INFORME FINAL

Elaborado para el curso Desarrollo del Capital Humano

1. Resumen Caso Lindley

Corporación José R. Lindley (en adelante CJRL) se dedica a la elaboración,

embotellamiento y venta de gaseosas y aguas gasificadas y de mesa,
pulpas y néctares de frutas. A través de la adquisición de embotelladora
ELSA en el 2004, CJRL se consolidó como la principal empresa de bebidas no
alcohólicas del Perú. Su principal negocio es el de gaseosas, y cuenta una
participación promedio de alrededor del 61%

Durante los últimos cinco años. CJRL maneja marcas importantes como
Coca-Cola e Inca Kola, entre otras, altamente reconocidas por el consumidor
peruano.

Fortalezas y Oportunidades

• Alto posicionamiento de sus marcas principales.

• Amplia red y control en la distribución.

• Potencial del crecimiento de bebidas no alcohólicas.

Debilidades y Amenazas

• Tasas Impositivas.

• Sensibilidad a la demanda ante variaciones en el precio.

 • Vulnerabilidad ante nuevas estrategias de marketing de los
competidores.

Estrategia

El objetivo de la Empresa es el de mantenerse líder en el mercado de

bebidas no alcohólicas, a través de una estrategia multimarca y
multiproducto. Su portafolio de bebidas busca satisfacer la demanda de
todo tipo de consumidor a precios competitivos.

CJRL soporta su crecimiento en el control de su sistema de distribución, el

cual busca optimizar la cobertura geográfica, de tal manera que sus
productos estén disponibles en todo momento, lugar y ocasión. Su
estrategia de crecimiento apuesta por un mayor consumo de bebidas
carbonatadas en provincias, donde aún existe una baja penetración, y, por
otro lado, en el aumento de la producción de aguas y jugos. A su vez, la
Empresa busca identificar y segmentar clientes con el fin de fidelizarlos.

2. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

Se debe incentivar el desarrollo del talento humano por medio de eventos

de entrenamiento, capacitación y formación, indispensables para mejorar la
competitividad y desempeño de la empresa en el mercado.

A través de la programación de una variedad de cursos y talleres de

acuerdo a las necesidades del mercado y adaptado a las características y
requerimientos de la empresa, definiendo los contenidos y facilitadores
adecuados, así como la planificación y logística del evento según las
preferencias de Lindley.

Para los expositores se debe buscar gente especializada en cada tema, con
experiencia claramente demostrable en el manejo de grupos y desarrollo
de Seminarios / Talleres con marcado acento en la aplicación de los
conocimientos conceptuales y prácticos, siendo éste el punto diferencial a
la hora de evaluar los resultados de la capacitación.
3. Objetivo de la capacitación

Brindar a los miembros de Lindley las herramientas para una gestión más
eficiente de los recursos dentro de la organización, transfiriéndoles
metodologías para llevar a cabo su trabajo de una manera más eficiente y
eficaz, contribuyendo de esta manera al proceso de mejoramiento continuo
de la organización.

4. Metodología a aplicarse

En un clima dinámico cada participante descubrirá y redescubrirá sus

propios recursos y alternativas, además de internalizar los conceptos
impartidos en un ambiente que combina contenido teórico de vanguardia,
experiencias vivenciales, dinámicas de equipos, juego de roles y
participación activa de los asistentes. Partiendo del sí mismo, el participante
tomará conciencia de sus fortalezas y oportunidades de mejora,
encaminando esta práctica al pleno desarrollo de su poder personal.

Posibles métodos a aplicar:

A continuación se describe la plantilla que se utilizaría para los posibles

talleres y cursos a realizarse. Estos serían diseñados a la medida de las
necesidades expuestas por Lindley.

5. Planeamiento de Carrera

EL PRIMER PROPÓSITO de un Plan de Carrera es asegurar que las personas

con alto potencial pasen por una serie de experiencia que los preparen para
el desempeño del nivel de responsabilidad que estén en capacidad de
lograr.

UN SEGUNDO PROPÓSITO es suministrar a tales personas la orientación y

los estímulos que requieren si se proponen realizar su potencial.

6. Contenidos del Plan de Carrera

A) Vocación Individual. Perfiles, Preferencias.

B) Línea(s) de Carrera prevista(s). Puesto(s) Compatibilización con Planes de

Carrera preferentes o anteriores.

C) Fortalezas Meta (en términos de Competencias de Desempeño y de

Desarrollo).

D) Programa de Experiencias y Desarrollo

E) Plan de Incentivos

7. Elementos que intervienen en los planes de carrera para key staff

• Mentoring

• Rotación de puestos

• Entrenamiento y capacitación individual y planeada por la organización

Planeamiento de carrera para una familia profesional

|Familia |Competencia |Disciplina |Competencia diferencial|

Formación y desarrollo |Tiempo |

|profesional | | | |
| |

|Especialista |Pensamiento |Ingeniería | |

| |

|junior |analítico |Software | |

| |
| |Seguridad |Sistema X | |
| |

|Especialista | | |Competencia: |Curso

|Dos años |

| | | |pensamiento analítico y|De liderazgo

| |

| | | |seguridad |
| |

| | | |Disciplina: | |
Dos años |

| | | |Ingeniería |Curso técnico

| |

| | | |Software |Entrenamiento en
| |

| | | |Sistema XYZ |El campo

| |

|Especialista | | |Competencia: Persuasión|Curso

general de |Tres años |

|senior | | | |Management
| |

| | | |Conducción |Curso de team

building Curso sobre| |

| | | |Flexibilidad |sistemas PLR

| |

| | | |Disciplina: |Curso sobre contratos

| |

| | | |Sistema PLR |Entrenamiento en

|Tres años |

| | | |Contratos |El campo

| |

| | | |Gestión de |
| |

| | | |proyectos |
| |
|
|

|TALLER DE FORMACIÓN DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

|

|Trabajo en Equipo como Clave del Éxito Organizacional

|

Objetivo General

Consolidar al equipo de trabajo optimizando su labor como un conjunto

de partes engranadas hacia la consecución de un objetivo común,
estableciendo el lenguaje, las categorías y características grupales, así
como los procedimientos y estrategias que requieren las empresas y líderes
más eficaces para la formación e integración de equipos de trabajo de alto
desempeño innovadores, motivados y productivos.

Objetivos Específicos

• Identificar los elementos que integran la formación y el

funcionamiento de equipos de trabajo de alto desempeño, señalando sus
principios y características.

• Afianzar actitudes de apertura y disposición hacia la interdependencia

frente a los nuevos retos del trabajo, adoptando los principios y esquemas
fundamentales para el cambio.

• Analizar las fortalezas y oportunidades de mejora personales de

Liderazgo, adoptando un modelo estratégico para el manejo de situaciones
con personas de distintos niveles de madurez y expectativas.

• Brindar herramientas que fomenten el desarrollo de las competencias

de Iniciativa, Motivación e Innovación en la organización.
 • Establecer un método teórico, funcional y práctico, que facilite la
formación de equipos, analizando formas óptimas para el desempeño de sus
miembros y el logro de la máxima productividad en su organización.

• Catalogar los factores que permiten máxima integración entre los

objetivos institucionales, los intereses y capacidades de cada individuo en
una organización productiva, utilizando una metodología de análisis para
ello.

• Fortalecer o generar el uso técnicas y métodos que garanticen la

adecuada transmisión de los conocimientos impartidos mediante un efecto
cascada a los demás miembros de la organización.

Contenido del Programa

• Paradigmas: El compromiso con los cambios

• El Empowerment como requisito para la eficacia del Equipo de Trabajo

• El proceso de Formación y desarrollo de un equipo

• Perfil de un equipo de alto rendimiento

• Como dirigir equipos de trabajo maximizando resultados

• Estrategias de formulación e integración de un equipo de alto

desempeño

• Solución de conflictos que se presentan en equipo

• Cómo mantener al equipo de trabajo motivado

 Alcance

Con una duración de 8 horas teórico-prácticas, el taller irá dirigido a los

colaboradores que indiquen los miembros de la Gerencia.

8. Solución del caso

Lindley requiere nuevas estrategias para seguir agregando valor a su

organización.

El CAD no es suficiente para cumplir con los objetivos buscados por

LINDLEY; si el foco es la retención del talento no basta con la Capacitación.

La Gestión del conocimiento es muy importante pero hay otros factores

igual de importantes que no considera el CAD. Estos vienen a ser: relación
jefe directo – subordinado, equidad interna y externa, beneficios monetarios
y no monetarios, plan de sucesión, línea de carrera, comunicación abierta y
cultura organizacional sólida; Por lo que se recomienda:

1. Incluir en el currículo temas de desarrollo para que los líderes de la

empresa mejoren las relaciones con los miembros de su equipo;
definitivamente este es el principal factor que impulsa la productividad de
los colaboradores.

2. Diferenciar y llevar estos programas a las plantas de tal forma que se

pueda proporcionar herramientas de gestión a más personas. El trabajo final
debe estar vinculado con la mejora de procesos.

3. Incluir temas de cultura organizacional para que estos bajen en cascada

y así lleguen a todos los trabajadores.

4. Utilizar el CAD como marca paraguas para todos los temas de

capacitación de la compañía. No solo de los de largo aliento, sino
principalmente de los de corta duración, ya que ellos llegan a más personas.
 5. Llevar el CAD al 100% de la gente e incluir temas de crecimiento
personal, no limitarlo a lo técnico y profesional.

6. Incluir los objetivos del CAD en la estrategia de desarrollo y crecimiento

del negocio mediante una evaluación de las capacidades organizacionales y
el talento existente; Un análisis de las competencias organizacionales y las
brechas que puedan existir permitirán dos cosas: a) formular planes de
acción para el desarrollo de las competencias del capital humano, y b)
generar y preparar planes de sucesión en todas las funciones de la
compañía.

7. Definir indicadores de gestión a fin de medir sus resultados en términos

del aprendizaje, desarrollo de competencias y medición de resultados de
capacitación.

A medida que el alcance del CAD sea más amplio más personas serán
fortalecidas en su crecimiento e incrementarán su eficiencia.

Los colaboradores deben contar con un ambiente de trabajo donde sus

ideas y contribuciones sean valoradas, sus derechos respetados y sus
capacidades profesionales y personales potenciadas a través de la ejecución
de programas de capacitación, motivación y voluntariado.

Capacitación: Desarrollar planes de entrenamiento anuales para la

creación de capacidades organizacionales e individuales.

Universidad Lindley: Crear la universidad con el fin de impulsar el

desarrollo individual y grupal de los trabajadores, ofreciendo capacitación
en temas de Liderazgo, Administración, Finanzas, Marketing, Negociación y
otros.

Otro problema que menciona el caso es el de la fusión y cómo manejarla:

 Uno de los principales problemas que pueden aparecer es el manejar la
ansiedad de la gente con relación a lo que podría suceder luego de un
proceso de compra de una empresa.

Para contrarrestar esto debemos: Crear un plan que ofrezca a los

empleados las novedades de forma dosificada pero sin ocultar información
sobre la fusión; la gente debe enterarse por los medios oficiales acerca de
lo que ocurre en la compañía.

La duplicidad de estructuras puede ser uno de los principales

convenientes; para solucionarlo se puede diseñar un proceso de selección.

Puede crearse un "comité de integración", conformado por empleados de

distintas áreas y empresas, con diferentes visiones de trabajo. Algunas
personas pueden analizar cómo llevar adelante la integración de los
negocios, mientras que otras analizar las áreas de soporte y de integración
de las personas.

Crear un sitio en Intranet llamado "En línea " en el que se ofrecerá

información a los gerentes y jefes acerca de los avances en la fusión, para
que compartieran las novedades con sus colaboradores. Paralelamente,
establecer una estrategia de comunicación que incluya a todos los
empleados de la compañía.

Es clara la necesidad de llevar acabo una Descripción y Evaluación de

puestos en ambas empresas con el fin de lograr la homologación y
unificación de las posiciones así como clarificar información sobre las
obligaciones y responsabilidades de cada puesto en cada área de la
organización, tener información acerca de la metodología y procedimientos
seguidos, aclarar líneas de autoridad y responsabilidades para eliminar
duplicidad de funciones.

Obtener un ordenamiento en la nomenclatura de los títulos de los puestos

al fusionarse las áreas, ayudar a la selección, colocación, promociones,
transferencia y capacitación del personal, reducir quejas y rotación del
personal.
 El proceso debe llevarse a cabo conjuntamente con analistas del Dpto. de
Compensaciones y Beneficios.

Cada gerente seria el responsable de seleccionar a aquel empleado que

mejor conozca la labor del puesto para que este completara el formulario de
evaluación de puesto.

ANEXO 1

PERFIL DE LA POSICIÓN

ANALISTA FINANCIERO

Ubicación : Gerencia de Administración y Finanzas

Departamento de Finanzas

Sección Estudios

Unidad de Análisis Financiero

Reporta a : Gerente de Administración y Finanzas

Se relaciona con: Contabilidad, Gerencia General

Objetivo:

Análisis de Gestión y administración de la información técnico financiera de

las diferentes Unidades de Negocio y de los Centros de Costos de la
Compañía, con la finalidad de apoyar la toma eficiente de decisiones del
Directorio y de la Gerencia.
Actividades :

• Apoyo a la Gerencia de Administración y Finanzas, en la

elaboración de informes mensuales a la Superintendencia de Banca y
Seguros, en particular los cuadros de cuentas técnicas.

• Preparación de los cuadros técnicos para la SBS.

• Revisión de las estadísticas mensuales de cierre y análisis de

las proyecciones

• Elaboración del Informe mensual para el Directorio.

• Análisis del comportamiento de la cartera

CASO DE ESTUDIO

“CAD LINDLEY”

1.- ANTECEDENTES

La Corporación José R. Lindley (CJRL) se dedica a la elaboración,

embotellamiento y venta de gaseosas y aguas gasificadas y de mesa,
pulpas y néctares de frutas. A través de la adquisición de embotelladora
ELSA a finales del 2004, CJRL se consolidó como la principal empresa de
bebidas no alcohólicas del Perú. Su principal negocio es el de gaseosas, y
cuenta una participación promedio de alrededor del 60.7%

CJRL dentro de su portafolio de marcas importantes, tiene a Coca-Cola e

Inca Kola, entre otras, altamente reconocidas por el consumidor peruano.

Carlos Vivar el protagonista de este caso, tiene la concepción de que los

Recursos Humanos eran socios estratégicos para la empresa. Proveniente
de la multinacional Pepsico, empresa líder en la producción y
comercialización de snacks en el Perú, el cual adquirió gran experiencia en
las plantas de Frito Lay México, asumiendo el cargo de la gerencia de
Recursos Humanos para Perú y Ecuador. Posteriormente asume un gran
reto desafiante para su carrera como Gerente de Desarrollo de Recursos
Humanos en la Corporación José R. Lindley, asumió los siguientes dos
temas a resolver:

• Debido a la fusión de compañías internacionales, estas presentaban

dos culturas diferentes.

• Y la existencia de duplicidad de puestos.

Para ello se contratan a consultores externos, Pique Consulting Group (PCG)

y luego de varias reuniones Vivar y otros; nace el proyecto CAD Lindley -
Centro de Aprendizaje y Desarrollo, el cual consistía en un mediado-analista
encargado de sistematizar los conocimientos actuales, un mediador-
facilitador que impartiría los conocimientos en la compañía. Este proyecto
fue una iniciativa pionera aunque se cuestionaban los costos de este
proyecto pero finalmente este proyecto fue aprobado por del directorio.

El CAD Lindley se inició con módulos estructurados con clases de 4 semanas

siendo difícil sacar a los trabajadores de su rutina para alimentar el
programa. Se llego a escoger 31 personas de diferentes áreas y puestos de
la compañía a nivel nacional quienes se comprometieron a asistir y
dedicarse al programa.

La idea del proyecto era formar grupo especialmente con gente que no se
conocía o se conocía poco por ello se discutía bastante porque las cosas no
se veían como un “edificio” sino que tenían que construir el “edificio”

Este programa el cual junto a muchos jefes, supervisores y gerentes les

sucede que se olvidan a aprender y en programas como el CAD Lindley la
gente aprendió a aprender, eso es lo que le falta a muchos.

El apoyo de la plana directiva también fue importante por el reconocimiento

a los participantes de este proyecto.

2.- DETERMINACION DEL PROBLEMA

Consideramos que el problema principal es “Retener al valioso trabajador

con experiencia acumulada ya sea en una u otra empresa”.

Asimismo se ha identificado otros problemas como el de la fusión y como

manejarla, el problema radicaba en que ambas empresas provenían de
culturas diferentes por la fusión de dos compañías internacionales.

