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Curso de Administração
Serro
2010
DANTE BACELAR FERREIRA SÁ
Serro
2010
Dante Bacelar Ferreira Sá
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO NA
CONCESSIONÁRIA DE MOTOCICLETAS BS MOTOS.
_______________________________________
Isabella (Orientadora) – PUC Minas
Aos meus pais, pelo apoio incansável e pela educação que me foi ensinada.
Ao meu irmão, namorada e amigos que me deram força e motivo para superar as
dificuldades nesta etapa da minha vida.
Aos meus orientadores, Prof. Marcelo e Prof. Isabella que me conduziram com muita
paciência.
This work conducted a study in the company called BS Motorcycles, which has
headquarters in the town of Diamantina, Minas Gerais and has offices in the cities of
Curvelo and Red River. The aim of this work is to understand the main strengths and
weaknesses, opportunities and threats (SWOT analysis) that can be worked into a
Strategic Planning process in the company's growth BS Motorcycle. Therefore, we
applied an interview with employees of this company, aiming to achieve these goals.
As a result, we see some important points. The location of the company stood before
the company's strengths and unfair competition and internal intrigues were the
factors considered most harmful to the progress of activities. We suggest some
measures that can be taken to remedy the deficiencies, or at least reduce them to
the fullest.
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 11
1.1 Problemática ....................................................................................................... 12
1.2 Justificativa .......................................................................................................... 15
1.3 Objetivos ............................................................................................................. 17
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 17
1.3.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 17
6. CONCLUSÃO........................................................................................................ 65
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 67
1. INTRODUÇÃO
1.1 Problemática
1.2 Justificativa
1.3 Objetivos
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Percebe-se nos dias atuais que o ambiente externo está passando por
profundas transformações, sendo estas rápidas e contínuas. A mutabilidade do
mercado é incrível e o surgimento de novas tecnologias propicia um mercado volátil
e cada vez mais promissor. Stonerr e Freeman (1995) afirmam que hoje, mais do
que nunca, os gestores das organizações sofrem pressão cada vez maior em dar
uma pronta resposta a essas mudanças com um pensamento estratégico.
Neste contexto, Maximiano (2000, p. 27) afirma que “a administração é o
processo que procura assegurar a eficácia e a eficiência das organizações.” Nesta
linha, percebe-se que a perfeição é buscada a todo momento e os objetivos das
organizações integram uma busca incessante. Por isso, o autor complementa que a
razão de ser das organizações é baseada no fato de que os objetivos só podem ser
alcançados por meio da ação coordenada de pessoas.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 309) abordam acerca dessa questão sobre as
pessoas e acreditam que a ênfase maior focaliza em seu comportamento e na sua
motivação para o alcance dos objetivos e na forma como o administrador se
posiciona para influenciar o comportamento dessas pessoas.
Em outra esteira, Maximiano (2000, p. 42) coloca em discussão a questão:
“(...) no início do século XX, a palavra-chave era a eficiência. No final do século XX,
a palavra-chave é competitividade.” O certo é que se percebe que há uma
preocupação em melhorar continuamente. Seja por meio da eficiência, ou por meio
da competitividade. De certa forma, as organizações querem atingir a excelência
organizacional a fim de que os objetivos traçados sejam alcançados de maneira
satisfatória. No entanto, Matos (1982, p. 17) alerta que, apesar da necessidade de
mudanças das organizações, surge um problema que o autor levanta por meio do
questionamento: “... como levar as organizações a se comportarem de maneira
criativa?”. Tal questionamento fundamenta-se, segundo este autor, na idéia de que
as empresas consideram a mudança como algo indesejável, como um trauma ou um
fator de sofrimento.
19
Kotler (1998, p. 72) também percebe isso ao afirmar que “um dos principais
desafios enfrentados pelas empresas atuais é como construir e manter negócios
viáveis em um mercado e ambiente empresarial rapidamente mutantes”. Porém,
Geus (1998, p. 7) assevera que:
Diante disto, Oliveira (1994, p. 19-20) alerta que a luta das organizações pelo
alcance da competitividade deve ser constante e elas precisam estar atentas a todo
o momento ao mercado e suas mudanças. Este último autor complementa que as
organizações precisam ser capazes de responder às mudanças com rapidez e
eficiência, além de buscarem constantemente novos e melhores meios de reduzir
custos e melhorar a qualidade dos serviços prestados.
