de competenţe, ci de strategice).
o matrice de competenţe, uşor de înţeles. O dată trecut printr-o
prima evaluare, lucrurile sunt înţelese şi acceptate.
Sistemul de competenţe din Kraft Foods România

este integrat cu toate celelalte sisteme de resurse umane
Planul de Procesul de
management al Compensaţii
succesiune
performanţei
Alinierea
Coaching
obiectivelor
Dezvoltarea
carierei
Studiu de caz
De reţinut
 Este extrem de util şi indicat
ca modelul de competenţe să fie
integrat cu toate celelalte sisteme de
resurse umane din companie;
 Pentru orice model de competenţe
creat în limba engleză, este foarte
importantă traducerea cu acurateţe şi
rigoare în limba română;
 Suportul acordat angajaţilor
pentru înţelegerea instrumentului
şi a beneficiilor sale este esenţial în
folosirea lui eficientă;
 Împărţirea competenţelor pe
etape de carieră este esenţială
deoarece acestea diferă în funcţie de
nivelul de carieră, defineşte ce este
necesar pentru fiecare etapă şi ce
trebuie să fie dezvoltat pentru
pasul următor.
56
Studiu de caz
Transparenţa în carieră şi dezvoltarea
prin matricea de competenţe
Implementarea unui sistem de evaluare
a competenţelor în firma de consultanţă BDO România
Rezumat
Studiul de caz prezintă implementarea unui tehnice, manageriale şi generale - necesare
sistem de evaluare a competenţelor în cadrul pentru a îndeplini fiecare activitate din firmă
firmei de consultanţă şi audit BDO România. S-a (mai puţin posturile administrative şi de suport).
urmărit identificarea competenţelor deficitare Transparenţa sistemului de evaluare a avut un
ale angajaţilor, care să permită dezvoltarea impact pozitiv în zona motivaţiei angajaţilor –
unui program de training adecvat şi cu costuri aceştia au putut vedea care sunt competenţele de
minime. S-a mizat în acest fel pe alinierea care au nevoie dacă vor să evolueze la următorul
competenţelor la nevoile de business şi, implicit, nivel de carieră. A fost întărit sentimentul de
pe creşterea performanţei companiei. Proiectul echitate a evaluării: diferenţele dintre auto-
s-a desfăşurat în cursul anului 2009 şi a durat 3 evaluări şi evaluările făcute de manageri au variat
luni şi jumătate. S-a finalizat cu realizarea unei între 5-8% şi au fost rezolvate prin consens.
matrici care cuprinde toate competenţele -
BDO România face parte dintr-o reţea globală de cabinete profesionale de
contabilitate, audit şi consultanţă, locul 5 în ierarhia mondială, imediat după
firmele din grupul Big Four. În România, BDO are peste 150 de consultanţi care
activează în cadrul unor echipe multidisciplinare coordonate de 11 parteneri.
Biroul de la Bucureşti are un rol regional de coordonare pentru 7 ţări din zona
Balcanilor, cuprinzând România, Bulgaria, Croaţia, Serbia, Slovenia, Grecia şi Turcia.
Studiu de caz
Context evaluare a performanţelor, care să evalueze fiecare angajat încă din

faza de recrutare şi apoi continuu de-a lungul întregii cariere. Spre
deosebire de cealaltă soluţie, sistemul de evaluare permite realizarea
Specificul domeniului de consultanţă programelor de dezvoltare personală şi managementul carierei. Prin
evaluarea competenţelor, se realizează o măsurătoare mereu actuală
În consultanţă, competenţele şi cunoaşterea reprezintă principalul
a capacităţilor profesionale ale angajaţilor şi se creează, în acelaşi
activ al companiei. Serviciile furnizate clienţilor depind în foarte
timp, o scală a valorilor.
mare măsură de competenţele angajaţilor. Prin urmare, este foarte
importantă construirea unor instrumente de măsură şi dezvoltare a
acestora. În plus, domeniul auditului este unul strict reglementat din Metodologia de lucru
punct de vedere profesional şi presupune existenţa unor certificări
şi calificări profesionale fără de care profesia în sine nu poate fi Sistemul de evaluare a competenţelor angajaţilor a fost construit
exercitată. De aceea, este important ca planurile de training ale pe trei componente majore, distincte pentru fiecare nivel de
companiei să fie adaptate la cerinţele legale ale profesiei şi la nevoile experienţă în parte - competenţe profesionale (sau tehnice),
de reprezentare în piaţă în relaţia cu clienţii. manageriale şi generale;
Au fost analizate toate poziţiile din organigramă care vizează
activităţi direct productive (de la nivelul de juniori la cel de
Nevoia unui sistem de evaluare manager). Departamentele suport şi cel administrativ nu au fost
BDO România face parte dintr-o reţea globală de cabinete implicate în acest proces deoarece acestea nu sunt centre de
profesionale de contabilitate, audit şi consultanţă. Pe plan local, profit;
are peste 150 de profesionişti care activează în cadrul unor echipe
S-a urmărit obţinerea unei matrici unitare de evaluare pentru
multidisciplinare coordonate de 11 parteneri. Consultanţii sunt
fiecare post şi nivel ierarhic din companie;
împărţiţi în 6 nivele ierarhice (juniori, avansaţi, seniori, supervizori,
manageri şi senior manageri), fiecare nivel fiind în strânsă legatură Întregul proces a fost coordonat de departamentul RU, iar
cu un anumit set de competenţe profesionale şi manageriale. Lipsa directorul de RU a fost manager de proiect. Managerii şi
acestora este eliminatorie în evoluţia către nivelele ierarhice mai supervizorii au constituit grupuri de lucru care s-au întâlnit în
înalte. În acest sens, este necesară implementarea unui sistem care să mod repetat pentru a aduce într-o formă finală necesarul de
diferenţieze între gradele de competenţă ale angajaţilor. competenţe. Pentru fiecare poziţie din companie, s-au purtat
discuţii ample în ceea ce priveşte selectarea competenţelor cu
adevărat importante pentru acel post.
Obiectivul principal al proiectului
Obiectivul proiectului l-a constituit realizarea unui sistem de evaluare
exhaustivă a competenţelor deţinute de angajaţi, comparativ cu un
Competenţele tehnice
standard înscris într-un profil ocupaţional, în vederea realizării unui Primul pas a constat în stabilirea standardului de competenţe
program de training şi de formare profesională adecvat şi având profesionale şi de specialitate necesar pentru fiecare post şi
costuri minime. pentru fiecare nivel ierarhic;
Pornind de la profilele ocupaţionale ale fiecărui post şi apelând şi
Soluţiile posibile şi motivarea alegerii finale la exemplele de profile ocupaţionale din alte ţări ale grupului, s-a
construit o listă de competenţe necesare fiecărui post;
Pentru a atinge obiectivul stabilit, echipa de resurse umane ar fi putut
apela la realizarea periodică a unui studiu de tip “analiza nevoilor Fiecare competenţă a fost operaţionalizată (împreună cu
de training” pentru angajaţi sau la colectarea opiniilor managerilor managerii coordonatori) în abilităţi măsurabile sau observabile,
despre nevoile de training ale angajaţilor. Totuşi, s-a optat pentru un astfel încât să devină posibilă măsurarea lor;
sistem de evaluare a competenţelor, în completarea sistemului de Competenţele tehnice, în număr de 6-8 pentru fiecare post au fost
58
Studiu de caz
grupate în categorii reprezentative, pe criterii logice şi de conţinut.
Fiecare competenţă a fost evaluată prin prisma importanţei relative la
celelalte competenţe. Astfel, fiecare competenţă a primit o pondere
relativă şi a rezultat practic o matrice de competenţe tehnice, grupate Factori de risc
pe categorii şi cu ponderile asociate;
Competenţele manageriale n Selectarea unor competenţe

Următoarea etapă a fost cea a stabilirii şi a operaţionalizării nerelevante;
competenţelor manageriale, într-un proces similar cu cel dedicat
operaţionalizării competenţelor profesionale. Competenţele
n Excluderea unor competenţe
manageriale au fost evaluate doar pentru nivelurile de management
– supervizor, manager şi senior manager. relevante;
S-a stabilit un set minim, dar necesar, de competenţe manageriale

indispensabile celor care, deşi îndeplinesc standardele de competenţă n Selectarea unui număr prea
profesională şi pot coordona din punct de vedere tehnic procese mare de competenţe, din
complexe, au nevoie şi de competenţe în conducerea şi coordonarea
unor echipe (competenţe precum: organizare şi prioritizare, delegare, dorinţa de exhaustivitate;
leadership).
n Definirea imprecisă a
Competenţele generale
competenţelor, ceea ce creează
Ultima etapă a procesului de evaluare s-a concentrat pe competenţele dificultăţi în aplicare şi diferenţe
comune atât angajaţilor din funcţii de management, cât şi celor
cu funcţii executive, mai precis pe abilităţile de comunicare sau de percepţie în evaluare;
relaţionare, competenţe generice importante pentru orice angajat
şi care nu puteau fi încadrate nici la categoria competenţelor strict
n Definirea prea riguroasă a
tehnice, nici la categoria competenţelor strict manageriale. Şi în acest
caz s-a recurs la operaţionalizarea până la nivel de abilităţi observabile competenţelor, ceea ce duce la
a competenţelor alese. rigidizarea sistemului;
Realizarea matricei de evaluare n Acordarea unor ponderi care nu

Întreaga informaţie a fost cumulată sub forma unei matrici unitare, reflectă ponderea reală a acelei
una pentru fiecare post productiv din companie, cuprinzând cele 3 competenţe în necesarul de
categorii de competenţe şi ponderile lor relative;
competenţe al postului.
Au fost create matrici pentru fiecare dintre departamentele
firmei, pentru fiecare sferă de activitate. În funcţie de numărul de
departamente şi structura de funcţii dintr-o companie, numărul
matricilor poate varia, dar în mod obişnuit acesta este de 10-15;
Ponderile fiecărei competenţe au fost stabilite prin estimarea
importanţei acelei competenţe în tabloul final al competenţelor
necesare pentru ocuparea postului aferent. S-a plecat de la
general la particular şi s-au stabilit ponderile pe fiecare clasă de
compentenţe dintre cele 3: tehnice (specifice), generale (non-
specifice) şi manageriale (specifice, dar necesare doar pentru poziţiile
de coordonare). În general competenţele tehnice au ponderea cea
mai mare, fiind esenţiale pentru îndeplinirea atribuţiilor acelui post.
Ponderile au fost stabilite de un “juriu” - o echipă de lucru formată din
manageri şi seniori cu experienţă relevantă în domeniu.
Studiu de caz
„Sistemul de evaluare a
competenţelor implementat
în companie cu ajutorul
departamentului de resurse
umane a permis cartografierea
competenţelor-cheie, determinante
pentru competitivitatea
organizaţiei. În acest fel, s-au pus
bazele unui proces de evaluare
mai obiectivă a personalului şi
de detectare rapidă a nevoilor
de training, înainte ca acestea să
afecteze performanţa angajaţilor,
crescând astfel calitatea serviciilor
oferite“.
Silviu MANOLESCU,
Managing Partner, BDO România
Transparenţa metodei de evaluare REZULTATE

S-a creat un manual de utilizare, segmentat în două părţi, una
destinată evaluatorului, a doua destinată personalului evaluat, dar Managementul carierei
ambele disponibile liber tuturor părţilor pentru a se crea încredere
în procesul de evaluare. Existenţa unei matrici de evaluare simple şi transparente a oferit
Matricile, împreună cu ghidurile de utilizare, au fost plasate pe tuturor angajaţilor o imagine de ansamblu asupra competenţelor
intranet şi sunt accesibile în mod curent tuturor angajaţilor, care necesare pentru a îndeplini un anumit job. Fiecare poate vedea
pot să se autoevalueze. competenţele pe care trebuie să le deţină pentru a evolua la nivelul
următor şi îşi poate anticipa astfel mişcările în carieră.
Conexiunea cu evaluarea performanţelor

Dezvoltare personală şi training
Aceste matrici au fost integrate în sistemul de evaluare prin
modificarea procedurii de evaluare, astfel încât, o dată cu Planurile de training sunt mai uşor de conceput, mai eficiente
evaluarea performanţelor, să se facă şi evaluarea competenţelor, şi cu costuri mai mici deoarece se bazează pe o identificare a
iar cele două procese să fie concomitent considerate ca parte a competenţelor deficitare. Trainingurile ce rezultă pot acoperi orice
aceluiaşi întreg. dimensiune identificată ca deficitară şi care cumulează un număr
suficient de cursanţi pentru a organiza cel puţin o grupă. Pentru
Durata de implementare a fost mai lungă decât cea anticipată restul discrepanţelor constatate, se apelează la soluţii individuale.
(termenul iniţial a fost de 1-2 luni, durata finală a fost de 3 luni
şi jumătate). În principiu, timpul necesar construcţiei unui astfel
de sistem se situează între 1-3 luni, în funcţie de organizarea Sentimentul de echitate cu privire la evaluare
companiei şi de numărul specializărilor existente.
Fiind primul an de aplicare, nu există informaţii care să permită
compararea rezultatelor obţinute cu alte rezultate. S-a constatat însă
60
Studiu de caz
că nu au existat obiecţii la evaluările primite, carenţele constatate fiind
acceptate de angajaţi. Diferenţele dintre media notelor rezultate din
autoevaluare şi media notelor rezultate din evaluarea managerilor au
variat între 5-8%, fiind rezolvate prin consens. Indicatorii de succes
Coerenţa şi durabilitatea n Rata de implementare a matricilor de

instrumentului de evaluare competenţe din totalul matricilor necesare
Prin contabilizarea competenţelor deficitare şi prin calcule statistice

simple, se poate determina la nivelul unei companii o medie aritmetică n Timpul total necesar de la iniţierea
abstractă care exprimă distanţa dintre standarde şi realitatea proiectului până la finalizare
constatată, fundamentând astfel decizii strategice.
Competenţele selectate au fost desprinse din fişele de post şi din n Acceptanţa matricilor şi uşurinţa în utilizare,
profilele ocupaţionale existente în companie şi la nivel de grup, ceea monitorizată şi prin numărul eventualelor
ce asigură coerenţa şi durabilitatea instrumentului pe termen lung. În obiecţii în utilizarea acestora
acelaşi timp, s-a urmărit universalitatea competenţelor selectate astfel
încât acestea să fie natural asociate de personal cu posturile la care fac
referire. n Diferenta dintre media autoevaluărilor
angajaţilor şi media evaluărilor efectuate de
manageri să fie sub 15%
Studiu de caz
De reţinut
 Raportarea sistemului la fişele
de post existente şi la profilele
ocupaţionale ale grupului a favorizat
acceptanţa si a asigurat familiaritatea
cu competenţele identificate;
 Asigurarea transparenţei totale
în procesul de implementare, prin
publicarea tuturor matricilor pe
intranet, a creat sentimentul echităţii
interne în ceea ce priveşte evaluarea
personalului;
 Este importantă asigurarea
accesului la un ghid de utilizare
detaliat şi explicit;
 Acordarea libertăţii angajaţilor de
a se autoevalua utilizând matricile,
chiar dacă evaluarea managerului
primează, îi face pe angajaţi activi şi
interesaţi de propriile evaluări;
de training şi de dezvoltare personală
determină angajaţii să fie corecţi în
autoevaluările lor;
 Este esenţială realizarea unei
comunicări interne continue
şi transparente şi promovarea
sistemului către toţi angajaţii prin
comunicări dedicate;
 Sunt importante în reuşita
implementării claritatea şi usurinţa în
utilizare a sistemului, precum şi faptul
că acesta derivă din practică.
62
capitolul 4
Formare şi dezvoltare profesională
Introducere
Organizaţiile învăţă să înveţe

În interpretarea The Chartered Institute of Personnel and În acest context, întrebări precum „Care sunt nevoile reale
Development (CIPD) învăţarea în organizaţii este „un proces de dezvoltare ale organizaţiei noastre?”; „Care sunt cele
auto-direcţionat şi aplicat care conduce la un nivel mai ridicat mai indicate metode pentru a adresa aceste nevoi?”; „Cum
al capacităţii de adaptare a angajaţilor la locul de muncă”. putem obţine o schimbare pe măsura investiţiei în sistemul
Organizaţiile sunt un mediu în care indivizii îşi dezvoltă de pregătire?” conduc la dezvoltarea unui proces robust al
capabilităţi care pe de-o parte încurajează autoperfecţionarea învăţării în organizaţii. Analizăm în cele ce urmează fiecare din
iar pe de altă parte ajută organizaţiile să-şi păstreze avantajele cele trei întrebări de bază.
competitive generate de capitalul uman pe care îl deţin.
Asigurarea unui nivel înalt al capacităţii angajaţilor de a Este necesară o prioritizare a nevoilor
işi îndeplini în mod eficient atât sarcinile curente, cât şi de formare şi dezvoltare?
pe cele potenţiale este esenţială pentru organizaţiile care Nevoile de formare şi dezvoltare trebuie analizate distinct, pe
concurează într-un mediu dinamic precum cel din România. diferite nivele: de la nevoile organizaţiei ca întreg la cele ale
Pe de altă parte, nevoia de justificare riguroasă a cheltuielilor departamentelor sau echipelor, până la cele ale indivizilor.
şi presiunea de a demonstra eficienţa fiecărei iniţiative de De asemenea, o atenţie deosebită trebuie acordată nevoilor
formare şi dezvoltare determină organizaţiile să se uite din ce persoanelor identificate ca fiind talentele organizaţiei şi celor
în ce mai atent la câştigurile realizate în urma fiecărei investiţii aflate în planurile de succesiune pentru poziţii de conducere.
în programele de învăţare precum trainingul, coachingul,
mentoratul, dezvoltarea echipelor ş.a.m.d.
Introducere
Prioritizarea acestor nevoi este următorul pas înspre definirea Coaching-ul

strategiilor de formare şi dezvoltare. Identificarea celor mai
urgente arii de acţiune se face luând în considerare impactul Prin coaching se urmăreşte îmbunătăţirea abilităţilor şi a
respectivelor programe de învăţare asupra profitabilităţii performanţelor necesare realizării activităţilor curente, însă
organizaţiei, comparativ cu costurile implicate (cele referitoare şi a celor solicitate în perspectiva unei tranziţii în carieră. De
la alocarea resurselor pentru programele de formare şi timpul multe ori, coach-ii sunt contractati din afara organizaţiei, însă
alocat de angajaţi pentru participarea la program). Este din ce în ce mai des apar aşteptări ca managerii de linie să
important, de asemenea, ca în ecuaţia deciziilor de investiţie preia aceste responsabilităţi pentru angajaţii din subordine.
să fie reflectat şi costul de oportunitate: acel cost implicat de
lipsa abilităţilor şi atitudinilor necesare pentru funcţionarea
corectă a organizaţiilor şi pentru orientarea lor spre clienţi.
Formarea la locul de muncă şi mentoratul
Această formă de dezvoltare presupune existenţa unei relaţii
Ce metode de formare şi dezvoltare folosim?
specifice, planificate şi structurate riguros între mentor şi
Există în prezent o varietate atât de mare de „intervenţii de angajat. Pentru a obţine rezultatele dorite, acest proces
învăţare” în organizaţii încât specialiştii în formare şi managerii trebuie să fie realizat în timp şi să includă perioade în care nu
de linie se află în faţa unui proces mult mai complex decât se produce nici un rezultat palpabil.
înainte, însă mult mai eficient la nivelul rezultatelor. O parte
dintre cele mai frecvent utilizate şi mai productive metode de
învăţare sunt prezentate în cele ce urmează, distingând două În plus mentorii (care pot fi colegi sau manageri de linie)
categorii: învăţarea la locul de muncă şi învăţarea în afara trebuie să înţeleagă foarte bine mecanismele pe care le au
mediului organizaţional. la îndemană pentru a facilita procesul de învăţare. În mod
particular, ei trebuie să se asigure că:
1. Învăţarea la locul de muncă Persoanele pe care le formează au posibilitatea de a pune
(“on the job learning“) imediat în practică ceea ce învaţă;
Instrucţiunile sunt oferite în mod gradual, pentru a evita
Învăţarea prin acţiune şi proiectele de învăţare excesul de informaţii;
Lucrul în echipe multifuncţionale şi expunerea la diferite arii Feedback-ul pozitiv este transmis permanent, astfel încât
funcţionale din cadrul organizaţiilor sunt forme de învăţare angajaţii să fie încurajaţi să continue procesul de învăţare.
prin acţiune des utilizate la nivel de management. Pentru ca
aceste metode să fie cu adevărat valoroase, însă, este esenţială
alegerea corectă a proiectelor care vor fi oferite indivizilor în
2. Învăţarea în afara mediului organizaţional
cadrul programelor de dezvoltare personalizate.
(“off the job learning“)
Training-ul clasic
În ceea ce priveşte proiectele de învăţare, acestea sunt realizate
În definiţia CIPD training-ul este „o intervenţie coordonată de
în grupuri, iar procesul de formare la nivel individual derivă
un instructor şi bazată pe conţinut, care are ca scop dobândirea
dintr-un set specific de acţiuni precum analizarea diverselor
de către cursanţi a unor comportamente dorite în organizaţie”.
propuneri ale membrilor grupului, luarea unor decizii reale
Cursurile clasice dezvoltate extern au avantajul oferirii unei
şi anticiparea impactului pe care acestea le vor avea pentru
viziuni diferite asupra problemelor cu care se confruntă
organizaţie, planificarea în timp şi alocarea resurselor
participanţii la locul de muncă, pe cand cele dezvoltate intern
disponibile. Un astfel de proiect poate aduce o contribuţie
se concentrează pe rezolvarea problemelor specifice ale
majoră la îndepartarea atitudinilor tradiţionale şi inflexibile,
organizaţiei, ambele având ca preocupare utilizarea celor mai
însă necesită suportul managementului superior în cazul în
bune metode de transpunere în practică a cunoştintelor şi
care rezultatele anticipate sunt radicale sau riscante.
abilităţilor dobândite.
64
Introducere
E-learning şi blended learning decât ale celor “soft” precum comunicarea sau leadership-ul.
De asemenea, este mult mai eficient atunci când e combinat
Blended şi e-learning sunt acele forme de învăţare care cu formele tradiţionale de învăţare, ceea ce în prezent poartă
sunt livrate, facilitate sau mediate cu ajutorul tehnologiei numele de “blended learning”.
informaţionale pentru scopul explicit al formării şi dezvoltării
angajaţilor. Componenta de e-learning a cunoscut o creştere Programele de dezvoltare a echipelor sub forma team-
semnificativă în ultima perioadă, oferind acces unui numar building-urilor, cursurile deschise, învăţamântul la distanţă
mult mai mare de utilizatori la o aceeaşi resursă şi posibilitatea sau programele de dezvoltare managerială de tip MBA pot
învăţării flexibile, adaptare ritmului fiecărui cursant. Cu toate fi, de asemenea, menţionate în categoria învăţarii în afara
acestea, formatul de e-learning nu se potriveşte oricui şi mediului organizaţional.
funcţionează mai bine pentru dobândirea cunoştinţelor “hard”
Factori relevanţi în transferul învăţării în practică
1. construcţia trainingului; 9. validitatea conţinutului;
2. rezultate personale pozitive; 10. motivaţia de a aplica;
3. sancţiunile superiorului; 11. oportunităţi de aplicare;
4. sprijinul superiorului; 12. feedback pe performanţă;
5. rezultate personale negative; 13. disponibilitate pentru schimbare;
6. disponibilitatea proprie de a învăţa; 14. efort de aplicare – aşteptările vis-a-vis de performanţă;
7. capacitatea personală de aplicare; 15. performaţa – rezultatele performanţei;
8. sprijinul colegilor; 16. încredere în capacitatea proprie de schimbare.
Introducere
Cum putem obţine o schimbare pe măsura aplicării cunoştinţelor sau schimbării modului în care lucrurile
investiţiei în sistemul de pregătire? se realizează în mod curent.
Această întrebare necesită un răspuns urgent, luând în
considerare volatilitatea pieţelor şi nevoia organizaţiilor de Tendinţe şi repere în formare
a răspunde noilor provocări într-un mod cât mai inovativ şi şi dezvoltarea profesională
eficient cu putinţă. Specialiştii în „learning transfer” au oferit
unul: cursurile dau rezultate numai atunci când diferiţi factori La Conferinţa Internaţională HRD 2008 organizată de CIPD,
din mediul organizaţional stimulează aplicarea elementelor seminarul “Ten Years of Changing Trends in Learning and
învăţate în practică. Development”, au fost prezentate câteva puncte esenţiale
referitoare la tendinţele în domeniul învăţarii, prezentate în
Factorii din mediul organizaţional pot constitui catalizatori sau
tabelul alăturat. În general, domeniul de formare şi dezvoltare
bariere în calea transferului învăţarii în practică. Cercetătorii
în organizaţii a evoluat, el incluzând în prezent un „arsenal”
Elwood F. Holton III şi Reid A. Bates, parteneri ai Grupului Trend
considerabil de metode de învăţare, de la e-learning, coaching,
Consult, au desfăşurat un studiu care a pus în evidenţă factorii
mentoring şi soluţii specifice de blended learning, la ”training-
relevanţi din această perspectivă:
ul” classic, devenit din ce în ce mai inovativ ca modalitate de
livrare. Deşi puterea de influenţare a funcţiei de formare şi
Cercetările desfăşurate la nivel internaţional de către cei dezvoltare este foarte mică în strategia generală a companiei,
doi autori au pus în evidenţă faptul că 4 dintre cei 16 factori cerinţele au crescut faţă de calitatea rezultatelor livrate de
constituie frecvent bariere în aplicarea elementelor învăţate aceasta.
la locul de muncă:
1. rezultate personale pozitive; Dezvoltarea talentelor şi a capacităţilor de
2. sprijinul superiorului;
conducere - priorităţi la nivel internaţional şi
naţional
3. feedback pe performanţă;
În ciuda evoluţiei nefavorabile a economiei la nivel internaţional
4. efort de aplicare – aşteptările vizavi de performanţă. din ultimii doi ani, studiul “Creating People Advantage: How to
Tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond”,
realizat în anii 2008 şi 2009 de către The Boston Consulting
Angajaţii au arătat astfel că, de cele mai multe ori, nu nivelul Group (BCG) şi European Association for People Management
abilităţilor dezvoltate prin programele urmate este deficitar, ci (EAPM) evidenţiază nevoia organizaţiilor de a continua
faptul că aceştia nu primesc sprijinul superiorului în aplicarea procesele de dezvoltare a oamenilor. Astfel, managementul
lor în practică, iar feedback-ul referitor la performanţă este talentelor şi dezvoltarea capacităţilor de conducere au apărut
deseori insuficient. ca fiind acţiuni prioritare atât din perspectiva managerilor
generali, cât şi a profesioniştilor în resurse umane.
Studiul relevă faptul că, în România, principalii factori-bariere

