Stratejik Bütçeleme

T.C.
MARMARA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
MUHASEBE FİNANSMAN BİLİM DALI
STRATEJİK BÜTÇELEME SİSTEMİ VE

OTOMOTİV DİSTRİBÜTÖRLERİNE YÖNELİK UYGULAMA
Doktora Tezi
E. Begüm YILDIZ
İstanbul, 2008
T.C.
MARMARA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
MUHASEBE FİNANSMAN BİLİM DALI
STRATEJİK BÜTÇELEME SİSTEMİ VE

OTOMOTİV DİSTRİBÜTÖRLERİNE YÖNELİK UYGULAMA
Doktora Tezi
E. Begüm YILDIZ
Danışman: PROF.DR. MÜNİR ŞAKRAK
İstanbul, 2008
İÇİNDEKİLER
Syf No.
TABLO LİSTESİ i
GİRİŞ ii
BÖLÜM 1
STRATEJİK YÖNETİM
1.1. Strateji Kavramı ……………………………………………………………………1

1.2. Stratejinin İşletmeye Sağladığı Yararlar ...……………………………………........2
1.3. Stratejik Yönetim …………………………………………………...………….......6
1.3.1. Stratejik Yönetim Tanımı ve Özellikleri ………………………………………6
1.3.2. Stratejik Yönetim Süreci ……………………………………………………….9
1.4. Stratejik Karar Verme Sürecinde Maliyet ve Yönetim Muhasebesi………………16
BÖLÜM 2
STRATEJİK MALİYET YÖNETİMİ
2.1. Ekonomik Gelişmeler ve Geleneksel Muhasebe Sisteminde Değişim Gereği…….19

2.2. Muhasebede Gelişen Yeni Yaklaşımla …………………………………………...23
2.2.1. Üretim Teknolojilerine Paralel Olarak İşletme Yönetiminde ve Muhasebede
Gelişen Yeni Yaklaşımlar ……………………………………………………..23
2.3. Maliyet Yönetimi Sistemi………………………………………………………….28
2.3.1. Maliyet Yönetimi Kavramı…………………………………………………….28
2.3.2. Maliyet Yönetimi Sisteminin Özellikleri……………………………………...31
2.4. Stratejik Maliyet Yönetimi………………………………………………………...32
2.5. Stratejik Maliyet ve Yönetim Muhasebesindeki Gelişmelerin İşletme Bütçeleri
Üzerindeki Etkileri………………………………………………………………...37
BÖLÜM 3
STRATEJİK BÜTÇELEME SİSTEMİ
3.1. Yönetim Aracı Olarak İşletme Bütçeleri …………………………………………39

3.2. Bütçelemede Karşılaşılan Sorunlar ve Geleneksel Bütçe Sisteminin Eksik
Yönleri…………………………………………………………………………….44
3.3. Günümüz Bütçe Koşullarında Stratejik Planlama…………………………………51
3.4. Stratejik Bütçeleme ……………………………………………………………….57
3.4.1. Geleneksel Bütçeleme Modelinden Stratejik Bütçeleme Modeline Geçiş…….57
3.4.2. Stratejik Bütçelemenin Faydaları ……………………………………………..64
3.4.3. Stratejik Bütçeleme Süreci…………………………………………………….67
BÖLÜM 4
STRATEJİK BÜTÇELEME SİSTEMİNİN OTOMOTİV
DİSTRİBÜTÖRLERİNDE UYGULANMASINA YÖNELİK ARAŞTIRMA
4.1. Otomotiv Sektörü…………………………………………………………………72

4.1.1. Türk Otomotiv Sanayi…………………………………………………………73
4.1.2. Sektördeki Fırsatlar ve Riskler………………………………………………...74
4.1.3. Otomotiv Yan Sanayi………………………………………………………….76
4.2. Stratejik Bütçeleme Sisteminin Otomotiv Distribütölerinde Uygulanmasına Yönelik
Araştırma……….…………………………………………………………….……79
4.2.1. Araştırmanın Metodolojisi……………………………………………………..79
4.2.1.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi…………………………………….……79
4.2.1.2. Araştırmanın Kapsamı ve Sınırlılıkları………………………………….80
4.2.1.3. Araştırmanın Türü……………………………………………………….81
4.2.1.4. Araştırmanın Yöntemi…………………………………………………...81
4.2.1.4.1. Ana Kütlenin Belirlenmesi ve Örnek Kütlenin Seçimi………….81
4.2.1.4.2. Veri Toplama Yöntemi…………………………………………..81
4.2.1.4.3. Anket Sorularının Hazırlanması…………………………………81
4.2.1.4.4. Veri Analizinde Kullanılan İstatistiki Yöntemler……………….82
4.2.2. Araştırma Bulguları ve Bulguların Değerlendirilmesi………………………...82
4.2.2.1. Araştırmanın Güvenilirliği………………………………………………82
4.2.3. Araştırmanın Hipotezleri ve Hipotezlerin Test Edilmesi……………………...88
4.2.3.1. Araştırmanın Hipotezleri………………………………………………...88
4.2.3.2. Araştırma Bulguları ve Yorumlanması………………………………….90
SONUÇ……………………………………………………………….………………112
EKLER……………………………………………………………………………….117
KAYNAKÇA…………………………………………………………………..……..123
TABLO LİSTESİ
Syf No.
Tablo 1: Stratejik Yönetim Süreci ……………………………………………………..10
Tablo 2: Geleneksel Bütçeleme Sisteminin Aşamaları...………………………………48
Tablo 3: Geleneksel Bütçeleme Sisteminin Değer Yönetme Konusunda Eksikleri …..54
Tablo 4: Soru - Bütün Korelasyonu ……………………………………………………84
Tablo 5. Ankette Yer Alan Sorulara İlişkin Verilerin Frekans Dağılımları …………...86
Tablo 6. Ankette Yer Alan Sorulara İlişkin Verilere Ait İstatistiki Değerler …………87
Tablo 7. Ankette yer alan sorulara ilişkin verilerin ortalama ve standart sapmaları …..87
Tablo 8: Korelasyon Katsayılarının İlişki Derecesi …………………………………...90
Tablo 9: Ekonomik Etkenlerin Ele Alınması ile Bütçelerin Güvenilirliği Arasındaki

İlişkiyi Gösteren Korelasyon Sonuçları ………………………………………………..91
Tablo 10: Politik/Yasal Etkenlerin Ele Alınması ile Bütçelerin Güvenilirliği Arasındaki
Tablo 11: Teknolojik Etkenlerin Ele Alınması ile Bütçelerin Güvenilirliği Arasındaki
Tablo 12: Sosyal Etkenlerin Ele Alınması ile Bütçelerin Güvenilirliği Arasındaki
Tablo 13: İşletmenin Mali Durumunun Ele Alınması ile Bütçelerin Güvenilirliği
Arasındaki İlişkiyi Gösteren Korelasyon Sonuçları ………………………………….100
Tablo 14: İşletmenin Pazarlama Faktörlerinin Durumunun Ele Alınması ile Bütçelerin
Güvenilirliği Arasındaki İlişkiyi Gösteren Korelasyon Sonuçları …………...………102
Tablo15: İşletmenin Örgüt Yapısının Ele Alınması ile Bütçelerin Güvenilirliği

Tablo 16: Operasyonel Bölüm Yöneticilerinin Katılımı ile Bütçelerin Güvenilirliği

Tablo 17: Rakiplerin Sektörlerin Sektör İçerisindeki Durumlarının Ele Alınması ile
Bütçelerin Güvenilirliği Arasındaki İlişkiyi Gösteren Korelasyon Sonuçları ……….107
Tablo 18: Otomotiv Sektörünün İlgili Olduğu Sektörlerin Durumlarının Ele Alınması ile
Bütçelerin Güvenilirliği Arasındaki İlişkiyi Gösteren Korelasyon Sonuçları………..109
GİRİŞ
Dünyada son yıllarda ekonomik ve teknolojik alanlarda çok hızlı gelişmeler

yaşanmaktadır. Özellikle 1980’li yıllar teknolojik gelişimin baş döndürücü bir hızla
yayıldığı bilgi ve iletişim çağının başlangıcını simgelemektedir.
Bilgi işlem ve buna paralel olarak gelişen bilgi işlem teknolojisi ekonomik
değişimleri de beraberinde getirmektedir. Ekonomik alandaki değişimlerin en
önemlileri, merkez kontrollü ekonomilerden serbest pazar ekonomilerine ve kapalı ülke
ekonomilerinden uluslararası açık global ekonomilere geçiştir. Bu sayede, uluslararası
rekabete açık bir ekonomik ortam yaratılmaktadır.
Giderek sertleşen global ve ulusal rekabet koşulları işletmeleri ayakta

kalabilmek için mevcut yönetim uygulama ve stratejilerini gözden geçirmeye
zorlamaktadır. Bu doğrultuda; günümüzde bilgi ve değişimin dinamiği, yöneticiler için
açık bir zorunluluğu ortaya koymaktadır. Her organizasyon, değişim yönetimini kendi
bünyesi içinde geliştirmek zorundadır.
Hızla artan global rekabet, öncelikle işletme yönetim yaklaşım ve

uygulamalarında değişim gereğini ortaya çıkarmaktadır. Yönetim karar süreçlerinde
temel dayanak olan muhasebe sisteminde yeni arayışlarda bu gelişmelerin doğal sonucu
olarak ortaya çıkmaktadır.
Böyle bir ortamda işletmelerin karar verme sürecinin önemi artmakta ve

işletmeler en az hata ile çalışmak zorunda kalmakta ve stratejik planlama ve kontrol
günümüz işletmelerinin en temel ihtiyacı haline gelmektedir.
Yaşanan bu değişim ve gelişen yaklaşımlar, işletmelerin maliyet ve yönetim

muhasebesi sistemleri için, değişimlerin ortaya çıkardığı gereksinimleri karşılayacak bir
uyumlaştırma sürecini de zorunlu kılmaktadır.
Bu gelişmelerin doğal bir sonucu olarak da; günümüz iş dünyası, yönetim

muhasebesi sistemlerinde mükemmeliyete gereksinme duymaktadır. Güçlü global
rekabet, mamul ve üretim teknolojilerindeki gelişmeler ve paranın değerindeki
dalgalanmalar karşısında, bir işletmenin yönetim muhasebesi sistemi, maliyetlerin
kontrolüne yönelik çabaları kolaylaştırmak, üretim verimliliğini ölçmek ve geliştirmek,
gelişmiş üretim süreçlerini tasarlamak amaçlarına yönelik, zamanında ve doğru bilgileri
sağlamak zorundadır. Bu bağlamda; geleneksel muhasebe anlayışı geride kalmakta,
küreselleşme hareketine paralel olarak yönetim muhasebesi bir değişim içine
girmektedir. Yönetim muhasebesi uygulamaları, işletme bazında olmaktan çok, küresel
rekabet koşullarına ayak uyduracak anlayışa bürünmektedir.
Günümüz işletmelerinin kalite ve etkinlik arayışı, yöneticileri fonksiyonlar

bazında düşünmek yerine, süreçler bazında düşünmeye zorlamaktadır. Mevcut işletme
bütçelerinin temel özellikleri incelendiğinde ilk göze çarpan özellik, bütçelerin finansal
boyutta olup operasyonel konuları içermemesidir. Ayrıca, çevresel faktörlerde
gerçekleşen değişiklikler ve beraberindeki sorumluluklarda mevcut bütçeleme
anlayışında yer bulamamaktadır. Geleneksel bütçeleme sisteminin, finansal boyutu
dışında zaman boyutu incelendiğinde, geleceğe yönelik dar bir vizyona sahip olduğu ve
mevcut gelişmeleri engellediği görülmektedir.
Geleneksel bütçeye ilişkin sorunların giderilmesi amacıyla yeni bütçeleme

yaklaşımları ve teknikleri geliştirilmektedir. Günümüzde firmalar kısa ürün yaşam
dönemleri, kısa pazar zamanları ve şiddetli rekabet nedeniyle önde gelen teknolojik
yaklaşımlara odaklanmak durumunda kalmaktadırlar. Bu faktörler, firmaları stratejik
planları üzerinde daha sıklıkla ayarlama yapmaya zorlamaktadır. Bununla birlikte; hızla
değişen çevre koşulları, çevrenin sadece işletmenin lokal çevresi olmaktan çıkıp
neredeyse global koşulları ifade etmesi ile sürekli bir tahmin sürecini gerektirmekte ve
stratejik bütçeleme sistemi yaklaşımının ortaya çıkmasına neden olmaktadır.
Stratejik bütçeleme modeli, işletmelere; trendleri, unsurları ve koşullardaki

değişimlerin iç yüzünü görme imkanı vermekte ve işletmelere büyük faydalar
sağlamaktadır.
Bu çalışma, otomotiv sektöründe faaliyet gösteren distribütör işletmeler

düzeyinde bütçeleme sisteminde, stratejik anlayışın benimsenmesiyle birlikte ortaya
çıkan değişiklikleri araştırmayı amaçlamaktadır.
Bu çalışmada öncelikle bütçeleme sisteminin, işletmeler açısından stratejik
öneme sahip olduğu ve bu anlayışla yönetilmesi gerektiği savından hareketle teorik bir
çerçeve oluşturulmakta, daha sonra ise söz konusu savı destekleyecek bir araştırma
yapılmaktadır. Bu kapsamda;
Birinci bölümde; strateji kavramı ve stratejik yönetim anlayışına ilişkin

kavramsal bir çerçeve oluşturulmaya çalışılmakta ve stratejilerin belirlenmesi,
uygulanması ve kontrol edilmesi süreçlerine değinilmektedir. Bu noktada işletme
stratejilerinin belirlenmesinde, işletmelerin karşı karşıya kaldıkları birçok çevresel
etkenin neler olduğu ve ne gibi etkileri olduğu vurgulanmaktadır.
İkinci bölümde; maliyet yönetimine ilişkin bir kavramsal çerçeve oluşturulmaya

çalışılmakta ve ekonomik ve teknolojik gelişmeler doğrultusunda geleneksel maliyet
muhasebesi sisteminde değişim gereği, maliyet yönetimi sistemi ve özellikleri, maliyet
yönetimi sistemini bütünleyen yaklaşımlar, stratejik maliyet yönetimi ve maliyet ve
yönetim muhasebesindeki gelişmelerin işletme bütçeleri üzerindeki etkileri kısaca ele
alınmaktadır.
Üçüncü bölümde ise stratejik bütçeleme sistemi ele alınmaktadır. İşletme

bütçelerine ilişkin kavramsal bir çerçeve oluşturularak, geleneksel bütçeleme sisteminin
eksik noktaları ve bu bağlamda stratejik anlayışa sahip bir bütçeleme sisteminin gereği
ortaya konmakta ve stratejik bütçeleme sistemi tanımlanarak, faydaları, süreci ele
alınmaktadır.
Dördüncü bölümde ise stratejik yönetim yaklaşımı ile işletme bütçe

sistemlerinin güvenilirliği ve ilgili algılarının ne yönde geliştiği, otomotiv distribütörleri
dahilinde, test edilmeye çalışılmaktadır. Özellikle bütçeleme sistemlerine olan güvenin
arttırılmasına yönelik olarak, bütçe sistemiyle güvenilirlik algılamaları arasındaki ilişki
ortaya konmaya çalışılmış ve stratejik bütçeleme sisteminin, bütçenin güvenilirliği
açısından rolünün değerlendirilmesine yönelik, hipotezlerin test edilmesini amaçlayan
hipotetik-tanımlayıcı nitelikte bir araştırma yapılmıştır.
BİRİNCİ BÖLÜM
STRATEJİK YÖNETİM
1.1. Strateji Kavramı
Strateji, kelime anlamı itibariyle ‘‘sevketme, yöneltme, gönderme ve gütme’’

demektir. Kelimenin eski Yunan generallerinden Strategos’un bilgi ve sanatına atfen
kullanıldığı sanılmaktadır. Bazı kaynaklarda ise, stratejinin Latince yol, çizgi ve nehir
yatağı anlamındaki ‘‘stratum’’dan geldiği belirtilmektedir. Kelimenin kökeni
konusunda ihtilaf olmasına rağmen, genel bir yaklaşımla her iki tanımlamanın da benzer
anlamlar taşıdığı söylenebilmektedir.1
İşletme yönetiminde de kullanılan strateji kavramı, işletmenin çeşitli

fonksiyonları arasında meydana gelen karışıklıkları açıklığa kavuşturan ve belli
amaçları belirleyen özellikleri düzenleyen, ekonomik bir ortamda işletmenin optimuma
geçmesi ile ilgili seçimsel kararlar bütünü olarak tanımlanabilmektedir. Bu tanımlama
çerçevesinde stratejinin; tıpkı askerlikte olduğu gibi amaçlara ulaşmak için eldeki
kaynakları veya olanakları en iyi şekilde kullanarak uzun dönemli genel bir işletme
planı yapmak olduğu meydana çıkmaktadır.
Rekabete dayanan ekonomik bir ortamda strateji, her şeyden önce yeniliği,
ilerlemeyi ve işletmenin devamlı olarak çevreye uyumunu daha doğrusu çevre ile
karşılıklı uyumunu sağlayarak meydana gelen değişiklikleri kontrol altına alan yönetsel
bir araçtır. Günümüzde strateji seçimi işletmenin çevresiyle olan karşılıklı ilişkilerinin,
çevreye karşı gösterdiği tepkilerin, iç organizasyonun ve personelin davranışlarıyla ilgili
değişkenlerin etkisi dikkate alınarak yapılmaktadır. Bu çok değişkenli ortamda
değişkenlerin hepsini kontrol altında tutabilmek ve her birinin davranışlarını ve
olasılıklarını sezerek programlamaya gitmek veya birtakım varsayımlardan hareket
ederek kantitatif kesin bir programlama yapmak çoğu zaman imkansız olmaktadır.
Kantitatif araçlarla optimal seçim hesaplamaları, ancak sınırlı değişkenli durumlarda
strateji seçimine yardımcı bir araç olarak kullanılabilmektedir. O halde işletme
1
Ömer Dinçer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası , Beta Yayınları, Yayın No: 659, İstanbul, 2004,
s.16
yönetiminde strateji; ‘‘işletmenin çeşitli fonksiyonları arasında meydana gelen
karışıklıkları açığa kavuşturan ve genel amaçları belirleyen özellikleri düzenleyen,
ekonomik bir ortamda işletmenin optimuma geçmesi ile ilgili seçimsel kararlar
bütünüdür’’ denilebilmektedir.2
Bir başka tanıma göre ise strateji; işletmenin iç kaynakları ve becerileri ile dış
çevrenin fırsat ve tehlikeleri arasında uyum sağlayacak faaliyetlerdir.3 İşletmeler çok sık
değişen çevre koşulları içerisinde varlıklarını sürdürmektedirler. Bu değişken ve çok
yönlü çevre koşulları işletmelerin amaçlarına ulaşmasını çoğu kez engellemektedir.
Stratejiler ise, işletmelerin amaçlarının değişen çevre koşulları ve rekabet ortamı içinde
başarılması için gerekli yöneltici eylem kararlarını kapsamaktadır. Stratejilerin başarılı
olabilmesi için tüm alt stratejiler, destekleyici politikalar ve taktikler stratejiyi
tamamlamalı ve bütünleşmelidirler.4
Michael Porter ise stratejiyi; daha çok pazar ile ilgili açıklamaktadır. Porter’a
göre pazardaki rekabetin seviyesi belirlendikten sonra, pazar fırsatlarına dayanarak
rakiplere üstünlük sağlayacak karar ve faaliyetlere strateji denilmektedir. 5
Yapılan tüm tanımlamalar ışığına bütüncül bir tanım yapacak olursak;‘‘strateji,

işletmeye istikamet vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak maksadıyla, işletme ve
çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin
planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi sürecidir6’’
diyebiliriz.
Stratejinin İşletmeye Sağladığı Yararlar
Günümüz koşullarında rekabetin en önemli unsurlarından olan yeniden

yapılanma, süreç yönetimi, yalın üretim vb stratejiler, doğru uygulandığında mucizevi
2
Erol Eren, İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikaları, Beta Yayınları, İstanbul, 2002, s.5
3
Charles Hofer and Dan Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing
Company, Minnesota, 1979, s.16’dan aktaran Hüseyin Ergin, Stratejik Yönetim Muhasebesi , Kütahya,
1997, s.4
4
İnan Özalp, ‘‘İşletme Stratejisi, Yapısı ve Çevresi Arasındaki İlişkilerin İncelenmesi’’, Anadolu
Üniversitesi İİBF Dergisi, Cilt:7, Sayı:1 (Haziran 1989), s.382
5
Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The
Free Press, New York, 1980
6
Dinçer, a.g.k., s.21
sonuçlar elde edilirken, bu ve benzeri stratejilerin bir şekilde başarısız olması işletmeleri
hüsrandan öte yok olmalarla karşı karşıya getirecektir.
Örneğin bir işletme maliyetlerini azaltmak için ne kadar sert tedbirler alırsa
alsın veya gerek ürün gerekse de kendi işletme kalitesini ve imajını ne kadar yükseltirse
yükseltsin, bu işi daha iyi yapan ve yapabilecek rakipleri mutlaka olacaktır. Bu nedenle
günümüz dünyasındaki işletmeler, sürekli öğrenen, öğrenmeyi ve gelişmelere açık
olmayı örgüt kültürlerinin bir parçası haline getiren ve bunu sağlamak için çalışanlarını
sürekli eğitime tabi tutan işletmeler olmak zorundadırlar. Bunları sağlarken de çağın
teknolojik gelişmelerini takip ederek, bu gelişmelere ayak uydurmak durumundadırlar.
Genel olarak bakıldığında, klasik stratejik planlama sürecindeki fırsat ve riskleri

değerlendiren ve hatta bu süreç dahilinde kendi fırsatlarını kendileri yaratabilen
işletmelerin başarılı olduklarını ve en önemlisi bu başarılarını sürdürebildiklerini
görmekteyiz. Örneğin; Microsoft firması teknolojinin son olanaklarını kullanarak hatta
kendisi yeni teknolojik olanaklar yaratarak son yılların mucizevi işletmelerinden biri
haline gelmiştir.
• Bir işletmenin strateji ve/veya stratejileri ne olursa olsun;
• Elde etmek istediği fırsatların ve üstesinden gelebileceği tehlikelerin neler

olduğu konusunda
• İşletmelerin alanı ve yapısı üzerinde, özellikle uzmanlaşma, çeşitlilik ve

birleşme arasında doğru denge kurma konusunda,
• Tedarikçileri, müşterileri ve rakipleri arasında zaman ve fiyat dengesi sağlama

konusunda karar vermelidir. Bu kararlar işletmenin çalışma alanı, hedef müşteri
kitlesi, yönetim tarzı, karar alma gibi temel yönetim işlevleri ne olursa olsun
büyük öneme sahip olmaktadır.
Doğru stratejileri doğru yer ve zamanda kullanan ve strateji yaratma ve

uygulama sürecini demokratikleştirerek ve stratejik yaratıcılığı tüm çalışanlara aşılayan
firmaların rakiplerine karşı gerçek bir silahı olacağı yadsınamaz bir gerçektir.
Bu doğrultuda stratejinin veya strateji belirleme sürecinin bir işletmeye
sağlayacağı yararları şu şekilde özetleyebilmekteyiz;
a. İşletmenin dış çevre ile uyumunu ve uzun dönemli yaşayabilirliğini sağlar
Stratejinin temel amacı; işletmelerin, kaynak ve kabiliyetlerinin elverdiği ölçüde

