Fuerzas competitivas (Michael Porter)

Fuerzas competitivas (Michael Porter)

Por LucianO el 15 de Marzo de 2008
Marketing (Comercialización) | 3 Comentarios
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Cap. 1. Análisis estructural de los Sectores Industriales.
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca
tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el
sector o sectores industriales en las cuales compite. Dado que las fuerzas externas por lo
general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las
distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas
competitivas básicas. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad
potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del
rendimiento a largo plazo del capital invertido.
El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial,
es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa
contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. La clave para la
formulación de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de
cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presión competitiva,
marca los puntos fuertes y débiles de la empresa, refuerza la posición en su sector
industrial, aclara las áreas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores
resultados y señala las áreas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener
la máxima importancia, sea como oportunidades o como amenazas.
Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia.
Adoptamos la definición operante de un sector industrial como el grupo de empresas que
producen productos que son sustitutos cercanos entre sí.
La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de
rendimiento sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo,
o según los economistas el rendimiento que obtendría la empresa “perfectamente
competitiva”. La interacción de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el
grado hasta el cual esta reinversión de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al
mercado libre y, consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener
rendimientos por arriba del promedio.
Las cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector
industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y
competidores potenciales son todos “competidores” para las empresas en un sector
industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias
particulares.
Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así
como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que
gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia.
Cada una de las empresas tendrá puntos débiles y fuertes únicos al considerar la
estructura de su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente con el
tiempo. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el
análisis estratégico.
Varias características de importancia, económicas y técnicas son relevantes para
robustecer y determinar cada fuerza competitiva.
Amenaza de ingreso.
La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aporta capacidad adicional, el
deseo de obtener una participación en el mercado y, con frecuencia, recursos sustanciales.
Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes,
reduciendo la rentabilidad.
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que
estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el
que ingresa.
Barreras para el ingreso.
Economías de escala. Las economías de escala se refieren a las reducciones en los costos
unitarios de un producto (u operación o función que entra en la elaboración de un producto)
en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economías de frenan el ingreso
obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte
reacción por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequeña y
aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables.
Las unidades de empresas sectores múltiples pueden ser capaces de alcanzar economías
similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la
reducción de costos por volumen, con otros sectores de la empresa.
Diferenciación del producto. La diferenciación del producto quiere decir que las empresas
establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de
la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser
el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso
obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad
existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con
frecuencia toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de
una marca son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el
ingreso.
Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir
crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa
o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo. El capital puede ser necesario
no sólo para las instalaciones de producción sino también para cosas como crédito al
cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales.
Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al
cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de
un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento
del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar
a una nueva fuente, la necesidad de ayuda técnica como resultado de depender del apoyo
ingenieril del proveedor, rediseño del producto, o incluso costos psíquicos por terminar una
relación.
Acceso a los canales de distribución. Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por
la necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto. Al grado en que los
canales lógicos de distribución para el producto ya hayan sido servidos por las empresas
establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto
mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida, y similares, lo
cual reduce las utilidades.
Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en algunas
relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal
sólo identificado con un fabricante en particular. En ocasiones esta barrera para el ingreso
es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de distribución
completamente nuevo.
Desventajas en costo independientes de las economías de escala. Las empresas
establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo
ingreso, independientes de las economías de escala. Las ventajas más críticas son
factores tales como:
Tecnología de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos
del producto o de sus características de diseño mediante patentes o secreto.
• Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber
contratado las fuentes más favorables y/o haber atado pronto sus necesidades
previsibles a precios que reflejan una relación de la oferta y demanda menor a la
real.
• Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado
las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los
precios para captar su valor total.
• Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las
empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
• Curva de aprendizaje o experiencia: en algunos negocios, existe la tendencia
observada de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere más
experiencia acumulada en la elaboración de un producto. Los costos bajan debido
a que los trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes.
Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresas
establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso.
Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrán costos más elevados
que las empresas establecidas, y deben soportar grandes pérdidas de iniciación porque los
precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los
costos de las empresas establecidas con el riesgo de no lograrlo.
Política gubernamental. Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es
la política gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias
con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a
materias primas.
Reacción Esperada.
Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de los
competidores existentes también influirán como una amenaza al ingreso.
Las condiciones que señalan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo
tanto lo demoran, son las siguientes:
Históricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan.
• Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse.
• Empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos de poca
liquidez inmovilizados.
• Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de éste para
absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas.
Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso.
La condición del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante concepto
hipotético llamado el precio disuasivo al ingreso: la estructura prevaleciente de precios que
apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso junto con los costos
esperados de salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible
reacción de la competencia. Si el nivel de precios existentes es mayor que el precio
disuasivo al ingreso, los que ingresan podrán pronosticar utilidades superiores al promedio
al entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas
futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes.
Características de las barreras de ingreso.
Las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varían las condiciones
descritas anteriormente.
2. Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de
la empresa, las decisiones estratégicas de la empresa también tienen un gran impacto.
3. Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la
barrera de ingreso a un sector en forma más barata que a otras.
Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes.
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición –utilizando
tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos
productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía-. La rivalidad se presenta
porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar
su posición. En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos
de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar
las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son
mutuamente dependientes. Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a la
empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posición. Si las jugadas y
contrajugadas tienen una escalada, entonces todas las empresas del sector industrial
pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes.
Gran número de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el número de empresas
es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo general algunas empresas creen que
pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas
empresas, si están más o menos equilibradas en cuanto a tamaño y recursos percibidos,
se crea inestabilidad debido a que están propensas a pelear con recíproca
correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enérgicas.
Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector industrial origina
que la competencia se convierta en un juego por mayor participación en el mercado para
las empresas que buscan expansión.
Costos fijos elevados o de almacenamiento. Los costos fijos elevados crean fuertes
presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una
escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso.
Falta de diferenciación o costos cambiantes. Cuando se percibe al producto o servicio
como o casi sin diferenciación, la elección por parte de los compradores está basada
principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por
precio y servicio.
Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economías de escala dictan que la
capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la
capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector
industrial.
Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidades
y relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias
sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al
otro. Pueden tener dificultades al interpretar con precisión sus intenciones mutuamente, y
para acordar un conjunto de “reglas de juego” para el sector industrial. Las decisiones
estratégicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros.