No entanto, é necessário ter cautela no processo de mudança, pois, conforme
Leiria, Souto e Saratt (1992, p. 29) “no processo de mudança, é fundamental o
trabalho de conscientização dos públicos interno e externo, a fim de que todos
assumam a responsabilidade de trabalhar e crescer juntos.”
Giosa (1997, p. 12) ao afirmar que as organizações passaram a focar no
cliente, aborda que o conceito básico de horizontalização foi sendo aplicado, em
tempos de mudanças significativas na administração, migrando para a
verticalização, onde todas as atividades técnicas e administrativas passam a ser o
fator primordial na execução das tarefas. Com isso, Oliveira (1994) conclui que
nessa permanente batalha pela eficiência, as organizações que conseguem manter-
se no mercado são justamente aquelas que conseguem extrair resultados efetivos
dos seus esforços.
Complementando, Matos (1982) afirma que as empresas sentem uma
necessidade imensa de crescer, momento em que diante do crescimento,
aumentam-se os problemas, podendo chegar a uma inércia organizacional. É neste
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2.3 O Planejamento
Já para Stoner (1995), o planejamento pode ser visto como uma função inicial
da administração. Considerando o planejamento como uma locomotiva que puxa o
trem das ações de organizar, liderar e controlar. Seria como pensar no planejamento
como a raiz da árvore principal da qual sai os ramos organizacionais da liderança e
controle.
A partir de então, o planejamento foi evoluindo. Conforme Tavares (2000,
p.43):
3. Análise
Ambiental 4. Análise de Recursos
Externa Forças e Fraquezas da
Organização
5. Identificação de
Oportunidades
Estratégicas e Ameaças.
7. Tomada de Decisão
Estratégica:
• Desenvolver
Responsabilidades alternativas Valores dos Dirigentes
Sociais • Avaliar alternativas
• Selecionar
alternativas
8. Implementação da
Estratégia.
9. Medida e Controle do
Processo
FEEDBACK
De acordo com Mayer, citado por Certo (1993), o impacto de se ter uma
missão organizacional claramente definida foi essencial para a reviravolta que as
organizações experimentaram com a implementação da administração estratégica.
No que tange à formulação de uma estratégia, passo importante para o
sucesso do processo, Certo (1993) diz que a estratégia é definida como um curso de
ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular a
estratégia compreende então em projetar e selecionar as estratégias que levem à
realização dos objetivos organizacionais.
Certo (1993) descreve também sobre um passo importante que é a
implementação da estratégia. Nesta etapa é onde se coloca em ação as estratégias
desenvolvidas que surgiram de etapas anteriores para se chegar a implementação
da estratégia.
O ambiente organizacional deve ser completamente avaliado, pois é através
da análise deste ambiente que se vai avaliar as ameaças e oportunidades,
presentes e futuras que poderão alterar o processo de implementação e execução
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FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Boa Ruim
Boa
Sucesso Roleta
IMPLEMENTAÇÃO
DE
ESTRATÉGIA
Ruim
Problemas Fracasso
De acordo com Certo (1993), a figura acima relata problemas que podem
ocorrer na implementação da estratégia. Assim, roleta 1envolve situações em que
uma estratégia mal formulada é bem implementada.
Dentro da formulação da estratégia, o problema é caracterizado por situações
em que uma estratégia bem formulada é mal implementada. A maioria dos erros
ocorre porque os envolvidos no processo concentram apenas na formulação da
estratégia e falham na implementação.
Segundo Certo (1993), o fracasso provavelmente ocorre quando uma
estratégia é mal formulada e mal implementada. Quando isto ocorre, os
administradores envolvidos têm grandes dificuldades de voltarem para o caminho
certo, pois, se recomeçarem a estratégia, provavelmente ocorrerá falha, e se
reformularem a estratégia, o fracasso torna-se um risco. O autor relata que
problemas estratégicos desta célula da matriz são muito difíceis de serem
diagnosticados e remediados.
