Mengembangkan sebuah pelatihan di Westcan

Chris, seorang manager Personalia di Westcan, dipanggil ke kantor bosnya di pagi hari. “Saya
baru saja melihat pelatihan lama dalam film “Meetings Bloody Meetings ” yang dibintangi oleh John
Cleese. Film ini cocok dengan cara efektif dari running meeting. Mereka menunjukkannya pada seminar
pengembangan eksekutif, saya mengahdirinya”, kata Irven. Irven adalah wakil persiden Personalia yang
baru. Irven adalah teknisi yang kompeten dan disenangi, yang dipromosikan menjadi wakil presiden
sebelumnya. Meskipun dia tidak punya keahlian di bidang personalia, dia telah menjadi manager produksi
yang efektif, harapannya ia dapat melakukan tindakan yang dapat dipercaya kepada Badan Personalia.
Dulunya, HR dilihat sebagai badan yang menbentuk ide-ide lucunya pada perusahaan dengan pemahaman
kecil tentang bagaiamana membuat ide-ide kerja ini.

“Dengan angka dari rapa timt, kita mempunyai lebar perusahaan, saya pikir kita membutuhkan
beberapa pelatihan tentang bagaimana memimpin rapat yang efektif”, kata Irven. “Setiap orang dapat
menggunakannya. Ini dapat menjadi profil yang tinggi dan kita dapa memulainya untuk memperoleh
kehormatan supaya efektif. Bagaimana menurut kamu?”. Jawab Chris,”Ya,saya.......”. “Oh y”, Irven
menyelip, “Saya sudah berbicara dengan beberapa manager pagi ini dan mereka antusias mendengarnya,
dan baru pertama kali nya saya melihat manager antusias untuk hal ini. Apakah kita punya paket pelatihan
yang tersedia?”. “Tidak,saya tidak yakin”, jawab Chris. “Baiklah, kita membutuhkan satu hari sesi
pelatihan. Hal ini akan menarik, berguna, dan menggeneralisasi kepada semua manager. Oke?”. Kemudian
Irven berdiri, menandakan bahwa rapatnya sudah selesai.

Chris pergi untuk membuat rencana pelatihan. Dia memulainya dengan memeriksa beberapa buku
mengenai rapat. Kemudian dia memanggil Larry, seorang teman di Sistem Satelit. Dia mengirim kopian
dari bahan tentang apa yang boleh dilakukan dan tidak boleh dilakukan dalam sebuah rapat yang efektif,
yang dibagi menjadi 3 bagian, yaitu premeeting, meeting, dan postmeeting. Informasi dan latihan meeting
tersebut (untuk menyediakan praktis hand-on) dapat merias program pelatihan satu hari. Chris tidak
pernah menulis sebuah simulasi dan membutuhkan bantuan. Kemudian dia meminta bawahannya, Karen,
baru lulus dari universitas, di bidang HR. Karen pasti sanggup untuk membantu mengembangkan sebuah
simulasi.

Mengapa memimpin sebuah Need Analysis??

Objektif utama dari sebuah pelatihan adalah untuk memperbaiki performansi dari
individu dan organisasi (Rummler 1987). Terkadang karyawan tidak menemukan syarat-
syarat performansi pekerjaan mereka. TNA adalah metode sistematis untuk menentukan
kebutuhan apa yang akan dipenuhi untuk memberikan performansi pekerjaan tertentu atau
seperangkat pekerjaan kepada level yang diharapkan. Di beberapa kasus, analisis kebutuhan

1
menentukan bahwa kelemahan dari karyawan itu membutuhkan KSAs untuk mengerjakan
pekerjaannya, dan pelatihan diperlukan. Di kasus lain, karyawan membutuhkan KSAs untuk
mengerjakan pekerjaanya, tetapi langkah menuju performansi yang efektif ditemukan itu
perlu untuk dikeluarkan. Pelatihan yang profesional pasti membuat pelatihan yang tepat yang
diberikan kepada orang yang tepat dengan melaksanakan need analysis.
Seperti pada contoh di atas, Chris melupakan bagian yang penting dari proses
pelatihan. Dia tidak menyelesaikan TNA, malahan bersandar pada apa yang disampaikan oleh
bosnya kepadanya tipe pelatihan apa yang dibutuhkan. Dia langsung ke fase rancangan
pelatihan. Jika Chris terlebih dahulu melaksanakan sebuah TNA, maka ia mempunyai
beberapa hal yang penting :
- meningkatkan perubahan, waktu dan uang yang dihabiskan untuk pelatihan akan
digunakan dengan bijaksana
- menentukan tolok untuk evaluasi pelatihan
- meningkatkan motivasi partisipan
- menyediakan komponen yang penting dalam implementasi dari rencana strategi

Sebuah TNA menyediakan sebuah tolok (premeasure) untuk skill tranee sebelum
pelatihan, yang dapat dibandingkan untuk mengukur keahlian yang dibutuhkan dalam
pelatihan (postmeasure). Dengan sebelum dan sesudah pengukuran, melakukan
penyimpanan biaya/nilai yang ditambahkan sebagai hasil pelatihan mungkin dilakukan.
Meskipun beberapa rancangan evaluasi tidak membutuhkannya, pretes menyediakan tolok
yang logis untuk evaluasi. Analisis kebutuhan menyedakan pretes tersebut.
Memperhatikan motivasi, sebuah TNA menjamin bahwa pelatihan itu fokus pada KSAs
yang benar-benar dibutuhkan oleh tranee. Jika pelatihan itu dilihat relevan, maka ketertarikan
itu akan mudah timbul. Contohnya, karyawan yang dikirim untuk mengikuti pelatihan, tetapi
sebenarnya dia tidak membutuhkan pelatihan tersebut, maka dia akan menjadi tidak serius
mengikuti pelatihan tersebut, hal ini akan mengganggu orang yang membutuhkan pelatihan
tersebut, bahkan buruknya dapat membuat tranee yang lain mengikuti pelatihan dengan
tidak serius juga. Analisis kebutuhanjuga mengijinkan tranee untuk hadir pada logical
explanation, di awal pelatihan tentang apa yang seharusnya dilakukan dalam pekerjaan, dan
bagaimana pelatihan itu akan berguna. Analisis kebutuhan yang baik tidak hanya
menyangkut siapa yang membutuhkan pelatihan tersebut, tetapi juga menyediakan data
untuk menunjukkan mengapa pelatihan dibutuhkan.
Menerapkan sebuah rencana yang strategis membutuhkan analisis yang teliti dari
kemampuan personalia organisasi. Sebuah TNA adalah proses untuk menentukan derajat
dimana karyawan mempunyai kompetensi untuk menjalankan strategi. Melaksanakan sebuah
TNA tidaklah selalu diperlukan. Sebagai contoh ketika sebuah perusahaan mencoba untuk
menyampaikan hukum baru atau budaya baru, maka seharusnya semua karyawan
mempelajari hal tersebut. Cintoh lainnya yaitu ketika keahlian team building dibutuhkan
untuk tim baru. Tujuannya adalah untuk membangun dinamika kelompok, sehingga anggota
bekerja sama dengan kohesif dan efektif, sesuai dengan KSAs. Setiap orang dalam tim
menjadi bagian dalam pelatihan, walaupun begitu, mereka mungkin telah memiliki banyak
tim KSAs.
Bagi sebagian besar tipe pelatihan, analisis kebutuhan akan meningkatkan relevansi
dan efektivitas dari pelatihan. Contohnya, team building bagi tim yang telah bekerja sama
dalam suatu waktu, akan menguntungkan. Dalam kasus ini, analisis kebutuhan akan fokus
pada tim, bukan individu. Hanya tim yang mendemonstrasikannya dengan efektif atau kohesif
yang akan melalui pelatihan. Tim yang berfungsi dengan efektif tidak harus mengikuti, jadi
biaya pelatihan dapat berkurang.

2
II Struktur untuk Melaksanakan sebuah TNA
TNA secara umum dibuat dari tiga komponen yang saling berhubungan, yaitu analisis
organisasi, analisis operasi, dan analisis orang. Figure 4-1 membuat model dari 3 komponen
tersebut.
Analisis Organisasi itu melihat kepada lingkungan internal dari organisasi dan
menentukan kesiapannya terhadap objektivitas dan tujuan organisasi. Analisis organisasi juga
merupakan sebuah pemeriksaan tentang bagaimana faktor-faktor ini mempengaruhi job
performance. Pada akhirnya, analisis organisasi mengenalkan batasan dalam pelatihan.
Sebagai contoh, pemilik bisnis kecil yang memperkerjakan karyawan yang tidak mempunyai
keahlian, mungkin ingin bergerak ke pendekatan team-oriented, tetapi jika tidak ada pekerja
yang sanggup membaca di atas level tingkat tiga, inilah batasan dalam pelatihan, karena hal
ini biasanya membutuhkan kemampuan membaca. Tentu saja, solusi pertama adalah untuk
mengembangkan keahlian membaca pekerja. Alternatifnya, mungkin mengembangkan
pelatihan yang tidak membutuhkan kemampuan membaca.
Analisis operasinal memeriksa pekerjaan yang spesifik untuk menentukan keperluan
(KSAs) yang diperlukan untuk mengerjakan pekerjaan.
Kemudian yang terakhir, analisis orang, memeriksa orang yang menduduki suatu
jabatan untuk melihat apakah mereka membutuhkan KSAs untuk melakukan pekerjaan.
Pertama kali kita mengukur job performance yang sebenarnya dari pekerjaan tersebut, untuk
melihat apakah mereka melakukannya pada level yang dapat diterima.
Tiga bagian ini secara konsepual dengan jelas, tetapi dalam prakteknya, banyak
informasi yang berkumpul dalam waktu yang sama, dan saling berhubungan. Sebagai
contohnya, informasi dihubungkan ke tiga tipe analisis dapat dikumpulkan dari job incumbent.
Pertanyaan yang akan muncul, “Apakah ada prosedur tertentu atau aturan yang
mengharuskan anda mengikuti secara negatif mempengaruhi job performance anda?”
(analisis organisasi) : “Gambarkan tugas-tugas yang anda kerjakan ketika anda pertama kali
tiba di kantor” (analsis operasional) : “Apakah ada skil yang menjadi kekurangan kamu, jika
ada, kamu bisa meningkatkan kemampuan kamu untuk meningkatkan level performanya ke
tingat yang lebih tinggi?” (analisis orang). Ketika standar pekerjaan (analisis operasional)
tidak cocok dengan performansi karyawan (analisis orang), maka akan terjadi performance
discrepancy.

