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Organización de una PMO

A la defensa de las buenas prácticas

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 PROJECT MANAGEMENT

Organización de una PMO

A la defensa de las buenas prácticas..

L
os proyectos son un vehículo para los cambios organizacionales; son esfuerzos
temporales desarrollados por las empresas, que quieren competir en un merca-
do con desafíos permanentes y nuevas oportunidades. Ellos exigen la participa-
ción de profesionales y técnicos, que muy a menudo no poseen una formación
adecuada en gerenciamiento de proyectos. En efecto, parte de estos profesiona-
les ejercen la función de gerentes de proyectos, apenas con la experiencia técni-
ca adquirida previamente.
Antiguamente, los proyectos eran administrados por una persona con habilida-
des técnicas previas, relacionadas con el alcance del proyecto. Las fallas detec-
tadas en los proyectos dirigidos de esta manera, llevó al surgimiento de un
nuevo estilo en la administración de proyectos. Una disciplina que se ocupa de
métodos y técnicas comunes a proyectos de diferente naturaleza y complejidad.
La disciplina de administración de proyectos ha pasado en la última década por
una metamorfosis importante; prueba contundente es el crecimiento de la co-
munidad de profesionales certificados en el PMI (Project Management Institute),
que pasaron de 8.000 a 32.000 en una década (Block & Frame, 1998).
La implementación de una Oficina de Proyectos (PMO por las siglas en inglés
de Project Management Office), u Oficina de la Gerencia de Proyectos, trae entre sus
objetivos, el de proporcionar una dirección de proyectos eficaz con un plan
detallado y coordinado, logrando como resultado un flujo de trabajo y una
coordinación horizontal (sin la tradicional cadena jerárquica de mandos); es
decir, organizado por varios grupos funcionales de trabajo.
Sin embargo, su implementación requiere el reconocimiento de la disciplina de
administración de proyectos (PM), como algo que demanda habilidades, actitu-
des y comportamientos específicos. En otras palabras, el abordaje de la PMO
exige una determinada amplitud profesional. El gerente necesita conocer y sa-
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ber utilizar herramientas para administración del tiempo, de costos, alcances,

comunicaciones y contrataciones. En otras palabras, de ser un experto técnico
en el área de incumbencia de los proyectos, pasa a ser un gestor con conoci-
mientos específicos en PM.

Esencialmente, una PMO es una organización centralizada, dedi-

cada a fomentar y mejorar las prácticas y resultados en la admi-
nistración de proyectos.

Figura 1: Concepto de oficina de proyectos –Bernstein (2000) –

Ayudando a madurar
Todas las organizaciones, sobre todo las orientadas a proyectos, adquieren tarde o tem-
prano, un grado de madurez en PM. Generalmente aparece en áreas funcionales
como por ejemplo, sistemas de información (aunque podría también venir de la
oficina de organización y métodos u otra área funcional).
Adquirir madurez rápidamente no es fácil. Generalmente requiere meses o años
adquirir un primer nivel de madurez. Esa velocidad está dada por la necesidad
de adaptación de la organización o la complejidad y madurez de los mercados
donde opera. Sin embargo, como dijimos anteriormente, la administración de
proyectos es una disciplina que se ha desarrollado ampliamente a lo largo de
los años y provee de herramientas para mejorar los tiempos en los que las orga-

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nizaciones maduran su mecanismo de administración de proyectos, y la PMO

tiene un papel protagónico en ese proceso.

El mayor beneficio de la incorporación de una oficina de proyectos

es hacer las cosas mas fáciles, a través del uso de modelos, de la
adecuada utilización de la metodología, de la automatización de
tareas, de crear una atmósfera positiva y de apoyar a los gerentes
de proyectos.

Figura 2: Niveles de madurez en la administración de proyectos (H. Kerzner – 2001)

Marco conceptual
Dentro de las organizaciones donde los proyectos son vitales para la supervi-
vencia, donde podemos citar el caso ejemplar de las software factories, se recono-
cen las PMO en aquellas que son exitosas a lo largo del tiempo y lograron cre-
ar un ambiente de PM, en contraste con aquellas que solo manipulan el concep-
to dentro de su lenguaje técnico o la crearon en función a resultados temporales
y aislados. Entre estos dos extremos, existen varios tipos de PMO, dependiendo
del tipo de organización (funcional, matricial, mixtas o por proyectos).

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Modelos y funciones
Como bien dijimos, existen diferentes grados de autoridad y responsabilidad en
las PMO. Cassey & Peck (2001) parten de la idea de que no existe un único tipo
de PMO que atienda a todas las necesidades: distintos modelos de PMO atien-
den distintos problemas.

Sin embargo, para escoger el modelo adecuado es importante tener en cuenta el

nivel de madurez en PM de la organización; es decir, mientras mayor sea el ni-
vel de madurez, mayor deberá ser la responsabilidad y la autoridad de la PMO,
sobre los proyectos.