çevreye uyum sağlanmasıdır. Günümüzde işletmelerin dış çevreleri her geçen gün artan
bir hızla değişmektedir. Mevcut teknolojiler gelişmekte ve karmaşıklaşmakta, pazarlar
uluslar arası bir nitelik kazanmakta, enerji kaynakları değişmekte ve fiyatları artmakta,
bunlara paralel olarak ta işletmelerin etki alanları genişlemektedir. Aynı zamanda sabit
maliyetlerin toplam maliyetler içerisindeki oranı artmakta, belirli sanayi dallarında
tüketici talepleri farklılaşmakta, tüketicilerin işletmeler üzerindeki baskıları artmakta,
haberleşme alanındaki gelişmeler dünyaya küçük bir toplum görüntüsü
7
kazandırmaktadır.
Bütün bu değişiklikler işletmelerin amaç, yapı ve davranış tarzlarını uzun

dönemde yetersiz hale getirmekte ve çevreye uyum sağlamaya zorlamaktadır.
Dolayısıyla işletmelerin hayatta kalabilmeleri ve başarılarını devam ettirebilmeleri,
yenilik yapan, açık ve dışa dönük stratejiler oluşturabilen bir yönetim yapısına sahip
olmalarına bağlı kalmaktadır.
b. Strateji çevreyi değerlendirme ve geleceği tahmin etme imkanı verir
Çevrenin gelecekte alacağı şekillerin önceden tahmin edilmesi, işletmeye nasıl

davranacağı ve ne gibi tedbirler alacağı konusunda hazırlık yapma fırsatı vermektedir.
Bu tahminler yönetim faaliyetlerine rehberlik edecek bilgileri de sağlamaktadır.
Stratejinin olmaması durumunda işletmenin hem içinde hem dışında yeni fırsatlar için
rehber olacak kurallar oluşmayacaktır. Dolayısıyla işletmenin uyum kabiliyeti gittikçe
azalacak ve başarısızlık meydana gelecektir.
c. İşletmeye kendi kendini değerleme imkanı verir
Strateji, işletmeye ‘ne tür bir işletme olduğu’ ve ‘ne durumda bulunduğu’
hakkında bilgi sağlamaktadır. Stratejik çalışmaların olmaması, işletmenin sezgi yoluyla
7
değerlendirilmesine ve büyük bir ihtimalle yanlış tanımlanmasına sebep olacak ve
dolayısıyla kaynakların karlı alanlara etkili bir dağıtımı yapılamayacaktır.8
Stratejiden yoksun işletmelerin yöneticileri ise, gerçekçi olmak yerine kişisel

düşünce ve tutkularını uygulama eğilimine girebilmektedirler. Çekingen bir hareket
tarzı benimsemiş olan yöneticiler çoğu zaman zarar ve risklere karşı gereğinden fazla
değer biçerek, o işi yeterince denemeden veya ele almadan bırakırlarken, gözüpek
kişiliğe sahip yöneticiler ise maliyet ve risklerin önceden hesabını yapmadan işe
düşüncesizce atılarak işletmelerini tehlikeye sokabilmektedirler.9
d. Strateji, işletme içinde bütün olarak ortak amaca yönelme ve tutarlılık

sağlar
Strateji, işletmenin her kademesinde birbiriyle tutarlı faaliyetlerin yürütülmesini

mümkün kılmaktadır. Sistem yaklaşımı içerisine düşünülürse, her işletmenin kendisine
ait bir çevresi olduğu gibi; onun alt sistemlerinin her birinin de kendisine has çevresi
olduğu görülmektedir. Bu alt çevrelerin her biri farklı özelliklere sahiptir ve zamanla
birbirlerinden ayrılmaya ve farklı amaçlara yönelmeye başlarlar. Bunu önleyebilmek
için etkili bir koordinasyona ve hedef birliğine ihtiyaç olmakta ve strateji yaratma ve
uygulama bu noktada koordinasyonu sağlamak amacıyla ortak bir hedef
oluşturmaktadır.
e. Strateji ve politikalar, faaliyetleri belirli bir alana sevk eder ve planlar

için bir çerçeve oluşturur
Gerçek iktisadi alanda hayatta kalma savaşı veren işletmeler, temel stratejilerini
doğru tespit ederlerse bazı taktik hataları yapsalar bile başarılı olmaktadırlar, ancak
genel strateji ve politikaları olmaması durumunda yapılacak taktik hatalar, işletmelerin
hayatlarına malolacak sonuçlar doğurabilmektedir.
8
9
Eren, a.g.k.,s.21
f. Strateji işletme yönetiminin kalitesini arttırmaktadır
Strateji belirleme, işletmeyi iç ve dış çevresini analiz etmeye yönelttiği için,

fırsat ve tehditlerin önceden tahminini sağlamaktadır. Önceden tahmin, problemlerin
ayrıntısı ile teşhis edilmesine, alternatiflerin belirlenmesine, en uygun olanın
seçilmesine ve uygulanmasına fırsat tanımaktadır. Stratejik çalışmalar olmaksızın
fırsatlardan yararlanılamayacağı gibi tehlikelerde zamanında fark edilemeyecektir.
Problemle yüz yüze gelindiği zaman fark edilecek ve tüm yönleriyle düşünülmeden
acele karar verilmesi gerekecektir. Bu ise işletmeler maddi ve manevi krizlerin
yaşanması demektir.10
Bununla birlikte, strateji olmazsa seyrek fırsatların ve gelecekte ele geçirilecek

şansların değerini ölçme kriterlerinden yoksun olunacağından işletmeler ya zamansız
yatırım yapma eğilimine gidecek, ya da kısa süreli program ve bütçelerin etki ve
baskıları nedeniyle yatırımdan vazgeçerek bu fırsatları boşa harcamış olacaklardır.11
Stratejik Yönetim
1.3.1. Stratejik Yönetim Tanımı ve Özellikleri
Stratejik yönetim süreci, genel yönetim sürecinden ayrı olarak

düşünülmemelidir. Genel anlamda, işletme yönetimi, bilindiği üzere, işletmenin
amaçlarının gerçekleştirilebilmesi için, yapılması gerekli faaliyetlerin planlanması,
örgütlenmesi, koordinasyonu, uygulanması ve kontrol edilmesi süreci olarak
tanımlanmaktadır.
Genel yönetim biçimi daha çok işletmelerin iç bünyelerine yönelik olup, amacı
işletmenin sahip olduğu kaynaklardan en iyi biçimde yararlanmak ve verimliliği
arttırmaktır. Çevresel faktörlerin etkilerinin ve değişim hızlarının son dönemlerde artış
gösterdiğini göz önüne alacak olursak, önceki dönemler için geleneksel yönetim
modelinin işletmelere başarı getirdiğini söyleyebilmekteyiz. Son yıllarda çevrenin
10
11
Eren, a.g.k., s.22
devamlı olarak değişmesi ve bu değişikliklerin çok hızlı olması işletmeleri yönetim
biçimlerini bu değişime paralel olarak geliştirmeye zorlamaktadır.
Stratejik yönetim ise, işletmelerin genel yönetim süreçlerinin bir parçası olup,
hiyerarşik olarak ele alındığında, işletmenin üst kademesinin ilgilendiği özel bir
yönetim alanı olarak kabul edilmektedir.
Stratejik yönetim, işletmenin dış çevresi ile ilgili teşhis ve çözümlemeleri

kapsamakta ve uzun vadede işletmenin ne olacağı ile ilgili soruları cevaplandırmaktadır.
Bu noktada işletme yöneticileri organizasyonlarını yönetmek için bazı temel stratejik
soruları hareket noktası olarak almalıdırlar12;
• Organizasyonumuz şu anda hangi noktada bunmaktadır?
• Herhangi bir müdahalede bulunmazsak gelecek 1 ile 10 yıl arasında hangi

durumda olabiliriz?Bu amaçladığımız, kabul edilebilir bir nokta mıdır?
• Eğer kabul edilebilir bir faaliyet düzeyine ulaşamayacaksak yönetimin bugünden

gerçekleştirmesi gereken faaliyetler nelerdir? Bu faaliyetler hangi risk ve
fırsatları içermektedir?
Bu yaklaşımdan hareketle stratejik yönetim, işletmenin çevresiyle olan

ilişkilerinin düzenlenmesi ve istikametinin belirlenmesi için, yapılacak faaliyetlerin
planlanması, örgütlenmesi, uygulanması, koordinasyonu ve kontrol edilmesi süreci
olarak tanımlanabilmektedir.13
Stratejik yönetim, bir isletmenin uzun dönemli performansını tanımlayan

yönetsel kararların ve faaliyetlerin uygulanmasıdır. Bunlar, çevresel izleme, strateji
oluşturma (stratejik ya da uzun dönemli planlama), strateji araçlarını değerlendirme ve
kontrolü içermektedir14 Stratejik yönetim çalışmaları bu nedenle isletmenin güçlü ve
zayıf yönlerini açığa çıkaran çevredeki fırsat ve tehditlerin değerlendirilmesi ve
12
İsmail Efil, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Alfa Basım Yayım Dağıtım, 1999, s.215
13
14
Hayri Ülgen, Kadri Mirze, İşletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür Yayıncılık, İstanbul 2004,s.24.
izlenmesi üzerinde yoğunlaşmaktadır. Aslında bir isletme politikası olarak adlandırılan
stratejik yönetimde uzun dönemli strateji ve planlama baskındır.15
Diğer bir tanıma göre ise stratejik yönetim;16 ‘‘Stratejilerin belirlenmesi için
gerekli araştırma, inceleme, değerlendirme ve seçim çabalarının planlamasını, bu
stratejilerin uygulanabilmesi için örgüt içi her türlü yapısal ve motivasyonel tedbirlerin
alınmasını ve yürürlüğe konulmasını, daha sonra ise stratejilerin uygulanmadan önce ve
uygulandıktan sonra amaçlara uygunluğu açısından kontrol edilmesini kapsayan ve
işletmenin üst düzey kadrolarının faaliyetlerini ilgilendiren süreçler toplamıdır.’’
Stratejik yönetim, stratejinin üç boyutunu adres gösterir. Bunlar; koşullar,

esaslar ve süreçlerdir.17
• Koşullar: İşletmenin faaliyetlerindeki dışsal çevreyi (teknolojik, ekonomik,

politik, yasal kaynaklar ve kurumsal değişimler) ve örgütün içsel çevresini
(kültür, yapılar ve süreçler) ifade eder.
• Esaslar: İşletmenin kendi konumunu nasıl seçtiği, üstünlükleri, endüstri, pazar

ölçeği, ürün aralığı gibi unsurlara ait dışsal çevreyi ifade eder.
• Süreçler: İşletmenin seçimlerinin ve strateji araçlarının nasıl olduğu ile ilgilidir.
Her ne kadar stratejik yönetim, işletmenin üst düzey yönetim faaliyetlerini

kapsayan bir süreç olarak ifade edilse de, sürecin başarısı, işletmenin tüm yönetsel ve
operasyonel departmanlarının sürece dahil olması ile sağlanmaktadır.
Bir işletmenin bütün yönetim kademelerinde, fonksiyonel bölümlerinde, faaliyet

gösterdiği tüm iş alanlarında; yönetim becerilerinin, örgütsel sorumlulukların,
değerlerin, stratejik ve uygulamaya dönük karar mekanizmalarını birbirine bağlayan
15
Thomas L. Wheelen, David Hunger, Strategic management and business policy. Reading,
Massachusetts,1995, s.5
16
Eren, a.g.k., s.18
17
Füsun Çınar Altıntaş, “Strateji Geliştirme Süreci İçerisinde Stratejik Basarı Unsurlarının
Değerlendirilmesi”, Ege Üniversitesi Strateji ve Planlama Koordinatörlüğü, www.euspk.ege.edu.tr/
paword4.doc .
idari sistemlerin, hep birlikte geliştirilmesi ancak stratejik yönetim ile mümkün
kılınmaktadır.18
İşletmenin gerçekten etkin olabilmesi için tüm yönetsel ve organizasyonel

departmanların bütünleşmesi gerekmektedir. Bu bütünleşmeyi sağlayarak stratejik bir
biçimde yönetilebilen bir işletme, uygulama ile planlama arasındaki perdeler ile birlikte,
kısa dönemli karlılıklar ile uzun dönemli gelişme ve başarılar arasındaki çelişkileri de
ortadan kaldırmış olacaktır.
Stratejik yönetimde, stratejik bakış açısı ve davranış bütün işletmeye nüfuz

ettirilmekte ve bu doğrultuda geleceği karşılamak yerine onu öngörülen şekilde
biçimlendirmek, kendi geleceğine sahip olmak bütün işletmelerin hedefi haline
gelmektedir.
Sürekli değişen çevre, ister yararlanılabilecek bir fırsat olsun, isterse karşı
konulamaz bir tehlike olsun, bir işletmeyi her an beklenmedik olaylarla karşı karşıya
bırakabilmektedir. Bu noktada stratejik yönetimin asıl amacı, geçmişteki başarıları
tekrar etmek değil, beklenilmeyen durumların üstesinden gelerek fark yaratabilmektir.
Özel bir karar alma ve problem çözme süreci olarak ta tanımlayabileceğimiz

stratejik yönetimin özelliklerini şu şekilde sıralayabilmekteyiz;19
• Stratejik yönetim, her şeyden önce, işletmenin geleceğini ilgilendirmesi ve

işletmeye bir yön belirlemeye çalışması sebebiyle, tepe yönetiminin bir
fonksiyonudur.
• Gelecek yönelimlidir ve işletmenin uzun vadeli amaçları ile ilgilidir.
• Stratejik yönetim işletmeyi, birbirleriyle etkileşim ve bağımlılık halinde

parçaların bütünü, bir sistem olarak görmektedir.
• Stratejik yönetim işletmeleri, çevre ile karşılıklı etkileşim ve bağımlılık

içerisinde olan, bir açık sistem olarak görmektedir. Çevrede meydana gelen
18
Yurdakul Alpay, İşletme Planlaması (Bütçeden Stratejik Yönetime), İstanbul:Cem Yayınevi, 1990,
s.158
19
Dinçer, a.g.k., s.37-39
herhangi bir değişiklik işletmeyi etkilemektedir. Bu sebeple, stratejik yönetim
çevreyi yakından takip etmektedir.
• Stratejik yönetim, işletmenin amaçlarıyla toplumun menfaatlerini bir bütünlük

içerisinde ele almaktadır. Bu açıdan stratejik yönetim, dış çevreye karşı sosyal
sorumluluk taşımaktadır.
• Stratejik yönetim, alt kademe yöneticilerine rehberlik etmektedir. Stratejik

yönetimin belirlediği amaçlar, karar ve faaliyetler işletme içerisinde en alt
birimlere kadar herkesin ortak hareket noktasını oluşturmaktadır.
• Stratejik yönetim, işletme kaynaklarının etkili şekilde dağıtılması ile ilgilidir.

İşletmenin temel amaçlarının gerçekleştirebilmesi için kaynakların mamul/pazar
bileşimlerine uygun bir şekilde dağıtılması gerekmektedir.
1.3.2. Stratejik Yönetim Süreci
Stratejik yönetim süreci, özel bir karar alma ve problem çözme süreci olarak
kabul edilmektedir. Süreç; organizasyonun vizyon ve misyonunun belirlenmesi,
stratejik hedeflerin ve bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak stratejilerin tanımlanması ve
geliştirilmesi, stratejilerin uygulamaya konulması ve akabinde stratejilerin
20
değerlendirilmesi ve kontrol edilmesi aşamalarını içermektedir.
20
Fred R. David, Strategic Management, New Jersey,Prentice Hall,Inc,1997,s.4.
S
T DIŞ ÇEVRE ANALİZİ İŞLETME ANALİZİ
S R (Küresel, Ulusal ve (Kaynaklar, Yapı,
T İş Çevreleri ) Teknoloji, Kültür)
R A
A N FIRSATLAR ÜSTÜNLÜKLER
T A TEHDİTLER ZAYIFLIKLAR
E L
J İ
İ Z
K
S
P T VİZYON, MİSYON VE STR AMAÇLAR
L R
A
N T STRATEJİLER
L A
A S
M A POLİTİKALAR
A R
I
M
S
T
R
PROGRAMLAR
U
Y
G BÜTÇELER
U
L
A PROSEDÜRLER
M
A
S
T
R
SONUÇLARI KONTROL VE DEĞERLENDİRME
K
O ( Başarılar ve Örgütsel Tatmin , Çalışanların
N ve Toplumun Tatmini )
T
R
O
L
Tablo 1. Stratejik Yönetim Süreci

Tabloda da görüldüğü gibi, sürecin başlama noktası yeni stratejileri oluşturma ve
seçmedir. Ancak stratejilerin seçilmesi ve planlama yapılabilmesi için, öncelikle
stratejik analiz yapılmalıdır. İşletmenin bugünkü ve gelecekteki dış çevresi ile
işletmenin mevcut yapısının analiz edilmesi, stratejik yönetimin ön şartı olarak
gösterilmekte ancak bu şekilde yapılan bu analizler sonucunda çevre fırsatları ve
tehditleri göz önünde bulundurularak işletmenin gelecek tasviri yapılabilmektedir.
Daha sonraki tüm çabalar, işletmenin gelecekteki tasvirine göre

gerçekleştirilmektedir. Vizyon ve misyon işletme ve yöneticileri için takip edilmesi
gereken temel istikamet ve amaçları belirlemekte; uygulama sürecinde ise, öncelikle
örgütün bütün kaynaklarının; ekonomik ve fiziksel yapı, teknoloji, insan kaynakları,
kültür, ilke ve politikalarının vizyon ve stratejilere uyumlu hale getirilmesi
gerekmektedir. Aksi takdirde ne kadar başarılı bir planlama yapılırsa yapılsın,
stratejilerin gerçekleşmesi mümkün olmayacaktır21.
- Stratejilerin Geliştirilmesi
Stratejik yönetimin ilk safhasında yöneticiler, işletmenin mevcut şartlarını

değerlendirir, iç kaynak ve kabiliyetlerini analiz eder ve stratejiler geliştirirler.
Stratejilerin geliştirilmesi ve stratejik planların hazırlanması safhaları;
Dış Çevre Analizi: Stratejik planların gerçekleştirilebilmesi için çevredeki

değişimlerin takip edilmesi, fırsat ve tehditlerin göz önüne alınarak gerçekleştirilmek
istenen amaçların belirlenmesi gerekmektedir. Dış çevre analizi, işletmenin dış
çevredeki değişme ve gelişmelere bağlı olarak işletmenin karşı karşıya kalacağı fırsat ve
tehditlerin önceden tahmin edilmesine yönelik çalışmaları kapsamaktadır.
İşletmenin dış çevresi makro çevre ve endüstri çevresi olarak 2 kısımda ele
alınabilmektedir;22
I- Makro Çevre;
21
Dinçer, a.g.k.,.s39
22
Zeyyat Hatiboğlu, İşletmelerde Stratejik Yönetim, İstanbul: Lebib Yalkın Yayınları, 1995, s.73
a. Ekonomik Etkenler : Konjonktürel durum, para arzı, ulusal gelirdeki
eğilimler, enflasyon ve faiz oranları, para politikası, işsizlik oranları, mali politikalar,
ücret/fiyat kontrolleri, ödemeler dengesi..
b. Politik ve Yasal Engeller (Devlet) : Vergi kanunları, teşvikler, ulus.mevzuat,

tüketicileri koruyan mevzuat, tekellere karşı mevzuat, işe alma ve çıkarma ile ilgili
mevzuat, politik istikrar..
c. Toplumsal Etkenler : Nüfus artışları ve bölgesel dağılımı, tüketici tutumları,

hayat standartları, meslek beklentileri, doğum oranları..
d. Teknolojik Etkenler : Devletin ve endüstrinin ar-ge harcamaları, teknolojik