FIGURE 4-1 NEEDS ASSESSMENT MODEL

INPUT PROCESS OUTPUT
ORGANIZATIONAL
ANALYSIS
OBJEKTIVES
RESOURCES
INTERNAL

ENVIRONMENT

OPERATIONAL PERFORMANC
ANALYSIS TRAINING
E OBJECTIVES
EXPECTED TRAINING NEED
PERFORMANCE
DISCREPANCY
REQUIREMENT (PD)
(EP) KSAOs PD = EP - AP

NONTRAINING NONTRAINING
NEED OBJECTIVES

PERSON ANALYSIS
ACTUAL
PERFORMANCE
(AP)
3
FIGURE 4-2 : MODEL OF WHEN PERFORMANCE DISCREPANCY IS
IDENTIFIED

PERFORMANCE DISCREPANCY

IS IT WORTH FIXING??

KSA REWARD / INADEQUATE OBSTACLES

DEFICINECY PUNISHMENT FEEDBACK IN THE
INCONGRUENCE SYSTEM

CHOOSE PROVIDE PROPER REMOVE

CHANGE
APPROPRIATE FEEDBACK OBSTACLES
CONTINGENCIES
REMEDY

JOB AID

TRAINING

PRACTICE

CHANGE THE JOB

4
TRANSFER OR TERMINATE
II.1 ORGANIZATIONAL ANALYSIS
Sebuah analisis organsisasi yang dilakukan untuk strategic planning adalah sebuah
tindakan yang utama. Misi dan strategi yang relevan yang telah diidentifikasi dalam
perencanaan strategis adalah sebuah indikasi dimana organisasi tersebut diharapkan, dan
analisis organisasi mengindikasikan dimana organisasi tersebut sekarang ini. kesenjangan
antara keduanya ini (yang diharapkan dan kenyataanya) adalah sebuah kesenjangan
performansi.
McGehee dan Thayer(1961) menyatakan bahwa sebuah anaisis organisasi seharusnya
fokus pada strategi dari organisasi tersebut, sumber daya pada organisasi tersebut, dan
penggunaan dari sumber daya tersebut.
Sebuah analisis organisasi seharusnya meliputi hal-hal berikut:
1. Peninjauan misi dan strategi sebuah organisasi.

2. Peninjauan sumber daya dan penggunaan sumber daya tersebut, kemudian

memberikan tanggapan.

3. Sebuah analisis terhadap faktor-faktor lingkungan internal untuk menentukan apakah

faktor-faktor tersebut menimbulkan masalah.

4. Jika pelatihan dilibatkan, menentukan apa dampak dari faktor-faktor lingkungan it

dalam menyediakan pelatihan dan menyesuaikan pelatihan pada pekerjaan tersebut.

II.1.1 Mission and Strategies

Pada analisis organisasi, sebuah peninjauan dari misi dan strategi-strategi akan membantu
para analis menempatkan pelatihan pada suatu konteks tertentu.
Sumber daya pelatihan selalu terbatas, sehingga keputusan harus dibuat sejalan
dengan ke mana dana pelatihan dikeluarkan.

II.1.2 Resources
A. Capital Resources

Selama tahap perencanaan strategis, keputusan dibuat sesuai dengan ke mana

dana yang ada akan digunakan. Keputusan strategis ini akan menentukan prioritas dari
departemen HRD.

Pada level TNA, kita meninjau isu sumber daya untuk melihat dimana letak
prioritas dari sebuah organisasi.

Fokus utama lainnya untuk HRD adalah didasarkan pada dana yang tersedianya.
Keputusan-keputusan seperti bagaimana menyediakan pelatihan yang dibutuhkan
adalah suatu fungsi dari pengeluaran keuangan oleh HRD. Menyewa konsultan
eksternal dibandingkan dengan mengembangkan pelatihan sendiri bergantung pada
sejumlah isu.

B. Human Resources

Penting untuk mengklarifikasi sekali lagi perbedaan antara meninjau sumber

daya untuk pengukuran kebutuhan-kebutuhan stategis dengan sumber daya untuk
pengukuran kebutuhan-kebutuhan pelatihan. Pada level strategis, HRD akan

5
 menyediakan manajemen atas dengan level dan potensi kemampuan dari sumber daya
manusia yang sekarang untuk mendukung beragam strategi.
Pada level TNA, strategi-strategi HR menyediakan prioritas dimana kita harus
memfokuskan usaha kita. Menyediakan pelatihan dan dukungan yang dibutuhkan akan
menghilangkan kesenjangan performansi di masa depan akan menjadi sebuah
prioritas untuk HRD.

II.1.3 Organizational Environment

Organizational Environmental
Tujuan utama lainnya dari analisis organisasi adalah untuk meninjau struktur yang
bervariasi (cth: mekanistik dan organic) dan desain (cth: sistem pembayaran dan kebijakan
akan reward) yang dilakukan dalam sebuah organisasi untuk menentukan bagaimana
kecocokannya dengan tujuan performansi dari unit dimana kesenjangan tersebut
teridentifikasi. Mengidentifikasi ketidaksesuaian ini lebih awal, dan mengubahnya, akan
membantu memastikan kapan pelatihan terpenuhi, hal tersebut akan diterapkan pada
pekerjaan.
Analisis dari level lingkungan seharusnya tidak dilakukan sampai kita memiliki sebuah
ide tentang pekerjaan apa yang ditargetkan untuk kesenjangan performansi mereka atau
dikarenakan perubahan masa depan. Target ini akan menunjukkan tingkatan fokus tertentu
ketika kita melakukan analisis, kita akan mengumpulkan data yang sesuai hanya pada
pekerjaan tersebut. Jika tidak, kita akan mengumpulkan banyak informasi yang mungkin tidak
sesuai dan oleh karena itu menghabiskan waktu yang berharga.

II.1.4 Where to Collect Data

Tidak ada cara terbaik untuk melakukan analisis organisasi. Wawancara dengan
individu pada level yang berbeda pada organisasi, survey, data arsip seperti level complain,
produktivitas, dan pengukuran kualitas adalah indikator yang sesuai tentang bagaimana
organisasi dioperasikan dan di mana ada masalah muncul. Itu berguna untuk menyediakan
informasi dari banyak sumber yang berbeda.

II.2 OPERATIONALANALYSIS
Ketika kesenjangan performansi keorganisasian telah dianalisis dan area dari
kesenjangan telah ditentukan, penting untuk melakukan suatu analisis operasional pada area
tersebut. Analisis operasional merupakan sebuah pengujian terhadap tugas-tugas apa yang
akan dilakukan, sampai level berapa tugas harus ditunjukkan, dan KSA apa yang penting
untuk mereka lakukan. Analisis operasional juga merupakan analisis terhadap rintangan yang
dialami pegawai dalam melakukan job yang efektif.

II.2.1 Analyzing the Job

Berikut langkah-langkah yang perlu dipertimbangkan dalam menganalisis suatu pekerjaan.
What is the Job
Langkah pertama adalah menentukan job apa yang dianalisis. Hal yang sangat penting
adalah menjelaskan dengan jelas parameter dari job yang dianalisa.

Whom to Ask
Dalam menganalisis job, analist perlu mengetahui tugas apa yang akan dilakukan
dalam job. Untuk informasi tentang tugas-tugas tersebut, Anda dapat menanyakannya pada
pemegang jabatan dan supervisor. Ada dua alasan mengapa informasi diminta kepada
pemegang jabatan. Pertama, mereka adalah pegawai yang melakukan job tersebut dan

6
mengetahui dengan tepat tugas apa yang akan dilakukan. Untuk memilih pemegang jabatan,
sangat penting untuk memilih berdasarkan masa jabatan dalam pekerjaan karena seringkali
tugas yang diperoleh bervariasi tergantung pada pengalaman pemegang jabatan.
Data informasi juga seharusnya diperoleh dari supervisor pemegang jabatan tersebut
karena kadang-kadang ada perbedaan informasi antara supervisor dengan pemegang
jabatannya. Saat ada kesenjangan antara apa yang dikatakan pemegang jabatan dengan
supervisor, maka perlu dilakukan invertigasi lebih lanjut. Dalam kondisi seperti ini, trainer
membutuhkan OD skill di mana mereka mencari trainer yang dapat menyelesaikan
perbedaan-perbedaan tersebut dengan cara yang efektif.
Salah satu cara untuk menghindari konflik belief antara bawahan dan sipervisornya
yakni mengimplementasikan teknik job expextation . Teknik ini meminta bawahan dan
supervisor saling berjumpa untuk mendiskusikan tanggung jawab pekerjaan bawahan
tersebut supaya dapat mengklarifikasikan job expectation. Meskipun proses ini kelihatan
sederhana, tetapi sangat membutuhkan ’trust’ dan sikap ’respek’ antara supervisor dan
bawahannya. Banyak pemegang jabatan mempelajari job mereka melalui bekerja sama
dengan pemegang jabatan lain dan melalui trial and error.

If There Are No Incumbent

Karena teknologi yang terus berubah dengan cepat, job akan terus-menerus berubah.
Teknologi yang baru menghasilkan job yang baru pula sehingga membutuhkan skill yang
berbeda pula. Contohnya, perusahaan besar khusus makanan di Ontario, menggunakan
mesin berteknologi tinggi untuk membuat produk yang sebelumnya dibuat dengan mesin
berteknologi rendah. Untuk menggunakan mesin baru ini maka diperlukan skill yang baru
pula. Pertanyaannya : Bagaimana Anda melakukan job analysis saat tidak ada pemegang
jabatan yang bisa ditanyakan? Hal ini juga terjadi pada Dr. Mitchell, seorang professor di
Universitas Windsor saat dimintai oleh perusahaan untuk membantu dalam menentukan
seleksi dan tuntutan training untuk job baru. Tabel 4.3 (hal 140) menjelaskan langkah-langkah
yang dilakukan Dr. Mitchel dalam menentukan tuntutan training.

