METODOLOGÍAS

Herramientas metodológicas para el trabajo local

2 La planificación estratégica
 5
Herramientas metodológicas
Rodrigo Ferrada y María Teresa Adell, Asistentes Sociales; INJUV e INTERJOVEN

Herramientas metodológicas 1
 Presentación
Herramientas metodológicas
para el trabajo local
El trabajo social, específicamente el que se hace
en juventud, ofrece un desafío permanente por
mejorar nuestras competencias y habilidades
técnicas en el trabajo con personas, grupos y
comunidades.
Entendiendo que las complejidades de la realidad
actual, se amplifican y profundizan en los espacios
locales, hoy nos encontramos ante nuevas pautas
y estilos de vida que llevan aparejado muchas pre-
guntas e inquietudes, especialmente en las y los
jóvenes.
Por ello, generar estrategias en los ámbitos y di-
mensiones del desarrollo y la participación juvenil,
nos obliga a abrir, ampliar, mejorar y profundizar
en las prácticas de animación y educación – for-
mación social. Entendiendo que la orientación de
estos métodos y técnicas, promueven y fortale-
cen la capacidad de decisión en los actores de las
localidades.
Este módulo de trabajo está orientado a la entrega
de algunas herramientas metodológicas que le pue-
dan servir en el trabajo que se realiza cotidianamente
en las comunas. Los temas que nos han parecido
más pertinentes de abordar en este primer instru-
mento de apoyo, son D i a g n ó s t i c o y P l a n i f i c a -
ción
n, elementos que, a nuestro juicio, determinan
el carácter , desarrollo, efectos e impactos de las
intervenciones.
Proponemos abordar estos temas desde la pers-
pectiva de la educación no formal, convencidos de
que el conjunto de herramientas que ofrecen las
técnicas que la componen, permiten, tanto al
formador-facilitador como al participante –actor, vin-
cularse significativamente con los procesos de de-
sarrollo que emprenden.
Les invitamos a trabajar activamente en los conteni-
dos de este módulo y, por cierto, a generar una re-
flexión profunda con sus equipos, acerca del trabajo
que realizamos en cada barrio, comuna, localidad.
Herramientas metodológicas 3
4 La planificación estratégica
 Capítulo Uno
La Planificación estratégica
I. CONCEPTOS BÁSICOS
1. ¿Qué es la Planificación de
Proyectos?
P l a n i f i c a r es crear un puente entre la situación
actual y estados futuros deseados, a través de la
definición de objetivos determinados y los medios
necesarios para alcanzar estos objetivos
La Planificación se debe entender siempre en rela-
ción con un proyecto. En otras palabras, la planifi-
cación es una etapa fundamental dentro de un ci-
clo de un proyecto.
Desde hace varios años, el término “proyecto” se
utiliza en múltiples escenarios y contextos del tra-
bajo educativo, social y productivo.
En la planificación, es bueno establecer una defini-
ción clara y precisa del término “proyecto”.
E l p r o y e c t o es un proceso delimitado en el tiempo
durante el cual se co-ejecutan acciones y se ofre-
cen servicios para beneficio de una población es-
pecífica, con el fin de generar un efecto previamen-
te definido. Si se trata de varios proyectos vincula-
dos entre sí, que persiguen un objetivo común y
1
Basado en «Módulos de Metodologías Participativas para la Gestión en Organizaciones Sociales». Alexandra Gaviria. Corporación Paisajoven. Medillín,
Colombia. 1999
1
están coordinados mediante una estrategia clara-
mente definida, se habla de p r o g r a m a .
El proyecto define tiempo,
espacio, acciones, objetivo, servicios
y una población específica
2. ¿Para Qué Sirve La Planificación?
En la búsqueda colectiva de un objetivo, la planifi-
cación sirve para:
• Definir el camino a seguir en forma clara y realista
• Establecer las bases para un trabajo en común
de todos los participantes vinculados al proyecto
• Determinar con anterioridad, los puntos de refe-
rencia para la evaluación
• Orientar a todas las partes involucradas y coor-
dinar sus acciones
• Comunicar a otros los objetivos que busco
• Posibilitar el manejo racional de los recursos
3. ¿Cuáles Son Las Etapas De La
Planificación?
Teniendo en cuenta las definiciones anteriores, se
puede concluir que la planificación implica llevar a
cabo un proceso continuo y sistemático de accio-
nes relacionadas entre sí. Por lo tanto, el desarrollo
Herramientas metodológicas 5
de un proyecto requiere de la planificación, la cual
pasa por los siguientes pasos:
Desarrollar la visión
En esta etapa se describen las características del
estado al cual aspiro a llegar. Es necesario tener en
cuenta que la visión no comprende solamente los
aspectos técnicos como objetivos, áreas de traba-
jo, grupos meta, ubicación geográfica, sino también
aspectos humanos que incluyen sensaciones, sen-
timientos y aspiraciones de las diversas personas
que están involucradas en la planificación.
La visión expresa las aspiraciones
de una organización, describe un cambio
que motiva, debe ser alcanzable
en un tiempo específico y se basa en
el análisis de hechos
Plantear la misión
En este momento me formulo la pregunta: ¿qué fi-
nalidad última tiene el trabajo que realizamos?. La
misión describe la razón de ser de una institución.
Por tanto la misión comprende los grandes objeti-
vos de la institución y se refiere exclusivamente, al
nivel técnico.
En la construcción de la misión
pueden ayudarme
las siguientes preguntas:
¿Qué somos?, ¿Qué hacemos?,
¿Cómo lo hacemos? y
¿para qué lo hacemos?
Analizar el problema
Aquí mis preguntas son: ¿cuáles son las necesida-
des actuales insatisfechas? ¿Cuáles son las princi-
pales características del problema?
El análisis cumple dos funciones: una descriptiva y
otra explicativa
6 La planificación estratégica
- La descripción se realiza en función de los as-
pectos que me permiten caracterizar el proble-
ma central o la necesidad que el proyecto pre-
tende satisfacer, y al mismo tiempo, plantear al-
ternativas de solución.
- La explicación me facilita establecer relaciones
de tipo causal, mediante la identificación de las
causas y efectos del problema central.
Desarrollar y priorizar diferentes opciones
Al momento de analizar las alternativas posibles de
acción debo preguntarme: ¿qué posibilidades de
cambio y desarrollo existen?, ¿Qué caminos dife-
rentes puedo tomar? y ¿por qué una vía es mejor
que otra?
Para desarrollar un mismo proyecto existen diver-
sas alternativas. Sin embargo, es necesario selec-
cionar la mejor, a partir de los criterios que cada
organización haya determinado previamente. Algu-
nos criterios para la elección de la alternativa pue-
den ser: costos que representa, mejor relación con
la misión institucional, innovación, éxito en otros
tiempos y situaciones, grado de participación que
permite a los grupos meta.
Definir la(s) estrategia(s) a mediano plazo
En esta etapa describo la forma en la cual el pro-
yecto prevé actuar para alcanzar su objetivo, es
decir cómo voy a llevar a cabo la alternativa selec-
cionada
Diseñar instrumentos para la evaluación
En esta etapa se realiza el diseño de los instrumen-
tos necesarios para revisar el proceso de los pro-
yectos y el grado de cumplimiento de los objetivos,
con el propósito de aplicar ajustes a la planificación,
y tomar nuevas decisiones para la ejecución. La
pregunta aquí por tanto es: ¿qué me indicará que
me estoy acercando al logro de los objetivos plan-
teados?
4. Tipos De Planificacion Coherente
Es posible distinguir 2 tipos: la planificación de ca- Debe presentar, claramente, las relaciones entre las
rácter estratégica y la planificación operativa actividades, los servicios y los objetivos

PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN Participativa

ESTRATEGICA OPERATIVA La Planificación implica un proceso de discusión y
concertación. Debe propiciar la discusión y el con-
senso de los involucrados en la planificación.
Planeación general, Planeación detallada,
que define objetivo que define Viable
del proyecto y actividades, recursos Los objetivos se deben poder alcanzar dentro del
servicios. y tiempo. contexto existente y de los recursos disponibles

Se refiere a Se refiere a Verificable

problemas y temas problemas La Planificación debe contemplar los mecanismos
amplios, a partir de específicos, a partir que permitan comprobar los avances realizados y
una información de información el logro de los objetivos. Es decir debe contemplar
genérica. precisa y exacta. un sistema de monitoreo, seguimiento y evaluación.

Tiene un mediano Tiene un corto plazo. Flexible

plazo. La planificación debe estar diseñada de manera que

permita adaptarse a nuevas condiciones que se
vayan presentando. Estas nuevas condiciones pue-
5. ¿Qué Requiere La Planificación? den ser cambios en el contexto, resultados de eva-
La planificación debe ser: luaciones, etc.

Clara y comprensible
Se debe documentar de tal forma que se puedan II. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
entender sus aspectos esenciales, sin necesidad
1. Análisis De La Situación
de recurrir a explicaciones e información adicional.
Todas las formas de planificación estratégica inclu-
yen un análisis de la situación, es decir de los
Precisa
involucrados, el o los problemas y el entorno
Debe responder en forma concisa a las siguientes
preguntas:
Análisis de problemas
- ¿Cuál es el problema o la necesidad que el pro-
El análisis de problemas es una lectura analítica de
yecto pretende resolver?
la situación actual dentro de un contexto complejo.
- ¿Cuál es el objetivo del proyecto?
Permite identificar las principales necesidades o
- ¿Quiénes son los y las beneficiarios?
estados negativos que el proyecto pretende satis-
- ¿Cómo se va a desarrollar?
facer o mejorar, según sea el caso. Tiene una fun-
- ¿Cuándo y a qué plazo?
ción descriptiva y una función explicativa. La prime-
- ¿Dónde debe hacerse?
ra permite caracterizar el problema y la segunda
- ¿Con qué recursos humanos, económicos y téc-
estudiar las causas y los efectos de este.
nicos?

