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Un vacío difícil
de llenar
por Michael Beer
EL FUNERAL tuvo una asistencia masiva. Jack Donally había sido una figura
colosal que inspiraba mucho respeto, cuando no afecto. Será difícil seguir sus
pasos, pensó Stephanie Fortas mientras se esforzaba por entender el panegírico,
pronunciado en un marcado acento irlandés por el mismo sacerdote que había
casado a Jack y Moira Donally hace 40 años. Moira debe sentirse especialmente
consternada, pensó Stephanie. Mujer paciente y resignada, Moira aparentemente
había ocupado un lugar secundario frente a lnnostat durante toda su vida de
casada, y justo cuando parecía que pronto tendría a Jack para ella sola, él murió.
Pero no sólo Moira y sus cinco hijos se veían turbados, pensó Stephanie. Todo el
mundo parecía desconcertado. Como la CEO designada por el consejo de
administración para suceder a Jack justo antes de su prematuro deceso, Stephanie
sabía que muchas personas recurrirían a ella en busca de respuestas. Avanzó
lentamente para presentar sus respetos a Moira, consciente de que muchas miradas
curiosas se fijaban sobre ella.
“Me han hablado tanto de Jack”, le dijo Stephanie ofreciendo sus condolencias.
Ese legado era formidable. lnnostat, con sede en Boston, era en gran medida
creación de Jack Donally. Él había transformado la pequeña fábrica local de
escalpelos y otros equipos quirúrgicos en el fabricante de prótesis e implantes
quirúrgicos más conocido del mundo.
Un CEO fuera de lo común dejó a lnnostat con problemas también fuera de
lo común. La nueva ejecutiva al mando sabe que la empresa necesita un
cambio fundamental, pero sigue rondando la imagen de su predecesor.
Las ventas habían superado los US$ 2.000 millones y la empresa empleaba a más
de 5.000 personas en sus instalaciones en Boston, Los Angeles y Dublín, en
Irlanda. Innostat también contaba con oficinas de ventas y marketing en varios
países alrededor del mundo. Hijo de un farmacéutico en el rudo enclave irlandés-
estadounidense de South Boston, Jack había ingresado a lnnostat como vendedor
inmediatamente después de completar su período de servicio en Vietnam como
auxiliar médico. Su unidad había resistido algunas de las peores batallas, y él
siempre decía que su pasión por la empresa y sus productos provenía de esa
experiencia.
A pesar de su foco prioritario en ideas para nuevos productos, Jack era muy
consciente de que los productos médicos no podían fallar, y siempre supervisó de
cerca la fabricación. Frank Timoshotsky, el moderado jefe de producción
proveniente de Toyota, había introducido muchas de las prácticas de calidad del
fabricante de automóviles, lo que había ayudado a la empresa a obtener un premio
Baldrige.
Pero en los tres años anteriores a que Jack jubilara, el desempeño de lnnostat
había caído drásticamente, y la empresa enfrentaba una fuerte competencia en sus
mercados clave. Los generosos márgenes que alguna vez ostentó la compañía se
habían estrechado, puesto que otras empresas encontraron formas de elaborar
productos competitivos a partir de las patentes de lnnostat. Aún peor, la empresa
parecía haber perdido su energía innovadora. Luego de una serie de nuevos
productos en los años 90, que provocaron un crecimiento anual de ingresos y
utilidades de más de 1596, lnnostat no había sacado al mercado ningún producto
importante en los últimos cuatro años, aun cuando eran esenciales para su
crecimiento rentable.
Stephanie no era la candidata de Jack para sucederlo. Había argumentado
intensamente a favor de Frank ante el consejo de administración. Pero tres años de
resultados a la baja y la creciente presión de Wall Street habían llevado al consejo
a buscar a alguien externo. Los directores se decidieron por Stephanie debido a
sus antecedentes técnicos. Además de un doctorado en Stanford en 1989, había
obtenido un MBA de Sloan School del MIT a comienzos de los años 90, y
emprendido rumbo a California para integrarse al departamento de marketing de
Phasar, una empresa de tecnología médica. La combinación de capacidades
tecnológicas y comerciales de Stephanie la habían destacado como una ejecutiva
con gran futuro, y al cabo de diez años se había convertido en la directora de
operaciones de la firma. En ese cargo, trabajó estrechamente con el jefe científico
de Phasar para asegurar que los esfuerzos del área de I&D se centraran en
productos comercialmente viables.
Jack dijo que las verdaderas buenas ideas no necesitan incentivos, sino pasión, y
que su trabajo era liderar esa pasión
Stephanie creía que los grandes desafíos había que abordarlos de frente. Su
primera prioridad fue descubrir la opinión que Frank tenía de ella y si podría
trabajar con él. Se reunieron en su hotel en Harvard Square el día después de su
nombramiento, y Frank le propuso dar un paseo junto al Charles. Era temprano en
un cálido día de octubre, y los equipos de la universidad practicaban en el río para
la regata Head of the Charles que se realizaría ese mes. Mientras caminaban,
Stephanie y Frank intentaban con dificultad encontrar puntos en común.
“En Back Bay, probablemente”, respondió Stephanie. “No tengo hijos, así que no
necesito una casa grande. Además, me gusta el ruido de la vida de ciudad”.
“Te entiendo”, coincidió Frank.”Extraño Back Bay. Con Cathy vivimos ahí hasta
que nacieron los niños. Ahora tenemos una casa en los suburbios. Las escuelas
son buenas y los viajes son bastante cortos. Pero a veces echo de menos eso que
tiene la vida de ciudad”.