Figura 2: Tipos de PMO – Cassey & Peck (2001)

Para explicar el gráfico, vamos a hacer una analogía con la industria de la avia-
ción. Por ejemplo, cuando no hay un consenso acerca de la metodología a utili-
zar en los proyectos, o no existe una uniformidad en los tecnicismos o en los
formatos de los reportes, y se dificulta de esta manera el seguimiento y la re-
troalimentación en los proyectos, la solución sería implementar una oficina de
proyectos que funcione como una estación meteorológica; es decir, informa so-
bre la evolución de los proyectos pero no intenta influenciarlos, así como la estación
meteorológica informa a los pilotos acerca del clima, sobre la dirección que los
pilotos están tomando, pero no conduce ella misma el avión ni influencia el

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vuelo. Una función importante en estas PMO, es la de mantener una base de

documentos históricos de proyectos.

Cuando la organización tiene problemas de entrenamiento del personal, no se

documentan aspectos importantes de los proyectos como la evolución del al-
cance, gaps, lecciones aprendidas, un management con una comprensión o visión
equivocada sobre PM, lo conveniente es que la PMO actúe como una torre de
control que da a los pilotos las instrucciones precisas en los momentos críticos como el
despegue y el aterrizaje, para que el avión pueda realizar exitosamente su viaje. Este ti-
po de PMO tiene injerencia sobre la definición de una metodología de geren-
ciamiento de proyectos, que incluye pero no se limita a la administración de
riesgos, del alcance, de tiempos, de comunicaciones, de contrataciones, defini-
ción de roles y responsabilidades, documentación de lecciones aprendidas e
identificación de herramientas. Además, la oficina de proyectos deberá ser la
principal defensora de esta metodología, como así también de proporcionar
mecanismos para una mejora continua.

En las empresas donde el negocio son los proyectos, se deberá poner especial
cuidado en la selección del personal en la gerencia de proyectos, de su capacita-
ción y motivación para su permanencia en la plantilla de la organización. En es-
tos casos el pool de recursos, donde la participación y la autoridad de la PMO
es muy importante, es la mejor solución. El director de programas (como
comúnmente se conoce a quien está a cargo de la PMO), no solo actúa como un
consultor para los gerentes de proyecto sino que también indica qué hacer en los
momentos críticos a los efectos de coordinar el trabajo en equipo (iniciación o cierre
del proyecto, aprobación de los cronogramas, iniciación o cierre de etapas críti-
cas), ya que el rendimiento del pool es la variable por la que se medirá su ges-
tión. Sin embargo, la implementación de una PMO de estas características debe
realizarse con mucho cuidado, ya que exige un consenso entre los actores prin-
cipales, una alta capacitación en PM y fundamentalmente, un fuerte apoyo de
la alta administración.

En las organizaciones orientadas a proyectos, la PMO tiene un pa-

pel protagónico tanto en el proceso de maduración de una metodo-
logía de administración de proyectos como en la defensa de su bue-
na utilización.

Mientras que las funciones de la oficina de proyectos se sustentan en la visión,

la misión y los valores de la organización, podemos decir que en general, una
PMO puede proveer a los proyectos de:
ƒ Soporte administrativo.

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ƒ Administración del pool de recursos.

ƒ Administración del conocimiento sobre PM en la organización.
ƒ Visibilidad de los proyectos.
ƒ Coordinación de recursos entre proyectos.
ƒ Documentación de los proyectos.
ƒ Evaluación asistida del retorno de la inversión.
ƒ Colaboración en la motivación y desarrollo de la creatividad.
ƒ Control sobre costos críticos del proyecto.
ƒ Unificación del criterio de diseño de reportes.
ƒ Asistencia en la creación de un plan de proyecto.
ƒ Ayuda en la adquisición de recursos.
ƒ Mediación de conflictos en una estructura matricial
ƒ Garantía del intercambio de experiencias / conocimientos entre proyectos.

Tamaño de la PMO
El tamaño de la oficina de proyectos variará dependiendo de la necesidad y la
complejidad de los proyectos de la organización. Si bien los resultados de la
implementación de una PMO forma parte del conjunto de conocimientos es-
tratégicos dentro de una organización (aquellos que difícilmente salgan del
ámbito organizacional), podemos decir que es tan variable que podemos encon-
trar desde oficinas con 6 funcionarios hasta algunas con 90 o mas, pero en este
punto no existe una mejor práctica, pero se podría decir que la cantidad es pro-
porcional a la participación de la PMO en los proyectos, a la cantidad de servi-
cios que les brinda y a su necesidad de controlarlos.

Factores desencadenantes y restrictivos

La implementación de una PMO es un proyecto esencialmente organizacional,
independiente del espacio físico necesario o de las herramientas tecnológicas
que puedan adoptarse para facilitar las tareas.

Para la implementación exitosa de una oficina de proyectos es esencial lo-

grar un alto apoyo de las autoridades máximas de la organización.

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Por esto mismo, es esencial la participación del líder senior en el proceso, sobre
todo, considerando los siguientes aspectos (Rodríguez, Sbragia, Gonzáles - 2002):
ƒ La dificultad de justificar con cifras, su implementación.
ƒ La percepción de que los beneficios de la implementación es a largo plazo,
mientras que el aumento de la carga burocrática es inmediato.
ƒ Conflictos potenciales que pudieran generarse al insertar un grupo de per-
sonas que disputará el poder con los grupos ya existentes.

