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EL CASO HBR

Un vacío difícil
de llenar
por Michael Beer

Michael Beer (mbeer@hbs.edu) es Professor Emeritus de Administración de


Empresas en Harvard Business School, en Boston.

Los casos HBR, aunque ficticios, presentan dilemas habituales en la gestión de


empresas y ofrecen soluciones de expertos.

EL FUNERAL tuvo una asistencia masiva. Jack Donally había sido una figura
colosal que inspiraba mucho respeto, cuando no afecto. Será difícil seguir sus
pasos, pensó Stephanie Fortas mientras se esforzaba por entender el panegírico,
pronunciado en un marcado acento irlandés por el mismo sacerdote que había
casado a Jack y Moira Donally hace 40 años. Moira debe sentirse especialmente
consternada, pensó Stephanie. Mujer paciente y resignada, Moira aparentemente
había ocupado un lugar secundario frente a lnnostat durante toda su vida de
casada, y justo cuando parecía que pronto tendría a Jack para ella sola, él murió.

Pero no sólo Moira y sus cinco hijos se veían turbados, pensó Stephanie. Todo el
mundo parecía desconcertado. Como la CEO designada por el consejo de
administración para suceder a Jack justo antes de su prematuro deceso, Stephanie
sabía que muchas personas recurrirían a ella en busca de respuestas. Avanzó
lentamente para presentar sus respetos a Moira, consciente de que muchas miradas
curiosas se fijaban sobre ella.

“Me han hablado tanto de Jack”, le dijo Stephanie ofreciendo sus condolencias.

“Voy a hacer mi mejor esfuerzo para proteger su legado”.

Un hombre a cargo de todo

Ese legado era formidable. lnnostat, con sede en Boston, era en gran medida
creación de Jack Donally. Él había transformado la pequeña fábrica local de
escalpelos y otros equipos quirúrgicos en el fabricante de prótesis e implantes
quirúrgicos más conocido del mundo.
Un CEO fuera de lo común dejó a lnnostat con problemas también fuera de
lo común. La nueva ejecutiva al mando sabe que la empresa necesita un
cambio fundamental, pero sigue rondando la imagen de su predecesor.

Las ventas habían superado los US$ 2.000 millones y la empresa empleaba a más
de 5.000 personas en sus instalaciones en Boston, Los Angeles y Dublín, en
Irlanda. Innostat también contaba con oficinas de ventas y marketing en varios
países alrededor del mundo. Hijo de un farmacéutico en el rudo enclave irlandés-
estadounidense de South Boston, Jack había ingresado a lnnostat como vendedor
inmediatamente después de completar su período de servicio en Vietnam como
auxiliar médico. Su unidad había resistido algunas de las peores batallas, y él
siempre decía que su pasión por la empresa y sus productos provenía de esa
experiencia.

Bajo el liderazgo de Jack, lnnostat se ganó una reputación por innovación


tecnológica y calidad de producción. A simple vista esto resultaba sorprendente,
porque Jack se había especializado en historia en University of Massachussets y
solía decir que no tenía cabeza para el “lenguaje de la ciencia”. Pero la verdad era
que le encantaba hablar con cirujanos e investigadores. Tenía esa habilidad
especial que fusionaba el interés en la tecnología con una comprensión sobre lo
que los clientes necesitaban y querían. Era habitual que volviera de sus viajes
lleno de ideas para nuevos productos. Solía ir directamente al jefe de l&D y
ponerlo a trabajar en un proyecto; rara vez involucraba a los altos ejecutivos de
lnnostat en discusiones sobre estas ideas y sobre si calzaban con la estrategia
general de la empresa. En consecuencia, el marketing nunca se desarrolló como
una función sólida y el área de l&D, aunque sofisticada en lo tecnológico, nunca
desarrolló habilidades de marketing.