Herramientas metodológicas 7
La técnica más usada para este tipo de análisis, es
el árbol de problemas.
¿Cómo se hace?
Paso 1: Se identifican los principales problemas que
se presentan en la situación analizada
Paso 2: Se formula el problema central en forma
breve y se argumenta por qué es conside-
rado como tal
MODELO DE ESQUEMA DE ARBOL DE PROBLEMAS
Efecto 1
PROBLEMA CENTRAL
Causa 1
Para revisar mi esquema puedo usar las siguientes
preguntas de verificación:
• ¿Los problemas que se formularon son precisos
y claros?
• ¿Es adecuado el nivel de especificación que se
usó?
• ¿Los problemas formulados describen la situa-
ción existente?
• ¿Existe una lógica entre causas y efectos?
• ¿Las causas planteadas son suficientes para
explicar el problema?
• ¿Los efectos son realmente efectos del problema?
Análisis de objetivos
El análisis de objetivos es la descripción de la situa-
ción futura o la que quiero alcanzar a través de la
solución de los problemas. Nos permite ver un aba-
nico de los posibles objetivos y a partir de estos
iniciar la identificación de posibles alternativas.
8 La planificación estratégica
Paso 3: Se determinan las causas del problema
central
Paso 4: Se identifican los efectos que provoca este
problema
Paso 5: Se visualiza todo lo anterior en un esquema
que muestre esta relación causa-efecto
Paso 6: Se revisa este esquema y se verifica su va-
lidez e integridad.
Efecto 2 Efecto 3
Causa 2 Causa 3
¿Cómo lo hago?
Paso 1: Formulo los problemas en forma de condi-
ciones positivas, que son deseadas y posi-
bles de realizar.
Paso 2: Examino las relaciones entre alternativas y
fines, a fin de garantizar la validez del aná-
lisis.
Paso 3: Si es necesario modifico lo formulado. Es
decir cambio objetivos de acuerdo a su
relevancio y/o efectividad.
Para elaborar un arbol de objetivos, debo tener en
cuenta que:
• Deben ser condiciones deseables y realizables
• Debo decribir un estado logrado
Análisis de alternativas
El análisis de alternativas es un proceso y un conunto
de técnicas a través de las cuales identifico posi-
bles soluciones, que pueden convertirse en alter-
nativas del proyecto
Este análisis me permite:
• Definir un objetivo y la manera de alcanzarlo
• Seleccionar una o mas alternativas posibles
• Tomar decisiones sobre estrategia a seguir
¿Cómo lo hago?
Paso 1: En el arbol de objetivos (punto anterior)
identifico los objetivos a excluir, por no ser
deseables o poco factibles
Paso 2: Determino posibles estrategias alternativas
para el proyecto
Paso 3: Defino la alternativa que representa una es-
trategia óptima para mi proyecto.
Posibles criterios para definir estrategia:
• Recursos disponibles
• Impacto en el tiempo
ESQUEMA DE MATRIZ
Alternativas
Criterios A1
Criterio 1
Criterio 2
Criterio 3
Suma
Escala de valores: +++ significa: muy ventajoso
++ significa: más o menos ventajoso
+ significa: poco ventajoso
Análisis de Involucrados
Este análisis nos permite tener una visión acerca
de todas las personas, grupos y organizaciones re-
lacionadas directa o indirectamente con el proyec-
to y nos da cuenta de cuáles son sus expectativas
y temores. Se centra en los principales actores, sus
intereses y objetivos y además en las relaciones
entre sí.
• Sostenibilidad del proyecto
• Riesgos sociales y económicos
• Relación costo - beneficio
• Probabilidad de alcanzar los objetivos
Matriz de selección de alternativas
Para la utilización de este tipo de matriz debo tener
en cuenta algunas indicaciones:
• Debo evaluar cada alternativa de acuerdo al cum-
plimiento de los criterio definidos
• Debo asignar un valor según cumplimiento (por
ej: muy ventajoso, mas o menos ventajoso, poco
ventajoso)
• Una vez que evaluo todas las alternativas debo
sumar los puntajes de cada criterio (forma verti-
cal) y anotar el valor total
• Comparo resultados entre las alternativas
• Elijo la de mayor puntaje
A 2 A 3
Aquí es necesario hacer un análisis del entorno en
que se ubica el proyecto.
Para este análisis se debe tener en cuenta:
• Las características del grupo
• Motivos e intereses
• Potencialidades y debilidades
• Implicaciones de cada para el proyecto
Herramientas metodológicas 9
 ELEMENTOS PARA EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
Características del grupo
Características sociales y culturales
Estatus del grupo (formal, informal, otro)
Estructura
Situación
Función principal del grupo o institución
yecto
Potencialidades y Debilidades
Capacidades en su área de trabajo
Ventajas del grupo y/o institución
Desventajas i limitaciones
¿Cómo lo hago?
• Registro los grupos y/o instituciones importan-
tes para mi proyecto. Hago un listado sin priori-
dades
• Clasifico los grupos y/o instituciones según ca-
tegorías útiles para mi análisis (ver cuadro de
posibles categorías)
• Defino la importancia de los grupos y/o institucio-
nes. Una vez que realizo esto, sólo analizo los gru-
pos que tienen importancia para mi proyecto.
• Analizo los grupos y/o instituciones priorizadas.
Puedo utilizar diversos métodos. Uno de ellos es
el Diagnóstico Participativo.
• Una vez realizado el análisis me pregunto:
- ¿Cómo debe ser considerado el grupo?
- ¿Qué nivel de participación del grupo es la que
necesito?
- ¿Qué acciones deben realizarse con respecto
al grupo?
Posibles categorías de clasificación de los grupos:
- Grupo Meta: quienes deben beneficiarse míni-
mamente de nuestro trabajo
- Destinatarios: grupos específicos a los cuales se
le hace una oferta
- Ejecutores del proyecto
1 0 La planificación estratégica
Intereses, Motivos, Actitudes
Necesidades y aspiraciones
Intereses
Motivaciones
Actitudes frente al proyecto
Relaciones con otros involucrados y/o con el pro-
Implicaciones para el Proyecto
Colaboración
Inserción del grupo y/o institución en el proyecto
Acciones en conjunto
Tipo de relación
- Responsables
- Colaboradores
- Afectados de los cambios
2. Elaboración de la Matriz de
Planificación del Proyecto
La matriz de planificación de un proyecto esta com-
puesta por lógicas:
• Una lógica horizontal que aborda el seguimiento
y la evaluación y
• Una lógica vertical que apunta a sistematizar las
siguientes preguntas:
¿Por qué?... se lleva a cabo el proyecto
¿Qué? ... se desea lograr
¿Cómo?...se lograrán los resultados
¿Cuáles?.... son los factores externos importantes
para el éxito del proyecto
¿Cómo mido el éxito?
¿Dónde?...se pueden encontrar los datos necesa-
rios para evaluar el proyecto
La matriz de planificación me permite:
• Difundir los alcances del proyecto
• Coordinar las actividades del proyecto
• Posibilitar el control y la evaluación
• Facilitar la adecuación del plan a los cambios
La lógica Vertical
Componentes Matriz de Planificación
Lógica Vertical

Objetivo de Desarrollo Es el beneficio esperado para el grupo meta Supuestos

Factores que están
Objetivo del Proyecto Es la reacción esperada de los destinata-
por fuera del control
rios
del proyecto y que
Servicios Son las grandes ofertas que realiza el equi- son importantes para
po del proyecto a sus destinatarios directos el éxito del mismo

Actividades Son las acciones necesarias y suficientes

para ofrecer cada servicio. Se redactan en
infinitivo (desarrollar). Se enumeran como
subpuntos de los servicios

Recursos Permiten la ejecución de las actividades. Son

de diversos tipos: humanos, financieros, fí-
sicos y técnicos, y se expresan en términos
monetarios

Objetivo de Desarrollo Actividades

Define la orientación estratégica de un proyecto
Objetivo del proyecto
Describe el cambio que se quiere lograr. Tiene que
ser coherente con lo que quieren los grupos desti-
natarios, sus valores y a sus esperanzas.
Servicios
Son las ofertas que realizan los ejecutores del pro-
yecto, a través de éstas se contribuye al logro de
Son los pasos individuales y necesarios para poder
brindar cada uno de los servicios ofrecidos y la base
para saber los costos del proyecto
Supuestos
Son aquellos elementos que no controla el proyec-
to, pero que debe tener en cuenta para el éxito de
este.
La lógica Horizontal

los objetivos planteados, generando los cambios La conforman los indicadores y las fuentes de veri-

esperados ficación

Indicadores Fuentes de verificación

Describen en qué se puede reconocer el logro Muestran dónde se prueba el logro de los
de los objetivos y de los servicios. objetivos, y dónde se encuentran los datos.

Herramientas metodológicas 1 1
Indicadores • La cantidad: ¿cuánto?
Los indicadores describen el significado exacto de • La calidad: ¿qué tan bueno?
los objetivos y los servicios del proyecto y en qué • El tiempo: ¿cuándo?
se puede reconocer si se han alcanzado. Permiten • La ubicación: ¿dónde?
hacerse una idea sobre las exigencias y los crite- • Grupo meta: ¿quién?
rios de éxito del proyecto, además sirven al o los
responsables del proyecto para el seguimiento y la En relación con el logro de los objetivos, los
evaluación. indicadores:
• Destacan las características importantes del ob-
Los indicadores deben ser verificables. Especifican jetivo a cumplir.
las pruebas necesarias para saber si el objetivo de • Ayudan al equipo a consensuar acerca de resul-
desarrollo, el objetivo del proyecto y los servicios tados y objetivos
fueron cumplidos. • Constituyen una base para el seguimiento y la
evaluación
Los indicadores permiten saber en forma detallada
y precisa los contenidos de cada objetivo con res- Los indicadores son el resultado de un proceso
pecto a: consensuado de todos los involucrados.

Guía para revisar la validación de indicadores

Preguntas de control Si / No Observaciones

¿Para cada nivel se eligieron

los indicadores adecuados?

¿Los indicadores elegidos

miden lo esencial del contenido
del proyecto?

¿Los indicadores para el

cumplimiento del objetivo
son verificables?