identificaţi de participanţii la cursurile de formare şi dezvoltare În România, un studiu similar realizat în anul 2009 de către
sunt aceia că superiorii lor reacţionează negativ atunci Asociaţia HR Management Club în parteneriat cu Daedalus
când fac schimbări ca urmare a aplicării noilor cunoştinţe Millward Brown, sub egida proiectului “Parteneriat pentru
dobândite, că nu există resurse necesare în mediul de lucru dezvoltarea domeniului resurselor umane” validează aceste
pentru a aplica cele învăţate (timp suficient, energie şi spaţiu tendinţe, punând managementul talentelor şi dezvoltarea
de concentrare), că neaplicarea noilor cunoştinţe nu afectează capacităţilor de leadership în fruntea provocărilor legate de
evaluarea performanţelor sau rezultatele profesionale şi, nu în oameni cu care se confruntă organizaţiile.
ultimul rând, că normele/cultura grupului se opun în general
66
Introducere
Eficienţă cu bugete minimaliste în România nevoile de formare ale organizaţiei.
Anii 2008, 2009 şi 2010 au fost marcaţi de contractări În ceea ce priveşte dinamica pieţei de training din România,
semnificative ale activităţii de formare şi dezvoltare în aceasta a validat nevoia de profesionalizare a furnizorilor de
România. Doar câteva companii au putut continua investiţia soluţii de învăţare şi orientarea consumatorilor spre soluţii
susţinută în oameni, unele dintre acestea concentrându- de learning transfer şi de măsurare a eficienţei investiţiilor în
se pe dezvoltarea talentelor existente, altele reorganizând training.
funcţiunea de resurse umane, astfel încât să adreseze intern
Noi paradigme pentru noi realităţi
De la … La …
Training Învăţare
Operaţional Strategic
E-learning Blended learning
Evaluare minimalistă Valoare adăugată
Standardizare Personalizare
Analiza abilităţilor necesare postului Modele de competenţe
Coaching funcţional Coaching pentru echipe şi executivi
Cursuri “in-house” Cursuri deschise
Paradigma furnizor/cumpărător Paradigma consultant/partener
Proces coordonat la nivel central Proces coordonat de managerii de linie
Buget bazat pe nivelul anului anterior Investiţie pe bază de justificare
Sursa: ”Ten Years of Changing Trends în Learning and Development”, CIPD HRD 2008
- International Learning and Development Conference and Exhibition
Introducere
În căutarea unor noi comportamente pentru a

susţine schimbarea În acest context, din ce în ce mai multe organizaţii au fost
Companiile simt acum, mai mult decât oricând, nevoia de a interesate să identifice şi să influenţeze aspectele care pot
amplifica efectul programelor de pregătire. Situaţia economică susţine sau bloca schimbările de comportamente la nivelul
a ultimilor ani a determinat organizaţiile să facă schimbări angajaţilor. Companiile caută acum soluţii complete de
în modul lor de funcţionare, schimbări care presupuneau şi învăţare şi transfer care să le ajute să accelereze schimbările
dezvoltarea rapidă a unor noi comportamente la angajaţi. dorite. Organizaţiile învaţă să înveţe.
Modelul vechi de pregătire cu traininguri punctuale devenea
insuficient.
Marius DECUSEARĂ-BRANDENBURG
Partener, Grupul Trend Consult
68
Studiu de caz
Două ore pe săptămână câştigate
de manageri prin coaching
Implemenentarea unui proces de coaching
organizaţional în cadrul Honeywell Life Safety România
Rezumat
Studiul de caz prezintă implementarea unui dezvoltare a competenţelor de coaching în rândul
proces de coaching organizaţional în cadrul managementului de la fiecare nivel ierarhic.
Honeywell Life Safety România, cu scopul Procesul a fost integrat în Standardul de Lucru al
eficientizării activitaţii managerilor în relaţia Managerilor. După 6 luni de la implementare s-au
cu subordonaţii, dar şi pentru îmbunătăţirea obţinut o medie de 75 de minute / săptămână
performanţelor individuale ale angajaţilor şi câştigate de manageri în care nu alocă timp
implicit a indicatorilor organizaţionali. Deoarece problemelor delegate invers şi o scădere în
modelul de coaching utilizat de Honeywell la medie cu 2 ore / saptămână a timpului total de
nivel internaţional nu a răspuns complet nevoilor lucru pentru liderii cu competenţe de coaching.
locale, organizaţia şi-a creat propriul model de
Compania Honeywell Life Safety România este localizată la Lugoj şi are ca obiect
de activitate producerea de sisteme electronice de siguranţă a vieţii: detecţie de
incendiu, antiefracţie, control al accesului. A fost integrată în structura Honeywell
în 2005, în divizia Soluţii de Automatizări şi Control/Siguranţă, ca urmare a
achiziţiei companiei Novar la nivel internaţional. În prezent, în cadrul companiei
lucrează peste 650 de angajaţi, în condiţii tehnologice de vârf. Honeywell este
prezentă pe piaţa locală prin 4 linii de business: Life Safety România, Honeywell
Garret, Honeywell International Services şi Honeywell România. La nivel global,
Honeywell are peste 110.000 de angajaţi, în mai mult de 100 de ţări. Compania
este prezentă pe piaţa din România încă din 1960, oferind în special soluţii
pentru automatizare şi control şi sisteme turbo pentru transport.
Studiu de caz
Context Etapa 1: Înţelegerea conceptelor şi tehnicilor de

coaching
Honeywell Life Safety România s-a confruntat cu o creştere a Trainingul în coaching s-a făcut pe două paliere diferite:
gradului de încărcare a managerilor locali şi implicit o reducere a
eficienţei muncii lor, a relaţiei cu echipele din subordine. Analizând training avansat pentru echipa de management
situaţia, managementul din România a considerat utilă creşterea abilităţi de coaching de bază pentru şefii de schimb şi echipă din
competentelor managerilor locali prin crearea unui model de Producţie
coaching. Modelul de coaching utilizat de Honeywell la nivel
internaţional nu acoperea în totalitate nevoile organizaţionale Prima faza a a implementarii a presupus extinderea know-how-ului
ale Honeywell Life Safety România. Prin urmare, organizaţia a luat legat de tehnici de coaching în cadrul echipei extinse de management.
decizia de a îmbunătăţi acest model de dezvoltare a competenţelor Apoi s-a lucrat la dezvoltarea procesului la nivel organizaţional şi s-a
de coaching în rândul managementului local (72 de leaderi la toate personalizat trainingul de tehnici şi pentru alte nivele de supervizare
nivelurile de management). (şefi de schimb, şefi de echipă din Producţie). Tot acest proces a durat
5 luni, din octombrie 2008 până în februarie 2009, când a fost lansată
Totodată, Honeywell a demarat un proces de eficientizare a procedura şi s-a început monitorizarea sesiunilor de coaching.
procesului de producţie bazat pe metodologia Lean Management
şi Six Sigma, sub denumirea Honeywell Operating System. Pentru
a susţine această schimbare de amploare, a fost resimţită nevoia
unei intervenţii şi asupra componentei umane, care să sprijine
toate instrumentele şi procesele noi de business. Astfel s-a ajuns la
Coaching, ca instrument de Dezvoltare Organizaţională (OD). Număr de Sesiuni de Coaching pe
Proprități Organizaționale 2009
A existat o fază de pre-lansare, de pregătire operaţională, astfel
încât organizaţia să dovedească că era pregătită pentru schimbare.
Toţi liderii din organizaţie au participat la un training intern intitulat Oameni
“Essentials For Supervision”, în cadrul căruia au fost abordate mai
multe aspecte de management: Comunicare, Feedback, Aplanarea
44%
Conflictelor şi Coaching.
Inventar
Au fost experimentate tehnicile de coaching deprinse la cursul intern
şi s-a conştientizat că modelul de coaching propus nu este eficient 3% Siguranță 9%
în contextul organizaţional local deoarece era prea general. S-a
considerat că e nevoie de aprofundarea tehnicilor de coaching şi
de crearea unui cadru în care un manager devenit coach să poată Productivitate Calitate
să îşi monitorizeze performanţa, să urmărească impactul sesiunilor
de coaching asupra indicatorilor de business şi să se perfecţioneze.
20% 13%
Implementarea modelului îmbunătăţit de coaching organizaţional a Livrare
presupus parcurgerea următorilor paşi: 1) Înţelegerea conceptelor şi
tehnicilor de coaching, 2) Identificarea oportunităţilor de coaching
11%
şi stabilirea unor relaţii de coaching, 3) Monitorizarea, evaluarea şi
îmbunătăţirea continuă a procesului şi 4) Reîmprospătarea tehnicilor
şi a procesului (conferinţă trimestrială de coaching)
70
Studiu de caz
Etapa 2: Identificarea oportunităţilor de se deprind noi tehnici de coaching, se face o evaluare cantitativă şi
coaching şi stabilirea unor relaţii de coaching calitativă a procesului.
Oportunităţile de coaching în cadrul companiei pot să apară în două Media lunară a problemelor rezolvate prin sesiuni de coaching variază
situaţii diferite: între 50 şi 60 în primele luni ale anului 2010, o creştere semnificativă
în comparaţie cu media anului 2009, care era de 26 de probleme
din iniţiativa clientului: acesta identifică o problemă cu care pe lună. Această creştere se datorează atât creşterii numărului de
se confruntă şi apelează la un coach pentru a-l acompania în coach-i, cât şi unei mai mari încrederi în această abordare. Dacă anul
soluţionarea ei. Coach-ul poate fi şeful direct sau orice altă trecut un coach avea în medie o sesiune de coaching pe lună, în
persoană care are abilităţi de coaching; condiţiile numărului dublu de coach-i activi, media este de 2 sesiuni
din iniţiativa coachului/conducătorului: acesta observă o de coaching pe lună în 2010.
problemă (deviaţie de la standard) şi abordează clientul pentru
soluţionarea problemei Metodologie
Relaţiile de coaching pot să fie, prin urmare, de două feluri:
Modelul de coaching implementat în Honeywell Life Safety România
conducător-subordonat: practic relaţia de coaching se suprapune a fost obţinut cu ajutorul unui furnizor extern de training, firma
peste relaţia de subordonare ierarhică; Corporate Dynamics International. Metodologia este preluată din
coach-client (indiferent de încadrarea în structura Honeywell Life Coaching Fundamentals format dezvoltat de Alain Cardon.
Safety România): în acest caz, relaţia se bazează pe încrederea
acordată coach-ului de către client.
Măsurare
Etapa 3: Monitorizare, evaluare şi îmbunătăţire Procesul de măsurare la nivel de organizaţie se face prin intermediul
continuă a procesului a două instrumente:
Procesul de coaching este integrat în Standardul de Lucru al 1. La sfârşitul fiecărei săptămâni, sunt centralizate informaţiile din
Managerilor, astfel încât rezolvarea problemelor prin coaching Standardul de lucru al fiecărui coach pentru a avea o monitorizare
să fie formalizată, monitorizată şi să devină o rutină în activităţile clară asupra:
managerilor. Standardul de lucru este un instrument OD folosit de
manageri şi supervizori pentru a-şi planifica, prioritiza şi susţine cele numărului de sesiuni de coaching
mai importante responsabilităţi. duratei medie a sesiunilor
Fiecare coach îşi poate monitoriza performanţa, poate raporta foarte impactului asupra indicatorilor organizaţionali.
uşor rezultatele sesiunilor de coaching şi, individual sau în cadrul
echipei de coaching, poate să-şi îmbunătăţească tehnicile. Prin acest 2. Pentru a măsura în detaliu şi a îmbunătăţi procesul, se organizează
Standard de lucru, managerul reuşeşte să-şi urmăreasca activităţile şi o conferinţă trimestrială internă de coaching, înaintea căreia sunt
rezultatele într-un mod unitar cu toţi colegii din firmă. chestionaţi coach-ii pentru a vedea impactul asupra performanţei
lor. Sunt urmăriţi următorii indicatori:
Concret, în formular a fost adăugat un panel cu 3 chenare, câte unul
pentru o intervenţie de coaching, în care după o sesiune coach-ul îşi timpul petrecut la lucru
notează problema abordată cu clientul, durata sesiunii de coaching,
ce pondere au activităţile orientate către proiecte strategice,
data unei eventuale întâlniri cu acelaşi client, soluţia găsita de client
sarcini operaţionale şi îndatoriri administrative
şi ce indicatori organizaţionali influenţează pozitiv implementarea
soluţiei găsite. în ce măsură s-a redus timpul pe care îl petrec rezolvând probleme
delegate invers de la subordonaţi, probleme pe care subordonaţii
puteau să le rezolve singuri, cu o mai mare atenţie
Etapa 4: Reîmprospătarea tehnicilor şi a
procesului (conferinţă trimestrială de coaching) Toate aceste schimbări se văd în îmbunătăţirea performanţelor
individuale ale clienţilor, a coach-ilor şi astfel a indicatorilor
Prin conferinţa trimestrială de coaching se urmăreşte îmbunătăţirea organizaţionali.
permanentă a procesului: se împărtăşesc cunoştinţe şi experienţe,
Studiu de caz
„Apreciez procesul de coaching din cadrul firmei noastre pentru că ne ajută foarte mult. Este
utilizat intens în locaţia din Lugoj şi l-am propus ca un exemplu de bună practică în cadrul
concernului, ajungând să fim recunoscuţi şi apreciaţi în comunitatea Honeywell pentru acest
proces.”
Ioan Boşcu,
General Manager Honeywell Life Safety Romania
Rezultate
După 6 luni de la implementarea procesului de coaching s-au
obţinut următoarele rezultate:
Compania are în prezent 35 de lideri cu competenţe de coaching, Concepte-cheie:
dintre care 23 sunt coach-i activi.
O medie de 75 de minute / săptămână câştigate de manageri, n Coaching este acompanierea (nu direcţionarea sau
evitând problemele delegate invers; forţarea) dialogului clientului către atingerea obiectivelor
profesionale, cu atenţie pe scopul, obiectivele, acţiunile,
Scădere în medie cu 2 ore / saptămână a timpului total de lucru
rezultatele sau ambiţiile acestuia;
pentru liderii cu competenţe de coaching
Numărul total de sesiuni de coaching în organizaţie a fost de 140, nCoach-ul nu este: expert (nu oferă rezolvări sau soluţii
iar timpul total petrecut în sesiuni de coaching: 20 de ore şi 45 de concrete), conducător (nu-ţi spune ce rezultate trebuie
minute. să obţii, ce să faci), trainer (nu dezvoltă abilităţi, nu
transmite cunoştinţe), mentor (nu îndrumă bazat pe
Rezultatele la nivelul clienţilor de coaching se văd în performanţele
experienţa sa), terapeut (nu tratează, nu vindecă).
lor individuale: oamenii sunt mai productivi, sunt mai responsabili, se
implică mai mult, s-a redus considerabil numărul de defecte calitative
în liniile de producţie, se observă o îmbunătăţire a indicatorilor de
fluctuaţie de personal şi absenteism.
Activități total firmă

70
Februarie 2009
60
Iulie 2009
50
Februarie 2010
40
30
20
10 22 29 31 60 52 49 18 19 21
0
Strategice Operaționale Administrative
72
Studiu de caz
Delegare inversă Minute/Zi - Total Firmă
80
Delegare inversă Minute/Zi
70
- Total Firmă
60
50
40
30
72 57 63
20
10
0
Februarie 2009 Iulie 2009 Februarie 2010
Indicatorii de proces
Numărul de manageri care ştiu dar nu practică activ coaching: 18 din 72
Numărul de manageri care ştiu şi practică activ coaching: 44 din 72
Eficienţa procesului:
La început: Timpul de implementare (4 luni) vs. timpul în care se văd rezultatele (6 luni)
Pe parcurs: Numărul de sesiuni de coaching în 2010 pâna în luna mai = numărul de sesiuni de coaching pe întreg anul 2009
Evoluţia indicatorilor cantitativi şi calitativi ai procesului:
La sfârşitul anului 2009:
Număr total sesiuni de coaching în 2009: 321
Timp mediu de coaching pe sesiune: 17 minute
Timp total petrecut în sesiuni de coaching: 47h:15m
Timp total mediu petrecut în sesiuni/coach activ: 2 h
Timp mediu câştigat din evitarea delegării inverse: 9 min / zi
Total timp câştigat / coach: 36 h
Total timp câştigat / firmă: 1.008 ore
Studiu de caz
De reţinut
 Este important să abordezi
problemele organizaţionale pe rând,
nedirectiv, onest şi regulat. Metoda
paşilor mărunţi şi siguri este cea mai
potrivită în implementarea unui astfel
de instrument
 Dacă sunt corect definite,
procesele, chiar şi cele “soft”, cu
o puternică latură umană, pot fi
măsurate şi astfel îmbunătăţite.
 Este importantă integrarea
procedurii de coaching într-un
standard de lucru, astfel încât
rezolvarea problemelor prin coaching
să fie formalizată, monitorizată şi
să devină o rutină în activităţile
managerilor
74
Studiu de caz
Academie de training cu fonduri europene
Implementarea programului de training „Academia Macromex“,
adresat managerilor şi echipelor de vănzări
Rezumat
Studiul de caz prezintă proiectul “Competitivitate resurselor umane. Proiectul s-a desfăşurat
şi performanţă prin Academia Macromex”, prin pe parcursul anului 2008 şi a cuprins trei
care firma cu capital românesc Macromex a elemente centrale: 1) un program de dezvoltare
obţinut finanţare pentru pregătirea angajaţilor. managerială, 2) introducerea unei structuri de
Modul în care a fost gândit şi structurat proiectul mentoring şi 3) dezvoltarea mecanismului intern
poate fi util pentru toţi cei care intenţionează să de instruire a angajaţilor din departamentul
acceseze fonduri europene pentru dezvoltarea Vânzări. Ca urmare a implementării proiectului de
resurselor umane. Obiectivul general al solicitării training, fluctuaţia de personal a scăzut cu 14,1%
de finanţare a fost creşterea calităţii serviciilor faţă de anul anterior (2007), ajungând la 35,6%.
oferite de firmă, precum şi a competitivităţii
Macromex este o companie cu capital românesc, înfiinţată în 1993, unul dintre
cei mai mari importatori şi distribuitori de produse congelate şi refrigerate din
România. La momentul demarării proiectului, avea 370 de angajaţi, iar în prezent
deţine peste 410 angajaţi. Compania se numără printre puţinele firme româneşti
care au deschis filiale în afara ţării, prin deschiderea unui birou în Praga, în 2007,
care a ajuns în prezent la un număr de 30 de angajaţi. Cifra de afaceri a Macromex
în 2009 a fost de 117 milioane euro.
Studiu de caz
Context Pe lângă acestea, proiectul dezvoltat prin accesarea fondurilor

europene a inclus şi acreditarea unui “Curs de vânzări", specializat pe
domeniul distribuţiei de produse alimentare refrigerate şi congelate
Extindere şi promovări interne şi adresat nevoilor interne, precum şi publicarea a două buletine
informative interne, cu scopul de a informa toţi angajaţii companiei
Importator şi distribuitor naţional de produse alimentare congelate,
cu privire la programul de formare continuă.
Macromex este o companie cu capital românesc şi avea, la momentul
demarării proiectului 370 de angajaţi (în prezent, peste 410 angajaţi). Cursul de vânzări a fost acreditat pentru a putea emite diplome
Odată cu dezvoltarea firmei şi cu creşterea numărului de angajaţi, recunoscute de CNFPA, oferindu-le angajaţilor din vânzări o calificare
s-au mărit şi şansele de promovare pentru angajaţii cu vechime în recunoscută la nivel naţional, prin intermediul companiei. S-a dorit
firmă şi cu performanţe deosebite. S-a resimţit nevoia unui program schimbarea paradigmei HR-ului, înţeles adeseori ca şi centru de cost
de dezvoltare a resurselor umane care să susţină promovările interne. şi transformarea lui în centru de profit: prin acreditarea cursurilor de
vânzări de către CNFPA, Macromex este autorizat pe o perioadă de 4
ani ca furnizor de formare profesională.
Nevoile de training ale companiei
Compania a identificat, împreună cu firma de consultanţă PicOil,
Graficul proiectului
partener în acest proiect, nevoile interne ale organizaţiei, pe partea
de pregătire a angajaţilor (sfârşitul anului 2006). Managerii nu aveau Paşii pe care compania i-a urmat în procesul de obţinere a subvenţiei
imaginea de ansamblu asupra afacerii şi nici cunoştinţe, decât din prin fonduri europene, de 80% din valoarea proiectului, au fost
domeniul lor de activitate. De asemenea, pregătirea managerilor următorii:
trebuia îmbunătăţită în dezvoltarea de proiecte, gestionarea de
Identificarea nevoilor interne ale companiei, împreuna cu
bugete şi coordonarea de echipe. Majoritatea managerilor ştiau
partenerul PicOil, şi identificarea unor elemente de noutate în
să motiveze preponderent financiar, însă nu ştiau să îşi promoveze
procesul de învăţare din companie (toamna anului 2006);
activitatea şi nu conştientizau impactul comunicării.
Scrierea proiectului, conform nevoilor identificate (februarie
2007);
Depunerea proiectului (iunie/iulie 2007);
Prezentarea proiectului Primirea răspunsului de la AMPOSDRU (decembrie 2007);
Desfăşurarea efectivă a proiectului: (ianuarie – decembrie 2008).
Obiectivul general
al proiectului a fost dezvoltarea capitalului uman din cadrul companiei,
pentru a creşte calitatea serviciilor şi implicit performanţele de
business.
1. Program de training pentru 41 de manageri
Obiective specifice
Programul de training a urmărit atingerea câtorva obiective specifice: Structură şi desfăşurare
1. Dezvoltarea abilităţilor personale şi profesionale ale managerilor S-a pornit de la identificarea nevoilor de dezvoltare a managerilor
de la toate nivelele, în scopul eficientizării activităţii; de la toate nivelele de conducere, în urma căreia s-a definit un
program desfăşurat pe parcursul a 74 de ore şi structurat în 5 cursuri:
2. Implementarea unui sistem de promovare pe bază de mentoring,
Management de proiect (18 ore), Managementul resurselor umane
care să încurajeze formarea şi perfecţionarea continuă şi să
(6 ore), Marketingul în practică (18 ore), Management financiar (18
stimuleze sentimentul de responsabilitate al angajaţilor;
ore) şi Comunicare inter-departamentală (14 ore).
3. Dezvoltarea mecanismului intern de instruire a personalului din
departamentul de vânzări;
76
Studiu de caz
Evaluare
Evaluarea impactului programului de training s-a realizat prin rotaţia pe
posturi a participanţilor la cele cinci cursuri, după două săptămâni de la Probleme în relaţia
ultima şedinţă de training.
Cursanţii au activat pentru două zile în alte departamente şi pe alte
cu AMPOSDRU
poziţii decât cele pe care le deţin în mod curent. Fiecare dintre ei a
funcţionat ca un consultant extern pentru departamentul în care a intrat.
n lipsă de comunicare şi de transparenţă: răspunsuri
Toţi cei implicaţi în acest demers au completat o fişă de observaţie, în
care au notat toate problemele cu care s-au confruntat (probleme de evazive, primite cu mare intârziere şi fără informaţii
comunicare interpersonală/interdepartamentală, probleme la nivel de consistente, sau lipsa totala a vreunui răspuns;
cunoştinţe, abilităţi şi deprinderi personale, probleme operationale),
precum şi sugestiile lor de îmbunătăţire. Ulterior, s-a organizat o discuţie
n schimbarea repatată a echipei de monitorizare
în detaliu (4-6 ore) a problemelor identificate şi a posibilelor soluţii
recomandate. a făcut dificilă înţelegerea proiectului de către
AMPOSDRU;
2. Implementarea unui sistem de promovare pe
bază de mentoring n lipsa unui sistem unitar de evaluare a proiectului
a dat posibilitatea ofiţerilor de monitorizare
Publicul-ţintă: angajaţii cu potenţial să aprecieze în mod propriu diferitele stadii
ale proiectului, fără să-şi asume în vreun fel
Programul este adresat tinerilor angajaţi şi persoanelor cu potenţial de
creştere din cadrul Macromex. Potrivit acestui sistem, fiecare angajat recomandările făcute;
cu experienţă mai mare de 2 ani în firmă devine mentorul unui coleg
şi îl susţine în dezvoltarea personală şi profesională. Întregul proces
n s-a pierdut din vedere esenţa proiectului:
de mentoring a fost susţinut de instrumente specifice de identificare a
angajaţilor cu potenţial şi a celor motivaţi de dezvoltarea profesională. dezvoltarea resurselor umane. Vizitele de
A existat, de asemenea, un sistem de monitorizare şi raportare, cu monitorizare s-au concentrat 99% pe partea
ajutorul căruia mentorii au putut să-şi organizeze eficient activitatea de financiară a proiectului.
formare, iar departamentul de resurse umane a monitorizat funcţionarea
sistemului.
Identificarea mentorilor
Formarea de formatori a plecat de la nevoia formalizării şi delegării de
responsabilitate pentru procesul de inducţie si pentru diseminarea
expertizei la nivel de departament/functiune operationala. Prima
etapă a constat în identificarea a 10 manageri de linie şi specialişti din
departamentele funcţionale ale companiei care au participat la cursurile
de "Formatori" (2 luni). Această etapă este esenţială pentru identificarea
celor mai potriviţi angajaţi care vor deveni mentori, deoarece de aceştia
depinde succesul implementării sistemului şi evoluţia sa ulterioară.
Studiu de caz
Fişă de interviu
Chestionar de evaluare a necesităţilor de instruire la nivel departamental
Nume, prenume:
Departament: Funcţia:
Data angajarii in Macromex:
Care sunt problemele tipice cu care vă confruntaţi în activitatea Dvs. curentă, în cadrul departamentului şi/sau interdepartamental?
1. Puteţi descrie pe scurt o situaţie concretă.
În lista de mai jos regăsiţi capabilităţi de care depinde apariţia situaţiilor anterior menţionate? Alegeţi din listă şi/sau notaţi altele pe care le consideraţi
relevante.
2.
stabilirea obiectivelor; colaborarea în rezolvarea problemelor curente; alternarea rolurilor; oferirea de feedback; aprobarea superiorilor; evaluarea
rezultatelor finale; realizarea de prezentări în faţa grupului; încrederea în colegi; încrederea în sine; adaptabilitatea; inovaţia; autocontrolul; iniţiativa;
optimismul; stilul de comunicare; gestionare informaţiilor; altele (vă rugăm specificaţi)
Ce tip de instruire / în ce domeniu credeţi că v-ar ajuta în rezolvarea acestor probleme ? Justificaţi.
3.
Consideraţi că printre cele găsite există probleme care sunt comune cu ale colegilor Dvs.? Care dintre ele?
4.
Cum consideraţi că ar putea colegii să reducă incidenţa acestor probleme?

