I.

IMPORTANTA SI PARTICULARITATILE INDUSTRIEI

HOTELIERE. CAZAREA HOTELIERA

1.1. Industria hoteliera

Industria hotelieră, recunoscută ca o componentă distinctă a economiei, exprimată

cu suficientă rigoare de grupa de servicii „hoteluri şi restaurante", are ca domeniu de referinţă
totalitatea proceselor desfăşurate în unităţile de cazare, generate de primirea, sejurul şi plecarea
călătorului. Conţinutul industriei hoteliere, funcţiile şi trăsăturile acesteia au evoluat în conexiune cu
dezvoltarea capacităţilor de cazare şi implicarea lor în activitatea turistică. Astfel, apariţia şi existenţa
primelor stabilimente având ca destinaţie primirea şi găzduirea călătorilor au fost determinate de
efectuarea unor deplasări în alte scopuri decât cele turistice; corespunzător, ele erau amplasate, cu
prioritate, de-a lungul drumurilor sau în centrele urbane, dotările erau mai modeste iar funcţiile relativ
simple. Mai târziu, pe măsura intensificării circulaţiei, a consacrării turismului şi transformării lui
într-un fenomen de masă, s-au produs adaptări şi în privinţa mijloacelor de cazare. Astfel, creşte
numărul unităţilor destinate găzduirii oaspeţilor temporari, iar amplasarea lor se realizează în afara
oraşelor, în zonele prin excelenţă turistice; are loc o diversificare a funcţiilor şi o îmbunătăţire a
dotărilor pentru a răspunde mai bine nevoilor turiştilor. Urmare a acestor schimbări, se poate vorbi de
cristalizarea industriei hoteliere ca domeniu distinct de activitate.
Industria hotelieră, deşi nu priveşte în exclusivitate asigurarea necesarului de spaţii şi
servicii de cazare pentru turişti, manifestă multă receptivitate faţă de nevoile acestora, evoluează în
interdependenţă cu activitatea turistică. O primă dimensiune a acestei relaţii este pusă în valoare de
faptul că peste 70% din existentul de spaţii de cazare se află amplasat în zone de interes turistic (litoral,
munte, staţiuni balneare, centre urbane). În felul acesta, servirea turiştilor se înscrie tot mai frecvent ca
funcţie-obiectiv a unităţilor hoteliere. Legătura dintre activitatea turistică şi industria hotelieră este
însă mult mai complexă, de profunzime şi de intercondiţionare reciprocă; pe de o parte, industria
hotelieră se dezvoltă ca urmare a creşterii circulaţiei turistice, iar pe de altă parte, însăşi evoluţia
turismului este determinată de existenţa unor spaţii de cazare, de nivelul lor de echipare, de calitatea şi
varietatea serviciilor oferite.
Este îndeobşte cunoscut că, pe lângă atracţia exercitată de un element
(obiectiv) turistic, amenajările referitoare la asigurarea condiţiilor de odihnă şi agrement contribuie
hotărâtor la prezenţa turiştilor în zona respectivă. Rolul acestor dotări, implicit al serviciului de cazare,
este şi mai important în cazul turismului rezidenţial (de sejur lung), de odihnă, când turistul doreşte să-
şi petreacă vacanţa într-un cadru natural atrăgător, tară să fie lipsit de confortul specific civilizaţiei
moderne. In acest context, industria hotelieră, căreia îi revine sarcina realizării acestor condiţii, devine
un factor important de promovare a turismului, de stimulare a circulaţiei şi, în mod deosebit, de sporire
a duratei sejurului.
Valorificarea superioară a potenţialului turistic, prin atragerea în circuitul economic
a diferitelor zone, reprezintă o altă latură a aportului industriei hoteliere la dezvoltarea turismului şi,
indirect, a întregii economii. Zone deosebit de bogate în atracţii turistice pot rămâne în afara
interesului turiştilor, datorită echipării necorespunzătoare sau absenţei unor condiţii minime de
campare, după cum zone mai puţin înzestrate cu obiective turistice pot beneficia de solicitări din partea
turiştilor, ca urmare a confortului şi calităţii serviciilor pe care le oferă. Cunoaşterea acestui aspect al
relaţiei turism-industrie hotelieră are valoare deosebită pentru orientarea investiţiilor şi
direcţionarea dezvoltării sectorului hotelier.

1
 Dimensiunile industriei hoteliere, progresele înregistrate în domeniu
reprezintă, de asemenea, măsura satisfacerii nevoii pentru turism a populaţiei. Sporirea veniturilor
băneşti, urbanizarea, creşterea timpului liber etc. s-au reflectat în modificarea comportamentului
consumatorilor faţă de turism, în sensul intensificării cererii şi diversificării nevoilor, manifestării unei
exigenţe sporite în privinţa calităţii serviciilor. în acest context, industria hotelieră este cea care trebuie
să creeze condiţii ca un număr tot mai mare de persoane să beneficieze de posibilitatea petrecerii
vacanţei sau sfârşitului de săptămână într-o zonă turistică. Servicii hoteliere insuficiente în raport
cu dimensiunile cererii sau calitatea lor necorespunzătoare, pe lângă efectele negative asupra odihnei şi
recreării consumatorilor, vor determina schimbări în destinaţia veniturilor şi disponibilităţilor de timp
şi, indirect, scăderi în circulaţia turistică.
Industria hotelieră, respectiv calitatea serviciului de cazare, influenţează nu numai
dinamica turismului, ci şi eficienţa acestuia. Astfel, prin atracţia exercitată, serviciul de cazare
hotelieră favorizează o mai bună utilizare a potenţialului, a resurselor umane şi a capacităţii bazei
tehnico-materiale, conducând la realizarea unor coeficienţi superiori de exploatare. De asemenea,
complexitatea serviciului de cazare, nivelul său calitativ, diversitatea sa constituie elemente
componente ale prestigiului, notorietăţii unui produs turistic sau unei întreprinderi, contribuind sensibil
la creşterea eficienţei comercializării vacanţelor.
Aşa cum s-a arătat, relaţia dintre turism şi industria hotelieră este reciprocă, aceasta
din urmă suportând influenţa transformărilor cantitative şi calitative ale circulaţiei turistice. Creşterea
numărului de turişti, lărgirea ariei de referinţă a pieţei, sporirea exigenţelor consumatorilor de vacanţe
reclamă eforturi de adaptare din partea industriei hoteliere, eforturi materializate în:
- crearea de noi capacităţi de cazare şi modernizarea celor existente în scopul îmbunătăţirii
confortului,
- lărgirea gamei tipologice a unităţilor şi sporirea complexităţii funcţiilor îndeplinite de
acestea,
- diversificarea serviciilor oferite şi ridicarea nivelului lor calitativ.
Adaptabilitatea la nevoile turismului reprezintă una dintre caracteristicile
importante ale industriei hoteliere. De altfel, cele mai multe dintre particularităţile hotelăriei decurg din
dependenţa şi subordonarea acesteia faţă de activitatea turistică, serviciul de cazare hotelieră întrunind,
în fapt, atributele generale ale prestaţiei turistice. Dintre acestea, se impun a fi evidenţiate, pentru
rolul lor deosebit, complexitatea, sezonalitatea, dependenţa de prestator, perisabilitatea .
Serviciul de cazare este rezultatul combinării unor prestaţii de bază şi a unora
auxiliare la realizarea cărora participă nemijlocit unitatea hotelieră şi personalul acesteia, precum şi
alte verigi din interiorul sau din afara aparatului turistic. Cu cât acest serviciu are un conţinut mai
bogat şi mai variat, cu atât exercită o atracţie mai mare asupra turiştilor. în consecinţă, îmbogăţirea
conţinutului serviciului de cazare reprezintă o preocupare importantă a deţinătorilor de echipamente şi
a personalului din industria hotelieră.
În ceea ce priveşte sezonalitatea în domeniul hotelăriei, ea este rezultatul
concentrării cererii în anumite perioade ale anului sau săptămânii, în funcţie de specificul său (pentru
turism de cură heliomarină, de drumeţie, de schi, de afaceri etc.) şi se manifestă prin variaţia
corespunzătoare a producţiei şi, respectiv, a ofertei de servicii. Suprasolicitarea serviciilor de cazare în
perioadele de vârf şi diminuarea cererilor sau chiar absenţa lor în extrasezon se reflectă negativ asupra
gradului de utilizare a bazei materiale şi a personalului şi, implicit, asupra eficienţei activităţii.
Reducerea efectelor sezon al ităţii, ca prioritate în industria hotelieră, reclamă o mai bună adaptare la
variaţiile cererii, cu alte cuvinte, mai multă flexibilitate în producţia de servicii, o planificare

2
riguroasă a necesarului de resurse umane şi, nu în ultimul rând, o diversificare a serviciilor care să
capteze interesul turiştilor, diminuându-se astfel rolul condiţiilor naturale.
Imposibilitatea stocării şi păstrării serviciilor turistice de cazare, ca şi dependenţa
lor de structurile materiale şi de personal, impun preocupări deosebite în direcţia cunoaşterii şi
anticipării evoluţiei cererii şi mai multă elasticitate în organizarea activităţii. Se pot reduce sau
elimina, în acest fel, situaţiile de insuficienţă a ofertei şi, respectiv, nesatisfacerea cerinţelor clienţilor,
cu riscul pierderii acestora, sau pe cele de irosire a ofertei, cu efecte negative asupra rezultatelor
activităţii, dar şi asupra mulţumirii materiale şi morale a personalului.
In ansamblul lor, problemele industriei hoteliere, de o mare diversitate - de la design-
ul şi amplasarea unităţilor până la managementul acestora -, îşi pun amprenta asupra calităţii serviciilor
de cazare, ospitalităţii şi eficienţei operaţiunilor şi, indirect, asupra dinamicii activităţii turistice.

Cazarea hotelieră
Cazarea reprezintă, în derularea prestaţiei turistice, etapa următoare
transportului şi întruneşte caracteristicile unei componente cu existenţă de sine stătătoare. Prin
conţinutul său, cazarea vizează crearea condiţiilor şi confortului pentru odihna călătorului; ea poate
fi definită ca rezultatul (produsul sau serviciul) industriei hoteliere (hotelăriei), sector ce înglobează
ansamblul activităţilor desfăşurate în spaţiile de locuire temporară . Cazarea se prezintă, astfel, ca o
prestaţie complexă ce decurge din exploatarea echipamentelor de primire şi găzduire şi este alcătuită
dintr-un grupaj de servicii oferite călătorului pe timpul şi în legătură cu rămânerea sa în unităţile
hoteliere2.
Dimensiunile şi calitatea serviciului de cazare hotelieră sunt determinate, în primul
rând, de existenţa unei baze materiale adecvate din punctul de vedere al mărimii, tipologiei,
dotărilor etc, care să asigure turiştilor condiţii optime de' înnoptare şi să îndeplinească, după caz, şi
alte funcţii. In al doilea rând, serviciul de cazare este influenţat de încadrarea cu personal a mijloacelor
de găzduire, de nivelul de calificare a lucrătorilor, de modul de organizare a muncii. In acest context,
insuficienţa spaţiilor de cazare, înzestrarea lor necorespunzătoare, neconcordanţa între nivelul
confortului oferit şi exigenţele turiştilor, ca şi numărul mic al lucrătorilor sau slaba lor pregătire
influenţează negativ calitatea serviciului de cazare şi, prin intermediul acestuia, dimensiunile
circulaţiei turistice şi gradul de valorificare a patrimoniului.

Structura serviciului de cazare hotelieră

Destinat satisfacerii nevoilor generate de şederea în afara reşedinţei
permanente, serviciul de cazare hotelieră are un conţinut complex, rezultat al multitudinii şi
diversităţii nevoilor pe care turiştii le manifestă cu această ocazie, dar şi varietăţii formelor de turism
cărora trebuie să se adapteze. De asemenea, în identificarea componentelor serviciului de cazare
trebuie avut în vedere că unitatea hotelieră îndeplineşte, pentru turist, funcţia unui domiciliu temporar
şi că, potrivit unor studii de specialitate, turistul cheltuieşte mai mult de jumătate din totalul
timpului de vacanţă în aceste spaţii (8-9 ore de odihnă pasivă, 2-3 ore odihnă activă, 1-2 ore timp
pentru igiena corporală, schimbarea ţinutei etc).
Având în vedere varietatea necesităţilor turiştilor şi pornind de Ia premisa că
principalele momente asociate prezenţei acestora în unităţile hoteliere sunt primirea, şederea şi
plecarea, serviciul de cazare este constituit dintr-o sumă de prestaţii independente:
a) cazarea propriu-zisă şi serviciile complementare acesteia;
b) alimentaţia şi serviciile specifice asociate ei;
c) activităţile cultural-artistice şi de agrement;

3
 d) serviciile de informare şi intermediere;
e) activităţile comerciale;
f) serviciile având caracter special.
Intre aceste servicii sau funcţii, cum le numesc unii autori2, există relaţii de
interdependenţă, circuitele lor tehnologice se interferează. În raport cu specificul fiecărei unităţi de
cazare, unele dintre activităţile menţionate pot fi mai dezvoltate, altele mai puţin; de asemenea, unele
pot sa lipsească, după cum pot apărea şi altele suplimentare. în totalitatea lor, aceste prestaţii
concură la satisfacerea nevoilor clienţilor, caracterizând sub aspect cantitativ şi calitativ
activitatea desfăşurată în sectorul hotelier.
Totodată, se impune a fi evidenţiat că, în condiţiile diversificării şi integrării
mijloacelor de găzduire, serviciul hotelier nu se mai limitează la cazarea propriu-zisă; el este completat
de o serie de prestaţii suplimentare fiind, în fapt, rezultatul îmbinării unei varietăţi de activităţi. Gama
serviciilor suplimentare celui de cazare propriu-zisă este aproape nelimitată şi greu de separat în raport
cu funcţia de bază. Varietatea lor este dependentă de condiţiile pe care le oferă baza tehnico-materială
sub aspectul tipului de construcţie, gradului de dotare, categoriei de confort.
Găzduirea (cazarea propriu-zisă) este funcţia principală a unităţilor hoteliere,
indiferent de mărimea, tipul, categoria de confort, înzestrarea acestora; ea presupune existenţa unor
spaţii adecvate şi a dotărilor necesare asigurării odihnei şi igienei turistului. Odihna turiştilor în
mijloacele de cazare este condiţionată de amplasarea acestora, de insonorizarea construcţiei şi a
instalaţiilor, de distribuţia şi izolarea camerelor (dormitoarelor) în raport cu zonele de mare circulaţie
(scări, lifturi, culoare de trecere, holuri de staţionare) din interiorul unităţii, de mişcarea personalului,
de spaţiile alocate activităţilor recreativ-distractive. Condiţiile de igienă sunt dependente de calitatea
echipamentului sanitar, de buna funcţionare şi întreţinere al acestuia, de existenţa obiectelor de
inventar destinate igienei personale şi frecvenţa înlocuirii lor. Pe lângă acestea, realizarea serviciului
de cazare se referă şi Ia crearea condiţiilor pentru desfăşurarea unor relaţii sociale. Este astfel
necesară existenţa unor spaţii special amenajate pentru primirea turiştilor, organizarea unor întâlniri cu
prieteni sau de afaceri, derularea unor evenimente sau manifestări (simpozioane, mese rotunde,
expoziţii).
Din suita tuturor acestor cerinţe, o atenţie deosebită acordă studiile de
specialitate amplasării unităţilor de cazare; aceasta este analizată din mai multe unghiuri. Este
vorba, în primul rând, de alegerea destinaţiei şi de poziţionarea obiectivului în interiorul acesteia, în
funcţie de diverse elemente: distanţa faţă de mijloacele de acces (aeroport, gara, autostradă) şi faţă
de atracţiile turistice; frumuseţea peisajului; linişte. In al doilea rând, amplasarea trebuie să răspundă
unor criterii de ordin economic şi anume: valoarea investiţiei, costurile de exploatare, asigurarea unui
nivel ridicat de ocupare.
Pe lângă caracteristicile fizice ale unităţilor şi aşezarea lor în spaţiu, calitatea
serviciului de cazare şi, corespunzător, opţiunea turistului sunt influenţate de atmosfera din unitate,
atenţia personalului, viteza de reacţie şi eficienţa acestuia, clientela, imaginea şi renumele de care se
bucură. în acest sens, cercetări întreprinse cu privire la factorii competitivităţii în hotelărie au
demonstrat, alături de importanţa celor materiali, obiectivi de genul: nivelul şi diversitatea dotărilor,
calificarea personalului, curăţenia, confortul, spaţiile sociale, rolul în creştere al elementelor
subiective, precum ambianţa, nivelul clientelei, personalităţile ce au vizitat unitatea, istoria unităţii etc.
Din categoria serviciilor complementare cazării, menite să întregească funcţia de
bază şi să asigure apropierea de nevoile specifice ale fiecărei categorii de vizitatori pot fi menţionate,
pentru locul pe care îl deţin şi frecvenţa cu care sunt solicitate: primirea şi distribuirea mesajelor
(corespondenţei); păstrarea obiectelor de valoare; spălatul şi călcatul lenjeriei; curăţirea hainelor şi a

4
încălţămintei; manipularea bagajelor; asigurarea parcării autoturismelor; schimb valutar. De
asemenea, tot în această grupă pot fi incluse serviciile de dotare a camerelor cu inventar suplimentar,
la cererea clienţilor (paturi, perne, pături, aparatură de gimnastică, foen ş.a.).
Serviciul de alimentaţie , deşi îndeplineşte o funcţie de bază, nu este
obligatoriu prezent în toate unităţile de cazare 1. Acolo unde funcţionează, acest serviciu presupune
desfăşurarea unei activităţi complexe; este vorba de existenţa tuturor acelor compartimente şi tipuri
de prestaţii menite să satisfacă, pentru toţi turiştii şi în orice moment, atât nevoia de hrană, cât şi pe
cea de agrement. De exemplu, este necesară prezenţa unei varietăţi de saloane diferenţiate ca mărime
şi confort pentru servirea micului dejun sau prânzului, a barului şi room service-ului.
Organizarea propriului serviciu de alimentaţie pune două categorii de probleme:
de amplasare şi de funcţionare, în sensul că acesta nu trebuie să afecteze odihna turiştilor şi buna
desfăşurare a celorlalte activităţi.
Ca urmare a tendinţei de integrare, care se manifestă în organizarea serviciilor
turistice, ca şi a modificării structurii echipamentelor în sensul creşterii ponderii celor cu nivel superior
de confort, asocierea între prestaţia hotelieră şi cea de alimentaţie este tot mai frecventă.
In privinţa serviciilor complementare alimentaţiei propriu-zise, dintre cele uzuale
fac parte: rezervările, servirea mesei în cameră, organizarea unor mese festive.
Activităţile cultural-artistice şi de agrement se întâlnesc, cu precădere, în unităţile
destinate turismului de sejur mediu . nu, de odihnă şi a celor de categorie superioară. In vederea
realizării unor astfel de uvlivităţi sunt necesare dotări adecvate petrecerii timpului liber şi
divertismentului: terenuri de sport, piscine, saune, săli de gimnastică, de jocuri mecanice etc, cât şi un
personal având calificare de specialitate, care să asigure instruirea sau supravegherea turiştilor. Tot în
categoria activităţilor de agrementare sunt cuprinse şi acţiunile iniţiate de turişti, de natura serilor
distractive, concursurilor, pentru care dotările sunt mai simple iar personalul nu necesită o pregătire
deosebită.
Unităţile de cazare pot îndeplini, după caz, şi funcţii cultural-artistice,
organizând sau găzduind manifestări de acest gen: festivaluri folclorice, de cântece, de dansuri,
muzicale, reuniuni, întâlniri cu oameni de ştiinţă, artă sau cultură, expoziţii, spectacole etc.2
Serviciile de informare facilitează turistului cunoaşterea şi, respectiv, accesul la
oferta specifică şi prestaţiile suplimentare puse la dispoziţia sa de unitatea hotelieră în interiorul şi în
afara acesteia. Aceste servicii sunt realizate de compartimentul „front-office" şi sunt oferite verbal,
la cererea turiştilor sau prin intermediul mijloacelor scrise (anunţuri, pliante, postere) aflate la
îndemâna turiştilor sau amplasate în locurile de trecere. De exemplu, orice unitate de cazare trebuie
să informeze clientela cu privire la: programul acţiunilor de agrement organizate în unitate sau în
staţiune (localitate, în general) de către organisme de specialitate; programul manifestărilor cultural-
artistice, sportive; orarul (programul de lucru) diverselor unităţi prestatoare de servicii; orarele
curselor mijloacelor de transport; formalităţile vamale sau de prelungire a vizei.
Serviciile de informare prestate de unităţile de cazare trebuie înţelese şi organizate
ca o componentă a procesului de comunicare cu turiştii, în general; în acest context, materialele
documentare folosite şi informaţiile vehiculate sunt integrate activităţii promoţionale.
Serviciile de intermediere, la fel ca şi celelalte prestaţii suplimentare, au ca scop
satisfacerea cât mai deplină a cerinţelor turiştilor. Unităţile de cazare, în limitele acestei atribuţii,
mijlocesc între turiştii proprii şi prestatorii de servicii specializate realizarea diverselor lucrări:
repararea sau întreţinerea unor obiecte aflate în dotarea turiştilor atunci când aceste operaţiuni nu pot fi
efectuate la nivelul unităţii; rezervări de bilete la manifestări cultural-artistice; rezervări de locuri în
mijloacele de transport sau în alte unităţi de cazare, diverse comisioane. între serviciile de intermediere,