¿Los indicadores de resultados,

son verificables?

Fuentes de verificación
Estas me muestran dónde se obtienen los datos
necesarios para verificar el indicador, donde se ob-
tiene las pruebas que aseguran que he cumplido
mis objetivos

1 2 La planificación estratégica
 Matriz de Planificación de Proyecto
Lógica Vertical y Horizontal

Objetivo de Desarrollo Supuestos

Objetivo del Proyecto Supuestos

Servicios Supuestos

Actividades Supuestos

Lógica vertical

Objetivo de Desarrollo Indicador Fuente de verificación

Objetivo del Proyecto Indicador Fuente de verificación

Servicios Indicador Fuente de verificación

Actividades Especificación de insumos / costos

Lógica horizontal

Herramientas metodológicas 1 3
1 4 La planificación estratégica
 Capítulo Dos

Metodologías para la elaboración

de diagnósticos

EL DIAGNÓSTICO RÁPIDO La realización de un diagnóstico puede convertirse

PARTICIPATIVO
Introducción
Cada uno de nosotros desarrolla su vida en una rea-
lidad determinada. El espacio y el territorio forman
una trama compleja afectando nuestro desarrollo.
Frente a ella es posible que optemos por aceptarla
pasivamente, o bien, que consideremos que la rea-
lidad en cual vivimos puede ser re- construida, y
por lo tanto, modificada.
Nos enfrentamos entonces, por un lado, a la posi-
bilidad de considerar que las adversidades y dificul-
tades son factores sobre los cuales no tenemos nin-
guna alternativa de influir con nuestra acción , y por
otro, a creer que en nuestras competencias y habi-
lidades radica la oportunidad permanente de dise-
ñar y re-diseñar nuestra existencia.
entonces en una herramienta que se sostiene en
esta última alternativa: creer que podemos modifi-
car nuestras vidas y nuestra realidad; en este sen-
tido, el conocimiento que podamos obtener de ésta
se convierte en una de las claves para lograr su
transformación.
En este capítulo abordaremos el método del Diag-
nóstico Rápido Participativo, el cual, creemos, apor-
tará diversos conceptos y estrategias para el dise-
ño y la ejecución de actividades en forma
participativa. La ventaja de este método es que se
aplica no sólo para el análisis de problemas, sino
también en el levantamiento de información útil para
la planeación, la ejecución y la evaluación de pro-
yectos, y para la solución de conflictos en grupos
sociales.

Herramientas metodológicas 1 5
PRIMERA PARTE
A. Antecedentes Generales sobre el
Diagnóstico Rápido Participativo
Antes de iniciar nuestro trabajo, nos parece nece-
sario referirnos, en términos muy generales, a las
diferencias que existen entre las concepciones de
“Diagnóstico” y “Diagnóstico Rápido Participativo”
• Podemos decir que un D i a g n ó s t i c o es un pro-
ceso sistemático para reconocer una determi-
nada situación y el por qué de su existencia.
Observando, en ello, los problemas y las posibi-
lidades para enfrentarlos.
El Diagnóstico Rápido Participativo es un
ametodología de trabajo para recopilar y ana-
lizar información producida por diferentes gru-
pos poblacionales, en un tiempo comparati-
vamente corto frente a otros métodos.
Es un medio para estimular y apoyar a los
miembros de un grupo social en la explora-
ción, análisis y evaluación de sus limitaciones
y potenciales de desarrollo, en un plazo razo-
nable, para tomar decisiones argumentadas y
oportuna en relación con sus proyectos.
Es un proceso que valora el concenso y el
disenso como la manera óptima para obtener
información válida en la formulación, la ejecu-
ción y la evaluación de los proyectos.
1 6 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos
• D i a g n ó s t i c o R á p i d o P a r t i c i p a t i v o es un pro-
ceso sistemático para reconocer una determi-
nada situación y el por qué de su existencia, en
donde la construcción de conocimiento se hace
con la intervención y las opiniones de las perso-
nas que tienen que ver con esa situación. Ob-
servando, en ello, los problemas y las posibilida-
des para enfrentarlos.
Hecha esta primera aclaración, proponemos dete-
nernos en los aspectos que definen al Diagnóstico
Rápido Participativo. Veamos.
• Definición de Diagnóstico Rápido Partici-
pativo
Es una actividad realizada en terreno enfoca-
da a obtener información e hipótesis nuevas
sobre la cotidianeidad de un grupo poblacional
en forma rápida y eficiente.
Es un conjunto de instrumentos de análisis que
le permite, a un grupo de personas, construir
sus puntos de vista en relación con un tema
específico que le compete.
Es una metodología de consulta cualitativa que
tiene su mayor fortaleza en el proceso de par-
ticipación del grupo meta.
El enfoque metodológico que dio origen al Diagnós-
tico Rápido Participativo se desarrolló en Alemania
durante los años 70’ como respuesta a dos necesi-
dades específicas del trabajo con grupos sociales:
• Elevar la capacidad de los grupos para tomar sus
decisiones y responsabilizarse más de su desa-
rrollo, y
• Encontrar mecanismos que faciliten el ejercicio
de la democracia participativa en forma directa.
Con el transcurso de los años, el método ha expe-
rimentado transformaciones de carácter práctico y
su aplicación se ha extendido a diversas esferas del
quehacer social. Inicialmente, estos métodos se
utilizaron con mucha regularidad en programas del
área rural, como también para la fase de planifica-
ción de proyectos en el marco de estudios
exploratorios. Sin embargo, hoy es posible encon-
trar el uso de este método, por ejemplo, en el es-
tudio organizacional, proyectos de desarrollo urba-
nos y en diversas fases de proyectos, en que las
actitudes y el saber local son relevantes.
B. Finalidad y Ventajas del
Diagnóstico Rápido Participativo
El Diagnóstico Rápido Participativo (DRP) propicia
que los sujetos identifiquen sus intereses y forta-
lezcan sus capacidades de decisión y solución acer-
ca de las propias necesidades. Por tanto, el Diag-
nóstico Rápido Participativo, a través de la capaci-
tación, motivación y trabajo con los grupos, preten-
de que las personas: investiguen y analicen su rea-
lidad, establezcan y definan prioridades de acción,
desarrollen las alternativas factibles para la solución
a sus problemas y compartan sus conocimientos y
experiencias con otros.

Ventajas del método del DRP

Valora el conocimiento local permitiendo un intercambio mutuo entre los participantes.
Democratiza el Saber. Los grupos meta analizan conjuntamente su realidad, y son los dueños de los
resultados.
Promueve la autogestión. Las diversas responsabilidades se distribuyen en los grupos, sin estar centra-
lizadas en una o pocas personas.
Relativiza el concepto de la investigación científica, flexibilizando la noción de verdad y de ciencia univer-
sal.
Los actores que facilitan el proceso también aprenden y no tienen la última palabra. El DRP fomenta una
actitud diferente del agente externo en cuanto a su función en el diagnóstico, quien asume un rol de
facilitador y catalizador, y no de promotor de desarrollo.
Es una metodología que facilita el aprendizaje con y a través de los miembros de los grupos poblacionales
y su desarrollo autónomo.
El proceso de construcción es creativo y flexible, y permite la utilización de materiales conocidos y que se
encuentran disponibles en forma inmediata.
El método posibilita la participación activa del grupo y su identificación con el trabajo ya que la informa-
ción que se produce es continuamente visible para todos.

Herramientas metodológicas 1 7
C. Principios del Diagnóstico Rápido
Participativo
Hasta aquí hemos revisado antecedentes genera-
les y comprendido la finalidad y las ventajas del DRP.
Sin embargo, es necesario conocer cuáles son
aquellos principios o conceptos claves que lo orien-
tan, los que constituyen el marco necesario para la
aplicación de las técnicas que veremos más ade-
lante. Estos principios son los siguientes:
• T r i a n g u l a c i ó n : La triangulación abarca la com-
posición del equipo investigador, las fuentes de
información y las técnicas utilizadas.
Para ser coherente con los objetivos que persi-
gue, el DRP procura que existan diversos puntos
de vista sobre la realidad observada, de manera
que la información que se levanta ayude a obte-
ner un imagen los más completa y concreta. Se
declara entonces, que todo fenómeno debe ser
observado desde diferentes ámbitos del conoci-
miento, estudiado con diversas técnicas y anali-
zado a partir de visiones e intereses de los diver-
sos grupos
• A p r e n d e r d e l o s G r u p o s M e t a : El DRP resul-
ta especialmente significativo pues busca apren-
der de, con y a través de los miembros del gru-
po. Se debe potenciar la empatía y privilegiar la
perspectiva de los “afectados”
Los facilitadores del proceso escuchan, partici-
pan en las actividades cotidianas y se informan
sobre las potencialidades que ofrece la localidad
para la solución de los problemas. Los partici-
pantes deben ver en ellos, una actitud que aporte
al proceso de desarrollo autónomo en las deci-
siones.
• Ignorancia Óptima: Al contrario de querer ob-
tener el máximo de información posible, en el pro-
ceso de aplicación del DRP, los facilitadores de-
ben limitarse a obtener la información necesaria
en función de los objetivos que se persiguen.
1
Visualizaciones: tecnicas que trabajan con imágenes, tarjetas, papelógrafos, representaciones ,etc..
1 8 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos
• F l e x i b i l i d a d : Los procedimientos empleados en
el DRP si bien son previamente estructurados,
deben permitir su rápida adaptación durante el
proceso, a la situación y las propuestas que sur-
jan del grupo meta. No obstante, el proceso exi-
ge una exhaustiva preparación previa, contem-
plando en ella los posibles imprevistos.
• I n s t r u m e n t o s A p r o p i a d o s : Las técnicas que
se eligen están en directa relación con el grado
de participación que permiten. Las técnicas ele-
gidas deben ser claras, comprensibles, sencillas,
adaptadas a las condiciones de la localidad y
abierta a cualquier cambio que propongan los
grupos meta.
• V i s u a l i z a c i ó n C o m p a r t i d a : El DRP privilegia el
1
trabajo con visualizaciones , ya que las ventajas
de ésta es que moviliza a los participantes trans-
formándolos en activos sujetos de su formación,
permitiendo el uso de todos los canales recepti-
vos de información, aumentando la atención, la
percepción y memorización de los procesos.
El DRP permite a los participantes observar los
resultados, aportar sus propuestas de modifica-
ción, destacar los problemas y emplear y orde-
nar los objetos o esquemas utilizados.
• Análisis y Presentación en Lugar de Tra-
b a j o : El equipo de facilitadores debe analizar y
evaluar conjuntamente con el grupo meta, los
resultados obtenidos, identificar los aspectos
menos desarrollados o información faltante, pre-
sentar y discutir los principales hallazgos en con-
junto con los participantes, y definir los pasos y
procedimientos a seguir.
Una vez que han sido presentados lo resultados
del DRP, se destacan las propuestas del grupo y
se toman decisiones respecto de quiénes debe-
rán asumir cómo, dónde y cuándo se pondrán
en marcha de los acuerdos.
• S e g u i m i e n t o : El DRP debe ser entendido como
parte de un proceso, nunca como una actividad
puntual. En este sentido, es necesario promover
y realizar encuentros posteriores entre los miem-
bros del grupo meta, con el apoyo de los facilita-
dores si así se estima necesario, de manera de
continuar con el proceso acordado. Los resulta-
dos de los encuentros posteriores pueden servir
como base para la reformulación del plan inicial-
mente establecido, o el diseño y ejecución de
nuevos proyectos.
• A u t o c r í t i c a : Los facilitadores del DRP deben
favorecer una actitud siempre abierta a las nue-
vas ideas, a la autocrítica y reflexionar constan-
temente sobre su propio actuar. Deben estar
atentos a identificar las posibles fallas en el pro-
ceso y dónde se requiere mayor triangulación.
D. El Diagnóstico Rápido Participativo
en el Ciclo del Proyecto
El DRP puede utilizarse en las diversas etapas del
ciclo de vida de un proyecto: Planeación, ejecución
y evaluación. A continuación presentamos un breve
cuadro señalando algunas de las principales activi-
dades relacionadas a cada etapa:

