FORMULACIÓN DE PROYECTOS SOCIALES DESDE UN ENFOQUE

DE MARCO LÓGICO
PROFESOR: CARLOS ALBERTO RIBA1

PRESENTACIÓN DEL MÓDULO

Los proyectos sociales son los instrumentos clave de la gestión del desarrollo local. Sin embargo,
muchos de los problemas que tienen los ejecutores de programas municipales se deben a la deficiente
preparación de los proyectos, aunque debe reconocerse que este no es el único aspecto.

Muchas veces, los administradores y tomadores de decisiones políticas subestiman el tiempo y el

esfuerzo necesarios para preparar proyectos apropiados. Ello se traduce, lamentablemente, en
proyectos mal concebidos, planificados de manera apresurada y, al momento de su ejecución,
prácticamente improvisados sobre terreno. Las consecuencias de esto son siempre negativas y en
aspectos financieros, sociales, políticos e institucionales.

El presente módulo buscará ser un aporte a la adquisición de capacidades para la formulación

adecuada y participativa de proyectos, acercando a los y las participantes a los detalles de la técnica de
formulación de proyectos desde un Enfoque de de Marco Lógico.

OBJETIVO DEL MÓDULO

Se espera que al finalizar el módulo, los y las participantes:
 Mejoran sus habilidades para la formulación y evaluación de proyectos sociales desde un
Enfoque de Marco Lógico (EML).
 Han revisado/ajustado los documentos de proyecto que presentarán al finalizar el diplomado.

METODOLOGÍA A UTILIZAR DURANTE EL MÓDULO

A solicitud de la coordinación del Diplomado, este módulo se realizará bajo metodología de “seminario-
taller”. Es decir, se ofrecerá insumos teóricos y se abrirán espacios de práctica específica para la
aplicación de la técnica de formulación y evaluación de proyectos con enfoque de marco lógico.

Durante el módulo, los y las participantes podrán perfeccionar un proyecto de desarrollo que
actualmente esté en proceso de formulación, o bien, elaborar un proyecto nuevo. Así mismo, podrán
elaborar un instrumento sencillo de monitoreo y evaluación, para ser aplicado al mismo proyecto.

Por lo tanto, para poder aprovechar al máximo este módulo es NECESARIO que los y las participantes
lleguen el primer día del módulo con:
a. Un proyecto en proceso de formulación o una idea de proyecto definida.
b. La mayor cantidad de datos relacionados con la población destinataria del proyecto (o idea de
proyecto) y respecto al problema principal que el proyecto busca solucionar (o aportar a su
solución).

DURACIÓN DEL MÓDULO

Este módulo tendrá una duración de 24 horas académicas, dividas en tres sesiones.

1
Licenciado en Psicólogía de la UNT, Argentina y Magister en Planificación y Administración del Desarrollo
Regional, del CIDER, Uniandes, Colombia. Actualmente se desempeña como consultor independiente y profesor
de cursos de postgrado UIM/UNI en Managua, Nicaragua.
1
CALIFICACIÓN DE LOS Y LAS PARTICIPANTES
La calificación será el resultado de tres valoraciones:
a. Asistencia = 20%
b. Control de lectura= 10%
c. Control de lectura 2 = 10%
d. Documento de proyecto= 60%

El “documento de proyecto” deberá elaborarse respetando los ítems señalados en el anexo 1.

PROGRAMACIÓN DEL MÓDULO

Primera Sesión:
Presentación del módulo: ¿Por qué y para qué proyectos sociales en la gestión del desarrollo?
Tema 1: Esquema general de EML. El taller de Marco Lógico.
Ejercicio 1: debate de la “idea” del proyecto
Tema 2: Análisis de actores interesados y análisis de problemas.
Ejercicio 2: elaboración de un árbol de problemas del proyecto.

Segunda Sesión:
Tema 3: Análisis de objetivos y de las alternativas
Ejercicio 3: elaboración de una matriz de análisis de las alternativas
Tema 4: La matriz de marco lógico (primera parte)
Ejercicio 4: Elaboración de Objetivo de Desarrollo, Objetivo de Proyecto, Resultados Esperados y
Actividades.

Tercera Sesión:
Tema 5: La matriz de marco lógico (segunda parte)
Ejercicio 5: Identificación de supuestos externos y de indicadores y medios de verificación
Tema 6: La planificación de actividades: los insumos, el cronograma y el presupuesto.
Ejercicio 6: Identificación de insumos, definición de un cronograma de actividades y elaboración de un
presupuesto general del proyecto.
Tema 7: Análisis de factores de calidad del proyecto. La redacción final del documento de proyecto.

Los horarios se concertarán con los y las participantes para cumplir con las 24 horas
académicas asignadas a este módulo.

2
PRIMERA SESIÓN
Presentación del módulo: ¿Por qué y para qué proyectos sociales
en la gestión del desarrollo?
Tema 1: Esquema general de EML. El taller de Marco Lógico.
Ejercicio 1: debate de la “idea” del proyecto
Tema 2: Análisis de actores interesados y análisis de problemas.
Ejercicio 2: elaboración de un árbol de problemas del proyecto.

¿POR QUÉ Y PARA QUÉ PROYECTOS SOCIALES EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO?

En general el problema principal de las autoridades municipales y de los planificadores no consiste en

detectar las necesidades básicas de la población, sino en establecer prioridades entorno a su
satisfacción, dado que los recursos siempre son insuficientes para satisfacer las necesidades. Por ello
es muy importante identificar aquellas inversiones que permitan alcanzar los objetivos de desarrollo
establecidos en planes estratégicos municipales.

En este contexto, podemos afirmar que los proyectos son “la unidad operativa del desarrollo”, ya que a
través de estos se alcanzan los objetivos establecidos en los planes de desarrollo. En consecuencia se
puede afirmar que los planes requieren proyectos y que estos se son más sólidos y consistentes en la
medida que están enmarcados en planes de desarrollo.

Entonces, difícilmente se puede pensar en una gestión del desarrollo municipal realista, equitativa y
sostenible si esta no ha identificado, formulado y evaluado sus proyectos, dentro del marco de
referencia de un plan de desarrollo estratégico, concertado con todos los actores sociales del municipio.

DEFINICIÓN DE PROYECTO SOCIAL

Es el conjunto coherente de operaciones y acciones que orientadas por objetivos determinados,
permiten modificar una situación social inicial conocida, y lograra una situación objetivo caracterizada
por un conjunto de factores de distinto orden que permiten mejorar las condiciones de una población y
su contexto. Esta concepción caracteriza al proyectos social como una unidad operativa de proceso de
planificación del desarrollo, y se constituye en la herramienta más idónea para alcanzar el objetivo
deseable.

En una perspectiva pragmática se puede observar como un conjunto de operaciones y acciones que en
función de objetivos están encaminadas a la producción de determinados bienes sociales o a la
prestación de servicios sociales específicos, que están los que generarán los cambios y solucionarán
los problemas iniciales identificados en la población en que se actúa. (Tomado de Miranda Miranda,
J.J. 2001: Gestión de Proyectos. Cuarta Edición. MM Editores)

Relación de los proyectos sociales con los planes de desarrollo (territoriales o sectoriales)
Ahora bien, en la práctica los proyectos sociales emergen de procesos de planificación participativos en
los cuales se han definido objetivos de desarrollo para un determinado territorio o para un sector
público. La planificación territorial, que se concretiza en el “plan de desarrollo municipal” es la
expresión máxima de estos procesos. Es allí donde un municipio (población y gobierno) define para sí
mismo y en consonancia con planes nacionales de desarrollo, sus principales orientaciones
estratégicas que lo guiarán en el camino desde una situación actual a una situación deseada de
bienestar o bienvivir.

Los programas, entendidos como orientaciones estratégicas por temas (p.e. “Programa de promoción
agropecuaria” o “Programa de protección a la niñez y la adolescencia”), que emergen de estos planes
estratégicos, se llevan a la práctica a través de “proyectos”. Por ello es tan importante que cada
Programa tenga un “banco de proyectos” o un conjunto ordenado de “perfiles de proyectos”.

3
 Gobierno territorial o sectorial Población organizada

Proceso participativo de
planificación

Plan Estratégico

Programas

Proyectos

EL CICLO DE UN PROYECTO
Con el fin de garantizar que los proyectos resultan provechosos para las comunidades donde se
ejecutan, es necesario considerar 4 grandes momentos en su ciclo de vida.

a. Identificación
Primera aproximación al proyecto, que incluye el análisis de la participación, de los problemas, de los
objetivos y de las alternativas. También se incluye allí los resultados de los estudios de viabilidad
económica, social, medioambiental, cultural.

b. Diseño / Formulación
Es la elaboración, consensuada entre todas las parte afectadas, de una lógica de intervención
expresadas globalmente en objetivos, resultados y actividades. Además se deben definir los
indicadores del logro de los objetivos y resultados, las fuentes de verificación de esos indicadores y los
factores externos al proyecto que le pueden afectar. También incluye un cronograma de actividades y
el presupuesto.

c. Ejecución del Proyecto

La ejecución es la operación del proyecto con el fin de alcanzar paulatinamente los resultados
especificados en el documento de formulación y con ello el objetivo esperado.

d. Monitoreo y Evaluación
Paralelamente a la ejecución se lleva a cabo el monitoreo, que es el estudio y la valoración que
compara el trabajo realizado frente al planificado, y en el caso de que haya diferencias importantes
aplica medidas correctivas. La evaluación consiste en hacer una apreciación sobre e proyecto en curso
(evaluación intermedia) o acabado (evaluación final). Se trata de determinar la pertinencia de los
objetivos y su grado de realización, la eficiencia en cuanto al desarrollo, la eficacia y el impacto.

Identificación

Monitoreo y Evaluación Diseño/Formulación

Ejecución

4
ANTECEDENTES DEL ENFOQUE DE MARCO LÓGICO
El Enfoque de Marco Lógico es una metodología que puede ser utilizada durante todo el ciclo de vida
de los proyectos sociales, puesto que es una herramienta analítica para la planificación y la gestión de
proyectos orientada por objetivos.