5
de o apreciere deosebită din partea turiştilor se bucură mijlocirea închirierii de autoturisme de la
unităţile specializate şi a unor activităţi având caracter special: supravegherea copiilor sau persoanelor
handicapate; stenografie, traduceri pentru turismul de afaceri; organizarea de congrese, conferinţe,
simpozioane şi acţiunile anexe acestora.
Unităţile de cazare mai oferă şi servicii comerciale de vânzare a unor produse
necesare turistului pe durata sejurului ca: ilustrate şi efecte poştale, ziare, reviste, cărţi, cosmetice,
cadouri-amintiri, produse artizanale, băuturi, ţigări, dulciuri. In funcţie de complexitatea sortimentală şi
organizarea unităţii, serviciile comerciale sunt prestate de compartimentul „recepţie" sau de magazine
specializate.
În afara grupelor de servicii analizate, unităţile hoteliere mai pot oferi turiştilor
şi alte categorii de prestaţii. Cu cât unitatea beneficiază de o încadrare superioară, cu atât ea trebuie
să asigure turiştilor o gamă mai bogată de astfel de servicii. Totodată, se impune precizarea că unele
dintre aceste prestaţii sunt gratuite, fiind incluse în costul iniţial al cazării, în timp ce pentru altele se
percep taxe suplimentare.
Alături de varietatea serviciilor puse la dispoziţia turiştilor, un alt aspect situat în
centrul atenţiei prestatorilor de servicii hoteliere îl reprezintă asigurarea unui nivel calitativ
corespunzător al acestora. Calitatea serviciilor hoteliere este, în opinia specialiştilor, determinată de o
multitudine de elemente şi are mai multe faţete. Astfel, se poate vorbi de1:
- calitate „spaţială" - definită de facilităţile de acces la locul de petrecere a vacanţei şi la diverse
atracţii-calitate „opţională" (de alegere) - exprimată de varietatea tipologică a prestaţiilor oferite,
referindu-se la posibilităţile de găzduire, structura dotărilor şi mijloacele de divertisment;
-calitate „temporală" - dedusă din timpul de servire (de înregistrare în unitatea hotelieră, de
obţinere a rezervării, de execuţie a diverselor activităţi);
- calitate „ intrinsecă", având o componentă „materială", rezultată din respectarea unor
norme cu privire la dotarea şi întreţinerea spaţiilor de cazare şi una
„umană", dependentă de caracteristicile personalului (număr, pregătire, amabilitate, solicitudine,
eficienţă etc);
- calitate „relaţională", pusă în evidenţă prin relaţiile prestator-client şi client-client.
Se remarcă, din analiza aspectelor structurale şi calitative ale serviciilor, complexitatea activităţii
desfăşurate de unităţile hoteliere şi eforturile de realizare a unor prestaţii care să răspundă exigenţelor
în creştere ale turiştilor şi obiectivelor economico-financiare ale organizatorilor.

1.2. CUVINTE CHEIE

I.3. TESTE GRILA

I.4. STUDII DE CAZ

6
 II. CAPACITATILE DE CAZARE.
CONTINUT. FUNCTII. TIPOLOGIE

2.1. Conceptul de capacitate de cazare

Serviciile turistice de cazare vizează asigurarea condiţiilor şi confortului pentru
adăpostirea şi odihna călătorilor, într-o perioadă de timp, pe baza unor tarife determinate în funcţie de
capacitatea acestor unităţi de a asigura un anumit grad de confort şi de sezonalitate. Calitatea, volumul
şi structura serviciilor de cazare depind de capacitatea de cazare a localităţilor turistice respective şi de
dotarea bazei tehnico-materiale specifice, Capacităţile de cazare turistică reprezintă componente
esenţiale ale bazei tehnico-materiale a turismului, incluzând acele dotări, care asigură înnoptarea şi
odihna turiştilor pentru o anumită perioadă de timp, la un anumit preţ (tarif).
Conceptul de capacitate de cazare turistică nu trebuie confundat cu ceea ce se înţelege
prin capacitate de primire. Relaţia între capacitatea de cazare turistică şi cea de primire turistică este
de la parte Ia întreg. Capacitatea de primire turistică include numărul total de turişti (sau vizitatori),
care poate fi găzduit (suportat) de o anumita zonă, tară a se diminua calitatea mediului fizic, prin
degradarea sistemelor biologice şi sociale şi a satisfacţiei vizitatorilor. Capacitatea de primire include
capacitatea fizică şi biologică, socială, ecologică, economică şi psihologică de absorbire a turiştilor.
1. Capacitatea fizică de primire presupune acceptarea turiştilor în limitele unei
marje, care se încadrează în suprafaţa şi capacitatea fizică deabsorbţie a zonei turistice.
Depăşirea acestei marje perturbă scopurile şi obiectivele de practicare a turismului. Turiştii resimt
aceasta în variate feluri: aglomeraţia prea mare, mirosurile neplăcute, zgomotele sau poluarea
"vizuală",
care denotă faptul că a fost depăşită capacitatea fizică de primire.
2. Capacitatea ecologică de primire include acel nivel de dezvoltare al
turismului, care nu perturbă echilibrul ecologic al zonei turistice şi nu provoacă degradarea, poluarea
mediului înconjurător.
3. Capacitatea socială de primire presupune acceptarea turiştilor din
partea populaţiei locale, în limitele unei marje, care nu generează distrugerea culturii, a tradiţiilor şi
specificului local al zonei.
4. Capacitatea economică de primire se referă la tolerarea primirii
turiştilor în funcţie de costurile economice, ecologice, sociale şi culturale. In cadrul capacităţii
economice, se are în vedere dezvoltarea capacităţii de cazare, fără ca anvergura activităţilor să
afecteze costurile economice ale populaţiei respective.
5. Capacitatea psihologică de primire înseamnă asigurarea confortului
psihic al turiştilor, generată de atitudinea pozitiva a localnicilor precum şi a capacităţii fizice,
ecologice, sociale şi economice (figura 2.1.)-

Fig 2.1. Relaţia dintre tipurile de capacităţi de primire turistică şi capacitatea de cazare turistică

7
 Diferenţierea dintre capacitatea de primire şi capacitatea de cazare turistică are în
vedere funcţiunile specifice turistice. Potrivit Normelor metodologice şi criteriilor privind
clasificarea pe stele şi categorii a structurilor de primire turistice nr. 56/1995, prin structură de
primire turistică, se înţelege orice construcţie şi amenajare destinate prin proiectare şi execuţie,
servirii mesei pentru turişti, împreună cu serviciile specifice aferente. Deci, în cadrul structurilor de
primire turistice vor fi incluse mai multe elemente componente (figura 6.2.).

Fig. 2.2. Elementele componente ale structurilor de primire turistică

In cadrul structurilor de primire turistică, unităţile de cazare cuprind acele construcţii,

amenajări, la care funcţia de cazare turistică este preponderentă.
Tipologia unităţilor de cazare
Structurarea unităţilor de cazare cuprinde mai multe criterii de clasificare:
1. După structura reţelei de cazare, există:
- forme de bază pentru cazare: hotelul apartamentul, motelul, vila,cabana, hanul turistic;
- forme de cazare complementare: popasul turistic, satul de vacanţă, campingul, satul turistic,
ferma agroturistică.
Aceste forme complementare sunt realizate în zonele, fără localităţi turistice sau în
zonele, unde activitatea turistică are un caracter sezonier. Pentru etapa actuală de dezvoltare a României,
ar fi de preferat realizarea unor forme complementare, deoarece ele presupun investiţii minime,
realizate într un interval scurt de timp.
2. După categoria de confort există unităţi de cazare turistică de categoria
1*, 2*, 3*, 4*, 5 stele (tabelul 6.1).
Tab. 2.1. - Tipuri de unităţi de cazare turistică şi numărul de stele în care se pot încadra

Pentru hoteluri se acordă toate cele 5 categorii de stea. La hoteluri-apartament,

categoria creşte de la 2 stele în sus; motelurile pot avea maxim 3 stele; vilele pot primi toate

8
categoriile, de la 1 la 5 stele; cabanele au până la maxim 3 stele; satul de vacanţă se încadrează doar în
categoriile de 2 şi 3 stele; campingul şi pensiunile turistice sunt incluse la categorii de până la 4 stele;
firmele agroturistice nu depăşesc 3 stele; camerele în navele fluviale se pot încadra în toate cele 5
stele. în acordarea categoriilor de confort se ţine seama de o serie de criterii: caracteristicile
constructive ale unităţii de cazare; amplasamentul structurii de cazare; calitatea şi complexitatea
dotărilor; instalaţiile şi alte dotări; diversitatea serviciilor oferite. In cadrul categoriilor de clasificare, a
unităţilor de cazare turistică există următoarele spaţii: camere cu pat individual; camere cu pat dublu;
camere cu două paturi individuale; camere cu trei sau mai multe paturi individuale; garsoniere;
apartamente.
După durata de funcţionare pe parcursul anului, se disting: structuri de
cazare permanente şi structuri sezoniere. Se constată, în mod paradoxal, că, la structurile
sezoniere, se înregistrează sejururi medii mai lungi, comparativ cu structurile permanente.
In funcţie de durata sejurului, structurile de cazare turistică se încadrează în:
- structuri de cazare de tranzit, pentru sejururi medii sau scurte, care cuprind hotelurile din
vecinătatea aeroporturilor, gărilor;
- structuri de cazare de sejur, care înregistrează sejururi medii relativ mai lungi, în funcţie de
aranjamentul turistic încheiat;
- structuri mixte, care includ hotelurile din oraşe, staţiuni.
5. In raport cu capacitatea ior de primire: structuri mici, cu o capacitate
între 20 şi 40 locuri; structuri medii, cu o capacitate între 40 şi 400 locuri; structuri mari de tipul
complexelor turistice, care au peste 1000 locuri.
În perioada actuală, capacitatea de cazare turistică a înregistrat pe plan mondial o
creştere fără precedent, în 1995, fiind de 12 milioane de camere. Această evoluţie s-a făcut prin
orientarea către formele de cazare complementare, îndeosebi către pensiunile turistice. Această
ofertă generoasă este distribuită inegal între ţări. In Europa, capacităţile de cazare hoteliere sunt
concentrate în sud şi vest, iar în America de Nord, îndeosebi în zona coastei. In ultimul deceniu şi în
Asia de sud-est, Africa de Nord şi zona Pacificului se constată tendinţa de creştere a ofertei hoteliere.
Clasificarea tipurilor de structuri de primire cu funcţiuni de cazare turistică din
România are la baza Ordinul Ministerului Turismului nr. 56/1995, care stabileşte: criteriile privind
clasificarea pe stele şi categorii a structurilor de primire turistică; caracteristicile tipurilor de unităţi cu
activitate hotelieră (denumite structuri de primire cu funcţiuni de cazare turistică); tipologia
unităţilor cu activitate hotelieră; tipologia unităţilor cu activitate hotelieră; structura spaţiilor de cazare
Încadrarea hotelului în categoria de clasificare de la 1 la 5 stele depinde de respectarea
criteriilor obligatorii prevăzute de legea turismului (O.G. 58/26 august 1998, H.G. 601/6 octombrie
1997, ordinul 61 pe 27 aprilie 1999 pentru aprobarea normelor metodologice şi a criteriilor privind
clasificarea structurii de primire turistice), precum şi a unor criterii suplimentare. Din anexe, se deduce
faptul că, în cadrul structurilor de primire cu funcţiuni de cazare turistică, este obligatorie oferirea
unei game diversificate de servicii suplimentare în afara celor cuprinse în criteriile obligatorii, în
funcţie de categoria de stea. Astfel, pentru unitatea de 4-5 stele este necesar prestarea a cel puţin 18
servicii, pentru categoria de 3 stele- cel puţin 15 servicii, la unitatea de 2 stele - cel puţin 10 servicii, la
o stea - cel puţin 5 servicii.
În cadrul criteriilor obligatorii sunt estimate: 1) starea generală a clădirii; 2)
organizarea spatiilor şi a serviciilor aferente; 3) instalaţiile; 4) suprafaţa minima a camerelor
tară grup sanitar); 5) suprafaţa minimă a toaletei; 6) înălţimea spaţiului de cazare (m); 7) culoarele şi
scările (lăţimea minimă de 1.40m); 8) numărul maxim de paturi într-o cameră; 9) echipamentul sanitar;
10) dotarea cu mobilier, lenjerie şi cu alte obiecte in camere, apartamente şi garsoniere; 11) seiful

9
şi posibilităţile de păstrare a valorilor; 12) telefonul din cameră; 13) telefax la recepţie; 14)
restaurant; 15) încasarea contravalorii serviciilor pe baza cărţii de credit; 16) bar de zi; 17)
posibilitatea de organizare a unor întâlniri de afaceri, congrese, conferinţe; 18) servicii minime
oferite turiştilor (cuprinse în tarif sau cu plata separată).
Criteriile suplimentare includ evaluarea gradului de confort după elementele,
dimensiunile şi dotările concrete. Potrivit acestor criterii suplimentare, unitatea hotelieră trebuie să
îndeplinească un punctaj minim:
pentru hotel de 5 stele -150 puncte;
pentru hotel de 4 stele - 120 puncte;
pentru hotel de 3 stele - 70 stele;
pentru hotel de 2 stele - 30 puncte.
Pentru hotelurile apartament, punctajul este diferenţiat, respectiv, la 5 stele - 100
puncte, 4 stele - 60 puncte, 3 stele - 40 puncte, 2 stele - 20 puncte.
Organele specializate ale Ministerului Turismului, verifică — la propunerea
Centrelor locale de promovare a turismului - validitatea criteriilor care stau la baza clasificării,
nerespectarea acestora putând atrage suspendarea temporară sau retragerea certificatului de clasificare.
Pe plan mondial, nu există un sistem unitar de încadrare într-o anumită categorie de
confort a unităţilor de cazare (şi alimentaţie publica). Se consideră că unităţile de 5 stele şi categoria lux,
corespund unui confort superior; categoria 3-4 stele unui confort mediu; iar categoria de 1-2 stele unui
confort modest.
2.1.1. Principalele tipuri de structuri de primire cu funcţiune de cazare,
Conform normelor metodologice aprobate, sunt:
1. Hotelul este o structură de primire turistică amenajată în clădiri sau corpuri de clădire, care
pune la dispoziţia turiştilor camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzător, asigură prestări
de servicii specifice şi dispune de recepţie şi spaţii de alimentaţie în aceeaşi incintă. Hotelurile, care
sunt formate din apartamente şi garsoniere în cadrul cărora se poate prepara şi servi masa sunt
considerate hoteluri-apartamente;
2. Motelul este unitatea hotelieră organizată în afara localităţilor, în imediata apropiere a
arterelor intens circulate, dotată şi amenajată atât pentru satisfacerea nevoilor de cazare şi masă ale
turiştilor, cât şi pentru parcarea în siguranţă a mijloacelor de transport;
3. Vilele sunt structuri de primire cu capacitate relativ redusă, funcţionând în
clădiri independente, cu arhitectură specifică, situate în staţiuni balneoclimaterice sau în zone şi
localităţi de interes turistic, care asigură cazarea turiştilor şi prestarea unor servicii specifice;
4. Bungalourile sunt structuri de primire cu o capacitate redusă, confecţionate din
lemn şi alte materiale similare. In zonele cu umiditate ridicată, construcţia este din zidărie. Pot fi
amplasate în perimetrul campingurilor, satelor de vacanţă, ca unităţi independente în cadrul unor staţiuni
sau zone turistice, ori ca spaţii complementare pe lângă alte structuri de primire turistică. De regulă,
activitatea lor este sezonieră. Bungalourile oferă, pe lângă serviciile de cazare, şi alte servicii
complementare unităţii pe lângă care funcţionează.
5. Cabanele turistice sunt structuri de primire turistică cu capacitate relativ redusă,
funcţionând în clădiri independente cu arhitectură specifică, în zonele montane, rezervaţiile naturale,
în apropierea staţiunilor balneare sau a altor obiective turistice. Pe lângă serviciile de cazare oferite
turiştilor aflaţi în drumeţie sau la odihnă, acestea oferă şi alte servicii specifice.
6. Refugiile turistice sunt structuri de primire situate în locuri izolate şi greu accesibile
din zona montană, de regulă la altitudini mari, având o capacitate redusă, un grad minim de confort şi un
număr redus de personal de deservire.

10
 7. Campingurile sunt structuri de primire turistică cu caracter sezonier, destinate să
asigure cazarea turiştilor în corturi sau rulote. Sunt, de regulă, astfel amenajate, încât să permită
turiştilor să parcheze mijloacele de transport, să-şi pregătească masa şi să beneficieze de celelalte
servicii specifice acestor unităţi. Plasarea campingurilor trebuie să se facă în locuri pitoreşti, cu
microclimat favorabil, ferite de zgomot, diferite surse de poluare sau orice alte elemente care ar pune în
pericol securitatea turiştilor. Terenurile campingurilor trebuie să fie plane şi să nu menţină apa după
ploaie. Suprafaţa de campare cuprinde mai multe parcele de campare (suprafeţele de teren pe care se pot
instala corturi, maşina şi se poate asigura mişcarea şi odihna a 4 turişti). în funcţie de destinaţia
lor, campingurile pot fi de tranzit, amplasate în apropierea principalelor trasee turistice şi de
sejur, amplasate în perimetrul sau vecinătatea unor staţiuni balneoclimaterice, în zonele de
agrement de lângă centrele urbane, periurbane.
8. Căsuţele sunt spaţii de cazare de dimensiuni reduse, realizate din lemn sau din alte
materiale similare, compuse dintr-o cameră şi un mic antreu sau terasă şi, uneori, dotate şi cu un grup
sanitar propriu. Distanţa dintre două căsuţe nu poate fi mai mică de 3m, pentru a se asigura şi spaţiul de
parcare a unei maşini. Căsuţele care nu permit şi amenajarea unor spaţii de campare sunt clasificate
drept căsuţe tip camping. Acestea au dimensiuni mai reduse, fiind compuse dintr-o cameră şi un mic
antreu sau terasă. Căsuţele tip camping, care sunt amplasate pe lângă alte unităţi de cazare sau de
alimentaţie pentru turism, vor dispune de grup sanitar comun, o construcţie închisă, ce cuprinde: un
lavoar de 30 locuri; o cabină- duş de 50 locuri; o cabină- w.c. de 30 locuri.
9. Satul de vacanţă este un ansamblu de clădiri, vile, bungalouri, amplasate într-un
perimetru bine delimitat, care asigură turiştilor servicii de cazare, alimentaţie şi o gamă de
prestaţii turistice suplimentare (agrement, sportive, culturale). Amplasamentul satului de vacantă
trebuie să fie ferit de poluare şi alte elemente care ar pune în pericol securitatea şi sănătatea turiştilor
(suprafaţa spaţiilor verzi şi a celor destinate pentru agrement şi odihnă trebuie să
reprezinte minim 25% din suprafaţa totală a satului de vacanţă). Încadrarea satului de vacanţă în
categoria de 2 sau 3 stele depinde de elementele constructive care-i compun şi de diversitatea şi
calitatea serviciilor oferite.
10. Pensiunile turistice şi fermele agroturistice sunt amplasate în locuri ferite de surse de
poluare, având o capacitate redusă de cazare (10 camere, totalizând 30 locuri). Pot funcţiona atât
ca nişte clădiri independente, cât şi în locuinţele cetăţenilor, cu deosebire din mediul rural. Pe lângă
cazarea turiştilor, pensiunile oferă şi condiţiile de pregătire, servire a mesei. Fermele
agroturistice diferă de pensiune, prin faptul că alimentaţia este asigurată din resurse proprii.
11. Camerele de închiriat în locuinţe familiale reprezintă structuri de primire
turistică, ce cuprind un număr limitat de spaţii, care oferă condiţii similare cu cele ale unui
apartament decomandat de bloc. Bucătăria şi baia sunt comune, iar încadrarea acestora pe categorii -de
1,2, 3 stele-, depinde de gradul de dotare al camerelor şi de aspectele de natură constructivă.
12. Spaţiile de cazare pe navele fluviale sau maritime sunt organizate pe pontoane
plutitoare, fiind utilizate pentru cazarea pe durata călătoriei sau ca hoteluri plutitoare ancorate în
porturi. Structura lor este asemănătoare cu cea din hoteluri, diferenţele fiind în ceea ce priveşte:
1. dimensiunea spaţiilor de cazare, care poate fi redusă cu până la 50% faţă de cele din hotelurile
de aceeaşi categorie existentă sau nou construite;
2. dimensiunea paturilor, ce poate fi de 0,8-2m în cazul celor individuale şi l,2-2m în
cazul celor duble;
3. dotarea cu piese de mobilier, admiţând şi piese rabatabile.
Din multitudinea de forme de cazare turistică, hotelul este cea mai reprezentativă şi
predominantă unitate de cazare turistică, îndeplinind o gamă largă de funcţii conexe şi complementare

11
celei de cazare propriu-zisă: de alimentaţie, de odihnă, de igienă, comercială, de intermediere, de
agrement, eventual, de tratament. Se apreciază că, în decursul unei zile, doar cea 8 ore sunt consacrate
somnului, restul fiind destinate satisfacerii altor trebuinţe: 2 ore pentru alimentaţie, 2 ore pentru
igiena personală, schimbarea ţinutei, 2 ore pentru alte necesitaţi personale. Rezultă, în total, 14 ore
pentru necesităţile de bază, restul timpului rămânând o permanentă sursă de inspiraţie pentru
ofertanţii de servicii, dornici de a satisface, la cel mai înalt nivel, aşteptările clienţilor. în cadrul
unităţilor de cazare, un loc aparte îl ocupă şi structurile de cazare extrahoteliere, care oferă multiple
avantaje: preţuri flexibile şi mai reduse; alimentaţie variată; autenticitatea prestaţiilor. Cele mai
cunoscute structuri extrahoteliere sunt: reşedinţele secundare; camerele mobilate; campingul;
casele familiale şi satele de vacanţă; motelul; hanul turistic.