Who Should Select Incumbent

Proses seleksi seharusnya dilakukan oleh job analist bukan oleh supervisor atau
manager. Jika supervisor dan manager lain menentukan siapa yang akan diseleksi, maka akan
banyak terjadi bias, apalagi saat pemegang jabatan menanyakan dari tujuan assessment dan
tersedia data yang tak akurat pula.

How Many to Ask

Job yang berbeda dalam organisasi mempunyai jumlah pemegang jabatan yang
berbeda pula. Memang jika hanya ada satu pemegang jabatan maka akan lebih mudah dalam
membuat keputusan. Namun, saat ada banyak pemegang jabatan yang dimintai informasi,
maka kita akan mempunyai gambaran yang lebih baik lagi tentang pekerjaan tersebut.
Selanjutnya, manfaat lainnya yakni adanya pemegang jabatan yang semakin berkomitmen
dengan training yang akan diadakan.Orang-orang yang ditanyai informasi, haruslah sample
yang rerpresentatif dengan pemegang jabatan. Cara-cara memilih sampel tersebut akan
didiskusikan lebih lanjut lagi.
Tentukanlah berapa banyak sampel yang akan dimintai keterangan dan jumlah waktu
yang Anda butuhkan. Katakanlah ada 80 pemegang jabatan, lalu 20 orang dibagi dalam tiap-
tiap level dalam suatu job. Anda akan melakukan wawancara dalam kelompok kecil. Anda
akan melakukan wawancara dalam empat sesi. Tiap sesi terdiri dari lima atau enam
pemegang jabatan dalam masing-masing level.

7
How to Select
Cara terbaik untuk memilih partisipan adalah dengan memiliki sampel yang cukup
mewakili kelompok yang tergolong mampu melakukan pekerjaannya dengan baik, yang
kemudian dikelompokkan ke dalam beberapa kategori yang disesuaikan dengan kemampuan
mereka. Setelah kategori-kategori tersebut dikembangkan sesuai konteks pekerjaannya,
analis pekerjaan sudah dapat memilih kategori yang cocok dengan mempertimbangkan
beberapa hal, seperti gender dan sebagainya.
Perlu diingat bahwa kita tidak menggunakan teknik random sampling karena teknik
tersebut hanya efektif ketika digunakan dalam sampel besar yang homogen. Ketika
organisasi beroperasi di beberapa lokasi, ada beberapa data yang harus dilibatkan, seperti:
• Where to collect data: Ada beberapa sumber mendapatkan data, seperti waktu, biaya,
jumlah pelamar pekerjaan dan sebagainya.

• What to ask about: Dalam mengumpulkan informasi, ada dua kategori yang dapat
ditanyakan, yaitu pendekatan worker-oriented atau task-oriented. Pendekatan yang
worker-oriented akan berfokus pada pengetahuan, keterampilan dan sikap terhadap
pekerjaan dibandingkan tugas-tugas dalam pekerjaan itu sendiri, sedangkan
pendekatan task-oriented akan lebih berfokus pada tugas-tugas apa yang dibutuhkan
untuk menuntaskan pekerjaan tersebut. Salah satu langkah yang menggunakan
pendekatan task-oriented adalah job-duty task yang dilakukan dnegan menyebutkan
nama pekerjaan dan tugas apa yang harus dilakukan untuk menyelesaikan pekerjaan
itu.

Langkah lainnya adalah dengan menyatakan seberapa pentingnya sebuah tugas dan
kemampuan yang dimiliki individu untuk menyelesaikannya. Caranya adalah dengan
menggunakan skala asesmen (Tabel 4.5) yang menanyakan definisi pekerjaan, siapa yang
dapat ditanyakan (partisipan kuisoner), metode apa yang digunakan untuk membangun
kuisoner, menggunakan job description sebagai informasi tambahan dalam merancang
kuisoner.
Skala tersebut mengukur kepentingan suatu tugas yang terdiri dari 4 rentang (tidak
terlalu penting sampai penting sekali) dam skala kepentingan sewaktu dipekerjakan yang
menanyakan perlu tidaknya individu memiliki pengetahuan dasar. Setelah datanya dianalisis,
mereka yang memiliki nilai mean 2.5 atau lebih akan dimasukkan ke dalam kuadran seleksi.
Di bawah 2.5 akan dimasukkan ke dalam kuadran pelatihan. Penggunaan skala asesmen ini
mampu mengungkap pentingnya KSA dalam melakukan seleksi atau pelatihan.
Mengidentifikasi tanggung jawab, tugas dan subtugas dapat dilakukan dengan
melakukan wawancara dan observasi terhadap perilaku pekerja. Pengidentifikasian KSA dapat
dilakukan dengan menanyakan KSA apa yang dibutuhkan dalam melakukan suatu pekerjaan
tertentu. Sebenarnya, dalam kegiatan analisis jabatan informasi KSA untuk suatu pekerjaan
dapat diperoleh dari diskusi antara seupervisor dan bawahannya.

II.2.2 Apa yang harus didapatkan dari Analisis Jabatan?

Kegiatan analisis jabatan harus mampu menghasilkan informais mengenai sejumlah
tugas-tugas yang penting untuk suatu pekerjaan dan KSA yang dibutuhkan dalam melakukan
tugas-tugas tersebut. Infromasi ini dapat berguna untuk mengukur kesuskesan individu dalam
bidang pekerjaannya dan perencanaan pelatihan.
Knowledge (Pengetahuan)
Setiap bidang pekerjaan membutuhkan pengetahuan tertentu mengenai pekerjaan
yang bersangkutan. Pengetahuan yang dimaksud di sini adalah pengetahuan deklaratif.
Kegiatan analisis jabatan harus mampu merincikan segala pengetahuan yang relevan dengan
tugas yang sedang dianalisis.
8
 Banyak yang berdebat bahwa dalam menentukan pengetahuan yang dibutuhkan dalam
melakukan suatu pekerjaan pada zaman sekarang yang penuh dengan kompleksitas,
kegiatan analisis jabatan tradisional tidaklah cukup. Sekarang kita membutuhkan
pengetahuan pada level prosedural dan strategi. Permasalahannya adalah jika pekerjaan itu
dipecah-pecah menjadi tugas-tugas individual, maka kompleksitas dan kesalingterkaitan
tugas tersebut hilang. Analisis operasional untuk pengetahuan tingkat tinggi dapat dilakukan
dengan menguji model mental para ahli, yang kelak dibutuhkan dalam pertimbangan
melakukan pelatihan tingkat lanjut.

Skill
Daftar semua persyaratan keterampilan untuk melakukan pekerjaan yang berhasil
akan hasil dari analisa jabatan. Hasil dari analisa pekerjaan akan menghasilkan sejumlah
keterampilan tersebut, yang mengidentifikasi daftar lengkap keterampilan yang akan
menyediakan analis kebutuhan dengan pemahaman dari semua persyaratan kerja.

Attitude
Analisis pekerjaan memberikan pemahaman dari semua tugas yang harus dilakukan.
Untuk setiap tugas yang diperlukan, pengetahuan dan keterampilan yang disimpulkan. Hal
yang sama berlaku bagi sikap. Mengajukan pertanyaan, "kau bisa memikirkan sikap atau
perasaan seseorang yang dapat memfasilitasi atau menghambat karyawan dari melakukan
setiap bagian dari pekerjaan ini dengan baik?" Harus menghasilkan beberapa ide.
Pertimbangkan pekerjaan yang memerlukan bekerja dalam tim untuk memecahkan masalah.
Tanggapan terhadap pertanyaan di atas mungkin, "Seseorang harus memiliki sikap positif
terhadap bekerja dengan orang lain." Respon ini menyediakan analisis dengan informasi
tentang apa yang perlu dibahas dalam pelatihan.

Duty to accomodate
Dengan melakukan analisis pekerjaan dan mengidentifikasi tugas-tugas penting dan
KSAs, Anda dapat menentukan apakah kecacatan itu relevan dengan pekerjaan. Jika potensi
karyawan memiliki KSAs yang diperlukan, pilihan harus jelas. Masalahnya adalah bahwa hasil
kecacatan orang tidak sedang dipertimbangkan untuk pekerjaan di tempat pertama, terlepas
dari KSAs orang tersebut.
Pertimbangkan orang cacat pendengaran yang mampu berbicara dan membaca bibir.
Ia memilih pekerjaan petugas akuntansi. Melalui analisis jabatan mengidentifikasi semua
tugas-tugas penting dan KSAs, dan ia memenuhi semua kualifikasi. Namun, meskipun tidak
diidentifikasi sebagai tugas penting, pekerjaan memang membutuhkan orang untuk
menggunakan telepon dari waktu ke waktu. Dapatkah atasan menggunakan fakta ini tidak
untuk menyewa atau melatih dia? Meskipun setiap kasus harus memandang secara
individual, di hadapan atasan tidak dapat secara legal menggunakan ini untuk mengecualikan
orang. Perusahaan dapat membeli telepon khusus untuk tuna rungu. Jenis kebutuhan ini
disebut tugas untuk mengakomodasi.
Sekarang orang itu bekerja dengan organisasi. Apakah bertahan di posisi itu
selamanya? Kesempatan untuk promosi atau bergerak lateral sering difasilitasi oleh jenis
pelatihan (pengembangan) menerima karyawan selama bertahun-tahun. Untuk mencegah hal
ini orang cacat pendengaran dapat mengambil keuntungan dari tugas sementara
(kesempatan pelatihan) atau pelatihan perkembangan yang akan membantu dia untuk
memenuhi syarat pekerjaan di masa depan.
Anda harus melakukan analisis pekerjaan dan menentukan pentingnya KSAs
sebagaimana disyaratkan untuk setiap pekerjaan sehingga Anda dapat menentukannya,

9
misalnya, yang pekerjaan orang cacat pendengaran bisa memenuhi dan membantu
kebutuhan pembangunan di daerah tersebut.