Los antecedentes más recientes que tiene el EML pueden encontrarse en la Gestión por Objetivos
(Management By Objetives); enfoque de gestión popularizado en los años cincuenta por Peter Drucker,
que posteriormente evoluciona hasta la Gestión por Desempeño. Esta visión enfatiza en la necesidad
de establecer criterios y objetivos de manera clara, operacional, y preferiblemente o necesariamente de
forma cuantificable. El origen de estos modelos es la gestión empresarial y se adoptan en la gestión
pública en la década del ochenta.

En los antecedentes remotos del enfoque de marco lógico se encuentra su utilización en la planificación
militar. Es decir, nace en un contexto donde las decisiones son dadas por autoridades centrales fuertes
y en donde existe un fuerte control de los objetivos, incluso un único objetivo dominante.

LOS CONCEPTOS CENTRALES DEL ENFOQUE DE MARCO LÓGICO

Este método, al igual que muchos otros de formulación de proyectos, parte de un análisis de actores,
problemas, objetivos y alternativas. Sin embargo, el Enfoque de Marco Lógico permite presentar de
forma sistemática y lógica los objetivos de un proyecto, reflejando las relaciones de causalidad entre
niveles de objetivos, indicando cómo se puede verificar si se han alcanzado los mismos y define las
hipótesis fuera del control del proyecto, que pueden influir en su éxito.

Los principales resultados de este proceso se resumen en una “matriz de marco lógico” que describe
las relaciones de causalidad (lógicas) entre eventos: insumos – actividades – resultados esperados –
objetivo inmediato – objetivo de desarrollo.

Dado que no es seguro (incertidumbre) que estos eventos sucedan, el proceso es visto como una
secuencia de hipótesis que pueden ser analizadas y descritas de la siguiente manera:
Si los insumos están disponibles, entonces las actividades se llevarán a cabo.
Si las actividades se llevan a cabo, entonces se obtendrán los resultados esperados.
Si se obtienen los resultados esperados, entonces se alcanzará el objetivo inmediato
Si se consigue el objetivo inmediato, entonces, a largo plazo esto contribuirá a la consecución del
objetivo de desarrollo.
Las incertidumbres del proceso se explican por los factores externos (o supuestos externos) en cada
nivel. Estos factores están fuera del control directo del proyecto, pero se deben realizar o cumplir para
que el proceso de cambio que impulsa el proyecto tenga éxito. A nivel de actividades no hay
supuestos, sino “pre-condiciones” (que también son factores externos, pero con baja incertidumbre)
necesarias para iniciar el proyecto, es decir para comenzar a ejecutar las actividades.

La lógica vertical y horizontal se lee de la siguiente manera:

5
 Resumen Indicadores Medios de Supuestos
Narrativo Verificables Verificación Externos
FE desde el Objetivo de
Objetivo de Proyecto al Objetivo de
Desarrollo Desarrollo

Objetivo de FE desde los RE al

Objetivo de Proyecto
Proyecto

Resultado FE desde las

Esperado Actividades a los RE

Actividades Pre-condiciones

Mientras que la incertidumbre de las hipótesis a nivel de actividades y resultados esperados puede ser
baja, dado que están en gran medida bajo la responsabilidad del equipo de gerenciamiento del
proyecto; esta aumenta en el nivel de los objetivos (objetivo de desarrollo y objetivo de proyecto), donde
es menor la responsabilidad del equipo de gerenciamiento.

Área social o sectorial Objetivo de Desarrollo Área social o sectorial

donde se hará el donde se hará el
proyecto proyecto
Objetivo Inmediato del Proyecto

Área del Insumos Actividades Resultados Área del

Proyecto Esperados Proyecto

Situación Actual Situación Futura Deseada

6
Representado de otra forma,
Los Objetivos
(Objetivo de Desarrollo y
Objetivo de Proyecto)
El Proyecto
(Resultados Esperados,
Actividades, Insumos)
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS CON ENFOQUE DE
MARCO LÓGICO
Ventajas
 Guía el análisis sistemático y lógico de los
elementos claves interrelacionados que
constituyen un proyecto bien diseñado.
 Mejora la planificación al resaltar los lazos
que existen entre los elementos del
proyecto y los factores externos.
 Facilita el entendimiento común y una mejor
comunicación entre los que toman
decisiones, los responsables y las demás
partes involucradas en el proyecto.
 La administración y la dirección se
benefician de procedimientos normalizados
para recoger y evaluar la información.
 El uso sistemático del EML asegura la
continuidad del enfoque cuando existe
rotación de personal en un proyecto.
El Contexto del
Proyecto
Limitaciones
 Puede surgir una “rigidez” en la dirección del
proyecto cuando se absolutizan los objetivos
y los factores externos especificados al
comienzo. Esto puede evitarse mediante
revisiones regulares del proyecto en los que
se pueden volver a evaluar y ajustar los
elementos claves.
 Es solamente una herramienta entre muchas
que se pueden usar durante la preparación,
la ejecución y la evaluación de proyectos. No
sustituye otras herramientas de análisis que
se puedan utilizar respecto a contexto, grupo
beneficiario, coste-beneficio, planificación de
tiempos, viabilidad, análisis del impacto, etc.
 Solamente se pueden lograr todos los
beneficios del uso del EML si todas las
personas involucradas en el proyecto
“conocen” el EML Ello se puede lograr por
medio de una capacitación sistemática de
todas las partes involucradas y de un
seguimiento metodológico.
7
PROCESO DE FORMULACIÓN DE UN PROYECTO UTILIZANDO EL EML

El proceso de formulación de un proyecto, utilizando el EML, se realiza en por lo menos cuatro pasos, a
saber:

 Debate sobre la Idea de

Proyecto
 Análisis de Actores Interesados
1 Taller de Marco
Lógico
 Análisis de Problemas
 Análisis de Objetivos
 Análisis de Alternativas 3
 Matriz de Marco Lógico Elaboración del
documento base
2 Formulación
del diseño del
HERRAMIENTAS
COMPLEMENTARIAS
del proyecto

proyecto  Programación de actividades

 Programación de recursos
 Análisis de Viabilidad
Cumplimentación de
formularios específicos

Basado en esquema de Gómez Galán y 4

Cámara. Madrid, CIDEAL, 2003

ADVERTENCIA
El hecho de que el Enfoque de Marco Lógico se haya constituido en un requisito casi
indispensable para la obtención de recursos
financieros en los proyectos de cooperación al desarrollo,
ha provocado que se tienda a reducir la formulación de ERROR FRECUENTE
proyectos a la elaboración de la matriz de marco lógico. A
este respecto, cabe señalar que el aporte más importante La utilización del EML se confunde
del EML es precisamente el dotar a la planificación de con la elaboración de la matriz de
proyectos de un procedimiento sistemático para ir marco lógico y cumplimentar un
avanzando, a lo largo de las etapas de identificación y de formato desde el escritorio.
formulación / diseño, mediante la participación de los
grupos implicados y la búsqueda de consenso entre los
mismos.

La fase de análisis se realiza generalmente a través de talleres en los que participan los principales
grupos e instituciones involucradas, siendo de especial relevancia la presencia de representantes de los
grupos beneficiarios. Dichos talleres habitualmente se realizan con la ayuda de un facilitador que
conozca el método en profundidad.

EL TALLER DE FORMULACIÓN DE PROYECTOS CON ENFOQUE DE MARCO LÓGICO

¿Qué es un Taller?
Un taller es una técnica de trabajo grupal, en donde “el hacer” se entrelaza con “la
reflexión”. En un taller se debe crear un ambiente o clima grupal, que anime a los y las
participantes a “arriesgar ideas”, a poner en común sus pensamientos y a experimentar con

8
nuevas herramientas que permitan la innovación, la recreación de experiencias pasadas y el diseño de
nuevas realidades.

Por lo anterior el taller tiene algunas limitaciones. La primera es que no puede aplicarse esta técnica
con más de 20 personas; la segunda, es que hay que ser flexibles en el uso del tiempo; y la tercera es
que requiere de un o una moderador(a) que facilite la dinámica grupal.

El Taller de Marco Lógico

Como se indica en el gráfico, el primer paso es la identificación participativa de problemas, objetivos y
alternativas, por un grupo de personas que representan a los y las participantes del proyecto. Esta
primera actividad participativa se recomienda hacerla con la metodología de Taller. Es el Taller Inicial
de la formulación de un proyecto social con enfoque de marco lógico.

El Taller Inicial permite que las personas, organizaciones e instituciones interesadas en el proyecto
expresen sus opiniones y construyan una visión conjunta del problema social que se desea abordar, de
la alternativas que existen para abordarlo y de los objetivos del proyecto. Esta comprensión y acuerdo
de los y las participantes evitará a futuro la aparición de conflictos relacionados con la interpretación del
documento de proyecto durante la ejecución.

Duración
El taller de formulación del proyecto se organiza con una duración de entre dos a cuatro días,
dependiendo del tema y de la complejidad de los problemas.

Preparación
Antes de realizar el taller inicial, quienes lo preparan deben hacer un análisis de las “partes interesadas”
para encontrar quienes serán invitados al taller. Las personas invitadas (no más de 20) deben estar
totalmente familiarizadas con la situación-problema que requiere de un proyecto.

Técnicas a utilizar durante el taller

La totalidad del taller se puede realizar bajo la forma de una sesión plenaria; sin embargo, de acuerdo
al número de los y las participantes y a la complejidad de los problemas a abordar, algunas partes
pueden ser organizadas como actividades de grupo y luego ser presentadas y discutidas en el plenario.
Queda a criterio del o la facilitador(a).