2.2. CUVINTE CHEIE

2.3. TESTE GRILA

2.4. STUDII DE CAZ

12
 III. LANŢURILE HOTELIERE

3.1. Afilierea la un lant hotelier

Pentru a face faţă concurenţei accentuate de pe piaţa hotelieră, unele unităţi de cazare
turistică s-au afiliat la un lanţ hotelier. Practica este destul de veche şi eficientă, conducând la
eliminarea multor neajunsuri ale hotelăriei individuale: gradul mai redus de dotare, imposibilitatea
afilierii la preţurile liderului, rentabilitatea scăzută. Primele lanţuri hoteliere au fost create în S.U.A
imediat după război, cum sunt Intercontinentalul. In Europa, sistemul de lanţuri hoteliere a fost iniţiat în
Franţa, prin renumitele „Relais de Champagne", care, în prezent, sunt cunoscute sub numele de „Relais
de Chateaux". La început, afilierea la lanţurile hoteliere viza unităţile cu categorii de 4*-5 stele.
După 1975, la reţea s-au adăugat şi hotelurile de 2 stele, organizate în sistem de francisă. Lanţurile se
adresau, de regulă, turismului de afaceri, iar preţurile promovate erau superioare mediei. In prezent, în
Europa, lanţurile hoteliere s-au dezvoltat la aşa numita clasă economică, care are o sferă de
adresabilitate largă, segmentul de piaţă ocupat de acestea fiind destul de însemnat (cea 50%).
În funcţie de gradul de autonomie, în cadrul reţelei se disting două categorii de
lanţuri hoteliere:
1. Lanţurile voluntare, care grupează hoteluri independente, ce îşi menţin autonomia de
gestiune. Pentru a păstra imaginea de lanţ, acestea trebuie să respecte anumite norme de confort, de
calitate, de arhitectură sau de amenajări. Literatura de specialitate menţionează existenţa a 20
de lanţuri voluntare, a căror capacitate hotelieră este inegal distribuită: 25% în Franţa şi Elveţia, 16%
în Irlanda, 10% în Germania, 8% în Belgia, 7% în Marea Britanie, 6% în Spania şi Italia. Lanţurile
voluntare cuprind hoteluri cu categorii de 2 sau 3 stele. Principalele domenii de cooperare în cadrul
lanţului sunt:
- promovarea şi publicitatea;
- centrele de rezervări de locuri;
- consultanţa şi serviciile de pregătire profesională.
2. Lanţurile integrate cuprind hoteluri, cu grade diferenţiate de autonomie. Pachetele de
servicii turistice oferite sunt standardizate, iar multe din serviciile turistice sunt centralizate.
Principalele lanţuri integrate sunt cele americane. In Europa, cel mai bun lanţ integrat este Accor, care
este lipsit doar de activitatea de transport propriu, pentru a putea fi inclus în categoria „complet
integrat". Gama de servicii oferite de lanţurile integrate este largă: hotelărie (50%), restaurant (26%),
servicii de rezervare (11%) şi alte servicii (13%).
Există, deci, o mare varietate de unităţi de cazare turistică, care conferă cele mai variate utilităţi şi
servicii turiştilor. Deosebit de important este modul (gradul) de valorificare a acestor unităţi, astfel
încât să nu se risipească imensul potenţial turistic de care dispune ţara noastră.

3.2. CUVINTE CHEIE

3.3. TESTE GRILA

3.4. STUDII DE CAZ

13
 IV. STRUCTURI ORGANIZATORICE HOTELIERE

4.1. Tipuri de structuri

Structura organizatorică a unui hotel - reprezentată prin organigrama sa - este
formată din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice.
În funcţie de categoria hotelului şi obiectivele strategice propuse, care presupun o
anumită anvergură a activităţilor, există o mare varietate de structuri organizatorice. Din punct de vedere
al capacităţii aferente unui hotel se disting:
Hoteluri mari (marea hotelărie), cu peste 200 camere, care au un grad ridicat de confort (4 stele),
înglobând o varietate de activităţi şi servicii diverse.
Hoteluri medii (hotelăria medie), cu o capacitate de 100-200 camere, au un nivel mediu de
confort. In cadrul acestora, organigramele includ funcţii destul de numeroase;
Hotelurile mici (mica hotelărie), cu o capacitate de până la 100 camere, au un confort mediu
sau scăzut şi cuprind un număr redus de funcţii, cumulate de câţiva lucrători. Distingem astfel, în
cadrul hotelurilor mici, funcţiunile de receptioner, care trebuie să presteze toate activităţile de
concierge, să răspundă la telefoane, să facă comisioane şi funcţia de casier.
În cadrul unui hotel de categorie inferioară, activităţile specifice pot fi îndeplinite de un
număr mai mic de lucrători, care vor avea sarcini mult mai diverse.
În unităţile hoteliere, subdiviziunile organizatorice sunt reprezentate prin
departamente, care, la rândul lor, grupează servicii omogene sau complementare, ce îndeplinesc
aceeaşi funcţie. Un serviciu poate avea, în componenţa sa, mai multe compartimente, structurate în
birouri, secţii, partizi, în funcţie de activităţile derulate.
După funcţiile principale îndeplinite - cazare si alimentaţie - un complex
hotelier va avea cel puţin 2 departamente de bază: departamentul cazare şi departamentul
alimentaţie şi 4 departamente auxiliare: departamentul administraţie, tehnic, de marketing-
vânzări şi de personal.
Principalele servicii în cadrul departamentului de cazare sunt serviciul front-office
(recepţia) şi serviciul de etaj. În cadrul departamentului alimentaţie, din incinta hotelului, serviciul
de bază este cel de alimentaţie.
Prestarea serviciilor specifice, din cadrul unităţii hoteliere, presupune o gamă variată
de activităţi. Tipologia activităţilor derulate într-un complex hotelier are la bază mai multe criterii de
grupare:
1) în funcţie de contactul cu clienţii există activităţi front-office, care presupun un
contact direct cu clientela şi activităţi back-office, având caracter administrativ, contabil, tehnic ş.a.
2) după modul cum sunt îndeplinite serviciile de cazare: activităţi
operaţionale, legate de prestarea nemijlocită a serviciilor, şi activităţi funcţionale -
administrare control, comercializare, întreţinere, ce influenţează indirect prestarea serviciilor (figura
4.1. ).

14
 Fig 4.1. - Activităţi derulate în cadrul hotelului

Activităţile operaţionale se derulează în cadrul departamentului de cazare,

alimentaţie şi al departamentului de prestaţii directe: piscine, fitness center, saune, baie turcească, sală
gimnastică, masaj, ultraviolete, închiriere săli, sală de coafura, servicii de telecomunicaţii, agenţie de
turism, spălătorie.
Activităţile funcţionale sunt prestate în cadrul departamentelor de administraţie şi
gestiune generală, tehnic, marketing.
Indiferent de tipul, anvergura activităţilor şi categoria de confort a hotelului,
funcţia şi activităţile legate de cazare constituie baza, pe care se fundamentează toate celelalte
categorii de servicii. Realizarea acestei funcţii este condiţionată de asigurarea condiţiilor necesare:
■ Existenţa spaţiului necesar cazării, a unei bune amplasări şi izolări
fonice;
■ Asigurarea dotărilor necesare pentru odihna turiştilor:
■ Asigurarea condiţiilor de igienă, prin dotarea cu echipament sanitar
de cea mai bună calitate şi cu obiecte de inventar pentru igienă;
■ Existenţa unor spaţii pentru derularea unor întâlniri de afaceri, manifestări ştiinţifice sau
întâlniri cu terţi.
Funcţia de cazare este condiţionată de existenţa şi derularea unor activităţi şi
servicii de bază şi complementare: servicii de spălătorie, curăţătorie, păstrarea unor obiecte de
valoare, repararea unor obiecte din dotarea turistului, servicii de corespondenţă, fax, telefonice,
manipularea bagajelor, schimb valutar (anexa 6.6.). Serviciile obligatorii sunt componente ale
standardelor de servicii minimale pentru fiecare obiectiv de cazare, fiind prestate automat fiecărui
client. In cadrul funcţiei îndeplinite de industria hotelieră, serviciile hoteliere complementare au
cele mai multe posibilităţi de prestaţie turistică. Varietatea acestor servicii depinde de baza tehnico-
materială de cazare, în funcţie de care aceste servicii complementare pot fi grupate în: servicii
complementare obligatorii şi servicii prestate la cerere. Serviciile complementare la cerere pot fi
prestate gratuit sau contra unor tarife dinainte stabilite, ele urmărind individualizarea unităţilor
hoteliere prestatoare faţă de alte unităţi de cazare cu funcţii similare. Oferta hotelieră este
individualizată, în funcţie de categoria de stea şi prin oferirea altor servicii mai speciale: dotarea
camerelor la cererea clienţilor cu inventar complementar; oferirea de perne suplimentare, termosuri,
aparatură pentru gimnastică; închirierea prin recepţie a unor obiecte de uz personal; oferirea altor
facilităţi pentru igiena corporală (saloane de cosmetică, saună, piscină, săli de gimnastică, săli cu
jocuri distractive, terenuri de sport). Unul din serviciile complementare intens solicitate este cel de

15
îmbunătăţire a inventarului existent în camere cu dotări suplimentare: frigider, T.V., perne, paturi,
pătuţ pentru copil mic.
Serviciile legate de primirea şi plecarea turistului se desfăşoară în holul de
primire (intrare). In hotelurile mai mici, acestea constituie obiectul de activitate al "RECEPŢIEI".
Serviciile de informare şi intermediere furnizează turiştilor informaţii legate de
oferta locală şi naţională turistică, posibilităţile de transport, de agrement, facilitând contactul direct
cu acestea.
Serviciile de agrement pun la dispoziţia turistului modalităţi şi dotări adecvate
pentru divertisment: piscine, băi turceşti, saune, săli de gimnastică, precum şi personal specializat
pentru asistarea şi îndrumarea turiştilor.
Pe lângă activităţile menţionate, unităţile hoteliere oferă şi alte tipuri de servicii:
comerciale, închirieri s.a. Cu cât hotelul va dispune de o gamă mai bogată şi variată de servicii de
calitate, cu atât este facilitată încadrarea sa într-o categorie superioară.
Ca urmare a varietăţii serviciilor oferite, a diferenţelor de capacitate a hotelurilor şi
anvergurii activităţilor derulate în cadrul sau, organigramele generale şi parţiale vor fi diversificate.
Un hotel de dimensiuni mici poate avea pe lângă cele 2 departamente fundamentale -de cazare şi
alimentaţie-, şi un departament administrativ (fig 4.2. .).

Fig. 4.2. . - Organigrama unui hotel de dimensiuni mici,

cu maxim 10 angajaţi
In cadrul organigramei se presupune că managerul desfăşoară, pe lângă activităţile de
coordonare, antrenare şi control a subordonaţilor, şi gestiunea, activităţile fmanciar-contabile, de
marketing. întrucât numărul de salariaţi este mic, dimensiunea activităţilor coordonate şi a
responsabilităţilor ce revin managerului este mare. în cadrul administraţiei se includ activităţile
administrative propriu-zise de curăţenie, întreţinere, reparaţii, precum şi activităţi de
contabilitate, financiare, de control al calităţii mărfurilor.recepţionate. Ponderea ierarhică
optimă pentru un manager (director de hotel) este de 5 subordonaţi, iar la nivelul şefilor de
compartiment de 10-30 persoane. Distingem, astfel, în cadrul hotelurilor mici, funcţiunile de
recepţioner, care trebuie să presteze toate activităţile de concierge, să răspundă la telefoane, să facă
comisioane şi funcţia de casier (fig 4.3. .)

16
 Fig 4.3. . - Posturi şi funcţii aferente în cadrul
structurilor hoteliere medii

I ntocmirea organigramei se face pe baza fişelor de posturi, a regulamentului de

ordine interioară şi a grilei tip cu funcţiile de încadrare din activitatea hotelieră. Fişa postului
precizează funcţia, subordonarea acesteia, calificarea necesară, atribuţiile şi sarcinile de
îndeplinit. Regulamentul de ordine interioară are, ca obiect, stabilirea condiţiilor de muncă, fiind
obligatoriu de aplicat şi respectat pentru orice categorie de salariaţi, angajaţi în unitate. Sunt
specificate orele de muncă, regulile după care salariaţii trebuie să se conformeze în timpul muncii,
interdicţiile şi sancţiunile în cazul nerespectării reglementărilor stabilite. Grila tip cuprinde toate
funcţiile specifice cadrelor de conducere, a funcţiilor auxiliare, precum şi a funcţiilor îndeplinite de
cadrele inferioare. într-un hotei de mărime medie se disting următoarele funcţii:
1. în cadrul structurii manageriale: managerul (directorul) general, principalii şefii
de departamente: directorul (şef) cazare, director alimentaţie, director administrativ, financiar,
director întreţinere.
2. în structura operaţională sunt incluse funcţiile de şefi de serviciu, defalcate pe
departamente. în cadrul cazării: şeful recepţiei, şef concierge, guvernanta generală, şef agenţie de
turism, responsabil marketing-vânzări; în departamentul alimentaţiei, directori de restaurant,
responsabili de conferinţe şi banchete, bucătari coordonatori; în departamentele economice, financiare
sau administrative: contabilul sef, responsabilul cu personalul, serul aprovizionării, şeful C.T.C. al
alimentelor şi băuturilor; în cadrul departamentelor de întreţinere: şeful (responsabilul) întreţinere,
responsabilul securitate, mecanicul şef (figura 4.4. .).

Fig. 4.4.. - Organigrama unui hotel de dimensiune medie

17
 Cu cât capacitatea hotelului este mai mare, cu atât se constată tendinţa de concepţie
a structurii organizatorice după modeiul organigrameior firmelor clasice, diferenţiindu-se în
compartimente separate, funcţiunile de personal, de marketing tehnică, de finanţe-contabilitate. Un
hotel eu o categorie superioară şi capacitate mare, va necesita asumarea atribuţiilor pentru selecţia,
angajarea, formarea, promovarea şi perfecţionarea resurselor umane, care, de regulă, revin directorului
de cazare, într-un departament de personal, organizat şi conceput separat.

Fig.4.5. - Organigrama unui hotel de capacitate mare si

grad ridicat de confort (peste 500 camere şi 450 posturi)

4.2. CUVINTE CHEIE

4.3. TESTE GRILA

4.4. STUDII DE CAZ

18
 V. SERVICII COORDONATE IN CADRUL UNEI UNITATI
HOTELIERE

5.1. Serviciul front office si serviciul de etaj

În cadrul departamentului de cazare funcţionează serviciul front-office şi serviciul
de etaj (figura 6.8.).

Fig 5.1. - Serviciile din cadrul departamentului de cazare

5.1.1. Serviciul front office

Activităţile principale ale serviciului front office se derulează în holul de intrare
(primire). în hoteîăria medie şi mare, acestea includ, pe lângă cazarea propriu-zisă, şi alte activităţi
sau servicii, care sunt grupate într-un departament de prestaţii (format din servicii, cum ar fi:
concierge, schimb valutar, telefon fax, mail- information, închirieri autoturisme ş.a.).
Departamentul este coordonat de un front-office-manager sau şef de recepţie. Modelul european
hotelier organizează holul de intrare-primire în cadrul unui compartiment concierge, care are menirea
de a sta la dispoziţia clientului pe tot parcursul şederii sale, coordonând serviciile, prestaţiile
solicitate din momentul intrării acestuia în unitatea hotelieră şi până la plecarea sa. Funcţiunile în
cadrul compartimentului concierge sunt deservite de personalul de contact, reprezentat de lucrători
concierge. Aceştia deservesc un front-desk (comptoir sau contoar), oferind sau păstrând cheia
camerei, furnizând informaţiile solicitate de turişti, activând eventualele servicii suplimentare
dorite de clienţi, păstrând anumite obiecte personale sau de valoare, asigurând rezervări în mijloacele
de transport, la spectacole ş.a..
Compartimentului concierge îi revine o responsabilitate deosebită în păstrarea
imaginii hotelului. De aceea, acesta trebuie să asigure o prestaţie superioară a serviciilor solicitate de
clienţii turişti. Chiar daca uneori dotarea din camere nu este la cele mai înalte standarde, buna derulare a
activităţilor şi serviciilor de concierge vor putea salva din imaginea firmei, oferind turistului atenţia cuvenită,
creându-i senzaţia că este aşteptat, dorit şi îndeplinindu-i toate solicitările. Orice hotel de clasă îşi va
organiza, de aceea, un compartiment de concierge, în cadrul căruia, alături de funcţia ocupată de
lucrătorul principal de concierge, vor fi încadraţi lucrători concierge de noapte, bodyguarzi, şoferi,
însoţitori sau ghizi locali (necesari aducerii clientului de la aeroport, gară, autogara la hotel), curieri, poştaşi,
portari, bagajişti, voiturieri (cu sarcina de a parca maşinile turiştilor în garaj, parcare sau aducerea
autoturismului clientului la plecare), garderobieră, liftieri, diferiţi comisionari pentru serviciile solicitate în
afara hotelului.
In vederea economisirii personalului, fără a priva clientul de posibilitatea satisfacerii
nevoilor sale la cele mai înalte standarde, o tendinţă actuală este de a cumula mai multe funcţii pe un singur
post. Un număr mai restrâns de posturi vor îngloba atribuţiile şi sarcinile ce trebuie acoperite pentru
întreaga activitate de concierge, formându-se în final funcţii compuse, deservite de un singur post: portar-
voiturier, curier-bagajist, şofer-însoţitor-ghid, comisionar-poştaş ş.a..

19
 Organigrama unui hotel de capacitate medie va include şi alte funcţii: telefonistă,
concierge (inclusiv, de noapte), bagajist-curier, portar, comisionar (figura 5.2.).

Fig 5.2. - Organigrama recepţiei unui hotel de capacitate medie

Se poate observa diversificarea funcţiilor în cadrul compartimentului concierge, prin

includerea unor posturi de portar, comisionar, bagaj isl-curier telefonist, precum şi, în cadru! recepţiei,
prin includerea unor posturi de recepţioneri secundari, pe timp de noapte, şi stagiari. Hotelurile de categorie
inferioară sau de dimensiuni mici exclud definitiv aceste funcţii şi servicii concierge, organizând doar
recepţia şi, eventual, ajutând clienţii, la solicitările lor: ducerea bagajelor în camere, rezervări ş.a..
Un hotel cu o categorie superioară de confort, de capacitate mare, va diversifica mai
mult funcţiunile specifice recepţiei: şef concierge, asistent concierge, lucrători concierge de noapte,
bodyguard, şofer, poştaş, voiturier, şofer şi ghid, liftier, garderobieră, comisionar, lacheu, curier.