Situación Inicial Futuro Deseado

Técnicas del DRP

Planeación del Proyecto Ejecución del Proyecto Seguimiento y Evaluación

• Análisis y definición del
problema central
• Análisis de alternativas
• Priorización de acciones
• Definición de objetivos
• Elaboración matriz de
planificación
• Sensibilización de los
destinatarios
• Solución participativa de
conflictos
• Unificación de criterios de
acción
• Construcción de consensos
en torno a conceptos
del Proyecto
• Facilita la comprensión del
estado de avance
• Actualización de diagnóstico
• Análisis de calidad y
pertinencia del proyecto
• Reformulación de actividades
• Identificación de logros en la
población objetivo

Herramientas metodológicas 1 9
E. Enfoques Metodológicos
Semejantes al Diagnóstico Rápido
Participativo
En la investigación social se han desarrollado una
serie de enfoques metodológicos para la realiza-
ción de diagnósticos. Así es posible observar mé-
todos e instrumentos tanto cuantitativos como cua-
litativos. En el siguiente cuadro nos interesa esta-
blecer la relación que el DRP, método de orienta-
ción cualitativa, guarda con algunos otros métodos
del mismo enfoque.

Método Características
Investigación – Acción • Enfoque concebido como aprender haciendo
- Participativa • El investigador participa en las actividades diarias de los encuestados.
• Favorece los procesos de cambio de manera autónoma en los
grupos meta.
• El investigador sostiene un diálogo con la población,
y conjuntamentecon ella busca soluciones a los problemas que los
afectan.
Observación Participante • Método utilizado con mayor fuerza por la antropología.
• Se basa en herramientas de trabajo integrales y con visión
de largo plazo.
• Tiene en cuenta la dinámica interna de los grupos y las situaciones
externas que influyen en ellos.
• Tiene en cuenta las tradiciones y los conocimientos populares
de los grupos.
Procedimientos Rápidos • Utilizado por la etnografía.
de Apreciación • Utiliza encuestas básicas y sencillas.
• Se orienta a la consulta y a promover la participación de los grupos.

• Aspectos Claves del Diagnóstico Rápido Participativo

Diagnóstico Rápido • El DRP es un enfoque innovador, ya que utiliza herramientas

Participativo flexibles y no convencionales.
• Se orienta más a la comprensión de los hechos y circunstancias
complejas que a la recopilación de datos cuantitativos.
• Exige un alto grado de participación de los grupos meta y empatía
entre éstos y los facilitadores.
• Aplica un conjunto de técnicas de investigación que prescinden de
los análisis estadísticos y los cuestionarios.
• Enfatiza el estudio de caso y las descripciones cualitativas.
• Tiene un carácter informal, experimental y abierto

Conviene señalar que el DRP no sustituye las investigaciones de carácter cuantitativo y estadístico, sino
que se complementa con ellas.

2 0 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos

SÍNTESIS PRIMERA PARTE

Años 90: Investigadores-Facilitadores. Toma de decisiones

Años 80: Equipo interdisciplinario, Intercambio de experincias

mayor Contacto con grupos meta. Análisis de la situación

Años 70: Métodos convencionales. Priorización

Investigación

HISTORIA FINALIDAD

Medio

Metodología DIAGNÓSTICO RÁPIDO Actividad

PARTICIPATIVO

Proceso Instrumentos

PRINCIPIOS VENTAJAS

UTILIDAD

Triangulación Valora el conocimiento local

Aprender en el grupo Democratiza el saber
En planeación
Ignorancia Promueve la autogestión
Óptima Flexibilidad Todos aprenden
Instrumentos apropiados Flexibiliza la noción de verdad
Ejecución
Visualización Compartida Promueve la Participación
Análisis y presentación Información visible
en el lugar
Evaluación continuamente
Seguimiento
Proceso creativo
Autocrítica