La técnica de visualización (uso de tarjetas pegados en la pared de manera visible para todos) es la
más adecuada para ordenar el proceso de debate y concertación durante el taller (ver Anexo 2). Por lo
cual es muy importante que el espacio donde se realice el taller tenga una pared de superficie grande,
para pegar las tarjetas o papeles que se vayan elaborando. Es necesario que todas las personas
asistentes tengan “marcadores” negros; que haya cantidad suficiente de papel, preferiblemente de
diferentes colores; cinta adhesiva; y una cámara fotográfica digital (para realizar registros de lo que se
produce).

Pasos durante el taller

Durante el taller se deben realizar los siguientes pasos:
– Debate sobre la “Idea del Proyecto”
– Análisis de las partes interesadas
– Análisis de problemas
– Primer análisis de objetivos
– Primer análisis de alternativas posibles
– Primera versión de Matriz de Marco Lógico

9
DEBATE SOBRE LA IDEA DE PROYECTO
Antes de comenzar la etapa de análisis, es
importante estar abierto a las ideas que los
principales actores del proyecto propongan, por
más que estas inicialmente sean consideradas
como “ideas incoherentes” o “ideas locas”. Esta
primera discusión de las ideas reconoce que los
principales actores del proyecto tienen
conocimientos y experiencias útiles, y que estos
resultan cruciales para la apropiación del proyecto.
Este primer debate de ideas es el punto de partida
en la etapa de análisis.
La discusión en torno al “concepto del proyecto” o
“idea de proyecto” debe ser orientada por una serie
de preguntas que pongan en la mira aquellas
problemáticas que se considera abordar.
Ejemplo de preguntas para orientar el debate de la
idea inicial del proyecto:
 ¿Por qué no se ha abordado antes este problema?
 ¿Por qué no se pensó antes en solucionar este
problema?
 ¿Cuál es el rol de la mujer en comparación al del
hombre?
 ¿En qué recursos locales se puede fundamentar la
solución de los problemas?
 ¿Qué sabe la población de este problema?
 ¿Lo reconocen como un “problema”?
 ¿Qué organismos gubernamentales están
involucrados en este problema y en su solución?
 ¿Por qué los organismos gubernamentales no
hacen más para mejorar la situación? ¿Qué podrían
hacer?

Luego de un amplio debate (que podría hacerse orientados por métodos participativos, tales como el
“taller de futuro”, ver anexo), el concepto o idea de proyecto empieza a tomar cuerpo al resumir la
esencia de los planteamientos.

La pregunta clave que da inicio al proceso de análisis es ¿Cuál es el problema central en torno al cual
ha girado la discusión? Habiendo discutido y especificado el problema fundamental, podemos tornar la
atención hacia los actores interesados en el proyecto. Esto se hace mediante un análisis de actores e
intereses.

ANALISIS DE ACTORES E INTERESES (Análisis de partes interesadas)

Una parte importante del proceso de planificación de proyecto es el análisis de los actores y su relación
con el proyecto (con el cambio). Los actores de un proyecto o las partes interesadas son aquellos que,
directa o indirectamente, son influenciados y ejercen influencia sobre lo que ocurre en un proyecto
social. Estos pueden ser “individuos”, “organizaciones” o “instituciones” que pueden estar “a favor”,
tanto como “en contra”, de los cambios que promueve el proyecto. En el análisis se debe tener presente
que no todas las organizaciones o instituciones tienen posiciones internas homogéneas, es decir, se
pueden identificar “grupos de interés” dentro de las organizaciones e instituciones.

Para comenzar el análisis se realizarán los siguientes pasos:

1. Identificar a todas las personas, grupos, organizaciones e instituciones interesadas de manera
directa o indirecta en el proyecto, tanto a favor como en contra.
2. Recopilar información clave de cada uno de las partes interesadas identificadas en el primer
paso.

Durante el taller, al cual se invitaron los actores interesados a favor del proyecto, se solicita a
los participantes que de una manera simbólica representen a todos los actores interesados, al
momento de elaborar la matriz.

10
Matriz de análisis de actores

Actores Demanda Interés Fortalezas y Impacto del Jerarquización

Debilidades proyecto de su poder
Formulación Objetivo real que Análisis de Grado de Capacidad del
formal de los persigue el actor puntos fuertes y beneficio o actor para vetar
objetivos con sus puntos débiles de pérdida que le el proyecto.
perseguidos por demandas y cada provoca al actor
el actor accionar. organización. el proyecto (se
(conocidos Dotación de puede tener
públicamente) recursos, impactos
experiencias, negativos y
conocimientos. positivos al
mismo tiempo)

El objetivo que se persigue con esta matriz es el analizar la participación de distintos grupos en los
proyectos y prever posibles alianzas, conflictos o posiciones neutras. En ella se distinguen tres
aspectos claves de los actores participantes: sus demandas, sus intereses, y el poder relativo que
tienen frente al proyecto.

Diferencia entre “demandas” e “intereses”

Al pregunta por el “interés real” del actor en el proyecto, se está aceptando una diferenciación entre
“demanda” e “interés real”. Por demandas se entenderá a toda formulación formal, petición o planteo
de la problemática propia respecto de un proyecto, que realiza un actor. Serán así consideradas todas
las declaraciones, y argumentaciones públicas que esgriman los distintos actores frente al tema en
cuestión. Mientras que por intereses se entenderá a los objetivos reales perseguidos por el accionar
del actor. La mayoría de las veces, debemos manejarnos con suposiciones respecto de cuál es el
interés real de ciertos actores, pero se pueden realizar reconstrucciones del mismo en base a las pistas
que deja: palabras y hechos.

No siempre se encontrará coincidencia entre las demandas y los intereses de los actores. Existirían
diversas razones por las que ello ocurra. Desde el punto de vista del "juego político", no siempre es
conveniente expresar de una forma directa los verdaderos motivos del accionar de un grupo
determinado, porque la transparentación de los mismos generaría un rechazo de las estrategias o los
fines perseguidos.

Fortalezas y Debilidades
Es el análisis de los puntos fuertes y los puntos débiles de los actores interesados, en términos de sus
capacidades, conocimientos, experiencias, recursos, relacionados con el proyecto.

Poder relativo frente al proyecto

El tema del rango de poder se puede sintetizar empleando una forma operativa como "el poder de
veto"; es decir, se puede considerar como más poderosos, en una escala prefijada, a aquellos actores
que demuestran una elevada capacidad de veto respecto al proyecto, es decir “…que no cuenten con
su asentimiento” para ejecutarlo.
Limitaciones de la matriz
Todo modelo tiene sus limitaciones, puesto que es una simplificación de la realidad, la que siempre es
compleja. La principal limitación se refiere a la concepción "estática" de este diagnóstico de actores
frente a una realidad que se puede mostrar mucho más dinámica que la herramienta propuesta. Para
salvar esta restricción se pueden formular sucesivas matrices de actores, de acuerdo a la variación
sustancial del proyecto que los agrupa. Otra limitación es la posibilidad de analizar con excesiva
simplificación de los motivos que persiguen los seres humanos. Existen comportamientos motivados
por la vocación de servicio, el amor a la patria, o el interés general, sin que existan dobleces.

11
 ERRORES FRECUENTES

Referirse de modo muy general a la población objetivo

del proyecto (beneficiarios ) con términos como “la
población”, “los más pobres”, “los marginados”, “los
beneficiados”, etc. sin proporcionar información relevante
acerca de sus demandas e intereses.

Desagregar insuficientemente al grupo de población

objetivo, el cual puede presentar características o
intereses diferentes (mujeres, jóvenes, niños,
campesinos, dueños de pulpería, etc.).

ANALISIS DE PROBLEMAS
¿Qué es un problema?
Antes de definir los pasos para el análisis de problemas, es importante hacernos esta pregunta. La
teoría de sistemas define un problema como “algo que alguien considera, por un lado, como un estado
no deseado que requiere un cambio y, por otro, como un estado que en principio es modificable”.
Veamos los elementos de esta definición.
 Un estado: El simple hecho de que un problema sea visto por una serie de personas como un
estado ya constituye una importante selección. De muchos procesos simultáneos, uno o más se
convierten en el centro de atención, se les asigna un nombre, y otros pasan a segundo plano.
Pero esta selección no ocurre una sola vez. Son necesarias un montón de acciones y
comunicaciones definidas por distintas personas como “siempre lo mismo” o “esto no cambia”
para mantener lo que finalmente se designa como “estado” o “problema”
 Alguien: Siempre se requieren una o más personas que descubran y describan un problema.
Las personas pueden estar de acuerdo o discutir con vehemencia si algo es un problema y
dónde reside “realmente” el problema. No hay problemas sin personas.
 No deseado / que requiere un cambio: Al menos algunos de los observadores describen el
estado como algo no deseado, que requiere un cambio. El estado se considera como algo que
“no está bien”, y ahí reside el motivo para modificarlo o exigir que alguien lo modifique. En ese
sentido, es útil distinguir entre “problemas” y “sufrimiento”. Un sufrimiento sólo se convierte en
problema cuando la persona que sufre, que padece subjetivamente sufrimiento, se lo comunica
a otra –ó esta supone que aquella sufre–, y cuando a esta comunicación le siguen otras. Por
ejemplo, si alguien dice que sufre y otro le responde: “son imaginaciones tuyas!”, no se
desarrolla ni un sistema problemático ni un sistema de ayuda, a menos que haya otra persona
que reaccione de forma lingüística ante este hecho y lo problematice: “Alguien está sufriendo y
nadie le ayuda”.
 Modificable: El estado se considera como algo que en principio es modificable, es decir, que al
menos algunas de las personas implicadas en el proceso problemático (“miembros”) definen
como modificable. Los problemas se diferencian del “destino”, la “mala suerte” o las “tragedias”
en que al menos una persona cree que algún participante del sistema problemático (por lo
general, otro) puede poner fin al estado no deseado. Muchas veces el propio disenso de las
distintas descripciones forma parte del “problema”: “Si quisieras, podrías cambiarlo” –“No, es
más fuerte que yo”.
(Lo que está en cursiva es tomado textualmente del libro “Manual de terapias y asesoría sistémicas” de Arist von Schlippe y
Jochen Schweitzer. Ed. Herder, 2003, Barcelona)

12
¿Cómo realizar un análisis de problemas?
El análisis de problemas es un complemento del análisis de
Un problema complejo se puede
actores interesados, por lo que es “imprescindible” su resolver más rápidamente si se hace
participación en este paso. Sin embargo, muchos proyectos un análisis profundo de sus causas y
comienzan con la solución dada de antemano2, sin que se haya efectos. Las causas pueden ser
hecho un análisis del problema central en términos de sus divididas en numerosos grupos de
causas y efectos. Las causas se analizan para poder encontrar problemas o ámbitos, lo cual puede
los motivos del problema central y, por lo tanto, son la base de tener como efecto que, al finalizar el
las soluciones (las actividades relevantes). Los efectos análisis, se decide que es necesario
demuestran los argumentos (la justificación) para implementar el elaborar diferentes proyectos.
el proyecto (es decir, el cambio).