5.
Ce acţiuni ar trebui întreprinse de grup pentru a rezolva aceste probleme?

6.
Cine ar trebui să întreprindă aceste acţiuni?

7.
Când ar trebui să aibă loc aceste acţiuni?

8.
Care ar fi modalităţile de evaluare a succesului dvs. în rezolvarea acestor situaţii ?

9.
78
Studiu de caz
Evaluarea iniţială a constat în: Acreditarea cursului intern de vânzări
Ţinând cont de prevederile minimale ale profilului ocupaţional
Evaluarea performanţelor şi a motivaţiei;
şi de analiza nevoilor specifice firmei, echipa de proiect a elaborat
Evaluarea cunoştinţelor de specialitate; curricula de instruire corespunzătoare acestei ocupaţii. S-a pregătit
apoi dosarul de autorizare şi a fost înaintat comisiei judeţene de
Evaluarea abilităţilor pedagogice. pe lângă CNFPA. Macromex a devenit astfel furnizor de instruire
acreditat pentru poziţia de agent de vânzări.
Cursurile de Formatori
Sesiunile de instruire “Formare de formatori” s-au desfăşurat pe
durata a 80 de ore. Acestea au fost împărţite în 5 sesiuni (cursuri): Rezultate
Introducere în formare, Comunicare şi colaborare în echipa de
formatori, Pregătirea şi organizarea sesiunilor de formare, Orientarea Programul de training, finanţat în proporţie de 80% cu fonduri
spre beneficiari şi Pregătirea metodologică a sesiunilor de formare. europene, s-a concretizat cu următoarele rezultate:
În cele din urmă, au fost acreditate de către CNFPA 15 persoane 66 Persoane instruite
cu statut de formator. Sistemul de mentoring a continuat şi după
încheierea proiectului de training. 2 Module de curs susţinute
11 Cursuri susţinute
3. Dezvoltarea mecanismului de training pentru 174 Număr total ore de instruire
angajaţii din vânzări
240 Număr suporturi de curs
1 Kit de instruire elaborat
Evaluarea nevoilor specifice departamentului
de vânzări 1 Curs de "Vânzări" acreditat
Pentru a structura şi actualiza informaţiile cu privire la necesităţile de 1 Sistem de promovare pe baza de mentoring implementat
formare resimţite de angajaţi, a fost realizată o analiză specifică de
nevoi. S-a elaborat şi aplicat un chestionar care să adune informaţii cu
privire la nevoile de dezvoltare personală şi profesională a angajaţilor,
Creşterea ratei de retenţie
respectiv informaţii referitoare la nivelele pe care se plasează aceştia Rata de retenţie a angajaţilor a crescut ca urmare a implementării
(începător, mediu, avansat), faţă de un nivel de referinţă stabilit proiectului. Fluctuaţia de personal a scăzut cu 14,1% în 2008 vs. 2007
(benchmark). Practic, rotaţia de personal a fost în anul derulării proiectului cea mai
mică din ultimii 5 ani (2004 - 47,9%; 2005 - 41,5%; 2006 - 39,9%; 2007
- 49,7% şi 2008: 35,6%).
Îmbunătăţirea suporturilor de curs
Pe baza recomandărilor nevoilor de formare, echipa formată din
trainerul intern şi consultanţi au dezvoltat kit-ul de instruire şi
Efecte multiplicatoare ale proiectului
asistenţă, atât la nivelul conţinutului, cât şi la nivel de metode. Acesta Toate informaţiile referitoare la proiect - instrumente de evaluare,
conţine atât materiale suport pentru formator (design-uri de curs, suporturile de curs, broşuri, kit-vânzări, sistem de mentoring - au fost
colecţii de activităţi şi exerciţii de încălzire, energizare, motivare, diseminate în toată organizaţia, prin platforma interna online.
instrumente de evaluare, ghid de raportare), cât şi materiale destinate
beneficiarilor de training (suport de curs, resurse bibliografice).
Aceste instrumente au fost testate într-o sesiune de instruire pentru
o grupă de 15 participanţi.
Studiu de caz
Lecţii învăţate
în accesarea de
fonduri europene
 Un proiect cu fonduri europene

funcţionează ca un business de sine
stătător. Managerul de proiect =
Director general pentru compania
“Proiect”.
 Responsabilul financiar şi asistentul de

proiect sunt la fel de importanţi (poate
chiar mai importanţi) decât managerul
de proiect, expertiza şi determinarea
lor sunt esentiale pentru finalizarea cu
succes a proiectului.
 Atenţie la anticiparea factorilor

externi care pot influenţa bunul
mers al proiectului/ finalizarea lui cu
succes. Dacă se poate interveni asupra
factorilor interni, asupra factorilor
sociali, economici, politici nu există nici
un control.
 De preferat, pentru reuşita proiectului,

să se colaboreze cu o firmă de
consultanţă care să scrie dar şi să
implementeze proiectul. În acest caz,
exista o mai mare co-interesare şi
motivare încă din momentul conceperii
proiectului.
80
Studiu de caz
Agenţia Şcoala
Program de training pentru noii angajaţi ai
BRD - Groupe Société Générale
Rezumat
Studiul de caz se referă la crearea unui instrument cu formatorii. Pregătirea în Agenţia Şcoala este
de formare în cadrul BRD - Groupe Société integrată într-un program complet de training
Générale care să le permită noilor angajaţi să pentru noii angajaţi, pentru a asigura un standard
exerseze, într-un cadru apropiat mediului real ridicat al serviciilor pentru clienţi. Această
de lucru, cunoştinţele teoretice dobândite în iniţiativă locală a fost multiplicată, ulterior, în
programul clasic de training. Agenţia Şcoala cadrul Groupe Société Générale, devenind
este o replică fidelă a unei unităţi bancare, în practică de training în alte ţări din Grup.
care noii angajaţi sunt puşi în situaţii identice
cu cele întâlnite la locul de muncă. Jocurile de
rol sunt filmate, discutate şi corectate împreună
BRD - Groupe Société Générale este a doua bancă românească, după activele
bancare şi detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureşti. Banca are 9.200
de angajaţi şi este prezentă în toate judeţele României, printr-o reţea de 930 de
agenţii. BRD - Groupe Société Générale are peste 2,5 milioane de clienţi. Totalul
activelor băncii se ridica, la sfârşitul lunii martie 2010, la 45,7 miliarde lei (11,1
miliarde euro). Acţionarul principal al BRD este Société Générale, unul dintre
cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale cărui servicii sunt utilizate de
27 milioane clienţi din întreaga lume. Grupul are peste 160.000 de angajaţi în
toată lumea, pe trei activităţi cheie: Retail banking & Servicii financiare, Global
Investment Management & Services şi Corporate & Investment Banking.
Studiu de caz
“Deschiderea Agenţiei Şcoala s-a dovedit

un concept foarte util în perioada de
dezvoltare economică, oferind miilor de
noi salariaţi un cadru de formare adecvat,
foarte apropiat mediului de lucru real.
În prezent, am dezvoltat şi adaptat
acest concept noilor nevoi ale băncii,
conceptul dovedindu-se a fi unul durabil
şi de referinţă în cadrul Grupului Société
Générale”.
Guy Poupet,
Preşedinte Director General, BRD- Groupe Société Générale
Context Asigurarea unui standard ridicat al serviciilor pentru clienţi şi

adoptarea valorilor organizaţionale de către noii angajaţi;
În momentul în care proiectul a fost conceput şi implementat, BRD - Evaluarea noilor angajaţi în timpul simulării situaţiilor profesionale
Groupe Société Générale se afla în plin proces de extindere a reţelei – acestora li se evaluează capacitatea de aplicare a cunoştinţelor
teritoriale de sucursale bancare. Era o perioadă a recrutării de masă, teoretice, IT şi comportamentale
în care numărul angajaţilor creştea cu circa 2.000 de persoane pe an,
în special personal comercial şi de front-office. A fost resimţită nevoia Asigurarea unui program complet de training pentru formarea
de a crea un mecanism prin care personalul recrutat, în special tineri noilor angajaţi
absolvenţi, abia ieşiţi de pe băncile şcolii şi fără experienţă bancară,
să fie pregătiţi rapid şi temeinic pentru lucrul cu clienţii. Descriere
Agenţia Şcoala reproduce identic configuraţia unei agenţii bancare
(spaţiu de recepţie clienţi, staţii de lucru şi ghişee, telefoane, spaţii de
Prezentarea proiectului primire şi consiliere clienţi). Acest concept permite participanţilor la
programele de formare să exerseze, prin simularea unor situaţii reale,
cunoştinţele şi abilităţile dobândite în timpul cursurilor.
Obiective
Dobândirea de deprinderi practice într-un timp scurt de către noii Pregătirea în Agenţia Şcoala se înscrie într-un program complet
angajaţi care să le faciliteze acestora integrarea în mediul real de de formare, în timpul căruia sunt asimilate tehnicile de utilizare a
lucru; sistemelor informatice, cunoştinţele despre oferta de produse şi
82
Studiu de caz
servicii, procedurile de lucru, abordarea relaţiei cu clientul, tehnici acoperă întreaga gamă de operaţiuni bancare uzuale. Trainerii le
şi abilităţi de vânzare, reflexele comportamentale necesare postului. testează abilitatea de a face faţă unor situaţii standard sau unor
situaţii neprevăzute. Jocurile de rol sunt filmate, şi corectate în baza
feedback-ului primit de la formatori şi de la restul participanţilor.
Participanţii la program: întregul personal angajat pe funcţii de front-
office, operatorii de ghişeu, consilierii pentru clienţi persoane fizice
Echipa de formatori era alcătuită în exclusivitate din traineri
interni. La sfârşitul perioadei de formare, exista o evaluare finală
sau juridice, responsabilii de agenţie.
pentru fiecare nou angajat, pentru a stabili modul în care şi-a însuşit
pregătirea.
Programul de integrare a noilor angajaţi:
2 săptămâni de familiarizare cu agenţia în care vor lucra
4 săptămâni de formare teoretică
designul programului de formare
1 săptămână de aplicare practică a cunoştinţelor teoretice
(Agenţia Şcoala) validarea sistemului împreună cu departamentele de specialitate
2-3 săptămâni de lucru sub asistenţa unui tutore.

Perioada de implementare a noii structuri de training:
4 luni. Agenţia Şcoală a fost implementată atât în Bucureşti, cât şi în
Majoritatea noilor angajaţi erau proaspăt absolvenţi, fără experienţă ţară.
de lucru. S-a urmărit cunoaşterea întregului flux de activităţi, de la
primirea clientului, până la satisfacerea cerinţelor sale, precum şi
a tehnicilor şi abilităţilor de vânzare, instruirea privind oferta de
produse şi servicii, training în sistemul IT.
Rezultate
Număr de persoane formate în medie/an: 1.800
Număr de ore de training: 60.000 pe an
În procesul de învăţare experienţială (Agenţia Şcoala), noii angajaţi
îşi validează prin intermediul simulărilor cunoştinţele şi abilităţile Această iniţiativă locală a fost multiplicată, ulterior, în grupul
dobândite anterior. Reproducând situaţii asemănătoare celor de Societe Generale, devenind practică de training în Cehia, Algeria,
la locul de muncă, cursanţii interpretează diferite jocuri de rol care Serbia, Georgia, Maroc.
Dificultăţi întâmpinate:
n Lungimea procesului de validare a programului de curs
n “Retroplanning” conform datei de deschidere a agenţiei
Studiu de caz
De reţinut
 Agenţia Şcoala este un instrument
care poate fi folosit nu doar în perioade
cu recrutare de volum, ci şi în perioade
de consolidare sau de stopare a
angajărilor. Utilizarea Agenţiei Şcoala
s-a reorientat, în funcţie de noul context
economic, dinspre angajaţii entry level
către cei din zona de middle (cursuri de
soft skills, management etc). Trebuie
doar schimbate rolurile, iar logistica
rămâne aceeaşi.
 Implementarea unui model de
training care să se apropie cât mai mult
de mediul real de lucru poate fi aplicat
indiferent de industrie sau nivel de
carieră
84
capitolul 5
Design şi dezvoltare organizaţională
Introducere
Definiţie
Dezvoltarea organizaţională (OD) este o strategie complexă prin structura şi modul său de funcţionare a început să
având ca scop schimbarea convingerilor, atitudinilor, valorilor, fie studiată de către cercetători. O scurtă trecere în revistă
culturii şi structurii organizaţiilor astfel încât acestea să se a momentelor marcante în dezvoltarea organizaţională
adapteze mai uşor noilor tehnologii, pieţe şi provocări. De cele relevă cele mai importante teorii referitoare la dezvoltarea
mai multe ori intervenţiile organizaţionale trebuie realizate în organizaţională:
mod integrat, la nivelul a două sau mai multe paliere ce implică
trasarea direcţiei, oamenii, procesele sau organizaţia în sine.
Structura Strategie
Instrumentele de dezvoltare organizaţională, precum organizației și scopuri
programele de calitate, re-ingineria proceselor interne,

implementarea unor noi sisteme IT strategice sau de ție
Stab
ilir
Asimilarea iza e
managementul cunoaşterii sunt utilizate în scopul Leadership
an
ad
informației
Org
ire
Misiune
cției
îmbunătăţirii eficacităţii organizaţionale.

și

P r o ce
Viziune Performanță
Procese
se
i
en
ns și
&
tru Oa
I
me
n te

Recompense
Istoricul dezvoltării organizaţionale:

Sisteme Cultură
Din 1910 au început primele studii şi s-au formulat primele
teorii în privinţa managementului, a organizaţiei şi a
comportamentului omului în cadrul unei organizaţii. După
apariţia primei linii de producţie la fabricile Ford, organizaţia,
The Organizational Design Wheel TM, Linkope
Introducere
1. 1910 - 1930: Pregătirea colaborării cu sponsorul schimbării;

Frederick Taylor: Management stiinţific Contractarea sponsorului schimbării;
Studiile Hawthorne: Puterea grupului
Determinarea posibilei configuraţii a acţiunii facilitatorilor
2. Anii 1930 – 1950: schimbării;
Lewin, Lippit, Shepherd, White, Bradford: Leadership-ul Pregătirea motivaţiei de afaceri (“business case”)
democratic este superior celui autoritar
Maslow: Ierarhia nevoilor Instrumente de lucru necesare pentru: contractare;
identificarea capabilităţilor de facilitare a schimbării
3. Anii 1950 – 1960: necesare pentru proiect; auto evaluarea din partea
McGregor: Teoria X, Teoria Y facilitatorilor schimbării
Bennis: Etapele dezvoltării grupului
Lippit: Schimbarea planificată 2. Crearea unei tensiuni creative în urma
4. Anii 1960 - 1970: evaluării gradului de pregătire a organizaţiei
pentru schimbare
Likert: Sondaje organizaţionale
McGregor & Beckhard: Introducerea termenului de Asigurarea unei înţelegeri generale în ceea ce priveşte
“Dezvoltare Organizaţională” viziunea/obiectivul schimbării şi realităţile curente;
5. Anii 1970 - 1980: Dezvoltarea în detaliu a viziunii/obiectivului schimbării şi a
realităţilor curente;
Burke – Litwin: model al dezvoltării şi schimbării
organizaţionale Instrumente de lucru necesare pentru: dezvoltarea viziunii
Galbraith: Organizaţii matriceale generale şi a celei specifice; analiza SWOT a realităţilor
Bunker & Alban: Intervenţii organizaţionale prin grupuri din organizaţie; modul cum e percepută schimbarea în
mari organizaţie; evaluarea gradului de pregătire al organizaţiei
Hammer – Champy: Re-ingineria proceselor pentru schimbare
Senge: Organizaţia care învată continuu
Owen: Open Space 3. Proiectarea schimbării
6. Din 2000 pâna în prezent: Identificarea punctelor cheie unde vor avea loc schimbările
Goleman: Inteligenţa emoţională de ordin tehnic necesare întregului proces;
Linda Anderson: Transformarea organizaţională
Identificarea punctelor esenţiale unde este necesară
Jacono & Kling: Schimbările prin computerizare: dezvoltarea abordarea componentei umane a schimbării;
internetului şi forme de lucru la distanţă
Luarea deciziilor referitoare la modul de implementare a
Implementarea unui proces reuşit de schimbare schimbării, pe baza celor două aspecte menţionate mai sus;
Întrucât managementul schimbării este componenta de Crearea unui plan detaliat de schimbare şi stabilirea
bază a dezvoltării organizaţionale, iar gestionarea unui astfel rutinelor de management;
de proces este o provocare constantă pentru organizaţii, Instrumente de lucru necesare pentru: analiza
abordarea structurată şi riguroasă, precum şi utilizarea stakeholderilor, arhitectura finală a schimbării;
instrumentelor potrivite în acest demers sunt esenţiale. Un managementul proiectelor; stabilirea rolurilor şi a
posibil cadru de abordare a schimbării organizaţionale poate responsabilităţilor; strategia şi planul de comunicare
fi construit astfel:
4. Implementarea efectivă a schimbării

1. Inţelegerea contextului de afaceri şi a culturii
organizaţionale Implementarea planului proiectului şi respectarea rutinelor
de management;
86
Introducere
Energizarea echipelor şi mentinerea gradului de implicare relativă: de la grup la grup. Nu există standard de măsurare
al acestora în proiect; a superiorităţii unei culturi faţă de alta
Adresarea aspectului uman pe tot parcursul implementării; esenţial stabilă în timp: culturile sunt de durată şi dificil de
schimbat
Identificarea rolului liderilor în implementarea schimbării
Se pot distinge următoarele tipuri de culturi: naţionale,
locale, organizaţionale, profesionale. Cultura organizaţională
5. Susţinerea schimbării
(sau cultura corporaţiei) este cultura existentă în organizaţia
Analizarea lecţiilor învăţate din procesul de schimbare; respectivă, aceasta putând genera sub-culturi, pe baza unor
Determinarea factorilor de bază care au susţinut şi factori precum locaţia, profesia sau experienţele comune ale
amplificat schimbarea; angajaţilor.
Comunicarea şi celebrarea succesului, recunoaşterea şi