Organigramele cazării ale unor hoteluri de capacitate medie din România au o alură ca cea din
figura 5.3..

20
 Fig. 5.3. - Organigramele departamentelor de cazare
ale unor hoteluri de capacitate medie din România

Lipsa unui departament separat a serviciilor concierge încarcă prea mult atribuţiile
recepţionerilor, afectând considerabil calitatea prestaţiilor. Principalele atribuţii ale recepţionerilor
sunt consemnate în fişa postului.
Amploarea şi diversitatea serviciilor concierge impune crearea unor posturi de
concierge-asistent, în cadrul unor compartimente de anvergură, cum sunt compartimentele „bell
captain-ului", organizate după modelul american. Compartimentul de „beli captain" coordonează o
serie de servicii de intermediere, grupând funcţiile de curieri, comisionari, dar şi alte servicii şi
funcţii de hol: garderobiere, portari, bagajişti, liftieri, voiturieri. Structurile organizatorice ale unităţilor
hoteliere de dimensiuni mari sunt dominate, de regulă, de o puternică subcultură profesională, ceea
ce demonstrează încă, o dată în plus, unicitatea culturii manageriale şi a organigramelor fiecăruia.
In perioada de tranziţie, mulţi manageri din România au urmărit doar realizarea şi
maximizarea profitului, fără a se preocupa de asigurarea satisfacţiei clienţilor. Dorinţa de a obţine, pe
orice cale, un profit cât mai mare, chiar şi cu preţul sacrificării calităţii serviciilor oferite clientului, a
condus la conceperea unor structuri organizatorice atipice pentru o unitate hotelieră (figura 6.12.).

Fig. 5.4. - Organigrama unui hotel mediu,

orientat exclusiv spre profit

Se deduce din organigrama prezentată, optica managerială în ceea ce priveşte

scopurile şi poziţia firmei faţă de mediul ambiental, problemele administrative, financiare şi
comerciale ocupând un loc tot atât de important, ca şi cele legate de derularea activităţilor (serviciilor)
operaţionale.
Activităţi în cadrul „Recepţiei". Principalele activităţi care se derulează în
cadrul „Recepţiei" sunt;
1. Primirea clienţilor;
2. Atribuirea camerelor;
3. Păstrarea cheilor;
4. Rezervări camere;

21
 5. Casierie;
6. Facturare;
7. Telefonie şi activităţi în cadrul centralei telefonice.
1. Primirea clienţilor presupune o buna coordonare şi comunicare permanentă cu
serviciile concierge şi birourile de rezervări. în acest sens, biroul „Rezervări" transmite, în timp util,
cererile individuale de rezervare ale clienţilor.
2. Atribuirea camerelor. O bună distribuţie a camerelor necesită
cunoaşterea exactă a situaţiei fiecărei camere. De aceea, recepţia trebuie să-şi dezvolte cel mai
operativ şi avantajos sistem informaţional de transmitere a informaţiilor privitoare Ia starea fiecărei
camere, utilizând diferite metode:
a. rapoartele cameristei;
b. transmiterea situaţiei camerelor cu ajutorul telefonului;
c. utilizarea unui sistem informaţional modera cu circuit închis;
d. semnalizările optice cu vizualizare la recepţie;
e. transmitere directă a informaţiilor la lucrătorul de la recepţie.
3. Păstrarea cheilor camerei se poate face în mai multe moduri: a) la front desk sub
nivelul blatului de lucru; b) deasupra blatului (la hotelurile de capacitate mică) sau c) pe un
panou situat pe peretele din spatele recepţionerului. în cazul amplasării panoului pentru
chei la front-desk, dispunerea cheilor se poate face în plan vertical sau înclinat şi ferit de
posibilitatea de a fi văzut de clienţi. Cea de-a doua soluţie pentru dispunere este recomandabilă pentru
o mai bună asigurare a securităţii în păstrarea cheilor, a discreţiei privind prezenţa unui client în
camera de hotel şi în păstrarea corespondenţei clientului. în vederea eliberării cheii camerei, turiştii
primesc un tichet-legitimaţie, în baza căruia, la revenirea în hotel, fără a mai fi necesară
verificarea, le este înmânată cheia. în alte cazuri, este necesară recomandarea (legitimarea) turistului
şi verificarea pe monitorul calculatorului a datelor sale.
4. Activităţile de rezervări-camere pot funcţiona:
a. în cadrul recepţiei;
b. separat, în cadrul unui birou de rezervări;
c. în cadrul unui departament complex de marketing-vânzări;
d. în cadrul unei agenţii de turism organizată ca departament distinct în cadrul unităţii hoteliere.
Variantele (c). şi (d) sunt specifice hotelurilor de categorie superioară. Includerea în cadrul unui
departament de marketing-vânzări presupune existenţa unui flux important de turişti şi necesită o buna
corelare a situaţiei previzionale a ocupării hotelului cu cea a rezervărilor. Ultima variantă (d) este
specifică unei unităţi hoteliere bine ancorate în industria călătoriilor, reprezentativă pentru zona
(regiunea) respectivă, ceea ce a necesitat înfiinţarea separată a unei agenţii proprii de turism, pentru a
menţine şi dezvolta relaţii cu ceilalţi touroperatori şi organisme implicate.
Rezervarea camerei se face în funcţie de modul de organizare:
a) printr-o agenţie de turism;
b) un touroperator;
c) prin propriul sistem de rezervare;
d) direct către turist;
e) în sistem de rezervare independent, care poate fi un alt intermediar-
prieten, societate de reprezentare.
In Europa predomină rezervarea prin tour-operatori (19%), în timp ce pe plan mondial, se impun
sistemele de rezervări prin intermediul agenţiilor de voiaj. Importanţa dezvoltării unui sistem
propriu de rezervări rezidă din funcţiile şi rolul major al rezervării:

22
 1) promovarea ofertei hoteliere;
2) funcţia de vânzare a serviciilor hoteliere;
3) funcţia de asigurare a clientului cât şi a firmei (care are asigurat planning-ul de
rezervări pentru luna în curs);
4) funcţia de intermediere între eventualii colaboratori (oameni de afaceri) şi clienţii care
doresc să încheie (deruleze) afaceri pe cont propriu;
5) rol în negocierea contractului hotelier, fiind prima etapă a încheierii acestuia.
I ncheierea contractului hotelier presupune întocmirea cererii de rezervare şi
confirmarea datei de către hotelier. Cererea de rezervare cuprinde: datele de identificare ale clientului,
(eventual) simbol grup, datele sosirii şi plecării, relaţii asupra tuturor serviciilor solicitate, forma de
plată, garanţii de rezervare, termenele în limitele cărora se pot face rezervări atât pentru turiştii
individuali, cât şi pentru grupuri, sistemele de rezervare practicate; de asemenea, sunt prevăzute şi
eventualele penalităţi pentru nerespectarea termenelor.
Rezervarea este specificată în diferite documente (scrisoare, telegramă, fax, notă
comandă pentru rezervarea spaţiului de cazare) sau poate fi solicitată telefonic prin sisteme mail, ori
verbal, direct la recepţie. în acest sens, clientul plăteşte un comision (tarif), iar hotelierul are obligaţia
de a respecta data prevăzută pentru păstrarea spaţiului de cazare comandat de turist. în cazul
grupurilor, comenzile de rezervare se înregistrează într-un document- tip numit "rezervare de grup".
Complexele hoteliere puternic integrate în industria călătoriilor, care primesc regulat grupuri de
turişti, este recomandabil să-şi organizeze, în mod separat, un serviciu de vânzări, ale cărui atribuţii
vor fi legate şi de primirea şi prelucrarea „comenzilor de rezervare a grupurilor de turişti".
înregistrarea propriu-zisă a rezervărilor se face în documentul "planul (planning) de rezervări pe luna
în curs". Există mai multe categorii de planuri, în funcţie de sistemul de înregistrare adoptat şi de
specificul camerelor: planuri personalizate, planuri pe categorii. Prima variantă de planning este
folosită în cazul unor diferenţieri mari între camere privind suprafaţa, confortul oferit, gradul de
dotare, poziţia camerei. În planning-urile personalizate se înscriu date referitoare la numărul şi tipul
camerei, tariful practicat, etajul pe care se află dispusă camera, eventual o codificare a unor aspecte
privind dispunerea camerelor (la stradă - numerele pare) sau gradul de dotare (cele cu pat
matrimonial - numere impare).
Tabel nr. 5.1.
Planning de rezervări pe luna în curs

Nr. cameră Tarif 1 2 3 ………

Planning-ul pe categorii individualizează fiecare gen de camere, bifându-se cu diferite

simboluri cele ocupate, pe zile calendaristice. Această înregistrare nu va mai specifica deci tariful,
indicând doar numărul de camere de un anumit tip, ocupate sau libere într-o anumită zi a lunii în curs.
Tabel nr 5.2.
Planning pe categorii

Nr. – categoria camerelor 1 2 3 4 …..

2 camere sigle, duş, T.V.
20 camere duble, duş, TV

23
 Neprezentarea turiştilor individuali sau a grupurilor în prima zi rezervată este
taxată cu valoarea serviciilor comandate în prima zi, mai puţin micul dejun. Ele atrag, totodată,
anularea comenzii de rezervare în zilele următoare. Dacă turiştii depăşesc termenul de rezervare,
întârziind în eliberarea camerei, hotelierii pot stipula plătirea tarifelor de cazare pentru spaţiile ocupate.
5. Activităţile de casierie si facturare.
Pot fi derulate împreună sau separat, structura organizatorică incluzându-le fie într-un singur
compartiment (casă-facturare), fie în două compartimente separate. în ultimul caz, casieria este regrupată
în compartimentul de recepţie, iar facturarea, în cadrul serviciului contabilitate sau ca sector distinct.
Pentru o mai bună securizare a operaţiilor specifice, evitarea ilegalităţilor ar fi recomandabilă organizarea
funcţionării separate a celor 2 tipuri de activităţi.
Casieria poate fi constituită ca un compartiment separat în cadrul front-office-ului. Principalele
activităţi derulate în cadru! casieriei sunt:
1. încasarea notelor de plată;
2. verificarea valabilităţii cărţilor de credit;
3. activităţi de contact cu diferite instituţii pentru verificarea valabilităţii mijloacelor de plată
folosite;
4. păstrarea unor valori, obiecte personale ale clienţilor (în cadrul unui seif):
5. activităţi de verificare a mijloacelor de plată, a cecurilor fără acoperire cu carte de
garanţie;
6. verificarea specimenelor de semnături, refuzând cecurile de călătorie, în cazul unor suspiciuni;
7. acţionează în cazul unor cărţi de plată furate, falsificate sau pierdute.
Activităţile enumerate constituie responsabilitatea şefului casier, dar, de multe ori,
depăşesc sfera de atribuţie a acestuia. De aceea, în hotelurile de face de către un director de
creditare sau credit manager. Credit-managerul are un important rol în creditarea clienţilor privind
achitarea notelor de plată (pe loc, Ia sfârşitul zilei, săptămânii sau sejurului).
Principalele mijloace de plată folosite pe plan internaţional, cu care operează
casieriile unităţilor hoteliere, sunt: banii cash, cărţile de credit, cecurile de călătorie, voucher-urile,
eurochequrile (E.C.), ce sunt însoţite de o carte de garanţie. Stabilirea mijloacelor de plată poate fi
stipulată în contractele hoteliere. In caz contrar, casierul, în colaborare cu recepţionerul, trebuie să se
informeze la sosirea turistului (mai ales străin) asupra mijloacelor de plată, pe care acesta doreşte să le
utilizeze. In cazul utilizării cărţilor de credit, creditul manager trebuie să verifice valabilitatea şi
autenticitatea cărţii de credit, în intervalul de timp până la plecarea clientului. "Amprenta" cărţii de
credit este recomandabil să se ia clientului. Verificarea autenticităţii şi valabilităţii cărţii de credit se
poate face fie direct, sunând la instituţia emitentă, fie indirect, consultând listele de acces cu cărţile
furate, pierdute sau falsificate. Ea presupune controlarea semnăturii clienţilor şi verificarea termenului
de valabilitate al cărţii de credit. Semnătura clientului poate fi confruntată analizând documentele deja
completate de către client, de exemplu a facturii tip cu semnătura de pe cartea de credit.
6. Compartimentul facturare, înregistrează toate serviciile prestate de hotelier
turistului. Documentul de evidenţă se numeşte fişă de cont. Întocmirea fişei de cont pentru fiecare
client în parte are la bază diferite note de plată, bonuri de servicii, note de cont, chitanţa care
evidenţiază consumul de servicii, preţurile sau tarifele aferente acestuia. Rezultă ca unul din rolurile
esenţiale ale compartimentului facturare este de a centraliza toate serviciile, prestaţiile către clienţi,
din cadrul tuturor departamentelor implicate. Pentru a-şi putea exercita acest rol în mod operativ, fişa
de cont este debitată zilnic şi, totodată, la sfârşitul perioadei de cazare, însumându-se totalitatea
serviciilor prestate. Ca documente centralizatoare pot fi folosite şi „situaţia centralizată a

24
prestaţiilor şi decontărilor", în care serviciile prestate sunt înregistrate pe măsura efectuării lor.
Folosirea unui computer poate facilita înregistrarea instantanee a serviciilor consumate, de la orice
compartiment (departament) al hotelului conectat la câte un terminal. Tendinţa de informatizare a
facturării a început să se impună şi în ţara noastră. Practic, în toate hotelurile de capacitate medie şi
mare, întreaga activitate de facturare este evidenţiată pe calculator. Avantajele acestui sistem sunt net
superioare, ele permiţând întocmirea operativă a notei de plată, în orice moment, în care turistul solicită
plecarea .
În condiţiile accentuării concurenţei în domeniul hotelier, preferinţele clienţilor se
păstrează, întocmindu-se pentru fiecare în parte fişe (fîşiere)-clienţi numite şi cartoteci (în Elveţia),
cardex (în Franţa), quest history file (în America), cârd index (în Marea Britanie). Fişierele clienţi
cuprind elemente de identificare, date privind durata sejururilor petrecute, serviciile solicitate de
client fiind esenţiale în realizarea unor prestaţii perfecte, în selecţia clienţilor sau a intermediarilor, în
realizarea unor contacte viitoare şi chiar în securizarea bonurilor hoteliere, în fidelizarea clienţilor în
cadrul unor acţiuni de marketing.
8. Centrala telefonică este indispensabilă furnizării unor prestaţii de calitate si
accentuează buna imagine a firmei în optica clientului. Făcând parte din personalul de contact,
centralistele trebuie selectate cu multa atenţie. Pe lângă amabilitatea, prezenţa de spirit şi tonalitatea
cordială a vocii, centralistele trebuie să răspundă şi unor exigenţe care ţin de operativitate şi
eficacitate în preluarea şi dirijarea apelurilor. Deşi la prima vedere atribuţiile unei centraliste ţin de
buna desfăşurare a convorbirilor telefonice, în realitate, rolul acestora este complex. Astfel, de multe
ori, indirect, centralistele contribuie la convingerea clienţilor pentru alegerea hotelului, trebuind să
furnizeze operativ informaţii legate de amplasarea hotelului, serviciile oferite, tarifele practicate.
Centralistele trebuie, totodată, să faciliteze contactele de afaceri solicitate de turiştii ciienţi. Unul din
serviciile des solicitate, gratuite, în România, este cel de "trezire a clienţilor". In acest sens, de la
recepţie (iar uneori direct de la centrală) printr-un apel telefonic, se asigură la ora solicitată trezirea
clientului, notată prealabil pe o "foaie pentru trezire". Modernizările actuale ale centralelor fac
posibilă programarea chiar de către client, din cameră, de pe aparatul telefonic, a orei de trezire, fără a
se mai apela la intervenţia telefonistei. O altă îmbunătăţire tehnică a centralelor este posibilitatea
legăturii directe, din cameră, a clientului cu numerele interurbane, internaţionale, fără solicitarea
centralistei. In acest caz, facturarea apelurilor.

5.1.2. Serviciul de etaj (serviciile de întreţinere)

Serviciul de etaj cuprinde spaţiul cazabil format din camerele single (cu un pat),
duble (cu un pat matrimonial sau separate) sau apartamentele şi spaţiul comun. Ar fî recomandabil ca
dispunerea camerelor să aibă, pe cât posibil, aceeaşi orientare, ferite de zgomotele eventuale, ce ar
putea fi auzite din exterior. Lifturile, oficiile, spaţiile cu destinaţie tehnică, scările principale şi de
serviciu, pot fi plasate în spaţiile mai zgomotoase. Mumerotarea camerelor se face în ordine
crescătoare, prin atribuirea unui grup de numere fiecărui etaj (ex: etaj 1-100, 101, 102,...; etaj C - 200,
201, 202,...). Camerele numerotate la fel trebuie să fie aliniate pe aceeaşi aripă a clădirii hotelului,
însoţite de prefixele care arată numărul etajului. Serviciul de întreţinere grupează pe fiecare etaj
oficiile (de regulă, minim 2 pentru guvernanta generala şi cea de etaj) şi spatiile pentru obiectele de
întreţinere, materiale, ateliere, magaziile pentru lenjerie, spaţiile pentru ascensor, pentru hidrant în caz
de incendiu,

25
 Serviciile de întreţinere au o sferă largă de cuprindere. întreţinerea camerelor are
un rol important în „reîmprospătarea" (reînnoirea) lor după fiecare folosinţă. De asemenea, serviciul
de etaj este la fel de important în asigurarea microclimatului camerei. Coordonarea acestui serviciu este
asigurată de directorul serviciului de etaj, care avizează bugetele anuale programate pentru
cumpărarea dotărilor şi obiectelor de întreţinere, recomandând măsurile de remediere a eventualelor
deficienţe în întreţinerea şi curăţenia spaţiilor. Gestiunea şi organizarea serviciilor de etaj se va face de
către guvernantele de etaj şi de spaţii comune aflate, în subordinea guvernantei generale. Acestora le
revine şi sarcina amenajării spaţiilor cazabile şi comune. Astfel, holurile şi scara principală sunt
amenajate cu mobilier de hol - fotolii tapiţate, măsuţe şi prevăzute, în toate colţurile, cu scrumiere.
De regulă, pardoseala este mochetată, iar pereţii zugrăviţi sau tapiţaţi şi ornaţi cu tablouri şi cu diferite
însemne obligatorii: planul de evacuare în caz de incendiu, planul hotelului, însemnele scărilor
principale şi secundare.
Primul aspect care impresionează clientul, la intrarea în cameră, este
microclimatul acesteia. Instalaţiile de încălzire trebuie ca să asigure, indiferent de plasarea camerei şi
anotimpul în care se solicită cazarea, o temperatură de 20-24 grade 'C, constantă şi egală în toate
punctele încăperii. Este recomandabil, de aceea, dotarea cu centrală proprie a hotelului. Umiditatea
aerului din încăperi trebuie să fie de 50-70%, considerându-se de către specialişti că la acest
procentaj nu se produc neplăceri biologice (uscarea mucoasei şi îngreunarea respiraţiei). Depăşirea
valorilor menţionate necesită luarea măsurilor ce se impun: aerisirea, ventilaţia sau umezirea aerului
(cu ajutorul unor centrifuge speciale, care împrăştie stropi fini de apă în aerul încăperilor). Uneori,
camerele se dezinfectează cu dispozitive speciale de pulverizare (mai ales în perioadele când se anunţă
epidemii).
Asigurarea curăţeniei specifică serviciului de etaj este diferenţiată în funcţie de
încăperile deservite: camerele sau spaţiul de cazare propriu-zis cu încăperile sale anexe, toaleta şi
antreul, precum şi spaţiile de folosinţa comună (holurile şi culoarele hotelului, grupurile sanitare
comune, precum şi sălile de conferinţă, sălile pentru prestarea diferitelor servicii complementare). De
aceea, în cadrul funcţiilor specifice serviciului de etaj, există, de regulă, o diferenţiere, în sensul că
spaţiile de folosinţă individuală sunt deservite de cameriste, subordonate eventual unei guvernante
de etaj, lenjerese, subordonate fie guvernantei generale, fie unei lenjerese şefe, în cazul hotelurilor de
dimensiuni mai mari (figura 6.13.).