Para que un proyecto sea manejable debe tener claramente definidos sus limitaciones y sus
prioridades. Las prioridades se basan en la relevancia, las necesidades, el mandato o los recursos
disponibles para intervenir.

Por ello es importante que, antes de establecer las prioridades del proyecto, se realice un análisis
detallado del problema, que permita tener una “visión total” de la situación no-deseada.

Análisis de Problemas en el Taller de Marco Lógico

Se propone tres pasos:
1. Definir con precisión el marco y el tema donde se encuadra la situación no deseada.
2. Identificar cuál es el problema central de la población objetivo.
3. Visualizar las relaciones de causa-efecto del problema central en el diagrama de “árbol de
problemas”.

En el primer paso se sugiere que se realice un debate por grupos, solicitando cada uno que identifique
en un “esquema” la situación no-deseada, indicando en que “ámbitos” o “sectores” se desarrolla. Por
ejemplo: salud y educación; producción y educación; servicio de agua potable y salud; etc.
Posteriormente cada grupo presenta en plenaria y se llega a un acuerdo. Esta primera delimitación
permitirá en el segundo paso establecer de manera más precisa el problema central.

En el segundo paso se sugiere el uso de la técnica “lluvia de ideas”, en la cual cada participante escribe
en una tarjeta el problema que considera “central” y que convoca para la elaboración del proyecto. Se
concierta en plenaria sobre cual es el “Problema Central”.

En el tercer paso se elaborará un diagrama3 “Árbol de Problemas” en el que se solicita a los

participantes escribir los problemas en tarjetas.

2
A veces es una “propuesta de escritorio” de un técnico o de su equipo, otras una “idea fija” de un grupo o de un
líder comunitario. En todos los casos es necesario revisar esas ideas o propuestas, compartir su análisis con
otros actores involucrados y concertar sobre cuales serían las soluciones (análisis de objetivos y alternativas).
3
Según diccionario de la Real Academia Española: m. Representación gráfica en la que se muestran las
relaciones entre las diferentes partes de un conjunto o sistema o los cambios de un determinado fenómeno:
diagrama arbóreo.
13
Elaboración del diagrama “Árbol de Problemas”

Este diagrama fue creado por un ingeniero japonés,

Kaoru Ishikawa quien lo utilizó por primera vez en 1952
en la empresa Kawasaki para analizar los problemas de
las cadenas de montaje. Se le conoce originalmente
como “diagrama de espina de pescado”.

Una vez identificado el problema central o problema

focal:
1) Determinar las causas que provocan ese
problema, preguntándose ¿por qué se produce
esa situación considerada indeseable?
Nuevamente cada participante escribe tarjetas o
bien el o la moderadora facilitan el debate y
escriben las tarjetas con los “problemas-causas” situando esas tarjetas en el nivel
inmediatamente inferior al del problema considerado focal o central.
2) Avanzar hacia abajo preguntándose por las causas
de las causas (establecer al máximo tres o cuatro Dificultad en la valoración de lo que es
niveles de causas). efectivamente un problema. Los
3) Establecer los efectos provocados por el problema problemas se perciben siempre desde un
central. Situar esas tarjetas en la parte superior del determinado punto de vista, desde una
cultura y desde un conjunto de intereses
árbol (no establecer más de tres o cuatro niveles específicos. Es típico que la percepción del
como máximo). técnico no coincida totalmente con la
4) Una vez que se considera que no hay más causas o percepción de las poblaciones afectas.
efectos, dentro del límite del problema central Frente a este tipo de conflictos lo
recomendable es dejar que todo el mundo
definido, se re-comprueba que sean correctas las
exprese lo que considere conveniente y
relaciones causales. buscar alcanzar un acuerdo.

Advertencia
Hay que recordar que con el árbol de problemas no se trata “solamente” de analizar la
realidad, sino de establecer las bases de una intervención operativa y, para eso, este
diagrama resulta una herramienta sumamente potente.

Normas que garantizan la calidad del “Árbol de Problemas”

 Los problemas deben, en la medida de lo posible, ser definidos como situaciones negativas,
evitando su formulación como ausencia de soluciones (“falta de presupuesto”, “no hay
ordenadores”, etc.). Esta práctica, bastante frecuente, revela que se están saltando etapas,
pensando antes en los medios para resolver los problemas que en la definición de éstos y
predeterminando las soluciones a los problemas, antes de conocer adecuadamente su
naturaleza.
 Los problemas tienen que enunciarse de manera clara e individualizada, sin mezclarlos o
reunirlos en un mismo enunciado. Sólo una definición precisa de problemas permite una
selección adecuada de objetivos en el paso posterior. Por ejemplo, se dice que el problema es
“la marginalidad” o “la salud” o cosas así; enunciados de ese tipo no contribuyen al análisis. Hay
que intentar expresar los problemas de manera que se eviten múltiples interpretaciones.
 Cada problema tiene generalmente más de una causa, de manera que el árbol debe abrirse o
ensancharse a medida que se desciende hacia los niveles inferiores.
 El árbol de problemas refleja exclusivamente relaciones causales en los distintos niveles, no
posibles relaciones de otra índole entre los problemas. A veces, no resulta fácil establecer de

14
manera nítida esas relaciones causales ya que, en ocasiones, causas y efectos tienden a
confundirse.
ERRORES FRECUENTES
 Definir los problemas de los “beneficiarios” sin la
participación de éstos.
 Expresar los problemas como “ausencia de
soluciones”.
 Expresar los problema como formulaciones
confusas o que reúnan varios problemas en un
mismo enunciado.
 Presentar vinculaciones entre problemas que no
respondan a una relación causa-efecto.
 Identificar sólo una causa para cada problema, con
lo que el árbol tendería a ser excesivamente “lineal”

15
SEGUNDA SESIÓN

Tema 3: Análisis de objetivos y de las alternativas

Ejercicio 3: elaboración de una matriz de análisis de las
alternativas
Tema 4: La matriz de marco lógico (primera parte)
Ejercicio 4: Elaboración de Objetivo de Desarrollo, Objetivo
de Proyecto, Resultados Esperados y Actividades.

ANALISIS DE OBJETIVOS

El análisis de objetivos constituye un paso central del Enfoque de Marco Lógico, en la medida en que
esboza las futuras soluciones posibles a los problemas detectados anteriormente en el análisis. Nos
brinda la imagen de la situación futura-deseada. Los objetivos son imágenes positivas de los
problemas que se han venido analizando. Si el análisis de problemas se hizo con cuidado, no habrá
dificultades en la formulación de objetivos.

El análisis de objetivos es la cara opuesta positiva del análisis de problemas, donde se identifican tres
niveles correspondientes con el análisis de problemas realizados en el “árbol de problemas”:

Árbol de problema Árbol de objetivo

Efectos Objetivo de Desarrollo u Objetivo General

Problema Central Objetivo del Proyecto u Objetivo Inmediato u Objetivo Específico

Causas Resultados Inmediatos o Productos

Actividades

Análisis de objetivos en el Taller de Marco Lógico

En el taller de Marco Lógico los objetivos, al igual que los problemas, se escriben en
tarjetas, e igualmente se ubican en un “árbol de relaciones”, pero estas deben ser de
“medios-fines”. Los pasos para realizar el ”árbol de objetivos” son los siguientes:
1. Re-elaborar cada tarjeta de problema como tarjeta de objetivo.
2. Ubicar la tarjeta en el “árbol” de objetivos.
3. Visualizar las relaciones “Medios – Fines” entre cada una de las tarjetas.

Elaboración del diagrama “Árbol de Objetivos”

Pasos para la elaboración del diagrama:

Trabajando desde arriba hacia abajo, se reelaboran
todos los problemas, transformándolos en objetivos
(enunciados positivos).
 El problema focal también se transforma de
manera similar en un objetivo y no se lo destaca
más.
 Las dificultades en la reelaboración del problema
a objetivo pueden salvarse clarificando el
enunciado del problema original.
 Si el enunciado del objetivo no tiene sentido luego
de ser reelaborado partiendo del problema,
16
 escriba un objetivo de reemplazo o deje el problema sin transformarlo en objetivo, para
analizarlo nuevamente.
 Borre los objetivos que parezcan innecesarios.
 Agregue nuevos objetivos donde los necesite.
 Asegúrese que las relaciones causa-efecto se transformen en medios-fines.
 Dibuje las líneas conectoras que indican las relaciones medios-fines.

ADVERTENCIA
Toda relación de causa-efecto no se transforma automáticamente en una relación medios-fin.
Depende de la reelaboración. Por ejemplo: si el problema es “escases de cosechas de maíz”,
el objetivo podría ser “cosechas de maíz abundantes”, sin embargo, es más preciso “Aumento
de maíz en las cosechas”

ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS

El propósito del análisis de las alternativas es el de identificar las opciones posibles para alcanzar los
objetivos (o solucionar el problema central) y evaluar las mismas (estudio de viabilidad), para así
diseñar una estrategia de proyecto.