A pesar de su foco prioritario en ideas para nuevos productos, Jack era muy
consciente de que los productos médicos no podían fallar, y siempre supervisó de
cerca la fabricación. Frank Timoshotsky, el moderado jefe de producción
proveniente de Toyota, había introducido muchas de las prácticas de calidad del
fabricante de automóviles, lo que había ayudado a la empresa a obtener un premio
Baldrige.

Pero en los tres años anteriores a que Jack jubilara, el desempeño de lnnostat
había caído drásticamente, y la empresa enfrentaba una fuerte competencia en sus
mercados clave. Los generosos márgenes que alguna vez ostentó la compañía se
habían estrechado, puesto que otras empresas encontraron formas de elaborar
productos competitivos a partir de las patentes de lnnostat. Aún peor, la empresa
parecía haber perdido su energía innovadora. Luego de una serie de nuevos
productos en los años 90, que provocaron un crecimiento anual de ingresos y
utilidades de más de 1596, lnnostat no había sacado al mercado ningún producto
importante en los últimos cuatro años, aun cuando eran esenciales para su
crecimiento rentable.
Stephanie no era la candidata de Jack para sucederlo. Había argumentado
intensamente a favor de Frank ante el consejo de administración. Pero tres años de
resultados a la baja y la creciente presión de Wall Street habían llevado al consejo
a buscar a alguien externo. Los directores se decidieron por Stephanie debido a
sus antecedentes técnicos. Además de un doctorado en Stanford en 1989, había
obtenido un MBA de Sloan School del MIT a comienzos de los años 90, y
emprendido rumbo a California para integrarse al departamento de marketing de
Phasar, una empresa de tecnología médica. La combinación de capacidades
tecnológicas y comerciales de Stephanie la habían destacado como una ejecutiva
con gran futuro, y al cabo de diez años se había convertido en la directora de
operaciones de la firma. En ese cargo, trabajó estrechamente con el jefe científico
de Phasar para asegurar que los esfuerzos del área de I&D se centraran en
productos comercialmente viables.

El cazatalentos encontró a Stephanie en el momento perfecto, justo después de un


difícil divorcio. Ella estaba ansiosa por dejar atrás California, y un desafío
profesional ofrecía justo el tipo de distracción que necesitaba. No cabía duda que
lnnostat representaba ese desafío. Daba la impresión de que había perdido por
completo la capacidad de innovar, y los inversionistas estaban empezando a
cuestionar si la empresa tenía realmente una estrategia. Stephanie sabía que, a
largo plazo, tendría que modificar radicalmente la manera en que la empresa
innovaba. Pero no estaba segura de que Innostat estuviera en condiciones de
sobrevivir a una profunda iniciativa de cambio.

Jack dijo que las verdaderas buenas ideas no necesitan incentivos, sino pasión, y
que su trabajo era liderar esa pasión

El paseo junto al río

Stephanie creía que los grandes desafíos había que abordarlos de frente. Su
primera prioridad fue descubrir la opinión que Frank tenía de ella y si podría
trabajar con él. Se reunieron en su hotel en Harvard Square el día después de su
nombramiento, y Frank le propuso dar un paseo junto al Charles. Era temprano en
un cálido día de octubre, y los equipos de la universidad practicaban en el río para
la regata Head of the Charles que se realizaría ese mes. Mientras caminaban,
Stephanie y Frank intentaban con dificultad encontrar puntos en común.

“Dónde piensas vivir?”, le preguntó Frank.

“En Back Bay, probablemente”, respondió Stephanie. “No tengo hijos, así que no
necesito una casa grande. Además, me gusta el ruido de la vida de ciudad”.

“Te entiendo”, coincidió Frank.”Extraño Back Bay. Con Cathy vivimos ahí hasta
que nacieron los niños. Ahora tenemos una casa en los suburbios. Las escuelas
son buenas y los viajes son bastante cortos. Pero a veces echo de menos eso que
tiene la vida de ciudad”.