Segundo Certo (1993), deve ficar claro que a implementação da estratégia é
tão importante quanto a sua formulação. Infelizmente, acontece que os
administradores, quando formulam estratégias, simplesmente assumem que haverá
implementação efetiva, o que nem sempre ocorre e acontecem as falhas e o
fracasso.
Durante a primeira etapa de implementação de uma estratégia, é util ter uma
idéia clara do quanto a organização terá de mudar para que a estratégia seja
1
O termo está no itálico por se tratar de uma expressão não-usual usada pelo autor.
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FEEDBACK
Análise da Análise da
Estrutura Organizacional cultura
organizacional
(...) assim que a estratégia for determinada, ela tem de ser implementada,
ou incorporada às operações cotidianas da organização. Mesmo a
estratégia mais sofisticada e criativa não irá beneficiar a organização, a
menos que seja implementada com eficácia. Quer seja ou não registrada
em um plano estratégico formal e detalhado, a estratégia deve ser traduzida
em planos operacionais apropriados.
TIPO NÍVEL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estratégico
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
Mercadológico Financeiro de produção de recursos Organizacional Tático
humanos
2.4.1 O Negócio
2.4.2 Missão
(...) toda a organização foi criada para atender alguma finalidade: oferecer
um produto ou serviço à sociedade. A missão representa essa finalidade ou
incumbência. Em outros termos, a missão significa a própria razão de ser e
de existir da organização e qual é o seu papel na sociedade.
2.4.3 Visão
2.4.4 Objetivos
2.4.5 Metas
Fischmann e Almeida (1991, p.25) afirmam que “metas são valores definidos
dos objetivos a serem alcançados ao longo do tempo”. Complementando essa
definição, Almeida (2001, p.30) ressalta que “meta é uma segmentação do objetivo,
em que o aspecto quantitativo em uma importância maior, ou seja, é mais preciso
em valor e em data, pois é mais próximo que o objetivo”.
Ao relacionar as metas com os demais elementos do Planejamento
Estratégico, Kotler (1998) afirma que a empresa pode desenvolver metas
específicas de planejamento para um determinado período de tempo após ter
definido sua missão e examinado seus ambientes externo e interno. Os objetivos
devem ser transformados em metas mensuráveis, de forma que o planejamento seja
de fácil entendimento.
Conhecendo, portanto, os elementos do Planejamento Estratégico, pode-se
perceber que o Planejamento Estratégico terá uma possibilidade maior de atingir a
eficiência, caso todos eles sejam esclarecidos de forma plena na organização. Ao
definir a missão, visão, dentre os outros elementos, a organização irá ter uma razão
de existência e isso irá implicar numa melhor gestão dos negócios tanto para a alta
gerência quanto para os funcionários. O presente estudo se enriquece ao abordar
tais elementos.
completar todo o processo que desenhou o futuro desejado de uma organização que
já tenha os objetivos definidos e aceitos, no intuito de permitir aos planejadores,
analisarem as competências disponíveis para implementar estratégias e táticas.
É de acordo com o entendimento de Padoveze (2002. p.13) que pode-se
perceber a relação do Planejamento Estratégico e a análise SWOT:
3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
João
Diretoria
Ferreira Diretoria
Gerente geral
Auxiliar de vendas e
Balconista Estoquista Mecânico Mecânico administrativo
1 2 Auxiliar de
vendas
Figura 11: Organograma da empresa Fonte da pesquisa: Desenvolvida pelo autor deste estudo
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4. METODOLOGIA
Gil (2002) afirma que o tipo de pesquisa deve ser classificado de acordo com
o objetivo do projeto e deve ser escolhido sob algum critério. Existem três tipos de
pesquisa: explicativa, descritiva e exploratória. Para Gil (2002) as pesquisas
descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de uma
população. Este autor complementa que a pesquisa descritiva vai além da simples
51
Gil (1999, p. 117) também afirma que a entrevista é uma das técnicas de
coleta de dados mais utilizadas no campo das ciências sociais e é bastante
adequada para a obtenção de informações sobre pessoas que sabem como
funcionam determinadas coisas. O autor afirma que a entrevista também possui
53
Nesta etapa vai ser abordada a maneira como os dados colhidos serão
tratados, ou seja, interpretados e explicados. “O mais importante na análise e
interpretação dos dados no estudo de caso é a preservação da totalidade da
unidade social.” (GIL, 2002, p. 141). Sobre essa assertiva do autor, vê-se que deve
ter uma preocupação na análise e tratamento dos dados uma vez que, há o risco de
que o assunto seja desviado e acabe por não conseguir responder ao problema da
pesquisa. Essa preservação da unidade social de que trata o autor se refere
justamente a este fato e o pesquisador deverá observar isso de forma a não perder
seu foco durante o tratamento dos dados.
