ANALISANDO RETROSPECTIVAMENTE

TAYLOR E FAYOL

Na transição do século XIX para o século XX, o americano Frederick Taylor

elaborava a Teoria da Administração Científica, procurando parâmetros para
que a máxima produção pudesse ser obtida com um mínimo custo. Para isso,
desenvolveu estudos em busca de uma organização científica do trabalho, com
destaque para os seguintes pontos (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997;
BATEMAN e SNELL, 1998; SILVA, 2001; MAXIMIANO, 2004):

- Planejamento e execução

Cabe exclusivamente aos gerentes efetuar o planejamento e aos

operários à execução do que foi planejado.

- Divisão do Trabalho

Em busca de produtividade, quanto maior a subdivisão de tarefas

(tornando-as mais simples) maior será a facilidade do operário em
executá-las. Segundo esse princípio, tarefas simples e repetitivas
poderiam ser executadas com maior rapidez e eficiência.

- Supervisão

É necessário controlar o trabalho dos operários, acompanhando

diretamente a produção (por exemplo, número de peças produzidas em
função do tempo). A supervisão deverá ser efetuada por aéreas
especificas.

Embora tenha como objetivo organizar a produção em fábricas, servindo com

adequação para a época em foram formuladas, as proposições de Taylor
despertam mais do que uma simples curiosidade histórica ou simplesmente
acadêmica, pois são aplicadas ainda hoje – ao menos em parte – em diversas
organizações.

Ao conceber que o planejamento deve ser função exclusiva dos gerentes,

Taylor estabelece uma linha de mão única que pode não resultar na adoção
da melhor pratica ou na formulação do melhor processo. As decisões dão
tomadas de cima para baixo, ao longo da cadeia hierárquica, sem considerar
que os operários podem fornecer indicadores que auxiliem na concepção do
melhor método. Busca-se a eficiência sem obter a necessária eficácia.

A divisão do trabalho em tarefas simples e repetitivas faz com que os operários

não tenham dimensão do processo, minimizando sua compreensão do todo e
tornando seu trabalho enfadonho e pouco criativo. Ao não possuir essa
compreensão, o operário sente-se tolhido em sua criatividade e capacidade de
colaboração, deixando de fornecer indicadores ou sugestões que auxiliem na
melhor concepção e execução do processo.

Contemporâneo de Taylor, o francês Henri Fayol desenvolveu os Princípios

Gerais da Administração, sobre as características da administração, a divisão
do trabalho, autoridade, responsabilidade, unidades de comando e direção,
hierarquia e remuneração – dentre outros. Enquanto o estudo de Taylor fora
elaborado para o chão de fabrica, preconizando a máxima divisão do trabalho e
a adoção de métodos padronizados de trabalho, Fayol trabalhou com a
gerência administrativa no desenvolvimento de uma estrutura formal da
empresa, assim com no estabelecimento de princípios administrativos pela alta
administração. Dessa forma, enquanto Frederick Taylor é considerado pai da
Administração Cientifica (pela busca de métodos racionais e otimizados de
produção), Fayol é denominado pai da Administração Clássica, por enfatizar a
estrutura formal e hierárquica da organização (FERREIRA, REIS e PEREIRA,
1997; BATEMAN e SNELL, 1998; SILVA, 2001; MAXIMIANO, 2204).

É importante considerar que as idéias de Taylor e Fayol não são

necessariamente antagônicas, funcionando – em diversos aspectos – de
maneira complementar. Enquanto Taylor observa a empresa a partir de uma
unidade produtiva (chão de fabrica), Fayol analisava a organização a partir da
alta gerencia com especial atenção as tarefas administrativas.

Considerando que interação é uma ação que se exerce mutuamente, nessa

forma de organização do trabalho, o nível de interação entre os diversos níveis
hierárquicos é praticamente inexistente, tendo em vista que são poucas as
oportunidades que se apresentam para que um funcionário de um escalão
inferior apresente sugestões aos seus superiores. Num sistema de informação
utilizado sob a ótica taylorista, a realimentação existiria simplesmente como
forma de subsidiar a execução de tarefas previamente estabelecidas, e não
como forma de a pessoa alimentar o processo com informações ou algum tipo
de conhecimento que pudesse ser útil ao aprimoramento do processo ou
importantes a outros setores.

O exemplo mostrado a seguir procura traduzir em termos práticos esse tipo de

situação (baseada em um caso real):

- Em uma indústria de processamento de alimentos, um produto

destinado à nutrição de crianças de até três anos era oferecido em uma
embalagem de vidro difícil de ser manuseada, especialmente no que se referia
à sua abertura. Além disso, caso apenas uma parte do conteúdo fosse
aproveitada em uma refeição, o fechamento dessa embalagem era
praticamente impossível, o que impedia seu aproveitamento posterior.

• Visão taylorista com baixo nível de interatividade: os operários

percebem essa dificuldade, mesmo porque alguns utilizam esse
 produto ma alimentação de seus filhos. Apesar disso, eles nada
podiam fazer devido à inexistência de um canal de comunicação
que possibilitasse esse tipo de realimentação.

• Visão mais abrangente com maior nível de interatividade: os

operários percebem essa dificuldade e informam a empresa, seja
por meio de canais específicos, seja diretamente via supervisão
imediata, previamente instruída para isso. O projeto da
embalagem é reavaliado e as modificações quando pertinentes,
são executadas.

Em uma grande empresa alimentícia, essa situação realmente ocorreu. Nesse

caso a embalagem foi modificada apenas quando nasceu o filho de um
executivo da empresa e ele passou a usar esse produto. Durante vários anos,
utilizou-se de uma embalagem pouco funcional, exatamente pela inexistência
de canais eficientes que realimentassem e melhorassem o processo.

É importante ressaltar que a interação ou a realimentação não é um atributo ou

função disponível apenas em sistemas de informação, isso não significa que se
tenha estabelecido um ganho expressivo para o conhecimento e a inteligência
empresarial. Em muitos casos, realimentação é apenas voltada para a tomada
de decisões pontuais, sem fornecer às pessoas elementos que ampliem o seu
conhecimento sobre determinado assunto ou permitam que decisões sejam
tomadas com muito maior abrangência.

Por exemplo, um sistema de cálculo de empréstimos de um banco ou uma

financeira para aquisição de automóveis permite a realização de simulações
envolvendo o valor contratado, taxas de juros e prazos, possibilitando a tomada
de decisões imediatas. Um sistema com maior qualidade nas interações
poderia fornecer todas essas opções e, adicionalmente, apresentar as
tendências de aumento ou redução de taxas de juros, indicar os modelos
(dentro de uma determinada faixa de preço) que possuem seguro mais baixo
ou até mesmo custo de manutenção reduzido, melhorando a qualidade final da
decisão tomada. Nesse caso, o sistema seria realimentado periodicamente
com informações que embora nem sempre sejam consideradas no momento
da aquisição, acabam tendo efeito relevante no dia – a –dia dos clientes.

Assim, percebe-se a importância que tem a possibilidade de interação e de

realimentação dos sistemas para a melhoria da qualidade das informações
obtidas e das decisões tomadas.

Côrtes, Pedro Luiz, 1960 – Administração de sistemas de informação – São Paulo: Saraiva,
2008. (Págs 75-78)