Análisis de alternativas en el Taller de Marco Lógico

En primer lugar conviene determinar los objetivos que quedarán DENTRO del proyecto y los
objetivos que quedarán FUERA del proyecto. También se necesita definir el “Objetivo del
Proyecto” y el “Objetivo de Desarrollo”. La identificación de las alternativas posibles se
realizará a partir de los objetivos que quedan en el nivel de Resultados Esperados.

Una vez los pasos anteriores, comienza el

análisis de alternativas:
a) Se identificarán y marcarán con un
círculo las posibles ramas medios-
fin en el árbol de objetivos. Estas
ramas medios-fin constituyen las
opciones alternativas desde
distintos “enfoques”, tales como por
ejemplo "enfoque desde la
producción", "enfoque desde los
ingresos", "enfoque desde la
capacitación", etc. Todas estas
alternativas deben elegirse teniendo
en cuenta los criterios básicos
b) Los grupos identificados en el análisis de actores interesados deberían discutir las opciones
alternativas en términos de si se verán o no afectados por ellas y de qué manera.
c) Seleccionar la estrategia aplicable al proyecto (utilizando como instrumento una matriz de
análisis de alternativas).

Utilización de la Matriz de Análisis de Alternativas

Para facilitar este proceso de debate y concertación se sugiere la utilización de esta matriz. Los pasos
a seguir son los siguientes:

17
1. El Plenario identificará los principales criterios que serán considerados al momento de la elección de
la alternativa. Se sugiere inicialmente utilizar los siguientes criterios básicos:

Además se pueden incluir otros criterios para valorar la viabilidad de la alternativa, los cuales deben ser
acordados por el conjunto de personas participantes. Algunos de esos criterios pueden ser:

Financieros: Costos, sustentabilidad financiera, necesidades de divisas, etc.

Económicos: Ganancia económica, costo de la efectividad, etc.
Institucionales: Capacidad, asistencia técnica, insumos, etc.
Equidad: Distribución de los costos y los beneficios; género; etnias; edad; trabas socio-culturales, etc.
Ambientales: Efectos negativos; costos ambientales vs. beneficios ambientales; etc.
Técnicos: Titularidad de la propiedad; accesibilidad de la tecnología; mantenimiento; etc.

2. Cada grupo (o cada persona) valorará cada alternativa (conjunto de objetivos medios-fines),
utilizando los criterios identificados en el paso anterior. Para ello se propone utilizar una escala del
1 al 5, donde 1 es “menos favorable” y 5 es “muy favorable”. Finalmente se suman todas las
valoraciones y se la divide por el número total de criterios utilizados, obteniendo de esa forma un
promedio de valoración, con el cual se puede tomar una decisión.

Por ejemplo:
Criterios acordados Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Beneficios al grupo prioritario 5 5 5
Costo total 5 3 4
Probabilidad de éxito 5 4 4
Riesgos 5 5 4
Equidad de género y edad 5 5 3
Aspectos ambientales 3 5 1
Promedio de valoración 4.7 4.5 3.5

También se puede “ponderar” cada uno de los criterios, es decir dar mayor o menor valor a cada uno de
ellos, según criterio del grupo que está formulando el proyecto. Por ejemplo, al criterio “equidad de
género” se le dará un peso específico del 50%, mientras que a los otros dos criterios solo les
corresponderá el 25% a cada uno. Para establecer el puntaje para cada criterio, se multiplica el valor
asignado por su peso específico y se lo divide en 100, para obtener el valor promedio de cada uno. La
suma final de todos los promedios nos da el promedio final.

ERRORES FRECUENTES
 No definir claramente los criterios de
valoración, lo cual puede llevar a confusión al
momento del debate.
 No referirse a la valoración de las alternativas
desechadas.

LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO (Matriz de Planificación)

Como se presentó anteriormente, la Matriz del Proyecto o Matriz de Planificación (MP) tiene cuatro
columnas y cuatro filas. La primera columna es donde se escribe el resumen narrativo de los
propósitos y las actividades; la segunda y tercer columna es para los indicadores y los medios de
verificación, mientras que la cuarta columna es para los factores externos. Las filas corresponden al
nivel de propósitos. De abajo hacia arriba: actividades; resultados esperados, objetivo del proyecto y
objetivo de desarrollo.

18
Ahora bien, a nivel de las actividades del proyecto, no se identifican indicadores y medios de
verificación, sino los insumos necesarios para que estas actividades puedan ejecutarse; y a este mismo
nivel se establecen las “pre-condiciones” necesarias para iniciar el proyecto. Las cuales no se deben
confundir con los insumos necesarios para la realización de las actividades.

Así entonces,

Resumen Indicadores Medios de Supuestos

Narrativo Verificables Verificación Externos

Objetivo de
Desarrollo

Objetivo de
Proyecto

Resultado
Esperado

Actividades Insumos Pre-condiciones

Construcción de la matriz de marco lógico

Es importante aclarar que en este paso de construcción de la matriz de marco lógico, estamos inmersos
en el análisis de la acción o de la “operación”, una vez que hemos definido cuál es la mejor opción en el
análisis de alternativas. Durante este paso traeremos todos los elementos que recogimos en los pasos
anteriores, pero también estableceremos nuevos elementos.

El primer paso es escribir en la primera columna de la matriz (MP) los principales elementos del
proyecto identificados en el análisis de alternativas.

♦ Comience por arriba y vaya bajando. Del objetivo de desarrollo hacia las actividades. No olvide
que un proyecto consiste básicamente en una conjunción de medios para el logro de un objetivo de
proyecto, a partir del cual se seleccionan los medios más idóneos para alcanzarlo. Es una lógica
piramidal donde el objetivo del proyecto ocupa el nivel superior (por encima del cual estaría aún el
objetivo de desarrollo al que el proyecto contribuye).
♦ Si es necesario, reformule la expresión empleada en el árbol de objetivos para hacerlos más
precisos.

ERRORES FRECUENTES

 Comenzar determinando los elementos de los niveles

inferiores, habitualmente las actividades para deducir a partir
de ellas cuáles serán “hacia arriba” los efectos que se
producirán, a veces exagerando su amplitud o su efecto
beneficioso.

Definición de los elementos en la columna de resumen narrativo de los propósitos del proyecto

Objetivo de Desarrollo
Sabemos POR QUÉ hacemos el proyecto. Es la visión estratégica de desarrollo en la
que se enmarca el proyecto.

19
 Objetivo de Proyecto
Sabemos DONDE queremos que ocurra el cambio. Situación específica que
deseamos que ocurra y que contribuirá a alcanzar el objetivo de desarrollo.

Resultados Esperados
Sabemos QUE queremos PRODUCIR. Son los resultados esperados que necesitamos
para alcanzar el objetivo del proyecto.

Actividades
Sabemos CUANTO necesitamos HACER para producir los resultados esperados. Son
las actividades necesarias y suficientes para producir resultados.

Insumos
Sabemos QUE necesitamos para realizar las actividades. Son los insumos
necesarios para ejecutar las actividades.

Objetivo de desarrollo
El nivel más elevado de los objetivos es el objetivo de desarrollo que define la dirección estratégica del
proyecto social en el marco de un programa o un plan de desarrollo, esto es, los cambios que tendrán
lugar a largo plazo (de 5 a 10 años), en parte, como
resultado del proyecto.

Entonces, el objetivo de desarrollo define los beneficios
sociales y/o económicos (impacto) a largo plazo sobre
los que el proyecto contribuirá. Describe por qué el
proyecto es importante para los beneficiarios y para la
sociedad.
Objetivo de Proyecto (u Objetivo Inmediato u
Propósito del Proyecto)
El objetivo del proyecto describe la situación que se
espera tener si el proyecto logra los resultados
previstos, y los factores externos se cumplen. Define el
efecto directo del proyecto. Eso es el cambio social que
los actores involucrados (beneficiarios) obtienen del
proyecto.
Si el objetivo es alcanzado, las causas del problema
deben haber sido eliminadas y, en consecuencia, el
problema focal en sí mismo habrá desaparecido.
Objetivo del proyecto y Resultados
Esperados S.M.A.R.T.
“SMART” significa “inteligente” en inglés.
Para recordar las características de un
objetivo bien descrito se utiliza esta palabra
que es un acrónimo de: Specific, Measurable,
Approved, Realistic, Time-bound.
En español, el objetivo del proyecto y los
resultados esperados deben ser:
 Específicos
 Mensurables (medibles)
 Aprobados por el grupo de proyecto
 Realistas (posibles de acuerdo a los
recursos del proyecto)
 Limitados en el Tiempo

Resultados Esperados
Los resultados esperados son los productos directos de las actividades implementadas dentro del
ámbito del proyecto. Los resultados son una descripción del valor de los servicios/productos producidos
por el proyecto, dentro del ámbito que las partes del proyecto pueden garantizar. Los resultados deben
ser los necesarios y suficientes para alcanzar el objetivo del proyecto.

20
Cuatro aspectos a tener en cuenta para diferenciar resultados esperados de objetivo del
proyecto
a. Describa los resultados esperados con un nivel de detalle y especificidad (cantidad, calidad,
lugar, tiempo, beneficiarios) correspondiente a la decisión que se haya tomado.
b. Verifique que todos los resultados esperados puedan ser producidos dentro del control de la
gerencia del proyecto.
c. Verifique si es viable, en términos de recursos, tiempo y capacidad, producir los resultados
esperados.
d. Verifique el número de resultados esperados. No puede haber un resultado esperado para un
objetivo, tiene que haber más de uno.

ERRORES FRECUENTES
En relación al objetivo inmediato
 Definir el objetivo de manera vaga o imprecisa.
 Incorporar en el enunciado numerosas dimensiones, lo que dificulta la selección y
asignación de indicadores verificables objetivamente.
 Mezclar “medios y fines” en el enunciado. Ello significa pretender incluir en el
enunciado prácticamente toda la lógica del proyecto.
 Enunciar el objetivo como una actividad (dar un curso, equipar, construir, etc.)
expresando lo que el proyecto va a hacer, en lugar de lo que pretende lograr.
En relación con los resultados esperados:
 Incluir algún resultado innecesario o bien que el conjunto de los resultados junto con
las hipótesis sean insuficientes para la consecución del objetivo específico.
 No expresarlos como situación ya alcanzada.
 Olvidar numerarlos.
Para ambos
 Expresar gramaticalmente los objetivos y resultados como proceso y no como una
situación ya alcanzada.