çabalarda odaklaşma, patent korumacılığı, yeni teknoloji transferleri, otomasyon..
e. Doğal Etkenler : Çevre kirlenmesi, enerji kaynaklarının eksikliği/tükenmesi,

doğal kaynakların israfı..
II- Endüstri çevresi;
a. Rakipler ve endüstriye yeni girecek olan potansiyel rakipler
b. Alıcı ve Satıcılar
c. İkame malları gibi etkenlerden oluşmaktadır.
Yukarıda sıralamış olduğumuz çevresel faktörlerin işletmeler üzerindeki

etkilerini şu şekilde ele alabiliriz;
Teknolojik etkenler: Teknolojik değişimler işletmelere büyük fırsatlar sunduğu

gibi, işletmelerin varlıklarını tehlikeye sokabilecek tehditler de yaratabilmektedirler.
Teknolojik gelişmeler bir işletmenin ya da pazarın mamul ve hizmetlerine olan talebi
önemli ölçüde değiştirebilmektedir.23 Teknolojik gelişmelere ayak uydurabilen firmalar
her zaman pazarda rakiplerine göre üstünlük sağlarken, gerisinde kalan firmalar ise
rekabet güçlerini kaybetmektedirler.
23
Hüseyin Ergin, Stratejik Yönetim Muhasebesi, Kütahya, 1997, s.31
Sosyal etkenler: Sosyal etkenler işletme müşterilerinin ve çalışanlarının değer
yargıları, davranışları ve demografik özelliklerine ilişkin etkenleri kapsamaktadır.
Örneğin; işletmeler, kuruluş yerinin seçimi, ürün farklılaştırma ve kapasite artırımı
stratejik kararlarda yeterli sayıda ve uygun nitelikte iş gücünün sağlanması bakımından
alacakları kararlarda ve nüfus artışı, eğitim ve öğretim durumuna ilişkin öngörülerde
sosyal etkenlere bağlı gelişmeleri göz önünde bulundurmak zorundadırlar.24
Ekonomik etkenler: Ekonomik etkenler iş çevresini etkileyen en önemli etkenler

grubunu oluşturmaktadır. Ekonominin genel durumu (enflasyon/deflasyon, daralma,
durgunluk vs.) faiz oranları, döviz kurları, vergi oranları, dış ticaret politikaları/kotalar,
işsizlik oranları ve tüketicilerin gelir düzeyleri, işletmenin yatırım kararlarında, istihdam
ve fiyatlandırma kararlarında dikkate alınması gereken en önemli ekonomik
değişkenlerdir.25
Politik etkenler: Politik etkenlerin etkisi özellikle dış ticaret (hammadde, enerji
temini,mamul/yarı mamul alım satımı), dış yatırımlar, dış finansal kaynakların (kar,
faiz, komisyon, anapara aktarımları) temini konusunda hissedilmektedir.
Dış çevrenin analizinde, öncelikle işletmenin içinde bulunduğu mevcut pazar ve

rekabet yapısı incelenmekte, daha sonra ise küresel ve ulusal çevrede meydana gelecek
değişmeler ve gelişmeler tahmin edilerek işletme açısından karşılaşılabilecek muhtemel
fırsat ve tehditler belirlenmekte ve bunlar doğrultusunda işletme stratejileri
oluşturulmaktadır.
Yöneticilerin işletme stratejilerini belirlerken göz önüne alacakları ‘‘çevre’’ bu

kadar geniş olmakla birlikte, kararların etkili olabilmesi daha dar anlamda, işletmenin
içerisindeki ‘‘çevre’’nin de iyi anlaşılmış olmasını gerektirmektedir. 26
İç (İşletme) Analiz: İşletme analizi, işletmenin mevcut durumunun ve dış

çevredeki gelişmelerden ne kadar istifade edilebileceğinin belirlenmesi için işletmenin
sahip olduğu kaynak ve kabiliyetlerinin analiz edilmesidir. Bu çalışmalar, işletme içi
faktörlerin, hem geçmiş yıllar itibariyle nasıl bir başarı gösterdiğini hem de mevcut
24
İnan Özalp, Yönetim ve Organizasyon, Eskişehir, 1992, s.397
25
Ergin,a.g.k., s.31
26
Mustafa Aysan, Maliyetler ve İşletme Kararları, İstanbul Üniversitesi Yayın No: 1922, 1974, s.34
durumunu ve gücünü belirlemektedir. Ayrıca sahip olunan kaynak ve kabiliyetler,
güçlü rakiplere göre de kıyaslanarak işletmenin mevcut üstünlük ve zayıflıkları da
ortaya konulmaktadır.
İşletme analizi geçmiş yıllardaki performanslar ve mevcut durum olarak 2

kısımda ele alınabilmektedir;27
I- Geçmiş Yıllardaki Performans
a. Satışlar ve Gelirler
b. Giderler ve Masraflar
b. Kar / Zarar Durumu
c.Yatırıma Göre Karlılık
d. Ürün Geliştirme Kabiliyeti
e. Yönetici ve Personel Becerileri
f. İşçi/işveren ve İşveren/Devlet İlişkileri
II- Mevcut Durum
a. Mali Durum: Satışlar, gelir/gider/maliyetler, likidite yapısı, borç yapısı ve

borç/özkaynak durumu, karlılık, yatırım karlılığı..
b. Kaynakların Verimliliği: Çalışan başına kar, çalışan başına yatırım, tesis ve

makinelerin kulanı oranları, çalışanların becerilerinin kullanılması..
c. Yönetici ve Çalışanların Kabiliyeti
d. Çalışanların ve Organizasyonun Değerlendirilmesi: Beceri, verimlilik,

mutluluk, dönüşüm hızı..
e. Ürün/Pazar: pazar oranı, ürün farklılaştırma..
27
Hatiboğlu, a.g.k., .77-78
f. Rekabet: Fiyat, ürün, pazar, teknoloji..
g. Teknolojinin değerlendirilmesi: Teknik kuvvet/zayıflık
h. Sosyal Politikalar vb etkenlerden oluşmaktadır.
Çevre analizi ile kaynak ve kabiliyetlerini değerleyen işletmeler, ortaya çıkacak

fırsatları sahip oldukları üstünlükler ile değerlendirmeye çalışırken, işletmenin
zayıflıklarından kaynaklanabilecek çevresel tehditlere için tedbir alacaklardır.
Stratejik Tasarım: Stratejik analizler aracılığıyla üstünlük ve zayıflıklarını,

çevrenin sunacağı fırsat ve tehditleri değerlendiren işletmeler aynı zamanda kendi
yönetim değer ve önceliklerini de ele almak ve bu sayede stratejik amaçlarını
tanımlayarak geleceklerini tanımlamak zorundadırlar. İşletme bu çabaları ile hangi
temel inanç ve değerleri rehber edineceğini ortaya koymakta ve işletmenin gelecekte ne
ve nerede olacağını, nasıl bir şekil alacağını belirlemekte ve ulaşmak istediği yere nasıl
gideceğine dair istikametini tayin eden daha kısa vadeli amaç ve hedeflerini
oluşturmaktadır.28
Çevre ve amaçlar belirlendikten sonra var olan muhtemel stratejik seçenekler

belirlenmekte ve şartlar ve olanaklar dahilinde uygun stratejiler seçilerek uygulamaya
konmaktadır.
- Stratejilerin Uygulanması
Stratejiler geliştirildikten ve stratejik planlar hazırlandıktan sonra uygulama

safhasına geçilmektedir. Gerçekte uygulama safhası, stratejilerin başarılabilmesi için
daha uzun ve daha problemli bir süreçtir. Sonuçta yapılan planlar ne kadar mükemmel
ve isabetli olursa olsun, özenle ve maharetle uygulamazsa, stratejiler başarıyla
gerçekleşmeyecektir.
Stratejilerin başarı ile uygulanabilmesinde önemle üzerinde durulması gereken

nokta örgüt yapısı ve kültürüdür. Geliştirilen stratejiler ışığında örgüt kültürü gözden
geçirilmeli ve ortak değerler benimsenerek, örgüt yapısı (mamul/fonksiyon esasına göre
28
bölümleme), merkezleşme ve ademi merkezleşme derecesi, yönetici ve çalışanların
yetki,sorumluluk ve görevleri buna göre tekrar düzenlenmelidir. Diğer taraftan alt
bölümlerin strateji ve politikaları, uygulamaya yönelik programlar ve bütçelerin
hazırlanması yine bu safhada gerçekleştirilmesi gereken faaliyetler arasında
sıralanmaktadır. Programlar; yer, zaman, şahıs ve usul gösteren kısa süreli uygulama
planlarını oluştururken; bütçeler ise yapılan planlan ve beklenen sonuçların rakamlarla
ifade edilmesidir.29
- Stratejik Sonuçların Kontrol ve Değerlendirilmesi
Stratejik yönetim sürecinin son safhası, seçilen strateji ile uygulama sonuçlarının
karşılaştırılması olan kontrol ve değerlendirme safhasıdır. Bu safhada uygulanan
stratejinin, işletmeyi amaçlarına ne ölçüde ulaştırdığı değerlendirilmektedir. Aynı
zamanda bu safha, yeni stratejilerinde belirlenmesi sürecinin de başlangıcını
oluşturmaktadır. Çünkü sonuçların, kontrolü ve değerlendirilmesi; aynen veya
düzeltilerek eski stratejilerin mi kullanılacağı yoksa yeni stratejilerin mi
gerçekleştirileceği konusunda işletme yöneticilerine geri bildirim (feedback)
sağlamaktadır.
Stratejilerin başarılı olup olmadığı, birtakım kriterler oluşturularak

ölçülmektedir. Bu kriterler genellikle mali yapıya, pazar ve müşteriye, çalışanlara,
yenilik yapma veya öğrenmeye yönelik olup, gerçekte planlama safhasında
oluşturulmaktadır. İyi bir değerlendirme sisteminin kurulabilmesi için belirlenen bu
kriterlerin ışığında, stratejik yönetimin her safhasında meydana gelen sapmalar
yöneticilere anında bildirilmeli ve sonuçları değişik boyutları ile ele alınarak gözden
geçirildikten ve var olan sapmalar ile bunların arkasındaki sebepler incelendikten sonra
gereken tedbirler alınmalıdır. Ancak burada önemli olan husus meydana gelen
sapmaların seçilen strateji veya kriterden mi yoksa uygulamadan mı
kaynaklandığıdır..Stratejik yönetimin her safhasında yapılan geri bildirimler gerekli
tedbirler ile birlikte niteliksel ve niceliksel olarak ta strateji değişliğine gidilmesine
neden olmaktadır.
29
1.4. Stratejik Karar Verme Sürecinde Maliyet ve Yönetim Muhasebesi
Küreselleşme, yönetimde mükemmellik arayışı, iletişimdeki yenilikler,

yönetimde bilginin öneminin artması, uluslararası rekabet, toplam kalite anlayışı ile
birlikte hızlı sosyal, siyasal ve teknik yöndeki değişimler işletmeleri de bu hızlı
değişimlere ayak uydurmak ve yapılarını yeniden gözden geçirerek değiştirmek zorunda
bırakmaktadır.
Özellikle işletmeler için bilginin değerinin artması ile birlikte bilginin elde
edilmesi kadar bilginin kullanılması da bir o kadar önem kazanmaktadır. Bilgi yönetimi
sayesinde işletmeler yeni oluşan yapılara uyum sağlayabilmekte, verimliliklerini
artırarak daha rasyonel hareketler ile piyasadaki durumlarını iyileştirerek ve devamlılık
sağlayabilmektedirler. Bu durumda işletmeler beceri ve yeteneklerini geliştirerek, karar
alma süreçlerini etkinleştirecek ve bilgi iletişimi ile büyük bir sinerji yaratabileceklerdir.
Diğer yandan bilgi yönetimi işletmelerin müşterileri karşısında sorumluluklarını daha
iyi bir şekilde yerine getirebilmelerine ve her zaman en önde olabilmek için araştırma
ve geliştirme çalışmalarına daha da fazla önem verebilmelerine de katkıda
bulunmaktadır.30
İşletmeler için çevreden edinilmiş bilgilerin yanında işletme içi bilginin oluşması
ve kullanılması büyük öneme sahiptir. Çünkü işletmeler ölümcül rekabet ortamında
ayakta kalabilmek için piyasaya ayak uydurmak zorunda kalmakta ve kendi iç yapılarını
da bu doğrultuda yenilemektedirler. Özellikle üretim işletmeleri için bu durum daha da
önemlidir. Daha kaliteli, daha ucuz ve daha çok çeşitli ürün üretmek zorunda olan
üretim işletmeleri maliyetleri azaltmak ve kârlılığı artırmak için özellikle kendilerine
bütün üretim ağı ile ilgili en net bilgileri verecek muhasebe sistemlerinden
faydalanmaktadırlar.
Muhasebe verileri, yöneticilerin faaliyetlerini ve ilişkilerini şekillendiren güçlü

bir etkendir. Yöneticinin vereceği kararlarda ve işletmenin rakiplere karşı pozisyonunu
değerlemede muhasebeye dayalı kontrol sistemleri etkili bir rol oynamaktadır. Bununla
birlikte muhasebe kontrol sistemlerinin işletme stratejisine uyum gösterecek şekilde
yapılandırılması gerekmektedir. Stratejilere paralel olarak yapılandırılan ve
30
Alper Tunga, ‘‘Faaliyet Tabanlı Maliyet/Yönetim Sisteminin İşletme Etkin Karar Verme Sürecine
Etkisi Üzerine, Akademik Bakış Dergisi, Sayı:11;
www.akademikbakis.org/sayi11/makale/alpertunga.doc (16.10.2007)
değişikliklere cevap verebilecek esnekliğe sahip kontrol sistemleri işletme karlığına ve
performansına olumlu etkiler yapmaktadır.31
Maliyet ve yönetim muhasebesi fonksiyonları, firmanın stratejik amaçları

doğrultusunda çalışmalıdır. Maliyet ve yönetim muhasebesinin, işletmenin değerleri,
amaçları ve stratejilerini dikkate almaksızın kendi sistem ve işleyişini geliştirmesi ve
kendini ayrı bir disiplin olarak görmesi mümkün değildir. İşletmenin kendi iç yapısına
ilişkin, stratejik amaçlarını destekleyici bilgileri toplaması, değerlendirmesi ve bunları
stratejik karar sürecine hazır hale getirmesi, sözü edilen muhasebe sistemlerinin de dar
kalıplarının dışına çıkmasını sağlamaktadır.32
Stratejik karar verme;
• Problem tanımlanması
• Alternatiflerin belirlenmesi ve
• Alternatif arasında karar verilmesine yönelik bir süreçtir.
Bu durumda, muhasebe bilgi sisteminin de bu sürece yardımcı olacak şekilde

yapılandırılması gerekmektedir. Maliyet ve yönetim muhasebesi sistemleri; strateji
formülasyonunda, bu stratejileri yerine getirecek taktiklerin geliştirilmesinde ve
uygulanmasında ve ayrıca stratejik amaçlara ulaşma ve uygulama aşamalarının
kontrolünün geliştirilmesinde yardımcı olmalıdırlar.
Muhasebe sistemlerinin performans değerlemede sadece finansal yapıyı esas

alması kontrol sistemlerinin, eksik ve yetersiz kalmasına ve hatalı değerlendirme
yapılmasına neden olmaktadır. İşletmelerde gerçekleştirilen faaliyetlerin
performanslarını ölçme ve değerlendirmede finansal kriterler stratejik anlayışın
gereklerini karşılayamamaktadır. Özellikle, muhasebenin strateji ile uyumunun
sağlanmasında finansal olmayan göstergelerin devreye girmesi gerekmektedir. Klasik
muhasebe sistemleri sadece ölçülebilir göstergeleri ele alarak değerlendirme
31
Robert Sımons, ‘‘Accounting Control Systems and Business Strategy: An Emprical Analysis,
Accounting Organizations and Strategy, Yıl:12, Sayı:4, www.hbswk.edu/topics/strategy.html
(06.04.2007)
32
Sait Y.Kaygusuz, ‘‘Stratejik Maliyet Yönetimi ve Bir Uygulama’’, Yayınlanmamış Doktora Tezi,
Uludağ Üniversitesi SBE, 2000, s.13
yapmaktadır. Ancak, stratejik yönetimin gereklerine göre hareket eden bir muhasebe
fonksiyonu finansal olmayan göstergeleri de değerlendirmeye almalıdır.33
Sadece ürün maliyetlerinin hesaplanmasına yönelik olan klasik anlayış, rekabetçi

baskılara cevap verememektedir. Ürün maliyetlerinin hesaplanması, maliyet muhasebesi
sistemlerini dar bir alanda hareket etmeye zorlamaktadır. İşletme duvarlarının arasına
sıkışan maliyet muhasebesi sistemleri, stratejik yönetim anlayışına da ters düşmektedir.
34
Bu amaçla, maliyet muhasebesi sistemleri, maliyetlendirme fonksiyonunun yanında
yönetim, planlama ve karar verme alanlarında da etkili olacak şekilde yeniden
yapılandırılmalı ve bununla birlikte üretim sürecinde katma değer yaratmayan
faaliyetlerin azaltılmasına yönelik hareket tarzının belirlenmesinde maliyet ve yönetim
muhasebesi sistemleri de etkin olarak belirleyici olmalıdır.
33
Greeme W. Gregor, ‘‘Cost Management Systems’’, 14th World Congress of Accountants & The
Accountant’s Role In a Global Economy, Washington, 11-14.12.1992, s.22 ‘den aktaran S.Kaygusuz,
a.g.k., s.16
34
Sait Kaygusuz, ‘‘İleri Üretim Ortamında Maliyet Muhasebesi Sistemleri’’,
http://www.isguc.org/sait1.htm (22.01.2007)
İKİNCİ BÖLÜM
STRATEJİK MALİYET YÖNETİMİ
2.1. EKONOMİK GELİŞMELER ve GELENEKSEL MUHASEBE

SİSTEMİNDE DEĞİŞİM GEREĞİ
Dünyada ekonomik ve teknolojik alanlarda son yıllarda çok hızlı gelişmeler

yaşanmaktadır. Özellikle 1980’ li yıllar teknolojik gelişimin baş döndürücü bir hızla
yayıldığı bilgi ve bilgisayar çağının başlangıcını simgelemektedir.1
Bilgi işlem ve buna paralel olarak gelişen bilgi işlem teknolojisi ekonomik
değişimleri de beraberinde getirmektedir. Ekonomik alandaki değişimlerin en
önemlileri, merkez kontrollü ekonomilerden serbest pazar ekonomilerine ve kapalı ülke
ekonomilerinden uluslararası açık global ekonomilere geçiştir.36 Bu sayede, uluslararası
rekabete açık bir ekonomik ortam yaratılmaktadır.
Dünyada ekonomik ve teknolojik çevrede son yıllarda yaşanan hızlı değişim,