promovarea participanţilor care au jucat un rol activ în
Design-ul organizaţional
proces; Design-ul organizaţional este un proces de îmbunătăţire
a probabilităţii ca o organizaţie să devină de succes. Mai
Identificarea rolului liderilor în susţinerea schimbării;
specific, este vorba de un proces formal şi ghidat de integrare
Instrumente de lucru necesare pentru: alinierea celor mai a oamenilor, informaţiilor şi tehnologiei din cadrul unei
importante sisteme şi procese; debriefing organizaţii având ca scop alinierea cât mai corectă a formei
organizaţiei la obiectivele pe care aceasta şi le-a propus.
Cultura – un element cheie al dezvoltării Un astfel de proces înseamnă mai mult decât simple tabele: el
organizaţionale presupune definirea responsabilităţilor, stabilirea proceselor
Întrucât cea mai importantă valoare pentru o companie o şi a nivelelor de interdependenţă dintre ele, alinierea
reprezintă capitalul uman, orice lucru care are impact asupra managementului şi a echipelor de vârf precum şi susţinerea
oamenilor şi talentelor, cum ar fi de exemplu cultura, are o unei culturi a performanţei. Prin urmare, elementele structurii
importanţă deosebită. Este evident, mai ales în ultimii ani, că (design-ul) unei organizaţii trebuie să adreseze următoarele
anumiţi factori ‘soft’, factori legaţi de oameni, cum ar fi cultura subiecte:
sau alinierea valorilor personale cu cele ale companiei sunt 1. Desemnarea relaţiilor de raportare formale, inclusiv numărul
vitale în implementarea strategiei şi atingerea rezultatelor de nivele ierarhice şi limitele de control pentru manageri /
dorite, mai ales în organizaţii multinaţionale. Culturile supervizori;
naţionale, locale şi organizaţionale joacă un rol esenţial în
comportamentul oamenilor şi al companiilor. 2. Gruparea indivizilor în departamente şi a departamentelor
în organizaţie;
Prima definiţie a culturii cu care specialiştii de resurse umane
şi sociologii au putut opera a fost dată de Edward Schein în 3. Definirea activităţilor la nivelul fiecărui element din
anii 1980 care a definit-o astfel: “Cultura este modul în care structură;
oamenii rezolvă problemele”. Această definiţie a ajutat atât 4. Elaborarea sistemelor aferente noilor structuri.
organizaţiile, cât şi angajaţii în scopul dezvoltării lor în cadrul
Într-o abordare clasică, următoarele modele de structuri
unor organizaţii globale. Folosind această definiţie, s-au
organizaţionale sunt utilizate în mediul de afaceri, în funcţie de
putut identifica caracteristici comune ale culturii şi anume că
industrie, mărimea organizaţiei, cultura dominantă, structura
aceasta este:
acţionariatului etc:
împartăşită: de către membrii grupului sau organizaţiei
a. Gruparea funcţională: având ca avantaj crearea
învăţată: prin procesul de socializare şi interacţiune. Cultura economiilor de scară, iar ca dezavantaj major reacţia
nu este transferată genetic prin naştere scazută la schimbările din mediul exterior. Acest model
transmisă: din generaţie în generaţie, de la grup la grup se aplică în special organizaţiilor de mărime medie, care
comercializează puţine produse/servicii
Introducere
b. Gruparea divizională (pe produs sau pe linii de afaceri): o Studii, analize comparative, tendinţe
structură flexibilă, care permite un nivel ridicat de control
şi coordonare, dar care produce mai puţine economii de
scară. De cele mai multe ori, acest model este utilizat în
Managementul schimbării
condiţii de piaţă nesigure sau în domenii tehnologice în Diferite studii în domeniul managementului schimbării arată
permanentă schimbare că o organizaţie trece printr-o schimbare majoră aproximativ
o dată la trei ani, în timp ce schimbări mai mici au loc aproape
c. Gruparea geografică – atunci când modelul de afaceri
continuu. Nu există semne că aceste rate de schimbare se
al organizaţiei solicită o abordare diferenţiată la nivelul
vor modifica în viitor. Astfel, managerii se regăsesc în faţa
pieţelor de operare
unei duble provocări: ei trebuie să gestioneze procesele de
d. Gruparea multiconcentrată - obţinută combinând două schimbare la nivel organizaţional astfel încât să asigure o rată
sau mai multe modele de grupare, aceasta poate fi hibridă ridicată de succes, dar de asemenea să menţină organizaţia
sau matriceală. În cazul structurilor hibride elementele operatională şi eficientă în tot acest timp.
constituente ale structurii funcţionează independent, pe
când în cele matriceale acestea se afla în interdependenţă.
Studiul efectuat de Society for Human Resource Management,
“Global Organisational Effectiveness and Employee
Printre cele mai importante simptome ale faptului că structura Development” în 2003 arată care sunt factorii determinanţi
organizaţiei nu mai este aliniată cu nevoile acesteia se numără ai unei schimbări organizaţionale, precum şi barierele care
întârzierea luării deciziilor sau calitatea necorespunzătoare apar frecvent în implementarea iniţiativelor de dezvoltare
a acestora, imposibilitatea de a răspunde în mod inovativ organizaţională. Conform acestui studiu, “declanşatorii”
mediului extern în schimbare, creşterea gradului de schimbării organizaţionale sunt de cele mai multe ori:
conflictualitate în organizaţie. În acest caz este necesară
Fuziunile şi achiziţiile
regândirea structurii organizaţionale, care de multe ori este
realizată în cadrul unor acţiuni de schimbare mai complexe, Problemele operaţionale
adresând şi alte aspecte precum cultura organizaţională sau
Nevoia de îmbunătăţire a proceselor
chiar modelul de afaceri.
Cum creezi un design organizaţional de succes
Întrebări Caracteristici
Obstacole Schimbări
cheie de design
Care e modelul concurenţial Cum funcţionează Orientarea spre interacţiune Viziune pentru acţiune
al organizaţiei? organizaţia astăzi:
Structuri şi matrici hibride Implicarea managementului
De unde vin banii? Procese
Recompensa pentru Management riguros al
Cum susţine structura Flux de comunicare performanţă programului
organizaţională strategia de Rezultate Un centru corporatist de Susţinere din partea
afaceri?
Unde sunt obstacolele? mici dimensiuni, dar activ stakeholder-ilor
Alinierea obiectivelor O organizaţie pregatită Managementul emoţiilor
(companiei / angajaţilor) pentru schimbare angajaţilor
Resurse Capabilitatile şi cultura
Cultura si valori necesare
sursa: analiza BCG Infrastructură aliniată
88
Introducere
Nevoia de reducere a costurilor pentru stilul Competitiv. Aceasta explică înclinarea societăţii
Apariţia pe piaţă a unor produse şi servicii inovative româneşti spre agresivitate şi hiper-competitivitate, care se
regăsesc şi în profilul de cultură curentă rezultat din cercetare.
Viteza de răspuns la schimbările tehnologice şi tehnice în Deşi această preocupare agresivă este prezentă mai mult în
domeniu România decât în alte ţări, la nivel de ideal al aspiraţiilor, este
Extinderea organizaţiei (local, regional, internaţional) foarte bine temperată de valorile constructive. În particular,
în ciuda extensiei mari pentru stilul competitiv, în proiecţiile
Schimbări legislative de cultură ideală, valorile constructive prevalează în aspiraţiile
noastre. Acest rezultat reprezintă cea mai bună veste din
această cercetare pentru că ne arată că oamenii îşi doresc
Rolul departamentului de RU este critic în surmontarea culturi şi medii de lucru performanţe şi constructive, la fel cu
barierelor care apar în implementarea iniţiativelor de OD, cei de oriunde. Ceea ce ne lipseşte este abilitatea de a le crea,
având în vedere numeroasele exemple de iniţiative eşuate şi dar asta este ceva ce se poate învăţa. Aceasta este o măsură a
strategii care nu au avut impactul scontat. Conform studiului ceea ce noi numim receptivitate pentru schimbare.”
SHRM, bariera cea mai frecventă în organizaţiile globale este
‘ideea bună’ de la sediul central care nu are aceeaşi valoare
sau relevanţă pentru organizaţiile locale. În acest sens, cultura În ceea ce priveşte design-ul organizaţional, o tendinţă din
organizaţională existentă la nivel local joacă un rol important ce în ce mai evidentă este cea a organizaţiilor “orizontale”, în
în succesul implementării unei iniţiative de schimbare detrimental celor “verticale”1). Într-o organizaţie “orizontală”
organizaţională, prin diferenţele între culturile naţionale structura se creează în jurul proceselor sau a fluxurilor de
locale şi intre factorii motivatori. activitate şi nu a departamentelor/funcţiunilor, ierarhia
verticală este mult aplatizată, atribuţiile de management sunt
Cultura organizaţională delegate la cel mai redus nivel (descentralizate), iar clienţii
sunt forta care impune schimbările. Organizaţiile orizontale
Dacă primele studii despre cultură s-au concentrat pe valori, pot fi structurate în diverse moduri, printre care:
au apărut şi primii experţi de talie modială care au aplicat
cercetările lor pe cultura şi managementul intercultural.
Aceştia au fost: Edward Hall (1964), Geert Hofstede (1980) şi Echipe autonome de proiect: Acest model presupune
Fons Trompenaars (1993). Astfel, companiile au început să-şi ca 5 pâna la 30 angajaţi având competenţe diferite şi
analizeze cultura organizaţională în functie de aceste teorii, complementare să formeze echipe în vederea creării
cu scopul de a crea în organizaţie un mod unitar de lucru şi integrale a unor produse sau servicii. Membrii echipei au
de comunicare inter-culturală care să sprijine eficacitatea acces la resursele necesare şi sunt investiţi cu putere de
organizaţională. decizie în vederea livrării rezultatelor pentru care a fost
Dintre factorii care asigură succesul unei schimbări constituită echipa;
organizaţionale, cultura organizaţională joacă un rol Re-ingineria: este o acţiune radicală, transfuncţională ce
important întrucat presupune ca oamenii din organizaţie presupune schimbarea concomitentă a structurii, culturii şi
să gandeasca altfel, fiind de cele mai multe ori componenta sistemelor informatice;
cel mai greu de implementat dintre toate iniţiativele de
dezvoltare organizaţională. Reţelele dinamice: sunt folosite atunci când organizaţiile
decid să se limiteze doar la activităţile pe care le stapânesc
În ceea ce priveşte România, studiul ‘Cercetarea Naţională foarte bine şi să externalizeze celelalte funcţiuni. Acest
Human Synergistics: Cultura Organizaţiilor Româneşti’, model se întâlneşte preponderent în industriile şi sectoarele
februarie 2009, traseaza următoarele concluzii: “Se observă că de activitate puternic tehnologizate.
în organizaţiile româneşti aspiraţiile sunt foarte constructive
dar, spre deosebire de profilul ideal internaţional, cel românesc
are o extensie mai mare pentru stilurile agresive şi în special
Introducere
În opinia lui Christopher A. Bartlett, profesor de leadership şi echipelor din departamentele de resurse umane în gestionarea
administrarea afacerilor la Harvard Business School, procesele schimbărilor.
şi nu structura organizaţională se află în centrul preocupărilor
Studiile lui Hofstede şi Trompenaars au confirmat faptul
strategice referitoare la dezvoltarea organizaţională. Din
că în organizaţii există numeroase diferenţe culturale şi că
perspectiva autorului, trei procese sunt esenţiale în conexiunea
acestea influenţează major nivelul performanţei oamenilor
la nivel global a cunoştinţelor şi a expertizei:
şi al organizaţiilor. Preocupările pentru a înţelege impactul
1. Procesele antreprenoriale: schimbarea se produce de jos în culturii organizaţionale asupra modului de funcţionare al
sus, şi nu de sus în jos; organizaţiilor sunt constante, mai ales în contextul actual al
crizei economice şi al gradului ridicat de globalizare, în care
2. Procesele orizontale de învăţare: ca răspuns la structura
modul de implementare a schimbării şi mai ales viteza de
şi modul de lucru în ‘silozuri’ (fiecare departament de
execuţie a strategiei departajează organizaţiile de succes de
sine stătător), este aşa numitul proces de management al
celelalte.
cunoaşterii;
Ca urmare a creşterii dinamicii schimbării, însăşi structura
3. Procesul de reînnoire continuă: este cel mai radical, pornind
organizaţională a cunoscut evoluţii. Modelele tradiţionale
de la afirmaţia că organizaţiile trebuie să se schimbe ca să
de structuri organizaţionale, cum ar fi cele funcţionale şi
supravieţuiască. Companiile de success vor avea astfel o
matriceale, sunt completate de modele noi cum ar fi acele
motivaţie puternică spre inovaţie şi spre ‘următoarea idee
structuri bazate pe echipe de proiect, reţele şi structuri
mare’.
virtuale. Dacă însă aceste modele teoretice nu sunt introduse
în mod corect în organizaţii, ele pot conduce la limitări
Concluzii şi prognoze referitoare la design-ul şi ale eficienţei managementului schimbării, datorat slabei
dezvoltarea organizaţională împărtăşiri a cunoştinţelor (“knowledge sharing”), ineficienţei
Dezvoltarea organizaţională nu se referă la “orice” ajută în operare, comunicării defectuoase sau angajamentului
organizaţia să funcţioneze mai bine: ea este o formă particulară scăzut al oamenilor implicaţi în proces.
de proces al schimbării gândit pentru obţinerea unui anumit Implementarea cu succes a schimbărilor organizaţionale
tip de rezultat. Dezvoltarea organizaţională implică reflecţii este un element diferenţiator pentru organizaţiile care ies
elaborate asupra a ceea ce înseamnă eficienţa organizaţională, învingătoare în cursa competitivităţii actuale. În cartea
îmbunătăţirea sistemelor sau planificare şi presupune un nivel “Execution: The Discipline of Getting Things Done”, 2002,
ridicat de auto-analiză. Larry Bosidy şi Ram Charam prezintă formula succesului unor
Managementul schimbării devine tema principală în multe companii multinaţionale care au dezvoltat o cultură solidă
organizaţii, în special în cele globale. Acest fapt, coroborat cu de execuţie. Rezultatele deosebite ale acestor companii
gradul scăzut de succes al acţiunilor de schimbare (peste 75% de success se atribuie disciplinei de execuţie şi faptului că
dintre acestea eşuează, conform studiului global “Creating acestea au înteles modul în care sunt potenţate cele 3 procese
organizational transformations” realizat de McKinsey & esenţiale ale unei afaceri: oamenii, strategia şi operaţiunile.
Company în anul 2008) creează premizele creşterii rolului
Anca PODOLEANU
Sursa: Organizaţion Theory and Design - Richard L. Daft, 2009
90
Studiu de caz
Structură stabilă în mai puţin de un an
Procesul de integrare a trei structuri diferite sub umbrela
Groupama Asigurări
Rezumat
Proiectul a presupus crearea şi comunicarea În urma procesului de integrare, au fost definite
noului design organizaţional aferent formării şi acoperite toate posturile din noua structură
Groupama Asigurări, prin preluarea a trei (preponderent prin recrutări interne), au fost
companii existente pe piaţa locală (Asiban, BT redefinite/reorganizate procesele de business
Asigurări şi OTP Garancia). Punctul de pornire a şi a debutat construirea unei identităţi comune
fost ne-omogen: cele 3 companii aveau structuri pentru toţi angajaţii. Procesul de transformare a
organizaţionale diferite, modele de business, trecut într-o nouă fază – eficientizarea structurii
sisteme de salarizare, sisteme IT şi RU diferite. organizaţionale.
Groupama este un grup de asigurări francez care aparţine unui asigurător mutual
major, creat în secolul 19 în beneficiul fermierilor. În Franţa, Groupama cel mai
important asigurător mutual, se află pe primul loc în domeniul asigurărilor de
sănătate, pe locul 2 în privinţa asigurărilor de bunuri şi catastrofe şi pe locul 5
în ceea ce priveşte asigurările de viaţă. Creată prin fuziunea dintre Asiban si BT
Asigurări, Groupama Asigurări a obţinut autorizaţia CSA în luna iunie şi a fost
înregistrată în Registrul Comerţului la 1 august 2009. A treia companie care se va
alătura Groupama Asigurări, OTP Garancia, va fi integrată pana in vara lui 2010.
Groupama Asigurări oferă o gamă competitivă de produse de asigurări de viaţă,
bunuri, răspundere civilă, auto şi agricole. În următorii patru ani, compania şi-a
propus să obţină o cotă de piaţă de 25% pe segmentul asigurărilor generale (cu
excepţia asigurărilor auto), să îşi dubleze cota sa de piaţă în sectorul asigurărilor
de viaţă, ajungând astfel la 20%, şi să îşi menţină cota de piaţă de 15% în sectorul
asigurărilor auto.
Studiu de caz
Context În faza a doua, se urmăreşte eficientizarea structurii

organizaţionale, în strânsă legătură cu analiza şi remodelarea
proceselor de business prin implementare de noi sisteme(inclusiv
Compania franceză de asigurări Groupama a intrat pe piaţa
cel IT). Acest proiect va fi însoţit de o redefinire a rolurilor şi
românească prin achiziţionarea, în decembrie 2007, a firmei locale
conţinutului funcţiunilor de suport, în special la nivel regional si
BT Asigurări. În august 2008, compania a cumpărat un alt jucător
de o redimensionare a numărului de angajaţi în aceste funcţiuni.
important pe piaţa de profil, Asiban. În paralel, divizia de asigurări
a grupului OTP a fost integrat în Groupama, ceea ce a însemnat că
subsidiara locală a OTP Garancia urma să fie integrată cu operaţiunile
Groupama din România.
La momentul intrării pe piaţa românească, Groupama nu avea
experienţa consolidata a unei multinaţionale, achiţiile ample în afara
Franţei fiind de dată recentă. Nu a existat, prin urmare, un model de 1. Auditarea sistemelor de RU ale celor trei companii, pentru
integrare, nu a fost replicat pe piaţa locală un format pre-existent. constaterea diferenţelor, suprapunerilor şi nevoii de acoperire a
Reuşita proiectului local se putea transforma într-un model de bună proceselor de RU în viitoarea companie.
practică pentru grup. În plus, procesul (achiziţia şi integrarea a 3
2. Diagnoză de cultură organizaţională în cele trei firme, urmând ca
companii) este unic pe piaţa asigurărilor din România.
sistemele de RU să fie adaptate în funcţie de asta. Rezultatele au
fost influenţate de starea de nesiguranţă a angajaţilor care ştiau
că urmează schimbări. Un lucru a reieşit cu claritate în urma
Prezentarea proiectului diagnozei: oamenii îşi doreau o cultură bazată pe performanţă şi
nu una birocratică-administrativă. (În timp, integrarea oamenilor
s-a făcut prin acţiuni concertate de comunicare şi rezolvare de
Diferenţe mari între firme probleme, traininguri comune, team-buildinguri etc). A fost
punctul de plecare pentru crearea unei platforme RU care să
S-a luat decizia de integrare şi rebranding a celor trei companii, fiind
încurajeze performanţa.
eliminată varianta păstrării identităţii lor sub o aceeaşi umbrelă. Cele
3 companii aveau structuri organizaţionale ne-omogene, modele 3. Designul organizaţional. A fost creată o structură organizaţională
distincte de business, sisteme IT diferite şi erau coordonate din 3 total nouă, care nu s-a inspirat din cele 3 structuri existente
oraşe diferite – Bucureşti, Cluj şi Piteşti. (Asiban, BTA sau OTP). Personalul a fost selectat din structurile
interne existente şi s-a început cu primul nivel de management şi
s-a continuat în jos.
Obiective
4. Construirea nivelului n-1 de top management, înainte de anunţul
Crearea structurii noii firme Groupama Asigurări România, oficial al fuziunii (septembrie 2008). S-au stabilit numele CEO-ului
având la bază redefinirea proceselor de business (reorganizarea şi ale directorilor de divizie, urmând ca aceştia să-şi structureze
vânzărilor, instrumentarea şi gestiunea daunelor, funcţiile suport diviziile pe care le conduc.
etc.) şi reorganizarea geografică şi logistică - a presupus definirea
5. Structurarea diviziilor
unităţilor organizaţionale mari cu componentele acestora,
ajungându-se la definirea tuturor posturilor din noua structură; Definirea şi agreerea unor principii de definire a structurilor
organizaţionale
Crearea de sisteme de resurse umane care să susţină strategia
şi să dezvolte o cultură a performanţei – prin implementarea Definirea unităţilor componente ale acestora (direcţii,
managementului performanţei, sistemul de recrutare şi departamente, birouri)
mobilitate internă, sistem de remunerare (gândirea în termeni
- definirea posturilor şi necesarului de personal pe funcţiuni
de pachet anual, cu bonusuri anuale de performanţă), sistem de
managementul carierei, training şi dezvoltare; - validarea structurii şi organigramelor cu directorii de divizii şi
CEO-ul
Construirea unei identităţi comune, prin sisteme de comunicare
(cod de conduită, manualul angajatului etc), construirea - comunicarea structurii de posturi către angajaţi prin intranet
intranetului, organizarea de evenimente;
92
Studiu de caz
6. Structurarea reţelei de vânzări (s-a desfăşurat pe tot parcursul Surse de selecţie
anului 2009)
7. În paralel, a fost creată structura de head-quarter. Au fost păstrate
două sedii centrale, la Bucureşti şi Cluj-Napoca. Sediul de la Procesul de recrutare s-a realizat preponderent prin selecţii interne.
Bucureşti: conducerea vânzărilor, produsele (tehnic viaţă şi non- S-a apelat la recrutare externă doar în cazurile în care nu existau
viaţă); la Cluj-Napoca: operaţiunile, conducerea departamentului competenţe interne sau pentru poziţiile în care s-a dorit o perspectivă
de daune, o mare parte din IT, o mare parte din RU etc. nouă asupra businessului. Singurul criteriu aplicat în selectare:
competenţa.
Au fost selectate 253 de persoane pentre sediile centrale, astfel: 3%

prin recrutări externe, 8% prin recrutări interne şi 89% prin numiri Selectarea persoanelor care rămân în noua structură s-a făcut în
directe. moduri diferite, în funcţie de importanţa şi complexitatea postului
vizat:
Restructurarea regională pentru selectarea directorilor regionali de vânzări, a fost organizat

un centru de evaluare condus de Hay Group;
pentru posturile de directori regionali de daune, manageri
1. Înfiinţarea regiunilor Groupama. S-a făcut trecerea de la structuri regionali de contabilitate, juridic şi adjuncţii acestora, au fost
judeţene descentralizate (Asiban) şi 6 regiuni relativ centralizate derulate procese interne de selecţie constând în interviuri
(BTA) la 8 regiuni puternice, cu 8 directori regionali selectaţi pe abilităţi manageriale şi tehnice şi aplicare de teste psiho-
riguros, raportând în prima fază direct CEO-ului, ulterior aptitudinale (cu furnizor extern);
Directorului naţional de vânzări.
pentru coordonatorii de logistică şi portofoliu - interviuri pe
2. Selectarea agenţiilor. S-a trecut de la 470 de agenţii şi puncte de abilităţi manageriale şi tehnice;
lucru la 149 de agenţii şi 90 puncte de lucru.
pentru directorii de agenţie (145) - analiză pe bază de KPI şi
3. Selectarea directorilor de agenţii. S-a făcut trecerea de la 40 interviu pe abilităţi managerial comportamentale şi tehnice;
directori de sucursale şi peste 400 directori judeţeni şi de agenţii
locale la 150 directori de agenţii selectaţi riguros şi 90 de inspectori pentru inspectorii de daune - probe de lucru, operare calculator,
coordonatori de puncte de lucru testare psiho-aptitudinală şi interviu. În urma acestui proces, s-au
stabilit 3 categorii de inspectori de daune.
4. Stabilirea de obiective la nivel de agenţie. Trecere de la planuri
de vânzări stabilite arbitrar şi fixate diferit în cele 3 companii la
ţinte lunare negociate individual cu fiecare director de agenţie, în
aliniere cu obiectivele regiunii.
5. Specializarea inspectorilor de asigurări şi stabilirea de obiective
cu KPI la nivelul acestora. Trecerea de la inspectori vânzând
Recrutări interne
pe toate canalele la inspectori împărţiţi în două categorii:
inspectori administrativi, focalizaţi pe gestionarea parteneriatelor n În anul 2009, au fost realizate 469 de recrutări
bancassurance cu brokerii şi a conturilor mari în teritoriu (cu interne:
remunerare fixă) şi vânzători focalizaţi pe vânzare directă şi prin
agenţi (remunerare fixă + variabilă). n 269 de recrutări pentru posturi manageriale
6. Centralizarea serviciilor de back-office şi suport. Trecerea de la (57% din total recrutări interne)
3 tipuri de structuri, cu grade diferite de descentralizare, către
structuri regionale de suport şi back-office, conduse de directori n 200 recrutări pentru posturi non manageriale
sau manageri selectaţi riguros cu raportare pe verticală. (43% din total recrutări interne)
7. Plan de plecări voluntare. S-a pornit de la un număr prea mare de n structura recrutărilor interne: 219 pentru
inspectori de daune auto şi s-a urmărit o structură suplă de daune vânzări şi 250 pentru non vânzări
auto pe trei categorii, capabilă să ofere un nivel ridicat de servicii.
Studiu de caz
Procesul de recrutare a fost urmat de training

(de integrare pe noua poziţie): Training şi Dezvoltare
De familiarizare cu aşteptările Groupama Asigurări pentru poziţia
respectivă; În 2009, au fost livrate intern mai multe
tipuri de programe de training:
De familiarizare cu viziunea, valorile si obiectivele de business ale
grupului; n Training tehnic (Produse de asigurare): Cursurile de
Pentru cunoaşterea produselor noi; produse de asigurare au fost livrate la nivelul fiecărei
regiuni în acord cu nevoile specifice şi cu strategia
Pentru implementarea sistemelor/aplicaţiilor IT; de dezvoltare şi de promovare de produse noi de
asigurare.
Pentru implementarea noilor procese de business (cu norme,
proceduri şi instrumente aferente);
n E-learning - la începutul lui 2009 s-a continuat
Pentru implementarea sistemului de management al performanţei. livrarea de cursuri de produse auto prin platforma
de e-learning. Începând cu august 2009, odată cu
A fost înfiinţat un hotline pe RU, pentru ca oamenii din companie să-şi
modificarea produselor auto, au fost livrate cursuri
poată clarifica nelămuririle.
on-line pentru forţa de vânzări, pentru Administratori
de portofoliu şi coordonatorii de subscriere de la nivel
Salarizare regional.
Existau 3 sisteme de salarizare diferite – unul cu salariu fix, două cu
n Managementul Performanţei. Programul de training
forme simple de acord. A fost introdus un al 4-lea sistem de salarizare,
de Managementul Performanţei reprezintă o parte din
care încurajează performanţa pe criterii mai complexe (KPI). A fost
contribuţia departamentului la procesele de resurse
implementat managementul performanţei, cu obiective pentru toţi
umane. Aceste cursuri au fost livrate atât în regiuni, cât
angajaţii (fie că provin din domeniul vânzărilor sau nu), cu măsurarea
şi în centrala din Bucureşti.
rezultatelor şi competenţelor manageriale şi/sau comportamentale,
explorarea intereselor de carieră şi plan individual de dezvoltare.
n Programul de inducţie pentru Directorii de Agenţii.
Programul de inducţie pentru Directorii de Agenţii
a urmat selecţiei acestora şi numirii lor în funcţii.
Ponderea angajaţilor după compania de provenienţă Designul programului a fost realizat integral de echipa
de training.
Procent
Companie Nr. Angajaţi Total
Angajaţi n Tehnici de Vânzare. În noiembrie 2009, a fost lansat
modului 1 (nivel de bază, revizuit şi îmbunătăţit) cu
BTA 1.385 50.94% scopul dezvoltării abilităţilor de vânzre ale forţei de
vânzări. Grupul-ţintă este reprezentat de Inspectori de
Asigurare, Directori de Agenţie şi agenţi de asigurare cu
ASIBAN 1.104 40.60% rezultate foarte bune.
n Team-building; întâlniri Inter/Intra departamentale.