The Criterion
Analisis operasional akan mengidentifikasi "jenis" dari perilaku yang diharapkan dalam
rangka untuk pekerjaan. Seperti telah disebutkan sebelumnya, informasi ini akan digunakan
dalam mengevaluasi pelatihan. Standar yang digunakan dalam evaluasi disebut pengukuran
kriteria. Karena proses analisis kebutuhan mengembangkan informasi ini, penting untuk
memahami isu-isu yang berhubungan dengan mengembangkan pengukuran kriteria yang
baik.
Kriteria didefinisikan sebagai standar dimana suatu keputusan atau penilaian dapat
dibuat. Dalam mengembangkan kriteria, Anda perlu khawatir tentang reliabilitas dan validitas
yang diukur. Suatu penelitian terhadap masalah yang berkaitan dengan reliabilitas dan
validitas dalam ukuran kriteria akan membantu Anda memahami kerumitan mengembangkan
kriteria suara untuk menilai efektivitas program pelatihan.
Reliability
Reliability adalah ukuran konsistensi suatu hasil dan sering diukur dengan
menggunakan korelasi koefisien. Hal ini dapat diukur dengan dua cara: accross similar
measures (split half), dan across time (test retest)
Meskipun mengembangkan instrumen yang handal adalah penting, sama pentingnya
adalah kehandalan dalam penggunaan instrumen tersebut. Baik instrumen dan prosedur yang
digunakan dalam menerapkan hal itu mempengaruhi keandalan hasil. Pertimbangan
mikrometer dibahas di atas. Tanpa pelatihan, evaluator tidak akan tahu berapa banyak untuk
mengencangkan instrumen di sekitar poros sebelum memperoleh pengukuran. Jika salah satu
evaluator meencangkan itu sebanyak yang dia bisa dan memperketat lain hanya sampai ia
merasakan tanda pertama resistensi, perbedaan dalam hasil bisa lebih daripada 2/1.000ths
dari toleransi sentimeter diperbolehkan.

Relationship between Realiability and Validity

Reliabilitas adalah konsistensi ukuran, dan validitas. Apakah sejauh mana Anda
mengukur apa yang Anda inginkan untuk diukur. Sebagai contoh, bayangkan bahwa produsen
senapan memiliki dua senapan baru dia ingin menguji kemampuan mereka untuk menembak
tepat ditengah sasaran. Dia menempatkan senapan pertama dalam mekanisme sebaliknya
seperti untuk mencegah penyimpangan yang mungkin terjadi jika seseorang melakukan
penembakan itu. Untuk tujuan diskusi ini, kami akan mengubah istilah untuk validitas sedikit.
Kami akan mengatakan validitas adalah "melakukan apa yang Anda inginkan" daripada
"mengukur apa yang ingin diukur." Secara konseptual, negara ini adalah sama. Dalam visa
tersebut, senapan pertama ditujukan ke target 50 meter jauhnya, dan lima tembakan
ditembakan. Setiap tembakan kena ke target (lihat 4.6A gambar). Apakah senapan
(instrumen) konsisten (handal)? Seperti yang anda lihat, lima peluru menghantam sasaran
tetapi di seluruh tempat. Senapan ini tidak dapat diandalkan. Bukan itu berlaku (melakukan
apa yang Anda inginkan: menembak tepat ditengah sasaran). Tidak ada gunanya mencoba
untuk membuat senapan berlaku (melakukan apa yang Anda inginkan) karena memiliki
keandalan tidak. Anda perlu kehandalan sebelum Anda dapat memiliki validitas. Senapan
berikutnya adalah ditempatkan di sebaliknya ini. Kali ini lima tembakan semua di sudut kiri
atas pada target (gambar 4.6B). Apakah senapan dipercaya? Ya, karena konsisten memukul
di tempat yang sama untuk semua lima tembakan. Apakah itu valid? Tidak, tidak tepat
ditengah lingkaran. sekarang kita menyesuaikan penglihatan dan api: komprehensif semua
memukul ditengah lingkaran (Gambar 4.6C). itu senapan dipercaya? ya, peluru semua berada

10
di tempat yang relatif sama (konsisten). itu berlaku? ya, semua lima memukul ditengah
lingkaran juga

A B C

Figure 4.6

Validitas
Seperti yang kita katakan, validitas adalah sejauh mana Anda mengukur apa yang Anda inginkan untuk
diukur. Apakah lebih sulit untuk menilai validitas dari reliabilitas. Pertimbangkan pertanyaan. "Apakah pelatihan
mengakibatkan belajar?" Belajar adalah suatu proses fisiologis yang terjadi di otak, kami tidak dapat menilai proses
ini secara langsung, jadi kita uji individu dan atas dasar nilai mereka., Kami menduga belajar telah atau belum terjadi.
Ini bukan ukuran langsung dari proses belajar tetapi sebuah kesimpulan berdasarkan perilaku. Untuk lebih memahami
isu-isu di sini, mari kita menguji kriteria utama (Thorndike 1949). Kriteria utamanya adalah apa yang kita ingin
mampu mengukur jika mungkin untuk melakukannya. Ini akan mencakup indikator-indikator keberhasilan yang tepat.
Namun, kami tidak pernah mampu mengukur kriteria utama, karena itu hanyalah sebuah teoritis membangun. Kita
harus menerima apa yang kita mampu mengukur kriteria aktual (Blum dan Naylor 1968). Meneliti hubungan antara
kriteria utama dan kriteria yang sebenarnya memberi kita wawasan tentang masalah yang terkait dengan
pengembangan kriteria. Sebenarnya bisa dianggap di dalam hal relevansinya, kekurangan, dan kontaminasi dalam
kaitannya dengan kriteria utama.
Citerion Relevansi.
Kriteria Relevansi adalah bagian dari kriteria aktual yang tumpang tindih dengan kriteria utama (lihat Gambar 4.7). Ini
akan menjadi validitas sebenarnya dari aktual kriteria .Namun, mengingat bahwa kita tidak pernah dapat mengukur
kriteria utama, maka dilakukan pengukuran yang empiris di validitas ini (korelasi antara kriteria utama dan kriteria
yang sebenarnya) . Masalah ini menggambarkan kebutuhan untuk analisis logis dan rasional dalam mengembangkan
kriteria aktual untuk mendapatkan perkiraan kriteria utama..
Defiency Criterion
Defisiensi criteria adalah bagian dari criteria utama yang kita hilangkan ketika kita menggunakan criteria actual atau
derajat dimana kia tidak mengukur aspek penting dalam performansi. Faktor-faktor seperti suara di pabrik, perbedaan
jenis bagian-bagian di mesin, iklim di pabrik dan pengawas hubungan dengan bawahan berkontribusi untuk membuat
keberhasilan (memproduksi satu bagian dalam ruang pelatihan) tetapi jelas akan kurang bila dibandingkan dengan
ukuran akhir berhasil nya dari kriteria utama.
Contamination Criterion

11
Banyak pengukuran akan kehilangan aspek penting dari sukses yang (defisiensi kriteria) maka akan mengandung
beberapa bagian yang mengukur aspek yang tidak berhubungan dengan ukuran sebenarnya dari kesuksesan
(kontaminasi kriteria). Ini adalah bagian dari kriteria yang sebenarnya yang tidak tumpang tindih dengan kriteria
utama (Blum dan Naylor 1968).

Ultimat
e
Criterio Criterion Deficiency
n
Criterion Relevancy
Actual Criterion Contamination
Criterio
n

Figure 4.7 Ilustrasi DiagramKriteria (Construct) Deficiency, Relevance , Contamination

Dua kategori utama dari kontaminasi adalah kesalahan dan bias. Kesalahan variasi
acak dalam nilai pada kriteria. Tidak berkorelasi dengan apa-apa, tidak sebesar perhatian
sebagai bias. Meskipun menurunkan validitas, tidak menyebabkan mis-representasi data.
Namun, jika kesalahan terlalu besar, dapat menyebabkan kriteria menjadi tidak valid. Sebuah
konten kesalahan yang tinggi dapat disebabkan oleh kurangnya pelatihan dari evaluator,
kurang instrumen dikembangkan, atau faktor lainnya.
Ketika ada kontaminasi adalah bias makan akan error dalam hubungan dengan
pengukuran.Empat sumber bias tersebut bias kesempatan, bias kelompok karakteristik, bias
dalam peringkat dan pengetahuan tentang prediktor (Blum dan Naylor 1968).
Peluang bias terjadi ketika individu-individu tertentu memiliki beberapa keuntungan
yang menyediakan mereka dengan tingkat kinerja yang lebih tinggi, terlepas dari tingkat
keterampilan mereka sendiri.
Grup karakteristik bias terjadi ketika sesuatu tentang kelompok menciptakan level
performansi yang lebih tinggi (atau lebih rendah) kinerja terlepas dari kemampuan individu.
Sekali lagi, mereka yang tidak lebih baik dalam pelatihan dapat menghasilkan lebih banyak
dan lebih baik - produk berkualitas sebagai fungsi iklim yang diciptakan oleh pengawas.
Kontaminan lain kemungkinan adalah kriteria yang bias dalam peringkat kinerja.
Ukuran transfer dari pelatihan sering ditentukan oleh pengawas. Peringkat subjektif pengawas
sering digunakan bahkan di daerah dimana data objektif yang tersedia. Hal ini karena data
objektif sering salah, beberapa pekerja memiliki wilayah yang lebih baik (penjualan),
peralatan yang lebih baik (masinis) atau lingkungan yang lebih baik (bersih, terang) dalam
banyak kasus pengawas tidak mengambil isu-isu tersebut ke pengguna akun ketika rating
bawaham.
Efek halo, jenis lain dari bias penilaian, merupakan kekuatan di peringkat bawahan. Hal
ini terjadi ketika tingkat supervisor bawahan pada semua dimensi kinerja atas dasar
pengetahuan hanya satu dimensi.
Kontaminan lain adlaah pengetahuan bias predictor. Hal ini bisa memerikan kontribusi
terhadapa kesuksesaan tapi apabila supervisor menyadari tingkat keberhasilan pelatihan ini
mempengaruhi peringkat kerja mereka.