Actividades
Las actividades constituyen el modo de lograr los objetivos. Deberán atacar las causas del problema
principal, las raíces del árbol de problema. Las actividades son el trabajo que es hecho por los que
están directamente involucrados en el proyecto.

Las actividades se expresan como procesos. Evite el detalle de las actividades: indique la
estructura básica y la estrategia del proyecto.

El plan de actividades emerge del análisis de actividades para cada uno de los resultados
esperados. Sin embargo, puede ser necesario agregar actividades al plan cuando se haya realizado
el análisis de riesgos.

ERRORES FRECUENTES
 Las actividades no son las metas del proyecto! Un error común que se comete en
los documentos proyecto, es focalizar la atención en las actividades y confundirlas
con las metas/los objetivos.
 No ligar las actividades claramente a cada uno de los resultados esperados, con un
sistema de numeración inequívoco.
 No conferir a las actividades un carácter marcadamente operativo, lo cual dificulta
su traducción posterior en recursos, y por tanto, su cuantificación en costes
presupuestarios.

21
 ADVERTENCIAS
1. El nivel de objetivo de desarrollo es a menudo difícil de medir. Es difícil valorar en
cuánto un proyecto particular ha tenido una influencia sobre los cambios estratégicos
generales a los que desea aportar el proyecto, en contexto de incertidumbre.
2. Según el enfoque de marco lógico, cada proyecto solo tiene un solo objetivo inmediato.
3. La experiencia ha demostrado que es muy fácil confundir los resultados esperados respecto al
objetivo del proyecto.
4. No es posible hacer un plan de actividades relevantes sin haber hecho un análisis de problemas
y un análisis de objetivos.
5. El tiempo es un recurso importante, a menudo planeado con demasiado optimismo.

22
TERCERA SESIÓN

Tercera Sesión:
Tema 5: La matriz de marco lógico (segunda parte)
Ejercicio 5: Identificación de supuestos externos y de indicadores y
medios de verificación
Tema 6: La planificación de actividades: los insumos, el
cronograma y el presupuesto.
Ejercicio 6: Identificación de insumos, definición de un cronograma
de actividades y elaboración de un presupuesto general del
proyecto.
Tema 7: Análisis de factores de calidad del proyecto. La redacción
final del documento de proyecto.

Identificación de supuestos externos

Los supuestos describen las condiciones externas que están fuera del control directo del proyecto, pero
que tendrán que concretarse para que éste pueda finalizar con éxito. La información sobre estas
condiciones puede obtenerse, por una parte, mediante la labor analítica (de problemas, riesgos y
contexto), y por otra, de las experiencias de proyectos similares.

Los supuestos necesitan ser identificados en cada nivel de la matriz de planificación, y todos tienen que
formularse como situaciones positivas que han de permanecer vigentes.

Valoración de la importancia de los supuestos, así como de la probabilidad de que se cumplan

Hay que valorar los supuestos sugeridos, de manera que se descarten los supuestos insignificantes.
Para valorarlos sugerimos tres preguntas:

1. ¿El supuesto tiene importancia para el éxito del proyecto?

Si la respuesta es SÍ, entonces procedemos a la siguiente pregunta. Si la respuesta es NO
continuamos con el análisis o establecemos que no hay supuestos para ese nivel.

2. ¿El supuesto se cumplirá?

Hay tres respuestas posibles:
SÍ. Entonces no hace falta escribirlo, pues estamos absolutamente convencidos de que se
cumplirá.
QUIZÁS. Entonces lo escribimos, pues sólo presumimos que ocurrirá.
NO. Entonces pasamos a la tercera pregunta.

3. ¿El supuesto podrá ser tomado en cuenta en el diseño del proyecto?

Hay dos respuestas posibles:
SI. Entonces debemos rediseñar el proyecto e incluir esto como un resultado.
NO. Entonces estamos frente a un supuesto fatal que impedirá la realización del proyecto, ya
que no sólo tiene importancia, sino también escasas probabilidades de cumplirse.

1. ¿El supuesto tiene importancia para el éxito del proyecto?

NO
SÍ No escribir el supuesto
Pase a la siguiente pregunta
2. ¿El supuesto se cumplirá?
QUIZÁS SÍ
NO Mantener el supuesto No escribir el supuesto
Pase a la siguiente pregunta
3. ¿El supuesto podrá ser tomado en cuenta en el diseño del proyecto?
NO
SÍ
Reformular el proyecto ¡Supuesto fatal!

23
 Abandonar el proyecto

Para asegurar la viabilidad del proyecto, se debe analizar cada supuesto. Algunos podrán ser
descartados. Otros tal vez tengan que ser incorporados en el diseño del proyecto para evitar los
supuestos fatales.

ERRORES FRECUENTES

 Incorporar supuestos externos no significativos o no

relevantes para el éxito del proyecto.
 Considerar como supuestos externos ciertos
aspectos que deberían estar bajo el control o área
de competencia de la intervención.
 Incluir supuestos externos cuyo cumplimiento está
asegurado o que, por el contrario sean muy
improbable.
 Situar los supuestos externos en un nivel distinto a
aquel en el que son realmente significativas.

Identificación de Indicadores y Medios de Verificación

Los indicadores concretan los contenidos del objetivo de desarrollo, del objetivo inmediato y de los
resultados esperados. Son necesarios para saber la medida del avance hacia el logro de un objetivo o
un resultado determinado o bien si ya se ha alcanzando ese objetivo o resultado en un determinado
momento. Para ello, los indicadores traducen el objetivo de desarrollo, el objetivo inmediato y los
resultados esperados a términos cuantitativos y objetivamente verificables.

Un indicador debe especificar el mínimo a ser alcanzado en un momento determinado para poder decir
que el proyecto ha logrado los objetivos fijados. Es así como se usan para medir el grado de éxito
inmediato o a largo plazo. A menudo hace falta elaborar varios indicadores para cada objetivo o
resultado.

Para ello deben tenerse en cuenta en su formulación los siguientes elementos:

1. Identificación de la variable clave
2. Grupo beneficiario
3. Cuantificación
4. Calidad
5. Tiempo
6. Ubicación

Normalmente, sólo se elaboran indicadores detallados para los objetivos inmediatos y los resultados,
mientras que para actividades e insumos basta referirse a la entrega de informes y contabilidad.

Muchos indicadores pueden ser del tipo llamado “cualitativos”. Su verificación se basará en
conversaciones, visitas y entrevistas, más que en cifras y estadísticas.

Para asegurar que la matriz sólo contenga indicadores que sean factibles de medir o comprobar más
adelante recogiendo información, siempre con los recursos disponibles, la matriz incluye una columna
con los medios de verificación a ser utilizados al valorar el cumplimiento de cada indicador. En otras
palabras, los indicadores han de ser mensurables o verificables.

24
A este respecto, deberemos tener en cuenta las fuentes de verificación sean accesibles y fiables. De lo
contrario, el proyecto tendrá que valorar la conveniencia de elaborar sus propias fuentes de verificación.

Por otra parte, en algunas ocasiones no se cuenta con una información precisa de partida (“línea de
base”) sobre la magnitud de los problemas existentes y, si es así, no es posible establecer con rigor la
cuantificación de los indicadores y la fijación de metas. Por ello, tanto para la elaboración de nuevas
fuentes de verificación como para el levantamiento de información que permita la construcción de una
línea de base, es muy probable que se incurra en costes adicionales que, en su caso, habrán de ser
incluidos en el presupuesto.

ERRORES FRECUENTES

 No disponer, al menos, de un indicador para cada objetivo y cada resultado.

 Contar únicamente con un solo indicador indirecto, para medir un objetivo o un
resultado.
 Elaborar indicadores incompletos que no especifiquen alguno de los siguientes
elementos: cantidad, calidad, tiempo, beneficiarios y lugar.
 Contar con indicadores que no disponen de la correspondiente fuente de
verificación asociada.
 Seleccionar indicadores que, aunque estén formalmente bien construidos, no
pueden ser comprobados a través de la fuente de verificación asociada, por alguna
de las siguientes razones:
– La fuente de verificación no existe, no es fácilmente accesible o resulta muy
costosa su elaboración.
– La fuente está desactualizada.
– La fuente no esta desagregada (geográficamente, por etnia, por sector
productivo, etc.) al nivel de detalle que exige el indicador.
 No incorporar en el presupuesto los costes en que se pudiera incurrir para la
elaboración de fuentes de verificación específicas o para la construcción de una
línea de base.

¡Usar la matriz y el documento de proyecto en forma dinámica!

Este consejo expresa la importancia primordial de no percibir la matriz como un producto final
junto a la aprobación del proyecto por parte de algún donante. La matriz (y el documento de
proyecto correspondiente) han sido elaborados en un momento determinado a partir de los
análisis de actualidad y las opciones consiguientes tomadas en base a la reflexión. Sin
embargo, es perfectamente posible que algunas condiciones cambien en el transcurso de la
ejecución del proyecto.

En consecuencia, la matriz deberá ser continuamente revisada en conjunto por los actores
principales del proyecto, especialmente en los momentos donde se aplican instrumentos de
monitoreo, así como durante la elaboración del informes de avances.

Se trata de evitar que la Matriz de Marco Lógico se convierta en una camisa de fuerza que
restrinja el uso del sentido común cuando la realidad se aleje de las intenciones estipuladas en
la descripción del proyecto. Por ejemplo, si uno de los supuestos deja de ser válido, hay que
procurar que la nueva situación sea tomada en cuenta en el seno del proyecto.