üretim teknolojilerini önemli ölçüde etkilemiş bu da işletme yönetiminde yeni yaklaşım
ve tekniklerin geliştirilmesi sürecini başlatmıştır.37 Üretim teknolojilerinde yaşanan hızlı
gelişmeler; robotlar, bilgisayar destekli tasarım (computer aided design- CAD);
işletmelerin üretim sistemlerinde büyük bir değişime öncülük etmektedir.
Bilgisayar kontrollü otomatik makineler ve robotlar, daha önce sadece el

emeği ile yapılabilen birçok işlemin daha hızlı, daha kaliteli, daha esnek ve daha etkin
bir biçimde yapılmasına olanak vermektedir.38 Bununla birlikte, üretim sürecinde
bilgisayarların ve robotların kullanılması, sürecin izlenmesi ve denetlenmesini de
mümkün kılmaktadır. İşletme yöneticileri üretimin her aşaması ile ilgili geniş bilgiye
35
Nergis Tek; Muhasebenin Tarihsel ve Çağdaş Konumlarından Geleceğine Bir Bakış, TÜRMOB
Yayınları:23, Dokuz Eylül Üniversitesi İ.İ.B.F. İşletme Bl., Muhasebe Bilim Dalı, Ankara, 1995, s.291
36
Nasuhi Bursal ve Yücel Ercan, Maliyet Muhasebesi İlkeler ve Uygulama, İstanbul: Der Yayınları,
2000, s.484
37
Münir Şakrak, ‘‘Yönetim Açısından Muhasebede Gelişen Yeni Teknik ve Yaklaşımlar’’, Öneri,
M.Ü.Sosyal Bilimler Enstitüsü, Cilt:2, Sayı:7 (Haziran 1997), s.43
38
Bursal ve Ercan, a.g.k., s.484
sahip olmakta, üretilen miktar, fire ve kayıp ile maliyetler hakkında da bilgi elde
edebilmektedirler.
Üretim sistemindeki değişimlerin ortaya çıkardığı yeni teknolojik yapı esnek

üretim sistemleri olarak adlandırılmaktadır. Esnek üretim sistemi ile birlikte, daha önce
sadece belirli standartlara sahip bir veya birkaç mamülun seri ve kütle üretiminden çok
çeşitli mamullerin küçük partiler halinde üretimine geçiş sağlanabilmektedir.
Üretim yönetiminde uygulanan yeni yaklaşımlar, işletmelerde kalite

iyileştirme, stok düzeylerini düşürme, kayıpları azaltma ve maliyetleri düşürme gibi
olanakları sağlamıştır.39
Giderek sertleşen global ve ulusal rekabet koşulları ve teknolojik değişimdeki

hıza paralel tüketici taleplerindeki gelişmeler, işletmeleri ayakta kalabilmek için mevcut
yönetim uygulama ve stratejilerini gözden geçirmeye zorlar hale getirmiştir.40 Bu
doğrultuda, ‘‘Günümüzde bilgi ve değişimin dinamiği yöneticiler için açık bir
zorunluluğu ortaya koymaktadır: Her organizasyon, değişim yönetimini kendi bünyesi
içinde geliştirmek zorundadır.’’ 41
Hızla artan global rekabet ve teknolojik değişim, öncelikle işletme yönetim

yaklaşım ve uygulamalarında değişim gereğini ortaya çıkarmaktadır. Yönetim karar
süreçlerinde temel dayanak olan muhasebe sisteminde yeni arayışlarda bu gelişmelerin
doğal sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Yaşanan bu değişim ve gelişen yaklaşımlar,
işletmelerin maliyet ve yönetim muhasebesi sistemleri için, değişimlerin ortaya
çıkardığı gereksinimleri karşılayacak bir uyumlaştırma sürecini zorunlu kılmaktadır.
Bu gelişmelerin doğal bir sonucu olarak da; günümüz iş dünyası, yönetim

muhasebesi sistemlerinde mükemmeliyete gereksinme duymaktadır. Güçlü global
rekabet, mamul ve üretim teknolojilerindeki hızlı gelişmeler ve paranın değerindeki
dalgalanmalar karşısında, bir işletmenin yönetim muhasebesi sistemi, maliyetlerin
39
Münir Şakrak ve Rüstem Hacırüstemoğlu, Maliyet Muhasebesinde Güncel Yaklaşımlar, İstanbul:
Türkmen Kitabevi, 2002, s.10
40
Münir Şakrak, ‘‘2000’ li Yıllara Girerken Muhasebe Sistemlerinde Değişim Gereği’’, Muhasebe
Finansman Dergisi, M.Ü. Muhasebe Uygulama ve Araştırma Merkezi, Sayı:9 (Aralık 1998), s.21
41
Peter Drucker, Managing in a Time of Great Change, New York: Truman Talley Books/Dutton,
1995, s.79’ dan aktaran Münir Şakrak, ‘‘Stratejik Yönetim Sürecinde Muhasebenin Rolü’’, Muhasebe
Finansman Dergisi, M.Ü. Muhasebe Uygulama ve Araştırma Merkezi, Aralık 1996, s.1
kontrolüne yönelik çabaları kolaylaştırmak, üretim verimliliğini ölçmek ve geliştirmek ,
gelişmiş üretim süreçlerini tasarlamak amaçlarına yönelik, zamanında ve doğru bilgileri
sağlamak zorundadır.
Bu bağlamda; geleneksel muhasebe anlayışı geride kalmakta, küreselleşme

hareketine paralel olarak yönetim muhasebesi bir değişim içine girmektedir. Yönetim
muhasebesi uygulamaları, işletme bazında olmaktan çok, küresel rekabet koşullarına
ayak uyduracak anlayışa bürünmektedir.42
80’ li yıların ortalarından itibaren ortaya atılmaya başlanan ve 90’ lı yıların

başlarından itibaren de geniş kabul görmeye başlayan;
• Belli yönerge ve tanımlamalar ile organizasyonların finansal raporlama

sistemlerinin yönlendirdiği günümüz yönetim muhasebesi bilgilerinin,
yöneticilerin planlama ve kontrol kararları için uygun ve geçerli olmaktan uzak,
çok yavaş, çok genel ve çarpıtılmış olduğu,43
• Ekonomik çevredeki ve teknolojideki hızlı değişimlere, finansal bilgi sisteminin

uyum sağlayamadığı,44
• Üretim süreçleri ve teknolojideki gelişmelerin sürmesine engel oluşturacak

şekilde, halen yıllarca önce geliştirilmiş bulunan maliyet muhasebesi ve yönetim
kontrol sistemlerinin kullanılmakta olduğu,45
görüşleri yönetim muhasebesinin temel yaklaşımlarının değişmesine yönelik

gerekleri yansıtmaktadır.
Gelişen bu yaklaşımlara göre geleneksel muhasebe uygulamaları işletme

yönetimlerini zaafa götüren birtakım hataları taşımaktadır. Bunlarda bazıları46;
42
Adnan Sevim, ‘‘Küresel Rekabetin Yönetim Muhasebesine Etkileri ve Çağdaş Yönetim Muhasebesi
Uygulamaları’’, Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, MÖDAV, Cilt:4, Sayı:3 (Eylül 2002), s.115
43
Thomas H. Johnson and Robert S. Kaplan, Relevance Lost-The Rise and Fall of Management
Accounting, Boston: Harvard Business School Press, 1987, s.1
44
Callie Berliner and James A. Brımson, Cost Management for Today’ s Advanced Manufacturing,
Boston: Harvard Business School Press, 1988, s.1
45
Robert S. Kaplan, Yesterday Accounting Undermines Production, Harvard Business Review, July-
August 1984, s.95’ den aktaran Münir Şakrak, Maliyet Yönetimi, İstanbul: Yasa Yayınları, 1997, s.23
46
Münir Şakrak, ‘‘2000’ li Yıllara Girerken Muhasebe Sistemlerinde Değişim Gereği’’, s.23
• Geleneksel yönetim muhasebesi raporları verimliliğin arttırılması ve
maliyetlerin düşürülmesi doğrultusunda fonksiyonel yöneticilere yeterli yardımı
sunamamaktadır.
• Geleneksel yönetim muhasebesi sistemi doğru üretim maliyetlerini sağlamak

konusunda da başarısız olmaktadır.
• Geleneksel muhasebe uygulamaları, iç başarılardan çok dışsal finansal başarılara

odaklandığından dolayı, yönetime performans etkinliğine yönelik bir altyapı
sağlamak konusunda da başarısız olmaktadır.
• Geleneksel muhasebe uygulamaları, yönetim eğilimlerini artan biçimde üretim

hattı yerine işlem bazındaki sonuçlar üzerine yoğunlaşmaya yönlendirmektedir.
• Geleneksel muhasebe uygulamaları, karlılık marjlarını düşüren sorunların

saptanması ve pazar payının arttırılması mücadelesinde fırsatları sağlamak
yönünde de başarısız olmaktadır.
Yukarıda sıralanan zaaflar özetle, mevcut maliyet ve yönetim muhasebesi

sistemlerinin, gelişmiş endüstriyel ortamların amaçlarını desteklemekte yetersiz
kaldığını vurgulamaktadır. Hızla artan global rekabet ve teknolojik değişim gereğini
ortaya çıkarmış, yönetim karar süreçlerinde temel dayanak olan muhasebe yeni arayışlar
da bu gelişmelerin doğal sonucu olarak ortaya çıkmıştır.
Günümüzde daha dinamik ve esnek hale gelen işletmelerin maliyet ve yönetim

muhasebesi sistemlerinden beklentilerini şöyle sıralamak mümkündür;13
• Maliyet muhasebesi sistemleri esnek, yeni ürün ve stratejilere kolay uyum

sağlayan, uluslararası pazarlara ve yabancı sermayeye uygun olmalıdır.
• Üretim sürecindeki tüm faaliyetleri kapsamalıdır.
• Maliyet sistemleri, işletme içi olduğu kadar, işletme dışı performans değerlemesi
yapabilmelidir.
13
Fahir Bilginoğlu, ‘‘Ekonomik Değişim ve Maliyet Muhasebesine Düşen Yeni Görevler’’, Yönetim,
İ.Ü.İşletme İktisadı Enstitüsü Yayını, sayı:24 (Kasım 1995), s.78-79
• Maliyetlemede götürü yükleme yerine gerçek faaliyet ölçüsü kullanılmalıdır.
• Maliyet etmenleri (cost driver) ayrıntılı olarak gösterilmelidir.
• Maliyet muhasebesi, işletme verilerinden, değişik amaçlara uygun esnek ve

dinamik raporlama yapılabilmelidir.
• Maliyet muhasebesi sistemleri, maliyetlerin oluşumu ile ilgili yönetim

sorumluluğunun yanısıra, karar sorumluluğunu da göstermelidir.
• Maliyetleme sistemleri; zamanlı, ileriye dönük bilgilendirme yapabilmektedir.
2.2. MUHASEBEDE GELİŞEN YENİ YAKLAŞIMLAR
2.2.1. Üretim Teknolojilerine Paralel Olarak İşletme Yönetiminde ve

Muhasebede Gelişen Yeni Yaklaşımlar
Son yıllarda üretim teknolojilerinde yaşanan hızlı gelişme, işletmelerin üretim

sistemlerinde büyük bir değişime öncülük etmekte ve buna paralel olarak uluslararası
rekabet çok daha kuvvetlenmektedir.
Geçmişte üretim yapılarının ortak özellikleri, ağırlıklı olarak belli standartlara

sahip bir yada birkaç mamulün büyük miktarlarda seri ve kütle üretimine yönelik
olmaları ve yerleşik bir teknolojiye dayalı bulunmalarıydı. Bilgi işlem teknolojilerindeki
gelişmelerin sonucunda üretim sistemlerinde otomasyon ve robotların kullanımı hızla
artmaya başlamıştır. Üretimde otomasyona geçilmesi işletmelerin üretim yapılarında, az
çeşitte mamullerin kütle üretimi yerine, çok çeşitli mamullün küçük partilerde ve kısa
zaman aralıklarında üretimine yönelik değişime öncülük etmektedir.
Üretim sistemlerindeki bu değişimin ortaya çıkardığı yeni teknolojik yapı esnek

üretim sistemleri olarak adlandırılmaktadır. Esnek üretim sistemleri, bilgisayar
destekli tasarım (computer aided design-CAD) bilgisayar destekli üretim (computer
aided manufacturing) ve robotlar gibi bilgisayar kontrollü üretim teknolojilerini
kullanmaktadır. Esnek üretim sistemlerinin hazırlık ve üretim hattı değişimleri için
gereken zamanı azaltması nedeniyle, işletmeler çok çeşitli ürünleri küçük partiler
halinde üretebilir hale gelmişlerdir.
İşletmelerde, ürün hatlarının genişlemesine, kullanılan teknolojilerin
değişmesine, ürün hayat seyrinin kısalmasına, küresel rekabet koşullarının
farklılaşmasına ve bilgi teknolojilerindeki büyük değişikliklere cevap vermek amacıyla,
yöneticilerin daha etkin ve zamanında bilgi sunabilen yaklaşımlar geliştirmeleri zorunlu
hale gelmektedir. Bu değişmeler karşısında geleneksel maliyet muhasebesi, maliyet
yönetimi için ilgili ve etkin olmaktan çıkarak, yerini yeni yaklaşımlara terk etmektedir.
Maliyet yönetimi sistemlerinin amaç ve ilkelerini taşıyan bu yaklaşımlar,

aşağıda sıralanan üç temel amaç çerçevesinde gruplanabilmektedir;14
• Global rekabet ortamında sağlıklı kararlar almayı kolaylaştıracak yaklaşımlar
• Kaynak kullanımında kayıpları azaltıp etkinliği arttırmaya yönelik yaklaşımlar
• Mamul maliyetlerinin daha sağlıklı hesaplanmasına yönelik yaklaşımlar
Bu yaklaşımlar; mamul yaşam dönemi, tam zamanında üretim, toplam kalite

yönetimi, hedef maliyetleme ve faaliyet tabanlı maliyetleme yaklaşımlarıdır.
Bir mamul ömrü (product life cycle) yeni bir mamulün tasarlanarak pazara
sunulması ile talepleri karşılamada yetersiz kalması sonucu pazardan çekilmesi arasında
geçen zaman olarak tanımlanmaktadır. Esnek üretim sistemleri sayesinde mamul
ömürleri kısalırken, mamullerin teknolojik değişim gereksinimleri ve üretimde
mühendislik katkısının oranı yükselmektedir.15
Mamul yaşam dönemi, pazarlama yönetiminde, mamul stratejilerine yönelik bir

yaklaşımı temsil etmektedir. İşletmeler yeni mamullerin pazara sunulmasından itibaren,
tutunup uzun bir süre piyasada kalmasını ve kar getirmesini istemektedir.16
Mamul yaşam dönemince maliyetleme, bir mamulün tüm yaşam döneminde

ortaya çıkan faaliyetlere ait maliyetlerin toplanarak hesaplanmasını ifade etmektedir.17
Bu yaklaşımda en önemli nokta, işletmeyi başarıya ulaştırmada en az maliyetli
14
Bursal ve Ercan, s.484
15
Münir Şakrak, ‘‘2000’ li Yıllara Girerken Muhasebe Sistemlerinde Değişim Gereği’’, s.25
16
Zeki Doğan, ‘‘Maliyet Yönetiminde Yeni Bir Yaklaşım: Mamul Yaşam Dönemi Maliyetleme
Yöntemi’’, MÖDAV, Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, Cilt:2, Sayı: 1 (Mart 2000), s.92
17
Letricia G.Rayburn, Cost Accounting: Using a Cost Management Approach, Sixth Edition, Times
Mirror Higher Education Group,1996, s.138
seçeneğin belirlenmesini sağlamaktır. Bu nedenle hem fiili hem de gelecekte ortaya
çıkması muhtemel maliyet ve kar unsurlarının tercihlerde dikkate alınması
gerekmektedir.18
Mamul yaşam dönemi yaklaşımında amaç, mamul yaşam döneminin değişik

aşamalarında işletmenin alacağı en uygun pazarlama ve üretim kararlarıyla işletmeye en
yüksek karı sağlayabilmektir.
Günümüz rekabet ortamında, işletmeler varlıklarını sürdürebilmek için daha

düşük maliyetlerle daha kaliteli ürünler üretmek zorundadırlar. Bunu gerçekleştirmek
içinde fazla sermaye yatırımı gerektirmeyen, verimliliği ve üretkenliği arttırıcı yeni
üretim teknolojileri geliştirmenin yolarını aramaktadırlar. Bu arayışlar sonucu ortaya
çıkan sistemlerden biri de tam zamanında üretim (just in time) sistemi olarak
adlandırılmaktadır.19
Tam zamanında üretim sistemi, işletmenin satın alma, üretim ve dağıtım olmak
üzere tüm fonksiyonlarına uygulanan bir yaklaşım olarak nitelendirilmektedir. Üretim
sisteminin temel felsefesi; bir mamul veya hizmete ilişkin katma değeri olmayan tüm
faaliyetlerin çıkarılması veya azaltılması, tatmin düzeyi yüksek mamul kalitesinin esas
alınması, kusurlu mamullerin düzeltilmesi yerine üretim sürecinden tamamen
çıkarılması ve faaliyetlerin verimliliğinin sürekli iyileştirilmesidir.20 Sistemin temeli,
stokların gerekli olmadığı ya da çok kısa sürede elimine edilmelerinin gerekliliğine
dayanmaktadır.Diğer bir ifade ile, üretimin tüm aşamalarında israfın önlenerek
maliyetlerin azaltılması yer almaktadır. Tam zamanında üretim, sadece gerekli
parçaların gerekli olduğu miktarlarda ve gerektiği zaman üretilmesi olarak
tanımlanmaktadır.21
Yeni yaklaşım ve muhasebe teknikleri, maliyet ve yönetim muhasebesine yeni

bir boyut kazandırmakta ve işletmeleri, maliyetlerin gerçekleşmeden önce kontrol
edilmesini ve azaltılabilmesini sağlayan bir maliyet yönetimi yaklaşımı bulmaya
18
Sevim, a.g.m., s.121
19
Süleyman Yükçü, Yönetim Açısından Maliyet Muhasebesi, 4.Baskı, İzmir, 1999, s.789
20
George Foster and Charles T. Horngren, ‘‘Cost Accounting and Cost Management in a JIT
Environment’’, Journal of Cost Management , Winter 1998,s.4-5’den aktaran Titiz ve Çetin,
a.g.m.,s.126
21
Şakrak, ‘‘Yönetim Açısından Muhasebede Gelişen Yeni Teknik ve Yaklaşımlar’’, s.45
yöneltmektedir.22 Bu ihtiyaç 70’ li yıllarda ‘‘Hedef Maliyetleme’’ olarak adlandırılan
maliyet yönetimi yaklaşımının ortaya çıkmasına neden olmaktadır.
Stratejik bir kar ve maliyet yönetim süreci olarak ifade edilen hedef maliyetleme
özetle; ‘‘bir mamule ait beklenen kar oranını kazandıracak kabul edilebilir maliyet
düzeyi’’ şeklinde tanımlanan hedef maliyet kavramına dayanmaktadır.23 Bu yöntem,
maliyetleri esas alan geleneksel ‘‘maliyet artı’’ yaklaşımının kullanılması yerine, fiyat
ve maliyetler arasındaki ilişkinin araştırılmasını ön planda tutan piyasa etkilerine dayalı
bir yöntemdir.24
Günümüzde özellikle uluslararası piyasalarda birçok mamulde yoğun bir rekabet

söz konusu olmaktadır. Söz konusu rekabet koşulları altında birçok işletme için geçerli
olan soru ‘‘maliyetim bu kadar olduğuna göre satış fiyatım ne olmalıdır’’ sorusu değil,
‘‘ancak bu fiyattan satabileceğime göre kar elde edebilmem için maliyetim ne
olmalıdır’’ sorusu olmalıdır.25 Bu noktada, bir mamulün tüketicilere onların ödemeye
hazır oldukları fiyatla sunulması ve kabul edilebilir bir maliyetle üretilmesi
gerekmektedir.
Hedef maliyetleme yaklaşımının temel hedefi; öncelikle hedef maliyeti

belirlemektir. Hedef maliyet, öngörülmüş bir pazar payına ulaşabilmek için uygun bir
satış fiyatının kullanılması suretiyle hesaplanan pazar bazlı maliyeti ifade etmektedir.
Diğer bir maliyetleme yaklaşımı olan faaliyet tabanlı maliyetleme ise sürekli
gelişme üzerine yoğunlaşmış bir maliyet planlama sistemidir.
Faaliyet tabanlı maliyetleme yaklaşımı, toplam mamul maliyetini oluşturan

endirekt unsurların, diğer bir ifade ile genel üretim maliyetlerinin mamullere
yüklenmesiyle ilgili bir yöntem olarak çıkmaktadır. İşlem bazında maliyetleme olarak ta
adlandırılan faaliyet tabanlı maliyetleme özetle; ‘‘bazı maliyet türlerinin üretim hacmine
22
Nilgün Kutay ve Mine Tükenmez, ‘‘Zamana Dayalı Rekabette Yeni Mamul Geliştirme Maliyetleri’’,
MÖDAV ,No:2, 1999,s.83’ den aktaran Nohutçu, a.g.k., s.20
23
Shadid L.Ansarı, Jan E.Bell and The CAM-I Target Cost Core Group, Target Costing-The Next
Frontier in Strategic Cost Management, Chicago: Irwin Professional Publishing, 1997, s.10’ dan
aktaran Şakrak, a.g.k., s.90
24
Şakrak, ‘‘Yönetim Açısından Muhasebede Gelişen Yeni Teknik ve Yaklaşımlar’’, s.46
25
Cudi Tuncer Gürsoy, Yönetim ve Maliyet Muhasebesi, İstanbul: Lebib Yalkın Yayınları, 1997,s.482
bağlı olmaksızın çok daha kolay saptanabileceğinden hareketle, üretilen mamul ve
hizmet maliyetlerinin saptanabilme düzeyinin yükseltilmesi’’ amacına dayanmaktadır.26
Geleneksel maliyet sistemleri, doğrudan üretilen mamul ve hizmetler üzerine

yoğunlaşmasına karşın faaliyet tabanlı maliyetleme yaklaşımı, gerçekleştirilen
faaliyetlerdeki büyük çeşitliliği ve farklılığı ön planda tutmaktadır.
Faaliyet tabanlı maliyetlemeye duyulan ihtiyaç sadece maliyetleme anlayışındaki

yapısal değişim ile sınırlı kalmamaktadır. Pazara sunulan mal ve hizmetlerdeki
çeşitlenme ve farklılıkta faaliyetleri esas alan bir maliyet yapısının işletmelerde
oluşumuna sebebiyet vermektedir.
26
L. Rayburn,,a.g.k., s.120
2.3. MALİYET YÖNETİMİ SİSTEMİ
2.3.1. Maliyet Yönetimi Kavramı
İşletmelerde son yıllarda ağırlığı artan stratejik işletme yönetimi yaklaşımı