Herramientas metodológicas 2 1
SEGUNDA PARTE
A. Las herramientas del diagnóstico
rápido participativo
En la primera parte de este capítulo hemos querido
entregar, de manera detallada, los aspectos princi-
pales que fundamentan el DRP.
Nuestro interés ahora se concentrará en desarro-
llar uno de los aspectos más significativos en la apli-
cación de este método; nos referimos a las técni-
cas que se utilizan para levantar la información re-
querida.
Métodos informales / no estandarizados
El análisis y el procesamiento de la información re-
quieren bastante trabajo, pues los datos recopila-
dos responden a preguntas abiertas.
Exigen que los facilitadores conozcan el método y
tengan un alto grado de auto-reflexión.
La subjetividad de los investigadores puede influir
mucho en los resultados, y difícilmente puede ser
descubierta.
No necesitan mucha información básica acerca
de la situación a analizar. Pueden ser utilizados en
investigaciones exploratorias.
Sin duda, se puede advertir que las técnicas utiliza-
das en el DRP privilegian los métodos informales (o
no estandarizados) para recoger información. Con
ello se procura permitir el diálogo y la reflexión
participativa de los sujetos, transmitir información
relevante a través de imágenes que arrojan resul-
tados palpables, ajustar las técnicas durante el pro-
ceso y producir un sentimiento de éxito conjunto en
el equipo.
2 2 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos
Sin embargo, antes de entrar en detalles, nos pare-
ce necesario señalar que la elección de una técnica
siempre está asociada a la opción metodológica que
realice el investigador. Las técnicas pueden vincu-
larse tanto a métodos más estandarizados o for-
males, como a métodos menos formales o flexibles.
El siguiente cuadro nos permite visualizar las princi-
pales diferencias que existen entre ambas opcio-
nes y determinar para qué tipo de casos es más
conveniente la utilización de cada método.
Métodos formales / Estandarizados
El análisis y el procesamiento de la información
son más sencillos ya que los datos recolectados
son de más fácil tabulación
Exigen pocas capacidades especiales de quienes
recogen la información
La subjetividad de los investigadores tiene poco
peso y puede ser corregida.
Exigen buenos conocimientos básicos acerca de
la situación a analizar.
Si bien muchas de las técnicas que se utilizan en el
DRP no son prerrogativa de este método, su apli-
cación, toda vez que se resguardan los principios
revisados en la primera parte de este módulo, son
un aporte novedoso y oportuno a las prácticas de
intervención social. Revisemos ahora las principa-
les herramientas utilizadas en el DRP.
B. Entrevista
La principal característica de las entrevistas es per-
mitir una comunicación directa con las fuentes de
información. El DRP privilegia el uso de las entrevis-
tas semi estructuradas las que se caracterizan por
utilizar un lenguaje cercano a las características de
los entrevistados, trabajar con cuestionarios abier-
tos, adaptar libremente el procedimiento y los te-
mas de la entrevista de acuerdo con las necesida-
des del interlocutor.
Esta técnica comprende:
Las e n t r e v i s t a s d e g r u p o , las que pueden efec-
tuarse con personas elegidas al azar o con grupos
sistemáticamente seleccionados, de acuerdo a di-
versas variables. El número de participantes debe
limitarse a 8 o 10 cómo máximo, de esta manera se
procura la participación de todos.
La e n t r e v i s t a s d e l a c o m u n i d a d , en las cuales
se invita a todos los habitantes de una zona especí-
fica para reunir información e ideas, por ejemplo,
sobre la planificación, la ejecución y la evaluación
de proyectos para el desarrollo de la localidad.
La e n t r e v i s t a c o n g r u p o s t e m á t i c o s , variante
de la entrevista de grupo, se enfoca directamente a
un tema concreto. Para lograr un proceso eficiente
se debe resguardar la homogeneidad del grupo (ca-
racterísticas similares), convocar entre 6 y 10 parti-
cipantes, sin relaciones de dependencia personal
(líneas de autoridad), no mezclar a los participan-
tes, por ejemplo, empleados y directivos, alumnos
y docentes; la participación es voluntaria y la discu-
sión debe darse en un ambiente neutral y de impar-
cialidad.
La e n t r e v i s t a c o n i n f o r m a n t e s c l a v e s , realiza-
da a personas que son representativas de diferen-
tes perspectivas para obtener la información nece-
saria sobre temas concretos. Una secuencia de
entrevistas abarca varias conversaciones con per-
sonas involucradas en las diferentes etapas de un
proyecto.
• Orientaciones para la aplicación de la en-
trevista
Una de las ventajas de las entrevistas, cualquiera
sea su modalidad, radica en que pueden emplear-
se en todas las fases de un proyecto, permitiendo,
además, incluir a aquellos participantes que tienen
dificultades para participar de las actividades en las
jornadas en terreno. Sin embargo, entrevistar re-
quiere desarrollar ciertas habilidades las que revi-
saremos a continuación:
- La entrevista se realiza con el consentimiento del
entrevistado, a él le toca expresar si desea o no
dar información, además de establecer las con-
diciones de la entrevista. Se debe informar acer-
ca de las intenciones de la entrevista y recono-
cer en el entrevistado una auténtica fuente de
conocimiento, sin juzgar sus declaraciones. Se
debe guardar reserva, por principio ético, acer-
ca de la información íntima que pueda surgir en
la entrevista.
- La entrevista semi estructurada, debe apoyarse
en una guía temática, en la que se enuncian en-
tre 10 y 15 cuestiones claves. Es recomendable
atender a las nuevas preguntas que pueden sur-
gir a partir de las respuestas de los entrevista-
dos.
- Es importante redactar las preguntas en forma
clara, sencilla, concretas y abiertas. Utilizar los
pronombres interrogativos clásicos: quién, cómo,
por qué, dónde y cuándo.
- Utilizar preguntas en las que el entrevistado deba
asumir un rol: “suponga que...”, “¿qué haría us-
ted en esa circunstancia”,
- Preguntarse: ¿cómo llegan las preguntas al in-
terlocutor? ¿cómo las entiende?
- Mantener una actitud de escucha activa, de cre-
dibilidad ante las respuestas y, en caso de con-
fusión, utilizar ejemplos concretos, cuidando de
no inducir las respuestas.
Herramientas metodológicas 2 3
- Adaptar la pregunta según las características del
interlocutor
- Documentar la calidad de la información y com-
probar si se trata de un hecho, una opinión o una
rumor. Por ejemplo: “lo que usted me dice ¿lo
vivió o se lo contaron?
C. Técnicas de Observación
Aunque no es utilizada de manera frecuente, otra
de las técnicas posibles de utilizar es la observa-
ción. Esta técnica se caracteriza por su carácter
exploratorio, toma en cuenta la vida normal y las
rutinas diarias de los participantes, fomenta el en-
tendimiento del contexto y requiere muy pocas pre-
guntas.
La observación es útil en la identificación de nuevos
temas a investigar, levantar información cualitativa
adicional, controlar y corregir datos que han sido
levantados a través de otras técnicas.
Al realizar esta técnica se debe tener en cuenta los
siguiente:
- Se hace de manera anónima o en forma abierta
- Puede ser presentada con anticipación y orien-
tada por una guía (sistemática) o espontánea (
no sistematizada)
- Se realiza en situaciones naturales o situaciones
de experimento
- Pueden realizarla las propias fuentes de informa-
ción (auto-observación), o puede ser ejecutada
por otros, quienes deberán elaborar previamen-
te una guía y recibir la suficiente capacitación para
ello.
- Existe observación directa o participante.
La o b s e r v a c i ó n d i r e c t a consiste en el registro
minucioso y sistemático de los fenómenos obser-
vados en su contexto real. La veracidad de los da-
tos observados, siempre debe comprobarse con
informantes claves, de manera de disminuir el juicio
2 4 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos
personal del observador. Esta técnica puede emplear-
se en cualquier momento del trabajo en terreno.
La observación directa debe efectuarse de la for-
ma más discreta posible, cuidando de que el uso
de grabadoras, máquinas fotográficas y otros im-
plementos, que son de gran utilidad, sea aprobado
por los participantes, evitando así cualquier situa-
ción de intromisión del investigador. La información
obtenida siempre debe ser comparada, minimizan-
do con ello el riesgo de la subjetividad.
D. Diagramas, Mapas y Modelos
Hemos dicho que las técnicas utilizadas en el DRP
no son una prerrogativa de este método. Sin em-
bargo, la manera en que se abordan y el uso que
se les asigna establecen una diferencia sustantiva
respecto de su utilización en otros métodos o por
otras escuelas.
Es muy común encontrarnos con diferentes tipos
de diagramas, mapas y modelos en textos de in-
vestigación, manuales de procedimientos, informes
de resultados, etc., como también observar que
para muchos, signifiquen construcciones rígidas que
requieren de un especial dominio para su elabora-
ción.
Este mismo y variado conjunto de técnicas, al ser
ocupadas en el DRP, si bien mantienen su esencia
descriptiva, se desarrollan con un sello distintivo;
no sólo por cuanto permiten profundizar en los as-
pectos comparativos e interpretativos, sino que en
su construcción se observan las principales carac-
terísticas:
- Favorecen el diálogo y análisis participativo
- Transmiten información importante a través de
la visualización (imágenes o símbolos)
- Describen contenidos y procesos complejos, de
un modo claro y fácil de comprender por todos
- Ofrecen la oportunidad de participar activamen-
 te, produciendo resultados concretos, logrando
en el grupo sentimientos de logro conjunto.
- Pueden ser aplicados en diversos casos, con dis-
tintos grupos meta, y adaptarse flexiblemente a
los intereses y competencias de los participan-
tes.
- Permiten la inclusión, en la búsqueda de solucio-
nes a los problemas, de todos los miembros de
un grupo o comunidad ( campesinos, niños, an-
cianos, etc.)
Trabajar con ellas puede servir como paso de en-
trada a la planificación participativa, formando la
base para la toma de decisiones. Por otra parte,
sirven para la planificación, discusión y el análisis
de la información dentro del equipo o conjuntamente
con los miembros de la comunidad.
Queremos detenernos en la descripción detallada
de algunas de estas técnicas, no sin antes revisar
algunos elementos que conviene tener en cuenta
para su aplicación:
- Se deben utilizar una variada cantidad de mate-
riales (tierra, palos, cordeles, hojas, piedras, se-
millas, etc) . Los dibujos en la tierra son tan útiles
como los que se elaboran en el papel.
- Llevar preparados los croquis de aquello que se
quiere hacer y delimitar el espacio de trabajo.
- Improvisar y experimentar con dibujos.
- Mantener el diagrama apropiado a las personas
a quienes está dirigido (tamaño, vocabulario, sím-
bolos).
- Probar el diagrama con un grupo pequeño antes
de presentarlo en plenaria
- Usar el mínimo de texto, siempre y cuando esto
sea posible.
- Siempre mantener una copia del diagrama reali-
zado para usos posteriores.
- Explicar o pedir que se explique, detenidamen-
te, el propósito y el significado del diagrama cada
vez que se usa.
- Visualizar y formular las preguntas en forma clara.
- Terminar los ejercicios con un momento de re-
flexión y análisis por parte del grupo
- Solicitar a uno de los miembros del grupo con-
sultado que presente los avances del equipo y
su resultado final.
Del mismo modo, nos interesa señalar, a modo de
advertencia, algunos elementos que se deben evi-
tar al momento de trabajar con estas técnicas.
- Gastar demasiado tiempo en hacer un diagrama
elegante
- Querer hacerlos técnicamente exactos
- Usar muchas reglas. Ellas hacen que quienes
construyen el trabajo sean demasiado cuidado-
sos y poco flexibles
- Dar por sentado que los símbolos utilizados como
convención son conocidos y comprendidos por
todo el mundo
- Confiarse en que los diagramas son el único
medio de comunicación
- Llevarse el diagrama sin dejar una copia al grupo
que lo ha elaborado
Ahora que hemos revisado las principales orienta-
ciones y aquello que se debe evitar en el empleo de
esta técnica, pasemos a revisar detenidamente las
opciones que nos permiten cada una de ellas. Con-
viene recordar que el uso de estas técnicas puede
ser tan flexible como el facilitador lo determine, esto
dependerá de los objetivos que se ha propuesto y
de las capacidades, habilidades y competencias del
grupo con que se trabaja.
Herramientas metodológicas 2 5
DIAGRAMAS
El Diagrama de Pastel:
Este diagrama informa sobre proporciones relati-
vas, no exactas, por ejemplo: cantidad de niños -
jóvenes - adultos, situación del empleo, cesantes-
trabajadores por cuenta propia, empleados. Su uso
encuentra utilidad cuando es difícil obtener valores
absolutos o cuando la cuantificación es de una na-
turaleza sensible dentro del grupo.
Al usar esta técnica, la información tiene un grado
de incertidumbre que conviene despejarlo realizan-
do otras técnicas o consultando informantes claves.
Revisemos un ejemplo:

Caso Diagnóstico rápido participativo sobre participación juvenil.

Incidencia de los grupos juveniles en el desarrollo de la comuna.

Fuentes de información Jóvenes, dirigentes sociales, representantes municipales,

dirigentes de juntas de vecinos, profesionales de entidades de
apoyo (Ongs).

Pregunta de investigación ¿Cuánta influencia tienen los grupos juveniles en el plan de

desarrollo comunal?

Técnica empleada Diagrama pastel

Procedimiento • Dibujar con tiza un círculo grande en el suelo

• Ubicar al grupo dentro del círculo
• Presentar las tarjetas en las que aparecen los diversos actores
de la comunidad (juntas de vecinos, grupos juveniles, municipio,
Ongs)
• Visualizar la pregunta: ¿Cuánta influencia tiene cada uno de los
actores en la elaboración del PLADECO?
• Entregar materiales locales. Invitar a los grupos a que inicien
el trabajo
• Una vez finalizado el diagrama, solicitar al grupo que tome
distancia y analice el resultado

Resultado

Dirigentes sociales

Municipio

Juntas V. V.