3. ALTERNATIVAS DE SOLUCION

Las alternativas de solución planteadas son para ambos problemas

encontrados en el caso de estudio:

• Creación del CAD Lindley - Centro de Aprendizaje y Desarrollo que

consistía en el desarrollo de dos perfiles, el mediador-analista encargado de
sistematizar los conocimientos actuales, un el mediador-facilitador que
impartiría los conocimientos en la compañía. Para tal fin adoptaron el
Modelo Intellectus de Medición y Gestión del Capital Intelectual del CIC-IADE
de la Universidad Autónoma de Madrid.

• Crear un plan que ofrezca a los empleados las novedades de forma

dosificada pero sin ocultar información sobre la fusión; la gente debe
enterarse por los medios oficiales acerca de lo que ocurre en la compañía
4. SOLUCION PROPUESTA

La creación del CAD Lindey, pero no es suficiente, para ello debe ir

acompañado de otros factores que son importantes y que no considera el
CAD, como es el caso de la relación jefe directo – subordinado, equidad
interna y externa, beneficios monetarios y no monetarios, plan de sucesión,
línea de carrera y comunicación abierta a todos los miembros de la
organización.

5. UN ENFOQUE ESTRATEGICO

Consideramos que la empresa CJRJ, es una empresa sólida, líder y con un

enfoque de Largo plazo, para ello se requiere de nuevas estrategias para
seguir agregando valor a su organización.

Para ello sugerimos lo siguiente:

• Utilizar el CAD como marca paraguas para todos los temas de

capacitación de la compañía. No solo de los de largo aliento, sino
principalmente de los de corta duración, ya que ellos llegan a más personas.

• Incluir temas de cultura organizacional para que estos bajen en forma

de cascada y así lleguen a todos los trabajadores de la organización.

• Llevar el CAD al 100% de la organización e incluir temas de

crecimiento personal, sin limitar solo al personal técnico y profesional

• Definir indicadores de gestión, con la finalidad de medir los resultados

en términos del aprendizaje, desarrollo de competencias y medición de
resultados de la capacitación.

Por ultimo y consideramos el más importante para una visión de largo plazo:

• La creación de la Universidad Lindley, con la finalidad de impulsar el

desarrollo individual y grupal de los trabajadores, ofreciendo capacitación
en temas de Liderazgo, Administración, Finanzas, Marketing, Negociación y
otros.

ASPECTOS GENERALES

2.0 MARCO ESTRATÉGICO

ANTECEDENTES

La historia de la Corporación José R. Lindley S.A. (CJRL) empieza en el año19

1 0 cuando el matrimonio británico conformado por Don José R. Lindley y
Doña Martha Stoppanie de Lindley llega al Perú y se establece en el Distrito
del Rímac, en un pequeño terreno de 200 m 2 ubicado en el Jirón Cajamarca
371. En este terreno fundan una empresa para elaborar y procesar bebidas
gasificadas a la cual nombran Fábrica de Aguas Gasificadas Santa Rosa..

En 1928 la empresa familiar se transforma en la sociedad anónima José R.

Lindley e Hijos S.A. y en el año 1935, con motivo del Cuarto Centenario de la
fundación de la ciudad de Lima, se lanza al mercado el producto INCA KOLA,
con la frase: Inca Kola solo hay una y no se parece a ninguna.

Durante los siguientes 25 años la empresa continúa modernizándose e

incrementando su capacidad de producción. Además, lanza una nueva
presentación de Inca Kola, empleando botellas de vidrio con el logotipo y la
imagen del inca en alto relieve.

2.1 MARCO ESTRATEGICO

2.1.1 VISIÓN.

Ser una organización orientada al consumidor, innovadora, rentable y líder

en el mercado de bebidas, conformada por un equipo comprometido con la
excelencia, ofreciendo productos de la más alta calidad y prestigio.

La cultura de nuestra organización es la que determina la forma de pensar,

sentir y actuar de todos nuestros colaboradores. Está basada en Valores,

creencias, costumbres, políticas y normas compartidas por todos.

Estos valores deben ser compartidos, aceptados y practicados por todos los

miembros de la organización.

2.1.2 MISIÓN

Satisfacer a nuestros consumidores en todas sus ocasiones de consumo de

bebidas, creando valor de manera sostenida para nuestros accionistas.

Produciendo y distribuyendo eficientemente bebidas de la más alta calidad
y seguridad alimentaria.

Potenciando el desarrollo y bienestar de nuestro personal, así como

promover el desarrollo de nuestros proveedores, distribuidores y clientes.
Fortaleciendo el vínculo con la comunidad, en nuestro rol de ciudadano
responsable.
 

2.2 ANALISIS :

VISIÓN.- la visión presentada nos parece bien estructurada debido a que se

fijan en punto por punto, no solo en el mercado de bebidas gaseosas sino
también, en su equipo, en el compromiso de este para con la excelencia,
eso indica motivación en su grupo humano, para ser los mejores.

Ahora luego de eso, indicamos que claramente la cultura de una

organización no va dentro de la visión. Por lo demás. ADECUADA.

MISIÓN.- En la misión, estamos de acuerdo en que delimita cada parte de la

cadena de distribución tanto como de los que se benefician de esta, en
conclusión no deja al aire ningún detalle. Esto conlleva a cómo lograr
posicionarse y como bien lo dice potenciar el desarrollo de la empresa y de
los clientes. Adecuada.

2.3 PROPUESTA DEL ANALISIS.- La propuesta de misión y visión esta

resumida en lo hecho por la empresa y por nuestras correcciones, por estar
bien estructurada y delimitada. ADECUADA.

3.0 ANALISIS SITUACIONAL

3.1 MONITOREO AMBIENTAL EXTERNO

3.1.1 ECONÓMICO.

PBI per-capita. $ 19.150 (2010).

INFLACIÓN. 0.27%

TAZA DE CAMBIO S/.2.78

EXPORTACIONES $ 31.529.000.000

IMPORTACIONES $ 28.439.000.000

IMPUESTOS selectivo al consumo 17%

Somos miembros además de la CSN, ONU, OEA, APEC, CAN, MERCOSUR.

3.1.2 POLITICO.

Recientes elecciones electorales para la alcaldía de lima. Clima político,

nivel de actividad del gobierno. Pronto cambio de mando de la presidencia
de la republica.

Estabilidad política, hasta el día de hoy hemos tenido un crecimiento

sostenido en el país.

Déficit o superávit presupuestario, tenemos un superávit presupuestario el

cual debe ser utilizado de manera efectiva e idónea en todo el país, pero por
burocracia se retrasa o se ponen barreras al desarrollo que se podría lograr
con estos ingresos.

Restricciones a la exportación, no tenemos debida infraestructura para

poder exportar a nivel mundial.

Disminución de Aranceles para importación.

3.1.3 TECNOLOGICO

Eficiencia de infraestructuras, incluyendo: carreteras, puertos, aeropuertos,

hospitales, educación, sistema de salud, comunicaciones, etc. Aunque falta
bastante aun hemos tenido un avance notorio.

Productividad industrial. Las industrias se ha desarrollado mas aun debido al

boom de las exportaciones en los últimos años

Nuevos procesos de fabricación. Debido a la tecnología y las exportaciones

tenemos un mundo globalizado con el cual hemos aprendido diferentes
técnicas para la fabricación.

Nuevos productos y servicios de la competencia. Por el crecimiento y

estabilidad económica varias empresas han y están apostando por nuestro
país y con ellos viene la competencia y traen productos nuevos y técnicas
de servicio nuevas también.

Nuevos productos y servicios de los socios de la cadena de suministro.

Debido a el avance de la tecnología los socios que suministran tecnología a
las grandes empresas en el PERÚ, se innovan también consiguiendo nuevas
marcas y productos.

Cualquier nueva tecnología que pudiera tener influencia en la compañía, por

trae desarrollo.

Coste y accesibilidad a la electricidad. Desarrollo en los servicios básicos.

3.1.4 SOCIAL.

Población: 28 220 764 (2009)

Hombres: 13 622 640

Mujeres: 13 789 517

Estructura de edades: (2009)

0-14 años: 8 357 533 - 30,5%

15-64 años: 17 289 937 - 63,1%

65 años para adelante: 1 764 687 - 6.4%

3.1.5 COMO AFECTA Y SE RELACIONA CON LA EMPRESA

MACRO FUERZAS

ECONOMIA

Intervención del Gobierno y Regulaciones

En septiembre del 2002, hubo un incremento del arancel al azúcar

importado que no se espera que afecte a los productores locales en gran
medida pues podrían abastecerse localmente de este insumo, aunque la
presentación de gaseosas de color o fantasía sería levemente alterada dada
la composición del azúcar de producción peruana.

La carga tributaria es pesada para el sector de bebidas gaseosas ya que se

encuentran grabadas con un Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) de 17% lo
que constituye una limitante para transferir el impuesto al consumidor
debido a la elasticidad precio de la demanda de bebidas gaseosas.

CAMBIOS TECNOLÓGICOS

Los avances tecnológicos en equipo para preparación y embotellado de

bebidas gaseosas son tales que cada vez son menores los costos de
inversión.

La popularización de los envases desechables de PET reduce la inversión

inicial en un parque de envases retornables de vidrio o plásticos. Se estima
que el costo de instalación de una línea de producción de envases
retornables es entre 4 y 5 veces mayor que el correspondiente a una línea
de envases no retornables. Sin embargo, a pesar que la inversión inicial es
mayor, dependiendo de la rotación que tengan los envases retornables,
estos podrían ser más rentables en el mediano plazo.

CRECIMIENTO DEL MERCADO

El mercado de bebidas en América Latina debería presentar un crecimiento

acelerado en los próximos diez años debido a que se están consolidando
economías de mercado libre en entornos políticos democráticos cada vez
más estables y con ingresos per cápita en crecimiento.

El Latinoamérica se encuentran dos de los mercados de bebidas más

grandes del mundo: México y Brasil. Después de Estados Unidos, México es
el país con mayor consumo per cápita al año, con 122 litros.

Se estima que dentro de 10 años el mercado Latinoamericano será de más

de 500 millones de personas con una distribución por edades en la que el
50% estará entre los 18 y 30 años de edad.

Esto significa que las ventas de bebidas deberían ser de 150 mil millones de
litros con valor de US$120 mil millones en el 2010, un crecimiento del 50%
en ambos rubros respecto al 2009.

Existe un cambio en el estilo de vida en latinoamerica que presenta un

potencial a los productores de bebidas. Por una parte, la presión de tiempo
en la región, sobre todo en las grandes áreas metropolitanas, se esta
asemejando a la de otros países como estados unidos , con ello vienen
tiempos de comida mas breves y la necesidad de productos prácticos de
adquirir, llevar, consumir, y descartar. Además hay un notable cambio de
influencia cultural desde la tradicional influencia europea,
predominantemente española, hacia la norteamericana que estimula la
practicidad y el consumismo.

Los Mercados consumidores de bebidas gaseosas en Perú presentan

expectativas de crecimiento debido a que se trata de un mercado con
reducido consumo per-cápita, sólo 42 litros frente al promedio de 69 litros
en la región.

La caída de la demanda interna entre los años 1998 y 2002 y la introducción

a gran escala de las llamadas b-brands marcas de presupuesto, como
KolaReal, exacerbó la competencia al interior del sector de bebidas
gaseosas, lo que incentivó una guerra de precios y afectó seriamente los
márgenes de utilidad, lo que a la larga hizo que algunas empresas salieran
del mercado.

El 60% del mercado de gaseosas lo conforman lasco las negras y las

amarillas. El 40% restante lo conforman las colas blancas y de fantasía, la
participación de mercado de estas se encuentran en constante crecimiento
en detrimento de las colas negras.

Embotelladora Latinoamericana S.A. (ELSA) es una subsidiaria de Coca-Cola

Embonor S.A. de Chile, a través de su subsidiaria en el Perú Sociedad de
Cartera del Pacífico S.A. (SOCAP). Es tá organizada en cuatro divisiones que,
en conjunto, abastecen a más del 90% del Perú. En 1999 Coca Cola
Company suscribió una alianza comercial con Corporación J.R.L indley por la
que se hizo propietaria del 50% de la marca IncaKola y del 20% de
Corporación J.R.L indley. Como resultado del acuerdo, ELSA embotella y
distribuye la IncaKola en algunos territorios del país eI incaCola utiliza los
canales internacionales de la multinacional para potenciar sus
exportaciones.

POSICIONAMIENTO DE NUESTRO PRODUCTOS EN EL MERCADO

INCA KOLA

Para los consumidores de todas las edades Inca Kola es la bebida Peruana
por excelencia, que refresca y enorgullece a todos nuestros compatriotas.
Sólo IncaKola, con su distintiva combinación desabor, color y aroma,
renueva los valores que nos unen y nos hacen únicos en el mundo.

INCA KOLA LIGHT

Para los consumidores que buscan sentirse y lucir bien Inca Kola Diet es
total sabor, sin calorías, para todos aquellos que quieren lucir un cuerpo
esbelto sin privarse de nuestra bebida de sabor nacional.

COCA COLA

Para los consumidores de todo el mundo. El sabor universal de CocaCola es

frescura para cuerpo, mente y espíritu. Porque sólo CocaCola quita la sed de
la manera más refrescante, inspirando a sus consumidores a compartir y
disfrutar cada momento de la vida.

COCA COLA LIGHT

Para los consumidores que quieren experimentar el verdadero placer de la
vida y conservar la silueta CocaCola Light brinda a sus consumidores en
todo el mundo, el auténtico sabor de CocaCola, ausente de calorías. Para
todos aquellos que buscan el balance perfecto entre sabor y control,
Cocacola Light es la mejor opción.

FANTA

Para jóvenes y adolescentes que buscan una bebida divertida para disfrutar
con los amigos Fanta libera el espíritu y la energía de sus consumidores con
su vibrante sabor a naranja. Para todos aquellos que buscan calmar la sed
con una actitud amistosa, optimista y contagiante.

SPRITE

Para adolescentes y jóvenes adultos independientes y seguros de si mismos

Sprite es la bebida que alienta a los jóvenes a confiar en sus instintos,
porque sólo Sprite tiene una actitud refrescante, honesta, sin pretensiones y
ligeramente irreverente.

SPRITE ZERO

Sprite, sin calorías, Sprite Zero es una bebida con una actitud sincera, pero
a la vez, irreverente. Para todos aquellos que desean aliviar la sed de una
manera transporten, con zero azúar, zero límites.

CRUSH

Para los jóvenes y los jóvenes adultos que tienen una personalidad más
atrevida, Crush es la gaseosa que te da un golpe de sabor para que te
atrevas a pasar por experiencias diferentes. Sus consumidores disfrutan de
su refrescante sabor a fruta, que acompaña un estilo de vida atrevido y
desafiante.

KOLA INGLESA

Identificada plenamente con la niñes y la juventud, pero también con los

adultos que gozan de un sabor divertido e intenso. Kola Inglesa, es la
golosina refrescante y alegre que brinda a sus consumidores diversión
burbujeante y además, combina muy bien con las comidas. Kola Inglesa
gusta a hombres y mujeres de 2 a 60 años.

Ademas de otras marcas que mantenemos en el mercado.

3.2 CONCLUSION SOBRE EL SECTOR

Primera Fuerza:

3.2.1 COMPETIDORES DEL SECTOR

Los grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la

Región Andina son Panamco y Embonor – Chile (Coca-Cola), Polar –
Venezuela (Pepsi) y Postobón – Colombia. Coca-Cola, a pesar de ser líder en
todos los países de la región, no ostenta la misma brecha en participación
respecto a Pepsi que en el resto de Latinoamérica. Un fenómeno
característico de la Región es la existencia de marcas regionales fuertes
como Inca Kola en el Perú y Guaraná en Brasil. Además, Coca-Cola enfrenta
fuerte competencia de marcas de precio bajo, como Kola Real en el Perú.

El mercado de US$350 millones de bebidas gaseosas del Perú está liderado

por ELSA con una participación de mercado de 31%, seguida de JR Lindley
(29%), Embotelladora Rivera (19%), Industrias Añaños (13%) y otras
empresas (8%).

Los estudios de declaración de último consumo ubican a Inca Kola como

primer lugar con 37% seguido de Coca-Cola con 25%. En tercer lugar se
ubica Kola Real, con 16%, que ha venido desplazando a Pepsi pese a su
limitada publicidad y distribución.

El 60% del mercado de gaseosas lo conforman las colas negras y las

amarillas. El 40% restante lo conforman las colas blancas y de “fantasía”, la
participación de mercado de estas últimas se encuentra en constante
crecimiento en detrimento de las colas negras.