Normalmente, la gerencia del proyecto puede realizar ajustes menores – por ejemplo, en las
actividades – sin solicitar autorización alguna, la que será puesta al día en el informe de
avance. No obstante, para hacer cambios de envergadura – por ejemplo, de los resultados –
hace falta concertar con los actores principales del proyecto. Lo usual es que todos estén

25
 anuentes a estos cambios, ya que no interesa una ejecución rígida incapaz de impulsar un
desarrollo perceptible, sensato y duradero.

LA PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES

Los insumos
Las casillas de “insumos”, a nivel de las actividades, sustituyen a los Indicadores y medios de
verificación, puesto que no se especifican con respecto a las actividades en el marco lógico.

Los insumos son recursos materiales y no materiales que son necesarios para ejecutar las actividades
planificadas y para administrar el proyecto.
Se destacan :
– Expertos técnicos
– Equipamiento/repuestos/capacitación en el uso del equipamiento
– Posesiones
– Fondos
– Tiempo

Los costes son la traducción en términos financieros de todos los recursos (medios) identificados, los
cuales se presentan en el presupuesto, identificando las diversas fuentes (aportes de la comunidad,
donaciones, presupuesto de la república, etc.). Se necesita que las actividades sean suficientemente
elaboradas para estimar los medios materiales y no materiales necesarios, incluso los medios y costes
necesarios para las actividades de gestión, incluidas actividades de monitoreo y evaluación..

ERRORES FRECUENTES

 No vincular los insumos claramente a actividades

específicas.
 Incluir algunos insumos no necesarios o bien que
resulten insuficientes para llevar a cabo las
actividades previstas.
 No detallarlos e individualizarlos suficientemente.
 No incluir insumos necesarios para actividades de
monitoreo y evaluación.

El cronograma de actividades
En la Matriz de Marco Lógico de un proyecto se suele describir las actividades que deben ejecutarse de
manera global. En la fase de “arranque” del proyecto, una vez que la fuente de financiamiento ha
aprobado el desembolso de recursos financieros, se deben describir con mayor detalle las actividades.
El cronograma de actividades es una herramienta metodológica que presenta las actividades del
proyecto y que identifica su secuencia lógica así como su interdependencia.
El cronograma es la base de la distribución de responsabilidades de gestión para llevar a cabo cada
actividad. Una vez preparado el cronograma de actividades, los recursos y los medios pueden definirse
con más detalles.

¿Cómo elaborar un cronograma de actividades?

Todas las informaciones de un cronograma de actividades se pueden resumir en un diagrama de Gantt,
el cual una herramienta que le permite al usuario modelar la planificación de las actividades necesarias
para la realización de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.

26
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es utilizada por
casi todos los gerentes de proyecto en todos los sectores, que le permite realizar una representación
gráfica del progreso del proyecto, pero también es un buen medio de comunicación entre las diversas
personas involucradas en el proyecto.
Este tipo de modelo es particularmente fácil de implementar con una simple hoja de cálculo, pero
también existen herramientas especializadas, la más conocida es Microsoft Project. También existen
equivalentes de este tipo de software que son gratis, como por ejemplo el Rational Plan, que se puede
encontrar en: http://www.freedownloadmanager.org/es/downloads/diagrama_de_gantt_gratis/

Cómo crear un diagrama de GANTT

En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras que las columnas
representan los días, semanas, o meses, dependiendo de la duración del proyecto. El tiempo estimado
para cada actividad se muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la
fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalización estimada. Las
actividades se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultáneamente.

Si las actividades son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha qué
desciende de las tareas más importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos
importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la más importante.

Idealmente, un diagrama como este no debe incluir más de 15 ó 20 actividades para que pueda caber
en una sola hoja con formato A4. Si el número de tareas es mayor, es posible crear diagramas
adicionales en los que se detallan las planificaciones para cada una de las actividades principales,
subdividendolas en tareas.

Presupuesto
Las estimaciones de costes deben basarse en un presupuesto preciso, el cual tendrá un impacto
significativo en la decisión de invertir o no en el proyecto. Para elaborar un presupuesto hay que volver
a la lista de las actividades y precisar los recursos necesarios para ejecutar cada una de ellas. La
información relativa a los costes deberán probablemente agruparse o resumirse. El plan presupuestario
del proyecto debería permitir asignar los costes a las distintas fuentes de financiación con una
identificación clara de qué y cuanto contribuye cada una de ellas.

27
 PRESUPUESTO POR ACTIVIDADES

Unidad de Costo Aportes Fuente

No. ACTIVIDAD/INSUMO Medida Cantidad Unitario Comunidad Financ. TOTAL
GASTOS DIRECTOS
1 Actividad 1
Insumo 1.1
Insumo 1.2
Insumo 1.3
2 Actividad 2
Insumo 2.1
Insumo 2.2
Insumo 2.3
Insumo 2.4
Insumo 2.5
GASTOS INDIRECTOS
1 Administración General
Insumo 1.1
Insumo 1.2
2 Gastos Generales
Insumo 2.1
Insumo 2.2
………
Total

Siempre es bueno distinguir entre los “gastos directos” (personal, equipos o maquinaria, terrenos,
edificios, instalaciones, viajes, transporte, mantenimientos, insumos de materia prima, materiales de
capacitación, asesoría técnica, costes de intereses, IVA, etc.) y los “gastos indirectos” (administración
del proyecto, gastos generales: agua, luz, teléfono, aseo, mensajería, secretarías/os, etc.). Los gastos
directos siempre están relacionados con los desembolsos imputables directamente a una actividad (son
los insumos de una actividad). Mientras que los gastos indirectos son desembolsos imputables a
“conjuntos” de actividades. Por ejemplo, la compra de resma de papel es un gasto directo si está
relacionado con una actividad de capacitación; pero es gasto indirecto si está relacionado con las
funciones de la secretaría (“papelería de oficina”)

Cronograma de recursos
A la par del presupuesto y del cronograma de actividades es necesario construir un cronograma de
recursos necesarios para ejecutar cada una de las actividades principales. En este cronograma se
debe establecer las fechas claves para realizar desembolsos financieros o para la adquisición de bienes
y servicios.

ANALISIS DE FACTORES DE CALIDAD4

Un proyecto es sostenible cuando puede proporcionar a los grupos metas beneficios durante un largo
período una vez concluida su ejecución. Muchos proyectos no consiguen producir beneficios
sostenibles porque no se toma en cuenta suficientemente una serie de factores críticos de éxito o
factores de calidad. Luego de que se ha completado la primera y la cuarta columna (Resumen Narrativo
y Supuestos Externos, respectivamente) es conveniente realizar este análisis de

¿Cuáles son los factores de calidad de un proyecto?

La experiencia pone de manifiesto que la sostenibilidad a largo plazo de los beneficios de un proyecto
depende de los factores que figuran a continuación :

1. Apropiación por parte de los grupos metas, ¿en qué medida los grupos metas y beneficiarios del
proyecto / programa (incluyendo a mujeres y hombres) participan en su diseño y son implicados de
modo que el proyecto obtenga su apoyo y sea sostenible una vez terminada la financiación del / de los
donantes?

4
En este caso, el término “calidad” sustituye al término “sostenibilidad” utilizado por el
CAD para hacer hincapié en el hecho de que la calidad es un principio que interviene desde
el inicio del diseño de un proyecto mientras que la “sostenibilidad” puede ser
aparente o no después de la vida del proyecto (Comisión Europea – EuropeAid Manual de Gestión del Ciclo de
Proyecto)

28
2. Políticas de apoyo, la calidad de las políticas sectoriales en vigor, ¿en qué medida las políticas
públicas gubernamentales facilitan la continuación de los servicios del proyecto, más allá del período de
la financiación por parte del / de los donante(s)?
3. Tecnologías apropiadas, se trata de facilitar que las tecnologías utilizadas por el proyecto puedan
seguir funcionando a largo plazo (p. ej. la disponibilidad de los repuestos, reglamentación suficiente en
materia de seguridad, las capacidades locales de las mujeres y de los hombres en términos de
funcionamiento y de mantenimiento).
4. Aspectos socio-culturales, se intenta averiguar ¿cómo el proyecto tendrá en cuenta las normas y
actitudes socioculturales locales?, y ¿cuáles son las medidas establecidas para que los grupos metas
puedan acceder de manera apropiada a los servicios y beneficios que se derivan del proyecto durante y
después de su ejecución?
5. Igualdad entre mujeres y hombres, se intenta averiguar ¿cómo el proyecto tendrá en cuenta las
necesidades y los intereses específicos de las mujeres y de los hombres?, ¿cómo permitirá a las
mujeres y a los hombres acceder de manera sostenible y equitativa a los servicios e infraestructuras
establecidas por el proyecto?, y ¿cómo contribuirá a reducir las desigualdades entre mujeres y hombres
a largo plazo?.
6. Protección del medio ambiente, ¿en qué medida el proyecto preserva o perjudica al medio
ambiente, y por lo tanto, favorece u obstaculiza la realización de los beneficios a largo plazo?.
7. Capacidades institucionales y de gestión, ¿cuál es la capacidad y el compromiso actual de los
organismos encargados de la ejecución del proyecto?, y de seguir prestando los servicios más allá del
período de la financiación.
8. Sostenibilidad económica y financiera, ¿en que medida las ventajas adicionales del proyecto
superan sus costes?, y ¿el proyecto representa una inversión sostenible a largo plazo?.

El contenido y la importancia relativa de estos factores dependerán del contexto y de las características
del proyecto. El diseño del proyecto puede cambiar con la toma en consideración de estos factores.

LA REDACCIÓN FINAL DEL DOCUMENTO

Existen muchos “formatos” para la redacción de documentos de proyectos. Salvo en el uso de la
técnica de formulación con Enfoque de Marco Lógico, no hay acuerdo entre los organismos de
financiamiento (nacionales, regionales centroamericanos o internacionales) respecto al formato. Cada
institución exige ciertos parámetros y, además, es posible encontrarse que elementos iguales son
nombrados de distintas maneras.

En el Anexo 1 se propone un formato que trata de ser extensivo para abarcar posibles exigencias de
fuentes de financiamiento.