Frank arrastró los pies. “Mira, Stephanie”, le dijo. “Tienes muchos problemas en
esta empresa y yo no soy uno de ellos. Sé que todos piensan que era el regalón de
Jack, y es cierto. Pero no soy tan tonto para no darme cuenta de que la empresa
necesita cambiar”. Captó la mirada de Stephanie. “Dependíamos mucho de las
ideas de Jack”, dijo, “y, para ser sincero, él no tenía mucha fe en que alguien de la
empresa pudiera tenerlas, por lo que nunca desarrolló esa capacidad. Siempre
buscaba ideas hablando con gente de fuera de la empresa. Y ahora estamos con un
tremendo problema”.
Frank hizo una pausa. “Bueno, para comenzar”, prosiguió, “hay que ver por qué la
gente no está pensando más allá de sus departamentos funcionales inmediatos.
Acá en la empresa se centran sólo en cumplir dentro de sus propias unidades, por
lo que no tienen muchos motivos para responder a iniciativas de desarrollo de
productos del área de investigación y desarrollo. Además, no creen en las
proyecciones de potencial de mercado de ese departamento. Entonces, ¿por qué
invertir tiempo y dinero en una promesa en la que no creen? Cuando Jack
empujaba una idea, todos respondíamos porque era el jefe y confiábamos en su
capacidad.
Debido a que Jack había tenido un papel tan dominante en la definición de las
oportunidades de nuevos productos y en empujarlos a través de la organización, la
consultora reconoció que el departamento de marketing carecía de la experiencia
y credibilidad para realizar este tipo de trabajo. Por otra parte, la división tenía la
mejor visión del mercado a través de su relación con cirujanos. Sin embargo,
ventas y marketing en lnnostat estaban muy dominados por las ventas y contaban
con pocas personas que tuviesen niveles altos de capacidad tanto en marketing
como en gestión general. Para sortear este problema, la consultora había
propuesto crear un departamento de marketing estratégico que reportaría al CEO,
y sería responsable de identificar oportunidades y de encabezar el proceso de
desarrollo de productos. No se hicieron recomendaciones sobre quién de la
empresa podría estar al frente de este nuevo departamento; fue este tema el que
entorpeció la aceptación del plan de reorganización. Jim Pappas, director de
ventas y marketing, claramente no tenía las capacidades para desempeñar este tipo
de trabajo. Pero, como la mayoría de los vendedores, tenía un fuerte sentido de
territorio y le molestaba perder parte de sus responsabilidades.
Empresa o carrera
Stephanie se echó hacia atrás. “Ponte en el caso de que no consigo buenas ideas
para productos, o que las que desarrolle y consiga aprobar no resulten. Estaría
igual que al principio, y en ese minuto, la luna de miel, con todas sus
imperfecciones, ya se habrá acabado”.
“Mira, Stephanie, ése es el riesgo que se corre con este tipo de trabajo. Lo que
quiere este consejo de administración es nuevos productos, y no le importa cómo
conseguirlos. Te pusieron como CEO porque creen que les puedes dar lo que ellos
quieren. Recuerda, ellos también vieron el informe y lo sepultaron. Si hubieran
querido hacer lo que recomendaba, habrían contratado a un experto en
reorganización y no a ti. Tus puntos fuertes son tecnología y marketing. Eso te
convierte en la persona más adecuada para identificar nuevos productos que
funcionarán, productos que después podrás impulsar dentro de la organización. En
tal sentido, tu mayor problema será Timoshotsky, porque, no importa lo que él
diga, resentirá el hecho de que tú obtuviste el puesto y él no. Los demás se
apegarán a las reglas. Pappas está llegando al final de su carrera y no querrá
moverse, así que terminará dándose por vencido. Y Chuck Bukowski, del
departamento de investigación, ya está acostumbrado a tener un papel secundario.
Con el poco tiempo con que cuentas, no te queda más que repetir la fórmula de
liderazgo de Jack Donally. Crea tu propio equipo con altos ejecutivos, elige un
producto y sácalo adelante con carácter, incluso si eso significa recurrir a una
gestión más vertical que a la que estás acostumbrada”.
Pero Stephanie no estaba tan segura de que el consejo de Teddy fuera bueno. Su
experiencia y valores le dijeron instintivamente que el camino correcto era
desarrollar la organización y a la gente de manera que la empresa pudiera tener la
capacidad de lograr innovación sostenida. lnnostat había demostrado que no podía
inventar por su cuenta nuevos productos. ¿No debía buscar formas de solucionar
eso? ¿Acaso un CEO no tiene que pensar a largo plazo? ¿O estaba sólo
preocupándose de más?
Pero también ocurría que ella nunca había estado en este tipo de situación. Frank
había dicho que el problema de la empresa era la motivación. La gente necesitaba
incentivos. ¿Por qué no hacer que un porcentaje mayor de las remuneraciones de
los gerentes dependiera de las ventas y las utilidades? Esto, junto con un fuerte
liderazgo de su parte, podría ser la solución. Quizás Teddy tenía razón después de
todo
.
“Muchachos”, dijo Stephanie a Teddy y a quienes se les habían unido, “me tengo
que ir. Mañana tengo una reunión a primera hora”. Les propuso que se quedaran a
aprovechar el resto de la velada. Salió del restaurante y se encontró con el fresco
aire de otoño, “A ver, ¿qué camino tomo?”, dijo en voz alta, sin hablar a nadie en
particular.