PRINCIPALES EMBOTELLADORAS Y MARCAS DE GASEOSA EN EL PERÚ

En términos de marcas, Inca Kola lidera el mercado con un cuota de 26%,

seguida por Coca Cola (25%), Kola Real (8%), Pepsi (7%) y otras marcas
(34%).
PARTICIPACIÓN DEL MERCADO PERUANO POR EMPRESA EMBOTELLADORA

Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado peruano

El acceso de oferentes al mercado peruano tiene diversas barreras como el

posicionamiento de marcas, las economías de escala, los precios bajos y el
tamaño del mercado.

Empresas con marcas propias y estrategias de distribución por

tercerización, como Industrias Añaños, han sabido superar la barrera de las
economías de escala y rápidamente ganar buena participación de mercado.

Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan
también el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extrajeras. Las
marcas que han ingresado en los últimos años al mercado tienen bajos
márgenes de rentabilidad lo que pone en peligro su

subsistencia en el mercado. La gráfica muestra la tendencia de los precios

promedio de bebidas gaseosas.

Fuente: (Banco Wiese Sudameris)

En cuanto a la amenaza de productos importados, entre enero y septiembre

del 2002, las importaciones provenientes de Chile crecieron más del 800%
debido a la adquisición de bebidas de la marca Carnaval y bebidas de
fantasía de distintos sabores. Sin embargo, la influencia de los volúmenes
importados sobre la producción es mínima debido a la preferencia por
productos nacionales, los cuales son de menor precio y buena calidad
comparados con los importados.

El mismo tamaño del mercado peruano lo hace poco atractivo a la

competencia. Se estima, además, que los productores nacionales tienen un
35% de capacidad ociosa.

Se considera que esta amenaza, en el corto plazo, es baja.

Segunda Fuerza:

3.2.2 COMPETIDORES POTENCIALES

Como se mencionó anteriormente, aproximadamente el 60% de los costos

de producción se concentra en tres insumos: azúcar, materia prima y
esencia.

En el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo cual dificulta

que estos puedan tener un poder de negociación sobre la industria.

En el caso del azúcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la

compran localmente mientras que otras la importan. En el caso de las
empresas que importan el azúcar, el poder de negociación que poseen es
nulo debido a que el azúcar es un commodity cuyo precio se determina en
mercados internacionales. Por otro lado, las empresas que compran el
azúcar localmente tienen un mayor poder de negociación, debido a los
grandes volúmenes que demandan, sin embargo, con el incremento al
arancel de importación, los productores locales de azúcar están en mejor
posición para negociar condiciones favorables. El abastecimiento local de
azúcar por parte de algunas embotelladoras ha permitido que sus costos de
adquisición se reduzcan en un 15% aproximadamente.

Se considera que esta fuerza es de intensidad media.

Tercera Fuerza:

3.2.3 SUSTITUTOS

Existe una tendencia de la demanda de desplazarse hacia las gaseosas sin

dulce (“light”) y una fuerte penetración de sustitutos como néctares y jugos
de fruta, agua mineral, agua, bebidas isotónicas y bebidas energéticas.

El incremento en la demanda de bebidas dietéticas tendría efecto moderado

sobre las gaseosas de bajo precio pues las primeras están dirigidas a ciertos
segmentos de mercado de mayor poder adquisitivo.

En los últimos años se ha dado un repunte en la compra de “Agua tónica

San Benedetto” (Italia) y gaseosas energéticas como “Extasis Energy Drink”
(España), “Blue Jeans Energy” y “FBI Energy Drink”.

Cuarta Fuerza:

3.2.4 PODER DEL NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Como se mencionó anteriormente, aproximadamente el 60% de los costos
de producción se concentra en tres insumos: azúcar, materia prima y
esencia. En el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo cual
dificulta que estos puedan tener un poder de negociación sobre la industria.
En el caso del azúcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la
compran localmente mientras que otras la importan. En el caso de las
empresas que importan el azúcar, el poder de negociación que poseen es
nulo debido a que el azúcar es un commodity cuyo precio se determina en
mercados internacionales. Por otro lado, las empresas que compran el
azúcar localmente tienen un mayor poder de negociación, debido a los
grandes volúmenes que demandan, sin embargo, con el incremento al
arancel de importación, los productores locales de azúcar están en mejor
posición para negociar condiciones favorables. El abastecimiento local de
azúcar por parte de algunas embotelladoras ha permitido que sus costos de
adquisición se reduzcan en un 15% aproximadamente.

Se considera que esta fuerza es de intensidad media.

Quinta Fuerza

3.2.5 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Debido a la diversidad de clientes y el creciente tamaño del mercado, es

poco probable que estos puedan ejercer un gran poder de negociación
sobre la industria. Sin embargo, puesto que los clientes no muestran
fidelidad a una marca, la estandarización de la oferta, la importancia del
factor precio al momento de definir la compra y el hecho que el costo de
transferencia es nulo, esta fuerza competitiva se ve como de mediana
intensidad.

3.2.6 CONCLUSIONES DEL SECTOR

• La Corporación JR Lindley en el año 1999, suscribió una alianza

comercial con, por la que vendió el 50% de la marca Inca Kola. Esta
empresa se dedica a la elaboración, embotellamiento y venta de gaseosas,
agua gasificadas y de mesa, así como de pulpas y néctares de frutas. A
través de la adquisición de la embotelladora ELSA en el 2004, CJRL se
consolidó como la principal empresa de bebidas no alcohólicas del Perú, con
una participación del 60% en promedio durante los últimos años (Apoyo,
2008). Su liderazgo se debe principalmente a sus principales marcas, Coca-
Cola e Inca Kola, las cuales representan conjuntamente el 67.2% de sus
ingresos, durante el primer semestres del 2008.

• En la actualidad, el plan de inversiones de Corporación Lindley

asciende a más de 400 millones de dólares para los próximos cinco años,
anunció hoy su gerente general, Johnny Lindley.

Esta importante inversión se realizará básicamente para todo lo que es el

tema de remodelación de infraestructura a nivel nacional y en envases
retornables que es muy importante para mantener la economía de los
peruanos.

El plan de inversiones de la empresa comprende la adquisición de equipos

de frío.

Sólo en infraestructura industrial se destinará más de 220 millones de

dólares, durante la ceremonia de inauguración de la modernización y
ampliación de la planta Callao de Corporación Lindley.

Con una inversión de 36 millones de dólares, la planta Callao se ha

convertido en la operación industrial de bebidas no alcohólicas más grande
del país.

En tal sentido, Corporación Lindley amplía su capacidad de producción con

tres nuevas líneas de llenado: una para embotellar formatos de vidrio de
140 válvulas a 1,200 botellas por minuto, y otra línea de 160 válvulas de
llenado, la más grande en el sistema latinoamericano de Coca Cola, para
1,400 botellas por minuto.

Mientras que la tercera línea es de 120 válvulas de llenado para formatos

plásticos de 750 botellas por minuto.

Con esta nueva inversión, la empresa aumentará la capacidad de

producción de la planta Callao en 250 por ciento, es decir, pasará a producir
de cinco a 12 millones de cajas unitarias mensuales, obteniendo altas
eficiencias y rendimientos.

Asimismo la inversión comprometida para este año ascenderá a 100

millones de dólares y se empleará principalmente para la construcción de
una nueva planta de bebidas no alcohólicas en Trujillo (La Libertad).

También se invertirá en la modernización del parque de envases retornables

y la adquisición de equipos de frío para las bodegas, con el fin de alentar el
consumo de la cartera de productos.
En Trujillo tenemos 16 hectáreas para hacer una planta que tendrá una
inversión de 55 millones de dólares, y este año se espera destinar 35
millones de dólares. Se prevé que iniciará operaciones en el verano del
2012

Se puntualizó que la idea de Corporación Lindley con las nuevas inversiones

es reducir en cinco años el número de plantas actuales para hacer más
eficientes los procesos de producción.

• La Corporación utiliza un sistema de distribución mixto, es decir,

combina los canales horizontal (fuerza de ventas propia) y vertical
(distribuidores exclusivos y mayoristas). La fuerza de ventas propia, que se
compone de más de 200 pre-vendedores, atiende a alrededor de 50 mil
clientes minoristas (bodegas, quioscos, discotecas, restaurantes, etc.).

• Por su parte, la fuerza de ventas externas, que se compone de 26

distribuidores exclusivos y cerca de 480 distribuidores mayoristas, atiende a
cerca de 60 mil clientes minoristas, lo que hace un total de 110 mil puntos
de venta atendidos en Lima y una cobertura del 98% del mercado de
distribución. Cabe resaltar que el trabajo de los distribuidores exclusivos es
semejante al de la misma empresa, es decir, cuentan con una flota de
camiones y vendedores propios.

• Desde el inicio INCA KOLA nace como un Producto Central de

excelencia, que busca refrescar y enorgullecer a todos nuestros
compatriotas. Si bien satisface una necesidad de cubrir la sed del
consumidor, este ha ido evolucionando a partir de los estándares trazados
en cuanto a la calidad y características muy particulares de su esencia. Así
incluyendo a una marca notoriamente sujeta a su sabor, se fue hasta lo que
se conoce hoy características propias en lo que respecta a envase, calidad,
empaque e imagen. Por lo tanto, INCA KOLA a sabido convertirse en un
Producto Real para quienes lo adquieren.

4.0 ANALISIS Y DIAGNOSTICO

4.1 MATRIZ FODA

FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES.

Respaldo de importantes accionistas

Adecuada gestión gerencial.

Adecuado sistema de distribución

Principal embotellador a nivel nacional.

Bajo nivel de consumo per-cápita en el país.

Sólido respaldo patrimonial.

DEBILIDADES Y AMENAZAS

Estacionalidad de la demanda.

Incremento de la informalidad

Consumidores con escaso poder de compra

Nuevos ingresos de bebidas económicas.

CORPORACION JOSE R. LINDLEY S.A.

Estados Financieros Trimestrales - Individual

[pic][pic][pic][pic]

[pic]

Balance General - Al 31 de Marzo de 2010 (en miles de nuevos soles)

| | |31 de Marzo |31

de Diciembre |

| | | |
|

|Cuenta |Notas |2010 |

2009 |

|Activo
|

|Activo Corriente
|
|Efectivo y Equivalentes de efectivo |5 |
6,956 |31,940 |

|Inversiones Financieras | |0
|0 |

|- Activos Financieros al Valor Razonable con cambios en Ganancias y

Pérdidas | |0 |0 |

|- Activos Financieros Disponibles para la Venta | |0

|0 |

|- Activos Financieros mantenidos hasta el Vencimiento |

|0 |0 |

|- Activos por Instrumentos Financieros Derivados |

|0 |0 |

|Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) |6 |

86,603 |71,493 |

|Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas (neto) |

|61,013 |65,415 |

|Otras Cuentas por Cobrar (neto) |7 |

11,496 |28,371 |

|Existencias (neto) |8 |183,765

|139,765 |

|Activos Biológicos | |0 |0
|

|Activos no Corrientes mantenidos para la Venta |

|0 |0 |

|Gastos Contratados por Anticipado | |

4,613 |1,543 |

|Otros Activos | |0 |0
|

|Total Activo Corriente | |354,446

|338,527 |

|Activo No Corriente
|

|Inversiones Financieras | |8,221

|7,323 |

|- Activos Financieros Disponibles para la Venta | |0

|0 |
|- Activos Financieros mantenidos hasta el Vencimiento |
|0 |0 |

|- Activos por Instrumentos Financieros Derivados |

|0 |0 |

|- Inversiones al Método de Participación |9 |

8,199 |7,301 |

|- Otras Inversiones Financieras | |22

|22 |

|Cuentas por Cobrar Comerciales | |0

|0 |

|Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas (neto) |

|0 |0 |

|Otras Cuentas por Cobrar |7 |13,593

|13,762 |

|Existencias (neto) | |0 |0
|

|Activos Biológicos | |0 |0
|

|Inversiones Inmobiliarias | |0
|0 |

|Inmuebles, Maquinaria y Equipo (neto) |10 |

630,556 |610,104 |

|Activos Intangibles (neto) |11 |5,290

|5,344 |

|Activo por Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos |

17 |22,794 |24,307 |

|Crédito Mercantil |11 |305,555

|305,555 |

|Otros Activos |12 |1,563 |

1,520 |

|Total Activo No Corriente | |987,572

|967,915 |

|TOTAL ACTIVO | |1,342,018

|1,306,442 |

|Pasivo y Patrimonio
|
|Pasivo Corriente
|

|Sobregiros Bancarios | |0
|0 |

|Obligaciones Financieras |16 |

104,352 |91,829 |

|Cuentas por Pagar Comerciales |13 |

140,243 |153,089 |

|Otras Cuentas por Pagar a Partes Relacionadas (neto) |

|70,466 |25,659 |

|Impuesto a la Renta y Participaciones Corrientes | |

17,798 |26,443 |

|Otras Cuentas por Pagar |15 |65,268

|62,424 |

|Provisiones |14 |46,983 |

39,665 |

|Pasivos mantenidos para la Venta | |0

|0 |

|Total Pasivo Corriente | |445,110

|399,109 |

|Pasivo No Corriente
|

|Obligaciones Financieras |16 |

330,217 |342,309 |

|Cuentas por Pagar Comerciales |13 |894

|1,383 |

|Cuentas por Pagar a Partes Relacionadas | |0

|0 |

|Pasivo por Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos |

17 |37,853 |39,034 |

|Otras Cuentas por Pagar | |0

|0 |

|Provisiones | |0 |0
|

|Ingresos Diferidos (netos) | |0

|0 |
|Total Pasivo No Corriente | |368,964
|382,726 |

|Total Pasivo | |814,074 |

781,835 |

|Patrimonio Neto
|

|Capital |18 |580,981 |

580,981 |

|Acciones de Inversión |18 |71,966

|71,966 |

|Capital Adicional | |0 |0
|

|Resultados no Realizados |18 |

(10,601) |14,482 |

|Reservas Legales |18 |4,450

|4,450 |

|Otras Reservas | |0 |0
|

|Resultados Acumulados | |
(118,852) |(147,272) |

|Diferencias de Conversión | |0
|0 |

|Total Patrimonio Neto | |527,944

|524,607 |

|TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO | |

1,342,018 |1,306,442 |

CORPORACION JOSE R. LINDLEY S.A.