ERRORES FRECUENTES EN LA REDACCIÓN DEL DOCUMENTO DE PROYECTO

 Improvisar su contenido rellenando párrafos sin derivarlos del EML.

 Mostrar incongruencias (falta de lógica) entre las diferentes partes del
documento.
 Exponer los contenidos de modo poco concreto.
 Incluir temas y aspectos poco significativos.
 Exponer los distintos aspectos del proyecto deficientemente articulados
entre sí.
 No presentar en anexos la información más específica o de menor
relevancia.
 Utilizar con profusión citas a pie de página.
 Dar a la formulación una excesiva extensión.

29
ANEXO 1

INDICE PARA LA ELABORACIÓN DE UN DOCUMENTO DE PROYECTO

0. Titulo del Proyecto

1. Resumen Ejecutivo
2. Entidad Solicitante (caracterización breve del municipio y de la Alcaldía Municipal)
3. Marco Referencial (como encaje el proyecto con los objetivos y programas estratégicos de la
institución; así como la relación con otros proyectos gubernamentales o privados en ejecución)
4. El problema (explicar con toda claridad cual es el problema que abordará el proyecto y cuales
son las consecuencias directas de la no-intervención. Es muy importante presentar también,
quien es la población afectada directamente y cómo participó en la etapa de identificación del
problema).
5. Antecedentes Se deben describir las experiencias realizadas por la institución en temas o
situaciones relacionadas con el problema en mención.
6. Justificación (consiste en explicar cuál es la contribución del proyecto a la solución del
problema, en que medida lo logrará, en qué plazo espera alcanzar los resultados y cuál será el
efecto a mediano y largo plazo. En definitiva, la justificación busca convencer a los lectores, de
que este proyecto es viable y sostenible..
7. Objetivo Inmediato del Proyecto (descripción precisa del objetivo inmediato, de sus
indicadores claves y sus factores externos: riesgos y supuestos)
8. Estrategia del Proyecto (descripción de la alternativa escogida para alcanzar el objetivo
inmediato y una breve explicación de por qué se escoge esa alternativa y no otras)
9. Matriz de Marco Lógico
10. Beneficiarios/usuarios directos e indirectos (descripción cualitativa y cuantitativa de los
beneficiarios directos y de los indirectos)
11. Cronograma de Actividades (actividades relacionadas con resultados)
12. Presupuesto general del proyecto (cuadro con montos generales y por resultados.
Distribución de los aportes)
13. Monitoreo y evaluación del proyecto (descripción de los instrumentos a utilizar – matriz de
evaluación – y de los procedimientos y tiempos a utilizar. Principales usuarios de los resultados
del monitoreo y la evaluación.

RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO

1. Título
2. Fecha
3. Organización solicitante
a. Nombre de la entidad promotora
b. Nombre de la entidad ejecutora
c. Representante Legal
d. Persona responsable del proyecto
4. Ubicación geográfica del proyecto (mapa)
5. Objetivo de Desarrollo y Objetivo Inmediato del Proyecto
6. Indicadores claves del objetivo inmediato
7. Resultados Esperados y Actividades Principales
8. Costo total del Proyecto
a. Aporte local
b. Otros aportes
c. Aporte solicitado (donación, préstamo)
9. Duración del proyecto

30
ANEXO 2

LA TÉCNICA DE VISUALIZACIÓN
La concentración y la atención aumentan
100% significativamente por medio de la comunicación
80%
visual. Cuando simultáneamente se escucha y se ve
algo, esto quedará mejor fijado en la memoria. Las
60% Escuchar
técnicas de visualización, desarrolladas
Ver
40% simultáneamente con el método de moderación de
Escuchar y Ver
20% talleres, parten de éste principio.
Experimentar
0%
1st La visualización es una técnica de participación en
Qtr talleres donde se espera que los y las participantes
debatan ideas. Visualizar significa “poner a la vista de
todos” de manera permanente el desenvolvimiento de
la discusión del grupo. Esto permite que el hilo no se pierda y se evita repeticiones. Lo visualizado no
reemplaza la palabra hablada, sino que la complementa.

Materiales necesarios
Tarjetas de Cartulina: de 10cm x 21cm; es recomendable cuatro colores diferentes, de tonos suaves.
También deben haber tarjetas de cartulinas en forma ovalada con las cuales se pueden hacer resaltar
títulos o contenidos de un tema.

Marcadores: Cada participante necesita un marcador para escribir sus aportes en tarjetas o en los
carteles. Se usa el tipo grueso (punta cuadrada) de modo que los participantes sean capaces de leer
las tarjetas a una distancia de 3 a 4 metros. Los colores tienen que ser oscuros(negro o azul) para que
se distingan las tarjetas.

Cinta adhesiva de papel: Como los aportes en tarjetas son provisorios hasta que se apruebe una parte
del trabajo, éstas son fijadas con cinta adhesiva de papel en el tablero. De esta forma se puede
cambiar fácilmente. Se recomiendan rollos de cinta adhesiva medianos.

Pliegos de papel grande: El tamaño ideal seria de aproximadamente 120 x 160 cm. Se pueden pegar
formatos menores para alcanzar el tamaño necesario.

Pegamento en barra: Cuando se ha terminado un debate, las tarjetas se fijan al pliego de papel, el cual
posteriormente será mecanografiado y reproducido. Para ello se pegan las tarjetas sobre el pliego de
papel.

Condiciones para utilizar la técnica de visualización

 Que los miembros del grupo tengan acceso directo a los materiales para producirlas (tarjetas y
marcadores y cinta adhesiva).
 Que las carteleras que se produzcan permanezcan visibles durante el todo el taller.
 Que el espacio donde se realiza el taller permita el desplazamiento de las carteleras y de las
personas. Por lo que “no está dispuesta como una sala de conferencias” sino como un semi-
círculo alrededor de la pared donde se pegarán los pliegos de papel grandes.

Reglas para los y las participantes:

1. Sea positivo y breve, evite largos argumentos.
2. Solamente un planteamiento por tarjeta.
3. Redacte clara y concisamente: cíñase a los hechos, evite especulaciones o los estereotipos; así
como las abreviaturas.

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Regla para el o la moderador(a) de un taller de EML
1. El/la moderador ayudará a los participantes a organizar las tarjetas y canalizará las discusiones.
2. La participación de el o la moderador en las discusiones deberá limitarse a los aspectos de la
metodología del EML. El moderador no deberá involucrarse en las discusiones sustantivas.
3. Se deberá sustituir las tarjetas conteniendo planteamientos generales por varias tarjetas más
específicas.
4. A petición de los participantes, el o la moderador podrá cambiar o retirar temporalmente los
planteamientos expresados por los participantes en las tarjetas (el o la moderador no puede
hacerlo autónomamente).
5. Se podrá cambiar o eliminar definitivamente los planteamientos solamente cuando todos los
participantes estén de acuerdo (consenso).
6. Si las discusiones se vuelven largas e improductivas, se precisará detenerlos temporalmente.
Entonces, el equipo deberá seguir con otros aspectos.
7. No habrá que trazar líneas que indiquen relaciones causales antes del final de la sesión

Reglas para la elaboración de tarjetas

1. Utilizar una redacción concreta, es decir dejar por escrito las ideas centrales de la síntesis de
discusión. Las frases completas y una escritura estirada van en detrimento de la visión del
conjunto.
2. No utilizar la escritura en MAYUSCULA ya que es difícil de descifrar.
3. No dejar tanto espacio entre cada una de las letras pero sí tener cuidado de que las palabras estén
bien separadas entre sí.

Reglas para la recolección de ideas en tarjetas y su estructuración:

1. Entregar a cada participante un cierto número de tarjetas (procúrese no distribuir demasiadas
tarjetas cuando el grupo de participantes sea muy numeroso), para que cada uno escriba en ellas,
sus ideas sobre el tema de la discusión.
2. Recoger las tarjetas después de que todos hayan terminado de escribir.
3. Leer las tarjetas al grupo enseñándoselas.
4. Reunir las tarjetas fijándolas con alfileres en el tablero, de acuerdo con la estructura sugerida por
los participantes.
5. Separar cuidadosamente los diferentes grupos de tarjetas agrupándolas en forma de "nubes"
6. Buscar títulos para los distintos grupos de tarjetas.
7. Preguntar si falta algo de importancia para la discusión(análisis de algunas)
8. Someter a discusión/analizar los grupos de tarjetas; completarlas con otras tarjetas escritas.

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Bibliografía consultada
Camacho H. y otros (2001): “El enfoque de Marco Lógico: 10 casos prácticos”, CIDEAL, Madrid. ISBN:
84-87082-17/3
Comisión Europea (2001): “Manual de Gestión del Ciclo del Proyecto”.
Danida (1996): “Logical Framework Approach. A flexible tool for participatory development”,
Copenhagen, Dinamarca. Mimeo.
Del Carpio Gallego, J (2006): “Análisis del Riesgo en la Administración de Proyectos de Tecnología de
Información”, SIELO, Perú, en www.scielo.org.pe/pdf/id/v9n1/a13v9n1.pdf
Estévez, Mario A. (s/f): “Construcción de una matriz de actores para políticas públicas y proyectos
dentro de un contexto de reforma del Estado” en www.geocities.com/CapitolHill/Congress/1357/matrizactores.html
Gómez G. y Cámara L (2003): “Orientaciones para la aplicación del Enfoque de Marco Lógico. Errores
Frecuentes”, CIDEAL, Madrid
Kari Örtengren / Asdi (2005): “Método de Marco Lógico” en www.sida.se/publications
Miranda Miranda JJ (2001): “Gestión de Proyectos”. MM Editores, Bogotá.
NORAD (1995): “El diseño de proyectos según el Enfoque de Marco Lógico”. Mimeo.
O´Connor J y McDermott I (1998): “Introducción al Pensamiento Sistémico”. Ed. URANO, Barcelona.
Von Schlippe A y Sxhweitzer J (2003): “Manual de Terapia y Asesoría Sistémicas”. Ed. Herder,
Barcelona.

33