çerçevesinde; teknolojik gelişmeler, bilgisayar destekli üretim, üretimin otomasyonun
artması nedeniyle, ileri üretim teknolojilerinin kullanılması, yeni üretim ve yönetim
yaklaşımlarının uygulanması, özellikle Japon işletmelerinin etkisiyle maliyetlerin
düşürülmesi ve kalitenin yükseltilmesiyle ilgili olarak gerek ülkeler gerekse de
işletmeler arasındaki rekabetin yoğunlaşması yeni bir üretim ortamının oluşmasına, yeni
üretim ortamı da, bir yandan maliyetleme, diğer yandan da yeni maliyet dağıtım
sorunlarını ortaya çıkartmıştır. Dağıtım sorunları işletmelerin stratejik amaçlarıyla
uygun olarak yeniden, daha hassas olarak ele alınmaya başlanmış ve bu bakış açısının
sonucu olarak yeni maliyet kavramları ve maliyetlendirme yöntemleri ortaya
çıkmıştır.47
Sadece ürün maliyetlerinin hesaplanmasına yönelik olan geleneksel maliyet ve

yönetim muhasebesi anlayışı, üretim ve yönetim sistemlerindeki bu gelişmelere ve
beraberindeki rekabetçi baskılara cevap verememektedir. Ürün maliyetlerinin
hesaplanması, maliyet muhasebesi sistemlerini dar bir alanda hareket etmeye
zorlamakta ve stratejik yönetim anlayışıma da ters düşmektedir. Bu amaçla, maliyet
muhasebesi sistemi, maliyetlendirme fonksiyonunun yanında yönetim, planlama ve
karar verme alanlarında da etkili olacak şekilde yapılandırılmaktadır.28
Maliyet yüksekliğiyle ilgili tüm önemli kararlarda geleneksel maliyet ve

yönetim muhasebesi sistemleriyle sağlanan bilgilerin yeterli ve güvenilir olmaması,
daha doğrusu geleneksel maliyet muhasebesinin birçok konuda yetersiz kalması,
maliyetleme ve maliyet dağıtımı sorunlarının ortaya çıkmasının temel sebebi sayılabilir.
Geleneksel maliyet muhasebesinin ürün maliyetlemede ve diğer birçok konuda yetersiz
kalması sonucu giderek önemini kaybetmesi Maliyet Yönetimini yaklaşımının ortaya
çıkarmasına neden olmaktadır.
47
Nedim Yüzbaşıoğlu, ‘‘İşletmelerde Stratejik Yönetim ve Planlama Açısından Stratejik Maliyet
Yönetimi ve Enstrümanları’’,
http://www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/makaleler%5CNedim%20Y%C3%9CZBA%C5%9EIO%C4
%9ELU%5C387-410.pdf
28
Sait Kaygusuz, ‘‘İleri Üretim Ortamında Maliyet Muhasebesi Sistemleri’’,
http://www.isguc.org/sait1.htm (25.01.2004)
Maliyet yönetim sistemi, önerdiği yeni sistem modelleri ve yöntemleri ile
maliyet ve yönetim yaklaşımlarına yeni bir boyut kazandırmaktadır.29
Küresel rekabetin artan baskısı, teknolojik gelişmeler ve işletme yönetim

sistemindeki değişimler maliyet yönetimini daha etkin ve daha önemli hale
getirmektedir.30 Birçok işletme için, yaşamlarını sürdürebilmek tüm mamul ömründe ve
tüm değerler zinciri içerisinde maliyetlerin düşürülmesi için güçlü bir baskı yaratacak
olan, ileri maliyet yönetim sistemlerini geliştirebilme yeteneğine bağlı hale
gelmektedir.31
Maliyet yönetimi sisteminde belirleyici unsurlar etkili olmaktadır ve geleneksel

maliyet sistemlerinin yeniden yapılandırılmasında da bu belirleyici unsurlar
doğrultusunda hareket edilmektedir. Maliyet yönetim sisteminin yararları olarak ta
kabul edilen bu unsurlar şu şekilde sıralanabilmektedir;32
1- Maliyet kavramının stratejik olarak ele alınması,
İşletmeler için benimsedikleri maliyet sistemleri, stratejilerinin belirlenmesinde

ve uygulanmasında etkin ve önemli bir rol oynamaktadır. Geleneksel muhasebe
anlayışı, maliyet kavramını sadece üretim maliyeti olarak değerlendirirken, maliyet
yönetim sisteminde maliyet kavramı stratejik kararlarda önemli rol oynayan bir
değişken olarak kabul edilmekte ve bu sayede karar verme araçları arttırılmaktadır.
2- Maliyeti oluşturan unsurların yeniden incelenmesi,
Maliyeti oluşturan unsurlar üretim sistemindeki teknolojik değişimlerden

etkilenmektedirler. Endirekt maliyetlerin mamul maliyetleri içerisindeki payı artmakta
ve üretime yüklenmesinde sorunlar yaşanmaktadır. Günümüz endüstri ortamı ve maliyet
yönetim sistemleri maliyetlerin direkt izlenebilirliğinin geliştirilmesi konusunda işletme
yönetimlerine katkı sağlamaktadır.
29
Münir Şakrak, ‘‘Değer Katmayan Faaliyetler ve Maliyet Yönetimindeki Önemi’’, Mali Çözüm,
İSMMMO Yayını, sayı:61(Ekim-Kasım-Aralık), s.25
30
Edward Blocher, Kung H.Chen and Tomas W.Lin, Cost Management (A Strategic Emphasis), Irwin
McGraw Hill Books, 1999, s.5
31
Edward Blocher, Kung H.Chen and Tomas W.Lin, Cases & Readings in Strategic Cost
Management For Use With Cost Management, , Irwin McGraw Hill Books, 1999, s.7
32
Berliner and Brimson, a.g.k. s.10-11
3- Değişen üretim teknolojilerine uyum,
Değişen teknolojilere uyum sağlayamayan maliyet sistemleri eksik ve hatalı

çalışmaktadırlar.Yığın üretimden yalın üretime geçiş ile birlikte, üretim teknolojisindeki
gelişmeler, azalan üretim süreleri ve değer katmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılması
maliyetlerin etkin yönetimine ve kontrol edilmesine olanak sağlamaktadır. Maliyet
yönetim sistemleri, gelişmiş üretim felsefelerini ve otomasyon düzeylerini
desteklemektedirler.
4- Stok politikalarında değişim,
Üretim teknolojilerindeki değişim ile birlikte, üretim ortamları ve işletmelerin

stok politikaları değişmektedir. İşletmeler etkin bir stok yönetim politikası uygulayarak
minimum düzeyde stokla çalışmakta ve bilanço kalemleri arasında bir yük olarak
görülen stok miktarları azaltılmaktadır.
5-Süreç değer analizi ve faaliyetlerin analizi,
Süreç değer analizi ile birlikte üretim ortamındaki faaliyetlerin analizi de

gerçekleştirilebilmektedir. Üretim süreci içerisinde yer alan ve katma değer yaratmayan
faaliyetlerin kontrolü ile birlikte üretimde faaliyet etkinliği de sağlanmış olmaktadır.
6- Performans değerlemede finansal olmayan göstergelerin ele alınması ,
Performans değerleme, gelişen teknoloji ile birlikte değişen üretim yapısına da

uyum sağlayacak şekilde yapılandırılmaktadır. Daha önceden firmalar; satışlar, gelirler,
nakit akışları ve stok fiyatları gibi finansal performans ölçümlerine odaklanırken,
değişen günümüz çevresinde firmalar başarı ölçüsü olarak Pazar payı, ürün kalitesi,
müşteri memnuniyeti gibi finansal olmayan performans ölçümlerini kullanmaktadırlar.33
7- Kontrol ve raporlama fonksiyonlarının yeniden yapılandırılması
Maliyet yönetimi sisteminin yapılandırılmasında, işletme yöneticilerine ve bilgi

kullanıcılarına yeterli ve doğru bilgi sağlama amacı ön planda tutulmaktadır. Bu
nedenle, kontrol ve raporlama fonksiyonu dahilinde gelişen yapıdaki değişiklikler en iyi
şekilde belirlenmelidir.
33
Blocher, Chen and Lin, Cost Management (A Strategic Emphasis), s.29
Sonuç olarak, maliyet muhasebesi sistemlerinin yeniden yapılandırılmasında
esas alınacak unsurlar, stratejik işletme yönetiminin gerekleri olarak görülmektedir.
Oluşturulacak maliyet yönetimi sistemi de stratejik yönetim anlayışının bir uzantısı
olarak görülmektedir.34
2.3. 2. Maliyet Yönetimi Sisteminin Özellikleri
Maliyet yönetiminde temel amaç; ‘‘dünya pazarlarında kalite, maliyet,

fonksiyonellik ve zamanlama açısından rekabet edilebilir mamul ya da hizmet
üretiminde, kaynakların verimli kullanımı için yöneticilere yardımcı olacak bilgileri
sağlamak ve bu sayede işletmelerin kaynak maliyetlerini, faaliyet etkinlik ve
verimliliklerini, gelecek performanslarını belirlemede yardımcı olmaktır.’’35
Maliyet yönetimi yaklaşımı; mamul maliyetlerindeki öngörüler,mamul

geliştirme kararları, mamul tasarımı, bir mamul hattı için gerçekleştirilen pazarlama
çabalarını etkilemektedir. Üretim maliyetleri aynı zamanda fiyatların belirlenmesinde de
önemli rol oynamaktadır.36
Bu doğrultuda birçok işletmenin yapılandırılmış maliyet yönetimi sistemlerini

aşağıda sıralayabileceğimiz amaçlara yönelik olarak kullandıkları vurgulanmaktadır.37
• Gerek müşteri beklentilerini karşılayacak gerekse de karlı olarak üretilip

satılabilecek mamul ve hizmetlerin tasarım ve geliştirilmesi,
• Kalite, verimlilik ve hızda gereksinme duyulan sürekli ya da aralıklı yeniden

yapılanmaları işaret etmek,
• Üretim çalışanlarına, öğrenme ve sürekli iyileştirme faaliyetlerinde yardımcı

olmak,
• Mamul karışımı ve yatırım kararlarında verimlilik,
• Alternatif satıcılar arasında seçim,
• Fiyat, mamul özellikleri, kalite, teslim ve servis konularında müşterilerle

anlaşma,
34
Kaygusuz, a.g.m.
35
Berliner and Brimson, a.g.k., s.10
36
Osman Altuğ, Maliyet Muhasebesi, İstanbul: Türkmen Kitabevi, 1999, s.437
37
Robert S. Kaplan and Robin Cooper, ‘‘Cost and Effect’’, Boston: Harvard Business Press, 1998,
s.1’den aktaran Şakrak ve Hacırüstemoğlu, a.g.k.,s.115-116
• Hedef pazarlar ile müşteri gruplarına yönelik etkin ve verimli dağıtım ve hizmet
süreçlerinin planlanması.
Küresel rekabetin artması ve yalın işletmelerin ortaya çıkması ile birlikte

firmalar, yaşamlarını sürdürebilmeleri için, maliyetlerini yönetme konusunda daha etkin
olmak zorundadırlar. Bununla birlikte, birçok firma için yaşamlarını sürdürebilmek,
maliyet yönetim sistemlerini gerçekleştirebilme yeteneklerine bağlı olmaktadır.38
2.4. Stratejik Maliyet Yönetimi
Son yıllarda geleneksel maliyet sistemlerinin yetersizliği ve artan bir biçimde

önemini kaybettiği görülmektedir. Bu durum;48
• Maliyet muhasebesindeki stratejik yönelim
• Ürün yaşam süresinin kısalması yanında artan ar-ge maliyetleri
• İşletmelerde artan pazara yönelik olma nedeniyle organizasyon yapılarının

değişmesi
• Değişen pazar talepleri ve müşterilerin isteklerine uymada değişen bilgi

gereksinimi
• Maliyet yapısındaki değişmeler nedeniyle ortaya çıkmaktadır.
Son yıllarda, işletmelerde yaşanan hızlı değişim sonucunda, maliyet

muhasebesinde geleneksel yöntemlerin önemini kaybetmesi nedeniyle, işletmelerde
gittikçe artan bir stratejik yönelim gözlemlenmekte ve bu durum, maliyet
muhasebesinde uzun vadeli planlama anlayışının da gerekli olduğu sonucunu ortaya
çıkarmaktadır. Aynı zamanda strateji seçiminde maliyet muhasebesinin desteğinin
arttırılması istenmek ve strateji seçiminde kantitatif büyüklüklerin yanında, finansal
olmayan anahtar faktörlerin, kalite, esneklik ve zaman avantajları gibi, göz önünde
bulundurulması gerekmektedir. Bununla birlikte, güncel sistemler kısalan ürün yaşam
sürelerini görmezden gelmekte ve bu nedenle yönetimin artan ihtiyacına göre tam,
doğru ve geniş kapsamlı maliyet yönetimi bilgileri karşılanamamaktadır. Ayrıca
geleneksel maliyet muhasebesi sistemi kısa vadeli kararlar için önceden saptanan üretim
38
Blocher, Chen and Lin, Cases & Readings in Strategic Cost Management For Use With Cost
Management, ,s.7
48
Yüzbaşıoğlu, a.g.m.,s.391
araçlarını desteklemekte ancak, stratejik kararlarda orta ve uzun vadeli bilgilerin
hazırlanmasında yetersiz kalmaktadır. 49
Tüm bunlara karşın işletme yönetimleri; güncelleşmiş, özlü ve doğru karar

alınmasında yardımcı olacak şekilde yapılandırılmış bilgiye geçmişteki organizasyon
yapılarına oranla çok daha fazla gereksinme duyar hale gelmektedir. Bu nedenle,
muhasebe sistemlerinden kaynak oluşumu ve kullanımı hakkında faaliyet kararları ve
stratejik kararlar için sağlanması zorunlu maliyet bilgilerine artan gereksinme, maliyet
yönetimi yaklaşımını daha sonra ise stratejik maliyet yönetimi yaklaşımını ortaya
çıkarmaktadır.
Stratejik maliyet yönetimi; ürün maliyetlerini doğru olarak saptamak,

işletmedeki işlemleri geliştirmek, israfı önlemek, maliyet etkenlerini (cost driver)
tanımlamak, faaliyetleri planlamak ve işletmenin stratejilerini oluşturmak için
faaliyetlerin yönetimi ve kontrolü olarak tanımlanmaktadır.50
Geleneksel maliyet muhasebesi sisteminden maliyet yönetimi sistemine geçilmiş

olması öncelikli bir başarı olarak nitelendirilmektedir. Maliyet yönetimi sisteminden
Stratejik Maliyet Yönetimi’ne geçiş ise ileriye yönelik birincil önemde bir aşama olarak
ifade edilmektedir.40
Stratejik Maliyet Yönetimi artık maliyet muhasebesinin bir alt disiplini olmaktan
çıkarak, işletme yönetiminin bir görevi haline gelmiştir. İşletme yapı ve faaliyetlerinin,
maliyetlerin etkilenmesi amacıyla düzenlenmesi olarak da tanımlanabilen maliyet
yönetimin de, yönetimin görev alanına giren bu düzenlemeler; amaçlanan maliyet
düzeyi, maliyet yapıları, maliyet esnekliği, maliyet davranışının etkilenmesi, maliyet
karmaşıklığının azaltılması ve son olarak da maliyet şeffaflığının sağlanmasıdır.51
Geçmiş yirmi yıl içerisinde strateji kavramının önemindeki yükselişe paralel

olarak gelişen stratejik maliyet yönetimi, işletmelerin küresel rekabetten sürekli olarak
haberdar olması gerektiği üzerinde yoğunlaşması bakımından son derece önemlidir.41
49
Yüzbaşıoğlu, a.g.m., s.391
50
Erdin H.Gündüz, Dünya Klasındaki İşletmelerde Bir Maliyet Yönetim Aracı Olarak Faaliyetlere
Dayalı Maliyet Sistemi ve Bir Uygulama, SPK YayınNo: 99, Tisamat Basım Evi, Ankara, 1994, s.33-34
40
John Shank and Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management – The New Tools for Competitive
Advantage, New York: Free Press, 1993, s.4
51
Fahir Bilginoğlu, ‘‘İşletme Yönetiminde Yeni Bir Kavram: Maliyet Yönetimi’’, Yönetim (İstanbul
Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü Dergisi ), Yıl:5, Sayı:19, s.3-5
41
Sevim, a.g.m., s.122
Stratejik maliyet yönetimi, stratejik unsurların çok daha ön planda tutulduğu,
kesin, açık ve biçimsel olarak, maliyet analizlerine dayanan bir maliyet yönetimi olarak
kabul edilmektedir. Bu yaklaşıma göre maliyet verileri, sürekli ve güçlü rekabete dayalı
avantajlar kazanma doğrultusunda, mükemmel stratejiler geliştirmek üzere
kullanılmaktadır.42 Her firmanın stratejisi birbirinden farklı olduğundan, her firmanın
benimsemiş olduğu stratejilerini destekleyecek farklı maliyet yönetimi sistemlerine
sahip olması gerekmektedir.
Muhasebe öncelikle, işletme stratejisinin geliştirilmesi ve yürütülmesini

kolaylaştırmak için var olmaktadır. Bu çerçevede, stratejik yönetim anlayışı dört
aşamada ele alınabilen sürekli bir döngü olarak kabul edilmekte ve muhasebe anlayışı
bu döngünün dört aşamasında da ayrı ayrı rollere sahip olmaktadır:43
• Stratejilerin formül edilmesi
Muhasebe bilgileri, finansal analiz için temel baz oluşturmaktadır Finansal

olarak yapılabilirliği olmayan ya da yeterli finansal geri dönüşleri sağlamayan
stratejiler uygun, benimsenebilir stratejiler olarak kabul edilememektedir.
• Organizasyonun tümünde bu stratejilerin iletilmesinin sağlanması
Muhasebe raporları stratejinin organizasyon içinde yayılması ve anlaşılması için

gerekli önemli yöntemlerden birini olarak kabul edilmektedir.
• Stratejilerin yürütülmesi için gerekli taktiklerin geliştirilmesi ve sürdürülmesi
Spesifik taktiklerin, işletme stratejileri ve bunların uygulanmaları sürecinde

desteklenmek üzere geliştirilmeleri zorunlu hale gelmektedir. Muhasebe bilgilerine
dayanan finansal analizler, firmanın stratejik amaçlarına ulaşmak için karar vermede
anahtar unsurlardan biri olmaktadır.
• Aşamaların yürütülmesinde ve bu nedenle de stratejik amaçlara ulaşılmasındaki

başarıyı gözlemlemek üzere kontrolün geliştirilmesi ve yürütülmesi
Yöneticilerin ya da işletme birimlerinin performanslarının ölçümlenmesinde

muhasebe bilgileri dayanak noktasıdır. Standart maliyetlerin, gider bütçelerinin ve
yıllık kar planlarının rolü; performans geliştirmede baz oluşturmaları, dünya
42
Shank and Govindarajan, a.g.k., s.6
43
Şakrak, ‘‘Stratejik Yönetim Sürecinde Muhasebenin Rolü’’, s.9
genelinde genel kabul görmüştür. Eğer bu araçlar, önemli ölçüde kullanışlı iseler,
işletmenin stratejik konularına kesinlikle adapte edilmelidir.
Yönetim Muhasebesi ile ilgili bu bakış açısının çıkardığı üç önemli genelleme şu