Estados Financieros Trimestrales - Individual

[pic][pic][pic][pic]

[pic]
Estado de Ganancias y Pérdidas - Del 1 de Enero al 31 de Marzo de 2010 (en
miles de Soles)

|Cuenta |Notas |Específico del 01 de |Específico del 01 de |

Acumulado del 01 de |Acumulado del 01 de |

| | |Enero Al 31 de Marzo |Enero Al 31 de Marzo |Enero

Al 31 de Marzo |Enero Al 31 de Marzo |

| | |del del 2010 |del del 2009 |del del 2010

|del del 2009 |

|Ingresos Operacionales | | | |
| |

|Ventas Netas (ingresos |20 |419597 |390173 |

419597 |390173 |

|operacionales) | | | | |
|

|Otros Ingresos Operacionales | | | |

| |

|Total de Ingresos Brutos | |419597 |390173 |

419597 |390173 |

|Costo de Ventas |21 |-277419 |-257189 |-

277419 |-257189 |

|(Operacionales) | | | | |
|

|Otros Costos Operacionales | | | |

| |

|Total Costos Operacionales | |-277419 |-257189 |-

277419 |-257189 |

|Utilidad Bruta | |142178 |132984 |142178

|132984 |

|Gastos de Ventas |21 |-68595 |-61361 |-68595

|-61361 |

|Gastos de Administración |21 |-15725 |-13976 |-

15725 |-13976 |

|Ganancia (Pérdida) por Venta |23 |5821 |6179 |5821

|6179 |
|de Activos | | | | |
|

|Otros Ingresos |23 |2306 |3143 |2306

|3143 |

|Otros Gastos |23 |-16831 |-11766 |-16831

|-11766 |

|Utilidad Operativa | |49154 |55203 |49154

|55203 |

|Ingresos Financieros |22 |9253 |8898 |9253

|8898 |

|Gastos Financieros |22 |-11739 |-18765 |-11739

|-18765 |

|Participación en los |9 |898 |36 |898

|36 |

|Resultados de Partes | | | | |
|

|Relacionadas por el Método de | | | |

| |

|Participación | | | | |
|

|Ganancia (Pérdida) por | |-637 |-725 |-637

|-725 |

|Instrumentos Financieros | | | |
| |

|Derivados | | | | |
|

|Resultado antes de | |46929 |44647 |46929

|44647 |

|Participaciones y del Impuesto| | | |

| |

|a la Renta | | | | |
|

|Participación de los |17 |-5002 |-5778 |-5002

|-5778 |

|trabajadores | | | | |
|
|Impuesto a la Renta |17 |-13507 |-15601 |-13507
|-15601 |

|Utilidad (Pérdida) Neta de | |28420 |23268 |28420

|23268 |

|Actividades Contínuas | | | | |
|

|Ingreso (Gasto) Neto de | | | |

| |

|Operaciones en Discontinuación| | | |
| |

|Utilidad (Perdida) Neta del | |28420 |23268 |28420

|23268 |

|Ejercicio | | | | |
|

|Utilidad (Pérdida) por Acción | | | |

| |

|Utilidad (pérdida) básica por |24 |0.177 |0.145 |0.177

|0.145 |

|acción común | | | | |
|

|Utilidad (pérdida) básica por |24 |0.177 |0.145 |0.177

|0.145 |

|acción de inversión | | | | |
|

|Utilidad (pérdida) diluida por|24 |0.177 |0.145 |0.177

|0.145 |

|acción común | | | | |
|

|Utilidad (pérdida) diluida por|24 |0.177 |0.145 |0.177

|0.145 |

|acción de inversión | | | | |
|

|Utilidad (Pérdida) Neta de | | | |

| |

|Actividades Contínuas | | | | |
|
|Utilidad (Pérdida) Básica por |24 |0.177 |0.145 |0.177
|0.145 |

|Acción Común | | | | |
|

|Utilidad (Pérdida) Básica por |24 |0.177 |0.145 |0.177

|0.145 |

|Acción de Inversión | | | | |
|

|Utilidad (Pérdida) Diluida por|24 |0.177 |0.145 |0.177

|0.145 |

|Acción Común | | | | |
|

|Utilidad (Pérdida) Diluida por|24 |0.177 |0.145 |0.177

|0.145 |

|Acción de Inversión | | | | |
|

I.- LA EMPRESA

Historia y antecedentes de la empresa

En 1910 los ingleses Don José R. Lindley y Doña Martha Stoppanie de

Lindley fundan la empresa de bebidas gasificadas “Fábrica de aguas
Gasificadas Santa Rosa” y producen bebidas como Ginger Ale, Primola,
Champagne Kola, Hopale, etc. En 1928 la empresa familiar se transforma en
la sociedad anónima José R. Lindley e Hijos S.A. El evento importante
sucedió en 1935, con el motivo del Cuarto Centenario de la fundación de la
ciudad de Lima se lanza al mercado el producto “Inca Kola” con la frase
publicitaria: “Inca Kola sólo hay una y no se parece a ninguna”. Durante los
siguientes años, la empresa continuó modernizándose, incrementando su
capacidad de producción y expandiéndose en todo el territorio nacional.

Los acontecimientos recientes más importantes que han consolidado a la

Corporación José R. Lindley S.A. como líder en el Perú son: la alianza
estratégica con “The Coca-Cola Company” en el año 1999 y la adquisición
de “Embotelladora Latinoamericana S.A.”-ELSA, empresa productora y
envasadora en el Perú de los productos de TCC, en el 2004.
Recientemente, se acordó cambiar la denominación social de Corporación
José R. Lindley S.A. por la de Corporación Lindley S.A, estando pendiente la
inscripción de la modificación en Registros Públicos.

|DATOS GENERALES | |
|

|RPJ |CI0001
|

|Fecha de Inscripción |22/02/1960

|

|DATOS DE IDENTIFICACIÓN |
|

|Razón Social |CORPORACION JOSE R. LINDLEY S.A.

|

|CIIU |1554
|

|Objeto Social |ELABORACION DE BEBIDAS NO

ALCOHOLICAS; EMBOTELLADO DE AGUAS|

| |MINERALES
|

|Dirección |JR. CAJAMARCA N° 371

|

|Distrito |RIMAC
|

|Provincia |LIMA
|

|Teléfono 1 |3194056
|

|Teléfono 2 |4812070
|

|Fax |4813266
|

Principales accionistas
|ACCIONISTAS CON MAS DEL 5% DE PARTICIPACION
| | |

|Accionista |Nacionalidad |% |
Fecha Inicio |

|LINDLEY DE ARREDONDO MARIA MARTHA |PERU

|5.95 |2/11/2005 |

|LINDLEY TABOADA JOHNNY |PERU |

53.12 |2/11/2005 |

|PERU BEVERAGE LIMITADA S.R.L. |PERU |

38.52 |2/11/2005 |

|DIRECTORIO | | |
|

|Nombre |Cargo |
Fecha Inicio |

|ARREDONDO LINDLEY LUIS ALFREDO |DIRECTOR TITULAR

BC |30/03/2009 |

|BERAMENDI ROSCONI GERARDO ADOLFO |DIRECTOR

ALTERNO A |30/03/2009 |

|CARMONA NAVA JOSE LUIS |DIRECTOR TITULAR A

|30/03/2009 |

|CRESPO BENITEZ, FRANCISCO XAVIER |DIRECTOR TITULAR

A |1/4/2010 |

|FRANZINI ACOSTA MARTIN |DIRECTOR ALTERNO A

|30/03/2009 |

|LINDLEY SUAREZ JOHNNY ROBINSON |DIRECTOR TITULAR

BC |30/03/2009 |

|LINDLEY TABOADA JOHNNY |DIRECTOR TITULAR BC

|30/03/2009 |

|LINDLEY TABOADA JOHNNY |DIRECTOR TITULAR

SERIES B Y C |21/03/2007 |

|MARTURET NOGUEIRA, RUBEN JOSE |DIRECTOR ALTERNO

A |1/4/2010 |

|PAREDES STAGNARO LUIS AUGUSTO |DIRECTOR TITULAR

BC |30/03/2009 |
|RODRIGUEZ LARRAIN SALINAS CESAR EMILIO |DIRECTOR
TITULAR BC |30/03/2009 |

|ZARAZUA LOPEZ XIEMAR |DIRECTOR TITULAR A

|30/03/2009 |

Misión

“Satisfacer con excelencia y óptimo nivel de servicio las necesidades de los

consumidores de bebidas no alcohólicas, generando beneficio para los
clientes, trabajadores, proveedores y la comunidad, creando valor para los
accionistas.”

Visión

“Ser líderes en la región, en rentabilidad y servicio, ofreciendo marcas de

bebidas de la mejor calidad y prestigio.”

Valores Corporativos

1. Enfoque en el servicio:

En Corporación Lindley la razón de ser son nuestros clientes, es por ello

que trabajamos para superar sus expectativas y lograr que sean exitosos;
siempre teniendo presente que el buen servicio comienza entre nosotros.

2. Pasión por la excelencia:

En Corporación Lindley nos comprometemos para lograr nuestros

objetivos de manera sobresaliente, trabajando individual y colectivamente
con energía, fuerza y motivación.

3. Orientación a resultados:
 En Corporación Lindley nos desafiamos al momento de fijar nuestros
objetivos y aportamos nuestro máximo esfuerzo para superarlos, midiendo y
reconociendo constantemente los aportes individuales y de equipo.

4. Trabajo en equipo:

En Corporación Lindley trabajamos con una visión común y de

responsabilidad compartida, buscando de manera permanente el éxito,
basados en la integración, complementariedad y suma de nuestros talentos.

Objetivos Estratégicos de la Empresa

A continuación los cumplimientos de los objetivos estratégicos y resultados

del negocio del 2009

Volumen: Se mide en cajas unitarias vendidas en el periodo. La meta a

diciembre fue de 230.5 millones de cajas unitarias, habiendo alcanzado un
98.6% del objetivo.

EBITDA: Al cierre del año se logró USS 78.5 millones que corresponde al
85.8% de la meta prevista.

Utilidad Operativa: Al cierre del 2009, el resultado obtenido ha sido de

USS 51.3 millones que corresponde al 84.6% del objetivo.

Participación: En este periodo se logró el 65.4% de participación de

mercado de bebidas gaseosas, siendo el objetivo de 67%.

Líneas de Negocio de la Empresa

• Embotelladora de Bebidas no Alcohólicas

 ✓ Bebidas carbonatadas : Inca Kola, Inca Kola Light, Coca-Cola, Coca-
Cola Light, Cola-Cola Zero, Sprite, Sprite Zero, Crush, Fanta, Kola Inglesa.

✓ Jugos : Frugos

✓ Agua de mesa : San Luis

✓ Bebidas isotónicas : Powerade

✓ Bebidas Energizantes : Burn

✓ Aguas Frutadas : Aquarius

o Bebidas Sensibles : Agua de mesa San Luis

o Bebidas No sensibles: Demás marcas.

• Exportadora de Pulpa de Fruta

Es una actividad que Lindley no realiza como representante de Coca-Cola

Company. Sin embargo se aprovecha la infraestructura de la planta de
Huacho para apoyar las actividades de procesamiento de pulpa para la
exportación, gestionada por su propia gerencia. Esta planta paralelamente
provee a la planta de Zárate la pulpa para la elaboración de Frugos.

El volumen de exportación de pulpa de fruta es mínimo ya que el core-

business del negocio es la elaboración de bebidas no alcohólicas.

Estructura Organizacional Actual

II.- DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO

II.I.- DIAGNOSTICO INTERNO

Identidad de la empresa

La empresa está en proceso de reformulación de identidad. La

organización y sus colaboradores siempre se han sentido identificados con
el producto estrella de Lindley: Inca Kola y después con Coca-Cola, producto
de la alianza estratégica con Coca-Cola Company. Sin embargo, las marcas
no son propiedad de Lindley y poco se sabía de esta como institución. Así
que se ha decidido proporcionarle su propia imagen y paralelamente
reformular la misión, visión y valores. Estos son básicamente los mismos,
pero presentados más concisamente.

El 2009 se hicieron conocer estos cambios a los empleados, y es para el

2010 que se está realizando el proceso de sensibilización para ponerlos en
práctica e interiorizarlos.

Examen de los recursos

✓ Financieros:

Poseen el respaldo suficiente para embarcarse en proyectos de

importante envergadura como es el reemplazo de las 9 plantas actuales por
4 mega plantas que concentren todas las operaciones a nivel nacional.

Las fuentes de recursos financieros son varias: Por la venta de productos

proveyendo flujo de efectivo, por los inversores que entregan capital a
cambio de rendimientos futuros y por préstamos de entidades financieras.

✓ Infraestructura:
 Lindley cuenta con 9 plantas a nivel nacional con la tecnología (marca
Krones) necesaria para satisfacer la demanda. Cada Planta cuenta con áreas
administrativas (oficinas) tanto como operativas (planta). Estas últimas
tienen incorporadas la siguiente maquinaria por planta:

- 1 Máquina Despaletizadora

- 1 Máquina Desencajonadora

- 1 Máquina Lavadora

- 1 Inspector electrónico de envases vacíos

- 1 Máquina Mixer

- 1 Máquina Llenadora – Coronadora

- 1 Máquina Separadora Lineal

- 1 Máquina Encajonadora

- 1 Máquina Paletizadora

✓ Personal:

Lindley posee 3500 colaboradores, de los cuales aproximadamente el

60% trabaja en Lima. La rotación de personal es dinámica y depende del
Head Count (número de personas que se requiere para que el negocio opere
exitosamente) que se establece en el planeamiento de requerimiento de
recursos humanos.
 La evaluación de los trabajadores es constante y se realiza en dos
momentos:

a) Reclutamiento y Selección, donde se evalúan habilidades y

competencias (través de exámenes y tests psicológicos) de los postulantes.

b) Una vez que el colaborador es parte de Lindley. Este incluye la

evaluación del Clima Laboral (una vez al año), del desempeño de
competencias y cumplimiento de objetivos (2 veces al año), y encuestas de
satisfacción de los servicios y beneficios brindados por Capital Humano (días
festivos, incremento de remuneración, tarjeta de beneficios MÁS,
alimentación, condiciones de trabajo, etc.)

✓ Recursos Intangibles:

Hacen uso de tecnologías de Información de redes, funcionales y de

empresa: Sist. Comercial CJRL, Preventa en línea, Grea-t, Balanced
Scorecard, e-business, etc.

Análisis funcional

✓ Administración

Existen ciertas funciones de administración que están extendidas en

todos los departamentos de la Corporación.

Primero, la planeación como actividad que proyecta escenarios futuros

y formula estrategias y objetivos, es definida de manera general en los altos
niveles jerárquicos y por la gerencia de Planeamiento y Proyectos. Después,
se adaptan los planes estratégicos para el resto de departamentos.

Seguidamente, las actividades de Organización, Dirección e Integración

de personal son responsabilidad de área de RRHH, llamado en Lindley como
Capital Humano, ya que se considera a los trabajadores como el capital más
valioso, porque estos aportan el talento, habilidades y experiencia a la
Compañía. Desde el reclutamiento y selección, capacitación, gestión del
desempeño, clima laboral hasta reconocimientos, beneficios, gestión del
talento y desvinculación de colaboradores.

Finalmente, la actividad de control, para asegurar resultados

congruentes con los establecidos, es también una actividad compartida por
todas las áreas. Sin embargo cabe resaltar el papel de la gerencia de
“Gestión de Calidad” que vela por el control de la calidad de procesos en
planta para asegurar que los productos y servicios cumplan con la
Seguridad Alimentaria y satisfagan los requisitos del cliente y así mejorar
continuamente la rentabilidad de la empresa y el uso eficiente de los
recursos.

✓ Ventas

Considerada como una actividad principal en la cadena de valor de

Lindley, ya que se encarga de la segmentación del mercado y de la
distribución por categorías del producto.

En esta área se trabaja con un Business Plan, el cual está articulado

para poder medir a corto plazo los objetivos señalados para el año. Este se
maneja sobre trimestres.

I trimestre (U1): Enero – Febrero – Marzo

II trimestre: Abril – Mayo – Junio

III trimestre: Julio – Agosto – Septiembre

IV trimestre: Octubre – Noviembre – Diciembre

Cada final de trimestre se realiza cierres de las mediciones de los

planes. Los cuales buscan determinar el cumplimiento de los objetivos y el
desarrollo de las estrategias. En este consta un presupuesto fijado con el
cual se trabaja.
 Se caracteriza por su capacidad, ya que posee una gran fuerza de
ventas y sistemas variados completos como:

← Tecnología utilizada:

Tienen programas implementados para poder medir el

comportamiento de los clientes, estos son observados identificando así el
comportamiento de sus compras, de su apego con la marca, etc. A partir de
ello, se les ubica en diferentes casilleros de una matriz, en la cual
sobresalen los clientes que siempre compran, los clientes que tienen
recursos económicos, pero que no se identifican con algunos productos de
la marca, etc. Este análisis conlleva a que se realicen estrategias que
optimicen la relación con estos clientes. Un ejemplo de ello, es la
participación en eventos, proporcionando a estos los instrumentos para
cubrir esta actividad.

← Sistema auto-controlado:

Se refiere a la existencia de un control riguroso que comienza con

la preventa de los productos, los cuales son para pedidos posteriores. Lo
que se hace es programar estos pedidos y depende de este instrumento
mecanizado para salir a distribuirlos. Al llegar los productos a los puntos de
venta, el transportista verifica el trabajo del vendedor. Días después, este
último regresa para controlar que las campañas no estén vencidas, que todo
marche de acuerdo y que el vendedor trabaje con los materiales y el
espacio correctamente ordenado e implementado.

✓ Finanzas

El área de finanzas respalda el manejo y la distribución de los

recursos económicos en todos los niveles de una organización. Así mismo,
en finanzas se generan 2 divisiones de: Financiamiento (Inversiones)/Cobros
y Contraloría/Pagos.

Finanzas quiere agregar valor a la empresa otorgando a sus clientes

mayores facilidades para el pago de los productos. Además, analiza la
rentabilidad de las inversiones, el nivel de beneficios y los riesgos
concedidos a clientes.
 También genera valor consiguiendo las mejores tasas de
financiamiento para la empresa; así como, evaluando los mejores
programas de emisión de bonos con sus respectivas tasas y períodos.

✓ Operaciones

Con nueve plantas activas ubicadas en diferentes puntos del país,

Corporación Lindley es capaz de embotellar aproximadamente 2,070
millones de litros al año, (2,044 millones de litros en el 2008), luego de la
ampliación de dos plantas en Lima y Callao, y de las ampliaciones
efectuadas en las plantas de Arequipa, en febrero 2008, y de Trujillo, en
Julio 2008. Las cinco plantas más importantes totalizaban, a diciembre
2009, el 86% de la capacidad instalada total, de las cuales, tres de ellas se
ubican en Lima y Callao (67% de la capacidad total).