OTP 230 8.46% Activităţile au fost combinate cu sedinţe de lucru inter/
intra departamentale adaptate nevoilor specifice, în
GROUPAMA cadrul cărora trainerii au activat ca facilitatori.
2.719 100.00%
ASIGURĂRI
94
Studiu de caz
Negocieri cu sindicatele
Dificultăţi întâmpinate
Sindicatul din Asiban şi-a păstrat reprezentativitatea la nivel Groupama
şi a devenit sindicat pe noua companie.
n Groupama nu avea o experienţă consolidata
- până în februarie 2010, când s-au finalizat negocierile cu sindicatul în timp de multinaţională, preferând să nu
pentru un Contract Colectiv de Muncă (CCM) comun, au funcţionat în prescrie un model de integrare standardizat.
paralel două contracte - CCM Asiban (negociat în feb 2009) şi CCM BTA Riscurile procesului sunt mai mari, dar există şi
(iunie 2009) şansa ca fuziunea locală să devină un model de
bună practică la nivel de grup, cu atât mai mult
- s-au realizat consultări pentru demararea unui Plan de plecări
cu cât în 2010 a fost lansat un proiect la nivel
voluntare, pentru o singură categorie profesională, consultări care au
de corporaţie de definire a unor bune practici
decurs colaborativ
de integrare, proiect în care divizia HR din
România are un rol important.
- a existat dialog pentru soluţionarea unor cazuri sociale
n Rezultatele proceselor de recrutare internă nu
au fost întotdeauna percepute ca fiind corecte
Rezultate - aşteptările oamenilor erau ca ponderea
angajaţilor în formula finală să fie echilibrată în
raport cu cele 3 firme. Singurul criteriu folosit a
S-a modificat raportul dintre numărul angajaţilor de suport regional fost competenţa, astfel încât nu a fost posibilă
şi angajaţii din vânzările directe: suportul regional a fost redus cu întotdeauna o distribuire echilibrată.
aproximativ o treime în urma revizuirii şi îmbunătăţirii proceselor -
unele posturi au dispărut, altele, al căror volum de activitate s-a redus
semnificativ, au fost redefinite prin includerea şi a altor activităţi.
d. Stabilitate/ Intenţie de plecare. Majoritatea angajaţilor
Dacă la momentul iniţial, numărul inspectorilor de conturi era egal colaborează în munca lor cu colegi noi, cu stiluri de muncă cu care
cu cel al angajaţilor care fac vânzări directe, după un an existau nu au fost obişnuiţi, aşteptările cu privire la comportamentele
110 administratori de conturi şi 844 de inspectori vânzări. Această celorlalţi nu sunt suficient reglate-adaptate, şi nu sunt stabilite
proporţie corespunde volumului de vânzări pe diferitele canale de relaţiile de încredere reciprocă bazate pe cunoaşterea celuilalt.
distribuţie (retail, brokeri şi clienţi mari şi bancassurance) şi susţine Însă, în mod normal, aceste aspecte se reglează în timp, pe
în mod optim dezvoltarea reţelei şi a performanţei economice. măsură ce se evoluează în etapele de formare ale grupului.
Reţeaua de vânzări a fost supusă începând cu ianuarie 2009 unor Rezultatele sondajului au indicat un nivel de satisfacţie normal
schimbări drastice şi masive din punct de vedere al structurii reţelei, spre ridicat, satisfacţia în raport cu echipa fiind cea mai scăzută,
organizării, superiorilor ierarhici, mod şi procese de lucru, obiective fără să fie la cote îngrijorătoare însă. Aici contextul de business
etc. Era absolut necesar să investigăm moralul, nivelul de motivare specific perioadei de fuziune şi integrare (post-fuziune) în
relativ la aceste schimbări, pentru a putea identifica si contracara continuă schimbare a influenţat funcţionarea echipelor, în
eventualele efecte negative. Astfel, a fost aplicat un sondaj pentru special a celor noi, aflate în etapa de formare.
măsurarea satisfacţiei acestei categorii cheie de personal, pe
următoarele dimensiuni: Intenţia de plecare exprimată redusă şi stabilitatea bună, se
explică prin faptul că ceilalţi factori (dimensiuni investigate)
a. Satisfacţia în raport cu Compania (cu sub-grupurile Motivaţie preced şi influenţează dezvoltarea „Intenţiei de plecare”, fiind
şi Încredere, Management al Business-ului, Comunicare Internă, cauza acesteia, şi e necesar să fie la cote suficient de ridicate
Produse, proceduri şi Norme, Oportunităţi de promovare); pentru a declanşa o „Intentie de plecare” semnificativă. Datele
b. Satisfacţia în raport cu Echipa sunt parţial susţinute şi de indicatorii de fluctuaţie lunari.
c. Satisfacţia în raport cu Supervizarea (cu sub-grupurile Comunicare,

Sprijin, Stil managerial şi atitudine, Competenţă, Încredere în
superiorul direct)
Studiu de caz
De reţinut
Chiar dacă manualele recomandă ca procesul de integrare să
înceapă cu diagnoza de cultură organizaţională, prin aplicarea unui
instrument, oricât de bun ar fi acesta, rezultatele pot fi irelevante, din
cauza nivelului de insecuritate şi a tentaţiei de a răspunde dezirabil.
Acestea, împreună cu nevoia de a proteja vechea identitate şi a-şi
manifesta solidaritatea şi mândria pentru trecut, fac ca oamenii să
apere frenetic un status-quo pe care l-au contestat ferm înainte. Chiar
cu riscul lipsei aparente de validitate, este de preferat ca diferenţele
de cultură să fie subiectul unei analize pe bază de observaţii
informale şi concluzii trase pe baza acestor observaţii la nivel de top
management.
Este important să fie definit clar conceptul de oameni cheie în
diferite etape ale integrării: în fazele de început aceştia sunt în fapt
"influenţatori-cheie", care pot influenţa pozitiv sau negativ starea
de spirit sau decizia de plecare/rămânere a unui număr semnificativ
de angajaţi. Măsurile luate pentru retenţia acestora e bine să fie
de termen scurt, mai ales când retenţia pe termen lung nu este
interesantă pentru companie, aceştia transformându-se de multe ori
în frâne. În fazele ulterioare, competenţele, mai ales cele strategice,
potenţialul şi valorile devin criterii de identificare a oamenilor cheie,
retenţia acestora pe termen lung devenind importantă şi fiind
urmărită prin luarea de măsuri mai complexe de fidelizare. Spre finalul
procesului de integrare, batalia pentru resurse este tot mai mare
datorita derularii in paralel a mai multor proiecte strategice care intra
in linie dreapta, cu termene tot mai stranse. Cresterea presiunii duce
la suprasolicitarea unei alte categorii de oameni cheie, cei implicati
in mai multe proiecte simultan, expusi epuizarii (sindromul burn-
out) si in consecinta riscului de a parasi compania; impactul plecării
fiind considerabil, măsurile de retenţie trebuie să fie prompte şi
substanţiale, dar tot de termen scurt;
Acceptarea noii identităţi vine după ce se termină “doliul” după cea
veche. Aşteptarea rezultaltelor programelor de comunicare trebuie
să ţină cont de acest lucru, iar comunicarea viziunii şi a valorilor noii
companii trebuie făcută consecvent pe mai multe canale, treptat, în
paralel şi în coerenţă cu comunicarea implicită .
Fiecare acţiune transmite un mesaj oamenilor despre ce se
doreşte în noua companie şi modifică comportamente - procesul
în sine formează noua cultură organizaţională. Comportamente
chiar accidentale ale managerilor creează obiceiuri de lungă durată
– cultura organizaţională nu vine după încheierea procesului de
schimbare.
Nu trebuie aplicat modelul unei alte fuziuni, fiecare are
circumstanţe unice, experienţa nu este întotdeauna un atu. Reuşita
unor astfel de schimbări constă mai ales în găsirea şi aplicarea sub
presiune a unor soluţii foarte ţintite şi rareori generalizabile.
Ritmul şi sincronizarea se dovedesc sistematic mai importante
decât finalizarea în detaliu a proiectelor. Delegarea detaliilor
sau chiar a finalizării devine o cerinţă. Obţinerea nivelului calitativ
dorit se poate face într-o altă etapă devenind un alt proiect.
96
Studiu de caz
O cultură constructivă
care aduce fluctuaţia sub 5%
Proces de schimbare de cultură organizaţională
în cadrul Xerox România
Rezumat
Studiul de caz prezintă procesul de analiză şi ridicat de competitivitate internă, cooperare
transformare a culturii organizaţionale în Xerox scăzută, lipsă de iniţiativă, evitarea asumării
România, cu scopul de a creşte performanţa deciziilor. A fost conceput şi implementat un
companiei şi de a obţine un avantaj competitiv plan de acţiune pe 5 direcţii principale, care a
pe piaţă. Proiectul a fost realizat în perioada vizat atât dezvoltarea unor comportamente,
septembrie 2006 - decembrie 2008 şi a folosit cât şi descurajarea altora. Au fost implicaţi
instrumentele de diagnoză şi intervenţie ale toţi managerii şi oamenii-cheie în procesul de
firmei de consultanţă Human Synergistics. În schimbare. Un al doilea survey a descoperit că,
urma unui survey iniţial, au fost descoperite o în urma procesului de schimbare, au crescut
serie de aspecte negative în cultura companiei, gradul de cooperare, de asumare a deciziilor şi de
care afectau performanţele de business: un grad creativitate.
Xerox România şi Republica Moldova este subsidiară a Xerox Corporation,
lider mondial în managementul documentelor, echipamentelor şi serviciilor
pentru companii. Compania este prezentă în 160 de ţări, are peste 130.000 de
angajaţi la nivel mondial şi înregistrează venituri de peste 22 de miliarde de
dolari. În România, Xerox are o activitate de peste 40 de ani şi colaborează cu
6 distribuitori autorizaţi, 27 de concesionari şi peste 240 de reselleri autorizaţi
în toată ţara. Xerox România oferă servicii şi soluţii complete de management
al documentelor care ajută companiile să-şi maximizeze productivitatea şi
profitabilitatea. Serviciile de procesare a documentelor includ dezvoltare,
producţie, activităţi de marketing, service şi finanţare a unei game largi de
echipamente şi soluţii.
Studiu de caz
Context crearea unei organizaţii mai flexibile şi care se adaptează mai bine
la schimbări;
Compania Xerox are o prezenţă record pe piaţa românească, de mai atragerea şi retenţia persoanelor talentate (impunerea ca
mult de 40 de ani. Activează în domeniul solutiilor şi echipamentelor “employer of choice”);
de tipărire pentru administrarea eficientă a documentelor. Toţi
angajaţii Xerox România au calificarea Yellow Belt în Lean Six prevenirea şi rezolvarea nemulţumirilor care ţin de
Sigma, metodologie de îmbunătăţire a proceselor şi de eliminare a comportamentul angajaţilor şi managerilor.
redundanţelor, prin intermediul unor principii de calitate care aplică
în munca de zi cu zi.
Nevoia adresată de Xerox prin proiectul de cultură organizaţională a
fost aceea de a se diferenţia pe piaţa muncii într-o perioadă în care
"războiul talentelor" era în punctul culminant, mai ales în domeniul
Diagnoza de cultură
IT. În plus, existau semnale negative din organizaţie referitoare la organizaţională
cultura existentă, nu tocmai constructivă.
Punctul de pornire în procesul de schimbare a fost realizarea unei
diagnoze de cultură organizaţională. A fost derulat un survey de
diagnoză organizaţională în perioada septembrie-octombrie 2006,
Prezentarea proiectului pe un număr de 100 de angajaţi Xerox. Analiza a identificat stiluri,
atitudini şi modele de comportamente la nivel de individ, de
grup şi de organizaţie. Au fost măsurate diferenţele dintre cultura
Obiectivele pe care le-a urmărit compania prin organizaţională existentă în Xerox România şi cultura organizaţională
transformarea de cultură organizaţională au ideală, aşa cum este aceasta definită potrivit modelului Human
fost următoarele: Synergistics.
creşterea performanţei şi a rezultatelor de business, prin
identificarea factorilor care pot impulsiona eficienţa în organizaţie;
Metodologia de lucru
obţinerea unui avantaj competitiv, pornind de la premiza că
diferenţele dintre companii depind de atitudinea angajaţilor şi de Instrumentul de analiză folosit de Xerox, care a susţinut procesul de
cultura organizaţională; schimbare organizaţională, a fost Circumplexul dezvoltat de firma de
Cultura Actuală Cultura Ideală
98
Studiu de caz
consultanţă Human Synergistics. Acesta permite măsurarea culturii Probleme identificate
organizaţionale şi este relativ uşor de înţeles datorită “hartei” vizuale
care rezultă în urma măsurării. Modelul conceptual distinge 12
stiluri diferite, dispuse în 3 grupe majore; Stiluri Constructive, Stiluri Analiza de cultură organizaţională a identificat o serie de aspecte
Agresiv-Defensive şi Stiluri Pasiv-Defensive. negative în privinţa comportamentelor existente în interiorul Xerox
România. Principalele probleme sesizate au fost gradul ridicat de
competitivitate internă, cooperarea scăzută, lipsa de iniţiativă şi
Potrivit modelului teoretic, există stiluri care se dovedesc productive evitarea asumării deciziilor. Odată descoperite, acestea urmau să
pentru o organizaţie şi stiluri care frânează dezvoltarea optimă şi fie supuse transformării în direcţia dorită în cadrul procesului de
implicit performanţa de business a companiei. Niciun individ şi schimbare organizaţională.
nicio organizaţie nu se încadrează exclusiv într-un singur stil, ci
îmbrăţişează mai mult sau mai puţin din fiecare. Diferenţa vine din
ponderea diferită a stilurilor în întreg. Spre deosebire de elementele În urma survey-ului, au fost obţinute şi unele rezultate încurajatoare
de personalitate, stilurile şi valorile personale se pot schimba mai pe fiecare dintre stilurile analizate: orientarea angajaţilor Xerox
uşor, dacă reuşim să înţelegem necesitatea schimbării. către rezultate, claritatea rolurilor şi obiectivelor din firmă, o bună
comunicare pe axa verticală. Instrumentele de diagnoză folosite:
OCI – Organisational Culture Inventory şi OEI – Organisational
Effectiveness Inventory.
Aspecte negative:
nivel redus de sprijin acordat colegilor şi superiorilor
grad scăzut de împărtăşire a informaţiilor şi ideilor în interiorul
organizaţiei
Stilul constructiv grad redus de feedback

un mediu care nu utilizează suficient motivaţia, încurajarea
Rezultatele încurajatoare: angajaţi şi manageri orientaţi spre
rezultate, claritatea rolurilor şi obiectivelor, precum şi obişnuinţa de
discutare a alternativelor
O acoperire cât mai mare

de albastru înseamnă:
1. Rezultate: atitudine pro-activă, preocuparea de obţine rezultate
foarte bune, abilităţi de rezolvare a problemelor
2. Auto-dezvoltare: creativitate şi inovaţie, nonconformism şi
interes de dezvoltare personală
3. Umanist-încurajator: preocupare pentru dezvoltarea celorlalţi,
disponibilitate de a acorda timp altora, încurajarea participării,
interes pentru idei şi sugestii
4. Afiliere: cooperare, relaţii personale constructive, lucru în echipă.
Studiu de caz
Stilul agresiv Aspecte negative:

grad ridicat de competiţie internă
slabă cooperare inter-departamentală
dorinţa managerilor pentru control, grad redus de flexibilitate
autoritate dată de poziţie
Rezultate încurajatoare: o comunicare bună pe axa verticală şi obiectivitate

de roşu înseamnă:
1. Opoziţie: Criticarea ideilor celorlalţi, atacarea ideilor noi, căutarea greşelilor,
limitarea la ideile sigure şi fără provocări, dorinţa de a fi percepuţi ca superiori
2. Putere: Acţiuni în forţă, nevoia de a fi la conducere tot timpul, îndeplinirea rapidă
a sarcinilor venite de la superiori
3. Competitiv: transformarea oricărei sarcini într-un concurs intern, nevoia de
fi percepuţi mai buni decât oricine altcineva, menţinerea unei imagini de
superioritate
4. Perfecţionist: nu se manifestă niciodată o mulţumire deplină în legătura cu
soluţiile găsite, fixarea de obiective înalte şi nerealiste, investirea timpului în
rezolvarea unor probleme minore, suprasolicitare..
Aspecte negative:
Stilul pasiv lipsă de iniţiativă, teama de a-ţi asuma riscuri
acceptarea status-quo-ului
acceptarea tuturor indicaţiilor venite de la manageri, chiar şi atunci când acestea
nu erau înţelese
evitarea asumării deciziilor
Rezultate încurajatoare: atenţia la proceduri şi reguli interne, intenţia angajaţilor de
a nu părăsi compania

de verde înseamnă:
1. Aprobator: atitudine înţelegătoare, evitarea conflictelor, dorinţa de a fi acceptaţi
de ceilalţi, amânare în luarea deciziilor
2. Convenţional: respectarea de reguli şi proceduri, lipsă de creativitate şi imaginaţie,
regulile sunt mai importante decât ideile
3. Subordonare: angajaţii fac doar ceea ce li se cere, deciziile sunt centralizate,
dificultăţi în finalizarea sarcinilor
4. Evitare: pasarea responsabilităţilor, aşteptarea primilor paşi din partea celorlalţi,
nivel redus de asumare a responsabilităţilor
100
Studiu de caz
Planul de acţiune
Au fost selectate 5 arii de dezvoltare pe care organizaţia să se Au fost stabilite planuri de acţiune pentru toate cele cinci stiluri:
concentreze în cursul anului 2007: atât măsuri specifice (sub coordonarea managerului direct şi al RU
dezvoltarea stilului Rezultate managerului), cât şi măsuri generale (de schimbarea atitudinii).
Au fost implicaţi toţi managerii şi oamenii-cheie în procesul de
dezvoltarea stilului Auto-dezvoltare schimbare. S-a acţionat pe trei niveluri: individual, la nivel de echipă,
dezvoltarea stilului Umanistic-Încurajator la nivel de organizaţie.
descurajarea stilului Competitiv

descurajarea stilului Evitare
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ - PLAN GENERAL DE ACŢIUNE 2007

Actiune Generala Actiune Specifica Categorie Responsabil Deadline
Implicarea angajatilor in stabilirea obiectivelor – vin cu propuneri de obiective (angajatii fac draft-ul
Rezultate HR / Mgr Jan - Mar
PEP si il agreaza cu managerul)
Schema de bonus pentru atingerea obiectivelor personale pt cei cu schema PBT Rezultate HR / Mgr Jan
Revizuire Proces
PEP (Atingerea
obiectivelor Training / instructiuni pentru management ref PEP (stabilire obiective, feedback, etc) Rezultate HR 10-Feb
de business)
Accent pe obiective calitative (PEP) –min 50% din total obiective (standarde de calitate / job) Auto-dezvoltare HR / Mgr Jan - Mar
100% Obiective masurabile - validate de HR Rezultate HR / Mgr Jan - Mar
Revizuire PEP & MSP Introducerea unor standarde comportamentale -PEP / revizuite MSP Auto-dezvoltare HR Jan - Feb
Mai multe premii pt creativitate / intiativa Auto-dezvoltare HR Mar
Revizuire R&R Eliminare premii de tip ‘Best of’ / Performanta vs Standard, nu vs colegi Competitiv HR Jan
Prezentarea succeselor in public- nominalizate de Mgr catre HR in momentul in care apar Rezultate Mgr ongoing
Recrutare Transparenta procesului de recrutare: instrumente de evaluare, feedback candidatilor Auto-dezvoltare HR ongoing
Colaborare Rezolvarea competitiei interne la vanzari prin payplan-uri (Incentive-uri inter-departamentale pt

Competitiv Mgr Feb
Interdepartmentala colaborare / lead-uri)
Intalniri regulate cu colegii in cadru informal la nivel de echipa / firma: plan stabilit de Mgr+HR Umanist - încurajator HR / Mgr tbd
Teambuilding
Actiuni de teambuilding (e.g. sport, schimb hobby, Ziua Usilor Deschise in cadrul unui departament,
Competitiv HR / Mgr tbd
etc) prin HR
1:1 regulat: coaching, feedback, resurse necesare indeplinirii obiectivelor (plan stabilit de Mgr + HR) Umanist - încurajator Mgr tbd
Sedinte
Departamentale Prezentarea Rezultatelor trimestriale per department / work group de catre manager: planul stabilit
Rezultate Mgr tbd
de Mgr + HR
Fisele de post si prezentarea departamentelor postate pe s-drive Competitiv HR Feb

Transmiterea
Informatiilor
Prezentarea departamentelor la ECM (Enterprise Content Manager) Competitiv Mgr Feb ECM
Analizarea si rezolvarea cauzelor problemelor (LSS) Evitare Mgr / GB tbd

Lean Six Sigma (LSS)
Mai multe proiecte mici gen LSS Evitare Mgr / GB tbd
Reducere Birocratie Procese in format electronic (LPO, Travel & Holiday Approval Processes) Evitare I. David / HR tbd
Studiu de caz
„Am început proiectul de schimbare a

culturii organizaţionale într-o perioadă
în care afacerea noastră simţea acut
nevoia de a avea o organizaţie flexibilă,
capabilă să se adapteze rapid la cerinţele
unei pieţe în creştere continuă. Ce am
obţinut: am creat un mediu de lucru
care a atras şi a reţinut "talentele" din
piata forţei de muncă şi am îmbunătăţit
eficienţa organizaţiei, prin promovarea
celor mai potrivite valori, norme şi
comportamente.”
Marius PERŞINARU,
Operations VP Xerox DMO East
Implementarea procesului de schimbare iniţierea de proiecte inter-departamentale pentru îmbunătăţirea

colaborării
creşterea transparenţei deciziilor şi proceselor din companie
A fost dezvoltat un plan de comunicare care a constat în comunicări
repetate către angajaţi cu privire la caracteristicile culturii ideale şi îmbunătăţirea procesului de recrutare, pentru transparenţa
în comunicări despre implementarea planului de acţiuni. A fost joburilor şi a evaluării
transmis un newsletter intern, începând din T2 2008, şi au fost afişate revizuirea proceselor de managementul planului de succesiune
în companie postere cu comportamentele ideale, plus caricaturi
haioase cu comportamentele negative. Angajaţilor li s-a oferit câte raporturi individuale de stabilire a stilului de leadership pentru
un card-holder personalizat cu caricaturi ale trăsăturilor mai puţin manageri şi oamenii-cheie (Leadership Styles Inventory).
dorite, în contrast cu cele aşteptate. Au fost folosite mascote şi alte Au fost organizate periodic work-shop-uri care au implicat toţi agenţii
simboluri. schimbării (liderii formali şi informali), şedinţe departamentale
regulate. contacte 1:1 regulate (coaching, mentoring)
Implementarea procesului de schimbare a
culturii organizaţionale s-a realizat printr-o Au fost identificate 10 valori ale companiei, prin
serie de acţiuni specifice: care s-a încercat impulsionarea procesului de
revizuirea principiilor de remunerare şi si a politicii de recompense schimbare:
şi recunoaştere pentru a elimina competiţie internă Ne asumăm riscul într-o manieră responsabilă!
măsuri de reducere a birocraţiei (în special documentele interne Suntem inovativi şi creativi. Fiecare lucru nou ne va ajuta să
în format electronic) învăţăm
102
Studiu de caz
Succesul companiei depinde de succesul fiecăruia dintre noi Convenţional (respectarea de reguli şi proceduri, lipsă de creativitate
şi imaginaţie) şi Evitare (fuga de răspundere). Nu s-au înregistrat chiar
Ne implicăm în stabilirea obiectivelor
rezultatele scontate în privinţa stilului Competitiv, din mai multe
Ne străduim mereu să devenim mai buni decât suntem acum motive: cultura companiei-mamă este extrem de competitivă, cultura
românească are aceeaşi caracteristică, iar competitivitatea este o
Când rezolvăm probleme, le identificăm şi cauzele
dimensiune extrem de puternic înrădăcinată şi necesită eforturi pe
Colaborăm între noi, nu concurăm unii cu alţii termen lung ca să poată fi atenuată.
Nu suntem penalizaţi pentru greşelile noastre, dar nu le repetăm
Recunoaştem public meritele altora, dar discutăm individual
greşelile
Calitatea contează!
Rezultate de business
fluctuaţie 0% a personalului de vânzări (de la 26%)
n
Rezultate
fluctuaţie 5% a angajaţilor „high potential”
n
În decembrie 2008, a fost implementat un al doilea survey, de
evaluare a rezultatelor procesului de schimbare organizaţională. creştere cu 33% a forţei de vânzări
n
Au fost descoperite îmbunătăţiri ale elementelor din zona stilurilor
Constructive (avans al zonei albastre din diagramă), precum şi o 75% dintre recrutări au fost acoperite intern
n
reducere a influenţei stilurilor Pasive (zonele roşu şi verde).
Dezvoltările cele mai importante au fost obţinute în privinţa creştere de 100% a cifrei de afaceri
n
stilurilor Auto-dezvoltare (a face lucrurile bine, a ţine la integritatea
profesională, a munci cu plăcere), Umanist-încurajator (preocupare
pentru dezvoltarea celorlalţi) şi Afiliere (cooperare, lucru în echipă).
Reduceri semnificative au fost obţinute în privinţa stilului
2006 2008
All Respondents
N=142
Studiu de caz
De reţinut
 Raportarea sistemului la fişele
de post existente şi la profilele
ocupaţionale ale grupului a favorizat
acceptanţa si a asigurat familiaritatea
cu competenţele identificate;
 Asigurarea transparenţei totale
în procesul de implementare, prin
publicarea tuturor matricilor pe
intranet, a creat sentimentul echităţii
interne în ceea ce priveste evaluarea
personalului;
 Este importantă asigurarea
accesului la un ghid de utilizare
detaliat şi explicit;
 Acordarea libertăţii angajaţilor de
a se autoevalua utilizând matricile,
chiar dacă evaluarea managerului
primează, îi face pe angajaţi activi şi
interesaţi de propriile evaluări;
de training şi de dezvoltare personală
determină angajaţii să fie corecţi în
autoevaluarile lor;
 Este esenţială realizarea unei
comunicări interne continue
şi transparente şi promovarea
sistemului către toţi angajaţii prin
comunicări dedicate;
 Sunt importante în reuşita
implementării claritatea şi usurinţa în
utilizare a sistemului, precum şi faptul
că derivă din practică.
104
Studiu de caz
Vizibilitate de 550.000 euro, impact
pentru un milion de tineri
Proiect de întărire a brandului de angajator Coca-Cola HBC România
în industria bunurilor de larg consum
Rezumat
Strategia de consolidare a brandului de angajator completarea celor tradiţionale, şi a insistat pe
Coca-Cola HBC România în industria bunurilor colaborarea cu organizaţiile studenţesti şi pentru
de larg consum s-a desfăşurat în 2009, într- tineri. Mesajele externe au fost întărite prin
un context delicat, caracterizat de diminuarea continuarea programelor interne de dezvoltare
activităţii de recrutare şi de continuare a şi training. Acţiunile şi evenimentele realizate în
procesului de reorganizare. Campania de întreaga ţară au creat o vizibilitate estimată la
comunicare s-a bazat pe o abordare segmentată 550.000 euro, conform analizelor Mediafax, în
şi diferenţiată a publicului ţintă, a vizat cu timp ce suma investită în acest proiect a fost de
predilecţie mediile de comunicare online, în 100.000 euro.
Coca-Cola Hellenic este a doua companie de îmbuteliere a produselor Coca-
Cola din lume, cu sediul central la Atena, operând în 28 de ţări, din Irlanda până
în Rusia, din Estonia pâna în Nigeria, având 41,000 de angajati, servind peste
550 de milioane de consumatori. Coca-Cola HBC România, ţară membră a
Grupului Coca-Cola Hellenic, îmbuteliază o gamă largă de produse Coca-Cola,
de la băuturi racoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Scheweppes),
necarbonatate (Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), ceaiuri (Nestea), apă
(Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri), băuturi energizante (Burn) şi cafea
(illy). CCHBC România asigură şi distribuţia, vânzarea şi marketingul operaţional
pentru produsele Coca-Cola. Produsele Coca-Cola sunt îmbuteliate în fabrici
poziţionate strategic în toate regiunile ţării: Ploieşti, Timişoara şi Dorna - Poiana
Negri.
Studiu de caz
Context Colaborarea cu ONG-urile

