TI Factores Criticos

Externalización de TI
Factores Críticos para

el Éxito
Mariano A. Hernández
Field Enablement Manager
Marketing & Strategy
Sun Microsystems, EMEA
Mariano.Hernandez@Sun.COM
¿Cómo se “externaliza”?
¿Está tomada realmente la decisión en mi
organización?
Motivos financieros, efifiencia, costes, complejidad...
¿Comienzo a hablar con un proveedor?

Outsourcer, outtasker, proveedor de TI...¿el maligno?
¿Qué pasos tengo que dar?

¿Qué es los que pongo relamente encima de la mesa?
Mariano.Hernandez@sun.com 2
Agenda
Táctica en la “externalización” de TI.
Aspectos claves basados en la experiencia
Proceso Externalización
Proceso de Negociación
Conclusiones
Táctica de Externalización
Estrategia Negocio
Dirección de Empresa
Business Plan
Tecnológica
Estrategia TI
Gestión
TI Business Plan
Táctica de Externalización
Service
Value
Level
Service
Management
Infrastructure Management
System
Availability
Platform Management
Cost
Complexity Efficiency
Alternativas
The Eight Sourcing Strategy Models
Management and
Multiple players/ Multisourcing
Delivery Sourcing Governance

Prime
open market (Selective Outsourcing) Contractor
Brand
Service Company Best-of-Breed
Competition
Internal Demand
Level Consortium
Joint
Venture
Insourcing or Full
Single player/
Shared Outsourcing
captive market
Services
In-house Build vs. Buy Outsourcing
Full Outsourcing
Single contract, single
external provider
Pro: Low cost of
procurement and
reduced management
Money overhead, SP familiarity
Contract, SLA with client needs.
Client Process Interactions Provider Con: Captive or even
Services, Resources
exclusive relationship,
SP investments often
set the pace for
dissatisfaction, no
competition, no
innovation (for free).
Through 2007, 70 percent of IT’s traditional full
outsourcing deals will be replaced by shared risk/reward
approaches, JVs, consortia, prime-contractor models,
utility services and BPO deals (0.7 probability).
Multisourcing (Selective Outsourcing)
Selected services by
Provider different contracts
ey
Mon tract,
SLA tions
erac s 1 with best-of-breed
Con ss Int source
ce
Pro ices, R
e ESPs
rv
Se
Pro: Leverage on
Money
Contract, SLA Provider providers’ best
Client Process Interactions
Services, Resources 2 capabilities in a strongly
Mo competitive
Co ney
n
Pro tract,
ces SL
environment. Innovation
Ser A
s
vic Inte
es, ra is available directly from
Re ction
sou
rce
s Provider the market.
s
3
Con: Easy to implement,
Through 2007, in Europe, although multisourcing will remain the difficult to master.
dominant sourcing strategy, less than 50 percent of enterprises will
have a formal sourcing strategy (0.8 probability); the rest will use Requires the highest
ESPs reactively, causing cost inefficiencies, service conflicts, sourcing management
organizational disputes and a crisis management mode of operations
(0.7 probability). capabilities.
.
Prime Contractor
Single entity (external
Provider provider or client-built)
1 assumes end-to-end
responsibility for
integrating/managing
Clien Money
Contract, SLA
PC Provider multiple services and
Process Interactions providers to derive a
t Services, Resources 2 single solution or
whole service for a
client
Provider Both IT services and
3 business processes; it is
mirrored by IT services
Through 2005, the IT prime contractor role will progressively supply chain and solution
establish itself in the marketplace, although neither clients nor aggregator trends in the
vendors will claim this role as their unique specialty service (0.7
probability). Through 2007, in Europe, although multisourcing market.
will be the dominant sourcing strategy, 30 percent of large
enterprises will adopt a prime or general contractor to manage
ESP market chaos (0.7 probability).
Alternativas
“más realistas”
Táctica de Externalización: SLM
Customers Internal IT EXTERNAL
3rd Party Suppliers
Service Catalog
Services Provided by IT
SLRs SLOs
Service Level
Service Level Objectives
Requirements
SLA
Service Level Agreement
UCs
OLAs Underpinning
Operating Level Agreements Contracts
Departamento de Tecnología
TI Soporte
Productos
Productos JAVA, correo, Intranet, SAP SAP
Sistemas Web Sistemas Transaccionales
Middlewar
e Base de Datos (Informix, Oracle, ...) Oracle
Linux, AIX, ... HP/UX Solaris

Sist.
Operativo
... IBM HP Sun Sun
Hardware
SPOC Horizontal
JAVA, correo, Intranet, KONDOR
P1
Sistemas Web Sist. Trans.
Base de Datos: Informix, Oracle Oficina

Técnica
P2
... IBM HP Sun Soporte
Hw
SPOC Vertical/ ASP
Aplicación
JAVA, correo, Intranet, SAP, etc.