Prácticamente el 100% de la producción total de la Compañía se

destina al mercado nacional. Lima es el Mercado más importante, y
concentró el 57.1% del volumen de ventas (aprox. 65% en el 2005),
mientras la región sur, norte y centro oriente concentraron el 22.0, 13.7 y
7.1%, respectivamente. En el futuro, considerando los planes de expansión
de la Empresa, se espera un incremento gradual de la participación en
provincias.

Para la comercialización, CJRL cuenta con una red de distribuidores

autorizados (70 en Lima y Provincias), a los cuales se les otorga un
descuento comercial que cubre gastos y un margen de ganancias. A
diciembre 2009, este descuento representó el 15.9% de los ingresos brutos
(15.3% a diciembre 2008).

Asimismo, el porcentaje del volumen entregado vía este canal fue

87.6%. Adicionalmente, provee sus productos directamente a autoservicios
(5.0%), y cuentas claves (4.2%), entre otros canales.

✓ Inversiones

Cabe señalar que, debido al aumento de la demanda, el promedio de

utilización de las plantas ha crecido en los últimos años. Actualmente, el
elevado nivel de utilización de las mismas, algunas de las cuales llegan al
100% en verano, obliga a la Empresa a continuar con las inversiones, en
vista de su estrategia de crecimiento a nivel nacional.

En este sentido, CJRL viene ejecutando un significativo plan de

inversiones destinado a incrementar su capacidad de producción. Cabe
señalar que sus inversiones en el 2009 ascendieron a aproximadamente
US$75 millones. Asimismo, la Compañía ha aprobado para el 2010 un
programa de inversiones por US$101 millones (US$76 millones para el
2011), el cual contempla, entre otros, la construcción de una nueva planta
modelo en Trujillo (se invertirían US$29 millones en el 2010 y US$14
millones en el 2011), US$22 millones en equipos de frío e introducción de
envases, US$14 millones en stock operativo.

Igualmente, el plan contempla una restructuración de la producción

orientada a maximizar la eficiencia operativa. Bajo dicho esquema, la
Empresa tiene previsto incrementar la producción en sus plantas más
eficientes.

Análisis de la cultura organizacional – clima laboral – valores

compartidos

La tradición siempre marcó a Lindley, porque esta comenzó como una

empresa familiar. Este año celebran su centésimo aniversario. Ahora están
traspasando hacia una naturaleza más profesional, cada vez hay menos
miembros de la familia Lindley en los puestos estratégicos, e incluso la
metodología de trabajo es distinta.

En 1999, se realizó la fusión entre Corporación Lindley y ELSA. Se

juntaron así dos empresas competidoras con dos culturas diferentes. Se
aprovecharon así lo mejor de cada una, capturando de ELSA, la orientación
a resultados, tecnología y disciplina en el trabajo.

Con respecto a los cuatro valores dentro de la Corporación, se enfatiza

más el Respeto y la Orientación a Resultados. El respeto abarca desde lo
más elemental como el saludo y la puntualidad hasta respetar el trabajo en
equipo. La orientación a resultados es el valor que varía en función al área:
en el Departamento de Ventas los objetivos están en función a volúmenes
de ventas, mientras que en el RRHH están dirigidos a preservar el bienestar
de los colaboradores y que las planillas no contenga errores.
 Análisis Financiero Sustentado

|CORPORACION JOSE R. LINDLEY S.A.

|

| | | | |
|

|
|

|Estados Financieros Anuales - Individual

|

|
|

| | | | |
|

|Balance General - Al 31 de Diciembre del 2009, 2008, 2007 y 2006 (en

miles de nuevos soles) |

|
|

| | | | |
|

| | | | |
|

|Cuenta |2009 |2008 |2007

|2006 |

|Activo | | | |
|

|Activo Corriente | |
|

|Efectivo y Equivalentes de efectivo |31,940 |18,137 |

28,090 |16,255 |

| | | | |
|

|Inversiones Financieras |0 |0 |0
|0 |
| | | | |
|

|- Activos Financieros al Valor Razonable con |0 |0 |0

|0 |

|cambios en Ganancias y Pérdidas | | |

| |

| | | | |
|

|- Activos Financieros Disponibles para la Venta |0 |0 |0

|0 |

| | | | |
|

|- Activos Financieros mantenidos hasta el |0 |0 |0

|0 |

|Vencimiento | | | |
|

| | | | |
|

|- Activos por Instrumentos Financieros Derivados|0 |0

|0 |0 |

| | | | |
|

|Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) |71,493 |46,071

|38,479 |38,366 |

| | | | |
|

|Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas |65,415 |37,751

|32,516 |17,665 |

|(neto) | | | |
|

| | | | |
|

|Otras Cuentas por Cobrar (neto) |28,371 |15,915 |

11,188 |18,139 |

| | | | |
|
|Existencias (neto) |139,765 |142,637 |
120,835 |86,032 |

| | | | |
|

|Activos Biológicos |0 |0 |0
|0 |

| | | | |
|

|Activos no Corrientes mantenidos para la Venta |0 |0

|0 |0 |

| | | | |
|

|Gastos Contratados por Anticipado |1,543 |5,809 |

16,381 |21,877 |

| | | | |
|

|Otros Activos |0 |0 |0 |
0 |

| | | | |
|

|Total Activo Corriente |338,527 |266,320 |

247,489 |198,334 |

|Activo No Corriente |
| |

|Inversiones Financieras |7,301 |4,345 |4,084

|3,798 |

| | | | |
|

|- Activos Financieros Disponibles para la Venta |0 |0 |0

|0 |

| | | | |
|

|- Activos Financieros mantenidos hasta el |0 |0 |0

|0 |

|Vencimiento | | | |
|
| | | | |
|

|- Activos por Instrumentos Financieros Derivados|0 |0

|0 |0 |

| | | | |
|

|- Inversiones al Método de Participación |7,301 |4,345 |

4,084 |3,798 |

| | | | |
|

|- Otras Inversiones Financieras |0 |0 |0

|0 |

| | | | |
|

|Cuentas por Cobrar Comerciales |0 |0 |0

|35,977 |

| | | | |
|

|Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas |0 |0

|0 |0 |

|(neto) | | | |
|

| | | | |
|

|Otras Cuentas por Cobrar |13,762 |22,232 |

21,773 |0 |

| | | | |
|

|Existencias (neto) |0 |0 |0
|0 |

| | | | |
|

|Activos Biológicos |0 |0 |0
|0 |

| | | | |
|
|Inversiones Inmobiliarias |0 |0 |0
|0 |

| | | | |
|

|Inmuebles, Maquinaria y Equipo (neto) |610,104 |490,863

|417,783 |383,934 |

| | | | |
|

|Activos Intangibles (neto) |5,344 |5,756 |

6,480 |310,230 |

| | | | |
|

|Activo por Impuesto a la Renta y Participaciones|24,307 |26,549

|21,790 |23,653 |

|Diferidos | | | |
|

| | | | |
|

|Crédito Mercantil |305,555 |305,555 |

305,555 |0 |

| | | | |
|

|Otros Activos |1,542 |1,622 |766

|972 |

| | | | |
|

|Total Activo No Corriente |967,915 |856,922 |

778,231 |758,564 |

|TOTAL ACTIVO |1,306,442 |1,123,242 |

1,025,720 |956,898 |

|Pasivo y Patrimonio |
| |

|Pasivo Corriente | |
|

|Sobregiros Bancarios |0 |0 |0
|0 |
| | | | |
|

|Obligaciones Financieras |91,829 |81,629 |

84,317 |52,778 |

| | | | |
|

|Cuentas por Pagar Comerciales |153,089 |160,636

|135,048 |134,452 |

| | | | |
|

|Otras Cuentas por Pagar a Partes Relacionadas |25,659 |27,883

|19,583 |20,129 |

|(neto) | | | |
|

| | | | |
|

|Impuesto a la Renta y Participaciones Corrientes|26,443 |17,741

|3,313 |0 |

| | | | |
|

|Otras Cuentas por Pagar |102,089 |78,521 |

51,322 |48,533 |

| | | | |
|

|Provisiones |0 |0 |0 |
0 |

| | | | |
|

|Pasivos mantenidos para la Venta |0 |0 |0

|0 |

| | | | |
|

|Total Pasivo Corriente |399,109 |366,410 |

293,583 |255,892 |

|Pasivo No Corriente |
| |
|Obligaciones Financieras |342,309 |272,860 |
275,150 |282,377 |

| | | | |
|

|Cuentas por Pagar Comerciales |1,383 |2,042 |0

|0 |

| | | | |
|

|Cuentas por Pagar a Partes Relacionadas |0 |0 |0

|0 |

| | | | |
|

|Pasivo por Impuesto a la Renta y Participaciones|39,034 |38,134

|38,943 |36,669 |

|Diferidos | | | |
|

| | | | |
|

|Otras Cuentas por Pagar |0 |0 |0

|0 |

| | | | |
|

|Provisiones |0 |0 |0 |
0 |

| | | | |
|

|Ingresos Diferidos (netos) |0 |0 |0

|0 |

| | | | |
|

|Total Pasivo No Corriente |382,726 |313,036 |

314,093 |319,046 |

|Total Pasivo |781,835 |679,446 |

607,676 |574,938 |

|Patrimonio Neto | |
|
|Capital |580,981 |580,981 |580,981
|580,981 |

| | | | |
|

|Acciones de Inversión |71,966 |71,966 |

71,966 |71,966 |

| | | | |
|

|Capital Adicional |0 |0 |0
|0 |

| | | | |
|

|Resultados no Realizados |14,482 |-4,905 |0

|0 |

| | | | |
|

|Reservas Legales |4,450 |4,450 |4,450

|4,450 |

| | | | |
|

|Otras Reservas |0 |0 |0
|0 |

| | | | |
|

|Resultados Acumulados |-147,272 |-208,696 |-

239,353 |-275,437 |

| | | | |
|

|Diferencias de Conversión |0 |0 |0
|0 |

| | | | |
|

|Total Patrimonio Neto |524,607 |443,796 |

418,044 |381,960 |

|TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO |1,306,442 |1,123,242

|1,025,720 |956,898 |
|Estado de Ganancias y Pérdidas del 2009, 2008, 2007 y 2006 - (en miles de
Soles) |

|
|

| | | | |
| |

| | | | |
| |

|Cuenta | |2009 |2008

|2007 |2006 |

|Ingresos Operacionales
| | |

|Ventas Netas (ingresos operacionales) | |1389891

|1220320 |1023229 |904545 |

| | | | |
| |

|Otros Ingresos Operacionales | | |

| | |

| | | | |
| |

|Total de Ingresos Brutos | |1389891 |

1220320 |1023229 |904545 |

|Costo de Ventas (Operacionales) | |-948995 |-

827555 |-729208 |-677943 |

| | | | |
| |

|Otros Costos Operacionales | | |

| | |

| | | | |
| |

|Total Costos Operacionales | |-948995 |-

827555 |-729208 |-677943 |

| | | | |
| |
|Utilidad Bruta | |440896 |392765
|294021 |226602 |

|Gastos de Ventas | |-228585 |-

201414 |-164516 |-138713 |

| | | | |
| |

|Gastos de Administración | |-57808 |-

49543 |-41561 |-43623 |

| | | | |
| |

|Ganancia (Pérdida) por Venta de Activos | | |

| | |

| | | | |
| |

|Otros Ingresos | |54837 |41134

| | |

| | | | |
| |

|Otros Gastos | |-81905 |-65372

|-17403 |-19170 |

| | | | |
| |

|Utilidad Operativa | |127435 |117570

|70541 |25096 |

|Ingresos Financieros | |44810 |35932

|45478 |30995 |

| | | | |
| |

|Gastos Financieros | |-51540 |-74245

|-55971 |-37681 |

| | | | |
| |

|Participación en los Resultados de Partes | |2955 |

283 |409 |-397 |

|Relacionadas por el Método de Participación | | |

| | |
| | | | |
| |

|Ganancia (Pérdida) por Instrumentos Financieros | |-627

|-9714 |-3612 |-6764 |

|Derivados | | | |
| |

| | | | |
| |

|Resultado antes de Participaciones y del Impuesto a | |123033

|69826 |56845 |11249 |

|la Renta | | | |
| |

|Participación de los trabajadores | |-16651 |-

10586 |-5611 |762 |

| | | | |
| |

|Impuesto a la Renta | |-44958 |-28583

|-15150 |2058 |

| | | | |
| |

|Utilidad (Pérdida) Neta de Actividades Contínuas | |61424

|30657 |36084 |14069 |

| | | | |
| |

|Ingreso (Gasto) Neto de Operaciones en | | |

| | |

|Discontinuación | | | |
| |

| | | | |
| |

|Utilidad (Perdida) Neta del Ejercicio | |61424 |

30657 |36084 |14069 |

|Utilidad (Pérdida) por Acción

| | |

|Utilidad (pérdida) básica por acción común | |0.0941

|0.047 |0.0553 |0.0215 |
| | | | |
| |

|Utilidad (pérdida) básica por acción de inversión | |0.0941

|0.047 |0.0553 |0.0215 |

| | | | |
| |

|Utilidad (pérdida) diluida por acción común | |0.0941 |

0.047 |0.0553 |0.0215 |

| | | | |
| |

|Utilidad (pérdida) diluida por acción de inversión | |0.0941

|0.047 |0.0553 |0.0215 |

| | | | |
| |

|Utilidad (Pérdida) Neta de Actividades Contínuas

| | |

|Utilidad (Pérdida) Básica por Acción Común | |0.0941

|0.047 |0.0553 |0.0215 |

| | | | |
| |

|Utilidad (Pérdida) Básica por Acción de Inversión | |0.0941

|0.047 |0.0553 |0.0215 |

| | | | |
| |

|Utilidad (Pérdida) Diluida por Acción Común | |0.0941

|0.047 |0.0553 |0.0215 |

| | | | |
| |

|Utilidad (Pérdida) Diluida por Acción de Inversión | |0.0941

|0.047 |0.0553 |0.0215 |

| | | | |
| |

Indicadores
Índices de Utilidades

|Rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) |= |Utilidades

Netas |

| | |Capital Invertido |

| | | | | | |

| |2009 |= | |68.25% | |

| |2008 |= | |22.15% | |

| |2007 |= | |60.14% | |

| |2006 |= | |5.21% | |

Excelente medida del valor que crea una compañía, muy importante para
los accionistas; así como, para futuros inversionistas. Este Índice mide las
utilidades obtenidas sobre el capital invertido en la compañía, en otras
palabras, el ROIC mide la eficacia con la que se utiliza los fondos de capital
disponibles para inversión. En el año 2006 se observa un rendimiento muy
bajo, debido a que Lindley obtiene dos préstamos muy grandes de 40 y 50
millones de dólares con Banco Standard Chartered y Citibank N.A.
respectivamente, para ser pagado hasta el año 2013. En el año 2008, el
rendimiento fue bajo por efectos financieros globables, pero se observa un
incremento en el año 2009 (se realizaron préstamos por el monton de 90
millones de soles) debido a la creciente demanda que aún sigue sin estar
abastecida y por lo que Lindley está efectuando nuevos proyectos, todo esto
apoyado por el desarrollo sostenido del país. Para mencionar, en el 2008 se
obtuvo financiamiento de dos Programas de Bonos que Lindley realizó en el
período por los montos de 81690 y 56720 miles de soles. Así mismo el 2007
también realizó un préstamo adicional de 10 millones de dólares a los
bancos Citibank N.A. y Standard Chartered Bank respectivamente.

|Rendimientos sobre los activos |= |Utilidades Netas

|

|totales (ROA) | | |

| | |Activos Totales |

| | | | | |

| |2009 |= |4.70% | |

| |2008 |= |2.73% | |
| |2007 |= |3.52% | |

| |2006 |= |1.47% | |

Índice que mide las utilidades obtenidas sobre la utilización de los activos.
Así mismo, el año 2009 fue el más beneficioso para la empresa, debido a
estrategias para impulsar el consumo en el mercado y el poder adquisitivo
del mercado que anda en constante aumento. Como estrategia para lograr
estos resultados, Lindley lanzó nuevas botellas personales de 410ml que se
adecuaban más a las necesidades de consumo del mercado, lo que genero
gran incremento en ventas.