O altă direcţie strategică urmărită de Coca-Cola HBC România a fost
Anul 2009 a fost extrem de dificil pentru toate firmele care au dorit întărirea relaţiei cu organizaţiile non-guvernamentale educaţionale,
să-şi păstreze sau consolideze brandul de angajator, fiind marcat în calitatea lor de susţinători şi purtători de cuvânt ai atributelor
de restructurări, reorganizări sau reduceri de bugete. Pentru Coca- brandului de angajator al companiei. ONG-urile au rolul de a facilita
Cola HBC România, îmbuteliatorul produselor Coca-Cola în România, comunicarea cu tinerii (studenţi, masteranzi, tineri profesionişti),
a fost o perioadă în care au continuat procesele de restructurare şi dar şi de a fi principalii dezvoltatori de programe educaţionale, de
reorganizare şi a fost diminuată activitatea de recrutare. comunicare şi leadership, de identificare, formare şi dezvoltare de
Bugetele de promovare a brandului de angajator Coca-Cola HBC talente - valori fundamentale ale culturii organizaţionale a companiei.
România au fost păstrate la nivelul anului anterior. În cadrul firmei, Principalii parteneri au fost organizaţiile educaţionale (Fundaţia
activitatea de consolidare a brandului de angajator este o activitate Codecs pentru Leadership, Fundaţia Leaders, Junior Achievement) şi
permanentă, care se derulează sub formă de proiecte revizuite anual cele studenţeşti din campusurile universitare din Bucureşti, Timişoara
la nivel de strategie. Proiectul din 2009 nu a urmărit rezolvarea unei şi Ploieşti, oraşe în care Coca-Cola HBC România deţine operaţiuni de
probleme sau nevoi punctuale, ci a fost o iniţiativă proactivă. îmbuteliere.
Prezentarea proiectului Acţiuni targetate

Pentru fiecare categorie de public vizată au fost dezvoltate acţiuni,
proiecte, evenimente care să corespundă profilului şi intereselor
Perioada de implementare a strategiei de brand de angajator a fost lor de dezvoltare profesională sau de angajabilitate. Spre exemplu,
ianuarie-decembrie 2009. S-a stabilit la începutul anului strategia de proiectul IqAds Kadett, dezvoltat împreună cu portalul media IqAds.
comunicare (mesaje şi public ţintă). Au fost planificate perioade de ro, a vizat identificarea, selectarea şi formarea tinerilor cu potenţial
comunicare mai intensă, stabilite în funcţie de sezonalitatea activităţii pentru a urma o carieră de succes în industria de marketing şi
anumitor grupuri ţintă - de exemplu, perioadele de începere de an comunicare. De asemenea, Junior Talent s-a adresat cu predilecţie
universitar sau de început de semestru (februarie-martie, octombrie- studenţilor în anii de început ai facultăţii şi a urmărit formarea lor în
noiembrie). Echipa de proiect a fost coordonată de departamentul managementul de proiect şi dezvoltarea unor competenţe de bază,
Resurse Umane, beneficiind de sprijinul departamentelor Marketing importante pentru creşterea gradului lor de angajabilitate, în lipsa
şi Comunicare şi Relaţii Publice. În vederea implementării acestei experienţei practice de lucru.
strategii, s-a colaborat cu o agenţie de PR şi cu o agenţie de creaţie.
Accent pe comunicarea în mediul online

Abordarea diferenţiată a publicului ţintă Proiectele au beneficiat de campanii de comunicare de sine
Strategia de consolidare a brandului de angajator al Coca-Cola stătătoare, fiind susţinute şi de apariţii media, cu predilecţie în reviste
HBC România s-a bazat pe o abordare segmentată şi diferenţiată a din campusurile universitare (Agenda Universitară Ambition, Ghidul
publicului vizat. Au fost identificate caracteristicile demografice, studentului economist, Ambition, StudentMax, Aserţiunea), dar şi în
sociale şi obiceiurile de informare ale fiecărui grup ţintă (ziare, reviste, presa economică (Ziarul Financiar, Business Standard, Revista Cariere,
televiziune, online), au fost scanate reţelele şi mediile de comunicare Revista Biz, Cotidianul, Money Express, etc) sau online (strategic.
folosite (Facebook, LinkedIn, Twitter), precum şi evenimentele de ro, iaa.ro, money.ro, realitatea.net, prprogress.ro, stiridebine.ro,
formare si dezvoltare profesională la care participă aceste grupuri bizcampus.ro, AdMasters.ro).
(evenimente studenţeşti în campus, târguri de joburi, seminarii de
Accentul a fost pus pe comunicarea în mediul online tradiţional,
dezvoltare, grupuri profesionale). Pentru identificarea caracteristicilor
mizând pe eficienţa şi costurile reduse pe care le implică. A fost
fiecărui grup ţintă, s-au folosit studiile realizate de firme de cercetare
relansat în 2009 portalul de carieră www.cchbcjobs.ro, acesta
de piaţă. Informaţiile luate în calcul au fost legate de interesele
devenind în scurt timp principalul site de informare pentru cei
de dezvoltare profesională ale fiecărui grup ţintă, spre exemplu
interesaţi de o carieră în Coca-Cola HBC România. Numărul de
studenţii din anul 1 şi 2 sunt mai interesaţi de informaţii generale
accesări directe şi de vizitatori noi ai site-ului au crescut cu 70%, iar
despre un angajator, având preponderent obiceiuri de informare
timpul mediu petrecut pe site s-a triplat.
online (mai ales reţele sociale), pe când studenţii din anul 3 şi de la
master se raportează la angajator din perspectiva de a lucra acolo.
Canalele acestora de informare sunt evenimentele şi portalurile de
carieră, târgurile de joburi.
106
Studiu de caz
Comunicarea online traditională a fost dublată de interacţiunea
cu tinerii în media socială (Talente Nedescoperite@Facebook), pe
forumurile şi site-urile de specialitate. Raportul dintre eficienţa şi
eficacitarea din media tradiţională offline şi cea din mediul online
a înclinat în favoarea celei din urmă. Prin urmare, comunicarea Indicatorii de succes ai
brandului de angajator s-a făcut cu predilecţie pe canalele de priectului (KPI-s)
comunicare online, în completarea comunicării tradiţionale.
Au fost adresate mesaje specifice, în funcţie de interesul tinerilor n Coca-Cola HBC România, angajator de top
faţă de companie: “Fii parte dintr-o echipă câştigătoare”, “Facem recunoscut în industria bunurilor de larg
diferenţa!”, “Aici îţi atingi potenţialul maxim”, “Alătură-te unei afaceri consum
dinamice”.
n 7 premii pentru iniţiativele de comunicare
Alinierea dintre comunicarea internă şi cea internă ale comoaniei, câstigate în cadrul
unor reputate competiţii organizate de Liga
externă Americană a Profesionştilor în Comunicare
Strategia de brand de angajator a fost dezvoltată în
complementaritatea politicii de recrutare şi în aliniere cu strategia n 1 premiu Bronze SABRE pentru strategia de
de comunicare internă, proiectând în mediul extern valorile şi comunicare internă a companiei
proiectele interne ale organizaţiei. Investiţiile în dezvoltarea
angajaţilor şi în potentialul lor au fost folosite ca vectori de reputaţie n Locul I la secţiunea “Menţiuni spontane de
în afara companiei. Coca-Cola HBC România a încercat să valorifice branduri de angajator cu notoritetate în mediul
imaginea de “şcoală de management” prin prisma brandului de de afaceri din România”, în cadrul Superbrands,
angajator, dezvoltând atât proiecte interne (de exemplu, programul
de dezvoltare accelerată pentru angajaţii cu potenţial în Supply n Peste 10.000 de participanţi în proiectele
Chain şi Vanzari), cât şi externe (Junior Talent, Leadership School si educaţionale ale companiei
Leadership Academy).
n Prezenţa activă în mediile sociale
n Peste 1 milion de tineri informaţi despre

proiectele educaţionale susţinute şi derulate
Rezultate de Coca-Cola HBC România
n Lideri de opinie din mediul educaţional suştin

şi promovează initiaţivele educaţionale ale
Acţiunile şi evenimentele realizate de Coca-Cola HBC România în companiei
întreaga ţară au creat o vizibilitate estimată conform analizelor
media la 550.000 euro, în timp ce suma investită în acest proiect a
fost de 100.000 euro
Peste 10.000 de studenţi au participat la programele educaţionale
realizate sau susţinute de companie în campusuri, împreună cu
organizaţiile studenţeşti
Peste 500 de tineri şi profesori instruiţi în cadrul programelor
IQAds Kadett, JuniorTalent, Leadership School&Academy, Liderii
Mileniului Trei
Studiu de caz
„În perioade de turbulenţă economică, când

valorile şi reperele unei organizaţii sunt puse
la încercare, angajaţii unei companii sunt cel
mai valoros vector de energie şi dinamism.
Strategia noastră de consolidare a brandului
de angajator a devenit unul dintre pilonii
importanţi de reputaţie, contribuind în mod
decisiv la construcţia unei legături valoroase
şi solide între organitaţie şi angajaţii săi.”
Călin DRĂGAN,
Country General Manager, Coca-Cola HBC România&Moldova
De reţinut
 Segmentarea publicului ţintă este
esenţială în succesul comunicării
 Este foarte importantă prezenţa
în mediul online – cel mai exploziv
mediu de comunicare
 „Când vrei să vorbeşti cu tinerii,
învaţă limba lor!” Sunt multe proiecte
pe piaţă, dar puţine reuşesc să-i
atingă
108
Studiu de caz
Cu 2.000 de angajaţi mai puţin
într-un singur an
Procesul de reorganizare a Romtelecom din anul 2008
Rezumat
În cursul anului 2008, Romtelecom a continuat din Romtelecom a scăzut cu circa 2.000 de
amplul proces de transformare şi eficientizare persoane. Angajaţilor afectaţi de restructurare li
început după privatizare. Proiectul a inclus, în s-a oferit, pe lângă plăţi compensatorii, servicii
cadrul obiectivului mai general de reducere a de outplacement pentru reintegrarea pe piaţa
costurilor şi de creştere a eficienţei interne, un muncii. Transparenţa cu care s-a desfăşurat întreg
element foarte sensibil: reducerea numărului procesul, precum şi claritatea comunicării au
de poziţii din companie cu până la 2.500. În făcut ca nivelul de motivare al angajaţilor să se
urma unui proces complex de comunicare, păstreze ridicat.
evaluare şi transformare, numărul de angajaţi
Romtelecom este cel mai mare operator de telefonie fixă de pe piaţa locală.
Este deţinut în proporţie de 54% de grupul elen OTE. Veniturile companiei la
nivelul anului 2009 au fost de 808 milioane euro. Compania a trecut printr-
un amplu proces de restructurare după privatizare, ajungând de la 45.000
de salariaţi la începutul anilor 2000 la aproximativ 10.200 angajaţi la sfârşitul
lunii septembrie 2009. Procesul de eficientizare şi de reducere de costuri
s-a petrecut în paralel cu adăugarea de noi servicii (date, broadband, TV) şi
trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaţii la un furnizor
polivalent, care oferă soluţii de comunicare şi divertisment.
Studiu de caz
Context 2. Comunicarea directă (ianuarie-februarie).

În zilele de 29-30 ianuarie 2008, directorul general al companiei a
Dezvoltarea modelului de afaceri prezentat principiile procesului de transformare câtorva sute de
Romtelecom a trecut în ultimii ani printr-un amplu proces de manageri. Aceştia, la rândul lor, au transmis informaţiile cu privire
transformare. Cel mai mare operator de telefonie fixă de pe piaţa la noua strategie către organizaţiile centrale şi locale. În cursul lunii
românească şi-a adăugat noi servicii (date, broadband, TV) marcând, februarie, mesajele au fost prezentate direct angajaţilor de către
astfel, trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaţii directorul general în cadrul unui road-show: în trei săptămâni,
la un furnizor polivalent, care oferă soluţii de comunicare şi directorul general a vizitat 10 oraşe şi s-a adresat unui număr de
divertisment. peste 4.000 de angajaţi. Toate întâlnirile s-au încheiat cu sesiuni de
întrebări.
Obiectivele de business din 2008

Anul 2008 a fost considerat vital în organizaţie pentru continuarea 3. Etapa de evaluare (martie – octombrie).
procesului de transformare, în condiţiile unei competiţii acerbe pe
piaţa de telecomunicaţii. În ianuarie 2008, după aprobarea Noului A fost căutată o soluţie de reducere a personalului care să păstreze
Plan de Afaceri, Romtelecom a început un proces de transformare cei mai buni angajaţi. Nu s-a optat pentru evaluările făcute de
cu 3 obiective clare de afaceri: mărirea bazei de clienţi, consolidarea managerul direct, dat fiind că acestea sunt subiective adeseori,
poziţiei pe segmentele emergente, precum şi reducerea costurilor şi nici pentru un plan de plecări voluntare, deoarece exista riscul să
creşterea eficienţei interne. plece cei mai buni oameni din companie;
Departamentul de resurse umane a pus la punct un sistem de
evaluare cu o structură duală, fiind construite două modele: unul
pentru cei care ocupă poziţii manageriale şi unul pentru non-
Prezentarea proiectului manageri;
Începutul programului de evaluare a angajaţilor, urmând revizuirii
Obiectiv: o organizaţie mai suplă proceselor de afaceri, a fost comunicat fiecărui angajat prin e-mail
Organizaţia avea câteva elemente specifice în momentul iniţierii şi intranet, ca urmare a colaborării dintre departamentele de RU şi
proiectului: operator fost monopolist, structuri regionale extinse, PR;
12.000 de angajaţi. Procesul de schimbare a inclus, în cadrul În funcţie de data implementării procesului de reorganizare
obiectivului mai general de reducere a costurilor şi de creştere a specific unei funcţiuni, evaluarea a cuprins 2 sesiuni de evaluare,
eficienţei interne, un element foarte sensibil: reducerea numărului plus o sesiune de rezolvare a eventualelor contestaţii. Primele
de poziţii din companie cu până la 2.500. evaluări s-au desfăşurat în martie 2008, ultimele sesiuni au avut
loc în septembrie – octombrie 2008.
Evaluarea managerilor a avut trei componente: o evaluare făcută
Etapele procesului de superiorul direct (cu o pondere de 50% în evaluarea finală), un
test psihometric furnizat de o firmă de consultanţă (cu o pondere
de 20%) şi evaluarea de către un consultant independent (pondere
1. Lansare (28 ianuarie 2008). de 30% în decizia finală);
După ce Consiliul de Administraţie a aprobat un Nou Plan de Pentru cei care ocupau poziţii non-manageriale au fost folosite, de
Afaceri pentru 2008, directorul general al Romtelecom a făcut un asemenea, trei instrumente de evaluare: evaluarea făcută de şeful
anunţ intern (un mesaj scris şi unul audio) prin care i-a informat direct, un test de cunoştinţe profesionale şi testul psihometric (a
pe angajaţi cu privire la temele principale ale procesului – nevoia evaluat alte competenţe decât testul aplicat managerilor);
de transformare şi de eficientizare, precum şi zonele în care În cazurile în care rezultatele celor 3 instrumente nu s-au suprapus,
organizaţia ar trebui să-şi întărească poziţia pe piaţă. au fost făcute re-evaluări.
110
Studiu de caz
Un număr foarte mic de angajaţi au formulat contestaţii ale
evaluărilor, iar procentul re-evaluărilor nu a depăşit 2% din totalul
Rezultatele implementării
acestor acţiuni.
numărul de angajaţi din Romtelecom a scăzut sub 10.000 de
Proiectul de evaluare a fost gestionat de către departamentul RU angajaţi;
(40 de oameni) şi de echipe de proiect din fiecare divizie (câte
din cei 2000 de salariaţi care au plecat din Romtelecom, aprox.
4-5 persoane). Managerii din diferite departamente au conceput
40% au acceptat să fie acompaniaţi de firma de outplacement,
testele de cunoştinţe, respectând principiile de bază discutate şi
în vederea găsirii unui alt loc de muncă. Pentru 71% dintre aceşti
convenite cu echipa de RU. Sindicatele au participat în calitate
salariati au fost găsite soluţii de outplacement.
de observatori, monitorizând procesul de evaluare la nivel de
execuţie; comunicarea a fost apreciată ca fiind clară, utilă şi oportună de
mai mult de 80% dintre participanţii la întâlnirile din cadrul road-
Evaluarea angajaţilor din ţară a avut loc în cele 40 de centre
show-urilor, conform formularelor de feedback;
judeţene, ţinând cont de organizarea programului de lucru (de ex:
tehnicieni care lucrau în ture) a personalului afectat. nivelul de motivare al angajaţilor a rămas ridicat, dovadă fiind şi
realizarea indicatorilor de performanţă (KPI’s);
În paralel cu activitatea de restructurare a personalului, a fost
derulată şi o evaluare a proceselor. Totodată, în cursul anului îmbunătăţirea nivelului de satisfacţie a clienţilor (evoluţie în
2008, a avut loc şi transformarea funcţiunii de resurse umane din primii 10% operatori europeni de telefonie fixă în ceea ce priveşte
companie. satisfacţia clienţilor pentru segmentul rezidenţial – TRIM index).
4. Prezentarea rezultatelor finale (noiembrie).

A fost organizat un al doilea road-show prin ţară, într-un format
diferit, în cadrul căruia membrii echipei de management executiv
s-au întâlnit simultan cu angajaţii în 10 oraşe. Road-show-ul a avut Mesajele principale pe care echipa
ca scop prezentarea rezultatelor finale ale evaluării personalului de RU le-a transmis pe parcursul
(aproximativ 2.000 de plecări cu acordul părţilor) şi prezentarea procesului de transformare
planurilor de dezvoltare pentru 2009.
Procesul de reorganizare din 2008 a generat reduceri de poziţii în Iniţierea procesului de evaluare a personalului;
Operaţiuni, Real Estate şi Administrativ, IT, Financiar, RU şi Call Center.
Contractarea de către companie a unui program
de outplacement pentru angajaţii afectaţi de
Outplacement restructurare;
Procesul de reintegrare pe piaţa muncii a foştilor angajaţi prin Cuantumul pachetelor compensatorii pentru cei
outplacement a fost monitorizat de companie pe tot parcursul care urmau să părăsească firma;
acompanierii (în medie 6 – 9 luni). Această monitorizare s-a făcut Comunicarea noului sistem de management al
în baza unor rapoarte centralizate – pentru a vedea ce soluţii de performanţei;
outplacement au fost implementate, pentru a ajusta acolo unde este
nevoie programul de outplacement în derulare şi pentru a putea Au fost primite sute de e-mailuri pe parcursul
îmbunătăţi programele de outplacement viitoare. procesului (inclusiv idei de îmbunătăţire a
companiei). Toate au primit răspuns, ca parte a
Sindicatele au fost informate de fiecare etapă a procesului de campaniei bidirecţionale de comunicare.
reorganizare şi au participat ca şi Observatori în procesul de evaluare
profesională. Nu au existat conflicte semnificative şi, în final, rezultatul
procesului de reorganizare s-a datorat şi susţinerii primite din partea
acestora.
Studiu de caz
KPI-s
 Numărul de contestaţii
De reţinut
 Indicele de satisfacţie al angajaţilor  În implementarea unor schimbări
în urma procesului atât de mari şi de sensibile, este
critic modul de comunicare şi
 Indicatori de performanţă transparenta procesului, atât prin
rolul departamentului de resurse
umane şi relaţii publice, cât şi prin
mesajul CEO.
 Implicarea managerilor alături
de echipa de RU este esenţială în
asigurarea unei implementări corecte
a procesului, deoarece aceştia
cunosc cel mai bine situaţia din
departamentele lor şi îşi asumă rolul
de manager în faţa subordonaţilor
(nu este văzut ca un proiect al
conducerii sau al departamentului
RU)
 Road show-urile au permis o
comunicare directă între CEO-ul
companiei şi angajaţi care au putut
adresa întrebări directe primind
informaţia la prima mână
112
capitolul 6
Strategie de resurse umane
Introducere
Pornind de la Strategia de Afaceri, care defineşte direcţia şi Utilitatea existenţei unei strategii a Departamentului de
priorităţile unei organizaţii, două concepte distincte trebuie Resurse Umane aliniată la organizaţie este dovedită de
introduse atunci când vorbim despre strategie şi resurse rezultatele obţinute la studiile derulate în acest sens, un
umane: sondaj recent al PricewaterhouseCoopers (i.e. „Global HR
Benchmarking Report”, 2003) aratând că organizaţiile în care
strategia referitoare la oameni - “People strategy” - cea care
aceasta există:
conţine direcţiile strategice legate de angajaţi
obţin încasări mai mari cu până la 35% per angajat
strategia Departamentului de Resurse Umane - cea
care susţine executarea acestor priorităţi strategice prin au o rată a absenteismului cu 12% mai scazută
intermediul proceselor specifice
Şi totuşi, 42% din companiile analizate nu au o strategie a
O mai fină diferenţiere a celor două concepte apare în Departamentului de Resurse Umane. Iar motivaţia, în marea
momentul în care sunt identificaţi responsabilii celor două majoritate a cazurilor, vine din faptul că în definirea acestei
strategii menţionate: în cazul “oamenilor”, apanajul stabilirii strategii companiile s-au oprit la a enunţa “People strategy”
modului în care se va comporta organizaţia cu angajaţii revine sub forma unor “aspiraţii” - de tipul “angajaţii sunt cea mai
CEO-ului, în timp ce în cazul strategiei Departamentului de valoroasă resursă”, “ne poziţionăm ca angajator preferat”,
Resurse Umane principalii responsabili de implementarea “încurajăm asumarea răspunderii” - fără a le însoţi de nişte
acesteia sunt cei din funcţiunea de Resurse Umane şi furnizorii planuri şi procese concrete specifice Departamentului de
de servicii aferenţi. Resurse Umane pentru a le implementa.
Indiferent de poziţionarea strategică a unei organizaţii în În consecinţă, deşi într-un survey derulat anul trecut de
privinta “oamenilor”, poziţionare care în limbaj corporatist mai PricewaterhouseCoopers (i.e. „CEO Survey Report”, 2000) pe
este definita şi ca “employer branding”, acţiunile şi procesele un eşantion de 1,150 de CEO din peste 50 de ţări, se arată
Departamentului de Resurse Umane sunt cele care trebuie să că 89% din aceştia pun ca prioritate pe agenda lor resursele
aduca această poziţionare la îndeplinire. umane şi 67% consideră că acesta este locul în care timpul lor
Introducere
ar fi cel mai bine utilizat, doar 43% din CEO au fost de acord orientându-se în primul rând către latura comportamentală a
că Departamentul lor de Resurse Umane este pregătit pentru capitalului uman, susţinută preponderent prin subfuncţiunile
ceea ce doresc ei: executia strategiei de afaceri prin procese de recrutare, evaluare de personal, recompensare şi training.
specifice de Resurse Umane. În paralel cu latura comportamentala, se amplifică în această
perioadă implicarea funcţiunii de Resurse Umane în ariile de
Consideraţii referitoare la eficienţă organizaţională şi planificare a afacerii.
tranformarea funcţiunii de La inceputul anilor 2000 apar insă primele semnale ale nevoii
de transformare a funcţiunii de Resurse Umane într-un
Resurse Umane într-un partener „Partener Strategic” în procesul de dezvoltare a organizaţiei,
strategic prin desenarea şi implementarea strategiilor şi sistemelor care
să ajute managementul în execuţie, şi a culturii organizaţionale
De-a lungul timpului, rolul funcţiunii de Resurse Umane care să aducă valoare adaugată organizaţiei prin capitalul
a evoluat constant, de la cel iniţial de „Administrator de uman. Astăzi, la un deceniu de la ultima transformare a rolului
personal” (perioada anilor 70) către unul de control şi aliniere funcţiunii de Resurse Umane (i.e., în „Partener Strategic”), ne
cu legile în vigoare „Implementator”. Următorul pas în evoluţie aflăm în poziţia de a trage primele concluzii în ceea ce priveşte
a fost rolul de „Expert”, aferent perioadei anilor 90; acesta elementele care ajută la implementarea acestui rol:
Model de organizare a funcţiunii de RU creat de Dave Ulrich
Structura HR Modalitate de execuţie