12
Pengembangan criteria.
Dalam mengembangkan ukuran kriteria, tujuannya adalah untuk memilikinya seobjektif
mungkin. Dalam hal ini, kelipatan - test pemilihan material akan menjadi pilihan yang sangat
baik. Keuntungan baik - yang dirancang ganda - test pilihan adalah bahwa penilaian minimal
diperlukan, sehingga tidak peduli skor tes, hasilnya akan sama. Mengingat bahwa baik -
beberapa tes dirancang dapat secara akurat mengukur pengetahuan (deklaratif) kognitif
(Nunnally 1978) sangat menyarankan penggunaannya bila memungkinkan..
Mengembangkan kriteria suara untuk ketrampilan mungkin lebih sulit dan mereka
mungkin tidak dapat diandalkan. Namun, instruments untuk mengukur keterampilan, jika
dikembangkan dengan hati-hati, masih bisa memenuhi persyaratan keandalan.
Dengan pengembangan ketrampilan, latihan mulai belajar lebih banyak dan lebih
prosedural daripada deklaratif, pengetahuan prosedural lebih sulit untuk mengingat (Kraiger,
Ford dan Salas 1993) Selanjutnya, ukuran kriteria yang tepat harus perilaku.
Validitas dalam kasus tersebut terutama apa yang disebut validitas isi(content validity).
Hal ini diperoleh ketika seorang pakar memeriksa kriteria atas dasar pengetahuan TNA (Blum
dan Naylo 1968) Hal ini penting, karena itu untuk melakukan TNA baik isi pelatihan dan
instrumen evaluasi,berbasis pada analisis tersebut.
Waktu dan usaha mengembangkan kriteria suara sangat penting untuk proses
pelatihan. Setelah dikembangkan, digunakan kriteria untuk menentukan beberapa hal:
- Tingkat kinerja yang diharapkan (analisis operasioanal)

- Apakah berkewajiban bisa mencapainya (analisis orang).

- Kebutuhan pelatihan ini bagi mereka yang tidak dapat mencapai itu (tujuan pelatihan)

- Ukuran efektivitas pelatihan bagi mereka yang mengambil pelatihan (ukuran sukses)

II.3 Person Analysis

Setelah tugas dan KSAs diperlukan untuk memenuhi ekspektasi kinerja yang jelas
(analisis operasional) analis kebutuhan harus menentukan siapa yang tidak memenuhi
harapan ini. Analisis mengidentifikasi orang-orang mapan yang tidak memenuhi perbedaan ini
kinerja (performansi yang diharapkan - kinerja aktual = perbedaan kinerja). Sebuah
perbedaan kinerja adalah pemikiran secara umum dalam arti reaktif, yaitu, sebagai
perbedaan antara perilaku yang diharapkan dan perilaku aktual. Dalam pengertian proaktif,
bagaimanapun, perilaku yang diharapkan adalah tingkat kinerja yang diharapkan dalam
kinerja masa datang dan aktual adalah tingkat kinerja saat ini.
Salah satu cara lain untuk melihat konsep ini adalah perbedaan perkembangan, yang
terjadi ketika seorang karyawan atau organisasi keinginan pembangunan tetapi tidak untuk
semua pekerjaan. Di sini, kinerja yang diharapkan adalah level kinerja yang karyawan ingin
diraih di masa mendatang.
II.3.1 Where to Collect Data (Actual Performance)
Tiga dari sumber-sumber lebih umum digunakan akan dibahas secara rinci: penilaian
kinerja, data kinerja dan tes kemampuan (kognitif, sampe kerja, pusat-pusat penilaian).
Sumber lain yang akan dibahas, salah satu yang kurang digunakan adalah survei sikap.
Performance Appraisal .
Sangat penting untuk mengakui di awal bahwa banyak penilaian kinerja dilakukan
secara berkala mungkin tidak banyak nilai dalam menentukan calon yang dibutuhkan. Secara
teori, peringkat kinerja tradisional mengidentifikasi yang telah dan yang belum memenuhi
harapan kinerja. Jika penilaian kinerja secara akurat mengidentifikasi para karyawan, bersama
13
dengan kekuatan dan kelemahan, akan ada sedikit kebutuhan untuk setiap metode penilaian
lain. Sebagai ukuran kriteria, bagaimanapun, penilaian kinerja sering menderita kurangnya
reliabilitas dan validitas untuk beberapa alasan, seperti kurangnya pelatihan penilaian,
kurangnya kesempatan untuk melihat kinerja, kesalahan penilai dan penilaian buruk
didefinisikan. Penilaian kinerja dapat menjadi sumber informasi yang berharga ini,
bagaimanapun, asalkan mereka selesai dengan cara yang bermanfaat..
Supervisor Ratings.
Penilaian kinerja hampir selalu dilengkapi dengan supervisor (Bernadin dan Beatty
1984) dan ada baik alasan politik dan interpersonal mengapa penilaian kurang dari penilaian
yang akurat dari KSAs (Benedict dan Levine 1988: Longenecker, Sims dan Gioia 1987).
Ada hal-hal yang dapat dilakukan untuk meminimalkan masalah dengan peringkat
atasan. Pertama, sistem penilaian harus relevan dengan pekerjaan (kadang-kadang
penilaian terlalu umum harus sesuai) dan dapat diterima baik atasan dan karyawan (Cascio
1991). Juga pengawas harus memiliki akses ke informasi yang relevan untuk membuat
penilaian yang akurat (Herbert dan Doverspike 1990). Akhirnya, untuk meningkatkan motivasi
pengawas untuk memberikan penilaian yang akurat, penilaian kinerja harus untuk TNA saja
(beberapa perusahaan memiliki penilaian di tempat yang digunakan hanya untuk tujuan
pembangunan).
Sebuah metode yang digunakan oleh beberapa perusahaan besar untuk
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan disebut rencana kerja dan review. Pengawas memiliki
pertemuan berkala dengan bawahan untuk menilai apakah mereka telah memenuhi tujuan
tertentu ditetapkan sebelumnya, apa masalah mereka memiliki memenuhi tujuan-tujuan ini
dan jika ada, pelatihan akan sangat berguna.
Berbagai jenis bias penilai seperti halo (Thorndike 1920) dan kelonggaran (leniency)
(Bass 1956) harus dipertimbangkan melakukan ini memerlukan komitmen dari manajemen
atas untuk memberikan supervisor dengan pelatihan yang diperlukan untuk menangani jenis
kesalahan. Perhatian lain adalah bahwa untuk beberapa pekerjaan, seperti pengajaran dan
penjualan, pengawas tidak sering bisa melihat karyawan dalam tindakan langsung.Mungkin
cara terbaik untuk mengatasi masalah ini mirip dengan yang disarankan untuk berurusan
dengan pengumpulan data analisis jabatan untuk alasan ini berguna untuk
mempertimbangkan orang lain sebagai penilai potensi kinerja karyawan
Self ratings
Self rating merupakan suatu kemampuan untuk membedakan kebutuhan dari setiap
karyawan. Banyak penelitian tentang self rating yang menyarankan bahwa individu
cenderung melebih-lebihkan dirinya. Namun, bukti juga menunjukkan bahwa peningkatan
peringkat merupakan fungsi dari instrumen penilaian daripada individu mencoba untuk
mendengar lebih baik. William dan levy mencatat bahwa ketika self rater mengetahui tentang
system penampilan, mereka lebih setuju dengan supervisor peringkat.
McEnery dan McEnery (1987) memeriksa diri dan mengumpulkan peringkat supervisor
untuk kebutuhan hubungan analisis untuk training. Mereka mencatat bahwa self rating
melambung. Tetapi juga terdapat diskriminasi didalam mengidentifikasi kebutuhan yang
berbeda daripada peringkat supervisor. Selanjutnya, hasil yang disarankan bahwa penilaian
supervisor pada “subordinate needs” lebih jelas menyerupai kebutuhan dari penilaian mereka
sendiri.
The 360-degree performance review
Secara umum, sumber yang lebih digunakan untuk mengumpulkan informasi, lebih
besar nilai reabilitas dan nilai validitas. Ini merupakan argument yang baik untuk digunakan
360 degree performance review, dimana peringkat diri individu pada sejumlah dimensi dan
menerima peringkat pada dimensi oleh diri individu, supervisor, teman, dan bawahan. Hasil
informasi yang diterima adalah mendapatkan timbal balik pada individu.