Índices de Liquidez

|Índice de Activo Corriente |= |Activos Corrientes |

| | |Pasivos Corrientes |

| | | | | |

| |2009 |= |0.85 | |

| |2008 |= |0.73 | |

| |2007 |= |0.84 | |

| |2006 |= |0.78 | |

Este índice mide el grado en el que las reclamaciones de los acreedores a

corto plazo cubiertas mediante los activos se pueden convertir con rapidez a
efectivo. El óptimo debe ser por lo menos 1 en el indicador, ya que esto
demuestra seguridad de compromisos en el corto plazo. En los años
analizados se observan valores menores a 1, esto nos indica que sus deudas
a corto plazo son mayores que sus activos líquidos. A pesar que todos los
períodos el activo corriente aumenta debido al incremento de ventas lo
mismo es con las deudas que aumentan casi en la misma proporción. Esto
se explica por las necesidades de expansión de la empresa debido a la
creciente demanda. Desde el año 2006 la empresa viene realizando
programas de emisión de bonos; así como, préstamos a distintos bancos
extranjeros con el propósito de financiar sus proyectos.

|Índice de Rapidez |= |Activos Corrientes - Inventario

|
| | | |Pasivos Corrientes |

| | | | | | |

| |2009 |= |0.50 | | |

| |2008 |= |0.34 | | |

| |2007 |= |0.43 | | |

| |2006 |= |0.44 | | |

Este índice mide la rapidez para obtener dinero en efectivo sin la necesidad
de depender de la venta de sus inventarios, vale decir que es un índice más
exacto, puesto que muchas veces en la práctica la venta de inventarios
suele ser difícil. Esta medida principalmente cumple la función de seguridad
para los accionistas y todos aquellos que deseen invertir en la misma. Los
índices encontrados para los años en estudio son bajos; pero, recalcando
tenemos el año 2008, que muestra el índice más bajo, esto se debe a la
reciente crisis global. El stock que mantuvo la empresa fue mayor que el
dinero líquido disponible para la empresa. Nótese, que todos los años
incrementa sus ventas y sus cuentas por cobrar lo que es beneficioso; pero,
en el año 2009, la empresa también redujo sus existencias y con esto sus
costos.

Índices de Actividad

|Rotación del Inventario |= |Costo de los bienes vendidos

|

| | | |Inventario |

| | | | | | |

| |2009 |= |6.79 | | |

| |2008 |= |5.80 | | |

| |2007 |= |6.03 | | |

| |2006 |= |7.88 | | |

Este índice constituye un buen indicador sobre la calidad de gestión de los

abastecimientos, de la gestión del stock y de las prácticas de compras de
una empresa. Nos indica el número de veces que se recupera la inversión
en existencias, durante un período. Así mismo, mientras más alto el valor
mejor imagen para la empresa. Se hace notar nuevamente que el año 2008
es el genera muchas dudas, pero la causa son el bajo nivel de demanda por
la crisis financiera mundial.

|Período de Cobro Promedio |= |Cuentas por Cobrar

|

| | |Ventas Totales/360 |

| | | | | |

| |2009 |= |42.81 | |

| |2008 |= |29.42 | |

| |2007 |= |28.91 | |

| |2006 |= |29.52 | |

Indicador expresado en días, que nos informa del tiempo promedio que una
compañía debe esperar para recibir su efectivo después de hacer una venta.
Mide la eficacia del departamento de cobranzas. Los años muestran número
de días parejos, pero en el año 2009 no es así, esto se debe al marcado
incremento de las ventas.

Índices de Apalancamiento

|Índice de deuda sobre activos |= |Deuda Total |

| | |Activos Totales |

| | | | | |

| |2009 |= |0.55 | |

| |2008 |= |0.56 | |

| |2007 |= |0.55 | |

| |2006 |= |0.56 | |

Este índice es la medida más directa del grado en que los fondos obtenidos
a préstamos se han utilizado para financiar las inversiones. Vemos que
todos los años la empresa se mantiene, y esto porque Lindley planea la
compra de activos para el período y los prestamos de los mismos.

Índices de Rendimiento

|Rendimientos totales para los | |Precio de las acciones(t+1) -

precio de las acciones (t) + suma de |

|accionistas | |dividendos anuales por acción

|

| |= |
|

| | | |Precio de las acciones (t)

|

| | | | | |
| |

| |2009 |= |10.79%
| | | |

| |2008 |= |-22.62%
| | | |

| |2007 |= |37.68%
| | | |

| |2006 |= |-37.85%
| | | |

Esto quiere decir rendimientos totales para los accionistas desde la

adquisición de las acciones, en esta parte entramos a un supuesto de
compra de acción a un valor de S/. 1 (Valor Nominal), vale decir que los
accionistas que compraron la acción a ese precio en el año 2006, obtuvieron
rentabilidad negativa ya que el precio pagado fue muy alto y el valor de
mercado de la acción al cierre del período fue S/. 0.6 soles. En el año 2007,
todo cambio puesto que la rentabilidad aumentó ya que al cierre de período
las acciones valían S/. 1.3 soles. Así mismo, el año 2008 por efecto de la
crisis global las acciones cerraron el período con S/. 0.6 soles; y, el año 2009
las acciones cerraron a S/. 0.89 soles. A todo esto sumándole los dividendos
obtenidos en cada período.
|Producción de dividendos |= |Dividendos por acción
|

| | |Precio de mercado por acción

|

| | | | | | |

| |2009 |= |10.57% | | |

| |2008 |= |7.23% | | |

| |2007 |= |4.25% | | |

| |2006 |= |3.58% | | |

Son los rendimientos de los accionistas en el período, este indicador

demuestra que Lindley es una empresa con crecimiento constante, atractiva
y segura para los inversores. Esto también apoyo en los programas de
bonos ofrecidos por la empresa, según lo conversado con el Gerente de
Finanzas encargado de Contraloría y Pagos, el dinero recaudado de bonos
se logró en menos tiempo de lo esperado. Afirmando que la confianza
generada en los inversores es sólida.

|EBITDA |= |Ut.Operativa + Depreciación + Amortización

|

| | | | | | |

| |2009 |= |215,053 | | |

| |2008 |= |199,021 | | |

| |2007 |= |142,634 | | |

| |2006 |= |92,102 | | |

Este indicador nos ayuda a medir la rentabilidad operativa de la empresa, la

cual ha venido aumentado con el paso de los años, cumpliendo las metas y
objetivos estrategicos definidos por Lindley. En el período 2006/2007, el
EBITDA aumentó en 54%; en el 2007/2008 el incremento fue 39.5% y en el
2008/2009 se logró 8.1%, lográndose solo el 85% de la meta prevista.
Deducimos que Lindley tiene un rendimiento operativo muy alto, es decir,
en el ámbito puramente operativo es muy rentable. La empresa, incrementó
sus ventas netas, y fue muy eficaz al no incrementar de manera abrupta los
gastos de ventas y administrativos.
Por otro lado, la empresa mantiene compromiso con sus acreedores
financieros, y en el contrato de préstamo firmado se mencionan indicadores
de endeudamiento que deben ser controlados. Tenemos los siguientes:

Ratio de endeudamiento -

“No mayor a 2.00 en el año 2008; 1.85 en el año 2009; 1.55 en el año
2010; 1.25 en el año 2011; 1.00 en el año 2012 y en adelante.”

|Razón de Endeudamiento |= |Activo Total |

| | |Pasivo Total |

| | | | |

| |2009 |= |1.67 |

| |2008 |= |1.65 |

De esta manera, la empresa está cumpliendo con las responsabilidades

impuestos por los acreedores. Además, cumpliendo esto muestra
rentabilidad frente a futuros inversionistas y apto para futuros préstamos.

La Cadena de Valor

Esta está compuesta por:

✓ The Coca Cola Company:

Actividades de apoyo: Planeamiento, RRHH, Finanzas, Infraestructura

Actividades Principales:

1. Marketing
 2. Investigación y Desarrollo

3. Producción

Coca Cola Company en Perú mantiene una alianza estratégica con

Lindley para que este último se encargue de la producción exclusiva de los
productos de Coca Cola.

Así, Coca Cola le suministra la esencia del sabor de todos los

productos menos los que son a base de fruta. También esta empresa le
proporciona la imagen de marca y los productos que se van desarrollando a
lo largo del tiempo.

✓ Corporación Lindley:

Actividades de apoyo:

Planeamiento y Proyectos

Se establecen planes a Largo plazo con la formulación de

estrategias a partir de escenarios futuros. Lo cual da directrices a las áreas
para que estas desarrollen sus propios planes.

Capital Humano

Proporciona los talentos necesarios para la gestión de la

empresa. Además de seguir los siguientes pilares como directrices para
agregar valor: Ser una organización de alto desempeño, de clase mundial,
considerado por sus colaboradores como un buen lugar para trabajar y ser
responsable socialmente ante sus stakeholders.

Finanzas:
 Se encarga del financiamiento total de la empresa para todas las
áreas (Finanzas, Marketing, Sistemas, Producción) y lograr los planes de
inversión. Tal es su importancia, que esta área debe velar porque el
presupuesto destinado a los proyectos a corto y mediano plazo nunca sufra
de problemas de solvencia. Además, administra los pagos y las cobranzas
de la misma; por otro lado, también se encarga de la contraloría,
encargándose de situaciones fiscales.

Sistemas:

La empresa actualmente cuenta con esta área encargada del

mantenimiento del sistema ERP SAP, la misma que es la encargada de
integrar las diferentes embotelladoras del interior del país. Así mismo, el
área logra integrar a los distribuidores en una misma base de datos, todos
ellos trabajando bajo la misma plataforma de sistemas.

Gestión de Calidad:

Busca que toda la cadena de suministro opere teniendo en

cuenta los lineamientos impuestos de calidad, asegurando la calidad de los
productos (en proceso y terminados).

Infraestructura:

Proporciona el ambiente adecuado para realizar las operaciones.

Lindley cuenta con 9 plantas activas ubicadas en diferentes puntos del país.

Actividades Principales:

1. Operaciones Industriales (Planeamiento de Operaciones,

Abastecimiento, Producción, Distribución):
 Estas operaciones se encargan a generar el producto final que
responde a las necesidades de los clientes.

2. Operaciones Comerciales

Consolidan los lazos con los clientes mayoristas y minoristas para

el abastecimiento del producto final con los consumidores finales.

✓ Centro de Distribución Autorizado (CDA):

Actividades de Apoyo: RRHH, Finanzas, Infraestructura

Actividades Principales:

1. Logística

2. Distribución

Estos también poseen una alianza estrategia con Lindley,

proporcionándoles a estos últimos la distribución exclusiva de sus productos
como gaseosa y jugos. Se encargan de mantener el lazo entre Lindley y los
mayoristas y minoristas.

Ventajas Competitivas de la Empresa y por UEN

Lindley como Embotelladora Oficial de Coca-Cola Company

i. Ventaja Competitiva
 Experiencia de 100 años en la industria de elaboración y
comercialización de bebidas no alcohólicas en el Perú, además de poseer
conocimiento del mercado peruano y sus preferencias.

ii. Competencias

Compromiso con la Calidad:

Sus pasos para consolidarse como corporación líder en el sector (la

alianza estratégica con Coca-Cola Company para ser embotelladora oficial y
exclusiva de esta última, la adquisición de ELSA y la compra tecnología de
punta) demuestran su dedicación por la calidad en todas sus operaciones.

iii. Habilidades

CL posee el knowhow en comercialización efectiva con la fuerza de

ventas más grande del país de 650 vendedores que le permite cobertura de
81% de puntos de venta en Lima.

Además, de poseer un Sistema Auto controlado, como se menciono

en el Análisis Funcional: Ventas

iv. Recursos

Ver Examen de recursos

v. Bloques

✓ Innovación superior

Lindley, en conjunto con Coca-Cola Company, han decidido

apostar por un producto inédito para el mercado peruano: agua frutada
Aquarius, dirigida al segmento que se preocupa por su salud y desea
refrescarse. No tiene competencia directa en el mercado hasta el momento.

✓ Calidad superior

Poseen un Sistema Integrado de Gestión de Calidad que tiene

como fin dirigir y controlar todas las actividades que integran los procesos
de Lindley, desde su producción hasta la venta al consumidor, a través del
cumplimiento de las especificaciones de certificados y de The Coca-Cola
Company. Estas son: el ISO 14001, normas que se siguen para demostrar
que toda actividad es llevada a cabo en armonía con el medio ambiente,
como el consumo racional de agua, electricidad, combustibles, etc.,
tratamiento de efluentes para no desaguar solventes, etc.; ISO 900, norma
internacional para mantener y mejorar la eficacia del Sistema de Gestión de
Calidad mejorando continuamente los productos, procesos y servicios con el
aporte en conjunto de los trabajadores; HACCP, ayuda a examinar la
seguridad de los procesos de producción con el objetivo de asegurar que los
productos no perjudiquen la salud del consumidor; y OHSAS 18001, cuyas
normas y requisitos son seguidas por la Política de Seguridad, Salud
Ocupacional y Control de Pérdidas de la empresa. Finalmente, está The
Coca-Cola Quality System, como único sistema reconocido para bebidas
gasificadas.

✓ Respuesta al cliente superior

Se realiza un monitoreo constante al cliente de Lindley: los

puntos de ventas. Se los categoriza en una matriz que ayuda a
diferenciarlos en función a múltiples factores, como identidad con la marca,
etc. Por ejemplo, sus dos grupos de clientes más importantes son: los socios
estratégicos (más proactivos) y los líderes objetivos. Estos últimos son
aquellos con alto potencial de compra, pero sin integración, es decir, no
desean exhibidores, ni equipos de refrigeración con promoción de las
marcas de Coca-Cola Company.

Además, cuentan con un plan de estudios para su grupo de

clientes más numeroso y rentable, como los dueños de bodegas y
restaurantes. La empresa ha creado la Escuela de Negocios, el conjunto de
programas dirigido a este grupo de pequeños empresarios con el fin de
enseñarles a ser más competitivos y fortalecer sus negocios. El modelo fue
originado en Chile; sin embargo, después de su aplicación en el Perú, la
Escuela de Negocios ha conseguido mejores resultados en el país.

✓ Eficiencia superior

CL, desde el primer momento que comenzó a producir bebidas

carbonatadas, ha mostrado preocupación por mantener un sistema
moderno a través de la adquisición de tecnologías para reducir costos y
hacer los procesos más eficientes. En cuanto a producción, la adquisición
última más importante fue la línea de embotellado alemana, marca Krones,
que embotella un promedio de mil botellas por minuto. Cabe resaltar que a
nivel nacional, Lindley posee tecnología más avanzada.

Lindley como Exportadora de Pulpa de Fruta

Respaldo de una organización con infraestructura adecuada (planta de

procesamiento de fruta de Huacho) que apoya la producción de Pulpa de
Fruta. Se aprovecha el control riguroso de la inocuidad del producto, ya que
este también se utiliza como insumo para el producto de Coca-Cola: Frugos.

Fortalezas y Debilidades de la Empresa y por UEN

Fortalezas

- Fidelidad de marca.- Debido a los años en el mercado peruano de

bebidas la Corporación cuenta con un prestigio ganado a consecuencia de
los procesos, estrategias y publicidad adecuada, siendo la de mayor
aceptación entre el público Inca Kola, la cual ha sido considerada como la
bebida de “sabor nacional”.

- Rápida respuesta al ambiente.- Durante la década del 90 y con la

globalización desarrollándose en el país la corporación desarrollo un plan
para lograr un socio estratégico que les permitiese afrontar el futuro con
seguridad pero luego de intentos fallidos tomaron la decisión de lograr un
solo sistema embotellador. Por diferentes razones no pudieron llegar a un
acuerdo con los accionistas de Embotelladora Latinoamérica S.A. (ELSA) por
lo tanto haciendo un gran esfuerzo y con créditos bancarios adquirieron
ELSA en enero del 2004. Esa compra los ubico como la quinta embotelladora
del Sistema Coca Cola a nivel latinoamericano.

- Responsabilidad interna.- Uno de los aspectos más importantes al

interior de la corporación está relacionado con la calidad de los
trabajadores, quienes cumplen de forma eficiente el papel que les ha sido
asignado. Todo ello va apoyado con las respectivas capacitaciones,
haciéndolos a cada uno muy importante. Esto puede pasar también en otras
empresas, pero el hecho de que a todo el recurso humano se le haya
concientizado de que es parte de una gran familia está por sobre todo eso.
Prueba de lo explicado es que en J. R. Lindley cualquier persona tiene
acceso a los gerentes sin ningún problema, incluso al presidente del
directorio.

- Posee un Sistema integrado de control de calidad que vela por la

generación de procesos y productos de calidad, que cumplen con los
requisitos del ISO 14001, ISO 9001, HACCP, OHSAS 18001 y TCCQS.
Además, de contar con el apoyo de herramientas como Tecnologías de
Información (Sist. Comercial CJRL, Preventa en línea, Grea-t, Balanced
Scorecard, e-business, etc.)

- Lindley posee la fuerza de ventas más grande en la industria, de 650

vendedores a nivel nacional que logran una cobertura de 65 000 puntos de
venta.

Debilidades-.

- El sistema de reconocimiento no es equitativo. El personal operativo no

fue considerado para el programa de reconocimientos por un periodo
prolongado, sólo el personal administrativo. Recién se ha implementado un
programa de compensación variable para ellos.