Fig. 5.5. - Posturile aflate în subordinea guvernantei generale

Guvernanta (stăpâna casei) are un rol important în asigurarea curăţeniei, în

coordonarea lenjereselor, a spălătoriei, în gestiunea produselor de întreţinere. Hotelurile de dimensiuni
mari cuprind un număr mai mare de funcţii subordonate guvernantei generale. Structura organizatorică
include, în subordinea guvernantei generale, mai multe guvernante de etaj, care coordonează cameristele

26
şi valeţii, guvernanta pentru spatiile comune, şefa lenjereseior, responsabilul călcătoriei, eventual un
cafegiu.
I n unele hotele de lux, de capacitate mare, rolul guvernantei generale este preluat de un
„director serviciu camere", care coordonează un număr important de posturi şi funcţii, grupate pe
compartimente. Atribuţiile directorului de serviciu sunt complexe, incluzând: gestiunea personalului de
etaj, a lenjereselor, a călcătoriei, gestiunea produselor de întreţinere, a obiectelor ornamentale,
coordonarea unui sector de obiecte pierdute, gestiunea mini-barurilor montate în camere, precum şi de
proiectarea unei uniforme proprii a personalului, pregătirea personalului, comportamentul acestuia (figura
6.14.).

Fig. 5.6. - Posturi subordonate de directorul „serviciu etaj"

Guvernanta de etaj răspunde de curăţenia din fiecare cameră, de starea

echipamentelor, a produselor de primire. In acest sens, guvernantele de etaj efectuează un control
amănunţit ai fiecărei camere şi semnalizează (eventual) la recepţie camerele la care s-a făcut curăţenia.
Guvernanta de etaj are, totodată, şi atribuţii în semnalizarea eventualelor probleme tehnice ale
utilajelor, instalaţiilor şi mobilierului.
Principalele sarcini în cadrul programului zilnic de lucra al unei guvernante de etaj,
în ordinea cronologică, a derulării sunt:
1. După înscrierea prezenţei sale şi primirea unor indicaţii sau sarcini de la guvernanta
generală, guvernanta de etaj deschide oficiul şi verifică, la rândul său, prezenţa cameristelor;
2. Trasarea sarcinilor şi organizarea muncii cameristelor după un prealabil control de rutină
al camerelor. în acest sens, ea distribuie cameristelor cheile camerelor;
3. Efectuarea controlului camerelor libere şi al spatiilor de uz intern, conform
raportului cameristei. Prin acest control, guvernanta urmăreşte şi starea camerei, a pereţilor, a
pardoselilor, geamurilor, instalaţiilor şi mobilierului, semnalând departamentelor de întreţinere şi tehnic
eventualele deficiente constatate;
4. Efectuarea controlului camerelor" aranjate. Controlul trebuie făcut cameră cu
cameră şi nu prin sondaj, verificând amănunţit starea de curăţenie şi funcţionarea echipamentelor;
5. Semnalarea camerelor pregătite la recepţie.

27
 Guvernanta pentru spaţii comune răspunde de curăţenia şi organizarea muncii în spaţiile
comune şi de uz intern. Sarcinile sale nu diferă foarte mult de cele ale unei guvernante de etaj- în ordinea
cronologică a derulării lor pentru o u de lucru, sarcinile unei guvernante pentru spatii comune sunt: 1)
semnarea condicii de prezenţă şi primirea sarcinilor, a unor indicaţii de la guvernanta generală; 2)
descîsiderea oficiilor; 3) organizarea muncii echipierilor; 4) controlul spaţiilor comune şi a spaţiilor de uz
intern; 5) contactarea serviciului de întreţinere şi tehnic; 6) semnalarea obiectelor uitate; 7) programarea
curăţeniei; 8) completarea caietului de sarcini.
Unele hoteîuri de categorie superioară folosesc şi valeţi, care preiau unele sarcini
efectuate de cameriste: ştergerea geamurilor, a covoarelor, mochetelor, aspirarea, transportarea
mobilelor. Funcţia de valet (sau echipier) poate fi extinsă şi pentru spaţiile comune.
Funcţia de cameristă (housekeeper) efectuează curăţenia propriu-zisa în camere,
trebuind să se afle în permanenţă la dispoziţia clientului pentru eventualele servicii complementare
solicitate de aceştia. In unele hoteluri de dimensiuni mai mici, cameristele efectuează şi serviciul de
room-service. Principalele atribuţii ce revin cameristelor sunt: curăţirea spaţiilor de cazare (a
camerei propriu-zise, a grupului sanitar, a vestibulului), schimbarea lenjeriei, ţinerea evidenţei
inventarului echipamentelor şi materialelor din dotare, aprovizionarea cu materiale pentru curăţenie
(perii), hârtie igienică, săpun, aerisirea huselor, introducerea saltelei, aranjarea mobilei, lustruirea
obiectelor de metal, aşezarea ornamentelor, aspirarea, ştergerea prafului, frecarea, lustruirea
podelelor, folosind echipamentul adecvat; curăţirea ferestrelor, a tavanului, colţurilor aplicelor,
oglinzilor, veiozelor, lampadarelor, golirea coşurilor de gunoi şi păstrarea zonei grupului sanitar
curată; instalarea (la cerere) paturi suplimentare sau dotarea suplimentară (la cerere) cu paturi, perne,
saltele; predarea obiectelor pierdute, specificând numărul camerei şi locul exact unde au fost găsite;
coordonarea (eventual) valeţilor în definitivarea curăţeniei; predarea obiectele de întreţinere a
curăţeniei: (aspiratorul, căruciorul, periile) la sfârşitul fiecărei ture; întocmirea unui raport cu situaţia
camerelor libere şi ţinerea unui caiet de evidenţă cu camerele din sectorul său de activitate;
răspunde prompt la solicitările clienţilor; aplică regulile igienico-sanitare, normele de P.M. şi P.S.I;
efectuează şi sarcinile trasate de conducerea unităţii. Principalele sarcini zilnice, în ordinea lor
cronologică de derulare, sunt: î) anunţarea prezentei la guvernantă şi primirea sarcinilor; 2)
controlul camerelor libere, efectuarea raportului; 3) curăţenia zilnică (eventual lunară sau generală) în
camere; 4) schimbarea lenjeriei; 5) predarea obiectelor uitate; 6) curăţarea oficiului şi predarea
obiectelor de curăţenie (aspirator, cărucior ş.a.).
Deşi sarcinile şi atribuţiile unei cameriste pot părea ca fiind lipsite de răspundere, ele
au un rol major in conturarea unor imagini pozitive a unităţii hoteliere pentru client şi constituie un
sever atribut al aprecierii unor servicii de calitate. De aceea, şi sancţiunile prevăzute în regulamentele de
ordine interioară, în cazul nerespectării lor, sunt destul de severe. Principalele neglijenţe care pot
conduce la sancţiuni severe sau la concediere sunt: furtul unor obiecte personale ale turiştilor, păgubirea
deliberată sau din neglijenţă a societăţii; neîndeplinirea îndatoririlor sau îndeplinirea sub standardele
profesionale corespunzătoare; falsificarea documentelor oficiale sau a fişei de angajare; semnarea în
condica pentru un alt angajat; refuzul de a îndeplini sarcinile trasate de conducere; somnul sau
pierderea timpului în cursul programului de lucru; consumul de alcool sau sub influenţa băuturii în
incinta unităţii; practicarea jocurilor de noroc în incinta unităţii.
Organizarea şi aranjarea unei camere revin atât cameristelor, cât şi unor angajaţi, din
cadrul altor servicii. Timpul necesar pentru aranjarea, curăţenia completă şi schimbarea în totalitate a
lenjeriei şi a prosoapelor, din experienţa practică a unităţilor hoteliere, nu ar trebui să depăşească 20
minute. Pentru o curăţenie de întreţinere, la care se schimbă lenjeria şi prosoapele şi se aranjează

28
sumar, timpul necesar este de 15 minute. în cadrul unui program de lucru zilnic de 8 ore, o cameristă
poate curăţa şi aranja 20 camere.
Spălarea lenjeriei poate fi organizată fie în cadrul unei spălătorii proprii, fie la o
spălătorie specializată. Organizarea unei spălătorii proprii ar fi recomandabilă pentru operativitatea sa
şi posibilitatea asigurării acestui gen de prestaţii şi clienţilor. Hotelurile dotate cu o spălătorie proprie
returnează, în aceeaşi zi, lenjeria şi cererile clienţilor. Spălătoria este dotată, de regulă, şi cu o
curăţătorie chimică, pentru a acoperi toata gama de servicii de acest gen.
Călcătoria deserveşte atât lenjeria proprie a hotelului, cât şi veşmintele clienţilor.
De asemenea, la cerere, clienţii pot singuri să-şi calce lucrurile. In unele hoteluri, camerele sunt
dotate cu prese pentru pantaloni.

5.1.3. Serviciul tehnic

Serviciul tehnic răspunde de buna funcţionare a tuturor activităţilor hotelului din
punct de vedere tehnic, având ca obiect principal de activitate lucrările de întreţinere zilnică,
reînnoirile sau reparaţiile capitale, dar şi prevenirea unor defecţiuni. Principalele funcţii aferente
acestui serviciu sunt: şef serviciu tehnic şi de întreţinere, care coordonează activitatea lucrătorilor şi a
şefilor de echipă, instalatori, electricieni, tâmplari, hidrotehnişti, frigotehnişti, depanatori radio-TV,
fochişti, centrală termică, electromecanici lifturi, zugravi, croitori, pictori.
Reparaţiile de întreţinere zilnică includ următoarele echipamente: instalaţiile
electrice, instalaţiile de încălzire, instalaţiile de apă şi canal, aparate electrice si electronice din dotarea
hotelului. Reparaţiile sunt efectuate pe baza centralizatoarelor zilnice întocmite de şefa cameristă şi
guvernantele de etaj şi de spatii comune, în funcţie de urgenţe. Centralizatoarele sunt analizate zilnic de
către echipa de meseriaşi, iar remedierile sunt făcute în funcţie de urgenţa şi gradul de pericol pe care îl
reprezintă defecţiunea. Şeful de echipă este cel care-şi va da, în nnal, avizul privind ordinea de
remediere a defecţruraior, apoi va repartiza dm magazia societăţii materialele necesare pentru realizarea
reparaţiilor. După ce s-a efectuat intervenţia, fiecare specialist va nota în caietul de defecţiuni, în dreptul
rubricii rezervate, modul cum a rezolvat problema şi care era impedimentul. Realizarea ritmică a
reparaţiilor curente presupune întocmirea lunară de câtre şeful serviciului tehnic-întreţinere a necesarului de
piese şi materiale.
Prevenirea unor defecţiuni se realizează prin verificări periodice a următoarelor dotări:
1. instalaţiile de apă şi canal (în acest sens, instalatorul va verifica personal, în
fiecare cameră, funcţionarea robinetelor, duşurilor, sifoanelor şi racordurilor;
2. instalaţiile electrice (vor fi verificate, de către electrician, starea prizelor,
întrerupătoarelor, veiozelor şi tablourilor electrice atât din spaţiul cazabil, cât şi din spaţiul comun
şi de firont-office;
3. tâmplăria, geamurile, dulapurile, fotoliile şi paturile vor fi remediate de tâmplari şi
valeţi.
Serviciul tehnic şi de întreţinere va efectua, totodată, anual igienizările şi renovările
care se impun, pentru ca hotelul să aibă condiţiile igienico-sanitare corespunzătoare şi să poată presta
serviciile la standardele cerute.

5.1.4. Serviciul comercial - aprovizionare

Serviciul comercial-aprovizionare răspunde, în principal, de încheierea contractelor
cu furnizorii de materii prime, produse şi servicii necesare derulării activităţii curente a hotelului.
Contractele sunt avizate de directorul de cazare sau directorul general al hotelului, după o analiză
minuţioasă a furnizorilor selectaţi şi a criteriilor de selecţie.

29
 Serviciului aprovizionare ii revine apoi sarcina de a recepţiona, contacta şi negocia
ofertele de mărfuri. în cadrul negocierilor sunt stipulate tarifele, condiţiile de livrare, asigurându-se şi
urmărirea livrărilor şi controlul calităţii produselor contactate. Controlul se efectuează distinct, pe fiecare
serviciu, în momentul sosirii mărfurilor. Principaiele etape ale recepţiei mărfurilor sunt:
1. primirea mărfurilor însoţite de avizul de însoţire a mărfii;
2. întocmirea fişei de recepţie, (care va cuprinde furnizorul şi delegatul acestuia, data şi
numărul avizului de însoţire a mărfii; data intrării şi maşina cu care a fost adusă marfa, date
referitoare la produs, denumirea, codul mărfii, cantitatea, unitatea de măsură, preţul mărfii de pe
aviz, contul debitor, data şi semnătura comisiei de recepţie şi semnătura celui care a primit marfa
în
gestiune);
3. verificarea certificatului de calitate al mărfurilor, a certificatului sanitar, veterinar,
şi a cantităţilor de marfa ce urmează a fî achiziţionate;
efectuarea plăţii produselor cu avans spre decontare sau prin ordin de plată;
depozitarea propriu-zisă a produselor.
Spaţiile de depozitare sunt grupate în funcţie de tipologia mărfurilor. Există, deci, spaţii
pentru mărfuri alimentare, spaţii pentru lenjerie, spaţii pentru materiale, obiecte de
inventar, spaţii pentru rechizite (carmangerie). Mărfurile ies din depozite pe baza unui
aviz şi ajung la Serviciul Comercial

5.1.5. Organizarea sistemului informaţional

Transmiterea informaţiilor se realizează prin intermediul sistemului informatic computerizat
de gestiune hotelieră, cu ajutorul căruia toate compartimentele sunt legate printr-o reţea de
computere, ce are acces Ia o anumită secţiune a programului. Astfel, serviciul de etaj va avea acces
numai la secţiunile de program care cuprind spaţiul cazabil şi spaţiile comune; serviciul front-office va
avea acces la secţiunile referitoare la înregistrarea datelor clienţilor şi la debitarea, în timp util, a
fişelor clienţilor.
Aplicarea metodelor moderne de conducere în activitatea de cazare generează necesitatea
organizării unui sistem informaţional complet care să coreleze procedurile şi regulilestabilite prin
Ministerul Turismului, de cele ale agenţiilor şi touroperatorilor de turism şi ale unităţilor de cazare.
Funcţionarea corespunzătoare a sistemului informaţional este condiţionată de prezentarea exactă şi la
timp a informaţiilor cerute prin acesta şi precizia transmiterii informaţiilor pe canalele şi circuitele
stabilite de prelucrare corectă a datelor.
Organizarea sistemului informaţional necesită respectarea următoarelor premise pentru o bună
funcţionare a activităţii de cazare:
1. necesitatea stabilirii cu precizie a gradului şi modului de exploatare a spaţiilor de
cazare;
2. necesitatea cunoaşterii zilnice a valorii locaţiei, a încasărilor şi soldurilor;
3. necesitatea organizării modului de rezervare a locurilor şi relaţiilor contractuale şi
operative dintre beneficiari şi prestatori;
4. necesitatea colaborării nivelului de decizie cât mai aproape de locul unde are loc
prestaţia efectivă a serviciilor de cazare;
5. realizarea planului de încasări din cazare şi alte prestaţii hoteliere;
6. organizarea activităţii pe principii de eficienţă, prin care să se asigure exploatarea
optimă a spaţiilor de cazare;
7. organizarea unei evidenţe exacte a tuturor spaţiilor de cazare, a dotărilor şi

30
serviciilor oferite de acestea, a comenzilor de rezervare;
8. organizarea executării in timp util a lucrărilor de remediere a defecţiunilor
tehnice;
9. asigurarea controlului operativ asupra nivelului şi calităţii serviciilor oferite de turişti,
ca şi asupra modului de comportare a personalului din unităţile de cazare;
10. diversificarea gamei de servicii oferite turiştilor cu sau fără plată, precum şi urmărirea lor
operativă.
Având în vedere scopurile şi obiectivele generale ale activităţii de cazare, în cadrul sistemului
informaţional, activitatea începe cu întocmirea documentaţiei de clasificare şi se încheie cu depunerea
la unitatea de turism a încasărilor zilnice, în numerar, precum şi a documentelor ce reflectă cifra de
afaceri realizată zilnic.

5.2. CUVINTE CHEIE

5.3. TESTE GRILA

5.4. STUDII DE CAZ

31
 VI. CONCEPTUL DE POLITICA DE PRET
IN INDUSTRIA HOTELIERA

6.1. Politica de pret

Teoria preţurilor şi a cererii, elaborată şi sofisticată aşa cum este ea, are puţină relevanţă
directă şi utilitate pentru problemele practice ale turismului. De aceea, părăsind conceptele economice, ne
oprim atenţia asupra problemelor practice privind deciziile de preţ în turism, având în vedere următoarele:
• preţul este numai unul dintre mijloacele prin care se poate influenţa cererea şi, ca atare, volumul
vânzărilor în turism;
• flexibilitatea în fixarea preţurilor este, de regulă, destul de importantă;
Decizia privind nivelul preţului nu este întotdeauna corectă, datorită schimbării costurilor,
ca rezultat al acţiunii unui concurent sau ca rezultat al schimbărilor în obiceiurile sau atitudinile de consum;
este foarte dificil sa se corecteze o decizie de preţ fără consecinţe serioase. Nu există o soluţie corectă şi
universal valabilă pentru stabilirea preţului în turism, industrie hotelieră şi restauraţie.
Conceptul de politică de preţ poate fi definit ca o decizie sau o serie de decizii, luate de
către conducerea firmei, bazate pe analiza prealabilă a costurilor şi a situaţiei de piaţă (intensitatea
cererii, dimensiunea pieţei, nivelul de preţuri, competiţie) şi având ca scop de a se realiza un anumit
obiectiv ori un set de obiective (un anumit volum de vânzări, un anumit profit, o anumită încasare) în
cadrul unui plan general de acţiune.
Această definiţie, aparent abstractă, are o semnificaţie practică, ce reiese din cunoaşterea
principiilor şi metodelor de luare a deciziilor în domeniul preţurilor. In principiu, există două căi
distincte de formulare a politicii de preţ: orientate spre costuri şi profituri şi orientate spre piaţă. în ambele
cazuri, se apelează la o tehnică de stabilire a preţului în şase paşi.
a) Politici de preţ orientate spre costuri şi profituri
In cadrul acestor politici sunt luate în considerare următoarele elemente:
• costul total + profitul (preţul de vânzare trebuie stabilit la un asemenea nivel, încât compania, prin
încasările din vânzare, să-şi poată recupera toate costurile şi să realizeze un profit exprimat pe unitate de
produs sau ca procent din totalul vânzărilor);
• costul marginal (atunci când pentru acelaşi produs se utilizează mai muite preţuri, respectiv, într-o
primă situaţie, preţ de piaţă internă şi preţ la export, iar într-o a doua
situaţie, preţ într-un oraş şi preţ într-un alt oraş din aceeaşi ţară, urmărindu-se ca prin preţurile practicate
pe o anumită piaţă să se recupereze preţurile mai mici, chiar sub costurile de producţie, practicate pe alte
pieţe);
• profitul maxim (este imposibil să poţi impune un preţ care sa asigure un profit maxim).
b) Politici de preţ orientate spre piaţă
În cadrul acestor politici, pot fi distinse mai multe categorii de preţuri:
• preţuri de penetrare pe piaţă (scopul este de a absorbi cât mai mult posibil din cererea
potenţială existentă pe o piaţă prin stabilirea de preţuri adecvate, cum ar fi preţuri iniţiale mari, preţuri
de lansare mici sau o combinaţie dintre acestea);
• preţuri leader sau de urmărire (pentru a promova astfel de preţuri, producătorul trebuie să aibă o
poziţie preponderentă pe piaţă, în special sub aspectul unor produse care sunt acoperite de licenţe);
• preţuri diferenţiate (aplicarea unor preţuri diferenţiate presupune acordarea de rabaturi,
discounturi pentru a crea un anumit segment de cumpărători, pentru a le influenţa volumul de
cumpărări sau pentru a evita o situaţie de instabilitate pe piaţă).