Grupos Juveniles
ONGs

2 6 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos

El Diagrama de VENN Esta técnica es de muy sencilla aplicación y los re-
Este tipo de diagramas sirve para la representación sultados que arroja pueden ser de mucha utilidad,
de sistemas de relaciones entre un individuo/ un por ejemplo, a la hora de identificar actores colabo-
grupo y organizaciones o personas de su entorno. radores en un proyecto determinado.
Permite, por una parte, identificar a las instituciones
e individuos que resultan importantes para un gru- Revisemos este ejemplo:
po y su desarrollo y, por otra, conocer el grado de
aceptación que tienen las instituciones y organiza-
ciones para los grupos o personas.

Caso Diagnóstico rápido participativo sobre participación juvenil.

Redes de los grupos juveniles para el desarrollo de la comuna.

Fuentes de información Jóvenes, dirigentes sociales, representantes municipales,

dirigentes de juntas de vecinos, profesionales de entidades de
apoyo (Ongs)

Pregunta de investigación ¿Con quiénes se relacionan los grupos juveniles de la comuna?

¿Qué importancia le dan a estas entidades o personas para el
ejercicio de su labor?

Técnica empleada Diagrama de VENN

Procedimiento • Delimitar el lugar de trabajo

• Ubicarse en el centro del lugar de trabajo y colocar allí un
objeto que represente a los grupos juveniles
• Formular la pregunta: ¿Con quiénes se relacionan los grupos
juveniles?
• Escribir en tarjetas las respuestas que da el grupo
• Colocar las tarjetas con los actores mencionados alrededor
del objeto representativo de los grupos juveniles
• Preguntar si hay más actores para incluir
• Hacer la pregunta y visualizarla: ¿Qué importancia tiene cada
uno de estos actores para el trabajo de los grupos juveniles?
• Solicitar al grupo que coloque más cerca de los grupos juveniles
a aquellos actores que considere más importantes y lejos los
que considere menos importantes
• Una vez finalizado el ejercicio, el grupo se aleja del diagrama y
hace una reflexión acerca del resultado

Un posible resultado de este ejercicio podría ser el siguiente:

Herramientas metodológicas 2 7
 Oficina
Municipal de
Grupos
Juventud
ONGs Deportivos

Grupos
Grupos
Pastoral
Juveniles
Juvenil
Centro
Cultural

Corporación
DICECO
Educacional

Red de Relaciones
Los diagramas Red de Relaciones son una variante
de los VENN y pueden ser fácilmente combinados
con éstos. Estos diagramas informan sobre las di-
ferentes formas de relaciones con personas o lu-
gares (por ejemplo: dependencias entre diferentes
actores, formas de movilidad, etc.). Este diagrama
resulta muy pertinente para graficar los estados de
situación de una determinada localidad.
Veamos el siguiente ejemplo:

Caso Diagnóstico rápido participativo sobre la participación juvenil. La visión

que tienen los jóvenes y la organización de los jóvenes.
Fuentes de información Jóvenes (15-29 años) de la comuna de Pudahuel, promotores juveniles,
profesionales de organizaciones de apoyo.
Pregunta de ¿dónde van los jóvenes de Pudahuel, ¿para qué van los jóvenes a esos
investigación lugares? ¿A que otros lugares quieren ir los jóvenes de la comuna?
Técnica empleada Red de relaciones
Procedimiento • Entrega de croquis y materiales
• El facilitador explica a qué jóvenes se referirá
• El facilitador aclara que se espera información general y no detalles
sobre la movilidad de los jóvenes dentro de la comuna
• Preguntar ¿cuáles son los lugares dentro de la comuna, a dónde van
más los jóvenes?
• Pedir al grupo que coloque en el croquis tarjetas con nombres de los
lugares
• Invitarles a una pequeña reflexión: ¿para que van los jóvenes a estos
lugares? Partir de los lugares principales y pedir al grupo material
específico para expresar cada una de las razones por la cuales van al
lugar
• Preguntar por donde van, las rutas de transito. Solicitar al grupo que
imagine el recorrido real.
• Preguntar ¿dónde más quisieran ir los jóvenes del barrio.
Pedirles que coloquen tarjetas de otro color para representar esos
lugares
• Reflexión: preguntar: ¿qué descubren de las relaciones? ¿por qué
utilizan estos caminos?

2 8 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos

El resultado de este ejercicio se representaría de la siguiente manera:
Población
Manuel Acevedo
La Estrella con
San Pablo
Complejo
Deportivo
Convenciones
Lugares de encuentro Cultura / Tocatas
Deporte Calles principales
MAPAS
Los mapas, por excelencia, nos permiten visualizar
nuestras rutas de referencia. Permiten precisar con-
ceptos, estructurar ideas, complementar experien-
cias, dejan libertad para la expresión, generan co-
municación, confianza y entusiasmo en quienes los
elaboran. Generalmente se utilizan para graficar el
análisis de la situación y el desarrollo de la visión.
La versatilidad de esta técnica, permite aplicarla en
todas las etapas del ciclo del proyecto, y también
en el ejercicio para lograr distintos productos. El
mapa nos da la posibilidad de obtener una primera
información sobre, por ejemplo, recursos, conflic-
tos, estructura social, distribución geográfica, etc.
Revisaremos a continuación dos tipos de mapas:
Mapa de ideas y Mapa parlante. Ambas técnicas
son de fácil aplicación y pueden ser utilizados con
diversos grupos meta.
Casa del Joven
San Daniel
Población Paulo VI
Plaza Casa
Juventud Municipalidad
Anfiteatro Municipal
D roga
Rutas de los jóvenes
Mapas de Ideas: Esta técnica también es cono-
cida como Mapa Mental y puede realizarse utilizan-
do distintos “disparadores”. Básicamente consiste
en anotar espontáneamente una tras otras las ideas
que nos vienen a la mente y asociarlas con pala-
bras o símbolos a fin de poder apreciar, bajo distin-
tos ángulos, un tema determinado.
Dentro de sus ventajas se destaca que permite pre-
cisar un concepto, estructurar ideas, complemen-
tar experiencias y presentarlo en forma visualizada.
Sus desventajas se asocian a la dificultad de pro-
fundizar en la discusión, a que sus resultados no
representan un consenso bien elaborado y que en
grupo puede ser difícil encontrar un esquema
entendible por todos.
Un ejemplo sencillo de un mapa mental es el siguiente.
Tema: Recolección de Fondos para Proyecto Cam-
pamento Escolar
Herramientas metodológicas 2 9
 Comisión de
Privados
cuentas
Gestión
Administración
Recursos
Comunidad Equipo
Administrativo

Recolección de Fondos
Estatal Contador Ventas
para Proyecto
Campamento Escolar

Comunidad

Programa
Cultural artistas Promoción
Actividades
local Medios Locales

Rifa Evento artístico Radio Boletín

M a p a P a r l a n t e: Esta técnica consiste en la elabo-
ración de un croquis de un área geográfica deter-
minada. Se utiliza principalmente para el análisis de
situación y desarrollo de la visión que tenemos del
territorio. En ella los participantes elaboran, con un
conjunto de materiales (recortes, fotos, dibujos, pin-
celes, plumones, tiza, hojas, cartulinas, tierra, cor-
deles, etc), una representación de una localidad se-
ñalando los principales aspectos que ellos observan.
De acuerdo con nuestra experiencia, sabemos que
el uso de esta técnica es bastante frecuente, por
tal razón nos interesa aquí reforzar algunas orienta-
ciones para su ejecución, de manera de potenciar
sus resultados al momento de aplicarla.
• Preparar un croquis grande del área de trabajo
en un lugar amplio, con tiza o cinta maskin. El
tamaño del croquis corresponde al tamaño del
grupo. Las personas deben poder caminar aden-
tro.
• Asegurar la existencia de material diverso: pa-
pel, plumones, cordeles, colores, texturas, etc.
El material debe ser conocido por los partici-
pantes. Asegurar que todo el material pueda ser
movido en el mapa durante todo el trabajo. Invi-
tar a que se cambien y corrijan cosas en el ca-
mino.
• Disponer del tiempo suficiente para trabajar hol-
gadamente.
• Nada se escribe o pega en el croquis.
• Descubrir el resultado en el lugar.
• Tratar de establecer, al final, convenciones míni-
mas.
• Tener en cuenta que lo que no se ve o falta en el
croquis es igualmente importante.

3 0 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos

Guía para la aplicación de un ejercicio con Mapa Parlante

Caso Diagnóstico rápido participativo sobre participación juvenil. La

visión que tienen los jóvenes y sus organizaciones.

Fuentes de información Jóvenes (15-29 años) de la comuna de Pudahuel, promotores

juveniles, profesionales de organizaciones de apoyo.

Pregunta de investigación ¿Qué visión de la comuna tienen los jóvenes?

Técnica empleada Mapa Parlante

Procedimiento • Entregar materiales

• Señalar la instrucción: Construir conjuntamente un mapa de la
comuna, según la visión que tienen los jóvenes
• Motivarles para que inicien la construcción sin entrar en
grandes discusiones sobre el procedimiento o hacer dibujos
antes de establecer acuerdos
• Crear un ambiente de silencio
• Preguntar: ¿qué cosas nuevas quieren experimentar en la
comuna? Expresión verbal de cada uno de los participantes
• Pedir que identifiquen, con distintivo, los lugares en donde
se sienten mejor
• Pedir, explicaciones personales sobre el trabajo, uno por uno,
e información adicional si se requiere

Técnicas de Jerarquización y den ser útiles también en la definición de la distri-

Priorización de Problemas
Otro conjunto interesante de técnicas son las que
permiten identificar cualitativamente problemas im-
portantes, preferencias y datos relevantes, compa-
rar alternativas y establecer un orden entre ellas.
Entre estas técnicas se destacan las de priorización
simple, las de ordenamiento de dos en dos, las
matrices de jerarquización.
bución de recursos, definición de actividades,
priorización de objetivos, etc.
Priorización Simple
Esta técnica permite constatar rápidamente las áreas
problemáticas o las preferencias de los participan-
tes y compararlas. Las preferencias se establecen
otorgando valores a las opciones planteadas.