- La antigüedad de las plantas. A pesar de poseer tecnología más

avanzada a nivel nacional, no sucede lo mismo a nivel internacional.

- Poseen muchas pequeñas plantas (9 en total), mientras que lo ideal

sería poseer mega plantas con procesos más automatizados y así alcanzar
precios de economía de escala más competitivos sin arriesgar los márgenes
de ganancias.

- Carecen de imagen institucional definida como Corporación Lindley, ya

que los colaboradores están más identificados con la marca estrella que
Lindley ayuda a producir y que es: Inca Kola. Cabe resaltar que esta marca
ya no es propiedad de Lindley, por lo cual es necesario que los trabajadores
se identifiquen con la empresa a la que trabajan.

- Tercerizar parte de la distribución, es decir los centros de distribución

autorizados y el repartimiento a los puntos de venta, genera desventajas ya
que el control de estas operaciones es más difícil por no ser parte del
negocio de Lindley

II.II.- DIAGNOSTICO EXTERNO

Análisis PEST

| |

|EVOLUCION FUTURA |

| | |
|

|FACTORES MACROECONOMICOS |12

MESES |IMPACTO |

| | |
|

|Factor Político Legal: |NEGATIVO

|AMENAZA |

|Leyes laborales son muy sobreprotectoras |

| |

| | |
|

|Factor Socio - Cultural |

| |
|El estilo de vida en Latinoamérica ha cambiado, se consume mayor
gaseosa. (influencia |POSITIVO |OPORTUNIDAD |

|cultural) | |
|

| | |
|

|Factor Tecnológico |
| |

|Desarrollo de tecnologías de información y comunicaciones

| | |

|Innovación en equipos de producción |

POSITIVO |OPORTUNIDAD |

|Avance en cuanto al procesamiento de bebidas, empacado, control de

calidad y gestión de | | |

|los desechos es permanente. |

| |

| | |
|

|Factor Económico |
| |

|Elasticidad de ingreso mayor a la del promedio del sector

|POSITIVO |OPORTUNIDAD |

|Contrato con productores de azúcar: Precio fijo |

| |

|Elasticidad de ingreso mayor en gaseosas |

| |

|Precio de gaseosas disminuyó en 18% en los últimos 5 años.

| | |

Fuerzas Económicas-.

- El principal determinante de la demanda por productos alimenticios en

el Perú es el nivel de ingreso de la población. Tal característica aplica en
mayor medida a los niveles socioeconómicos bajos, en los que el porcentaje
de ingresos destinados a dichos productos es mayor.
 La elasticidad ingreso del sector alimentos y bebidas es una de las mas
bajas en los distintos grupos de consumo. Sin embargo, las bebidas
gaseosas a pesar de no ser productos de necesidad básica, muestran una
elasticidad de ingreso mayor a la del promedio del sector. En este sentido,
el nivel socioeconómico bajo tiene una elasticidad ingreso de 1.06, el medio
de 0.84 y el alto de 0.60. Consecuentemente, en los estratos bajos un
aumento en los ingresos de 1% tendría como consecuencia un aumento en
su consumo de bebidas gaseosas de 1.06%. Por el contrario, el aumento en
el nivel de consumo de los estratos altos seria de 0.6%.

El estudio del INEI estima las elasticidades precio de gaseosas es

relativamente elevada es decir que un aumento en el precio de las gaseosas
de 1%, haría que su consumo se reduzca en 1.21%, 1.19% y 0.9%, en los
sectores socioeconómicos bajo medio y alto, respectivamente. En tal
sentido, el precio es otro determinante importante de la demanda por
bebidas gaseosas.

El consumo aparente de gaseosas se ha incrementado en los últimos 5

años en aproximadamente 60%, a pesar de que la demanda interna se
contrajo 2.2% durante dicho periodo. Tal como se ha indicado, este
incremento se debe tanto a un aumento de la gama de productos ofrecidos
como, en especial, a la reducción de precios. El precio de bebidas gaseosas
se contrajo en 18% en los últimos 5 años. Esto muestra que, en principio, la
demanda por gaseosas es bastante elástica a la variación en los precios, lo
que es consistente con el hecho de que el producto no es de primera
necesidad.

- Para la corporación Lindley los repentinos cambios en los costos de

recursos vitales para realizar la producción de bebidas fue un gran problema
como el ocurrido en septiembre del 2002, cuando hubo un incremento del
arancel al azúcar importado, que no se espera que afecte a los productores
locales en gran medida pues podrían abastecerse localmente de este
insumo, aunque la presentación de gaseosas de color o fantasía sería
levemente alterada dada la composición del azúcar de producción peruana.
Todo ello quedo de lado al poder conseguir un contrato de doble filo con un
grupo de productores que les facilitaría la cantidad necesaria de azúcar de
buena calidad para que puedan cumplir sus expectativas productivas, a un
precio fijado con anticipación, el cual no se moverá por un periodo de
tiempo sin importar las variaciones internas o externas. Este precio fijo es
beneficioso tanto para los intereses de la corporación como para los
productores-proveedores, pasado el tiempo establecido se volverá a
analizar y se fijara un nuevo valor monetario.

- La carga tributaria es pesada para el sector de bebidas gaseosas ya que

se encuentran grabadas con un Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) de
17% lo que constituye una limitante para transferir el impuesto al
consumidor debido a la elasticidad precio de la demanda de bebidas
gaseosas.

1 Fuerzas Tecnológicas-.

- En la corporación J.R. Lindley se viene apostando por un significativo

plan de inversiones destinado a incrementar su capacidad de producción.
Cabe señalar que sus inversiones en el 2009 ascendieron a
aproximadamente US$75 millones. Asimismo, la Corporación para el
presente año ha aprobado un programa de inversiones por US$101 millones
(US$76 millones para el 2011), el cual contempla, entre otros, la
construcción de la planta modelo en Trujillo (se invertirían US$29 millones
en el 2010 y US$14 millones en el 2011).

- El avance tecnológico en materia de procesamiento de bebidas,

empacado, control de calidad y gestión de los desechos es permanente. En
la actualidad las redes de información facilitan la difusión internacional de la
tecnología del procesamiento de bebidas, mediante ellas acopian
información sobre disponibilidad, costo y transferencia de tecnología, y la
difunden, sin olvidar lo importante que es asegurarse de que los
trabajadores (colaboradores) que la utilizarán tengan la formación que les
permita manipular adecuadamente las nuevas máquinas y procesos, todo
ello conseguido bajo continuas capacitaciones.

- Los avances tecnológicos en equipo para preparación y embotellado de

bebidas gaseosas son tales que cada vez son menores los costos de
inversión. Durante este año se invertirá US$22 millones en equipos de frío e
introducción de envases, utilizado por las mejores marcas extranjeras en el
mundo que comprueban su rendimiento. La innovación en cuanto a equipos
de producción es vital en la actualidad debido a la guerra de precios
existentes, la empresa que aproveche mejor sus recursos alcanzara una
productividad con márgenes rentables.
 - La popularización de los envases desechables de PET reduce la inversión
inicial en un parque de envases retornables de vidrio o plásticos. Se estima
que el costo de instalación de una línea de producción de envases
retornables es entre 4 y 5 veces mayor que el correspondiente a una línea
de envases no retornables. Sin embargo, a pesar que la inversión inicial es
mayor, dependiendo de la rotación que tengan los envases retornables,
estos podrían ser más rentables en el mediano plazo.

- Cabe también resaltar, las tecnologías de información y comunicaciones

que han desempeñado un rol importante destinadas a responder
rápidamente ante cualquier condición cambiante del entorno; en la
actualidad la corporación es reconocida como uno de los líderes
tecnológicos del la industria en el ámbito nacional y caso de estudio en la
implantación de soluciones tecnológicas avanzadas por reconocidas
empresas, como SAP, IBM y Microsoft.

- Aplicando esa infraestructura de comunicaciones han logrado integrar a

su red de datos, a los distribuidores exclusivos en Lima y Provincias, de esta
forma todos ellos trabajan sobre la misma plataforma de sistemas; la cual
está basada principalmente en el Sistema Comercial de JRL. Este sistema
sirve para gestionar el proceso de ventas bajo criterios comunes,
atendiendo ágilmente las demandas del mercado consumidor.

Fuerzas Política Legal-.

Leyes laborales son muy sobreprotectoras con los trabajadores,

dándoles preferencia. Es por ello, que la desvinculación en la empresa es un
tema difícil de tratar.

Fuerzas Sociales y Culturales-.

- Existe un cambio en el estilo de vida en Latinoamérica que presenta un

potencial a los productores de bebidas. Por una parte, la presión de tiempo
en la región, sobre todo en las grandes áreas metropolitanas, se esta
asemejando a la de otros países como Estados Unidos, con ello, vienen
tiempos de comida más breves y la necesidad de productos prácticos de
adquirir, llevar, consumir y descartar. Además, hay un notable cambio de
influencia cultural desde la tradicional influencia europea,
predominantemente la española, hacia la norteamericana que estimula la
practicidad y el consumismo.

El mercado de bebidas en América Latina debería presentar un

crecimiento acelerado en los próximos diez años debido a que se están
consolidando economías de mercado libre en entornos políticos
democráticos cada vez más estables y con ingresos per cápita en
crecimiento.

- En Latinoamérica se encuentran dos de los mercados de bebidas más

grandes del mundo: México y Brasil. Después de Estados Unidos, México es
el país con mayor consumo per cápita al año, con 122 litros. Se estima que
dentro de 10 años el mercado Latinoamericano será de más de 500 millones
de personas con una distribución por edades en la que el 50% estará entre
los 18 y 30 años de edad.

Esto significa que las ventas de bebidas deberían ser de 150 mil
millones de litros con valor de US$120 mil millones en el 2010, un
crecimiento del 50% en ambos rubros respecto al 2000.

En los primeros años de la presente década el mercado Peruano de

bebidas gaseosas se duplicó hasta alcanzar su tamaño actual de US$500
millones. El crecimiento se debió a la incursión en el mercado Limeño, que
representa el 70% del total, de marcas regionales orientadas a los sectores
de población con menor poder adquisitivo en un contexto recesivo donde el
factor precio tenía mayor importancia. Dichas marcas lanzaron
presentaciones de mayor litraje (3.1 litros) que presentan mejor rendimiento
que las presentaciones tradicionales.

Escenarios Futuros

✓ Mercado de bebidas no alcohólicas con alto potencial de crecimiento en

el Perú, ya que nuestro mercado es uno de los de menor consumo de
gaseosa a nivel internacional.

✓ El perfil del consumidor tiende cada vez más por productos naturales y
saludables. Se trataría de un mercado nuevo que actualmente se satisface
con productos como agua: San Luis, agua frutada: Aquarius y jugo de fruta:
Frugos.

✓ Revisión y posible lanzamiento de la marca Nestea, Joint Venture entre

Coca-Cola Company y Nestlé.

✓ Migración de la corporación de empresa de bebidas a empresa

enfocada a alimentos con una certificación adicional de ISO 22000 que les
permita trabajar y desarrollar productos con una infinidad de producto
haciendo uso de nuevos insumos como la leche.

✓ Se están estandarizando las presentaciones de las marcas de Coca-

Cola en el mundo por categorías, manteniendo la identidad de los mismos
(nombre). Así vemos como los logos de Frugos en el Perú y Minute Maid son
casi idénticos. (VER ANEXO 1)

|DISEÑO DE ESCENARIOS |Optimista

|Pesimista |Realista |

|Precio de Azúcar |Decreciente |

Creciente |Mantenerse |

|Precio de gaseosas promedio en el mercado |Mantenerse

|Tendencia a bajar |Mantenerse |

|PBI y Poder adquisitivo |Crecimiento de PBI anual de

|Recesión |Crecimiento del PBI por encima |

| |más de 10% |
|del promedio de la región |

|Tecnología de la competencia |Ninguna adquisición de

nuevas|Último en tecnología a |Adquisición de tecnologías tan |

| |tecnologías |nivel
internacional |avanzadas como las de Lindley |

|Cambios climáticos |Prolongación de temporadas

de|Temporadas irregulares |Estaciones del año estables |

| |verano |
| |
 Análisis de las Fuerzas competitivas del Sector Industrial

1. Rivalidad entre competidores-.

En el mercado Peruano de bebidas carbonatadas y no carbonatadas

que está formado por la Corporación Lindley y, sus más cercanos
competidores, Ambev Perú, Aje group y Backus, encontramos una gran
variedad de productos ofertados para el interés del consumidor.

El aumento de la competencia en el sector ha provocado una bajada

de precios, una mejora en el producto y la creación de bebidas para
cualquier tipo de sector.

Existe mutua interdependencia entre las ofertas realizadas por cada

empresa. Hay publicidad comparativa y muy agresiva. Hoy en día, Ambev
Perú, Aje Group y Backus compiten contra Lindley a través de una
estrategia de precios bajos. Sin embargo, Lindley no pretende responder de
la misma manera, porque ellos creen que al hacer eso estarían degradando
la marca de sus mejores productos Entonces, la mejor alternativa con la
cual combatirán este problema es creando nuevos productos con precios
muy bajos para los sectores que lo necesitan y en reducir el tamaño de sus
productos de vanguardia para reducir de esa manera el precio de los
mismos.

La corporación Lindley cuenta con un portafolio de marcas

diversificado y bien posicionado. Además, es líder en el mercado de
gaseosas y desde el 2006, cuenta con una participación mayor al 60%,
encontrándose por encima de sus competidores más cercanos (el Grupo
AJE y Ambev).

2. Amenaza de entrada de competidores potenciales-.

Uno de los principales requisitos para poder ingresar al mercado de

bebidas gaseosas son las economías de escala. En este sentido, las
empresas con mayor capacidad de producción y con mayor integración
vertical son las que pueden obtener mayores beneficios, para lo cual se
requieren fuertes montos de inversión. El acceso de oferentes al mercado
peruano tiene diversas barreras como el posicionamiento de marcas, las
economías de escala, los precios bajos y el tamaño del mercado.

Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos

limitan también el ingreso de gaseosas importadas o de empresas
extrajeras. Además, el mismo tamaño del mercado peruano lo hace poco
atractivo a la competencia, ya que el Perú posee uno de los índices de
consumo de gaseosas más bajos del mundo.

Si bien, tal como ya se mencionó, esto no impide necesariamente la

entrada de nuevos competidores, pero sí reduce las probabilidades de que
esto ocurra. Consecuentemente, al menos en el corto plazo, consideramos
que la importancia de esta fuerza es “baja”.

3. Amenaza de productos sustitutos-,

La tendencia del mercado hacia un mayor consumo de bebidas no

carbonatadas (jugos, bebidas isotónicas) y aguas, podría comprometer el
crecimiento de las ventas de las bebidas gaseosas en el futuro. A pesar de
esta orientación del consumidor por productos con bajos contenidos de
azúcar, la Corporación cuenta con una adecuada diversificación de su oferta
que le permitiría responder adecuadamente ante esta situación sin verse
afectada, dado que cuenta con líneas de productos sustitutos como
néctares y aguas. Así, se puede indicar que su participación en el rubro de
aguas fue del 40.2% y en el de néctares del 49.8% a septiembre de 2009,
ubicándose como primeros en el mercado. Además, en el mercado peruano,
la compañía ha entrado con los productos de bebidas isotónicas y
energéticas, por el cual esta abarcando casi todos los productos que son
sustitutos a su producto principal.

Adicionalmente, en determinado punto, la cerveza también es un

sustituto de los productos de la compañía Lindley. Sin embargo,
últimamente hay un producto en el mercado que aún la compañía no tiene
como el “Free Tea” elaborado por la marca AJE con extracto de té verde, sin
preservantes ni cafeína, de un agradable sabor que va acompañado de una
tendencia de consumo saludable, por otro lado, la compañía cuenta con el
producto Aquarius dirigida al mismo sector de bebidas saludables. Free Tea
es la única en su rubro elaborado con extracto de té verde. Otros productos
sustitutos, pero con menos relevancia serían el café, té, chocolate, yogurt y
la leche.
 Por ello, en los problemas de la industria de bebidas, los productos
sustitutos tienen cierta relevancia.

4. Poder de negociación de proveedores-.

Aproximadamente el 60% de los costos de producción se concentra

en tres insumos: azúcar, materia prima y esencia.