32
 Inainte de examinarea metodelor şi tehnicilor de stabilire a preţurilor este necesară
prezentarea factorilor care determină preţurile. În acest sens, trebuie făcută distincţie între factorii
controlabili şi factorii independenţi. Factorii controlabili pot fi influenţaţi sau schimbaţi de către
producător, într-o măsură mai mare sau mai mică, prin deciziile sau alternativele pe care le-a ales acesta.
Factorii independenţi însă nu sunt susceptibili de a putea fi manipulaţi. Mai mult, atât factorii
controlabili, cât şi cei independenţi ai preţurilor, niciodată nu sunt statici. Ei se schimbă în timp, uneori
foarte rapid şi foarte brusc, alteori în mod gradual. Din acest motiv, deciziile de preţ sunt tranzitorii şi
necesită un control şi o revizuire constantă.
Factorii controlabili ai preţului sunt:
• costul propriu-zis al produsului (cheltuieli materiale directe şi de muncă, cheltuieli de
regie, de administraţie şi de management), sub care un producător nu poate să. vândă produse;
• costul de vânzare şi distribuţie (transport, comisioane etc);
• costul suportului de marketing (cheltuieli de reclamă, de promovare etc);
• costul pentru menţinerea calităţii produsului şi a imaginii;
• comunicaţiile de produs (reclama şi alte comunicaţii direcţionate către reţeaua
comercială sau către consumatori).
Factorii independenţi ai preţului sunt:
• nivelul de preţ existent pe piaţă (acest nivel este determinat de competiţia dintre producători, pe
de o parte, şi cea dintre comercianţi, pe de altă parte);
• situaţia ofertei şi a cererii pe piaţa (aceasta poate fi în multe cazuri influenţată de factori sezonieri
sau de introducerea de noi produse superioare pe piaţa);
• situaţia competiţiei (o competiţie intensivă, de regulă, exercită presiune asupra preţurilor),
Stabilirea preţurilor are în vedere următoarele elemente de costuri:
• taxa pe valoarea adăugată;
• costurile materiale;
• costurile salariale;
• costurile de funcţionare;
• costurile de gestiune;
• costurile de ocupare

La aceste elemente trebuie adăugat un profit (marja) pentru a determina preţul de vânzare.
In principiu, această metodă este încă folosită într-un număr mare de întreprinderi, în
special, în cele de producţie şi distribuţie. Dar ea comportă insuficienţe notabile în cazul hotelurilor /
restaurantelor.
De exemplu, într-un restaurant, fiecare fel de mâncare propus în meniu este mai mult sau
mai puţin rentabil şi participă la cifra de afaceri globală într-o proporţie variabilă.
Pentru a determina pragul de rentabilitate, trebuie să se stabilească relaţia între preţul de
vânzare şi cererea potenţială, respectiv ce prag trebuie atins pentru a nu se pierde bani. Calculul financiar
obligatoriu este stabilirea rentabilităţii capitalurilor angajate (rentabilitatea investiţiei).

RI = ( Profit (P) / Capitaluri angajate ) x 100

În hotelărie, pentru a determina profitul care va fi obţinut din cazare, intervin două
variabile:
• preţul mediu de vânzare al unei camere;
• gradul de ocupare a hotelului.

33
 Rentabilitatea capitalurilor angajate în hotelărie se poate stabili prin multiple combinări
ale preţului de vânzare şi gradului de ocupare. Stabilirea preţurilor, pornind de la cerere, are la baza
principiul conform căruia numărul camerelor vândute variază în funcţie de preţurile propuse. Această
relaţie admite existenţa unei elasticităţi a cererii în funcţie de preţ. în mod logic, putem spune că:
• dacă preţul unei camere creşte, cererea scade;
• dacă preţul unei camere este stabil, cererea este constantă;
• dacă preţul unei camere scade, cererea creşte.
Concurenţa dintre hotelierii şi comercianţii de produse hoteliere determină nivelul
preţurilor de pe piaţă, mai ales în cazul în care este foarte puternică.
Pe termen lung, atât costurile, cât mai ales conjunctura pieţei se pot schimba foarte rapid, brusc sau
gradual. Din acest motiv, deciziile de preţ sunt tranzitorii şi necesită un control şi o revizuire constantă.

6.2. CUVINTE CHEIE

6.3. TESTE GRILA:

38. O politică de preţ în turism orientată spre costuri şi profituri are în

vedere cu preponderenţă următoarele elemente:
a. pragul de rentabilitate
b. costul marginal
c. profitul minim
d. costul total şi profitul
e. satisfacţia clienţilor

39. O politică de preţ în turism orientată spre piaţă are în vedere utilizarea cu
preponderenţă a următoarelor categorii de preţuri:
a. prag
b. diferenţiate
c. leader sau de urmărire
d. minime
e. mari, în faza de lansare

40. Dintre factorii controlabili, cu influenţă asupra preţului în turism fac

parte:
a. costul propriu-zis al produsului turistic
b. situaţia ofertei şi cererii pe piaţă
c. preţurile concurenţei
d. costul de marketing
e. legislaţia specifică

41. Factorii independenţi ai preţului în turism sunt:

a. costurile de marketing
b. satisfacţia clienţilor
c. costurile de funcţionare ale societăţii de turism
d. nivelul de preţ existent pe piaţă ca rezultat al competiţiei
e. sezonalitatea

34
 42. Determinarea profitului obţinut din cazare, în hotelărie are în vedere cu
precădere următoarele variabile:
a. sezonalitatea
b. gradul de ocupare al hotelului
c. pragul de rentabilitate
d. preţul mediu de vânzare al unei camere
e. concurenţa dintre hotelierii şi comercianţii de produse hoteliere

Raspuns:
38. b,d
39. b,c
40. a,d
41. d,e
42. b,d

6.4. STUDII DE CAZ

35
 VII. STRATEGII DE STABILIRE A PRETURILOR DE CAZARE

7.1. Preturile de cazare

Mulţi dintre noi au avut ocazia să experimenteze diferite servicii hoteliere, fiind fie în
călătorie de afaceri, fie în vacanţă pe litoral, ia munte sau la tratament. Toţi am dorit ca acele condiţii să ne
aducă satisfacţiile aşteptate. Chiar dacă evaluăm diferit beneficiile aceluiaşi serviciu, aşteptăm de la
personalul care îl oferă să fie amabil, prietenos, capabil să ne ofere exact ceea ce dorim într-un timp scurt şi
într-o manieră plăcută. Insă, de câte ori nu am sunat la biroul de rezervări al unui hotel minute în şir, pentru
ca cineva să ne răspundă în ultimul moment, pentru a ne spune că nu se mai acceptă nici o rezervare sau de
câte ori am aşteptat sa întrebăm la recepţie când pleacă un anumit tren spre o destinaţie şi nu ni s-a oferit nici
o soluţie la problema noastră? Ce înseamnă atunci a beneficia de un serviciu bun? Toate acestea sunt
exemple de servicii de calitate inferioară. Răspunsul la această întrebare nu este unul uşor. Cea mai mare
parte a turiştilor identifică serviciul doar atunci când nu îl primesc. Serviciul este aşteptat în lumea
afacerilor de astăzi şi mai ales în industria ospitalităţii.
Importanţa serviciilor hoteliere în stabilirea politicii de preţ
O anchetă întreprinsă în anul 1987 de „Gallup Poli" a intervievat un eşantion de 1.045 de
persoane, pentru a afla ce îi face pe aceştia să nu se întoarcă într-un restaurant. Motivul principal,
invocat de 85% dintre aceştia, a fost calitatea proastă a serviciului. Nici calitatea meniului, a atmosferei şi
nici preţul nu au fost considerate mai importante decât modul cum le-au fost oferite serviciile.
Multe anchete elaborate de Universitatea din Cambridge au arătat, de asemenea, că
„serviciul este perceput de marea majoritate a turiştilor prin următoarele calităţi: atenţie personală,
receptivitate, sensibilitate şi politeţe din partea personalului". Deci, cât de mare este impactul serviciului
de proastă calitate? Impactul iniţial pe care îl determină un astfel de serviciu este nerevenirea clientului
în unitate. Cercetările au mai demonstrat că 96% din clienţii nesatisfăcuţi nu se plâng niciodată imediat,
iar 68% renunţă datorită serviciului de proastă calitate. Turiştii sunt mult mai sensibili la un serviciu de
proastă calitate, decât la o mâncare fără gust sau la un preţ prea mare.
Practica turistică arată că fiecare turist mulţumit povesteşte despre experienţa lui doar la
5 persoane. Pe de altă parte, s-a demonstrat că preţul plătit pentru un client pierdut este foarte mare, iar
costul pentru a obţine un nou client este de 5 până la 6 ori mai mare decât costul pentru a menţine un
client deja obţinut.
Societăţile de hotelărie care cunosc aceste probleme şi care au pus în practică programe
de îmbunătăţire a serviciilor au obţinut profituri spectaculoase. Studiile au arătat că între 50 şi 70% dintre
clienţii care se plâng şi cărora li se rezolvă problemele, vor rămâne clienţi. Nu este de mirare când un
proprietar al unei unităţi de alimentaţie sau de cazare spune că un client care se plânge este cel mai bun
lucru care i se poate întâmpla pentru afacerea lui. Cei care reuşesc să păstreze un client nesatisfăcut
elimină până la 20% din imaginea negativă despre afacerile lor, reduc costurile de a menţine clienţii şi
îşi măresc profiturile.
De aceea, este imperativ pentru managerii din industria ospitalităţii să înţeleagă şi să
implementeze standarde de calitate a serviciilor şi programe de servicii de calitate.
Turiştii rareori stabilesc legături mentale între tipul de unitate în care se află şi serviciile
pe care ar trebui să le primească.
Elementele care contribuie la prestarea unui serviciu bun includ totul, de la concepere
până la furnizarea efectivă a acestuia. Astfel, fiecare proprietar care lucrează în industria ospitalităţii va
trebui să-şi stabilească o strategie de furnizare a serviciilor care se potriveşte cel mai bine pieţei ţintă alese,

36
dar şi scopurilor firmei. O astfel de strategie reprezintă chiar avantajul competitiv al afacerii; ea singură
poate să optimizeze satisfacţia clienţilor şi profitabilitatea firmei.
Zemke şi Scahff au identificat cinci paşi cheie, ce trebuie urmaţi pentru a obţine o
satisfacere optimă a clientului.
1. Ascultă-ţi clientul. Fructifică orice ocazie pentru a înţelege şi a răspunde la nevoile lui. Nu
uita că dorinţele şi nevoile clientului sunt în permanentă schimbare şi cer soluţii
creative.
2. Respectaţi standardele, procedurile, comportamentul sau aspectul stabilite de
conducere în furnizarea serviciilor. O dată ce aceste standarde au fost stabilite, performanţa angajaţilor
trebuie să fie comparată cu ele. în cazul în care conducerea nu acceptă observaţiile
angajaţilor, atunci când creează standardele, se poate aştepta la eşec. Standardele ar trebui, de asemenea,
să fie aplicate şi managerilor. Angajaţii din prima linie trebuie să vadă şi sa
creadă că managementul este o parte a procesului şi că ei trebuie să respecte standardele.
3. Faceţi ca standardele să fie măsurabile. De exemplu, depinde cât timp un client trebuie
să aştepte sau cât timp ia oferirea unui serviciu. Acest pas arată cât de bine firma sau
angajatul realizează oferirea acelui serviciu. în stabilirea măsurilor standard (etalon), asiguraţi- vă că
scopurile sunt realiste. Nu are sens să se stabilească standarde pe care nimeni nu le va
putea îndeplini. Conceptul de acceptare a erorii nu poate să se aplice; scopul trebuie să fie performanţă
100%. Datorită acestui lucru, aspectele măsurabile ale standardelor pot fi
întotdeauna îmbunătăţite.
4. Conducerea trebuie să ofere stimulente şi să aplice standarde de performanţă.
Standardele trebuie să fie corecte şi identice pentru toţi angajaţii şi trebuie să fie aplicate ca
atare. Dacă angajaţii simt că stimulentele pentru atingerea standardelor de performanţă nu au fost corect
aplicate, întregul sistem va cădea. In plus, aceste stimulente trebuie să fie
suficiente, pentru a încuraja angajaţii să le obţină. Atunci când se lucrează cu un personal care oferă
servicii, este mai bine să se folosească răsplata şi nu pedeapsa.
5. Urmăriţi cu atenţie performanţele angajaţilor. Acest fapt este important pentru
acordarea de stimulente vizibile pentru cea mai bună performanţă în acordarea serviciului.
Toţi angajaţii necesită recunoaştere. Arătaţi-o prin acordarea de stimulente celor mai buni, într-o
ceremonie. Acest lucru demonstrează celorlalţi angajaţi că planul este real şi că ei pot
să atingă rezultate similare.
Problema cea mai importantă constă deci în coordonarea percepţiei conducerii şi a angajaţilor cu
cele ale clienţilor, în ceea ce priveşte conceptul şi nivelul serviciului prestat.

7.2. CUVINTE CHEIE

7.3. TESTE GRILA

7.4. STUDII DE AZ

37
 VIII. STABILIREA TARIFULUI DE CAMERA

8.1. Tehnici de stabilire a tarifului de camera

Elementul de bază al politicii de preţ a hotelului este tariful de cameră, deoarece cea mai
mare parte din veniturile unui hotel provine din încasările vânzărilor de camere.
Tariful mediu de cameră reprezintă preţul plătit de un client pentru închirierea unei
camere pentru o noapte.
Hotelurile stabilesc mai multe categorii de tarife de cameră. în general, ele corespund
tipurilor de cameră (apartamentului, camerei cu un pat, cu două etc), care sunt comparabile, din punct de
vedere al dimensiunilor şi mobilierului.
Diferenţele se bazează pe criterii cum ar fi: mărimea camerei, localizare, vedere, mobilier,
grad de confort.
Fiecărei categorii de tarif de cameră i se atribuie, pe baza numărului de persoane care
ocupă camera, un tarif standard. Acesta mai este numit şi tariful de suport sau de recepţie, deoarece este
afişat la recepţie. Cu alte cuvinte, tariful de recepţie este afişat pe tabelul tarifar, pentru a informa
recepţionerii şi turiştii în legătură cu preţul fiecărei camere.
De obicei, recepţionerii vând camerele la preţul standard; fac excepţie cazurile în care
clientul se califică la categoria tarifelor speciale de cameră. Acestea pot fi:
1. tarife comerciale sau de companie — oferite companiilor cu care se încheie frecvent
contracte de care beneficiază hotelul sau/şi lanţul hotelier;
2. tarife promoţionale;
3. tarife stimulative. Acestea sunt acordate pentru promovarea unei afaceri viitoare; sunt
acordate conducătorilor de grupuri, planificatorilor de conferinţe, întâlniri de afaceri şi tour-operatorilor şi
altor asemenea persoane capabile să furnizeze hotelului un venit substanţial;
4. tarife de familie - oferite familiilor cu copii;
5. tarife de prestaţii complexe. Acestea includ în preţul camerei şi pe cel al unei combinaţii de
evenimente şi activităţi;
6. tarife gratuite (zero) - oferite liderilor şi/sau clienţilor importanţi.
Tarifele speciale trebuie să fie controlate cu mare stricteţe. Managerii de front-office
trebuie să examineze circumstanţele acordării unor astfel de tarife, pentru ca angajaţii front-office-ului să
urmărească politica stabilită în acest sens.
Tarifele de cameră sunt considerate instrumente importante de marketing pentru
formarea imaginii hotelului.
Două sunt tehnicile cele mai folosite în industria hotelieră în stabilirea tarifului de cameră:
tehnica miimii şi formula lui Hubbart.

8.1.1. Tehnica miimii

Tehnica miimii constă în stabilirea tarifului de cameră la o miime din suma totală a
costului de construcţie şi echipare a hotelului, la un grad de ocupare de 70%.
Să considerăm că media costului de construcţie a unei camere de hotel este de 60 milioane lei. Atunci,
folosind formula „o miime din costul total pe cameră", va rezulta un tarif mediu de 60.000 lei pe cameră.
Dezavantajele acestei tehnici sunt multiple. In primul rând nu ia în considerare efectele
inflaţiei. Dacă astăzi un hotel valorează, să spunem, 30 milioane de lei pe cameră, el poate că a fost
construit la o valoare de 14 mii de lei / cameră, cu 20 de ani în urmă. Aplicând tehnica miimii la costul
de investiţie iniţială, am obţine un tarif mediu pe cameră de 14 lei.

38
 Aşadar, dacă acest mod de stabilire a tarifului de cameră este corect în cazul unui hotel
nou, el nu mai poate fi real în cazul hotelurilor vechi. De asemenea, hotelurile mici nu pot suporta
costurile destul de mari pe care le presupune investiţia iniţială şi mai ales pe parcurs, când hotelul
înregistrează şi cheltuieli deosebite cu reparaţiile, dar şi cu prestarea anumitor servicii hoteliere.
In multe cazuri, pentru stabilirea tarifului trebuie să se ia în considerare înlocuirea costului
investiţiei iniţiale, cu costul actual pe cameră, ca bază în determinarea tarifului de cameră.
Un alt dezavantaj al acestei metode este că nu ia în considerare contribuţia unor facilităţi
şi servicii hoteliere la obţinerea profitului dorit de hotel. In cele mai multe hoteluri, clienţii plătesc pentru
serviciile de alimentaţie, telefon, fax şi spălătorie. Dacă aceste servicii aduc contribuţii pozitive, hotelul
poate că nu mai are nevoie să stabilească preţuri mai mari.
Mai mult, tehnica miimii trebuie să ia în considerare gradul de ocupare al hotelului. Aşa cum
am arătat, această tehnică se dovedeşte reală doar atunci când gradul de ocupare a hotelului este de 70%. în
cazul în care hotelul aşteaptă ca valoarea procentuală a gradului de ocupare să fie mai mică, atunci acesta va
proceda la stabilirea unui tarif mediu pe cameră mai mare, pentru a obţine aceeaşi sumă de încasări.
In plus, hotelul înregistrează costuri fixe foarte mari, mai ales în cazul ipotecii. Ipoteca
este aceeaşi în fiecare lună, în ciuda gradului de ocupare.
De aceea, managerii trebuie să înţeleagă efectele tarifelor şi ale ocupării asupra veniturilor
obţinute din vânzările de camere, pentru a realiza obiectivele financiare ale hotelului.

8.1.2. Formula lui Hubbart

Pentru a determina tariful mediu pe cameră, formula lui Hubbart ia în calcul următoarele
componente:
• costurile;
• profiturile ce se doresc a fi obţinute;
• camerele previzionate a fi vândute.
Cu alte cuvinte, această tehnică începe prin stabilirea profitului dorit, din care se deduc,
apoi, impozitul pe venit, costurile fixe şi taxele de management, urmate de cheltuielile de exploatare
directe.
Formula lui Hubbart mai este denumită şi „tehnica de jos în sus" de stabilire a tarifului
de cameră, deoarece primul element care intra în calcul - venitul net (profitul) - se obţine în partea de jos a
contului de rezultate. Al doilea element este impozitul pe venit şi este următorul articol de la venitul net în
sus, şi aşa mai departe. Această tehnică implică urmărirea a opt paşi:
1. Calcularea profitului (venitul net), prin înmulţirea ratei dorite de rentabilitate a investiţiei (RI) cu
valoarea totală a investiţiei, prin înmulţirea ratei dorite de rentabilitate a investiţiei cu investiţia totală.
2. Calcularea venitului înainte de impozitare.
3. Calcularea costurilor fixe şi a taxelor de management. Acest calcul include însemnarea unor
elemente de costuri fixe: inflaţia preconizată, dobânzile şi spezele bancare, asigurarea,
amortizarea şi provizioanele, ipoteca pe imobil, impozitul pe clădiri şi pământ, renta, alte chirii, precum
şi taxele de management.
4. Calcularea cheltuielilor nedistribuite (totale) din exploatare. Acest calcul include
însumarea următoarelor categorii de cheltuieli: cheltuieli de gestiune şi administraţie, costuri generale,
costul resurselor umane, costul marketingului, costuri cu funcţionarea şi întreţinerea hotelului şi costul
energiei.
5. Estimarea rezultatului brut al exploatării altor departamente operaţionale ale hotelului (mai

39
puţin a departamentului de camere) include însumarea: venitului brut al departamentului alimentaţie (food &
beverage) cu rezultatul necesar (cerut) departamentului de telecomunicaţii (profit / pierdere) (telefon, fax)
şi aşa mai departe.
6. Calcularea venitului obţinut pentru departamentul camere se face prin: adunarea veniturilor înainte
de impozitare (pasul 2) cu alte costuri fixe, ale taxelor de management (pasul 3) şi ale
cheltuielilor totale din exploatare (pasul 4), precum şi ale altor pierderi sau profituri ale altor departamente
operaţionale (pasul 5) şi care, în final, se egalează cu venitul cerut pentru
departamentul camere.
7. Determinarea încasărilor departamentului camere se face însumând venitul cerut pentru
departamentul camere (pasul 6) cu cheltuielile materiale, salariale şi ale altor cheltuieli directe
din exploatare ale departamentului camere.
8. Calcularea tarifului mediu pe cameră, prin împărţirea încasărilor departamentului camere la
numărul camerelor care se aşteaptă a fi vândute.