Resursele Umane gestionează tranzacţii administrative, sunt centralizate şi
Tranzacţional
organizate pe funcţiuni.
Sistem descentralizat, bazat pe plasarea de Generalişti de Resurse Umane în
Generalist
fiecare unitate de lucru, raportând către conducătorul acesteia.
Rolul HR Business Partners include desenarea strategiei, managementul
schimbării şi livrarea serviciului, fiind îndeplinit de persoane cu grad ridicat de
HR Business Partner senioritate. Componentele strategice sunt centralizate, iar rolul HR Business
Partner-ilor constă în construirea de relaţii strategice cu managerii din ariile
funcţionale.
Sistem ce implică identificarea acelor activităţi din cadrul departamentului
Externalizare de Resurse Umane care nu generează valoare adaugată şi care pot să fie
externalizate către un furnizor de servicii extern.
Sistem ce implică identificarea posibilităţii de standardizare a unor activităţi din
Centre de servicii cadrul departamentului de Resurse Umane care sunt livrate în mai multe puncte
de lucru şi care pot fi centralizate global sau regional.
Sistem ce implică identificarea de experţi tehnici în diferite arii ale resurselor
Centre de excelenţă umane şi responsabilizarea acestora cu atribuţii de strategie în domeniul lor de
expertiză.
Sistem precursor celui de Centre de servicii, reunind un grup de specialişti în
Centre de contact domeniul Resurselor Umane care răspund întrebărilor aferente domeniului lor
de expertiză.
Sistem ce implică existenţa unui sistem informatic de Resurse Umane, accesibil
„Self-service” oricărui angajat al companiei, prin care aceştia pot să obţină sau să furnizeze
informaţii departamentului de Resurse Umane.
114
Introducere
Organizarea departamentului în Auditarea funcţiunii de resurse umane
funcţie de nevoile de afaceri Evaluarea rolului şi eficienţei funcţiunii, evaluare de obicei
orientată înspre rezultatele activităţilor de recrutare şi
Ultimii ani au adus în prim plan o multitudine de structuri training, dar mai ales înspre partea de conformitate cu
potenţiale pentru departamentul de Resurse Umane, astfel legislaţia, trebuie suplimentată cu informaţii referitoare la
încât acesta sa fie cât mai aliniat obiectivelor organizaţiei. Fie eficienţa Departamentului de Resurse Umane ca resursă a
că vorbim de un departament tranzacţional care gestionează managementului - de exemplu în derularea programului de
în mare masură doar procese precum calculul salarial sau management al performanţei.
administrarea personalului, unul generalist – centrat pe
‚Business Partners’ – în cazul organizaţiilor cu dispersie
Utilizarea tehnologiei pentru a îmbunătăţi
geografică crescută, unul în care parte din activitate este
eficienţa departamentului
externalizată sau centralizată sub forma de Centre de Servicii,
unul care sa deţină Centre de Excelenţă regionale sau să Fie că este vorba de crearea de Self Services, sau doar de
fie bazat pe ‚Self Service’ - în cazul organizaţiilor cu un grad îmbunătăţirea instrumentelor proprii de lucru, acest element
ridicat de tehnologizare; fie ca e vorba de o mixtura de astfel creşte eficienţa muncii departamentului, salvează costuri şi
de structuri, funcţiunea Resurselor Umane încearcă să se ajută la o înţelegere mai bună a oamenilor din organizaţie.
adapteze cât mai bine modelului de afaceri.
Externalizarea proceselor de Resurse Umane Interpretarea cifrelor referitoare la oameni
non-critice Diseminarea şi interpretarea cifrelor referitoare la oameni
Atât o modalitate de eficientizare a costurilor, cât şi una trebuie facută atât prin utilizarea unor indicatori standard,
care permite concentrarea pe activităţile strategice ale comparabili inter-organizaţii, cât şi prin „inventarea” unor
departamentului, externalizarea permite alocarea unor durate indicatori proprii organizaţiei, a caror îmbunătăţire sa fie
de timp mai mari în lucrul direct cu managementul, şi un nivel măsurată de la an la an. Crearea unui „HR balanced scorecard”
de răspuns mai alert la nevoile acestuia. şi măsurarea indicatorilor aferenti trebuie insoţită de sondaje
de satisfacţie ale angajaţilor şi de sondaje de cultură, pentru a
surprinde cât mai corect mediul organizaţional.
Pregătirea angajaţilor din departamentul de
Resurse Umane
Validarea constanta cu CEO-ul
Echiparea angajaţilor cu cunostinte şi tehnici suplimentare,
inclusiv cu cele operaţionale, de afaceri, transformă angajaţii În aprobarea strategiei viitoare a departamentului de Resurse
din departament în unii mai credibili şi care pot furniza Umane, companiile de vârf obţin susţinerea CEO-ului pentru
soluţii mai pertinente şi mai uşor implementabile. Evaluarea planul propus, acest lucru girând şi acţiunile de transformare
sistematică a performanţei angajaţilor, însoţită de o pregătire şi aliniere.
continuă va definitiva acest obiectiv.
Introducere
Strategia de afaceri:
Stabileşte
direcţia şi priorităţile
organizaţiei
Determină Execută
Strategia
de personal:
Determină
programele, planurile
și inițiativele personalului
pentru a livra obiectivele de business
Prioritizează Sprijină
Departamentul
Resurse Umane:
Eficientizează
executarea
priorităților strategice
în organizație
© PricewaterhouseCoopers România
Tendinţe personal către furnizori de renume, sau de casă, fie în cazul

companiilor cu mai multe mii de angajaţi care au ales această
Organizarea departamentului în funcţie de nevoile de afaceri opţiune, procesul se manifestă din în ce mai des în Romania
datorită presiunii pe numărul total de angajaţi (headcount)
Grupuri de companii, româneşti în cea mai mare masură, şi- sau încercării de reducere a costurilor.
au consolidat în ultimii ani operaţiunile tranzacţionale de
Resurse Umane în cadrul unor Centre de Servicii, în scopul
eficientizării livrării acestor servicii. Pe de altă parte, tendinţa Pregătirea angajatilor din departamentul de
în cadrul companiilor multinaţionale a fost de creştere a Resurse Umane
rolului departamentului de Resurse Umane prin introducerea Procesele de pregatire a angajatilor din Resurse Umane, initial
postului de HR Business Partneri, alocaţi pe unitate de centrate pe funcţiunile de recrutare şi training, de la inceputul
business. anilor 90, s-au diversificat din ce în ce mai mult în ultimii ani,
atat prin cresterea ofertei de training traditional/ cursuri
Externalizarea proceselor de Resurse Umane deschise, cat şi prin programele de pregatire pe termen lung/
non-critice certificari, nou aparute pe piata. Suplimentar, majoritatea
Fie în cazul companiilor cu un număr scăzut de angajaţi, care programelor de transformare a funcţiunii de Resurse Umane,
şi-au externalizat procesele de calcul salarial şi administrare de au fost sustinute prin evaluari ale angajatilor existenti şi
livrarea de training personalizat.
116
Introducere
Auditarea funcţiunii de resurse umane Definirea Strategiei
Derulata în trecut ca parte a unui proces de due dilligence, Departamentului
sau de internal audit, auditarea funcţiunii de Resurse Umane
incepe sa se manifeste şi ca practica de sine statatoare, fiind
de Resurse Umane
legata de momente de transformare ale organizaţiei şi mai Strategia şi tranzitia către un nou model de livrare a proceselor
putin ca parte a unui proces regulat de revizuire. de Resurse Umane adresează concomitent patru arii,
indispensabile pentru succesul transformării:
Utilizarea tehnologiei pentru a imbunatati Structura organizaţionala
eficienta departamentului
Oamenii
Puţine companii din România utilizează în acest moment
soluţii ERP, cu modul de Resurse Umane. Fie datorită costurilor Procesele
mari presupuse de soluţiile consacrate, fie datorită dificultăţii Tehnologia
inter-relaţionării sub-modulelor – un exemplu des întâlnit este
al legăturii dintre modulul de pontaj şi cel de calcul salarial, Definirea strategiei şi procesul de transformare sunt derulate
se menţine tendinţa de a folosi instrumente şi baze de date prin intermediul unor etape standardizate în buna practică de
transformare eficienta.
diferite pentru activităţile departamentului: baza de date
folosită în recrutare este diferită de cea de training, care este 1. Evaluarea existentului – are ca obiectiv confirmarea
diferită la rândul ei de cea de calcul salarial. nevoilor de schimbare şi identificarea ariilor cu
potential de îmbunătăţire.
Interpretarea cifrelor referitoare la oameni Implicarea actorilor principali şi motivarea acestora
Accentul istoric pus mai mult pe latura „soft” a funcţiunii de în direcţia transformării sunt cruciale pentru succesul
Resurse Umane, a făcut ca măsurarea indicatorilor de capital procesului. În majoritatea cazurilor, necesitatea
uman să fie greu de realizat şi ulterior greu de interpretat transformării departamentului de resurse umane apare fie
pentru personalul departamentelor de Resurse Umane din partea managementului companiei fie din interiorul
(care, la rândul lor, trebuie să fie mesagerii acestor cifre către departamentului. În ambele situaţii, „primirea acceptului”
managementul de top al companiei). În ciuda acestui fapt, celuilalt grup (i.e.,management versus departament
observăm în perioada recentă un interes crescut pentru acest Resurse Umane) este cheia succesului acestui prim pas.
domeniu, alimentat şi de criza economico - financiară, dar şi Situaţii nefavorabile pot apărea atunci când procesul,
sustinut de instrumentele reprezentative existente pe piaţă – iniţiat de către management, este tratat cu indiferenţă
de exemplu studiul Saratoga – „Human Capital benchmarking de către departamentul de Resurse Umane şi nu este
survey”. internalizat şi susţinut, sau atunci când procesul iniţiat
de către departamentul de Resurse Umane nu generează
destulă încredere printre membrii managementului în ceea
Validarea constantă cu CEO-ul ce priveste succesul acestuia.
Cu siguranţă, un element direct dependent de persoana 2. Designul – urmăreste creionarea noului model de
conducătorului funcţiunii de Resurse Umane, şi mai puţin de departament şi selectarea strategiei de implementare.
rolul „dezirabil” alocat funcţiunii în organizaţie, increderea
şi sustinerea CEO-ului către agenda departamentului de Finalitatea pasului de design este reprezentată de un model
Resurse Umane sunt, din păcate, manifestate într-o măsură de departament adaptat nevoilor companiei. Aplicabilitatea
mai degrabă redusă. Lipsa unui limbaj comun, cauzat în integrală a modelelor de structură standard (prezentate
principal de lipsa inţelegerii noţiunilor de afaceri de către anterior) este una putin probabilă, abordarea preferată este
reprezentanţii departamentului de Resurse Umane, şi de aceea de studiere a bunelor practici şi adaptarea acestora la
poziţionarea tranzacţională (non-strategică) a acţiunilor de posibilităţile şi caracteristicile companiei.
Resurse Umane, fac ca procesele de transformare să fie rareori 3. Construcţia – finalizează designul şi pregăteşte
aliniate cu nevoile conducătorilor de organizaţie. planurile detaliate de implementare
Introducere
Definirea proceselor şi a procedurilor, alături de indicatorii Consideraţii finale

de performanţă aferenţi, este esentială dar nu singulară în
succesul etapei de construcţie. Preluarea unor procese / Fiecare organizaţie trebuie să fie insoţită pe parcursul întregii
proceduri, împreună cu indicatori nepotriviţi organizaţiei ei vieţi de un Departament de Resurse Umane alert şi aliniat
proprii conduce la un conflict intre noua structură şi rolurile la strategia organizaţionala. Indiferent de tipul de rol asumat,
alocate. Este important ca definirea standardului de succes succesul Departamentului de Resurse Umane poate fi evaluat
al proceselor să fie individualizată la nivelul organizaţiei prin următorii factori:
proprii, chiar dacă acest lucru nu va permite compararea
(”benchmarking”) rezultatelor tuturor noilor procese. % de arii funcţionale din organizaţie care au alocat un
De asemenea construcţia unor sisteme tehnologice sau reprezentant de Resurse Umane
asimilarea unor cunoştinţe tehnice nepotrivite de către % de angajaţi din Resurse Umane dedicati creării de
resursele umane, va intra în contradicţie cu noul sistem. strategie şi politici aferente
4. Implementarea – finalizează etapa de construcţie a % de angajaţi din Resurse Umane care lucrează cu managerii
noului model înainte ca acesta să devină operaţional de arii funcţionale pentru a dezvolta o strategie aliniată la
Project management-ul, migrarea şi implementarea, nevoile organizaţiei
trainingul şi comunicarea sunt elemente esenţiale ale Numărul de procese tranzacţionale - precum activitatea de
acestei etape. Suplimentar acestora, măsurarea beneficiilor calcul salarial - care au fost externalizate cu succes
şi crearea culturii de succes sunt alte elemente care trebuie
incluse în aceasta fază. Numărul de sondaje calitative de tip „internal client
satisfaction” efectuate de Departamentul de Resurse
5. Rularea şi Optimizarea – etapă axată pe asigurarea Umane în randul managementului pentru a măsura
livrării beneficiilor prognozate şi instaurarea unei alinierea la nevoile organizaţiei
culturi de îmbunătăţire continuă
Nu în ultimul rand, scopul şi funcţiunile departamentului
Odata implementat şi iniţiat, noul model de Resurse Umane de Resurse Umane trebuie comunicate la nivelul întregii
trebuie susţinut („make change stick”), multe din cazurile eşuate organizaţii. Fie ca vorbim de revista interna, flyer-e sau intranet,
ale proceselor de schimbare fiind date de stoparea supravegherii
este important ca aceste mesaje să ajungă la organizaţie. Cele
acestora odată cu finalizarea implementării. Mecanismele de
monitorizare şi raportare sunt date în funcţiune, ele urmând să
mai bune departamente de Resurse Umane nu vor reprezenta
semnaleze către beneficiarii proiectului devierile de la standard. nimic daca acţiunile şi succesele proprii nu sunt comunicate
şi cunoscute.
Horaţiu COCHECI
Manager – Human Resources Services, PricewaterhouseCoopers Romania
118
Studiu de caz
Costuri mai mici prin integrarea
serviciilor de resurse umane
Preluarea şi integrarea serviciilor de resurse umane între
BRD şi filialele din România ale Groupe Société Générale
Rezumat
Studiul de caz prezintă procesul de preluare şi fost integrate în cursul anului 2009 serviciile de
integrare a serviciilor de resurse umane între BRD resurse umane pentru 9.200 de angajaţi, dintre
şi celelalte linii de business ale Société Générale care circa 700 de salariaţi aparţineau celorlalte
în România, cu scopul de a optimiza procesele, linii de business ale Société Générale. România a
de a reduce cheltuielile cu activitatea de HR şi fost prima subsidiară din lume a Société Générale
de a putea aplica o politică unitară de personal care a realizat acest lucru şi singura până în acest
în cadrul Grupului SG din România, în urma moment.
analizei tuturor activităţilor de HR din filiale. Au
BRD - Groupe Société Générale este a doua bancă românească, după activele
bancare şi detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureşti. Banca are 9.200
de angajaţi şi este prezentă în toate judeţele României, printr-o reţea de 930 de
agenţii. BRD - Groupe Société Générale are peste 2,5 milioane de clienţi. Totalul
activelor băncii se ridica, la sfârşitul lunii martie 2010, la 45,7 miliarde lei (11,1
miliarde euro). Acţionarul principal al BRD este Société Générale, unul dintre
cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale cărui servicii sunt utilizate de
27 milioane clienţi din întreaga lume. Grupul are peste 160.000 de angajaţi în
toată lumea, pe trei activităţi cheie: Retail banking & Servicii financiare, Global
Investment Management & Services şi Corporate & Investment Banking
Studiu de caz
Context Obiective
Eficientizarea activităţilor de resurse umane la nivelul tuturor
Groupe Société Générale activează în România prin mai multe filialelor Groupe Société Générale din România, prin transformarea
linii de afaceri, dintre care banca de retail BRD este cea principală. departamentului RU din BRD în coordonatorul real pe partea de
După achiziţia BRD din 1999, au intrat pe piaţa locală şi alte linii resurse umane.
de business ale Société Générale, fiecare cu propria structură de
organizare şi cu management propriu. Acestea derulează activităţi Aplicarea unei politici unitare de resurse umane şi facilitarea
financiare speciale: leasing financiar, leasing operaţional, credite gestiunii de carieră a angajaţilor prin creşterea mobilităţii intra-
de consum, fonduri de pensii, asigurări de viaţă, investment grup; Indiferent că este un angajat al băncii sau al unei filiale,
banking etc; nu există nici o diferenţă în gestiunea carierei lor, toţi pot avea
parcursuri de carieră atât în interiorul băncii, cât şi în filiale.
Începând cu 2009, BRD a avut o abordare globală la nivelul
subsidiarelor din România, proiectele de resurse umane fiind Reducerea cheltuielilor cu activitatea de HR, prin păstrarea în
destinate atât salariaţilor băncii, cât şi celor din alte filiale ale bancă a unei singure echipe de resurse umane pentru toate
Groupe Société Générale. filialele Groupe Société Générale.
După perioada de creştere a tuturor liniilor de business din Grup, era
firească o perioadă de consolidare operaţională şi de optimizare a
proceselor. Întrebarea care s-a pus la nivel de Grup a fost următoarea:
care sunt activităţile care pot fi uniformizate, adică integrate şi
eficientizate? S-a stabilit ca proiectul să vizeze cel puţin activităţile
de suport. Astfel, s-a demarat un amplu proiect de optimizare a
proceselor şi procedurilor de resurse umane, care a inclus şi integrarea
serviciilor la nivel de Grup.
“Crearea unor centre de servicii partajate la nivel regional pentru funcţiunile suport
reprezintă o axă strategică de optimizare la nivelul Grupului Société Générale. În 2009, BRD a
reuşit crearea unui astfel de centru pe activităţile de resurse umane, centru integrat în bancă
şi care deserveşte toate subsidiarele din România. Urmând exemplul resurselor umane, astfel
de centre pot fi create şi în alte domenii de activitate (IT, financiar, audit, juridic etc). Pentru
BRD proiectul a însemnat un succes atât din punct de vedere economic, cât şi organizaţional,
ţinând cont de diversitatea şi autonomia liniilor de business ale Grupului SG în România.”
Guy Poupet,
Preşedinte Director General, BRD- Groupe Société Générale
120
Studiu de caz
Etapele implementării Prin proiectul de uniformizare a proceselor de RU a fost integrată
întreaga sferă de servicii de resurse umane: recrutarea, activitatea
1. Unificarea serviciilor de plată a salariilor – utilizarea de către toate de salarizare, gestiunea de carieră, formarea profesională,
filialele SG din România a aceluiaşi prestator pentru plata salariilor evaluarea, gestiunea dosarelor de personal, sănătatea şi
ca şi BRD, începând cu luna ianuarie 2009. securitatea muncii, serviciile medicale, asigurările de sănătate,
raportările reglementate, comunicarea internă etc.
2. Punerea în funcţiune a unui nou sistem informatic de gestiune a
resurselor umane, atât în BRD, cât şi în filialele SG din România, Perioada de implementare: etapizat pe parcursul anului 2009.
pentru serviciile de back office şi self service (BRD a fost filiala
pilot a Grupului SG, fiind prima la nivel mondial unde a fost
implementat acest sistem)
Rezultate
3. Cartografierea tuturor proceselor de resurse umane, o abordare
nouă, procesuală, care a reprezentat o schimbare de fond în
activitatea de RU; Proiectul în cifre
4. Preluarea la nivel central a activităţilor RU din filiale. O parte din Au fost integrate serviciile de resurse umane pentru 9.200 de
personalul din filiale a fost transferat în centrală, în timp ce, în angajaţi, 700 dintre aceştia aparţinând celorlalte linii de business
cazul altora, s-au făcut reorientări de carieră. ale Société Générale;
5. Negocierea cu managerii filialelor a standardului de calitate al A fost redus la jumătate personalul necesar pentru desfăşurarea
serviciilor de RU. S-au încheiat contracte de tip SLA (Service Level activităţilor HR din filiale; nu au fost operate disponibilizări, ci s-au
Agreement), care conţineau toate detaliile de calitate convenite. realizat reconversii profesionale;
6. Lansarea de către Societe Generale în iulie 2009 a unui sistem S-au obţinut economii de scală pentru serviciul de plată a salariilor;
unitar de competenţe pentru toţi salariaţii Grupului a fost urmată România este singura ţară în care Société Générale a realizat
imediat de implementarea în România a acestora în procesele HR proiectul de integrare a resurselor umane pâna în prezent.
(recrutare, evaluare, formare), BRD fiind motorul acestei acţiuni
pentru toţi salariaţii BRD şi ai filialelor.
Dificultăţi întâmpinate:
n Existenţa unor diferenţe între procesele care urmează a fi integrate
n Factorul uman, sentimentul că preluarea de către bancă a acestor servicii atrage pierderea autonomiei filialei pe anumite activităţi
n Negocierea unui SLA unic pentru toate filialele (acelaşi nivel de servicii cu banca)
n Justificarea economică a integrării serviciilor, în functie de o volumetrie realistă a joburilor care urmau să fie preluate
n Formula financiară. Deşi nu a fost o dificultate în cazul BRD, facturarea acestor servicii (transfer costs) ar putea fi dificilă în alte companii.
Studiu de caz
De reţinut
 Avantajele unui astfel de proiect
sunt pe termen mediu şi lung şi se
referă în primul rând la posibilitatea
de a dezvolta o strategie unitară de
resurse umane pentru toate liniile
de business ale grupului mamă în
România.
 Sprijinul top managementului
a fost esenţial pentru demararea
şi reuşita proiectului. Acesta a fost
atras de partea programului prin
argumentele referitoare la reducerile
de costuri, creşterea eficienţei
operaţionale şi îmbunătăţirea
gestiunii de carieră la nivelul Grupului
din România.
 Cel mai dificil aspect al întregului
proces îl constituie negocierea
“politică” cu managerii liniilor de
business.
 Este foarte importantă abordarea
procesuală a activităţilor de resurse
umane. Intergrarea trebuie adaptată
contextului fiecărei companii. Pentru
BRD a fost potrivit să se înceapă
cu integrarea serviciilor de plată a
salariilor, apoi sistemul informatic şi
în final procesele de resurse umane.
Abordarea procesuală a permis o
analiză comparativă a diferenţelor
dintre procesele fiecărei entităţi
integrate şi apoi uniformizarea lor, în
scopul integrării.
 Proiectul realizat ar putea fi aplicat
şi în alte domenii de activitate (IT,
juridic, audit etc).
 Proiectul constituie o bază solida
pentru regionalizarea unor servicii
pentru diverse subsidiare ale unui
grup internaţional
122
Studiu de caz
Comunicare în analogie cu Star Trek
Proiect de comunicare internă pentru depozitul
High-Bay de la Ploieşti al Coca-Cola HBC România
Rezumat
Studiul de caz prezintă modul în care a fost comunicare foarte precise atat în cadrul întregii
gestionată schimbarea organizaţională în cadrul echipe de proiect cat si angajatilor din Ploiesti, si
Coca-Cola HBC România, ca urmare a deciziei 2. realizarea a două elemente esenţiale: editarea
de a construi un depozit complet automatizat, Ziarului de High-Bay, publicaţie lunară adresată
de ultimă generaţie (depozitul High-Bay), în angajaţilor fabricii din Ploieşti, şi realizarea
cadrul fabricii de la Ploieşti. Datorită modificărilor Filmului High-Bay, de prezentare a depozitului,
semnificative pe care urma să le genereze asupra în analogie cu filmul science-fiction Star Trek.
circuitului de muncă în cadrul întregii organizaţii, În paralel, a fost dezvoltată o campanie de
în special pentru cei 350 de angajaţi ai fabricii comunicare la nivel naţional, care a avut ca
de îmbuteliere din Ploieşti, a fost conceput şi element central revista internă a companiei. În
implementat un plan de comunicare internă. urma proiectului de comunicare, 75% dintre
Campania de comunicare s-a desfăşurat în cursul angajaţi au declarat că resimt o creştere a
anului 2009, de-a lungul a 5 luni, şi a urmărit gradului de siguranţă a locului de muncă, iar 80%
doua planuri: 1. implementarea unor rutine de au afirmat că se simt mândri de munca lor.
Coca-Cola Hellenic este a doua companie de îmbuteliere a produselor Coca-
Cola din lume, cu sediul central la Atena, operând în 28 de ţări, din Irlanda până
în Rusia, din Estonia pâna în Nigeria, având 41,000 de angajati, servind peste
550 de milioane de consumatori. Coca-Cola HBC România, ţară membră a
Grupului Coca-Cola Hellenic, îmbuteliază o gamă largă de produse Coca-Cola,
de la băuturi racoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Scheweppes),
necarbonatate (Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), ceaiuri (Nestea), apă
(Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri), băuturi energizante (Burn) şi cafea (illy).
CCHBC România asigură şi distribuţia, vânzarea şi marketingul operaţional pentru
produsele Coca-Cola. Produsele Coca-Cola sunt îmbuteliate în fabrici poziţionate
strategic în toate regiunile ţării: Ploieşti, Timişoara şi Dorna - Poiana Negri.
Studiu de caz
Context Publicul-ţintă
S-a realizat o cartografiere amănunţită a categoriilor de personal
implicate în proiect şi influenţate de acesta şi s-a identificat publicul-
Factor de inovaţie şi schimbare organizaţională ţintă: angajaţii de la Ploieşti din zonele de producţie, depozit şi
Fabrica de la Ploieşti este una dintre cele mai mari unităţi de îmbuteliere distribuţie. Aceştia sunt promotorii schimbării, cei care dezvoltă
din cadrul Grupului Coca-Cola Hellenic, având aproximativ 350 de proiectul şi lucrează în depozit, dar şi categoria cea mai afectată de
angajaţi. Depozitul complet automatizat High-Bay a fost conceput întregul proces de schimbare.
ca unul dintre cei mai importanţi factori de inovaţie şi de schimbare
organizaţională în cadrul Coca-Cola HBC România. Este a treia unitate Percepţia iniţială a publicului-ţintă
de acest gen din reţeaua Coca-Cola de la nivel global şi una dintre
cele mai mari investiţii din ultimii ani ale Grupului CCHBC în România. A fost desfăşurat un audit intern pentru a identifica percepţia
angajaţilor de la Ploieşti faţă de High-Bay, gradul lor de informare
asupra subiectului şi motivele de îngrijorare. Rezultatele au arătat că
Climatul organizaţional angajaţii deţineau informaţii generale despre proiect şi implicaţiile
Inaugurarea depozitului a avut loc într-un context intern ostil, sale, dar manifestau în continuare îngrijorare faţă de modul în care
având în vedere procesele de reorganizare şi relocare care au fost procesele de schimbare urmau să afecteze activităţile lor de zi cu zi,
implementate în companie în anul 2009. Contextul intern pre- capacitatea lor de adaptare la noile realităţi.
inaugurare a fost definit de curiozitate şi zvonuri, High-Bay fiind
pentru angajaţii din Ploieşti un subiect de interes major dată fiind Canale de comunicare adaptate publicului-ţintă
noutatea pe care o aducea în cadrul fluxurilor zilnice de lucru.
Deoarece angajaţii din fabrica de îmbuteliere şi din depozit nu au
acces la e-mail şi sunt mult mai receptivi la tehnici de comunicare
vizuală, în comparaţie cu cele scrise, au fost favorizate materialele
Prezentarea proiectului printate şi cele video, precum Ziarul de High-Bay şi filmul High-Bay.
Obiectiv: reducerea rezistenţei la schimbare Solicitare şi gestionare de feedback