şekilde sıralanabilmektedir44;
• Muhasebe, işletmenin başarıya ulaşmasında bir anahtar olarak kabul

edilmektedir. Bu çerçevede muhasebe teknikleri ve sistemleri, işletme başarısına
etkileri ışığında yargılanmakta ya da değerlendirilmektedir.
• Spesifik muhasebe teknikleri ya da sistemleri, oynadıkları rol kapsamında

dikkate alınmak zorundadır. Bazı konularda kullanışlı olmayabilen muhasebe
bilgileri, diğer konular için çok kullanışlı olabilmektedir. Bu nedenle günümüz
yönetim muhasebesi, muhasebe bilgilerinin oynayabileceği rollerin artırılması
ile uğraşmaktadır.
• Bir işletme için muhasebe sisteminin geliştirilmesinde, farklı unsurlar arasındaki

karşılıklı oluşum kritik olabilmektedir. Bu noktada, anahtar soru, “genel sistem
ile strateji uygunluğu yeterli midir?” şeklinde olmalıdır.
Bu üç genellemenin özeti olarak; herhangi bir muhasebe uygulaması hakkında

yönetimin sorgulayacağı konular şu şekilde ortaya konmaktadır:
1. Belirlenebilir işletme amaçlarına hizmet ediyor mu? (örneğin; strateji

tanımlamasını kolaylaştırma, yönetim performansının değerlenmesi)
2. Muhasebe fikirleri amaçlara ulaşmada şansı artırıyor mu?
Tüm bu açıklamalar çerçevesinde, işletmelerin muhasebe sistemlerinde maliyet

ve yönetim muhasebesi uygulamalarına yönelik olarak geliştirilen yeni yaklaşım ve
teknikler ile, stratejik yönetim sürecinde başarının temel desteklerini oluşturmanın
hedeflendiği vurgulanmaktadır.
44
Şakrak, 1997, s.103-104
2.5. Maliyet ve Yönetim Muhasebesindeki Gelişmelerin İşletme Bütçeleri
Üzerindeki Etkileri
Hızlı bir değişim sürecinin yaşandığı günümüzde ileri teknoloji ve otomasyon;

işletmelerin üretim süreçlerini, tekniklerini, ürünün maliyet yapısını ve
kompozisyonunu değiştirmektedir. Tüketici tercihlerinin hızla değişmesi, küresel
pazarların oluşması ve rekabetin gittikçe artması işletmeleri yeni teknik ve anlayışları
uygulamaya yöneltmektedir. Böyle bir ortamda işletmelerin karar verme sürecinin
önemi artmakta ve işletmeler en az hata ile çalışmak zorunda kalmaktadırlar. Stratejik
planlama ve kontrol günümüz işletmelerinin en temel ihtiyacı haline gelmektedir.45
Bu değişi süreci içerisinde, modern yöneticiler Toplam Kalite Yönetimi, Faaliyet

Tabanlı Maliyetleme, Yeniden Yapılanma (re-engineering), Kıyaslama (benchmarking),
Hedef Maliyetleme ve diğer muhasebe yaklaşımlarını etkili bir biçimde kullanmaktadır.
Böyle bir ortamda ise geleneksel bütçeleme, ihtiyaçları ciddi bir şekilde karşılayamaz
hale gelmektedir.46
Günümüzde gerek ülkeler arası gerekse de işletmeler arası rekabet ortamında

dikkatler üretim faaliyetlerine çevrilmektedir. Bunun sonucu olarak yeni teknik ve
yönetim anlayışları ortaya çıkmaktadır. Bu teknolojilerin yanı sıra sanayi işletmelerinde
otomasyona gidilmesi, maliyet muhasebesi ve dolayısıyla yönetim muhasebesi
sistemlerini etkilemekte ve etkilemeye de devam etmektedir.47
İşletme çevresinde oldukça etkili bir değişimin yaşandığı genel kabul görmüş bir
gerçektir. Hızla artan rekabet baskısı, teknolojinin hızlı bir şekilde ticarileşmesi ve yeni
yönetim tekniklerinin kullanılması vb. düşük fiyatlı ancak geniş fonksiyonları olan ve
müşteri ihtiyaçlarına cevap veren yeni ürün ve hizmetler için geniş bir pazar
oluşmasına neden olmaktadır.
Tüm bu yeni gerçekler işletmeleri, kendi organizasyon yapılarını, yeteneklerini

ve faaliyetlerini değiştirmeye yöneltmektedir. Yeni yönetim yaklaşımları yeni pazar
ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla ortaya çıkmış ancak çeşitli seviyelerde başarılı
45
Zeynep Türk,‘‘Modern Bütçeleme Teknikleri:Faaliyet Esaslarına Dayalı Bütçeleme’’, MÖDAV, Cilt:2,
Sayı:4 (Aralık 2000), s.39
46
Rod Newıng, ‘‘Out With The Old, In With The New’’, Accountancy, July, 1994
47
Reşat Karcıoğlu, ‘‘JIT Üretim Sistemini n Maliyet Yönetim Muhasebesi Sistemlerine Etkisi’’,
Verimlilik, 2005
olmuştur.48Bu dinamik ortam ve hızla değişen üretim teknolojileri işletme içerisinde
gereken bilgi ve kontrol sistemleri üzerinde de oldukça etkili olmuştur.49 Dolayısıyla
geleneksel bütçeler, hızlı değişim ortamına ayak uyduramamış ve zamanla kendisinden
beklenen hizmetleri yerine getiremez olmuştur.

bazında değil de süreçler bazında düşünmeye zorlamaktadır. Modern yönetim anlayışı
değerler zincirine dayanmakta ve pazar ihtiyaçlarına odaklanmaktadır49 Oysa
geleneksel bütçeleme fonksiyonlarla ilgilidir ve organizasyonel hiyerarşi oluşturarak
fiili harcamaları kontrol etme amacındadır 50.Dolayısıyla modern yönetim anlayışları ile
geleneksel bütçeleme anlayışı arasında temel bir aykırılık söz konusudur. Geleneksel
formuyla bütçeleme, eski yönetim felsefesinin bir örneğidir. Değişim ortamında uyum
sağlamak amacıyla bütçeleme sistemleri gözden geçirilmeli ve ihtiyaçlara cevap
vermelidir.
48
Peter Bunce, Robin Fraser and Lionel Woodcock,‘‘Advanced Budgeting:A Journey to Advanced
Management, Accounting Research, No:6, 1995,s.254
49
M.Kerremans, H.Theunısse and G.Van Overloop, ‘‘Impact of Automation on Coat
Accounting’’,Accounting and Business Research, Spring 1991, s.148
49
Newıng, a.g.k.,1994a
50
Bunce, a.g.k., s.255
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
STRATEJİK BÜTÇELEME
3.1. Yönetim Aracı Olarak İşletme Bütçeleri
Teknolojinin ilerlemesi ve pazarların genişlemesi sonucu yaşanan ekonomik

gelişmeler, işletmelerin karmaşık bir yapıya bürünmesine neden olmaktadır.
İşletmelerin faaliyette bulundukları ortamın karmaşık ve dinamik bir yapıda olması ve
yönetim sorunlarının giderek karmaşıklaşması, modern yönetim sistemlerine duyulan
ihtiyacı arttırmakta ve işletmelerin yönetiminde bilimsel tekniklerin geliştirilmesine,
kullanılmasına yol açmaktadır.
İşletmelerin faaliyette bulundukları sektörde, ekonomide meydana gelen sürekli

değişimler, işletmelerin uzun vadeli amaçlarına ulaşmalarında birtakım sorunları da
ortaya çıkarmaktadır. Ortaya çıkabilecek bu sorunları ortadan kaldırabilmek için işletme
yöneticileri finansal planlama araçlarından biri olan bütçelerden ve bütçeleme
tekniğinden yararlanmaktadırlar. Bütçeleme işleminin temelinde, işletme etkinliklerinin
geliştirilmesi amacı bulunmakta ve işletme kaynaklarının verimli ve en karlı şekilde
kullanılmasını sağlama amacı güdülmektedir.52
Günümüz işletmelerinde başarının sırrı "planlama", "organizasyon" ve

"denetim" fonksiyonlarında saklı olmakta ve bu üç unsur yöneticilerin yerine getirmesi
gereken temel işlevleri belirlemektedir. Bu çerçevede; işletme bütçeleri sistemi tahmin,
planlama, örgütleme, yönetme ve denetleme gibi yönetim fonksiyonları ve bu
fonksiyonları yerine getirmek için yöneticiler tarafından kullanılan yöntemlerle
ilgilenmektedir.
İşletmelerin planlarında bütçelerin önemli bir yeri vardır. Bütçeler; üst yönetim
ve kurmay grubunun gelecekle ilgili beklenti ve tasarılarına göre hazırladığı planların,
yönetimin uygulama safhasındaki grubuna yansıtılan bölümü olarak da görülebilir.
Dolayısıyla bütçe, planlayıcılar ile uygulayıcılar arasındaki bu haberleşme aracını
52
Semih Büker, Finansal Yönetim, Eskişehir Anadolu Üniversitesi Yayınları, Yayın No: 463, 2001, s.85
parasal hale getirmektedir. Bu sebeple, bütçe hem planlama, hem yürütmeyi denetleme
hem de başarı/başarısızlığı değerleme açılarından çok önemlidir.53
’’İşletme bütçeleri’’, ’’bütçeleme’’ ve ’ ’işletme bütçe sistemi’’ kavramları ile

ilgili literatürde birçok tanımlama yapılmaktadır. Bu tanımlamalardan bazıları şunlardır;
İngiltere Maliyet ve Endüstri Mühendisliği Enstitüsü işletme bütçesini;

’’önceden ortaya konulan bir amaca ulaşmak için, işletmenin geleceğe ait bir dönemde
izleyeceği politikayı ve yapacağı işleri parasal ve sayısal terimlerle açıklayan bir rapor
veya raporlar dizisi’’ olarak tanımlamıştır.54
Büker, işletme bütçelerini, ’’belirli bir dönemdeki beklenen gelir ve giderlerin

gösterildiği finansal plan veya belirlenen amaçlar doğrultusunda belirlenen faaliyetlerin
doğrultusunda belirlenen faaliyetlerin, uygulama ve sonuçlarının sayısal olarak
gösterildiği finansal planlar’’olarak tanımlamaktadır.55
Bütçenin bir planlama ve tahmin aracı olarak kullanılması aşağıda yer alan 9
adımın takip edilmesi ile sağlanmaktadır;56
• Tüm operasyonel departman yöneticilerine, katılımlarıyla oluşturulan bütçenin

bir kopyası verilmelidir
• İşletmenin yazılı olanlar dışında kültürünü yansıtan yazılı olmayan hedef ve

ilkeleri tüm işletme tarafından benimsenmelidir
• Operasyonel departmanlar, bütçelere karşı yönetim/faaliyet raporlarını

hazırlamalıdır
• Tüm operasyonel departman yöneticilerine işletmenin finansal hedefleri

bildirilmelidir
• Finansal ve operasyonel raporlar güncel bilgiler ışığında hazırlanmalı ve

güncellenmelidir
53
Alparslan Peker, "Modern Yönetim Muhasebesi",4.Baskı,İ.Ü.Muhasebe Enstitüsü Eğitim ve Araştırma
Vakfı Yayını,İstanbul,1988, s.356.
54
A.Sait Sevgener ve Rüstem Hacırüstemoğlu, Yönetim Muhasebesi , İstanbul:Alfa Yayınları, 2000,
s.276
55
BÜKER, a.g.k., s.85
56
Tracy Lawler, ‘‘Make Your Budget A Planning Tool’’, Folio:The Magazine for Magazine
Management, April 15, 2000, http://findarticles.com/p/articles/mi_m3065/is_5_29/ai_61863134
(20/09/2007)
• İşletme bünyesinde belirli dönemlerde işletme performansı değerlendirme
toplantıları yapılmalıdır
• Departmanlar arası iletişim güçlendirilmeli, bilgi paylaşımına önem verilmelidir
• Finansal tahminler düzenli güncellenmelidir
• Tüm bu aktiviteler düzenli ve sürekli yapılmalıdır.
Bütçenin amaçları planlama ile birlikte; koordinasyon ve kontrolü de

kapsamaktadır. İşletmeler, ister kar amaçlı ister kar amacı gütmeyen sosyal amaçlı
olsun, her durumda plan yapmalıdırlar. Bu planlar sonucu belirlenen hedeflere varmak
için gerekli unsurlar belirlenmelidir. Bu unsurlar belirlenirken işletmenin sahip olduğu
kaynakların en etkin biçimde kullanılması sağlanmalı ve belirlenen dönem içinde ve
sonrasında işletmenin karlılığı, verimliliği ve likiditesi ile uzun vadede işletmenin
sürekliliği ve gelişmesi arasında en uygun dengenin kurulması, planlamanın temel işlevi
olduğu gibi bütçelemenin de temel amaçlarını oluşturur.57
İşletmelerin asıl hedeflerine ulaşmak için yukarıda da belirtildiği gibi uzun ve

kısa vadeli planlar hazırlanmaktadır. Bu planlar mutlaka uyum içerisinde bulunmalı ve
işletmenin her bölümünün yapacağı işler de iyi koordine edilmelidir. Örneğin; üretim,
pazarlama ve finansman bölümleri arasında haberleşme eksikliği veya
koordinasyonsuzluk varsa işletmenin başarılı olması çok güçtür ki bu sebepten dolayı da
bütçenin bir amacı da koordinasyonu sağlamaktır. Bütçeleme böylelikle üretim
faktörlerinin optimal bileşimini, işletmenin bütünleşmesini, işletme politikalarının
yürütülmesini ve sosyal bir birlik oluşturulmasını sağlamaktadır58.
Tüm bu tanımlamalar ışığında bütçeleme; ‘‘bir işletmenin tüm kaynaklarını

işletmenin amaç ve hedefleri doğrultusunda ekonomik durumu da dikkate alarak,
kaynakların nerede, nasıl ve niçin kullanılacağını genelde bir yıl gibi bir zaman
aralığında kantitatif bir şekilde saptayan, periyodik aralıklarla düzeltmelere tabi tutulan
bir rapor ve aynı zamanda bir denetim aracıdır’’ şeklinde tanımlanabilmektedir.
İşletme bütçe sistemi kavramı ise; ‘‘işletmelerin hizmet ve faaliyetleriyle ilgili

tedarik ve üretim (mal ve hizmet), maliyet ve satış planları ile yatırım ve finansman
57
Fatih Yılmaz, ‘‘İşletmelerde Bütçeleme’’, Mali Çözüm Dergisi, İSMMMO Yayınları, Yayın No:55
(Nisan-Mayıs-Haziran 2001)
58
A.Sait Sevgener ve Rüstem Hacırüstemoğlu, Yönetim Muhasebesi ,M.Ü.Nihat Sayar Eğitim Vakfı
Yayını, İstanbul, 1993, s.305.
programlarının nasıl hazırlanacağını, gerekli kaynakların ne şekilde sağlanacağını ve bu
kaynakların nerelerde ve nasıl kullanılabileceğini belirleyen, işletme sonuçlarını
önceden tahmine yarayan metotları saptayan, yönetim ile görevli organların doğru ve
çabuk karar vermelerini sağlayıcı nitelikteki bilgileri içeren sistem’’ olarak ifade
edilebilmektedir.59
İşletme bütçeleri ile ilgili yapılan tüm tanımlamaları göz önüne alırsak, işletme
bütçelerinin temel özelliklerini aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz;60
• İşletme bütçesi basit bir tahmin değil, bir plandır. Belirli bir zaman süresi için,
gelecekteki uğraşıların önceden hazırlanmış planıdır.
• Uygulamada gerçekleşen sonuçlar ile önceden hesaplanmış sonuçların

karşılaştırılıp ölçülmesinde kullanılan bir araçtır. İşletmelerin, işletme
bölümlerinin ve işletmedeki görevlilerin gerçek başarılarını ölçmek için bir
standarttır.
• İşletme bütçesi değiştirilemez bir araç değildir. Periyodik olarak incelenir,

gözden geçirilir ve değişen işletme hedeflerine göre planlamada düzeltme
yapılabilir.
• İşletme bütçesi uygulandığı alanda işletmenin politikasını belirtir.
Bunlara ek olarak;61
• Bütçenin, işletmenin tüm bölümlerini ve işletme çalışmalarının tüm yönlerini

kapsaması gerekmektedir.
• İşletme çalışmalarının yürütülmesinde işletme bütçesinden yararlanılabilmesi

için bütçenin, parasal ve sayısal verileri kapsaması gerekmektedir.
• İşletme bütçesi, belirlenen amaçlara başka bir deyişle hedeflere göre düzenlenir.
Faaliyet halindeki ticari bir işletmenin başlıca hedefi kar elde etmektir.
İşletmeler kar hedefleri ile birlikte işletme performanslarını da etkileyecek her hedefe
bütçelerinde yer vermektedirler. Bununla birlikte, bütçe hedefleri belirlendiği etkenlerde
59
Nick Develin, Develin&Partners, ‘‘Repair or Replace?’’, 2005 Survey of Corporate of Budgeting,
http://www.pcsconsulting.com,
60
Sevgener ve Hacırüstemoğlu, 2000, s.276
61
Oktay Güvemli, Kısa ve Uzun Süreli Planlama, İstanbul:Bilim Teknik Yayınevi, 1990, s.7
oluşabilecek değişiklikleri ve gelecekteki belirsizlikleri de kapsayacak şekilde
oluşturulmalıdır. Bu hedeflerinin bir kısmı aşağıdaki gibi gruplandırılabilir;62
a. Kar Hedefleri
o Yatırımlar, aktifler ve satışlar üzerinden kar oranı
o Karın büyüme hızı
o Hissedarlara dağıtılacak kazanç oranı
b. Mevcut Sorunları Giderme Hedefleri
o Üretim maliyetindeki fazlalığı gidermek
o Bölümlerdeki, mamullerdeki zararı gidermek
o Planlama ve denetim için yeni teknikler ortaya çıkarmak
c. Mevcut Faaliyetleri Büyütme Hedefi
o İşletmenin piyasadaki hissesini arttırmak
o Tüketici taleplerini yükseltmek için kalite, hacim ve fiyatlarda

değişiklikler meydana getirmek
o Üretim hacmini verimli kapasite sınırlarına çıkarmak,
d. Yeni Tüketiciler, Pazarlar, Mamuller Edinme Hedefi
o Yeni faaliyet sahalarının araştırılması ve geliştirilmesi
o Yeni mamul ve pazarlardaki değişme ve büyüme oranları
62
Muammer Erdoğan, Sanayi İşletmelerinde Stokastik Kar Bütçeleri, Diyarbakır: Dicle Basımevi,
1987, s.9-10
3.2.Bütçelemede Karşılaşılan Sorunlar ve Geleneksel Bütçe Sisteminin
Eksik Yönleri

bazında düşünmek yerine, süreçler bazında düşünmeye zorlamaktadır. Mevcut işletme
bütçelerinin temel özellikleri incelendiğinde ilk göze çarpan özellik, bütçelerin finansal
boyutta olup operasyonel konuları içermemesidir.63 Ayrıca, çevresel faktörlerde
gerçekleşen değişiklikler ve beraberindeki sorumluluklarda mevcut bütçeleme
anlayışında yer bulamamaktadır. Geleneksel bütçeleme sisteminin, finansal boyutu
dışında zaman boyutu incelendiğinde, geleceğe yönelik dar vizyona sahip olduğu ve
mevcut gelişmeleri engellediği görülmektedir. Zaman kaybına neden olan bu süreç,
katma değer yaratmayan bir sonucu da beraberinde getirmektedir.
Bütçeleme süreci, üst yönetimce belirlenen rakamlara ulaşmak amacıyla keyfi

olarak yapılandırılmaktadır. Bütçeleme çalışmaları finans bölümünce yürütülürken,
işletme ve işletmenin içinde bulunduğu ortamdaki gerçekler göz ardı edilmektedir.
Bununla birlikte bütçeleme sürecinden kaynaklanan birtakım problemler de bütçeleme
sisteminin başarısını engellemektedir. Süreçten kaynaklanan problemler şu şekilde
özetlenebilmektedir;64
• Departman yöneticilerinin bütçe çalışmalarına destek olmamaları ve diğer

taraftan yöneticilerin bütçe çalışmaları sırasında görüşlerinin alınmaması,
• Üst yönetimin bütçe öngörü ve tahminlerinin operasyonel süreçte etkin rol

oynayan birim yöneticilerinin tahminleri ile örtüşmemesi,
• Operasyonel bütçelerin hazırlanmasında kullanılan detayların bütçe

konsolidasyonu yapan finans departmanına ulaşmaması ve bütçe hazırlama
sürecinin çok zaman alması..
Mevcut bütçeleme sürecinde, planlanan ve gerçekleşen değerler arasındaki