8.2. CUVINTE CHEIE

8.3. TESTE GRILA:

43. Stabilirea tarifului de cameră la un anumit procent din suma totală a costului de
construcţie şi echipare al hotelului, pe un anumit grad de ocupare, este
caracteristic:
a. tarifelor speciale
b. formulei lui Hubbart
c. tehnicii ,,de jos în sus”
d. tarifelor de prestaţii complexe
e. tehnicii miimii

44. Dezavantajele tehnicii miimii constau în faptul că:

a. ia în considerare efectele inflaţiei
b. nu ia în considerare efectele inflaţiei
c. ia în considerare gradul de ocupare al hotelului
d. se dovedeşte reală doar dacă ia în considerare gradul de ocupare al hotelului
e. are aplicabilitate largă la hotelurile mici

Raspuns:
43 e
44. b,d

8.4. STUDII DE CAZ:

122. La un hotel se cunosc: numărul total al camerelor (single şi double) – 75; numărul
camerelor vândute – 56; numărul camerelor duble vândute – 17; tariful mediu pe
cameră – 82,88 $; diferenţa de preţ între camere 10 $. Calculând tariful pentru
camera simplă se obţine următorul nivel:
a. 77,30 $
b. 49,50 $

40
 c. 81,78 $
d. 78,81 $
e. 79,83 $

123. Conform formulei lui Hubbart tariful mediu pe cameră, la un hotel care prezintă
următoarea situaţie, va fi:
- investiţia proprietarilor 1500000 $
- rata anuală dorită de rentabilitate : 20%
- 75 de camere cu un grad de ocupare de 75%
- cheltuieli totale ale departamentului camere : 1.700.000 $
-impozit 40%
a. 110,14 $
b. 108,6 $
c. 104,2 $
d. 101,2 $
e. 107,15 $

124 . Utilizând ,, tehnica miimii” tariful pe cameră la un hotel cu 60 de camere şi costuri

totale de construcţie 8.400.000 $, în condiţii reale, va fi:
a. 105 $
b. 140 $
c. 210 $
d. 200 $
e. 190 $

125. Un hotel cu 48 de camere a vândut 39 de camere astfel: 18 camere single cu 100 $/zi
şi 21 de camere double cu 90$/zi. În aceste condiţii, tariful mediu pe client a fost:
a. 61.5 $
b. 77.2 $
c. 63.4 $
d. 71.5 $
e. 68.7 $

Raspuns:
122. e
123. e
124. d
125. a

41
 IX. Planificarea activitatii operationale si a rezultatelor

9.1. Previziunea bugetului operational. Ratele de ocupare si contul de rezultate

Funcţia de planificare pe termen lung cea mai importantă pentru managementul hotelier
este alcătuirea bugetului operaţional. Bugetul operaţional al hotelului reprezintă un plan de profit în care
se prevăd toate sursele de venituri şi elementele de cheltuieli. Bugetele anuale sunt de obicei împărţite în
planuri lunare, care, la rândul lor, sunt divizate în planuri săptămânale, iar acestea, uneori, în planuri
zilnice. Aceste planuri de buget, o dată aprobate, devin obligatorii, iar conducerea le foloseşte pentru a
compara rezultatele curente de operare cu cele planificate.
Procesul de planificare a bugetului necesită o coordonare a eforturilor tuturor angajaţilor.
Contabilitatea furnizează informaţiile conducerii hotelului, pentru elaborarea bugetului, din moment ce
acesta este responsabil de previziunile privind veniturile obţinute din vânzarea de camere.
Contabilitatea, de asemenea, coordonează planurile de bugete ale fiecărui departament în parte şi apoi
elaborează bugetui operaţional aî hotelului.
Primele responsabilităţi ale managementului hotelier în planificarea bugetului sunt
previziunea veniturilor din vânzarea de camere şi a cheltuielilor aferente departamentului camere. Datele
de intrare pentru venituri sunt furnizate de departamentul de rezervări, iar pentru cheltuieli, de către
departamentul camere.
Previzionarea veniturilor camerelor. Istoricul informaţiilor financiare este sursa
principală de date pentru previziunile de venit. Previzionarea veniturilor din vânzarea de camere
implică analiza veniturilor camerelor din perioadele trecute. Diferenţele rezultate din deprecierea
cursului dolarului sunt, de asemenea, preluate în cifre absolute şi relative.
Estimarea cheltuielilor departamentului camere. Cele mai multe cheltuieli legate de
operaţiunile de cazare sunt cheltuielile directe, iar ele variază direct proporţional cu veniturile obţinute din
vânzarea camerelor.
Principalele categorii aferente:
1. cheltuieli salariate şi cele aferente lor;
2. cheltuieli cu furnizorii (furnizori de lenjerie, spălătorie etc);
3. cheltuieli cu comisioanele şi cu rezervările;
alte cheltuieli
In continuare prezentăm câteva elemente ajutătoare esenţiale pentru înţelegerea politicii
de preţ şi a aplicării managementului rentabilităţii. Acestea se referă la:
a. Ratele de ocupare;
b. Contul de rezultate al hotelului.
Ratele de ocupare măsoară succesul front-office-ului în vânzarea principalului produs
al hotelului: camerele. Următoarele statistici trebuie să fie elaborate pentru a calcula ratele de ocupare de
bază ale hotelului: numărul de camere disponibile pentru vânzări, numărul de camere vândute, numărul
de camere ocupate de clienţi, numărul de clienţi, venitul net al camerelor.
Aceste date sunt cuprinse în raportul operaţiilor zilnice. Ratele de ocupare, care pot fi
calculate cu ajutorul acestor date, sunt: tariful mediu zilnic, rata ocupării multiple şi tariful mediu pe
client. Adesea, gradele de ocupare, dar şi tariful mediu zilnic, apar în raportul zilnic al managerului.
Aceste rate sunt calculate, de obicei, zilnic, săptămânal, lunar şi anual. Night Audit-ul strânge datele de
ocupare de la departamentul de camere şi calculează ratele ocupării, în timp ce managerul front-office-ului
analizează informaţiile, pentru a identifica tendinţele, metodele folosite sau problemele. Atunci când
modifică aceste informaţii, managerul de front-offîce trebuie să ia în considerare modul în care o

42
anumită condiţie produce efecte diferite asupra ocupării. De exemplu, pe măsură ce ocuparea multiplă
creşte, în general tariful mediu pe cameră scade. Aceasta deoarece, când o cameră este vândută la mai
mult de o persoană, de obicei tariful camerei este mai mare decât în cazul în care ea este vândută single.
Totuşi, din moment ce tariful camerei nu este de două ori tariful pentru o persoană, tariful mediu pe
client descreşte.

9.2. CUVINTE CHEIE

9.3. TESTE GRILA

45. Gradul de ocupare multiplă se calculează raportând:

a. numărul de camere vândute la numărul de camere ocupate
b. numărul de camere ocupate de mai mult de un client la numărul de camere ocupate
c. numărul de clienţi la numărul camerelor vândute
d. încasările din camere la numărul camerelor vândute
e. încasările din vânzări de camere la numărul de clienţi

46. Raportând încasările din vânzări de camere la numărul camerelor vândute se

obţine:
a. gradul de ocupare
b. gradul de ocupare multiplă
c. numărul de clienţi pe cameră
d. tariful mediu zilnic
e. tariful mediu pe client

47. Previzonarea veniturilor din vânzări de camere se realizază cu ajutorul formulei:

a. camere disponibile x grad de ocupare x tariful mediu zilnic
b. numar de clienţi x grad de ocupare x tariful mediu zilnic
c. număr de camere x grad de ocupare x tariful mediu pe client
d. camere disponibile x grad de ocupare multiplă x tariful mediu zilnic
e. număr de camere x grad de ocupare x profitul mediu zilnic

83 . Ratele de ocupare măsoară:

a. succesul front-office-ului în vânzarea principalului produs al hotelului (camerele)
b. frecvenţa prezenţei turiştilor în intrasezon
c. frecvenţa prezenţei turştilor în extrasezon
d. numărul turiştilor ocazionali
e. rezultatele brute ale exploatării

Raspuns:
45. b
46. d
47. a
83. a

9.4. STUDII DE CAZ:

118. Se cunosc următoarele date legate de activitatea unui hotel: numărul total de
camere – 100; camere ocupate cu clienţi pe cont propriu – 10 la un tarif de 118 $/zi;

43
 camere ocupate cu clienţi intermediari – 26 la un tarif de 99 $/zi; camere ocupate
cu grupuri– 4 la un tarif de 80 $/zi. Estimarea cifrei de afaceri anuale , la un grad
de ocupare de 60 % este următoarea:
a. 1.233.800 $/an
b. 3.233.800 $/an
c. 2.233.800 $/an
d. 1.833.500 $/an
e. 3.833.500 $/an

119. Gradul de ocupare al unui hotel cu 84 de camere disponibile dintre care 52 vândute este:
a. 63,4%
b. 56,81%
c. 76,22%
d. 61,9%
e. 59,13%

120. Un hotel dispune de 74 de camere. Dintre aceste 49 au fost vândute, în următoarea

manieră: 31 camere către clienţi prin intermediari, 17 rezervări, şi un client pe
cont propriu. Dintre acestea 7 camere sunt ocupate de câte 2 clienţi. Gradul de
ocupare multiplă are următoarea valoare:
a. 16,28 %
b. 14,28 %
c. 15,28 %
d. 23,14 %
e. 28,16 %

121. Un hotel prezintă următoarea situaţie: rata de ocupare a camerelor duble – 30%;
numărul total al camerelor – 75; gradul de ocupare 75%. În acest caz, numărul
camerelor duble vândute într-o zi este:
a. 16
b. 18
c. 17
d. 21
e. 14

Raspuns:
118. c
119. d
120. b
121. c

44
 X. Cuantificarea capacitatii de cazare turistica

10.1. Indicatori de cuantificare a capacitatii de cazare turistiuca

Capacitatea de cazare turistică poate fi evaluată, folosind un set de indicatori.
1. Capacitatea de cazare turistică existentă cuprinde numărul de locuri de cazare de
folosinţă turistică. Ea diferă de capacitatea de cazare turistică în funcţiune, adică de numărul
de locuri de cazare efectiv puse la dispoziţia turiştilor de către unităţile hoteliere.
Capacitatea de cazare existentă se exprimă prin numărul total de paturi, care poate fi apreciat în
mod global sau cu ajutorul unor indicatori parţiali:
- numărul de camere individuale;
- numărul de locuri de cazare în camere individuale;
- numărul de camere duble;
- numărul de locuri de cazare în camere duble;
- numărul de apartamente;
- numărul de locuri de cazare în apartamente.
2.Capacitatea de cazare în funcţiune (Cap) exprimă, deci, oferta de cazare a firmei de turism în
funcţie de numărul de locuri care pot fi oferite la cazare (L) şi numărul de zile cât pot fi folosite într-un
an (nz), luând în consideraţie şi zilele de neutilizare, datorate unor lucrări de igienizare, curăţenie, reparaţii.

Cap = L x nz

3. Oferta de cazare (L) cuprinde volumul total de activităţi de cazare, pe care unitatea
de cazare turistică îl poate realiza într-o anumită perioadă de timp. Structura ofertei de cazare
cuprinde oferta hotelieră (Lh) şi structurile de primire extrahoteliere (LEx), ea putând fi analizată mai
detaliat. Oferta de cazare turistică este o mărime ex-ante, utilizată la stabilirea volumului programat
de încasări.

L = Lh + Lex

4. Densitatea ofertei de cazare (D) poate fi evaluată ca pondere a locurilor de

cazare pe km.2 sau loc de cazare, calculându-se în două moduri: fie ca raport între numărul
locurilor totale de cazare (L) şi suprafaţa zonei (S), fie ca raport între numărul locurilor totale
de cazare şi numărul camerelor (N):

D = ( L / S) x 100 sau D = (L / N) x 100

5. Coeficientul de ocupare a capacităţii de cazare în funcţiune (Cf) este calculat ca

un coeficient ponderat, între numărul de turişti (T) şi durata medie a sejurului (S), respectiv, între
locurile de cazare şi numărul de zile-turist.
Cf = T x S / L x Zt x 100
unde:
T - numărul de turişti; S- durata medie a sejurului; Zt - număr de zile-turist.

6. Coeficientul de utilizare a capacităţii de cazare în funcţiune (Cuc) exprimă gradul

de valorificare a ofertei de locuri-zile de cazare a hotelului (L), într-o anumită perioadă de timp. Se

45
calculează ca un raport între numărul de zile-turist sau numărul de înnoptări în spaţiile de cazare
disponibile (Zt) şi oferta de locuri-zile de cazare (L):

Cuc = ( zt / L ) x 100

7. Numărul mediu zilnic, lunar sau anual de turişti (Nt) indică cererea efectivă
globală sau pe segmente de clienţi, într-o anumită perioadă de timp. Se calculează ca un raport între
numărul de turişti sosiţi în perioada de referinţă (T) şi numărul de zile al perioadei respective (Z):

Nt = T / z

9. Durata medie de sejur (S) se calculează la nivel global, pe mijloace de cazare, sau
după proveninţa turiştilor. Ea caracterizează gradul de atractivitate al unei zone, indicând perioada
medie de timp, în care turiştii rămân într-o anumită zonă turistică:
S = ZT / T

Indicatorii prezentaţi reprezintă instrumente preţioase de lucru pentru aprecierea gradului de

valorificare a unităţii de cazare turistică, a eficienţei acesteia, a gradului de atractivitate a unei zone, a
circulaţiei turistice, atât la nivel microeconomic, cât şi mezo şi macroeconomic.

Multi dintre noi abia asteptam sa ne cazam si sa descoperim minunile hotelului si

destinatiei alese si evitam sa apelam la poate una dintre cele mai utile si si valoroase
minuni pe care ni le pune la dispozitie un hotel de lux: serviciile de CONCIERGE

Putini dintre noi sunt familiari cu conceptul de CONCIERGE. Si de obicei, cunoscatorii

stiu ca un concierge este o persoana diferita de receptioner si ca acesta iti poate face
recomandari legate de destinatiile de vizitat sau iti poate rezerva un bilet sau un loc la un
restaurant.
Daca va limitati la aceste cerinte in relatia cu concierge-ul veti rata o retea intreaga de
contacte valoroase si informatii pretioase pe care un concierge cu experienta le cultiva si
inbunatateste an de an.

Concierge-ul este platit ca sa fie legatura voastra in interiorul oricarui eveniment sau
locatii. Conciergii profesionisti vad cu ochii lor ultimile show-uri, cele mai exclusiviste
expozitii, cineaza la cele mai noi si sofisticate restaurante si se intalnesc cu cei mai
interesanti oameni, totul pentru a va recomanda ce merita si ce nu merita vazut, facut sau
incercat.

Si toate aceste informatii sunt la dispozitia oricarui oaspete al hotelului, pe gratis, fara
nici un cost aditional.

Putem spune fara teama ca concierge-ul "transforma imposibilul in posibil". Un

concierge profesionist vorbeste fluent cel putin 4-5 limbi straine.
Un concierge cu relatii construite in ani de experienta, invata din problemele cu care se
confrunta si ajunge sa faca rost de noi pasapoarte in mai putin de 1 ora, sa gaseasca in

46
cateva minute ingrijitori de caini pentru animalul preferat al vreunui oaspete important
sau sa rezerve si pregateasca de zbor un avion privat in cateva minute.

Concierge-ul este propriul tau vrajitor care este capabil sa rezolve orice problema. Cu
toate acestea unii turisti considera concierge-ul un intermediar care nu aduce valoare
adaugata sau o alternativa mai putin eficienta decat propriile decizii si/sau proprii
asistenti sau agenti de turism.

De multe ori o asemenea abordare va poate costa si timp si bani. Ca sa puteti beneficia
din plin de servicii de top din partea concierge-ului iata cateva recomandari pe care vi le
sugeram inca din start:
Diferenta intre valoarea de vanzare din contract a unei firme si valoarea insumata a
activelor sale individuale. Goodwill-ul este un activ necorporal care apare atunci cand se
vinde/cumpara o afacere

LANŢURILE HOTELIERE

Hotelurile reprezinta forma traditionala de cazare turistica, devenita, în zilele

noastre, o activitate economica integrata, creatoare de locuri de munca numeroase, directe
si indirecte si care reprezinta o sursa importanta de venituri valutare (atunci când este
vorba de turism international).

Desi, în tarile cu industrie turistica dezvoltata, hotelurile detin principala pondere

în structura unitatilor de cazare turistica, totusi, ponderea acestora în ansamblul
mijloacelor de cazare se afla în scadere si cunoaste transformari profunde în ultimii ani.
Astfel, hotelurile mici, independente, cu gestiune familiala, sunt în scadere ca pondere, în
timp ce lanturile hoteliere se afla în plina expansiune.

De-a lungul timpului, pe plan mondial, s-au consacrat doua forme fundamentale de exploatare (operare) în
domeniul hotelier: hotelurile independente si lanturile hoteliere integrate.

Independenta se refera la autonomia juridica, financiara si patrimoniala a întreprinderii hoteliere, ca entitate de

sine statatoare[1].

Exista doua categorii principale de lanturi hoteliere:

a) lanturile voluntare, care grupeaza hoteluri independente;

b) lanturile integrate, constituite din unitati omogene.

Hotelurile independente, nevoite sa se adapteze la dinamismul cererii si pentru a contracara extinderea lanturilor
hoteliere integrate (care încheie contracte de franciza sau de management chiar cu unele hoteluri independente),
ajung sa se asocieze în lanturi hoteliere voluntare sau prefera sa ramâna într-o forma de exploatare individuala.

Un principiu de baza al exploatarii unui hotel, în lume, în perioada contemporana, ca alternativa a societatii unice,
este considerat a fi disocierea fondului de comert de patrimoniul imobiliar.

Fondul de comert poate fi definit[2] ca un bun mobil preponderent necorporal, care, pe lânga elementele
necorporale (clientela, vadul comercial, dreptul de închiriere, licenta, firma – în sensul de denumire sau numele
sub care un comerciant îsi exercita comertul si sub care semneaza), cuprinde si elemente corporale (materiale,

47
utilaje, mobilier, amenajari si instalatii) aflate în legatura cu exercitarea activitatii hotelului. Elementele necorporale
sunt cunoscute sub numele de fond comercial.

Persoana juridica detinatoare a proprietatii fondului de comert (societatea de exploatare) este distincta de
persoana detinatoare a patrimoniului imobiliar (societatea imobiliara). Controlul, respectiv, proprietatea majoritara
asupra celor doua societati îl poate avea un investitor unic sau investitori diferiti. De regula, cel care
exploateazade facto un hotel, de exemplu, este proprietarul fondului de comert, iar proprietarul patrimoniului
imobiliar este o entitate interesata de plasamente imobiliare. Între cele doua persoane juridice se încheie un
contract de închiriere sau de concesiune imobiliara. Pretul chiriei si durata contractului se negociaza între cele
doua parti, iar în cazul contractului de concesiune imobiliara pretul este reprezentat de o redeventa anuala, durata
contractului fiind, de regula, de minimum 20 de ani.

Un astfel de montaj juridic prezinta o serie de avantaje, în special fiscale, pentru ambele parti contractante. Astfel,
alaturi de avantaj 141g66b ele de ordin fiscal, pot fi avute în vedere si posibilitatile suplimentare de transmitere
ulterioara a proprietatii întreprinderii respective. De exemplu, daca o familie are mai multi mostenitori, este posibil
ca doar unul singur sa fie interesat de activitatea hoteliera propriu-zisa, urmând sa devina proprietar al fondului de
comert, în timp ce restul mostenitorilor pot deveni proprietari ai imobilului. De asemenea, fondul de comert poate fi
vândut, daca se doreste renuntarea la exploatarea directa a acestuia, mentinându-se proprietatea asupra
imobilului, dupa cum se poate realiza vânzarea separata a fondului de comert si a patrimoniului imobiliar.

Pentru a-si asigura libertatea de gestiune, un investitor unic va apela la surse suplimentare de capital în favoarea
societatii imobiliare, caz în care, investitorii atrasi sau creditorii nu vor avea nici un drept de control asupra
proprietatii propriu – zise (de exploatare comerciala) a hotelului, care este desfasurata de activitatea de
exploatare.