O conceito de análise de conteúdo é dada por Bardin (1994, p. 53) como:
Roesch (2005) apresenta um roteiro onde são vistos critérios para se fazer
uma boa análise de conteúdo. Este autor afirma que é preciso codificar todo o texto
e apresentar os dados de forma criativa. Por fim, o autor afirma que é preciso
interpretar os dados com base em teorias conhecidas ou levantar hipóteses acerca
destes dados. Neste sentido, Gil (2002, p. 141) afirma que um dos problemas mais
comuns na análise dos dados é a falsa sensação de certeza de o próprio
pesquisador tirar suas conclusões.
A pesquisa qualitativa é segundo Roesch (2005), apropriada para a avaliação
formativa, ou seja, é usada quando se tem a proposta de intervir sobre algum
determinado problema através de seu estudo prévio. A análise e tratamento dos
dados deste trabalho será o meio qualitativo por se tratar de conteúdo absorvido
através da entrevista e pelo fato de ser uma forma mais abrangente de se estudar
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5.1.1 Escolaridade:
5.1.2. Cargo:
5.1.3. Gênero:
6. CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
BRYSON, John M., Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, a
guide to strengthening and sustaining organizational achievement, revised edition,
San Francisco, CA, USA: Jossey-Bass, 1995.
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica: para uso
dos estudantes universitários. 3.ed. São Paulo: McGraw.Hill, 1983.
COSTA, Elieser Arantes da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2002.
獼
DHIEL, Astor Ant io; TATIM, Denise Carvalho. Pesquisa em Ciências Sociais
緌
Aplicadas: métodos e técnicas. S Paulo: Prentice Hall, 2004.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo:
Atlas, 1999.
69
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2002.
QUEIROZ, Carlos Alberto Ramos Soares de. Manual de terceirização: quais são os
caminhos do sucesso e os riscos no desenvolvimento e implantação de projetos. 2.
ed. aum. São Paulo: STS, 1992.
Esta entrevista possui fins acadêmicos e servirá como fonte de informações para
minha monografia de conclusão do curso de graduação em Administração da PUC
Minas Serro. A identificação da entrevista é opcional e as informações serão tratadas
com sigilo. Ao respondê-la com sinceridade, você estará contribuindo com
informações que poderão ajudar a empresa em estudo oferecendo possíveis
sugestões de melhoria. Desde já agradeço sua colaboração
Dante Bacelar Ferreira Sá 8° Período de Administração.
1. Escolaridade:
2. Cargo:
3. Sexo
4. Idade
7. Sob a sua ótica, a empresa está bem localizada? (de fácil acesso aos clientes)
11. De que forma você acredita que, diante de uma situação difícil no mercado, a BS
Motos poderá se sobressair?
12. Como a BS Motos lida com a concorrência no setor de motocicletas em
Diamantina?
14. Você conhece toda a estrutura da empresa (demais lojas)? Caso sim, qual a sua
percepção acerca das demais lojas?
18. Quais mudanças poderiam ocorrer na BS Motos que você vê como uma
oportunidade de crescimento?
19. A BS Motos, segundo sua visão, alcança seu objetivo em agradar aos seus
clientes? De que forma?
20. Como você acredita que deveria ser o processo de crescimento da empresa?