14
 Keuntungan dari proses ini adalah bahwa berbagai kelompok melihat seseorang itu
dibawah kondisi yang berbeda, dan memiliki hubungan yang berbeda dengan individu dan
juga memiliki harapan yang berbeda mengenai performansi.
Secara ringkas, proses performansi dirancang untuk focus kepada perkembangan yang
lebih menyediakan data yang akurat. Juga data yang berasal dari banyak sumber (seperti:
360 degrre performance appraisal) seperti menjadikan data yang lebih akurat daripada
penilaian sendiri supervisor.
Performance data
Mengukur banyak perbedaan dari performansi yang digunakan. Tergantung pada dasar
pekerjaan. Di beberapa pekerjaan yang dihasilkan dari beberapa memo, sejumlah dari hasil
dan kualitas yang seluruhnya dapat digunakan. Satu pendekatan yang digunakan seperti data
performansi yang disarankan oleh Camp. Blanchard dan Huszezo (1986) merupakan
pengujian yang menyebabkan perbedaan performansi. Consensus mengacu pada sejauh
mana membatasi perbedaan kinerja yang sedikit (konsensus rendah), banyak individu yang
diamati (konsensus tinggi). Distinctiveness mengacu pada sejauh mana perbedaan-
perbedaan ini khusus untuk satu kawasan kinerja seseorang (high distinctiveness) atau
kehadiran di beberapa daerah (low distinctiveness).
Ketika consensus dan distinctiveness berlawanan (tinggi/rendah atau
rendah/tinggi), Hal ini kurang jelas apakah karena kurangnya kinerja mengenai masalah KSA
atau karena beberapa faktor lain.
Proficiency tests
Ada dua jenis tes kemampuan yaitu kognitif dan perilaku.
Cognitive Tests
Mengukur tingkat pengetahuan. Tukang ledeng perlu memahami peraturan pemerintah
untuk instalansi air dan system drainase disetiap rumah, supervisor perlu memahami
prosedur dalam pemberian tugas lembur, seorang sales perlu memahami prosedur untuk
menerima kembali barang dagangan. Beberapa pekerjaan membutuhkan banyak
pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan tersebut. Dan sebuah tes untuk mengukur
pengetahuan tersebut dapat dikembangkan.
Tes pengetahuan deklaratif dapat berupa tes paper and pencil.ada beberapa
keuntungan dari paper and pencil test ini. Yaitu
• Dapat diberikan kepada individu dalam jumlah yang besar pada waktu yang
sama

• Mudah dalam pemberian skor

• Menyediakan metode yang efektif untuk menentukan bidang yang sesuai

dengan pengetahuan individu tersebut.

Beberapa kerugian dari paper and pencil test ini, yaitu

• waktu dan usaha yang diperlukan untuk mengembangkan tes komprehensif
yang dapat diandalkan dan valid.

• jika hasil tes ini selain pilihan benar-salah atau beberapa, untuk
mengembangkan sebuah kunci skor yang efektif memerlukan banyak waktu

Tes perilaku
Tes perilaku mengukur skill. Ini adalah arti penting dalam menentukan kebutuhan
individu yang berhubungan dengan skill yang dibutuhkan. Ada kalanya dimana pelatihan
tidak bersesuaian dengan situasi kerjanya sehingga metode rating terstandarisasi digunakan
pada saat situasi yang sama dengan yang diukur sesuai dengan criteria.

15
 Assessment center merupakan perluasan dari pendekatan dengan sampel kerja.
Mereka berisi sejumlah sampel pekerjaan dan sejumlah penaksir yang mengevaluasi individu
pada situasi yang berbeda. Walaupun center ini memiliki harga yang mahal untuk
dikembangkan dan diadministrasikan, mereka menyediakan analisa kebutuhan yang dapat
dimengerti, terutama pada posisi managerial.

Survei
Survei digunakan organisasi dalam melihat sikap dari karyawan. Survei ini dilakukan
dengan rutin dalam organisasi.

II.4 MENDAPATKAN DATA TNA

TNA dibagi menjadi tiga faktor berbeda–organisasi, operasi dan manusia–untuk
memahami tipe data yang dibutuhkan. Dalam melakukan analisa ini terdapat banyak
tumpang tindih karena mereka saling berhubungan satu sama lain dan terkadang dilakukan
pada waktu yang sama. Dalam analisa manusia, ketika menguji performasi data dan
membanding konsensus dan pembedanya, kita dapat menentukan jika ada alasan structural
untuk performasi yang jelek daripada masalah KSA.
Ketika data analisa operasional ditentukan oleh KSA untuk suatu pekerjaan, analisa
manusia mendefenisikan apakah setiap pekerja yang relevan memiliki KSA ini. Untuk yang
tidak memiliki, perbedaan antara apa yang dibutuhkan dan apa yang dilakukan pekerja
sebagai daya dorong untuk mengembangkan training yang dibutuhkan.
Untuk membuat TNA menjadi efektif, adalah penting bahwa perkembangan pekerja
merupakan perhatian utama bagi organisasi dan individu. Terlebih terjadi sewaktu organisasi
(1) telah memiliki prosedur yang memungkinkan perkembangan penilaian yang diambil
secara regular dan berbeda dari penilaian yang lain, (2) memungkinkan individu menyediakan
input kedalam proses (penilaian diri), (3) menempatkan nilai yang tinggi dalam
mengembangkan bawahan dan (4) menyediakan kesempatan bagi pekerja ntuk
mendapatkan pelatihan dan mentoring yang dibutuhkan untuk perkembangan.

III Outcomes of TNA

III.1 Nontraining needs
Dalam analisa organisasi dan operasional, ketidakkongruenan reward/punishment,
feedback yang tidak cocok dan rintangan pada sistem dapat diperiksa sebagai hal yang
berhubungan dengan pekerjaan.
Pertama ketidakkongruenan reward dan punishment: apakah ada hukuman yang aktual
pada pekerjaan pada level performasi yang diharapkan kepada seseorang yang bekerja pada
pekerjaan tertentu? Situasi hukuman dan hadiah dapat menjadi tidak kelihatan. Anggaplah
seorang pekerja yang bekerja lebih keras dari yang lain mengetahui dia diperlakukan sama
dengan orang yang bekerja minimum. Tidak akan lama lagi dia pasti berhenti melakukan
usaha ekstra. Dalam kasus seperti ini, melatih pekerja ini tidak akan memberikan bantuan.
Dalam hal ini, pelatihan tidak menjadi jawaban. Faktanya, apa yang dibutuhkan diperlukan
pelatif supervisor adalah bagaimana memotivasi semua pekerja. Jelasnya apa yang
dibutuhkan pada situasi adalah bagi supervisor untuk mengetahui bagaimana menyediakan
hadiah pada pekerjaan yang berdasarkan performasi dan motivasi mereka melakukannya.
Kebutuhan yang lain adalah feedback. Ada banyak contoh pekerja yang mempercai
mereka memang benar-benar bagus dalam kinerja dan supervisor menganggap
kebalikannya. Supervisor biasanya tidak menyukai pemberian feedback negatif (Fisher 1979).
Halangan pada sistem adalah alasan ketiga performasi tidak pada level yang
dibutuhkan. Penerimaan material terlalu terlambat, pengguna mesin yang tua, dan secara
konstan diinterupsi merupakan tetap sedikit kemungkinan dapat meredam performasi.
16
Setelah diidentifiasi, batasan ini harus dihilangkan, sebuah tugas yang sangat kompleks dan
dibeberapa kasus mungkin membutuhkan dukungan dalam tingkat tinggi.
Bantuan pekerjaan adalah satu solusi. Ini merupakan set instruksi, diagram dan yang
menyerupainya, dimana dimungkinkan pada lokasi pekerjaan untuk menyediakan keamanan
bagi para pekerja, ini sangat berguna jika tugas bertipe kompleks, jika itu membutuhkan
berbagai langkah, atau jika sangat berbahaya untuk melupakan selangkah pun.
Latihan juga dapat menyelesaikan masalah. Untuk tugas yang penting yang tidak
sering dilakukan, sering terjadi lupa atau menjadi sedikit tidak profesional pada skill ini.
Mengubah pekerjaan kelihatan ekstrim tetapi terkadang menjadi pertimbangan yang
berharga.
Terakhir jika opsi atau pelatihan tidak mungkin, keputusannya dapat ditransfer atau
memberhentikan individu.
111.2 Training needs
Jika training dibutuhkan, langkah selanjutnya adalah mengembangkan daftar yang jelas
dan tidak ambigu pada KSA yang dibutuhkan pelatihan. Metode dalam melakukannya adalah
untuk mengembangkan objektif pelatihan yang berkembang.

IV Pendekatan untuk TNA

Literature pelatihan memiliki dua pendekatan pad TNA, berdasarkan dimana mereka
memulai proses pengujian. Satu dimulai sebelum kebutuhan diindentifikasi, dan satu setelah
kebutuhan diidentifikasi. Mereka diklasifikasikan menjadi proaktif dan reaktif. Metode ini
menggunakan komponen yang sama: analisa organisasi, analisa operasional, dan analisa
manusia. Proses analisa memiliki kesamaan pada setiap pendekatan: yang berbeda adalah
fokusnya. Pengujian proaktif berfokus pada kebutuhan potensial yang akan diberikan untuk
mengarahkannya kepada masa depan dari organisasi. Pengujian reaktif berfokus pada
masalah spesifik.

IV.1 Proactive TNA

TNA yang proaktif berfokus pada syarat sumber daya dimasa depan. Ada dua cara
dalam merencanakan hal ini (1) menyiapkan pekerja untuk promosi atau transfer ke jabatan
yang lain, dan (2) menyiapkan pekerja pada perubahan dalam pekerjaan mereka.
Sesuai dengan jalan yang pertama, aktifitas yang pentingnya adalah succession
planning, identifikasi dan perkembangan pekerja yang dipercaya memiliki potensial yang
tinggi.
Langkah pertama adalah mengidentifikasi kunci posisi pada organisasi. Posisi ini, jika
tertinggal lowong pada jangka waktu tertentu, mungkin memiliki dampak yang negatif pada
keberfungsian organisasi. Pada kenyataannya, posisi ini seringnya adalah posisi managerial
yang memiliki level tinggi. Sekali posisi diidentifikasi, pekerja yang memiliki potensi untuk
mengisi posisi kunci ini pun diidentifikasi. Informasi kemudian diperlukan pada kesiapan
pekerja mengisi posisi ini hika menjadi lowong. Ini menjadi TNA.
Sesuai dengan cara kedua, penting bagi TNA mengidentifikasi perubahan yang
dibutuhkan untuk pekerjaan tertentu berdasarkan tujuan strategi. Kalau hal ini sudah
ditentukan, kamu dapat mengidentifikasi KSA yang baru yang dibutuhkan untuk pekerjaan ini.
KSA kedepannya dapat dibandingkan dengan pemegang jabatan sekarang pada KSA dan
perbedaan hasilnya dapat disiapkan dengan pelatihan.