Depozitul a fost inaugurat în octombrie 2009, la 19 luni de la Au fost concepute, în acelaşi timp, mecanisme de colectare a
demararea lucrărilor, iar comunicarea a început în aprilie 2009. feedback-ului prin formulare de feed-back şi cutii de sugestii,
A fost un proces de comunicare treptată, secvenţială, gândit să pentru a pune bazele unui dialog direct cu angajaţii. Sentimentul
susţină procesul de management al schimbării în cadrul organizaţiei general cu privire la depozitul High-Bay a fost unul pozitiv. În cazul
şi să reducă rezistenţa la schimbare a angajaţilor, prin explicarea acelor angajaţi ai fabricii de la Ploieşti care au înaintat întrebări sau
proceselor implicate. Campania internă de comunicare şi-a propus să nelămuriri, acestea s-au rezolvat prin întâlniri non-formale şi prin
crească gradul de implicare al celor 350 de angajaţi de la Ploieşti şi să informări în Ziarul de High-Bay.
consolideze reputaţia companiei pentru publicul intern atât la nivel
local, cât şi naţional.
Plan de comunicare
A fost dezvoltat un plan detaliat de informare şi implicare a tuturor
Strategia de comunicare categoriilor de angajaţi, care a inclus: rapoarte lunare privind
Strategia aleasă a constat în poziţionarea depozitului ca fiind o stadiile proiectului din partea echipei coordonatoare, întâlniri între
inovaţie tehnologică, o premieră în cadrul Grupului Coca-Cola reprezentanţii conducerii şi principalii lideri de opinie, informări
Hellenic şi transmiterea sentimentului de mândrie de a fi implicat periodice şi întâlniri cu caracter consultativ cu reprezentanţii
într-un proiect de o asemenea anvergură. Ideea directoare în planul autorităţilor locale, interviuri cu persoane-cheie pentru proiect,
de comunicare a fost comparaţia depozitului High-Bay cu naveta publicate în revista internă a companiei.
spaţială Star Trek şi a angajaţilor acestuia cu membrii echipajului Campania de comunicare a avut două dimensiuni: una naţională şi
galactic. una regională, adresată cu preponderenţă angajaţilor din Ploieşti.
124
Studiu de caz
Campania regională, mai tehnică şi mai complexă, a început în A fost ales formatul tabloid (32 cm x 24 cm, 4 pagini) pentru a
aprilie 2009 şi a cuprins: Ziarul de High Bay, articole şi interviuri maximiza nivelul de acceptare şi uşurinţa lecturii.
în revista internă, aviziere cu informaţii ˝exclusiv despre depozit,
Ziarul a fost editat la începutul fiecărei luni.
discuţii în cadrul echipelor şi a departamentelor (team briefings),
cu operatorii de linie din fabrică şi depozit, cutii de colectare a Implicarea angajaţilor a fost realizată prin numeroase interviuri
sugestiilor. faţă în faţă, care au stat la baza articolelor din ziar, iar editorialele
au fost semnate în fiecare lună de către un alt angajat.
La nivel naţional, canalul de comunicare a fost revista internă,
Zoomzet, mizând pe popularitatea mare a revistei în rândul
angajaţilor: interviu cu şeful de proiect High-Bay, evoluţia Răspuns la motivele de îngrijorare ale
construcţiei depozitului în fotografii, informaţii şi cifre legate de angajaţilor
unitate, prezentări lunare cu diverse subiecte despre depozit.
O ediţie specială a revistei interne a fost dedicată ceremoniei Feedback-ul angajaţilor despre Ziarul de High-Bay şi despre proiectul
de inaugurare a depozitului High-Bay. În momentul lansării în ansamblu a fost colectat prin intermediul unor cutii de sugestii
(octombrie 2009), revista a inclus şi un CD cu filmul High-Bay. (amplasate în interiorul depozitului, al fabricii şi în birourile de la
După octombrie s-au organizat vizite la High-Bay (aprox. 300 de Ploieşti). Rolul ziarului a fost şi acela de a răspunde întrebărilor şi
angajaţi au vizitat depozitul). motivelor de îngrijorare faţă de schimbare exprimate de angajaţi.
După numai un număr, ziarul a devenit foarte popular printre
angajaţii de la Ploieşti.
Resurse umane implicate
Au fost implicate trei persoane din departamentul de Resurse Umane
(o persoană dedicată proiectului, doua persoane pentru suport si
comunicare internă) şi două persoane din departamentul de PR
de la sediul central, înainte de lansare. Proiectul de comunicare a
consumat foarte mult timp, deoarece trebuia „decodificat” pentru
angajaţi (lanţul logistică vs. HR/Comunicare). Întreaga strategie a
campaniei de comunicare a fost dezvoltată local, de către echipa de
comunicare de proiect.
Analogia cu Star Trek

Filmul High-Bay a fost conceput ca un mix între un film clasic de
prezentare şi un film science-fiction, în analogie cu Star Trek. A fost
alcătuit din mai multe capitole, intitulate sugestiv: „Noua frontieră”,
„De la lansare la aterizare” etc. High-Bay a fost prezentat ca fiind
„Naveta spaţială”, angajaţii depozitului ca parte a „Echipajului
High-Bay”, iar procesele interne au fost exprimate în termeni SF
(de exemplu, procesul de management al schimbării a fost numit
Atitudine pozitivă faţă de proiect „teleportarea”).
Scopul ziarului a fost informarea asupra proiectului (evoluţie, Imagini ale construcţiei gigant şi interviuri cu angajaţii au fost
diferitele stadii de dezvoltare şi implicaţiile acestora, arii de alternate şi asociate cu imaginea unei navete spaţiale, a galaxiei,
schimbare, angajaţii cu cele mai bune rezultate) şi stimularea unei etc. Astfel, filmul a devenit o metodă non-conformistă de a
atitudini pozitive faţă de acesta. prezenta proiectul High-Bay angajaţilor Coca-Cola HBC din toată
Conceptul a fost acela al unui ziar local, dedicat în exclusivitate ţara, fiind distribuit pe DVD, pentru a putea fi vizionat şi împreună
angajaţilor de la Ploieşti, care să reflecte interesele lor legate de cu familiile. De asemenea, filmul a fost oferit şi celor care au vizitat
mega-depozit. ulterior depozitul.
Studiu de caz
“High-Bay este un mega depozit inteligent, complet automatizat, o inovaţie absolută, primul
de acest gen din România şi din Grupul Coca-Cola Hellenic. Această unitate de depozitare
chiar în incinta fabricii noastre din Ploieşti asigură companiei flexibilitatea de a-şi extinde
capacitatea de producţie, va susţine şi accelera avantajul nostru competitiv, va alimenta
creşterea profitabilă şi eficienţa afacerii noastre în viitorul apropiat”
Călin Drăgan,
Country General Manager, Coca-Cola HBC România&Moldova
Rezultate Filmul a devenit un punct de referinţă pentru construcţia High-

Bay şi mulţi dintre termenii SF folosiţi în film au devenit parte a
limbajului de zi cu zi pentru angajaţii High-Bay („teleportare”,
referitor la procesul de management al schimbării; „misiune
La finalul campaniei de comunicare a fost efectuată o nouă
îndeplinită”, când au fost atinşi indicatorii de performanţă;
cercetare în rândul angajaţilor: 95% dintre aceştia au afirmat că
„Căpitanul Piccard” - alias managerul de proiect al High-Bay)
Ziarul i-a ajutat să înţeleagă mai bine schimbările de procese
aduse de High-Bay, 75% au declarat că resimt o creştere a gradului O parte dintre oamenii care lucrau în depozitul tradiţional au
de siguranţă a locului de muncă, iar 80% au afirmat că filmul High- fost transferaţi în High-Bay. Acesta are în prezent 49 de angajaţi.
Bay i-a făcut să se simtă mândri de munca lor. Depozitul vechi se foloseşte în continuare ca spaţiu-tampon,
pentru materii prime.
Au fost completate chestionare pentru identificarea gradului de
înţelegere a proiectului
Numărul mare de impresii şi întrebări primite prin intermediul
cutiilor de sugestii (peste 130 de bilete) au indicat un nivel ridicat
de interes şi implicare din partea publicului de la Ploieşti.
De reţinut
 Temerile oamenilor sunt uneori
uşor de gestionat şi cu costuri mici.
 Interviurile cu oamenii din fabrică,
publicate în ziar şi în revista internă,
i-au făcut pe aceştia să se simtă
speciali, valoroşi şi le-au crescut
gradul de implicare.
126
Studiu de caz
Resursele Umane, suport
pentru reorganizare
Transformarea funcţiunii
de resurse umane în Romtelecom
Rezumat
În condiţiile în care departamentul HR din a început automatizarea proceselor. S-au semnat
Romtelecom trebuia să susţină în cursul cu toţi clienţii interni standarde de calitate a
anului 2008 un efort masiv de schimbare şi serviciilor (SLA = Service Level Agreements).
de restructurare, a fost resimţită nevoia de Transformarea RU din Romtelecom, estimată
eficientizare a activităţii proprii. S-au implementat iniţial să dureze 12 luni, a fost implementată în
roluri şi funcţiuni noi, printre care şi cele de mai puţin de 6 luni. A fost obţinut un feedback
Business Partner şi de Dezvoltare Organizaţională. pozitiv din partea angajaţilor, dovadă că noua
Au fost centralizate majoritatea serviciilor de HR şi structură răspunde nevoilor clienţilor interni.
Romtelecom este cel mai mare operator de telefonie fixă de pe piaţa locală. Este
deţinut în proporţie de 54% de grupul elen OTE. Veniturile companiei la nivelul
anului 2009 au fost de 808 milioane euro. Compania a trecut printr-un amplu
proces de restructurare după privatizare, ajungând de la 45.000 de salariaţi la
începutul anilor 2000 la aproximativ 10.200 angajaţi la sfârşitul lunii septembrie
2009. Procesul de eficientizare şi de reducere de costuri s-a petrecut în paralel
cu adăugarea de noi servicii (date, broadband, TV) şi trecerea de la un furnizor
clasic de servicii de telecomunicaţii la un furnizor polivalent, care oferă soluţii de
comunicare şi divertisment.
Studiu de caz
Context Paşii transformării

Maturizarea pieţei de telecomunicaţii, ofertele agresive ale jucătorilor, Planul de proiect a cuprins mai multe etape:
precum şi fluctuaţia mare a clienţilor din portofiul fiecărui operator au
evaluarea situaţiei şi a proceselor existente;
determinat compania Romtelecom să-şi schimbe radical abordarea
şi să se repoziţioneze ca furnizor de soluţii convergente. În acest definirea unor scenarii de model viitor;
context, compania a gândit un plan de eficientizare a organizaţiei
definirea noilor procese şi a modelului operaţional;
care să îi permită o capacitate de adaptare şi o reacţie mult mai
rapidă la condiţiile pieţei. Aceasta a presupus atât simplificări şi elaborarea unui plan de implementare care să permită
automatizări ale proceselor, cât şi schimbări (uneori masive) de monitorizarea pe parcursul proiectului
structură organizaţională.
Roluri şi funcţiuni noi

Ca rezultat al implementarii, în structura de HR din Romtelecom au
fost dezvoltate roluri şi funcţiuni noi, cum ar fi cele de Business
Rolul funcţiunii de RU Partner şi Divizia de Dezvoltare Organizaţională.
1. Prin rolul de Business Partner, departamentul de resurse umane
S-a considerat că funcţiunea de resurse umane are un rol central în
„traduce” nevoile clienţilor interni în cerinţe de HR şi le furnizează
instrumentarea şi implementarea acestor schimbări. Tranziţia către
acestora servicii de suport, prin echipe specializate care
noile modele de business trebuia susţinută prin elaborarea unor
anticipează şi răspund rapid nevoilor cu soluţii personalizate,
planuri detaliate, prin coordonarea unor procese de redimensionare,
adecvate problemelor de business.
prin construirea de noi structuri şi roluri care să susţină noile direcţii
de afaceri, dar şi printr-un efort constant de comunicare cu întreaga Fiecare funcţiune are un HR Business Partner (HR BP) alocat pentru
organizaţie. gestionarea proiectelor de HR în departamentul respectiv, pentru
sprijinirea managerilor din acel departament în definirea unor
În condiţiile în care departamentul de HR trebuia să susţină un
soluţii specifice de HR pentru echipele lor.
efort masiv de schimbare în Romtelecom, s-a simţit nevoia unor
capabilităţi noi (centre de competenţă, self-service etc), precum şi În total sunt 4 HR BP şi 2 Specialişti Suport care gestionează un
nevoia de îmbunătăţire a eficienţei proprii. număr de 13 funcţiuni.
Fiecare HR BP interacţionează după aceea cu centrele de
competenţă în funcţie de nevoile clientului intern, pe activăţi de
administrare de personal, de dezvoltare a oamenilor etc.
Insuficienţa abordării clasice
Unul dintre cele mai importante procese recurente în care
În mai 2008, HR-ul începe propriul proces de remodelare şi de
rolul echipei de HR BP este critic este cel de Management
redimensionare, cu scopul de a dezvolta intern noi competenţe
al Performanţei. La fel pot fi menţionate şi intervenţiile
şi a răspunde mai bine nevoilor clienţilor interni. Acest moment
organizaţionale (de la diagnoză până la definirea unui plan de
a constituit, în cadrul Romtelecom, un punct de cotitură în HR,
acţiuni precum şi implementarea acestora). În acest caz, HR BP
deoarece însemna trecerea de la abordarea clasică a serviciilor de
acţionează ca un integrator pentru întregul efort.
personal la o viziune modernă.
Modelul de BP permite o mai bună orientare spre client a
Liniile definitorii ale noii viziuni cu privire la funcţiunea de HR din
funcţiei RU în organizaţie, precum şi o soluţionare mai eficientă a
Romtelecom: o implicare mult mai amplă şi o valoare adăugată în
problemelor.
procesele de business, precum şi dorinţa de transformare într-un
consultant intern la fel de bun ca oricare altul din piaţa de specialitate,
care să fie preferat de organizaţie nu doar prin faptul că şi-l permite.
128
Studiu de caz
2. Divizia de Dezvoltare Organizaţională are misiunea de definire a Factori de risc
strategiei de resurse umane, de coordonare a iniţiativelor de design
organizaţional, inclusiv de pregătire şi implementare a proiectelor Noutatea abordării a fost unul dintre factorii de risc ai procesului
strategice, printre care şi dezvoltarea culturii organizaţionale. De de transformare. Modelul nou de organizare a HR era avangardist
asemenea a adăugat în portofoliu sau procesul de Managementul în raport cu momentul în care se afla organizaţia, fapt care a
performanţei, Managementul talentelor, inclusiv definirea presupus un efort de educare şi comunicare mult mai mare.
modelelor de competenţe, precum şi activitatea de training şi
dezvoltare. Un alt factor de risc a fost perioada de transformări masive prin
care trecea Romtelecom ca organizaţie în ansamblu, procese
Divizia de Dezvoltare Organizaţională numără 16 persoane şi, pe pe care HR-ul trebuia să le coordoneze. Propria transformare a
lângă gestionarea procesului de Management al Performanţei şi departamentului de resurse umane a fost un proces paralel care
Managementul Talentelor, este un important furnizor de training nu trebuia să afecteze celelalte activităţi, ceea ce a însemnat un
în interiorul organizaţiei atât de soft skills cât şi de instruire efort major de monitorizare a tuturor proiectelor şi o sincronizare
tehnică. „la secundă” a tuturor resurselor implicate.
Unul dintre cele mai importante demersuri ulterioare procesului
de transformare este cel al dezvoltării unei culturi organizaţionale
care să susţină implementarea noilor direcţii strategice. În acest
sens, în 2009 s-a pornit printr-un exerciţiu de identificare a Rezultate
caracteristicilor culturii existente, precum şi de definire a culturii
ideale. Aceasta a presupus inclusiv revizuirea valorilor companiei Redimensionarea funcţiunii de resurse umane din Romtelecom
şi identificarea ţintelor şi priorităţilor de schimbare care să stea la a dus la încadrarea în raportul ideal de 1:100 între numărul de
baza unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung. angajaţi din HR şi numărul total de angajaţi. Raportul iniţial dintre
numărul angajaţilor HR şi numărul total al angajaţilor Romtelecom
era de 1 la 68.
Transformarea HR, estimată iniţial să dureze 12 luni, a fost
Centralizarea serviciilor HR implementată în mai puţin de 6 luni de la iniţierea procesului.
În urma evaluării iniţiale a departamentului HR, s-a constatat că Feedback-ul clienţilor interni înregistrat în mai puţin de 1 an prin
principalele disfuncţionalităţi veneau din modelul descentralizat procesul de monitorizare (formulare de evaluare) a relevat faptul
aplicat în toate serviciile de RU, în timp ce organizaţia continua să- că noua structură răspunde nevoilor acestora şi are eficienţa
şi centralizeze toate activităţile. Era necesară modificarea rolului HR aşteptată.
şi în acelaşi timp centralizarea tuturor activităţilor tranzacţionale
şi adăugarea de roluri noi privind relaţia cu angajaţii. Această În urma remodelării proceselor, HR-ul a stabilit cu toţi clienţii interni
centralizare a fost posibilă şi datorită automatizării proceselor de HR standarde de calitate a serviciilor (Service Level Agreements) şi
prin sisteme dezvoltate intern. La nivel central, s-a creat o structură a definit Operational Level Agreements pentru toate serviciile
care să gestioneze toate tranzacţiile de resurse umane, activitatea de furnizate către aceştia.
pregătire plăţii salariilor şi dezvoltare a sistemelor.
Migrarea efectivă la noua structură centralizată a fost planificată
în etape clare cu 3 luni înainte de data implementării şi au existat
întâlniri de monitorizare a progresului la fiecare 2 săptămâni.
Procesul de evaluare a salariaţilor existenţi din HR a ajutat la alocarea
celor competenţi pe noi roluri, dar au existat şi procese de recrutare,
în special acolo unde competenţele respective nu au fost identificate
în interior.
Studiu de caz
Indicatorii de succes (KPIs)

n Gradul de satisfactie al departamentelor faţă de
serviciile funcţiunii de RU
n Procentul (%) de respectare a SLA şi OLA
De reţinut
 În cazul în care departamentul
RU trebuie să opereze o schimbare
e important ca acesta să fie pregătit
înaintea organizaţiei;
Monitorizarea nivelului de sastisfacţie
faţă de serviciile HR este importantă
pentru a putea evalua dacă noul mod
de lucru corespunde cu aşteptările
departamentelor-client intern şi pentru
a rafina priorităţile următoare
130
Parteneri Anuali HR Club 2010
ASOCIAŢIA PROFESIONIŞTILOR
ÎN RESURSE UMANE DIN ROMÂNIA
Asociaţia profesioniştilor în resurse umane din România
Str. Turturelelor, nr. 48,

et. 2, cam. 2.2, sector 3, Bucureşti
Tel/fax: (+4021) 315 15 28
e-mail: office@hr-club.ro
www.hr-club.ro


Manual Bune Practici HR Club Editia 1 2010

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Manual Bune Practici HR Club Editia 1 2010

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Manual de bune practici

Capitolul 1 Recrutare şi selecţie

Succesul unei strategii de recrutare pentru programe

Context astfel încât punerea în funcţiune a fabricii să poată avea loc la

Etapa 4: Recrutarea operatorilor pe linie Float Etapa 5: Training tehnic

Factorii de motivare folosiţi în procesul de Indicatorii de proces

Relaţia cu autorităţile locale n 2 oameni de la Grup dedicaţi coordonarii trainingului tehnic

Fabrica de sticlă float a fost pusă în funcţiune exact în

Context de 8-12 săptămâni. La acestea se adaugă respectarea marjelor

3. Testare telefonică aprofundată a cunoştinţelor

n la sfârşitul zilei, sunt înaintate ofertele de angajare

Atragerea candidaţilor prin referinţele

Criterii de păstrare în bancă

Learn@BCR 2009 în cifre

Definiţia managementului Asociaţia globală de resurse umane „WorldatWork”

Modele Persoane cu Persoane Persoane cu Persoane cu

Optiuni pe actiuni 100% 100% 50-60% Nimic Nimic

Un model de referinţă în modul de conectare a recompenselor cu performanţa este cel creat

Aceste Atribute esenţiale/de bază ale propunerii de valoare a organizaţiei

Structura pachetului salarial

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Studiul salarial şi de beneficii Paywell Romania 2005 – 2009,

Beneficii oferite tuturor angajaţilor - Piaţa generală

Cadouri pentru ocazii speciale 70%

Studiul salarial şi de beneficii Paywell Romania 2005

Concluzii şi previziuni Concret, vor creşte acţiuni de genul:

Context 2. Analiza şi modelarea posturilor (4 săptămâni)

5. Alinierea la Contractul Colectiv de Muncă

Context Criterii de selecţie

5. Control: întărirea ideii de bancă sigură, fără risc

Trofeele au fost înmânate personal de Dominic Bruynseels, CEO BCR

Decembrie 2009 - Ianuarie 2010

Februarie - Martie 2010

Aprilie 2010 În cadrul Ceremoniei de premiere, au fost desemnaţi 45 de câştigători ai

Valoarea premiilor Rezultate

Context Managerii din unităţi nu urmaseră cursuri care să le ofere

Schimbare de top management

Factori de succes: Dificultăţi majore:

„Evaluarea posturilor este un proces la

Matrice pentru Romanel

„Doresc să mulţumesc pe această cale

O definire a managementului performanţei de afaceri? Cum creăm un „dialog despre performanţă” cu

2. Evaluarea 4. Coaching şi management continuu

Tendinţe la nivel naţional Concluzii

Context Etapele implementării

Avantajele modelului Lominger: 5. Înglobarea noilor competenţe în formularul de evaluare a

Sistemul de competenţe din Kraft Foods România

Context evaluare a performanţelor, care să evalueze fiecare angajat încă din

Competenţele manageriale n Selectarea unor competenţe

S-a stabilit un set minim, dar necesar, de competenţe manageriale

Realizarea matricei de evaluare n Acordarea unor ponderi care nu

Transparenţa metodei de evaluare REZULTATE

Conexiunea cu evaluarea performanţelor

Coerenţa şi durabilitatea n Rata de implementare a matricilor de

Prin contabilizarea competenţelor deficitare şi prin calcule statistice

Formare şi dezvoltare profesională

Organizaţiile învăţă să înveţe

Prioritizarea acestor nevoi este următorul pas înspre definirea Coaching-ul

Factori relevanţi în transferul învăţării în practică

1. construcţia trainingului; 9. validitatea conţinutului;

2. rezultate personale pozitive; 10. motivaţia de a aplica;

3. sancţiunile superiorului; 11. oportunităţi de aplicare;

4. sprijinul superiorului; 12. feedback pe performanţă;

5. rezultate personale negative; 13. disponibilitate pentru schimbare;