Intereses estratégicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun más

volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito.
Fuertes barreras de salida. Las barreras de salda son factores económicos, estratégicos y
emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén
ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes
de barreras de salida son las siguientes:
Activos especializados.
2. Costos fijos de salida.
3. Interrelaciones estratégicas.
4. Barreras emocionales
5. Restricciones sociales y gubernamentales.
Rivalidad cambiante.
Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y
cambian. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector industrial
producido por la madurez del mismo. En tanto que un sector industrial maduro disminuye
su tasa de crecimiento, resultado en una rivalidad intensa, utilidades declinantes y (con
frecuencia) una sacudida.
Otro cambio común en la rivalidad se presenta cuando una adquisición introduce una
personalidad muy distinta a un sector industrial, como las adquisiciones que han tenido
Philip Morris de Miller Beer y Procter and Gamble de Charmin Paper Company. Igualmente,
la innovación tecnológica puede elevar el nivel de los costos fijos en el proceso de
producción y la volatilidad de la rivalidad.
Presión de productos sustitutos.
Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentido general, con
empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de
un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria
pueden cargar rentablemente. Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios
alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme será la represión de las utilidades en el
sector industrial.
Los sustitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que también reducen
la bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempos de auge.
La identificación de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan
desempeñar la misma función que el producto en el sector industrial. En ocasiones, el
hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista a campos aparentemente
sin relación con el sector industrial.
Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que están sujetos a
tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial; o
los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este
último caso, los sustitutos suelen entrar rápidamente en escena sin algún desarrollo
aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precios o mejora de su
desempeño. El análisis de tales tendencias puede tener importancia al decidir si se trata de
atacar estratégicamente o planear con él una estrategia como una fuerza clave inevitable.
Poder negociador de los compradores.
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando
por una calidad superior o más servicios, y haciendo que los competidores compitan entre
ellos –todo a expensas de lo rentable de la industria. Un grupo de compradores es
poderoso si concurren las circunstancias siguientes:
Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del
proveedor.
• Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción
importante de los costos o compras del comprador. Aquí los compradores están
dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un precio favorable y
en forma selectiva.
• Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no
diferenciados. Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar
proveedores alternativos, pueden colocar a una compañía contra otra.
• Si enfrentan costos bajos por cambiar de proveedor.
• Devengan bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente para
disminuir los costos de compra.
• Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. Si los
compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de
integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación.
• El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos
o servicios del comprador. Cuando la calidad de los productos de los compradores
está muy afectada por el producto del sector industrial, los compradores son por lo
general menos sensibles a los precios.
• El comprador tiene información total. Si el comprador tiene información completa
sobre la demanda, precios de mercado reales e incluso de los costos del
proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que cuando
la información es pobre.
Alteración del poder de compra.
Todos los factores descritos anteriormente, cambian con el tiempo o como resultado de las
decisiones estratégicas de una empresa, como es natural, el poder de los compradores
puede aumentar o disminuir.
La elección de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como
una decisión estratégica vital. Una empresa puede mejorar su posición estratégica
encontrando compradores que tengan un poder de compra mínimo para influirla en forma
adversa. Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende una empresa
disfrutan de igual poder. Incluso si una empresa vende en un solo sector industrial, por lo
general existen segmentos dentro de ese sector que ejercen menos poder que otros.
Sector de negociación de los proveedores.
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un
sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o
servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector
industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios.
Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial
al que vende.
• Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta
en su sector industrial.
• Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.
• Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el
negocio del comprador.
• Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos
por cambio de proveedores.
• Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia
delante