Otro factor restrictivo observado en algunos estudios efectuados sobre la im-

plementación de oficinas de proyectos, es que como los beneficios al corto plazo
son difíciles de ser demostrados, es difícil que esto sea percibido por la empresa,
sobre todo si trae aparejadas necesidades de infraestructura y capacitación.
La participación del líder senior, repercute en el desafío de demostrar que estos
aspectos pueden superarse con las habilidades adecuadas e identificándolas
dentro de la organización.
Como contraste, se observa que los factores desencadenantes de la necesidad de
implementación de una PMO están directamente ligados con el grado de utili-
zación de los procesos de PM y a su madurez; en otras palabras, mientras mas
arraigada esté la cultura de PM en la organización, mas profesionales direc-
tamente impactados por su implementación percibirán los beneficios de su
implementación.
También es importante destacar como un factor desencadenante el manejo de
las expectativas y la manera de comunicar los éxitos y la evolución en la im-
plementación.

Implementación.
Las mejores prácticas demuestran que una implementación por fases siempre es
la mas adecuada. Una PMO puede nacer con un modelo de informes de resul-
tados, consolidación de las informaciones, captación de experiencias y disemi-
nación de la cultura PMO, pudiendo luego evolucionar hacia un modelo mas
complejo como los descriptos anteriormente.
Sin embargo, como mencionamos anteriormente, es importante tomar su im-
plementación como un proyecto en sí mismo, definiendo un enfoque, el alcance,
los plazos y el presupuesto, así como un plan de control de cambios, y tomando
como parte del análisis de factibilidad, el diagnóstico del grado de madurez de
la organización en administración de proyectos, y la identificación de indicado-
res que permitan monitorear la evolución de la PMO en su implementación.

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Siempre es conveniente comenzar la implementación con un proyecto piloto

para testear conceptos, y resultados a corto plazo (y si es aplicable, visualizar
algunos resultados a mediano plazo). Luego del cierre del proyecto piloto, la
PMO debe estar operativa para todos los proyectos y su estructura orientada al
soporte de los proyectos en inicio.

Consideraciones especiales en software factories

Como bien sabemos, las fábricas de software (y hago especial hincapié en el
término) son organizaciones dentro del rubro informático, que prioritariamente
viven de los proyectos de desarrollo y mantenimiento de cierto tipo de softwa-
re, por lo que, el hecho de poner especial énfasis en controlar las variables de los
proyectos de manera profesional, es una cuestión de supervivencia (mas aún en
los mercados altamente competitivos … y sabemos es una industria altamente
competitiva en la mayoría de los mercados).
Ahora, bien. ¿Cómo interviene este proceso de implementación de una PMO en
una fábrica de software y como se integra con las conocidas metodologías de
desarrollo (RUP, Agile y Extreme, entre otras)?
No existe una sola receta del cómo. Tanto como cada proyecto es un esfuerzo
único, cada compañía, aún cada equipo de desarrollo es único y lograr lo mejor
de cada uno requiere un trabajo de investigación y un esfuerzo conjunto. Lo
mas importante es entender que las metodologías centradas en el desarrollo de
software, se complementan de manera natural con aquellas que están mas cerca
del ámbito de la administración pura; y en los casos en los que existan diferen-
cias, debería priorizarse un mecanismo para la mejora continua. Por lo que un
desafío importante en este proceso, consiste en integrar las metodologías de
administración dentro del ámbito de la oficina de proyectos, tomando lo mejor
de los dos mundos.

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Bibliografía
ƒ “Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at
Warp Speed” - Gerald I. Kendall and Steven C. Rollins - ISBN:1932159029 -
J. Ross Publishing©, 2003.
ƒ “Strategic planning for Project Management using a Project Management
Maturity Model”, Kerzner, Harold, ©John Willey & Sons, 2002.
ƒ ”Mastering project management” - James P. Lewis.
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Glosario

Coaching: Entrenamiento o capacitación que incluye un fuerte foco en la prácti-

ca.
Mentoring: Acción de aconsejar, orientar o guiar, ejercida por un mentor (cuya
etimología nos lleva a Mentor, instructor del hijo de Ulises, protagonista del
poema épico griego “La Odisea”).
análisis GAP: Mecanismo desarrollado por Igor Ansoff para analizar, en admi-
nistración, la diferencia entre lo planificado y lo real

Autor: Ernesto Sebastián Melgin

Correo electrónico: sebastian.melgin@ermesconsulting.com
Investigador, docente, analista de sistemas y especialista en dirección de proyectos egre-
sado de la Universidad Tecnológica Nacional, con 18 años de experiencia en la industria
del software. Participó como diseñador, analista, desarrollador y Project Manager en
proyectos de software en diversas industrias, en nuestro país y en el extranjero. Ac-
tualmente se desempeña como consultor de la firma Melgin & Asociados y está prepa-
rando su certificación como PMP del Project Management Institute).

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