Frank arrastró los pies. “Mira, Stephanie”, le dijo. “Tienes muchos problemas en
esta empresa y yo no soy uno de ellos. Sé que todos piensan que era el regalón de
Jack, y es cierto. Pero no soy tan tonto para no darme cuenta de que la empresa
necesita cambiar”. Captó la mirada de Stephanie. “Dependíamos mucho de las
ideas de Jack”, dijo, “y, para ser sincero, él no tenía mucha fe en que alguien de la
empresa pudiera tenerlas, por lo que nunca desarrolló esa capacidad. Siempre
buscaba ideas hablando con gente de fuera de la empresa. Y ahora estamos con un
tremendo problema”.

Stephanie lo escuchó con atención.”¿Y qué harías si tuvieras mi trabajo?”, le


preguntó directamente.

Frank hizo una pausa. “Bueno, para comenzar”, prosiguió, “hay que ver por qué la
gente no está pensando más allá de sus departamentos funcionales inmediatos.
Acá en la empresa se centran sólo en cumplir dentro de sus propias unidades, por
lo que no tienen muchos motivos para responder a iniciativas de desarrollo de
productos del área de investigación y desarrollo. Además, no creen en las
proyecciones de potencial de mercado de ese departamento. Entonces, ¿por qué
invertir tiempo y dinero en una promesa en la que no creen? Cuando Jack
empujaba una idea, todos respondíamos porque era el jefe y confiábamos en su
capacidad.

Pero ahora que no está, ¿quién va a arriesgarse?”


.
“Hablaste alguna vez con Jack sobre esto?”, preguntó Stephanie más bruscamente
de lo que pretendía.

“No lo hice”, reconoció Frank. “Pero sí recibimos un informe de PK Henderson


hace un año. El consejo de administración hizo que Jack les pidiera una asesoría,
y ellos propusieron la idea de una reorganización. Muchos pensamos que era una
locura y que tina reorganización a gran escala no era la respuesta. Personalmente,
todavía creo que el problema es la motivación, que la empresa necesita incentivos
más poderosos para que la gente comience a usar su imaginación. Pero Jack no lo
vio así y desestimó el informe. Dijo que las verdaderas buenas ideas no necesitan
incentivos, sino pasión, y que su trabajo era liderar esa pasión”.

Guardado, pero no olvidado

Stephanie salió intrigada de la conversación. Le habían hablado del informe de


Henderson durante las negociaciones con el consejo, pero sólo de paso. Los
miembros del consejo no le habían dado mucha importancia, por lo que no insistió
en el tema. Decidió conseguirse una copia.
Stephanie leyó el informe esa noche en su oficina con un sándwich de atún de la
cafetería de la empresa. Tomó el informe y buscó la página de resumen. Como
Frank le habla dicho, las recomendaciones del estudio implicaban un cambio
importante en las prácticas de gestión de la empresa. Los derechos de decidir
sobre el desarrollo de nuevos productos tenían que dejar de estar en manos del
área de I&D y quedar a cargo de nuevos equipos interfuncionales de desarrollo de
productos encabezados por la gente de marketing más experimentada. Los
equipos serían responsables de supervisar el desarrollo del producto desde sus
etapas iniciales hasta su lanzamiento al mercado. Estarían conformados por
aquellos más estrechamente relacionados con el nuevo desarrollo: científicos de
l&D, un ingeniero de producción con relativa experiencia, junto con el gerente de
la planta que fabrica el producto y alguien de ventas.

Debido a que Jack había tenido un papel tan dominante en la definición de las
oportunidades de nuevos productos y en empujarlos a través de la organización, la
consultora reconoció que el departamento de marketing carecía de la experiencia
y credibilidad para realizar este tipo de trabajo. Por otra parte, la división tenía la
mejor visión del mercado a través de su relación con cirujanos. Sin embargo,
ventas y marketing en lnnostat estaban muy dominados por las ventas y contaban
con pocas personas que tuviesen niveles altos de capacidad tanto en marketing
como en gestión general. Para sortear este problema, la consultora había
propuesto crear un departamento de marketing estratégico que reportaría al CEO,
y sería responsable de identificar oportunidades y de encabezar el proceso de
desarrollo de productos. No se hicieron recomendaciones sobre quién de la
empresa podría estar al frente de este nuevo departamento; fue este tema el que
entorpeció la aceptación del plan de reorganización. Jim Pappas, director de
ventas y marketing, claramente no tenía las capacidades para desempeñar este tipo
de trabajo. Pero, como la mayoría de los vendedores, tenía un fuerte sentido de
territorio y le molestaba perder parte de sus responsabilidades.