En el caso del azúcar en la Corporación Lindley su abastecimiento es

mixto, porque la compran en el medio local (60%) y extranjero (40%). Al
comprar el azúcar en el extranjero, el poder de negociación que poseen es
nulo debido a que el azúcar es un commodity cuyo precio se determina en
mercados internacionales. Por otro lado, las empresas que compran el
azúcar localmente tienen un mayor poder de negociación, debido a los
grandes volúmenes que demandan, tanto así que este año Minag promete
que el azúcar bajará de precio, ya que el ministro de Agricultura aseguro
que el precio del azúcar podría llegar a estabilizarse, porque el azúcar rubia
bajó de S/. 2.77 a S/. 2.75, y la blanca, de S/. 3.13 a S/. 3.10 por kilo, "Hoy
día se están vendiendo 600 mil Kg, a S/. 2.43 cada uno, incluso por debajo
del precio promedio, ello evidencia una lenta estabilización” dando a
entender que la Corporación está obteniendo más poder de negociación.

Además, gracias a The Coca Cola Company, la Corporación Lindley

tiene un precio especial por los insumos que son necesarios para la
fabricación de las botellas de vidrio y plásticas dando menores costos a la
Corporación.

El gran número de clientes que tiene Lindley tanto a nivel nacional

como internacional provoca que compre cantidades inmensas de elementos
necesarios para producir sus bebidas. Esto le da un alto poder de
negociación.

5. Poder de negociación de clientes-.

Los productos de Lindley, al ser bienes de consumo masivo, tienen

una amplia gama de clientes, tanto minoristas como mayoristas y debido al
creciente tamaño del mercado, es poco probable que estos puedan ejercer
un gran poder de negociación sobre la industria. En lo que respecta a las
grandes empresas, estas tienen sus propios canales de distribución, lo que
reduce aún más la importancia que podría tener esta fuerza. Por otro lado,
como se comentó anteriormente, algunas empresas de menor tamaño han
tercerizado los canales de distribución y comercialización de sus productos,
lo que les ha permitido obtener una mayor llegada a otros segmentos del
mercado no atendidos anteriormente.

Sin embargo, los clientes muestran fidelidad a la marca de los

productos Lindley, a pesar de tener una gran variedad de bebidas en el
mercado peruano, ya sea carbonatada o no carbonatada, los clientes tienen
la posibilidad de consumir el que más le convenga (bajo precio, mejor
calidad, mayor cantidad, etc.), esta fuerza competitiva se ve como de
mediana intensidad a pesar de que en el mercado la Corporación tenga una
participación mayor de al 60%.

Análisis de la Posición Competitiva

L: Lindley

P: PepsiCo

B: Backus

A: Aje group

Se eligieron estos factores porque son importantes para la industria y refleja

el comportamiento de sus operaciones además muestra las aspiraciones
que tiene cada empresa en cuanto a nivel de ventas y a la lealtad de los
consumidores.

Oportunidades y Amenazas

Oportunidades-.
 - Crecimiento de mercado.- El mercado de bebidas en América Latina
presento un crecimiento acelerado en la última década debido a que se
consolidaron economías de mercado libre en entornos políticos
democráticos cada vez más estables y con ingresos per cápita en
crecimiento incluido el Perú.

- Analizando esta situación a nivel macro podemos decir que los

mercados consumidores de bebidas gaseosas presentan expectativas de
crecimiento debido a que se trata de un mercado con reducido consumo per
cápita, sólo 42 litros frente al promedio de 69 litros en la región. El
Fenómeno del Niño ha favorecido el crecimiento del consumo,
particularmente en el norte del país, por la elevación de la temperatura y el
acortamiento de la temporada de invierno.

- Desarrollo de nuevos mercados.- La tendencia actual en la sociedad

esta orientada al consumo de bebidas sin gas y más saludables, ello
posibilita la aparición de mercados en los cuales podrán enfocarse
aumentando su producción. La corporación debe andar atenta a estos
cambios pues el mínimo descuido podría costarle una parte del mercado
conseguido frente a su competencia.

- Hay potencial de crecimiento en provincias ya que es un mercado que

aún no se atiende completamente.

- La tendencia corporativa por la Responsabilidad Social da la oportunidad

a Lindley para reinventarse y detectar oportunidades que le permitan ser
cada vez más rentable a través de programas estratégicos orientados hacia
sus stakeholders. Hasta el momento, Lindley ha desarrollado los siguientes
programas con éxito: Fundación Inca Kola (aporte en la infraestructura
educativa de las escuelas unidocentes de zonas rurales y en el aprendizaje
de los escolares), Protección del Medio Ambiente (minimiza al máximo el
impacto de sus actividades reciclando el 90% de los residuos que genera:
bolsas, botellas de vidrio, cilindros, plástico y residuos tóxicos. Las aguas
recuperadas se donan a municipalidades para que puedan ser utilizadas en
el regadío de áreas verdes) y Escuela de Negocios (programas dirigidos a
sus clientes directos como dueños de bodegas y restaurantes de pequeños
empresarios con el fin de enseñarles a ser más competitivos y fortalecer sus
negocios)
 Amenazas-.

- Empresas competidoras muy bien estructuradas y con planes

estratégicos bien diseñados (AJEGROUP, Don Jorge, etc.) a lo cual se les
suma los bajos precios de sus productos (Kola Real, Don Issac, etc.) con los
cuales lograron acaparar una buena parte de consumidores rápidamente.

- Variabilidad de impuestos.- Las gaseosas, néctares y bebidas isotónicas

que representan más del 90% de las ventas de la corporación J.R Lindley se
encuentran gravados por el Impuesto General a las Ventas (19%) y el
Impuesto Selectivo al Consumo (17%), los cuales podrían ser modificados
por el Estado en cualquier momento afectando enormemente los márgenes
rentables.

- Sensibilidad del mercado peruano ante la variable precio, lo cual hace

que este considere al precio como un factor importantísimo de elección de
compra.

- Relanzamiento de la marca Pepsi que ha arrebatado en los últimos

meses un 1% de participación de mercado

- Variabilidad de los precios de los insumos, en especial el azúcar. Se

establecen contratos con precio fijo anual con proveedores en Bolivia; sin
embargo, el precio durante el año podría ser menor al pactado,
incrementando el costo de los productos.

ANEXO 1

[pic]

ANEXO 2

Entrevista con el Gerente de Trade Marketing de Coca Cola Company Peru,

Wilder Caballero
1. ¿Es cierto que el Perú posee uno de los índices de consumo de
gaseosa más bajos de mundo? ¿A qué se debe esto? ¿Cuáles son los países
con mayor consumo per cápita de gaseosa?

Si, se debe a la penetración, precio, disponibilidad. México, junto con EEUU

y España.

2. ¿Cómo ha ido creciendo el consumo de la Coca Cola en el Perú? ¿Las

cifras son las mismas para las demás gaseosas? ¿Cuánto esperan crecer
este año?

En un rango de 8% a 10% por año. No, Inca Kola tiene un poco más de
crecimiento y las demás están un poco bajos. De 5% a 6% espera crecer
Coca Cola este año. En crisis Coca Cola creció 3%.

3. ¿Cómo planean incrementar sus ventas de Coca Cola a nivel

nacional?

Con manejo de Empaque, Precio, promociones, cambiando posicionamiento

de marca y fortaleciendo la distribución.

4. ¿Cuál cree que es la imagen de las gaseosas a nivel nacional?

Como una bebida refrescante

5. ¿Cuál es la imagen de la Coca Cola a nivel nacional?

Los indicadores de marca son bastante buenos para Coca Cola

6. ¿Por qué cree que la gente prefiere tomar otras bebidas como
refrescos, infusiones y agua en lugar de una gaseosa o una Coca Cola?
En la industria de bebidas no alcohólicas, el sector más grande es el de las
bebidas gaseosas. Las bebidas son diferentes alternativas para diferentes
contextos, son diferentes ocasiones de consumo.

7. ¿Cuál es el segmento de mercado con más potencial para Coca Cola

en el mercado peruano? ¿Por qué?

Los jóvenes entre 13 a 18 años

8. ¿A qué se debe que la Coca Cola posee tantos mitos a nivel mundial?

Coca Cola es una marca global, ampliamente conocida y esto da lugar a que
la gente comente tanto cosas positivas como negativas. Algunas son
verdaderas, pero la mayoría son absurdas como cuando afirman que puede
limpiar metales con la Coca Cola.

9. ¿Ha hecho Coca Cola algo al respecto de esto?

Tiene la página web que proporciona información verídica, una página de

“Fanáticos de la Coca Cola” para los aficionados y además poseemos el
Movimiento Bienestar. Este último trata de dar a conocer los beneficios de
estar en movimiento, de una salud mental y física acorde.

10. ¿Es Coca Cola una bebida buena para la salud?

Si. La Coca Cola nace inicialmente como una medicina para mejorar la
digestión y de ahí va creciendo. Además que quita la sed, lo cual es su
mayor atributo.

11. ¿Qué cambios ha habido en las ventas de CC con el lanzamiento de

variaciones de Coca Cola como la CC Zero y CC light?
Han crecido en un 3% a 5% a nivel mundial y 3% a nivel nacional.

12. ¿Qué factor influye más cuando se compra una gaseosa en el mercado
peruano?

El primero es la marca, el precio y la ocasión. Es determinante la

combinación de variables, los factores no influyen aislados.

13. Con respecto a la industria de bebidas carbonatadas, ¿Es el mercado

peruano sensible al precio? ¿Por qué?

Sí, pero con la combinación de precio, empaque y canal combatimos a las

gaseosas de bajo precio.

CORPORACION LINDLEY S.A.

Estados financieros anuales – individual

Balance general – al 31 de diciembre de 2009 y 2008 (en miles de nuevos

soles)

|Cuenta |Notas |2009

|2008 |

| | | |
|

|Activo
|

|Activo Corriente
|

|Efectivo y Equivalentes de efectivo | |

31,940 |18,137 |

| | | |
|
|Inversiones Financieras | |0
|0 |

| | | |
|

|- Activos Financieros al Valor Razonable con cambios en Ganancias y

Pérdidas | |0 |0 |

| | | |
|

|- Activos Financieros Disponibles para la Venta | |

0 |0 |

| | | |
|

|- Activos Financieros mantenidos hasta el Vencimiento |

|0 |0 |

| | | |
|

|- Activos por Instrumentos Financieros Derivados |

|0 |0 |

| | | |
|

|Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) | |

71,493 |46,071 |

| | | |
|

|Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas (neto) |

|65,415 |37,751 |

| | | |
|

|Otras Cuentas por Cobrar (neto) | |

28,371 |15,915 |

| | | |
|

|Existencias (neto) | |139,765

|142,637 |

| | | |
|
|Activos Biológicos | |0
|0 |

| | | |
|

|Activos no Corrientes mantenidos para la Venta |

|0 |0 |

| | | |
|

|Gastos Contratados por Anticipado | |

1,543 |5,809 |

| | | |
|

|Otros Activos | |0 |
0 |

| | | |
|

|Total Activo Corriente | |338,527

|266,320 |

|Activo No Corriente
|

|Inversiones Financieras | |7,301

|4,345 |

| | | |
|

|- Activos Financieros Disponibles para la Venta | |

0 |0 |

| | | |
|

|- Activos Financieros mantenidos hasta el Vencimiento |

|0 |0 |

| | | |
|

|- Activos por Instrumentos Financieros Derivados |

|0 |0 |

| | | |
|
|- Inversiones al Método de Participación | |
7,301 |4,345 |

| | | |
|

|- Otras Inversiones Financieras | |0

|0 |

| | | |
|

|Cuentas por Cobrar Comerciales | |0

|0 |

| | | |
|

|Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas (neto) |

|0 |0 |

| | | |
|

|Otras Cuentas por Cobrar | |

13,762 |22,232 |

| | | |
|

|Existencias (neto) | |0
|0 |

| | | |
|

|Activos Biológicos | |0
|0 |

| | | |
|

|Inversiones Inmobiliarias | |0
|0 |

| | | |
|

|Inmuebles, Maquinaria y Equipo (neto) | |

610,104 |490,863 |

| | | |
|
|Activos Intangibles (neto) | |5,344
|5,756 |

| | | |
|

|Activo por Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos |

| 24,307 | 26,549 |

| | | |
|

|Crédito Mercantil | |305,555

|305,555 |

|Otros Activos | |1,542

|1,622 |

| | | |
|

|Total Activo No Corriente | |

967,915 |856,922 |

|TOTAL ACTIVO | |1,306,442

|1,123,242 |

|Pasivo y Patrimonio
|

|Pasivo Corriente
|

|Sobregiros Bancarios | |0
|0 |

| | | |
|

|Obligaciones Financieras | |91,829

|81,629 |

| | | |
|

|Cuentas por Pagar Comerciales | |

153,089 |160,636 |

| | | |
|

|Otras Cuentas por Pagar a Partes Relacionadas (neto) |

|25,659 |27,883 |
| | | |
|

|Impuesto a la Renta y Participaciones Corrientes |

|26,443 |17,741 |

| | | |
|

|Otras Cuentas por Pagar | |

102,089 |78,521 |

| | | |
|

|Provisiones | |0 |0
|

| | | |
|

|Pasivos mantenidos para la Venta | |0

|0 |

| | | |
|

|Total Pasivo Corriente | |399,109

|366,410 |

|Pasivo No Corriente
|

|Obligaciones Financieras | |
342,309 |272,860 |

| | | |
|

|Cuentas por Pagar Comerciales | |

1,383 |2,042 |

| | | |
|

|Cuentas por Pagar a Partes Relacionadas | |

0 |0 |

| | | |
|

|Pasivo por Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos |

|39,034 |38,134 |
| | | |
|

|Otras Cuentas por Pagar | |0

|0 |

| | | |
|

|Provisiones | |0 |0
|

| | | |
|

|Ingresos Diferidos (netos) | |0

|0 |

| | | |
|

|Total Pasivo No Corriente | |

382,726 |313,036 |

|Total Pasivo | |781,835

|679,446 |

|Patrimonio Neto
|

|Capital | |580,981 |
580,981 |

| | | |
|

|Acciones de Inversión | |71,966

|71,966 |

| | | |
|

|Capital Adicional | |0
|0 |

| | | |
|

|Resultados no Realizados | |14,482

|-4,905 |

| | | |
|
|Reservas Legales | |4,450
|4,450 |

| | | |
|

|Otras Reservas | |0
|0 |

| | | |
|

|Resultados Acumulados | |-
147,272 |-208,696 |

| | | |
|

|Diferencias de Conversión | |0
|0 |

| | | |
|

|Total Patrimonio Neto | |524,607

|443,796 |

|TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO | |

1,306,44 2 |1,123,242 |

[pic]

[pic]

CORPORACION LINDLEY

Fortalezas y Oportunidades

• Alto posicionamiento de sus marcas principales.

• Amplia red y control en la distribución.

 • Potencial del crecimiento de bebidas no alcohólicas.

Debilidades y Amenazas

• Tasas Impositivas.

• Sensibilidad a la demanda ante variaciones en el precio.

• Vulnerabilidad ante nuevas estrategias de marketing de los

competidores.

Estrategia

El objetivo de la Empresa es el de mantenerse líder en el mercado de

bebidas no alcohólicas, a través de una estrategia multimarca y
multiproducto. Su portafolio de bebidas busca satisfacer la demanda de
todo tipo de consumidor a precios competitivos.

CJRL soporta su crecimiento en el control de su sistema de distribución, el

cual busca optimizar la cobertura geográfica, de tal manera que sus
productos estén disponibles en todo momento, lugar y ocasión. Su
estrategia de crecimiento apuesta por un mayor consumo de bebidas
carbonatadas en provincias, donde aún existe una baja penetración, y, por
otro lado, en el aumento de la producción de aguas y jugos. A su vez, la
Empresa busca identificar y segmentar clientes con el fin de fidelizarlos.

CORPORACION LINDLEY

Fortalezas y Oportunidades

• Alto posicionamiento de sus marcas principales.

 • Amplia red y control en la distribución.

• Potencial del crecimiento de bebidas no alcohólicas.

Debilidades y Amenazas

• Tasas Impositivas.

• Sensibilidad a la demanda ante variaciones en el precio.

• Vulnerabilidad ante nuevas estrategias de marketing de los

competidores.

Estrategia

El objetivo de la Empresa es el de mantenerse líder en el mercado de

bebidas no alcohólicas, a través de una estrategia multimarca y
multiproducto. Su portafolio de bebidas busca satisfacer la demanda de
todo tipo de consumidor a precios competitivos.

CJRL soporta su crecimiento en el control de su sistema de distribución, el

cual busca optimizar la cobertura geográfica, de tal manera que sus
productos estén disponibles en todo momento, lugar y ocasión. Su
estrategia de crecimiento apuesta por un mayor consumo de bebidas
carbonatadas en provincias, donde aún existe una baja penetración, y, por
otro lado, en el aumento de la producción de aguas y jugos. A su vez, la
Empresa busca identificar y segmentar clientes con el fin de fidelizarlos.