karşılaştırma finansal boyutta yapılmakta, operasyonel karşılaştırma yapılmamakta ve
mevcut sapmaların nedenleri araştırılmamaktadır.
63
Rod Newıng , “Better Budgeting and Forecasting for Small to Medium-Sized Businesses”,
Management Accounting, Vol:72, No:10, November 1994,
http://findarticles.com/p/articles/mi_hb3264/is_199411/ai_n7965475, (15/09/2007)
64
İ.Sait Bulut,‘‘İşletme Bütçeleri Sisteminin İncelenmesi ve İşletme Bütçesi Sisteminin Mekanik
İhtiyaçlarının Sağlanmasına Yönelik Bir Uygulama Araştırması’’, Yayınlanmamış Yüksek Lisans
Tezi, Çukurova Üniversitesi, Adana, 2002, s.48
Mevcut bütçeleme anlayışı, belirlenen standart rakamlara ulaşmak için
faaliyetlerin yürütülmesine odaklanmaktadır. Statik bir anlayışa sahip geleneksel
bütçeleme süreci, işletmenin içinde bulunduğu rekabetçi ortamın gereklerine cevap
verememektedir.
İşletmeler, belirledikleri amaçlarına ulaşmak için gelecekteki belirsizliğe karşı

hazırlıklı olmak durumundadırlar. Ancak, bu hazırlık finansal boyutlu bir bütçeleme ile
yetersiz kalmaktadır. İşletmeler mevcut bütçelerde belirledikleri maliyet tavan ve tabanı
arasına sıkışarak faaliyetlerini sürdürmektedir.
Geleneksel bütçeleme modelleri, karar ve sorumluluğun tek merkezde

toplanmasına neden olurken, kontrol işlevi finansal boyutta yürütülmektedir.
Bütçeleme, kaynakların ve faaliyetlerin bölümler arası nasıl kullanılacağını dikkate
almazken, müşterilere karşı bir engel olarak durmaktadır. İşletmelerdeki geleneksel
yönetim anlayışlarına bakıldığında, bütçenin neden günün gereklerine cevap vermediği
anlaşılmaktadır. Bütçeler, piyasalardaki hızlı değişikliklere cevap verememekte,
yetenekli personel bulma ve elde tutma konusuna da engel oluşturmaktadır. Stratejik
açılımlara karşı olan geleneksel bütçeleme, operasyonel anlamda başarının da önünü
kesebilmektedir. Diğer taraftan geleneksel bütçeleme anlayışında müşteriler ile yakın
ilişki kurulması söz konusu değilken, bu anlayış devamlı ve rekabetçi sonuçlara
ulaşmasını engellemektedir.
Yıllık bütçelerin hazırlanma ve analiz aşamalarında çok kaynak harcandığı

görülmektedir. Aynı zamanda sağlanan bilgilerinde geçersiz ve ihtiyaçlara cevap
vermekten uzak olduğu görülmektedir. Geleneksel bütçeleme ve planlama ile değer
yaratılamamaktadır. Daha önceleri değer; kar, hisse başı kazanç, nakit akışı ve
özkaynak karlılığı gibi finansal ölçütler ile tespit edilirken, son zamanlarda ekonomik
katma değer ve piyasa katma değeri gibi pay sahipliğine ilişkin ölçütler bir işletme
tarafından yaratılan değerin göstergeleri olmuştur.
Azalan kârlar, artan maliyetler, fiyatların düşük tutulması için yapılan

baskılarla karşı karşıya bulunan işletmelerin, sınırlı kaynakların rasyonel bir biçimde
dağılımını sağlayacak etkin bir bütçeleme sürecine olan gereksinimleri giderek
artmaktadır65.
65
Ülkü Ergun, ‘‘Sıfır Tabanlı Bütçelemenin Planlama ve Denetim İşlevi’’, T.C. Dokuz Eylül
Üniversitesi İİBF Dergisi, Cilt:2, Sayı:1, İzmir, 1987, s.159
Modern yönetim teknik ve anlayışlarını uygulayan işletmeler geleneksel
yapısıyla bütçelerin eski yönetim anlayışının bir parçası olduğunu ve eksik yönleri
bulunduğunu fark ederek, bu eksik yönleri giderecek ileri bütçeleme yaklaşımları
üzerinde durmuşlardır. Modern bütçeleme çalışmaları özellikle Amerika’lı, Avusturya’lı
ve Japon akademik, endüstriyel ve danışman personeli içeren (CAM-I: Consortium for
Advanced Manufacturing International) uluslararası ileri üretim konsorsiyumu
tarafından oluşturulan bir çalışma grubu tarafından gerçekleştirilmiştir. Bu grup
özellikle faaliyet esasına dayalı yönetim üzerinde durarak, bu tekniği planlamayla
birleştirmeye çalışmışlardır66.
Bütçeleme işletmelerin en önemli planlama ve kontrol faaliyetlerinden biridir.

Herşeyden önce, bütçeleme yılın en önemli bölümünü harcamakta ve yüzlerce çalışanı
ve yöneticiyi meşgul etmektedir. Ayrıca bütçeleme, stratejik karar vermeyi
zayıflatmakta ve yöneticileri stratejik karar verme yerine bütçenin gerekleriyle meşgul
etmektedir. Bütçenin yapısı, işletmenin örgüt yapısında ve süreçlerindeki değişiklikleri
gösterememekte ve çalışanlar, başkalarının kontrolü altında olan maliyetleri
bütçelemektedir. Bununla beraber, bütçeler güvenilir değildir ve oldukça önemli
maliyetlere neden olmaktadır67. Bundan dolayı bütçeler, doğru harcama tahmini
yapmalı, karar verme ve kontrol için etkin destek sağlamalı ve etkili bir gelişme ve
raporlama süreçleri oluşturmalıdır. Gerçekte bir çok durumda bütçeleme bunları
gerçekleştirmede başarılı olamamıştır .
Bir yıllık çalışma dönemi için yapılan öngörülerin gerekli karar bilgilerini
taşımama ihtimali vardır. Bu öngörülerin dayandığı verilerin sürekli olarak
güncellenmesi gereklidir. Dönemlik bütçeler gibi yapay zaman çizelgesine dayanan
planların günümüz pazar dinamiklerini yakalaması zor olacaktır.68
• Eğer tüm bütçe sürekli güncellenen (devamlı)bir yapıya çevirmek istenirse, aşırı
yüklemeye neden olunabilir. Bunun yerine, öncelikle bütçenin bir bölümünün
sürekli güncellenir hale getirilmesi ile daha verimli sonuçlar verecektir. Daha
hızlı karar aşaması için ileri teknoloji uygulamalarının yerleştirilmesi, veri
standardizasyonu gibi ön hazırlık gerekleri de yerine getirilmelidir.
66
Newıng, Rod, a.g.k.,s.49
67
Jeffrey Schmıdt, ‘‘Is it Time to Replace Traditional Budgeting?’’, Journal of Accountancy, October,
1992, s.102
68
Tad Leahy, ‘‘Building a Unified Reporting System’’, Business Finance, December 2000,
http://www.businessfinancemag.com/magazine/archives/article.html?articleID=13808,
16/07/2006
• Bilgiler henüz taze iken gerekli düzeltilmeleri yaparak harekete geçilmelidir.
Güncel bilgiler zamanında kullanılırsa değerli olmaktadır. Ancak, ne yazık ki
çalışanlar zamanlarının çoğunu analiz etmektense veri girmeye ayırmaktadırlar.
Daha fazla otomasyon içeren sistemler çalışanların veri girmeye/işlemeye
harcadıkları zamanı azaltarak, ihtimal teorileri, değişik bakış açıları üretmek ve
analiz etmek üzerine yoğunlaşmalarına yardımcı olacaktır.69
• İşletme plan ve tahminlerinde güncel veriler temel alınmalıdır; finans

yöneticisinin üzerindeki zaman baskısını nasıl atacağı ve daha doğru tahminlere
dayalı stratejik plan hazırlayacağı sorusunun cevabı, daha güvenilir ve güncel
verilerin daha sık tekrarlanan zaman dilimlerinde toplanmasında ve bu bilgilerin
firmanın yönünün belirlenmesinde sürekli olarak kullanılmasında yatar. Firmalar
bu yaklaşımı elektronik ortamda uygulayarak, güncel durumlarını görmelerini
sağlayan stok ve gelir seviyelerini, mamul satış trendlerini, müşteri başına
karlılıklarını aylık, haftalık ve hatta günlük olarak izleyebilirler.70
• Bütçeler geleceği tahmin etmeye çalışmamalı, bunun yerine gelecekteki olası

değişikliklere karşı hareket planları geliştirmelidir. Güncel verilerin temel
alınması yaklaşımı, bütçenin olası değişikliklere karşı hazır olunmasını
sağlayacaktır.71
• Tahmin edilen değişik olasılık kombinasyonlarının bütçelerde kurgulanmaması

karşılaşılan sorunların tümüne hazırlıklı olunmasını engellemektedir. Çalışanları
değişik senaryolara göre tahminde bulunmaya yönlendirmelidir. Böylece olası
değişikliklerde planların en baştan revize edilmesindense değişiklikleri
karşılamaya hazırlıklı olunur.72
• Bununla birlikte, ardışık tahmin modeli çerçevesinde hazırlanan bütçelerde

başarı sağlanması için, her dönem bütçe rakamları en son tahmin ve stratejik
değişikliklere göre güncellenmelidir.73
69
Jim Vere, ‘‘Ten Ways to Improve Your Planning and Forecasting Abilities’’, St Petersburg Financial
Writer, http://www.finext.nl/media/pdf/ten_ways.pdf , 02/05/2007
70
Vere, a.g.m.
71
Vere, a.g.m.
72
Vere, a.g.m.
73
Leahy,‘‘The Top Ten Traps of Building’’,2001
Bütçeler firmaların, stratejik ve taktik planlarının hedefe ulaşabilmesi için
sahip olması gerekli kaynakları göstermelidir. Ancak firmalar bütçelerini bu unsuru
dikkate almadan hazırlamakta daha sonrasında ise bu hatalarını telafi etmek amacıyla
bütçelerine aşırı detaylar eklemektedirler. Firmalar öncelikle firma stratejilerini
belirlemeli, ardından stratejik hedefler için gerekli taktik planlarını yapmalı ve
74
ellerindeki kaynakların seçilen hedeflere uygun dağılımını yapmalıdırlar. Çok uluslu
firmalar, stratejik planlarını kurgulamadan direkt bütçe sürecini tasarlamaya
başlamaktadırlar. Bu da çoğunlukla başa dönülerek düzeltme yapılmasına neden
olmaktadır.
Geleneksel bütçeleme süreci yönetimin gelir tahmini ve bütçe amaçlarını

belirlemesiyle başlamaktadır. Sonra, bölüm bütçeleri geçen yılın maliyetlerine, içinde
bulunulan yılın o ana kadar gerçekleşen fiili sonuçları ve artı/eksi ilaveler temeline
dayanmaktadır. Bu ise, geleneksel bütçelerin en çok eleştirilen yönünü
oluşturmaktadır75.
Geleneksel bütçe yönteminde, genel olarak bir önceki yılın bütçe rakamları
temel olarak alınmakta ve bütçeleme işlemi, birbirini tamamlayan üç aşamada
gerçekleştirilmektedir.
HARCAMA DÜZEYİ
1 2
1994 1995 1996 1997 YILLAR
Tablo 2. Geleneksel Bütçeleme Sisteminin Aşamaları
74
Ted Leahy, ‘‘The Top Ten Traps of Building’’, Business Finance, November 2001,
http://www.businessfinancemg.com/archives/appfiles/Article.cfm?, 20/03/2007
75
Peter Bunce; Robin Fraser and Lionel Woodcock, ‘‘Advanced Budgeting: A Journey to Advanced
Management Accounting Research, No:6, 1995, s.255
Buna göre;76
1-Geçen yılın harcama düzeyini gelecek yıl için temel almak,
2-Trend analiziyle elde edilen düzeyi, maaş ve ücretlerle, satın alınacak

malzeme ve hizmet maliyetlerinde beklenen artışlar için yükseltmek,
3-Uygulamaya konacak yeni programlar için harcama düzeyini arttırmak
Geleneksel bütçeleme sistemine ilişkin ele aldığımız eksiklikleri ve eleştirileri

şu şekilde toparlayabiliriz;77
• Bütçeler tipik olarak işletme stratejisi ile ilişkilendirilmeden tasarlanmaktadırlar;

Bu sebeple bütçe ile uyuşmayan stratejinin uygulanması tüm firma
çalışanlarından ziyade üst yönetimin sorunu haline gelmektedir.
• Bütçe sürecinde odaklanılan finansal rakamlar genellikle 12 ay gibi kısa bir

süreyi içermektedir. Genellikle de performans değerlemesi gibi ölçümleri de
içermemektedir. Bu sebeple işletmelerin uzun dönemli değer yaratan stratejik
kararlarını göz ardı etmektedir.
• İşletme çevre koşullarının hızlı değişmesi ile gerçek gelecek tahminlerini içeren
bütçeler hazırlanması imkansız olmaktadır.
• Bütçe çalışmaları işletme çapında büyük bir faaliyet artışına neden olmaktadır.
Bütçe hazırlamanın maliyeti harcanan yönetim zamanı ve kullanılan mali
kaynaklar ile oldukça yüksek olmaktadır. Pricewaterhouse Coopers’ ın 1500
firma üzerine yaptığı anket çalışması ortalama bir yıllık bütçe hazırlama
süresinin 60 ile 90 gün aldığını göstermektedir.
• Geçmiş dönem gerçekleşen verileri üzerine artış ve eksilişler planlayarak

hazırlanan bütçeler gelişime yönelik düşüncelerin önünü tıkamaktadır.
• İşletme çalışanları bütçe rakamlarının tahmininde kasıtlı olarak yanlış veriler

girebilmektedirler. Çünkü bütçe sonuçlarının gerçekleşmesi
ödüllendirilmektedir.
• Bütçeler, bütçe amaçlarının başarılmasının ödüllendirilmesi ile firma çapında bir

kitabına uydurma alışkanlığı oluşmasına neden olabilmektedir.
76
Ergun, a.g.k., s.157-158
77
Peter Clarke ‘‘Traditional Budgeting’’, Accountancy Ireland, Volume:33, No:5 (October 2001),
http://www.accountancyireland.ie/dsp_articles.cfm/goto/632/page/Traditional_Budgeting.htm,(
26.02.2007)
Tüm bu sıraladığımız eksiklik ve eleştirilere ek olarak üzerinde durulası gerekli
bir nokta da; mevcut bütçeleme süreci ve anlayışının değer kavramını tanımlayamaması
ve değer yönetememesidir. Değer yönetimine etki eden faktörler ve bu faktörlerin
mevcut bütçeleme ile ilişkisi Şekil 2 de gösterilmektedir.78
Kayıplar Tanımlanamamakta
Strateji Bütçe İlişkisi Oluşturulması İş Yükü Tanımlanamamakta
Süreç Mevcut Bütçelemenin Sürekli

Değer
Gelişim Yönetme Konusunda Eksiklikleri
Bütçelenememekte
Desteklenememekte
Hizmet Düzeyi Belirlenememekte Maliyet Etkenleri

Tanımlanamamakta
Tablo 3. Geleneksel Bütçeleme Sisteminin Değer Yönetme Konusunda Eksikleri
Sorunlarına ve eksik yönlerine rağmen, geleneksel bütçelemenin kullanımı

neredeyse evrenseldir. Geleneksel bütçelemenin sebep olabileceği zararlar konusunda
tartışılırken; bazı görüşlere göre bütçeleme, yönetim sisteminin en önemli parçası olarak
devam etmek zorundadır. Bazı görüşlere göre ise, geleneksel bütçelemeden
79
vazgeçilemiyorsa en azından önemi azaltılmalıdır . Geleneksel bütçelemenin ihtiyaca
cevap verir hale gelmesi için iki önemli noktanın başarılması gerekmektedir. Bunlardan
birincisi, işletmelerde bütçeleme sürecinin yeniden yapılandırılması, ikincisi ise,
bütçenin nasıl kullanılacağının yeniden düşünülmesidir80.
78
‘‘MaliyetYönetimi Olarak Faaliyet Tabanlı Bütçeleme’’, http://www.makalem.com
79
80
HARVARD MANAGEMENT UPDATE, ‘‘High Performance Budgeting’’, Harvard Business Review,
January, 1999, s.12
Geleneksel bütçelemeye ilişkin tüm bu sorunlar, modern bütçeleme
yaklaşımlarının oluşmasına neden olmakta ve ileri üretim ortamına uygun bütçe
yaklaşımları ve teknikleri geliştirilerek ve yavaş yavaş hayata geçirilmeye
başlanmaktadır.
3.3. Günümüz Bütçe Koşullarında Stratejik Planlama
Bütçeleme ve planlama süreci tüm işletmeler için devamlı bir değişimi ifade
etmektedir. Bütçeleme süreci; içerisinde uzun yıllara dayanan, stratejik ve bazen de
hayalci bir planlamayı barındırmaktadır. İşletmeler için bütçeleme, gelecek yıllarda
hangi noktada olmak istedikleri gösteren ve 5-10 yıllık süreçteki stratejik hedeflerini
kapsayan bir formalite haline gelmiştir.81
Bütçeleme süreci dahilinde ilk adım stratejik planlamadır. Stratejik planlama ile
finansal planlama el ele yürütülmelidir.82 Stratejik planlama, işletmenin hedef haritası
iken finansal planlama bu hedefi elde etmek için gerekli araçlar listesidir. Stratejik
planlama ile finansal planlamanın birleştirilmesi, sürekli bir tahmin güncelleme
sürecinin yaratılması, operasyonel departman öngörülerinin basitleştirilmesi ve
yönetime ulaştırılması, planlama ve bütçeleme sürecini sürekli ve sorunsuz
kılmaktadır.83
Hızla gelişen rekabet koşulları ve teknolojide yaşanan gelişmeler doğrultusunda

geleneksel işletme yönetim modelleri ve finansal planlama araçları işletmeleri başarıya
ulaştırmada yetersiz kalmaktadır.
Sanayi ve ticaretin gelişmesiyle birlikte yeni ürünler, teknolojiler ve hizmetler

birer rekabet unsuru olmuştur. Bu gelişmeler sonucunda üretim maliyetleri, işletme
giderleri, fiyatlandırma, kar planlaması vs gibi finansal konularda işletmelerde rantabl
çalışmanın; etkin bir finansal planlama, denetim ve yeni finansal tekniklerin
kullanılmasına bağlı olduğu gerçeği ortaya çıkmaktadır.
81
Paula Brock.‘‘Come Together: How to Marry Straegic&Financial Plans for a More Flexible, Accurate
Budget’’, California CPA, November 2005,
http://findarticles.com/p/articles/mi_m0ICC/is_5_74/ai_n15891228, (27/10/2007)
82
Debbie Schachter.‘‘How Create a Realistic Budget?’’, Information Outlook, September 2005,
http://findarticles.com/p/articles/mi_m0FWE/is_9_9/ai_n15892960, (20/10/2007)
83
Brock, a.g.m.
Planlama bir yönetim fonksiyonudur. Bir seçim ve tercih faaliyeti olması, bir
karar sürecini içermesi açısından genel olarak planlama; bir organizasyonda tüm
yönetim basamaklarını ve yöneticilerini ilgilendirmektedir. Üst yönetim tarafından
hazırlanan, işletme bütününe yönelik stratejik finansal planlama ile işletmenin finansal
amaç ve stratejileri belirlenmektedir. Aynı zamanda işletmenin misyon ve vizyonu da
planlara yansımakta ve genel plan içerisinde de değerlendirmede dikkate alınan temel
bir etken olarak işletme yöneticilerinin karşısına çıkmaktadır.
Her planlama faaliyeti gibi stratejik planlama da geleceğe ilişkin bir faaliyettir;
gelecek ise belirsizlikler ile dolu olduğu için risk taşımaktadır. Risk ‘‘belirsizliğin
objektif ölçüsü’’ olarak tanımlanmaktadır.84 Teknolojik gelişmeler ve uluslararası
rekabet koşullarına adaptasyon konusunda etkin bir çaba göstermek zorunda olan
işletmeler mümkün olduğunca risk faktörünü dikkate alarak planlama olgusunu
geliştirmelidirler.
İşletmelerin belisizlik altında karar verebilmeleri için, geleceği olabildiğince

sağlıklı bir biçimde öngörüleyen kantitatif ve kalitatif tekniklerden yararlanmaları
gerekmektedir. Ancak, en iyi öngörümleme,; karşılaşılması muhtemel duruma ilgili
geçmiş verilerin olasılıklarının belirlenerek, geleceğin daha bilimsel olarak tahmin
edilmesidir.85
Finansal planlama, işletme ile ilgili gelecekte ortaya çıkması muhtemel olan
sorunların henüz ortaya çıkmadan, önlem alarak neyin, ne zaman, ne şekilde yapılması
gerektiği konusunda sistematik bir şekilde düşünmeyi gerektiren bir süreçtir. Stratejik
planlama, işletmenin büyüme ve değişim rehberi olarak ta tanımlanabilir.
Finansal planlamada, aşağıda belirtilen dört temel duruma ilişkin karar