IV.1.1 Organizational Analysis

Pendekatan proaktif dimulai dengan rancangan strategi dan tujuan. Seperti analisa
organisasi, penganalisa menguji lingkungan di organisasi untuk menentukan apakah ada
halangan yang menurunkan performasi. Perbedaannya pada pendekatan proaktif adalah
17
focus pada apa yang diharapkan ketika tujuan strategis bertemu. Analisis mencoba
menentukan kecocokan antara lingkungan internal organisasi yang sekarang (seperti
struktur, peraturan, prosedur dll) dan harapan masa depan. Pertanyaan yang berhubungan
dengan struktur formal mungkin termasuk:

IV.1.2 Operational Analysis

Menjadi benar-benar proaktif tidak hanya memerlukan pemeriksaan sistematis
pekerjaan untuk menentukan bagaimana mereka melakukannya dan apa yang KSAs perlukan
sekarang, tetapi juga pemeriksaan perubahan yang diharapkan dalam pekerjaan, dan oleh
karena itu KSAs diperlukan dalam waktu dekat.
Pekerjaan selalu dinamis, berubah dari waktu ke waktu. Perubahan dalam beberapa
pekerjaan jauh lebih dramatis daripada di masa lalu. Karyawan perlu dipersiapkan untuk
perubahan ini. Para analis pekerjaan mengumpulkan informasi tidak hanya pada apa tugas-
tugas yang dilakukan, tetapi juga pada apa tugas-tugas akan dilakukan di masa depan.
Strategi analisis jabatan ini didefinisikan sebagai mengidentifikasi diperlukan KSAs untuk
kinerja yang efektif dalam pekerjaan sebagai mana yang diharapkan ada di masa depan.
Proses ini telah dijelaskan oleh Schneider dan Konz (1989). Pengumpulan data identik dengan
yang ada dalam analisis pekerjaan tradisional, dengan penambahan bagian yang disebut
"mengumpulkan informasi tentang masa depan". Untuk bagian ini Anda perlu melihat
perubahan di bidang nilai-nilai sosial, politik / isu-isu hukum, ekonomi / pasar / tenaga kerja,
teknologi, dan lain-lain, dan bagaimana perubahan tersebut akan mempengaruhi pekerjaan
yang bersangkutan. Dalam hal ini,perlu adanya masukan lebih dari sekedar mapan dan
supervisor. Schneider dan Konz (1989) telah menyarankan untuk mempertimbangkan
masukan berikut:
• Setidaknya satu orang yang bertanggung jawab atas strategi perusahaan dan
berhubungan erat dengan pekerjaan yang bersangkutan

• Seseorang yang mengetahui bagaimana struktur persaingan pekerjaan (teknologi dan

dari sudut pandang sumber daya manusia)

• Seorang ahli efisiensi (teknologi internal / pakar komunikasi)

• Seseorang yang telah bekerja dengan cara nya atas melalui pekerjaan yang
bersangkutan

• A forward-thingking incumbent (bersedia untuk mengusulkan ide-ide baru)

Daftar ini tidak lengkap, tetapi hanya berfungsi sebagai panduan. Setelah anda
mengumpulkan data ini, Anda akan menyelesaikan revisi tugas dan KSAs berdasarkan
perubahan ini. Fungsi pelatihan kemudian menggunakan informasi ini digabungkan dengan
analisis orang untuk menentukan kebutuhan pelatihan di masa mendatang.
Pada awalnya ini tampak seperti tugas yang mengerikan-dan jika organisasi yang
melakukan ini untuk pertama kalinya. Jelas langkah pertama adalah mengidentifikasi
pekerjaan kritis. Misalnya, jika fungsi utama organisasi ini menulis perangkat lunak pekerjaan
programmer komputer dan harus diperiksa terlebih dahulu. Demikian juga, jika organisasi ini
membuat komponen untuk industri otomotif, pembuatan cetakan mungkin pekerjaan kritis.
IV.1.3 Person analysis
Penilaian orang tersebut (apakah ia telah diperlukan KSAs?) adalah identik untuk TNA proaktif
atau reaktif, sehingga informasi yang disajikan sebelumnya pada analisis orang tersebut
berlaku.

18
IV.1.4 Let’s do it
Mari kita kembali ke Multistate Kesehatan Corporation (MHC) dalam bab 2. Rencana strategis
yang dicantumkan, dan dari situ muncul beberapa tujuan unit potensi SDM yang terkait
dengan mengembangkan HRPS. Mari kita meneliti karena mereka mempengaruhi posisi kritis,
bahwa dari CEO. Tidak ada dokumentasi yang jelas ada dari KSAs diperlukan untuk 20 CEO
dari rumah sakit; sebagai akibatnya tidak ada yang tahu KSAs yang kembali diperlukan agar
seseorang dapat dipromosikan menjadi CEO. Untuk mengatasi ini (dan posisi lain dalam
organisasi), komite eksekutif MHC telah mengembangkan enam tujuan. Langkah pertama
dalam menangani tujuan-tujuan (karena mereka posisi CEO) akan melakukan analisis
operasional dari posisi CEO. Ingatlah bagaimana analisis jabatan dilakukan untuk perusahaan
komputer yang besar. Sebuah proses yang sama dapat digunakan di sini, walaupun kuesioner
mungkin tidak diperlukan, mengingat jumlah kecil mapan. Anda bisa mewawancarai semua
mapan (empat atau lima pertemuan kelompok kecil) atau, seperti yang akan kita lakukan di
sini, memiliki satu pertemuan dengan enam CEO: dua dari setiap daerah, salah satu dari yang
terbesar dan satu dari rumah sakit kecil di daerah itu. Pada pertemuan tersebut Anda akan
memiliki daftar grup semua tugas dan subtasks mereka lakukan. Kemudian, dengan
menggunakan skala mirip dengan di dalam table4.5, mintalah masing-masing untuk menilai
pentingnya untuk pekerjaan, dan pentingnya pada saat menyewa, untuk setiap tugas. Mereka
yang penting Anda akan mengklasifikasikan seperti terlihat pada tabel 4.6 sebagai masalah
seleksi atau pelatihan. Jika ada perbedaan tersebut dicatat dalam tugas-tugas untuk CEO
antar wilayah (atau antara rumah sakit besar dan kecil), Anda akan dokumen ini juga. Untuk
mengatur tugas-tugas ini, hal ini berguna untuk menggabungkan yang sama menurut
klasifikasi dari suatu tugas (lihat di bawah).
Selanjutnya Anda harus mengidentifikasi KSAs yang diperlukan untuk melakukan tugas
masing-masing. Ini akan digunakan untuk membuat keputusan seleksi dan pelatihan;
penerbitan mereka selama proses perekrutan harus membuat kriteria pemilihan yang jelas
untuk semua. Informasi tersebut juga mengidentifikasi apa yang diperlukan untuk menjadi
CEO yang efektif pada saat ini.
Sebuah tim ahli subjek pada posisi CEO (lihat diskusi analisis jabatan strategis di
bagian "Operasional Analisis" di atas) harus dikonsultasikan untuk mengembangkan bagian
strategis dari analisis jabatan (bagaimana pekerjaan yang mungkin terlihat dalam lima tahun)
. Informasi ini, bila dibandingkan dengan informasi di atas mengenai persyaratan saat ini,
menyoroti apa yang akan kebutuhan masa depan.
Dari analisis, satu tugas mungkin didefinisikan sebagai "perkembangan bawahan". Anda
mungkin mengidentifikasi tugas-tugas yang berkaitan dengan tugas:

• Memprakarsai tindakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pembangunan

• Memberikan umpan balik yang tepat waktu untuk membantu bawahan dalam
memperbaiki
• Menyediakan kesempatan kepada bawahan untuk berkembang
• Bertemu dengan bawahan untuk membahas kinerja dan pengembangan
• Melatih bawahan dengan cara yang memungkinkan mereka untuk meningkatkan
keterampilan mereka

Tidak akan, tentu saja, sejumlah tugas (dan tugas yang relevan) yang akan diidentifikasi.
Akhirnya KSAs yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas perlu diidentifikasi. Dari
daftar di atas tugas, beberapa KSAs yang akan relevan adalah:

• Pengetahuan tentang proses review kinerja

• Pengetahuan tentang pembinaan keterampilan dasar
19
 • Ketrampilan memberikan umpan balik secara efektif
• Ketrampilan wawancara
• Sikap positif terhadap pendekatan partisipatif untuk pemecahan masalah
• Sikap positih untuk membantu orang lain

Ini semua mungkin diperlukan pelatihan bagi para CEO, berdasarkan penilaian dari 30
keterampilan CEO. Penilaian ini dilakukan dengan analisis orang.

Untuk menganalisis orang, mari kita fokus pada KSAs khusus yang diperlukan untuk
menilai kinerja. Di sini kita ingin tahu tentang pengetahuan CEO dari proses penilaian,
keterampilan dalam memberikan review yang efektif, dan sikap terhadap review ini. Informasi
ini bisa diperoleh sebagian oleh CEO dengan menanyakan langsung. Jika manajer tidak
memiliki keyakinan dalam sistem penilaian kinerja, mereka tidak akan menyesal dengan
mengatakan bahwa "itu tidak sepadan dengan waktu " atau "tidak pernah digunakan jadi
kenapa repot-repot". Mereka tidak percaya bahwa mereka memiliki keterampilan, mereka
juga dapat memberitahu. Tempat lain untuk memperoleh informasi tersebut dari bawahan
CEO. Anda mungkin mendapatkan informasi dari bawahan seperti: "dia benar-benar mencoba
untuk melakukan pekerjaan yang baik tetapi terus memberitahu saya apa yang harus saya
lakukan dan tidak pernah meminta pendapat saya" atau "dia mengatakan bahwa saya
memiliki sikap buruk. Jenis komentar sangat disarankan dan kurangnya keterampilan pada
ini bagian CEO, tetapi CEO bisa saja memiliki sikap negatif terhadap proses ini karena dia
tidak percaya penilaian kinerja dapat bermanfaat. Anda juga bisa menggunakan tes perilaku
untuk menilai kemampuan mereka. Menempatkan mereka dalam situasi role-play di mana
mereka harus memberikan umpan balik kepada karyawan.