Estas técnicas permiten a grupos o a individuos
expresar y visualizar sus prioridades de forma sim-
ple, clara y fácilmente entendible para otros, ayu-
dan a clarificar cuáles son los criterios que determi-
nan la definición de prioridades y la toma de deci-
siones, promueven la discusión y el análisis conjun-
to de temas relevantes para los participantes. Pue-
Las ventajas de esta técnica radican en que es de
fácil y rápida aplicación, resulta clara para todos, el
procedimiento es abierto, se puede trabajar con
cualquier material y con grupos de diverso tamaño.
La debilidad está en que los criterios de evaluación
no son presentados visualmente y se reduce el pro-
ceso de reflexión del grupo.

Herramientas metodológicas 3 1
Recomendación: Para reunir las unidades que se
clasificarán es recomendable utilizar la técnica de
“Lluvia de Ideas”.

Revisemos su aplicación en un ejemplo:

Caso Diagnóstico rápido participativo sobre participación juvenil.

La visión que tienen los jóvenes y sus organizaciones
Fuentes de información Jóvenes (15-29 años) de la comuna X, promotores juveniles,
profesionales de organizaciones de apoyo.
Pregunta de investigación ¿Cuáles son las acciones más necesarias para la promoción de
la seguridad ciudadana de la comuna?
Técnica empleada Priorización Simple.
Procedimiento • Leer la pregunta ¿Que acciones se requieren para prevenir
el delito en la comuna?.
• Leer y visualizar las tarjetas con cada mención señalada.
• Colocar las tarjetas en el suelo, una al lado de la otra y ubicar
un vaso junto a cada una.
• Repartir bolitas, porotos u otro elemento a los participantes.
• Crear un ambiente de silencio e invitar a los participantes a
depositar en los vasos las bolitas, distribuyendo el material
disponible.
• Se presentan las siguientes posibilidades: la persona decide si
deposita todo el material en un solo vaso o lo reparte dando
a unos más que a otros.
• Se invita a los participantes a que participen del conteo.
• Se presenta el resultado
• Preguntar por opiniones frente a los resultados

Un posible resultado del ejercicio, aplicado a 10 personas (7 bolitas para cada uno), sería el siguiente:

Problemas Puntaje
( Nº de bolitas asignadas)
Poner guardias privados 4
Fomentar el encuentro comunitario 14
Instalar nuevas luminarias 9
Poner rejas en los pasajes 3
Poner alarmas en cada casa 0
Aumentar la vigilancia policial 9
Generar proyectos para el uso de espacios públicos 12
Realizar talleres de prevención 6
Ocupar los colegios los fines de semana 5
Promover el deporte 8

3 2 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos

Ordenamiento de dos en dos
Esta técnica, al igual que la anterior, requiere de la
selección de unidades de análisis para su posterior
clasificación; sin embargo, estas no deben superar
las 5 o 6 opciones. Una vez que se han establecido
las opciones, se procede a ubicarlas en una tabla
muy similar a una de doble entrada.
Las ventajas de esta técnica radican en que es po-
sible establecer una ponderación cuidadosa y ofre-
ce un resultado claro y fácilmente entendible. La-
mentablemente su procedimiento es poco flexible
y no se puede utilizar con muchas alternativas ni
con un grupo grande de personas.
Comunicación
Comunicación
Proyectos Comunicación
comunes
Coordinación Comunicación
permanente
El grupo realiza un conteo de los diversos aspec-
tos. En este caso comunicación aparece 4 veces,
proyectos comunes 2 veces y coordinación perma-
nente no obtuvo puntaje. A partir de este resultado
el grupo decide emprender acciones orientadas a
mejorar sus prácticas de comunicación, entendien-
do que este elemento es el que mejor le ayudará
en esta etapa de su proceso.
Matriz de Jerarquización
Esta técnica permite realizar valoraciones a distin-
tos tipos de elementos, por ejemplo: diversos tipos
de suelo según criterios determinados (aptitud para
la siembra, erosión, densidad para construir, poten-
cial mineral, etc.) o un proyecto social (impacto, be-
neficiarios directos, costo, inversión, sustentabilidad,
etc.).
Revisemos el siguiente ejemplo:
Una coordinadora de grupos locales requiere defi-
nir cuál es el aspecto que más le ayudaría para
mejorar su dinámica de trabajo interna
Los participantes de la coordinadora realizan un “llu-
via de ideas” en donde aparecen las siguientes uni-
dades de análisis: comunicación, proyectos comu-
nes, coordinación permanente
Los miembros del equipo ordenan un una matriz
cada uno de los aspectos, luego de discutir y anali-
zar sobre cuál de ellos tiene mayor incidencia en
los otros, concluyen los siguiente:
Proyectos comunes Coordinación
permanente
Comunicación Comunicación
Proyectos comunes
Proyectos comunes
A pesar de que es un poco más compleja y requie-
re más tiempo que las otras técnicas presentadas,
en su desarrollo se favorece ampliamente las dis-
cusiones, los criterios de la comunidad son
visualizados, la comparación de las alternativas se
realiza en forma indirecta, y sus resultados pueden
servir como base para futuros análisis, aplicaciones
y modificaciones en los proyectos.
Un proceso que requiere cuidado es la selección
de las alternativas que se evaluarán. Se requiere
establecer consensos sobre los criterios y normas
de evaluación y en el caso de que esto no sea fac-
tible, se deben considerar las posibles consecuen-
cias que resulten, especialmente para aquellas par-
tes que no pueden aprobar determinado objetivo o
estrategia.
Herramientas metodológicas 3 3
La matriz de jerarquización es una tabla de doble
entrada en donde, por un lado, se establecen los
datos a comparar y, por otro, los criterios que se
utilizaran para la comparación. Posteriormente se
asigna valor determinado (según convenciones) al
nivel de cumplimiento del criterio frente a cada dato
a comparar. De acuerdo con los resultados, se iden-
tifican los elementos más pertinentes para el traba-
jo o proyecto.
Revisemos el siguiente ejemplo.
Nos interesa realizar una aplicación práctica consi-
derando los contenidos trabajados hasta ahora. Les
pedimos que realicen, junto a sus equipos, un ejer-
cicio de jerarquización de los métodos aprendidos
en esta parte del módulo atendiendo a los criterios
que proponemos.

Herramientas Observación Entrevista Mapa Parlante Priorización

Criterios Simple
Grado de flexibilidad que permite
Grado de conocimiento de los
antecedentes y del grupo meta
que requiere
Grado de capacitación que
requiere el facilitador
Cantidad de recursos financieros
requeridos
Grado de influencia que puede
tener la subjetividad del facilitador
El método facilita la
sistematización de resultados
Grado de especificidad en la
información que permite recopilar
Grado de participación activa
que permite

CONVENCIONES J + = Bajo J J + = medio J J J + = Alto

Hemos revisado un conjunto de técnicas
ofrece el DRP, las que nos ayudarán a ampliar el
conocimiento que tenemos sobre las personas que
participan de nuestros programas y/o proyectos.
Recordemos que estas técnicas por si solas no
que nos constituyen el DRP, sino que su aplicación está
enmarcada dentro de los principios fundamentales
de este método, por tanto siempre debemos volver
sobre ellos para revisar el sentido último de nues-
tro trabajo.

3 4 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos

BREVE SÍNTESIS

HERRAMIENTAS DEL DIAGNÓSTICO RÁPIDO PARTICIPATIVO

La Entrevista La Observación Diagramas, Jerarquización

Mapas

Características Comunicación Toma en cuenta la Transmiten Priorizan opciones,

directa con la fuente vida cotidiana información en comparan
de información forma de imágenes alternativas
Tipos Individual, grupal, Abierta , anónima, Pastel, VENN, red Simple, de dos
verbal, escrita, directa, participante, de relaciones, flujos, en dos, matriz
cuantitativa, orientada, mapa mental,
cualitativa espontánea parlante
Aplicación Saber escuchar, Ser discreto, utilizar Delimitar espacio de Los participantes
utilizar guía, diario de campo, trabajo, llevar establecen
preguntas simples, obtener aprobación croquis, usar jerarquías,
concretas y abiertas de las personas mínimo de texto flexibilidad en el
tiempo

TERCERA PARTE Considerar que para el buen desarrollo de un DRP

A. Planificación y Ejecución de un
Diagnóstico Rápido Participativo
En la parte final de este capítulo abordaremos en
términos muy generales, los principales aspectos o
procedimientos en el proceso de planificación y eje-
cución de un DRP.
• Precondiciones para un buen desarrollo
del DRP
Antes de iniciar el trabajo de preparación, es nece-
sario tener suficiente claridad sobre quienes serán
los responsables de la organización, que respon-
sabilidades y compromisos le competen a cada uno,
quienes serán los miembros del equipo ejecutor,
cuales son los temas y los objetivos que se persi-
guen con el trabajo y cuál es el producto esperado.
Conviene además, tener suficiente claridad respecto
de las expectativas que se pueden generar con la
realización del DRP y a cuáles de éstas pueden res-
ponder los organizadores.
influyen el lugar de trabajo, los materiales a utilizar,
el tiempo disponible de quienes lo realizan y partici-
pan, las habilidades de los facilitadores, el grado de
interés en el tema propuesto, la claridad de las ta-
reas y entender al DRP como un medio y un proce-
so que se construye colectivamente.
• Rol de los facilitadores y observadores
En el DRP, la participación se manifiesta como un
proceso interactivo basado en el aprendizaje mu-
tuo y recíproco. Para lograr lo anterior, es necesa-
rio resguardar ciertas actitudes por parte de los
facilitadores y observadores de un DRP.
En este sentido, es necesario promover que el
aprendizaje se da desde y con los participantes, se
debe guardar especial respeto por las personas con
las que se trabaja, ser flexible en el proceso de con-
sulta (no forzar ni presionar a los participantes),
valorar las respuestas como también los silencios.
“Ninguna respuesta, también es respuesta”. Es ne-

Herramientas metodológicas 3 5
cesario desarrollar la capacidad para escuchar y ser
paciente, expresar franca modestia en cuanto al
saber y los conocimientos propios, mostrarse inte-
resado en un procedimiento informal, experimen-
tal, creativo y abierto.
En el DRP la preocupación exhaustiva por la visua-
lización de los materiales, las preguntas, los resul-
tados del equipo y los procesos y temas de discu-
sión, son fundamentales para que sea realmente
un actividad que garantice la participación

Revisemos el siguiente cuadro:

Un Facilitador se equivocaría ...