O astfel de schema (disocierea fondului de comert de patrimoniul imobiliar) este mai usor de aplicat în cazul unui
hotel nou când cele doua societati (cea de exploatarea respectiv cea imobiliara) si pot edifica patrimoniul, fiecare
în parte, înca de la început, dar aceasta nu înseamna ca nu este aplicabila si în situatia unor hoteluri deja
existente.

1.1 LANŢURILE HOTELIERE VOLUNTARE

Începând cu cel de-al 8-lea deceniu al secolului trecut, a fost înregistrat un avânt deosebit în privinta crearii de
lanturi hoteliere voluntare (asociatii de hoteluri independenta), ca reactie de aparare la extinderea lanturilor
hoteliere integrate.

Un astfel de lant hotelier voluntar reprezinta o uniune benevola de hotelieri independenti, care promoveaza si
dezvolta o marca unica a grupului, desi produsul hotelier oferit poate fi diferentiat din punct de vedere al arhitecturii
si al amenajarii, dar, acesta este relativ omogen din punctul de vedere al confortului si al serviciului.

De regula, initiativa de a crea un lant voluntar apartine unui grup de hotelieri din aceeasi regiune si care îsi propun
sa ofere un produs relativ tipizat, definind un numar de criterii obligatorii pe care trebuie sa le îndeplineasca
hotelurile aderente. Treptat, lanturile hoteliere respective se pot extinde, primind aderenta dar aceeasi tara sau
chiar din mai multe tari, capatând astfel un caracter international.

Aderentii unui lant voluntar îsi pastreaza independenta juridica si financiara. Sunt adaptate si aplicate însa strategii
promotionale si comerciale comune. Din acest motiv lanturile hoteliere voluntare au mai fost denumite si lanturi de
publicitate.

De regula, hotelurile aderente la un lant îsi pastreaza numele initial, dar îsi adauga, la vedere, noua emblema.

La nivelul fiecarui lant voluntar se creeaza o persoana juridica noua(fie ca societate comerciala, fie ca asociatie
fara scop lucrativ), distincta de fondatori.

Un aspect deosebit de important îl constituie faptul ca, asa cum pot sa adere noi hoteluri, la fel de bine se poate ca
altele sa se retraga din lant, iar altele pot fi excluse, ca urmare a rezultatelor necorespunzatoare constatate în
urma controalelor. Aceste controale severe asigura, de fapt, succesul obiectivelor unui lant.

Exista destule situatii, în care hotelurile aderente fac parte, concomitent, din mai multe lanturi voluntare.

48
Lanturile cu un numar mai redus de aderenti au la îndemâna mijloace mai restrânse de actiune, se bucura de o
notorietate mai limitata (ce poate fi, însa, compensata, cel putin partial, de o imagine favorabila) si de o anumita
credibilitate. Exista însa si lanturi voluntare care creeaza produse cu tema si desfasoara o activitate asemanatoare
cu cea a lanturilor hoteliere integrate[3] impun norme obligatorii, întreprind actiuni de marketing direct, întocmesc
si utilizeaza fisiere de clienti, dispun de agenti de vânzari, efectueaza controale riguroase, pun la dispozitia
turistilor produse cu sigla proprie a lantului (sapunuri, alte produse cosmetice etc.)

În privinta numarului de aderenti, atunci când numarul acestora este foarte mare exista riscul ca produsul sa fie
mai putin omogen, iar imaginea de marca sa fie mai putin coerenta. Totusi, un numar prea mic de hoteluri
aderente vor avea posibilitati de actiune limitate.

Dintre principalele avantaje, respectiv servicii ce pot fi oferite hotelurilor aderente de catre un lant voluntar, pot fi
mentionate urmatoarele[4]:

- realizarea de campanii promotionale si editarea de ghiduri cuprinzând toate hotelurile aderente,

aceste materiale fiind difuzate pe scara larga în hotelurile aderente, aceste materiale fiind difuzate
pe scara larga în hotelurile lantului, prin agentii de voiaj etc.;

- birou de rezervari informatizat;

- asocierea la lantul hotelier a unor societati furnizoare de echipamente sau de produse alimentare si
obtinerea de preturi preferentiale în relatiile cu furnizorii agreati; constituirea de liste cu furnizorii
agreati;

- acordare de asistenta tehnica si de consultanta de gestiune din partea specialistilor angajati la

nivelul lantului;

- obtinerea de finantari în conditii mai avantajoase;

- spalarea lenjeriei etc.

De altfel, un principiu de baza al structurilor de lant este utilizarea în comun a serviciilor specializate.

Un exemplu interesant si deosebit de relevant, de lant hotelier voluntar este lantul Inter Hotel [5], grupare creata în
anul 1968, la initiativa unor hotelieri independenti din sud-vestul Frantei si care, în anul 1996 ajunsese deja la un
numar de 174 de hoteluri de 2 si 3 stele. Desi înfiintat ca asociatie fara scop lucrativ, lantul respectiv s-a
transformat ulterior (în anul 1988) în societate pe actiuni, având sediul la Paris, acolo unde îsi desfasoara
activitatea si centrala proprie de rezervari. Lantul are un Consiliu de supraveghere, format din hotelieri alesi,
reprezentanti ai regiunilor din Franta de unde provin hotelurile afiliate. Acest Consiliu numeste conducerea
executiva a lantului.

Conceptul Inter Hotel, legat de imaginea hotelului traditional, are ca elemente – cheie: calitatea, traditia si serviciul
personalizat. De altfel, pretentia lantului respectiv este ca se diferentiaza de lanturile integrate prin oferirea unui
serviciu personalizat în fiecare dintre hotelurile sale amplasate în centrul oraselor sau de-a lungul axelor turistice
oferind o primire calduroasa, cu respectarea cartii de identitate proprie lantului. Fiecare hotel aderent are stilul si
farmecul sau, specific regiunii unde este amplasat, indiferent ca este vorba de un hotel de sejur sau de tranzit,
permanent sau sezonier, de un hotel nou sau de unul renovat. În toate cazurile însa, întretinerea hotelului trebuie
sa fie fara cusur. În mod deosebit sunt apreciate dotarile pentru loisir, sport si sanatate si garajul pentru parcarea
autocarelor si autoturismelor clientilor. Fiecare camera are telefon direct, iar majoritatea hotelurilor au sali de
reuniuni, dotate cu retroproiector, paper-board etc.

Hotelul aderent trebuie sa respecte standardele de calitate impuse de lant. Astfel, pentru a se putea oferi prestatii
de calitate sunt definite anumite norme de confort ce trebuie respectate. Motivatia primordiala trebuie sa fie
satisfacerea dorintelor clientilor.

Promovarea “spiritului de lant” implica eforturi importante de promovare a marcii din partea fiecarui hotel, în
colaborare cu sediul lantului si cu centrala de rezervari. Practic, hotelierul se angajeaza sa urmeze orientarile si
deciziile emise la nivel de lant ca acest “spirit de lant” nu înseamna pierderea identitatii fiecarui hotel aderent, care

49
îsi va pastra propria individualitate, pornind de la ideea de “diversitate în calitate”. De altfel, sloganul lantului este
“Tous ensemble, tous différents” (Toti împreuna, toti diferiti”).

Lantul îsi rezerva dreptul de a realiza controale la hotelurile aderente, pentru a proteja astfel clientela, care va
trebui sa fie sigura ca va gasi, în toate hotelurile, dotarile si atentia pe care si le doreste, astfel încât sa fie tentata
sa mai revina. De asemenea, un control de calitate “surpriza” este efectuat, anual, de catre un cabinet de
specialitate. Rezultatul este ca, din 100 asemenea controale au fost realizate 4 excluderi din lant, astfel încât
“operatiunea zero defecte” capata un continut cât se poate de concret.

Oferta hotelurilor membre ale lantului este variata, permitând adaptarea la clientela si personalizarea ofertei.
Pachetele de servicii hoteliere oferite sunt complete acestea adresându-se atât clientelei individuale, cât si celei de
grup, pentru participanti la diferite forme de turism: de circuit, de sejur, de reuniuni etc.

Politica tarifara aplicata este relativ uniformizata, fiind aprobata de hotelieri. Mai mult decât atât, 100 dintre
hotelurile lantului au acceptat chiar regula tarifului unic, diferentiat pe categorii de confort (2 si 3 stele). De
asemenea, pentru clientii aflati în deplasare în interes profesional (de serviciu) sunt oferite pachete de servicii
cuprinzând cazare cu mic dejun sau cazare si demipensiune, la preturi speciale, iar acestora li se aproba reduceri
de pana la 20% fata de tariful afisat.

Activitatile de comunicatie ale lantului Inter Hotel cuprind: publicitatea, promovarea vânzarilor, relatii publice,
sponsorizari, manifestari expozitionale.

Astfel, lantul editeaza un ghid propriu, cu un tiraj de 250000 de exemplare, cu editie nationala si internationala,
jumatate din numarul de exemplare fiind distribuita ade-rentilor, iar cealalta jumatate direct clientilor.

În privinta publicitatii prin mass-media, lantul utilizeaza reviste specializate, atât în Franta, cât si în strainatate. De
asemenea, publicitatea se mai realizeaza si prin materialele promotionale editate de Maison de la
France (organismul national care se ocupa cu promovarea Frantei ca destinatie turistica).

Lantul are stabilite o serie de parteneriate: cu o companie aeriana, care asigura promovarea retelei pe linia Paris-
Nice, realizând publicitatea pe indicatoarele orare si în aeronave, cu o confederatie nationala sindicala, care îsi
organizeaza toate congresele în parteneriat cu lantul Inter Hotel, precum si cu o firma specializata în servicii de
închiriere de autoturisme (rent à car).

Inter Hotel sponsorizeaza o serie de manifestari sportive: raliuri moto, automobilism, sporturi cu vele. De
asemenea, lantul sponsorizeaza jocuri si concursuri televizate, difuzate la ore de maxima audienta, oferind premii
constând în sejururi în hotelurile aderente.

În domeniul relatiilor publice, serviciul de presa al lantului informeaza marele public si pe specialistii în domeniu
despre actiunile lantului si ale aderentilor. Imaginea de marca si notorietatea lantului sunt sustinute prin articole
redactionale. Lantul are si un jurnal intern, intitulat “InterEcho”, prin intermediul caruia se realizeaza comunicarea
cu aderentii.

Participarea activa la cele mai importante saloane sau târguri de turism din Franta sau din alte tari determina
întarirea imaginii omogene si a notorietatii lantului.

Pentru comercializarea serviciilor lantului, la sediul acestuia functioneaza o echipa care realizeaza activitati
precum:

- elaborarea de studii în teren;

- actiuni de marketing, cum ar fi transmiterea de servicii de oferta personalizate;

- negocierea, încheierea si urmarirea derularii contractelor cu furnizorii, cu transportatorii

(“autocaristi”), cu marile retele de agentii de voiaj;

- înserarea de mesaje privind hotelurile lantului în hotelurile si cataloagele cu programe turistice ale
tour-operatorilor din diferite tari, emitente de turism spre Franta.

50
Centrala de rezervari a lantului lucreaza în timp real, fiind informatizata permitând astfel confirmarea on-line a
comenzilor de rezervare. Exista, de asemenea, câte un birou de reprezentare în Germania si în Marea Britanie,
care realizeaza activitatile de rezervari pentru hotelurile lantului în tarile respective.

Rezervarile se pot realiza si direct, la fiecare hotel în parte, la un hotel pentru alt hotel al lantului (serviciu oferit
gratuit, deosebit de util în cazul unui circuit turistic), pre-cum si pe cale electronica (informatica).

Numarul mare de hoteluri apartinând lantului reprezinta o putere de cumparare importanta, ceea ce permite
obtinerea de reduceri semnificative ale preturilor de achizitie.

Centrala de aprovizionare a lantului propune 70 de furnizori agreati, care ofera preturi promotionale. Fiecare hotel
aderent primeste un manual de aprovizionare, care cuprinde coordonatele furnizorilor, produsele, preturile si
punctele de vânzare ale acestor produse.

1.2. LANŢURILE HOTELIERE INTEGRATE

Acestea au drept scop dezvoltarea si comercializarea unor produse hoteliere coerente si omogene,
existând un control direct sau indirect asupra hotelurilor ce poarta firmele (marcile) lanturilor, fie prin proprietatea
totala a hotelurilor componente, fie prin contracte de gestiune sau prin contracte de franciza.

Un lant hotelier poate fi definit, în general, ca un ansamblu de unitati operationale (hoteluri), care se
adreseaza unui segment de clientela determinat, sub aceeasi marca si în cadrul unei logistici comerciale
comune[6] .

O coordonata principala a strategiilor comerciale adoptate de marile grupuri hoteliere o

reprezinta segmentarea ofertei, prin care se urmareste satisfacerea mai multor segmente de clientela.

Segmentarea ofertei unui grup se materializeaza, practic, în dezvoltarea mai multor lanturi hoteliere
integrate, distincte unul fata de celelalte si care propun produse proprii.

În functie de specificul lor, precum si de numarul de hoteluri destinate, grupurile hoteliere pot fi împartite în
3 mari categorii:

a) grupuri hoteliere ce reunesc mai multe lanturi;

b) grupuri hoteliere ce dezvolta un singur lant independent;

c) grupuri ce si-au creat o retea de unitati cu activitatea hoteliera de tip “club” (cel mai cunoscut si mai important
fiind Club Mediteranée).

Exista si cazuri în care, un lant hotelier cuprinde doua sau mai multe marci, care beneficiaza însa de o
logistica unica.

Daca lanturile voluntare constituie “simple” întelegeri între proprietari independenti de hoteluri, mai mult sau
mai putin artizanali, lanturile hoteliere integrate ofera un produs coerent si omogen, sub conducerea unui “stat
major” unic, care planifica extinderea lantului, elaboreaza strategia de extindere a acestuia prin înfiintarea de noi
hoteluri, planifica structura organizatorica, asigura un sistem comun de gestiune si coordoneaza angajarea si
pregatirea profesionala a personalului.

De altfel, distinctia dintre un lant voluntar si unul integrat porneste, în esenta de la notiunea de strategie: daca
strategia comuna se reduce doar la o serie de actiuni concentrate (în cazul unui lant voluntar) lanturile hoteliere
integrate au drept caracteristica adoptarea unei strategii comune, impusa la nivelul grupului, cu multa strictete de
catre centrul unic de decizie.

Daca lanturile hoteliere de clasa economica realizeaza o multiplicare “la indigo” a arhitecturii si amenajarii, dar
chiar si a capacitatii si a tarifului, care devine astfel o norma de produs, în cazul hotelurilor de clasa superioara se
înregistreaza o eliminare a standardelor rigide, în special în privinta conceptiei arhitecturale si a amenajarii
interioare, particularizata pentru fiecare hotel în parte. I se asigura, astfel, o identitate proprie, fiecarui hotel, lantul

51
hotelier devenind mai interesant pentru potentialii asociati, acestia nemaifiind nevoiti sa modifice arhitectura si
amenajarea hotelurilor lor.

Între primele 20 de lanturi din clasamentul celor mai mari lanturi hoteliere integrate [7], numai Best Western
este lant unic în cadrul grupului cu acelasi nume, toate celelalte locuri din acest clasament evidentiind o strategie
de segmentare a ofertei din partea grupurilor hoteliere respective.

Astfel, Grupul Cedant Corp detine trei lanturi din clasamentul primelor 20 (lanturile Days Inn, Super & Motels
si Ramada Hotels) la acestea adaugându-se si marcile Howard Jonhson (50 de mii de camere), Travelodge (48
mii de camere) etc.

În România, lanturile hoteliere internationale care au deschis deja hoteluri apartin grupurilor Six Continents,
Mariott Intl., Accor, Best Western Intl. si Hilton Group. Grupul Six Continents regrupeaza, în prezent, marcile care
au apartinut grupurilor Holiday Hospitality Corporation si Inter-Continental Hotels & Resorts. Din prima categorie
fac parte Crowne Plaza (49 mii camere, hoteluri de lux, pentru sejururi de afaceri), Holiday Inn (pentru turistii cu
buget mediu destinat calatoriei), Holiday Inn Select (pentru calatoriile de afaceri si reuniunile de peste 250 de
persoane), Holiday Inn Sunspree Resort- în America si Holiday Inn Resort – în Europa (pentru vacante), Holiday
Inn Garden Court (piata afacerilor la pret mediu, în Europa si Africa de Sud, având un stil personalizat), Holiday
Inn Expres serviciu rapid. La acestea se adauga Holiday Inn Family Suites Resorts si Staybridge Suites by Holiday
Inn (cu apartamente). Majoritatea acestor marci sunt reunite în cadrul lantului hotelier Holiday Inn.

În tara noastra, trei hoteluri utilizeaza marci apartinând grupului Six Continents: Inter – Continental Bucuresti,
aflat sub contract de franciza, Crowne Plaza Bucuresti (fost Flora), aflat sub contract de management si Holiday
Inn Resort Sinaia (fost Mara), sub contract de franciza.

În anul 2000, a fost deschis la Bucuresti hotelul Mariott Grand (prin contract de management) facând parte din
lantul Mariott Hotels Resorts & Suites, principala componenta a grupului Mariott International.

Lantul Best Western, aflat pe primul loc în lume, detine si în Europa primul loc, cu 72 mii camere, în 30 de tari.
În România, prin intermediul unor contracte de franciza, au fost incluse în acest lant hotelurile: Best Western
Balvanyos, Parc Bucuresti (din anul 1999), Savoy Mamaia si Central Arad (din 2000), precum si Bucovina – Club
de munte Gura Humorului (din 2001). Categoria acestor hoteluri trebuie sa fie cel putin 3 stele.

Hotelul Athénée Palace Hilton din Bucuresti (5 stele) functioneaza printr-un contract de management cu
grupul Hilton Hotels: Hotelul Sofitel Bucuresti (4 stele) are încheiat în contract de management, din anul 1994, cu
lantul Sofitel component al grupului ACCOR.

Hotelul Ibis Bucuresti, deschis în iunie 2001 este proprietate a grupului Continental, fara a face parte însa din
lant Sofitel component al grupului ACCOR.

Hotelul Ibis Bucuresti, deschis în iunie 2001 este proprietate a grupului Continental, fara a face parte însa din
lantul hotelier Ibis[8].

În anul 2003, fostul hotel Dorobanti din Bucuresti a fost inaugurat sub numele Howard Johnson Plaza, ca
primul hotel din Romania(franciza a lantului Howard Johnson) apartinand grupului Cedant Corp-cel mai mare grup
hotelier din lume(554mii camere in 6624 hoteluri-in anul 2001).

În luna septembrie 2006, în România erau prezente 14 lanturi hoteliere internationale, cu un numar total de 26
de hoteluri, astfel[9] :

- Best Western, cu 7 hoteluri ;

- Golden Tulip, cu 4 hoteluri ;

- Ibis, cu 3 hoteluri (doua la Bucuresti si unul la Constanta)

- NH Hotels, cu 2 hoteluri ;

52
 - Marriot, Hilton, Croowne Plaza, Howard Johnson, InterContinental, Sofitel, Rin, K+K, Novotel si
Ramada – cu câte un hotel.

Perspectivele extinderii lanturilor hoteliere

Pe plan mondial sunt cunoscute trei situatii de extindere spatiala a lanturilor hoteliere:

a) lanturi care acopera, în principal sau exclusiv, teritoriul national (de exemplu, hotelurile grupului Hilton
Hotel Corp., lanturile Motel 6, Etap Hotel etc.);

b) Lanturi nationale, într-o prima etapa, angajate ulterior într-o extindere internationala, urmare a legaturilor
cu companii aeriene (ex: Sofitel), a saturarii pietei nationale (Novotel), fie datorita suprafetei reduse a
teritoriului national sau a unei cereri mai înguste pe piata turistica nationala;

c) Lanturi orientate de la început catre destinatii externe fie datorita interesului manifestat pentru destinatiile
respective de catre companiile aeriene – mama (cazul Inter-Continental), fie urmare preocuparilor pentru
diversificarea ofertei pe piata turistica Grupul Club Mediteranée).

Dezvoltarea marilor lanturi hoteliere nu exclude, însa, prezenta unor lanturi de

dimensiuni mai mici. De exemplu, în Franta, din cele 83 de lanturi integrate (marci
comerciale), existente în anul 1995, 69 detineau mai putin de 30 hoteluri.

1.3. Procedurile de aprovizionare centralizata în cadrul marilor grupuri hoteliere

SOMI'ERĂ, somiere, s.f. 1. Retea elastica de sârmă, de arcuri etc. fixată pe cadrul patului, peste care se asază
salteaua; p. ext. parte a unui pat formată dintr-un schelet care susţine un ansamblu de elemente elastice, un
mat

53