Stephanie compadecía a Jim. Era un vendedor de la vieja guardia, de pies a


cabeza. Era un estupendo anfitrión, y probablemente conocía el handicap de golf
de cada director de compras de los hospitales de Boston. No sería fácil para él ni
para nadie de la empresa entregar su soberanía; una vez que sucediera, podrían
comenzar a llover los problemas. Stephanie dio un vistazo a su oficina, a que tenía
la impronta de la personalidad Jack. Era una enorme suite en esquina con un
descomunal escritorio antiguo de caoba; el lugar comunicaba la fuerza vital que
había sido Jack Donally.”Sin duda fue un líder carismático”. pensó Stephanie,
mientras examinaba a su alrededor, “pero me pregunto cuál sería la opinión que
sus hijos tendrían de él. Debe haber sido un hombre difícil de llevar”.

Stephanie hizo un esfuerzo por volver a concentrarse en el informe. La consultora


consideraba que las personas necesitaban mayor motivación para comprometer el
tiempo y la energía para el nuevo proceso, y recomendaba que los empleados
rindiera cuenta tanto a los jefes funcionales como de equipo. También proponía
que los líderes y miembros de un equipo fueran evaluados sobre la base de la
oportunidad y rentabilidad de los nuevos productos y que todos los incentivos
fueran monetarios y basados en el desempeño. Recomendaban contratar una
consultora de desarrollo organizacional que trabajase con el área de recursos
humanos para diseñar el nuevo sistema y para elaborar programas adecuados de
capacitación.

Fue la recomendación final, sin embargo, la que obviamente acabó con el


informe. Henderson subrayaba la importancia de que )ack y otros altos ejecutivos
se involucraran menos en los detalles del desarrollo de nuevos proyectos,
limitándose a formular estrategias, elegir la cartera de nuevos productos, revisar el
avance del equipo y cada cierto tiempo volver a asignar prioridades, fondos y
personas a partir de la información que iba surgiendo. Stephanie se preguntaba si
la consultora que recomendó estas medidas había recibido otro encargo de
lnnostat. Probablemente no. Jack nunca habría aceptado estas recomendaciones.
Pero, ¿lo haría ella?

Empresa o carrera

Stephanie le planteó la pregunta a Teddy Adier, su coach ejecutivo. Originalmente


había consultado a Teddy sobre asesoría de carrera poco después de incorporarse
a Phasar. Un compañero de Sloan se lo había recomendado: “Es un poco
dominante, pero muy inteligente”. le dijo. “Te puede dar una verdadera ventaja
política”. Teddy había sobrepasado con creces esas expectativas.

Luego de que Stephanie leyó el informe, se reunió con Teddy en un pequeño


restaurante en Cambridge, uno de los lugares favoritos de Stephanie cuando
estudiaba en el MIT. El local era parte de una conocida y prestigiosa cadena, y
Stephanie recordó la cena de despedida que tuvo ahí con algunos amigos luego de
graduarse en la escuela de negocios. Pidió una ensalada César y un vaso de Diet
Coke y se instaló a conversar con Teddy, quien le restaba toda importancia al
informe de Hender- son. “Es imposible que salgas bien parada con una
reorganización total”, le dijo, inclinándose y bajando la voz. “No tienes a a gente
para hacerlo lo bastante rápido. Necesitarías corno mínimo cinco años. Si lo
hubiera querido, Jack lo habría podido lograr, pero tú no, no todavía. Tienes que
ganarte primero al consejo para esta clase de cambio, y para lograr eso tendrás
que acumular algunos éxitos”.