Si, en todas las situaciones Si, algunas veces Menos si,

• No está capacitado • Convoca a los que manifestaron • Lleva un programa ya montado
• No expresa sus ideas con no querer estar en el proceso • Sugiere respuestas
claridad • Desconoce antecedentes a los participantes
• Deja que todos hablen y al del grupo o del tema
final da como definitivas sus • Se parcializa
propias ideas • Impone sus reglas
• Participa demasiado en la • Improvisa
toma de decisiones • No delega

A partir de los anterior se puede concluir que es
necesario diferenciar entre los procedimientos y los
contenidos. Lo propio del facilitador son los proce-
dimientos.
Asociado a lo anterior, conviene señalar algunas
orientaciones para los facilitadores que ejecutan
DRP, de manera que éstos potencien la participa-
ción durante los talleres:
• Siempre usar la visualización
• Repetir que en el DRP las informaciones y los
conocimientos del grupo meta son más impor-
tantes que los miembros del equipo facilitador
• Procurar el tiempo y el espacio suficiente para
que los grupos revisen, cambien y completen los
resultaos al final del ejercicio
• Pedir siempre a un /a representante del grupo
que presente los resultado
• Proponer que todos los trabajos realizados lle-
ven la firma de sus autores
• Organizar una exposición de los resultados para
animar la reflexión y discusión del grupo y facili-
tar el aprendizaje de personas ajenas al trabajo
• Evaluar, en forma separada, los contenidos y los
procedimientos
Del mismo modo, aquellos que cumplan la labor de
observadores deberán cuidar los siguiente:
• Utilizar fichas de observación para cada una de
las herramientas aplicadas durante el DRP
• Anotar los aspectos fundamentales o claves que
surgen del grupo de trabajo y escribir aquella in-
formación que se refiere a las preguntas plan-
teadas
• hacer retroalimentación abierta y constructiva so-
bre el comportamiento de cada miembro del taller

3 6 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos

• Registrar observaciones sobre el facilitador, en
caso de que sus actitudes incidan en el grupo y
sus resultados
• Controlar el tiempo
• Pasos para la Preparación de un DRP
Hemos dicho ya que la sola aplicación de las técni-
cas del DRP no es en sí misma la aplicación del
método. Como veremos a continuación, la prepa-
ración y ejecución de un DRP requiere del desarro-
llo de varios puntos previos. En cada uno de los
pasos será necesario recordar los principios que
inspiran el método, como también no perder de vista
el objetivo último de los que nos motiva a su reali-
zación.
El siguiente cuadro muestra los principales pasos
en la elaboración, ejecución y evaluación de un DRP

Pasos
Recopilación de
documentación antes de
comenzar el trabajo
de campo
Aclaración y priorización
de temas
Elaboración del plan
operativo del proceso
Diseño del presupuesto
del DRP
Elaboración de la primera
Matriz de investigación
Definición de las fuentes
de información
Definición de los Métodos
y procedimientos
Elaboración del plan de
trabajo de campo
Aplicación prueba piloto
Elaboración definitiva de
la Matriz de instrumentos
Observaciones
Obtener información existente sobre el tema, el proyecto y el grupo
meta. Pueden realizarse entrevistas previas para definir en detalle
que las tareas y temas a abordar
¿Sobre qué es el DRP? ¿ cuáles son los aspectos que más interesan
a los participantes del proceso?. Los problemas y temas principales
se identifican con la ayuda de preguntas claves
Detalle de cada una de las actividades a realizar, desde el inicio del
proceso hasta la jornada de seguimiento
Reviso los costos del proceso. Conviene señalar que en los costos de
un DRP existen diversas variables, según el problema y lugar. No
obstante, los costos totales nunca serán mayores que una
investigación de otra naturaleza
Definidos los temas y los subtemas a investigar se puede elaborar una
matriz preliminar que contenga, al menos los siguientes elementos:
temas, subtemas, preguntas ejes, fuentes de información, posibles
técnicas a emplear
Aclarado lo anterior, se define finalmente a quienes consideraré
como fuente de información. Se debe cautelar la representatividad
de los convocados
Se revisa la matriz inicial de investigación y se decide cuál o cuáles
serán los instrumentos a utilizar de acuerdo con su pertinencia.
Conviene desarrollar los procedimientos asociados a la técnica
Se describe detalladamente el desarrollo de una actividad señalando
el nombre de la técnica a emplear, la duración, sus procedimientos,
las observaciones sobre las cuales poner atención en su realización
y los materiales que se requieren.
Siempre es recomendable realizar alguna prueba piloto para mejorar
y adaptar los instrumentos a utilizar. Es la oportunidad de revisar la
claridad de las preguntas, la pertinencia de los instrumentos, los
tiempos asignados, etc. En la prueba, el énfasis se pone en el
instrumento más que en los contenidos y respuestas del grupo.
Finalmente se establecen los instrumentos y procedimientos
definitivos para la realización del DRP

Herramientas metodológicas 3 7
 Verificación de la Aplico un Chequeo sobre los aspectos centrales de la preparación
preparación y el cumplimiento de los pasos anteriormente señalados
Ejecución del Trabajo de Reviso si tengo presentes los principios del DRP, analizo las
campo o desarrollo de actitudes necesarias para el encuentro con el grupo meta, reviso
actividades para el las orientaciones para el facilitador y observador, realizo una
levantamiento de actividad de evaluación sobre el trabajo realizado
información
Evaluación de los Realizo una breve caracterización de los grupos participantes,
resultados del trabajo organizo toda la información disponible, luego procedo a tabular la
de campo información obtenida y elaboro una matriz de resultados, realizo el
análisis y la interpretación de los resultados, elaboro comentarios
Validación de los Se presentan públicamente los resultados al grupo meta, esta va
resultados, análisis e precedida de un análisis final y una sistematización gráfica de los
interpretación con el resultados. Los resultados se discuten y rectifican en reunión ampliada.
grupo meta Con esto se pone fin a la investigación
Elaboración del El informe final deberá contener, por lo menos, información de
informe final quienes participaron en el proceso y sus principales motivaciones
para llevarlo a cabo, identificación del equipo responsable, la matriz
de investigación, caracterización de cada grupo participante y una
síntesis de los resultados más relevantes

Potenciales y Limitaciones del rentes actores sociales. Lo importante es enten-

Diagnóstico Rápido Particpativo
Como todo método el DRP tiene sus ventajas, des-
ventajas y también sus limitaciones. Conviene en-
tonces revisar estos elementos de manera de to-
mar decisiones fundadas a la hora de elegirlo como
una posibilidad en nuestro trabajo cotidiano.
Las técnicas del DRP son variables, susceptibles de
adaptación y han sido generadas, en su mayoría,
en el ámbito local. Fomentan la planificación
participativa y apuntan a fortalecer la capacidad de
decisión en los actores de la localidad o territorio.
Por su naturaleza, los procesos participativos siem-
pre crean esperanzas y expectativas en quienes los
vivencia. Si éstas no se satisfacen, la frustraciones
que aparecen siempre se dirigen hacia sus promo-
tores. Por ello sólo es conveniente realizarlos allí
donde los cambios son deseados verdaderamente
y donde el DRP se entienda como un proceso de
largo plazo, de trabajo y cooperación entre los dife-
der la participación como una intervención que com-
promete, equitativamente, a todos en el proceso
de toma de conciencia y trabajo posterior.
El éxito de un DRP depende, en gran medida, de la
experiencia personal y profesional de quienes lo di-
señan y ejecutan. Los participantes deben aceptar
sus principios y los roles que les competen en su
desarrollo. El factor decisivo del DRP no radica en
las técnicas y procedimientos empleados, sino que
en la comprensión y actitud de los facilitadores res-
pecto del papel que desempeñan y en la disposi-
ción a aplicar consecuentemente la idea de partici-
pación .
Sobre sus limitaciones podemos mencionar que el
contexto y el equipo de facilitadores influyen fuerte-
mente en los resultados, que resulta problemático
trabajar con personas e instituciones con racionali-
dad autoritaria y sin experiencia en el trabajo de equi-
po, que el DRP puede crear resentimientos contra

3 8 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos

las autoridades locales porque la discusión
participativa implica una revalorización de los gru-
pos perjudicados, por ello es necesario, dependien-
do del trabajo, incluirlos en los procesos de discu-
sión.
Finalmente queremos recordar que el DRP es un
complemento de otros métodos, no sustituye estu-
dios etnográficos o investigaciones científicas. Que
las técnicas que lo componen no sirven para todos
los casos y que siempre debe entenderse como un
medio, nunca como un fin en si mismo.
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Trabajamos? El Diagnóstico Rápido Participativo.
Módulo segundo de la serie “Juntos es Mejor, Mó-
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www.poam.org. (fecha de consulta 11 –10-2001)
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Fundación Nacional para la Superación de la Pobreza
Londres 33, Santiago,
Tel/Fax: 638 0903
E-mail: info@funasupo.cl
Web: www.fundacionpobreza.cl

INTERJOVEN
Agustinas 1564, Santiago,
Tel: 688 10 79 - 687 9210 Tel/Fax: 687 9954
E-mail: interjov@entelchile.net
Web: www.interjoven.cl

Instituto Nacional de la Juventud

Agustinas 1564, Santiago
Tel: 620 4700 - 620 4724 Fax: 620 4791
E-mail: politicas@injuv.gob.cl
Web: www.injuv.gob.cl

UNICEF
Isidora Goyenechea 3322, Santiago,
Tel: 422 8800 Fax: 422 8899
E-mail: infochile@unicef.org
Web: www.unicef.cl