P1
Sistemas Web Sist. Trans.
Base de Datos: Informix, Oracle Oficina P2

Técnica
Pn
... IBM HP Sun
Pasos a Seguir
Táctica de externalización
Elección de un marco de trabajo:
Procesos de gestión de TI
Indicadores de TI vs Indicadores Negocio
Establecimiento de la línea base:
Definición de Servicios
Definición de Niveles de Servicio
Establecimiento de CSF, KPI y KGIs.
¿Qué pongo encima de la mesa?
Entradas (KGIs) Salidas (KGIs)

Actividades
Incidencias Incidencias resueltas/
tiempo y tipo
Incidencias mal escaladas

Indicadores (KPIs)
Incidencias escaladas
Productividad del proceso: Incidencias entrantes vs Resueltas/tiempo y tipo

Productividad del equipo: Resueltas/tiempo y tipo vs mal escaladas
Eficiencia: Tiempos de resilución por tipo.
KPI: Key Performance Indicator

KGI: Key Goal Indicator
Factores de Riesgo (oportunidades para mi)
53 Dificultad para medir ANS's
53 Dificultad para definir y negociar ANS's
49 Asuntos relacionados con organización y procesos
40 Falta de experiencia de la plantilla
39 Falta de herramientas
38 Coste elevado de las herramientas
37 Desconocimiento de los requisitos de la GNS
34 Justificación del coste/beneficio a la alta dirección
28 Herramientas disponibles que no cumplen los requerimientos
28 Otros proyectos de mayor prioridad
27 Falta de integración de herramientas
26 Dificultad en la implantación de herramientas
23 Rotación de la plantilla
20 Mala formación
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55
% encuestados
Factores de Riesgo (oportunidades para mi)
No existe Catálogo de Servicios
No existen OLAs o SLAs
No existen procesos/indicadores de gestión

de TI (no orientación a negocio)
Sólo se busca la reducción de costes
Paso a paso: ITIL, Cobit y BSC
1.Definición del Catálogo de Servicios
2.Implantación de los procesos claves
3.Establecimiento de los niveles operativos:

Indicadores por proceso y relación
KPIs, KGIs y CSF
4.Construcción de herramientas de Gestión de TI
5.Negociación
Cobit
Control Objectives for Information and
related Technology.
Set de documentación.
Marco Referencial para la gestión de TI.
Control y métricas de TI, no especifica
frameworks.
Define KGIs, KPIs, SFs y fija BSC de los
procesos de tecnología.
ITIL
IT Infrastructure Library.
Set de Documentación.
IT Management Framework .
Integral, completa y pública.
Desarrollada al final de los 80, “estandar”
de facto en los 90.
CCTA
ITIL
Planning to Implement Service Management T

T h
h e
e Service Management
T
B The
Service e
ICT
u Business Support Infrastructure c
Perspective
s Management
h
i Service n
n Delivery o
e l
s Security
o
s Management
g
Applications Management
y
ITIL y Cobit
BSC para TI
Dirección,
objetivos negocio
Visión / Misión / Valores
Objetivos
Estratégicos
OE 1 OE 2 …... OE n Rutinas,
Procesos sin plazo
Hitos,
Iniciativas con plazo
Actividades
Balanced Scorecard para TI
Goals Financiera
Goals Medidas
KGI
ITIL
Cliente Procesos Internos
Goals Medidas Goals Medidas
KPI
Aprendizaje/ Crecimiento Enablers
Goals Medidas
Algunas “recomendaciones”
Buscar objetivos no sólo financieros:
Costes, Complejidad y Flexibilidad
Apostar por soluciones multiperspectiva:
Aspectos reactivos, proactivos y preventivos
Establecer indicadores de TODO lo posible
Fijar un periodo de adaptación y alcance:
Niveles Operativos Normales
Ajustar aspectos organizativos
Roles y responsabilidades, seguimiento, control
¿Cómo?
Mariano A. Hernández

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Externalización de TI

Factores Críticos para

¿Comienzo a hablar con un proveedor?

¿Qué pasos tengo que dar?

Táctica en la “externalización” de TI.

Aspectos claves basados en la experiencia

Delivery Sourcing Governance

Sistemas Web Sistemas Transaccionales

Linux, AIX, ... HP/UX Solaris

JAVA, correo, Intranet, KONDOR

Base de Datos: Informix, Oracle Oficina

JAVA, correo, Intranet, SAP, etc.

Sistemas Web Sist. Trans.

Base de Datos: Informix, Oracle Oficina P2

Entradas (KGIs) Salidas (KGIs)

Incidencias mal escaladas

Productividad del proceso: Incidencias entrantes vs Resueltas/tiempo y tipo

KPI: Key Performance Indicator

53 Dificultad para medir ANS's

53 Dificultad para definir y negociar ANS's

49 Asuntos relacionados con organización y procesos

40 Falta de experiencia de la plantilla

38 Coste elevado de las herramientas

37 Desconocimiento de los requisitos de la GNS

34 Justificación del coste/beneficio a la alta dirección

28 Herramientas disponibles que no cumplen los requerimientos

28 Otros proyectos de mayor prioridad

27 Falta de integración de herramientas

26 Dificultad en la implantación de herramientas

No existe Catálogo de Servicios

No existen OLAs o SLAs

No existen procesos/indicadores de gestión

Sólo se busca la reducción de costes

1.Definición del Catálogo de Servicios

2.Implantación de los procesos claves

3.Establecimiento de los niveles operativos:

Planning to Implement Service Management T

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