Stephanie se echó hacia atrás. “Ponte en el caso de que no consigo buenas ideas
para productos, o que las que desarrolle y consiga aprobar no resulten. Estaría
igual que al principio, y en ese minuto, la luna de miel, con todas sus
imperfecciones, ya se habrá acabado”.

“Mira, Stephanie, ése es el riesgo que se corre con este tipo de trabajo. Lo que
quiere este consejo de administración es nuevos productos, y no le importa cómo
conseguirlos. Te pusieron como CEO porque creen que les puedes dar lo que ellos
quieren. Recuerda, ellos también vieron el informe y lo sepultaron. Si hubieran
querido hacer lo que recomendaba, habrían contratado a un experto en
reorganización y no a ti. Tus puntos fuertes son tecnología y marketing. Eso te
convierte en la persona más adecuada para identificar nuevos productos que
funcionarán, productos que después podrás impulsar dentro de la organización. En
tal sentido, tu mayor problema será Timoshotsky, porque, no importa lo que él
diga, resentirá el hecho de que tú obtuviste el puesto y él no. Los demás se
apegarán a las reglas. Pappas está llegando al final de su carrera y no querrá
moverse, así que terminará dándose por vencido. Y Chuck Bukowski, del
departamento de investigación, ya está acostumbrado a tener un papel secundario.
Con el poco tiempo con que cuentas, no te queda más que repetir la fórmula de
liderazgo de Jack Donally. Crea tu propio equipo con altos ejecutivos, elige un
producto y sácalo adelante con carácter, incluso si eso significa recurrir a una
gestión más vertical que a la que estás acostumbrada”.

En ese momento, llegaron algunos amigos y comenzaron a hablar de deportes.


Stephanie no prestaba mucha atención; el béisbol la aburría y tenía la cabeza
zumbando con la conversación con Teddy. En un sentido, todo lo que le dijo tenía
sentido. Una reorganización a fondo implicaba mucho riesgo. La cultura no
colaboradora de la empresa hacía difícil ver cómo podría funcionar una matriz
compleja, corno lo es una organización interfuncional. Además, estaba el
problema de elegir a alguien de la empresa que encabezara el nuevo grupo de
marketing estratégico. Como había dicho Teddy, podía terminar en la calle antes
de conseguir resultados. Si la empresa sobrevivía después de su partida, el
próximo CEO se llevaría la gloria. Y eso suponiendo que lnnostat pudiese
mantenerse sin ser comprada. Era obvio que el consejo también sabía eso. De lo
contrario, ¿por qué tendría tanto apuro?

Pero Stephanie no estaba tan segura de que el consejo de Teddy fuera bueno. Su
experiencia y valores le dijeron instintivamente que el camino correcto era
desarrollar la organización y a la gente de manera que la empresa pudiera tener la
capacidad de lograr innovación sostenida. lnnostat había demostrado que no podía
inventar por su cuenta nuevos productos. ¿No debía buscar formas de solucionar
eso? ¿Acaso un CEO no tiene que pensar a largo plazo? ¿O estaba sólo
preocupándose de más?

Pero también ocurría que ella nunca había estado en este tipo de situación. Frank
había dicho que el problema de la empresa era la motivación. La gente necesitaba
incentivos. ¿Por qué no hacer que un porcentaje mayor de las remuneraciones de
los gerentes dependiera de las ventas y las utilidades? Esto, junto con un fuerte
liderazgo de su parte, podría ser la solución. Quizás Teddy tenía razón después de
todo
.
“Muchachos”, dijo Stephanie a Teddy y a quienes se les habían unido, “me tengo
que ir. Mañana tengo una reunión a primera hora”. Les propuso que se quedaran a
aprovechar el resto de la velada. Salió del restaurante y se encontró con el fresco
aire de otoño, “A ver, ¿qué camino tomo?”, dijo en voz alta, sin hablar a nadie en
particular.

¿Qué debería hacer Stephanie: implantar una reorganización de fondo, o recrear el


modelo de liderazgo fuerte de Jack Donally?

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