Berkenaan dengan analisis organisasi, beberapa informasi telah dikumpulkan dari wawancara
yang dilakukan oleh konsultan. Salah satu tujuan berdasarkan temuan dimasukkannya
kedalam rencana kesuksesan. Ini akan menyediakan mekanisme karena informasi cepat pada
siapa harus dipertimbangkan untuk promosi berikutnya, daripada mengandalkan CEO individu
untuk membuat penentuan itu. Tentu saja, Anda perlu sistem penilaian kinerja standar di
tempat untuk membuat klasifikasi tersebut.
Analisis pekerjaan akan memberikan data yang relevan untuk mengembangkan standar
penilaian kinerja yang diperlukan untuk membuat kedua promosi dan keputusan
pembangunan. Dengan sistem yang ada, CEO masing-masing akan bertanggung jawab untuk
menyelesaikan review kinerja bawahannya dan memberikan rencana pengembangan bagi
mereka. Proses ini akan membantu untuk mengatasi kurangnya minat oleh beberapa CEO
untuk merekomendasikan bawahannya. Meskipun tidak secara eksplisit disebutkan di atas,
salah satu ukuran penting pada penilaian kinerja para CEO 'akan perlu seberapa baik CEO
mempersiapkan dan mengembangkan bawahan mereka untuk promosi. Ini, sebagai bagian
dari review kinerja mereka secara khusus, bersama dengan penggunaan rencana suksesi
pada umumnya, akan berfungsi untuk mendorong semua CEO untuk bekerja untuk
mengembangkan bawahan mereka untuk promosi.

IV.2 REACTIVE TNA

Dalam hal ini, angka 4,2 merupakan gambaran yang lebih lengkap dari proses reaktif.
Pertama ada kesadaran bahwa perbedaan itu ada antara apa yang perlu dilakukan dan apa
yang benar-benar apa yang didapatkan. Seorang manajer menengah mungkin melihat
produksi yang menurun, supervisor mungkin melihat bahwa kinerja karyawan tertentu
mengalami penurunan, atau sumber daya manusia dapat mencatat peningkatan keluhan dari
departemen. Setelah Anda mengidentifikasi perbedaan Anda perlu menentukan apakah perlu
20
memperbaiki. Walaupun keputusan ini mungkin didasarkan pada implikasi keuangan, tidak
harus. Sebagai contoh, perusahaan mencatat bahwa satu departemen memiliki peringkat
yang lebih rendah dalam pertimbangan pengawasan (seperti yang dinilai oleh bawahan) dari
organisasi yang diharapkan. Biaya peringkat yang lebih rendah akan sulit untuk menilai. Ini
mungkin membutuhkan waktu yang lama (jika pernah) untuk melihat adanya dampak yang
signifikan terhadap perusahaan. Tetapi jika perusahaan memiliki komitmen yang kuat untuk
mengembangkan hubungan kerja-manajemen yang baik, mungkin memutuskan untuk
mencoba untuk mengatasi masalah.
Dalam TNA reaktif, Anda masih melakukan analisis organisasi, analisis operasional, dan
analisis orang, namun perbedaan di antara mereka bahkan lebih kabur karena (1) fokus
terutama pada satu departemen , (2) mereka yang menunjukkan perbedaan itu ( dan rekan-
rekan mereka dan bawahan) adalah orang-orang kunci yang akan diwawancarai tentang
semua tiga komponen, dan (2) perbedaan fokus masalah pada bagian tertentu dari pekerjaan
(misalnya, interaksi dengan bawahan seperti disebutkan di atas).
IV.2.1 Organizational analysis
Organisasi analisis berkaitan dengan tiga isu yang diidentifikasi di sebelah kanan kekurangan
KSA dalam gambar 4.2. Sebuah analisis lengkap dari semua empat aspek dari angka 4,2
diperlukan apakah atau tidak ditentukan bahwa isu tersebut adalah masalah KSA. Hal ini
karena walaupun kekurangan KSAs diidentifikasi sebagai masalah, masih bisa ada hambatan
lain di tempat yang akan mencegah perilaku yang tepat bahkan jika itu yang dipelajari

IV.2.2 Operational Analysis/Person Analysis

Dalam pendekatan reaktif, kesenjangan kinerja telah diidentifikasi, karena pemicu untuk
analisis. Ini menentukan dimana fokus akan TNA. Dari perbedaan awal, pemeriksaan
diperlukan untuk flush penyebab perbedaan, seperti yang dijelaskan sebelumnya

IV.3 REACTIVE VERSUS PROACTIVE

Dari perspektif sistem, masuk akal bahwa pendekatan proaktif akan lebih baik daripada
pendekatan reaktif. Jelas, mengantisipasi kebutuhan lebih baik daripada menunggu sampai
mereka menyebabkan masalah. Perusahaan yang telah mengintegrasikan fungsi pelatihan
dengan tujuan strategis yang lebih mudah mampu merespon teknologi berubah dengan cepat
dan kondisi bisnis yang telah menjadi bagian dari kehidupan sehari-hari perusahaan (Casner
19.889). Namun, bahkan ketika operasi proaktif, akan ada waktu ketika organisasi akan perlu
untuk bereaksi terhadap sesuatu yang terjadi di lingkungan: rencana strategis yang tidak
dimaksudkan untuk menjadi cor di beton. Menggunakan kombinasi strategi proaktif dan
reaktif diperlukan bagi organisasi untuk menjadi yang paling efektif (Mintzberg 1987).
Dalam kenyataannya, banyak organisasi beroperasi dari perspektif reaktif ketika datang ke
pelatihan. Hal ini, pada kenyataannya, mungkin bahwa pendekatan proaktif yang lebih
penting bagi organisasi pemimpin pasar daripada biaya pemimpin organisasi (Burns dan
Stalker 1961). Pasar pemimpin harus jauh lebih sadar lingkungan dan mengantisipasi
bagaimana mereka akan merespon lingkungan, jika tidak mereka tidak akan bertahan

V. The Small Business

Bisnis kecil bukanlah miniature dari organisasi yang besar, tetapi kesatuan tersendiri
yang unik. Hal tersebut memang benar, tetapi ada banyak prosedur yang penting dalam
bisnis kecil yang sama dengan organisasi yang besar. Karena bisnis ini kecil, prosedur yang
diputuskan oleh pihak managemen untuk dilaksanakan menjadi lebih penting, karena eror
dalam pengambilan keputusan dapat merusaknya. Oleh sebab itu, training dinilai efektif
untuk bisnis kecil, karena logikanya dalam organisasi kecil akan lebih mudah untuk
mengintegrasikan pendekatan proaktif karena anggota yang terlibat lebih sedikit.
21
 Biasanya pemilik atau president dalam bisnis kecil cukup terbuka terhadap training, hal
ini menimbulkan masalah karena individu biasanya tidak mengetahui bagaimana pendekatan
proaktif dapat bermanfaat. Faktanya, banyak ketidakpuasan training dalam bisnis kecil
adalah fungsi dari pendekatan reaktif, dimana respon terhadap krisis dengan “ quick fix”.
Pemilik bisnis kecil perlu menyadari bahwa praktek training berhubungan erat dengan tujuan
jangka panjang.
Ada fakta bahwa semakin kecil produksi bisnis yang melakukan TNA. Banyak yang
ingin menjadi ISO bersertifikat. David Alcock bekerja di CPTC di Taronto, yang menyediakan
training kepada banyak perusahaan kecil di daerah tersebut. Dia mengatakan bahwa karena
investasi yang dibutuhkan untuk mendapat sertifikat ISO, perusahaan meminta TNA untuk
mendapatkan efek yang maksimum untuk training dollar mereka. Dia mencatat bahwa pada
beberapa tahun terakhir lebih dari setengah pelanggan perusahaan( pada umumnya bisnis
kecil) telah meminta diadakannya TNA.

Asisten untuk Bisnis Kecil

Pemiliki bisnis kecil memiliki akses kepada sumber untuk membantu mereka untuk
melakukan training terhadap anggota mereka. Ada berbagai level bantuan pemerintah dalam
mendanai training. Misalnya: di California program training yang telah membantu perusahaan
menjadi ISO 9000 bersertifikat tersedia California State Department of Education dengan
gratis. Instructor dengan pengalaman memimpin TNA dan mengembangkan training
berdasarkan analisis, membuat training organisasi specific. Sebagai hasilnya, karyawan dapat
melihat manfaatnya terhadap pekerjaan mereka. Tantangan terbesar untuk program ini
adalah meyakinkan management tentang nilai mereka. Juga training tersebut harus
diintegrasikan kepada semua rencana organisasi, atau itu tidak akan berhasil.
Di Canada, Federal Business Development Bank ( FBDB), didirikan untuk membantu
bisnis kecil dengan cara bervariasi, salah satunya adalah untuk mengadakan seminar training
dengan topic yang penting untuk mereka. Masalah utama dengan sumber ini adalah banyak
bisnis kecil tidak mengambil manfaat dari mereka.
Ketika bisnis kecil tidak memiliki waktu atau keahlian, konsul sponsor pemerintah
seperti Ms Hogan menyediakan dukungan. Dengan kata lain, di kebanyakan universitas
mahasiswa sarjana psikologi atau bisnis akan menyambut kesempatan untuk terlibat.

VI. TNA and Design

TNA barat lebih simple dan kurang formal dibanding yang lain. Bagaimanapun, nilai
dari melakukan TNA adalah cukup jelas.
Assessment kebutuhan menunjukkan bahwa training dibutuhkan di Barat.
Bagaimanapun training berbeda dengan apa yang pertama kali dipikirkan oleh Chris, masalah
dia adalah dia tidak dapat memiliki informasi yang cukup untuk memahami tipe-tipe
kebutuhan dari manajernya. Tanpa informasi tersebut, dia mulai mendesign apa yang dia
pikir dapat menjadi sesi training yang “effective meeting” . setelah memimpin TNA, dia
sekarang berada di posisi yang lebih baik untuk mendesign training yang tepat. Langkah
berikutnya adalah membangun training objektif yang jelas yang akan membawa kedua design
dan evaluasi dari training. Kepentingan dari training objective tidak dapat ditekan.

22