planlanmaktadır;86
• Duran varlıkların yatırım düzeyi,
• Planlanan dönemde, işletmenin likidite düzeyi veya işletme sermayesi

gereksinimi
84
Van James Horne, Financial Management and Policy, Prentice Hall Inc, 3th edition, New Jersey,
1974, s.134
85
Emin Uzun ve Zehra Türk, Ersen Uzun. ‘‘İşletme Başarısında Finansal Planlama ve Yeniliklerin
Rolü’’, Celal Bayar Üniversitesi İİBF, Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Yıl:2003, Cilt:10, Sayı:2, s.64
86
Güven Sayılgan, İşletme Finansmanı, Turhan Kitabevi, Ankara, 2003, s.295
• Borç/özkaynak bileşimi
• İşletme kararlarının nasıl değerlendirileceği.
Planlama genellikle üç farklı varsayım altında göz önüne alınarak

yapılmaktadır87;
• En kötü koşulların gerçekleşeceği varsayımı altında
• Normal koşulların gerçekleşeceği varsayımı altında
• En iyi koşulların gerçekleşeceği varsayımı altında
Hangi finansal planlama modeli kullanılırsa kullanılsın bir planlama modelinde

aşağıda belirtilen temel sapmalar yapılmaktadır.88
• Varsayımlar ve satış tahminleri
• Bütçe ve finansal tablolar
• Yatırım gereksinimi
• Finansman gereksinimi
Finansal yönetim işletmelerin dış çevresine ve makro ekonomik faaliyetlere

oldukça duyarlıdır. Stratejik finans planları ile işletme içinde yaratılan ve işletmenin
mevcut durumunu yansıtan bilgilerin analiz edilmesi, şimdiki ve gelecekteki çevreyi
belirlemek üzere elde edilen teknolojik, ekonomik, demografik, politik ve sosyal
nitelikli verilerin analiz edilmesi ve bu çevre içerisinde işletmenin geleceğinin
belirlenmesi, tahmin edilmesi finansal hedefleri belirleme ve yönlendirme işlemi
gerçekleştirilmektedir.89
Çevre kavramı, sistem yaklaşımı ile birlikte önem kazanmaktadır. Bu yaklaşıma

göre her sistem bir başka sistemin alt sistemidir ve bütün sistemler birbirleriyle ilişki
87
Vere, a.g.m.
88
Sayılgan, a.g.k., s.299
89
Uzun ve Türk, a.g.m., s.66
halindedir. İşletmeler çevreye, sağladığı kaynaklar ve olanaklar açısından bağlıyken
iken çevrede işletmeye ürettiği mal ve hizmetler açısından bağımlıdır.90
Başlıca çevresel faktörlerin işletmeler üzerindeki etkilerini şu şekilde ele

alabiliriz;
Teknolojik etkenler: Teknolojik değişimler işletmelere büyük fırsatlar sunduğu

gibi, işletmelerin varlıklarını tehlikeye sokabilecek tehditler de yaratabilmektedirler.
Teknolojik gelişmeler bir işletmenin ya da pazarın mamul ve hizmetlerine olan talebi
önemli ölçüde değiştirebilmektedir. Teknolojik gelişmelere ayak uydurabilen firmalar
her zaman pazarda rakiplerine göre üstünlük sağlarken, gerisinde kalan firmalar ise
rekabet güçlerini kaybetmektedirler.
Sosyal etkenler: Sosyal etkenler işletme müşterilerinin ve çalışanlarının değer

yargıları, davranışları ve demografik özelliklerine ilişkin etkenleri kapsamaktadır.
Örneğin; işletmeler, kuruluş yerinin seçimi, ürün farklılaştırma ve kapasite artırımı
stratejik kararlarda yeterli sayıda ve uygun nitelikte iş gücünün sağlanması bakımından
alacakları kararlarda ve nüfus artışı, eğitim ve öğretim durumuna ilişkin öngörülerde
sosyal etkenlere bağlı gelişmeleri göz önünde bulundurmak zorundadırlar.
Ekonomik etkenler: Ekonomik etkenler iş çevresini etkileyen en önemli etkenler

grubunu oluşturmaktadır. Ekonominin genel durumu (enflasyon/deflasyon, daralma,
durgunluk vs.) faiz oranları, döviz kurları, vergi oranları, dış ticaret politikaları/kotalar,
işsizlik oranları ve tüketicilerin gelir düzeyleri, işletmenin yatırım kararlarında, istihdam
ve fiyatlandırma kararlarında dikkate alınması gereken en önemli ekonomik
değişkenlerdir.
Politik etkenler: Politik etkenlerin etkisi özellikle dış ticaret (hammadde, enerji
temini,mamul/yarı mamul alım satımı), dış yatırımlar, dış finansal kaynakların (kar,
faiz, komisyon, anapara aktarımları) temini konusunda hissedilmektedir.
Günden güne gelişen uluslararası hatta deniz aşırı rekabet, ulusların karşılıklı
veya gruplar halindeki anlaşmalarından büyük ölçüde etkilenmektedir. Siyasi iktidarlar
veya hükümetler tarafından çıkarılan kanunlar, koruyucu tedbirler veya bu tedbirlerin
kaldırılması; işletmelerin yeni hammadde ve enerji kaynakları ile yönetsel, teknik ve
90
İnan Özalp. ‘‘İşletme Stratejisi, Yapısı ve Çevresi Arasındaki İlişkilerin İncelenmesi, Anadolu
Üniversitesi İİBF Dergisi, Eskişehir, Yıl:1989, Cilt:7, Sayı:1, s.394
fiziksel işgücü kaynakları bulmalarını ve yeni pazar olanaklarına kavuşmalarını önemli
ölçüde etkilemektedir.
İşletmelerin planlama yönünden bu gelişmeleri zamanında ve doğru bir biçimde

değerlenmesi, maliyetlerini düşürme ve satış hacimlerini yükseltme bakımından yeni
olanaklar sağlamaktadır. Böylelikle işletmeler hem yeni kaynak ve fırsatları
değerlendirerek iç ve dış rekabet bakımından rakiplerinden daha üstün duruma
geçebilecekler hem de büyüme ve gelişme olanaklarına kavuşacaklardır.91
Orta ve büyük ölçekli işletmelerde finansal planlama ve yönetim işlemlerinin

yerine getirilmesi yalnızca finans departmanı tarafından değil aynı zamanda işletme
bünyesinde üst kademe yöneticilerince oluşturulan finans komitesi ile eşgüdümlü
çalışılmasını gerekli kılmaktadır. Küçük ölçekli işletmelerde ise ayrı bir finans
departmanı bulunmamakla beraber üretim, pazarlama, ar-ge, insan kaynakları ve
finansman kararları tepe yönetimi tarafından alınmakta ve finansal politikalar tepe
yönetimi tarafından uygulanmaktadır. Finansal planlamanın başarısını belirleyecek olan
ilkeler uygun maliyet, raporlama, örgüt yapısı, esnek olma, açık ve anlaşılır olma ve
veri biriktirme ilkeleridir. Sürekli değişim içinde olan işletmelerde finansal bilgi
gereksinimini karşılama ve uygulama yeteneğine sahip bir organizasyonun sağlanması
gerekir.
Bu organizasyonda elde edilecek finansal bilgiler genel olarak faturalama,

alacaklar, borçlar, bordro, stoklar ve borç senetleri ile ilgilidir. Bu verilerden
faturalama; satılan birim sayısını ve tutarını, borçlar; diğer kişi veya kurumlara
borçlanılan parayı, alacaklar; diğer kişi veya kurumların işletmeye olan borçlarını,
bordro: işgücü maliyetlerini, stoklar; üretim maliyetini, borç senetleri; borç alınan para
miktarını göstermektedir.92
Daha üst düzeydeki kararlar, tahminler, fon yönetimi ve denetimi finansal

kontrol ile desteklenmelidir. Bu nedenle, finansal planlama işletme başarısında önemli
bir yere sahiptir. Veri işleme sisteminden elde edilen bilgiler bugüne yönelik olduğu
halde, finansla planlama işlemleri gelecek yönelimlidir. Örneğin; değişik departman
bütçeleri yöneticilere söz konusu gelecek yönelimli bilgiyi sağlayan finansal planlardır.
Kısa veya uzun vadeli olarak hazırlanan bu bütçeler, işletmenin gelecek dönemlerdeki
91
Erol Eren. İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Der Yayınları, No:197, İstanbul,
1997, s.113
92
Uzun ve Türk, a.g.m., s.66
gelir ve giderleri konusunda bilgi vermektedir. Finansal tahminler mevsimlik
değişmeleri de dikkate alan istatistiksel modeller ve yeniliklere uygun olarak
yapılabilir.93
Diğer yandan ekonomik birimlerin beklentilerinin, ekonomik kararların

alınmasında büyük bir rolü olduğu modern ekonomi anlayışı içinde artık
tartışılmaktadır. Bu çerçevede, yüksek ve kronik enflasyon sorunu yaşanan
ekonomilerde enflasyonist beklentilerin nasıl şekillendiğini ortaya koymak, makro ve
mikro perspektiflerden karar alma süreçlerini kolaylaştırmak ve alınan kararların başarı
düzeyini yükseltecektir94.
Bu ve benzeri değişim ve gelişmeler ise işletmelerin planlama ve kontrol

işlevlerini yerine getirmede ihtiyaç duydukları yeni finansal teknikleri ortaya çıkarmış
ve yeni teknoloji bilgi alanlarını genişletmiştir.
Finansal planlama araçlarının finansal analizde kullanılan teknikler olduğunun

unutulmaması gerekmektedir. Örneğin; maliyet-hacim-kar analizi olarak bilinen
başabaş noktası analizi yatırımın her evresinde birtakım varsayımlar altında da olsa
kullanılmak zorunda olan bir analiz türüdür. Diğer yandan bir sermaye bütçelemesi,
yatırım kararlarının kesim noktasını teşkil etmesi açısından, proje değerlendirme
modelleri ve sermaye maliyetini karşılaştırmada kullanılan önemli bir karar tekniğidir.
Bu ve benzeri finansal planlama araçlarının ve analizlerinin tümü kısa dönem, orta
dönem ve uzun dönem analizleri olarak işletmelerin yaşam süresi içerisinde
başarılarında önemli yer tutmaktadır.
Bütçe teknikleri kullanılmadan işletme departmanlarının gelecek dönemlerde

yapacağı harcamaların ve sağlayacağı gelirlerin nasıl tespit edilebileceği, dolayısıyla
işletme bütçesinin nasıl oluşturulabileceği örneğin talep tahmin yöntemleri
kullanılmadan satışların nasıl, ne derece ve ne zaman gerçekleşebileceği şeklindeki
sorulara yanıt bulmak mümkün müdür? Çağdaş bir finans yöneticisi;
• firmanın büyüklüğü ve büyüme hızı ne olmalıdır,
• firmanın kaynakları çeşitli iktisadi değerler arasında nasıl dağıtılmalıdır
93
Emin Uzun, Zehra Türk, Ersen Uzun, a.g.m.
94
Batu E.Tunay, ‘‘Türkiye’de 1980 Sonrası Dönemde Enflasyon Beklentilerinin Rasyonelliğinin
Sınanması’’, Ekonomi ve Yönetim Bilimleri Dergisi, Cilt:2, Sayı:1 (Haziran 2003) den aktaran Emin
Uzun ve Zehra Türk, a.g.m.
• firmanın amacı açısından en iyi sonucu verecek kaynak bileşimi nasıl
sağlanmalıdır gibi firma faaliyetleri ile ilgili temel sorulara işletme başarısını
sağlamak için yanıt aramak durumundadır.95
Finansal planlamanın amaçları şunlardır96;
• İşletme faaliyetleri için gerekli fonu sağlamak,
• Fon temininde finansman maliyetini minimum kılmak
• İşletmenin finansal yapısını değişen koşullara uydurmak
• Nakit fazlalıklarını verimli kullanarak muhtemel açıklara önceden tedbir almak
• Finansal dengeyi korumak
Finansal planlama işletmenin gelecek yıllardaki finansman gereksiniminin ne

olacağını bulmaya yönelik bir çalışmadır. İşletmeler hazırladıkları finansal planlama
yardımıyla işletme amaçlarını gerçekleştirmek için gerekli parasal gereksinimleri
belirlerler ki; işletmenin ne kadar işletme sermayesi ve sabit sermayeye gereksinim
duyduğu finansal planlamalar aracılığıyla belirlenmektedir.
3.4.Stratejik Bütçeleme

yaklaşımları ve teknikleri geliştirilmektedir. Günümüzde firmalar kısa ürün yaşam
dönemleri, kısa pazar zamanları ve şiddetli rekabet nedeniyle önde gelen teknolojik
yaklaşımlara odaklanmak durumunda kalmaktadırlar. Bu faktörler, firmaları stratejik
planları üzerinde daha sıklıkla ayarlama yapmaya zorlamaktadır.97 Bununla birlikte,
hızlı değişen çevre koşulları, çevrenin sadece işletmenin lokal çevresi olmaktan çıkıp
neredeyse global koşulları ifade etmesi ile sürekli bir tahmin sürecini gerektirmekte ve
stratejik bütçeleme sistemi yaklaşımının ortaya çıkmasına neden olmaktadır.
95
Öztin Akgüç, Finansal Yönetim, Muhasebe Enstitüsü Yayın No:65, İstanbul, 1996,s.11
96
İsmet Mucuk, Modern İşletmecilik Bilgisi, İstanbul, 1993, s.313
97
Vere, ‘‘Ten Ways to Improve Your Planning and Forecasting Abilities’’
Stratejik bütçeleme literatürde sürekli, devreden veya kayan (Rolling) olarak da
geçmektedir. Uluslararası alanda yapılan birçok çalışma ise ‘‘beyond budgeting’’
(bütçenin ötesinde) kavramıyla açıklanmaktadır.98 .
Stratejik bütçeleme; bilgisayar teknolojisinin gelişimi ve ulaşılabilirliğinin

artması sonucu, gerekli kullanıcı vasıflarının da elde edilmesi ile birlikte işletmelerin
bütçelemede kullandıkları bir aşamadır.
3.4.1. Geleneksel Bütçeleme Modelinden Stratejik Bütçeleme Modeline

Geçiş
Geleneksel bütçe modeli, ortalama 90 gün zaman alan, bir önceki yılın
gerçekleşen verileri baz alınarak hazırlanan, kar ve diğer tahminlerde her yıl ortalama
aynı sapma yüzdeleri ile karşılaşılan ve işletmelerin üzerinde tecrübe sahibi oldukları
bir süreçtir.
Buna karşın stratejik bütçe modelinde yönetici ve çalışanların farklı bir düşünce
yaklaşımına sahip olmaları gerekmektedir. Finansmancıların sadece veri toplamasını
değil, aynı zamanda bu verileri gruplandırmalarını ve analiz etmelerini gerektirmekte
aynı zamanda işletme bilgi bağlantılarının güçlendirilmesini sağlayarak yöneticilerin
işletme dinamiklerini anlamasına yardımcı olmaktadır.99
Finansman departmanının, her ay, üç ile aylık gelir/gider tahmin/planlarını,

üretim, pazarlama, satış, araştırma geliştirme, insan kaynakları ve diğer
departmanlardan gelen verilerle güncelleyerek analiz etmesi gerekmektedir.100
Stratejik bütçelemenin kavramsal yapısı, geleneksel bütçelerin yetersizlikleri

gözden geçirildikten sonra, etkili bir kâr planlaması ve bütçeleme sisteminin karşılamak
zorunda olduğu yönetim amaçları üzerinde yoğunlaşılarak oluşturulmuştur. Söz konusu
amaçlar yeni yaklaşımların geliştirilmesinde bir parametre olmuştur. Bu amaçlar
aşağıdaki gibidir101:
1-İşletme stratejisinden uygun bir şekilde faaliyet planlarının çekilmesi,
2-Süreç çıktılarıyla kaynak tüketimleri arasında bağlantı kurmak,
98
Şeyma Öncel, ‘‘Yeni Nesil Bütçeler’’, Capital, Kasım 2004,
http://www.malihaber.com/modules.php?name=News&file=print&sid=247, (26/08/2007)
99
Samel Greencard, ‘‘The Great Leap Forward’’, Business Finance, September 2000,
http://www.businessfinancemag.com/magazine/archives/article.html?articleID=13667, (30/10/2007)
100
Greencard, a.g.m.
101
3-Sürekli gelişimi desteklemek,
4-Uyumlu davranış inşa etmek ve devam ettirmek,
5-Planlama ve bütçeleme yoluyla gerçek değer ilave etmek.
Tüm bu amaçlar geleneksel bütçeleme tarafından gerçekleştirilememektedir.
Stratejik bütçelemenin yukarıda belirtilen amaçları gerçekleştirebilmesi için

gerekli olan mekanizmalar ve kavramlar söz konusudur. Bu gereksinmeler aşağıda
belirtilmiştir102:
1-Süreçler ve faaliyetler belirlenmeli ve ayrıntılarıyla planlanmalıdır.
2-Faaliyet analizi yapılmalı ve maliyetlenmiş faaliyet veri tabanı

oluşturulmalıdır.
3-Faaliyet esasına dayalı maliyetleme uygulanmalıdır.
4-Gelişimin izlenmesini sağlayacak dışsal hedefler belirlenmelidir.
5-Stratejik amaçlar tamamıyla bütçelerle birleştirilmelidir.
6-İhtiyari hizmet seviyesi tanımlanmalı ve önemi belirtilmelidir.
7-Süreç tabanlı performans ölçüleri oluşturulmalıdır.
8-Katma değer yaratmayan faaliyetler ve kullanılmayan kapasite açığa

çıkarılmalıdır.
9-Esnek bütçeleme süreci oluşturulmalıdır.
10- Faaliyet ve süreç tabanlı raporlama sistemi oluşturulmalıdır.
11-Performans değerleme sistemi bütçeyle ilişkilendirilmelidir.
12-Yönetici temelli bütçeleme sürecinden vazgeçilmelidir.
Tüm bu gereksinimlerin yerine getirilmesi suretiyle, modern bütçelemenin 5

temel amacı gerçekleştirilebilecektir. Ancak, stratejik bütçeleme tek başına sadece iyi
bir bütçeleme süreci değildir. Stratejik bütçeleme ancak bütünleştirilmiş yönetim
sürecinin bir parçası olarak çalışabilecektir. Bu yönetim süreci, kaçınılmaz olarak
stratejik planlama başta olmak üzere tüm modern yönetim tekniklerini içermektedir.103
102
103
Zeynep Türk, ‘‘Modern Bütçeleme Teknikleri: Faaliyet Esaslarına Dayalı Bütçeleme’’, MÖDAV,
Cilt:2, Sayı:4 (Aralık 2000), s.44
Stratejik planlama (tasarım) rekabet avantajının önemli araçlarından birisidir.
Stratejik plan, firmanın ulaşmayı amaçladığı hedefi; bütçe ise bu hedefi elde etmek için
en verimli araçları belirlemektedir. Bütçeler olmadan firmaların stratejik hedeflerini
başarması mümkün olamamaktadır, bu sebeple bütçeleme ve stratejik plan olabildiğince
birbiri ile entegre olmalıdır. Stratejik planlama bütçe sürecinin önemli bir
yönlendiricisidir.
Stratejik planlamanın (tasarım) temel ilkeleri arasında belirtilen stratejik

bağlantılar; resmi bir raporlama yapısını, grup ve çalışanlar arasındaki koordinasyonu,
farklı yeteneklere haiz kişilerin yeteneklerini belirli bir amaç için birleştirmelerini,
geçici hedef gruplarını, bilgi sistemlerini ve planlama süreçlerini kapsamaktadır.
Düzenleme prensibi; organizasyonel performans ölçüm sistemlerini, başarı ödül
sistemlerini, kaynak dağılımını, insan kaynakları gelişimini ve gayri resmi sistem ve
süreçleri içermektedir.
Stratejik bütçe sistemi uygulamak, yöneticilerin zaman tasarrufu yapmasını

sağlamakta ve problemlerden korumaktadır.
Stratejik bütçe sisteminin uygulamasında iki temel felsefeden biri

uygulanmaktadır; bunlardan bir tanesi üst yönetimin operasyonel bölüm
departmanlarına beklenti ve tahminlerini yaydıkları yukarıdan aşağı (top-down)
bütçeleme sistemi ; diğeri ise tepe yöneticilerinin daha gerçekçi bütçe rakamları ile karşı
karşıya olacakları aşağıdan yukarı (bottom-up) bütçeleme sistemidir.104
• Yukarıdan Aşağıya Bütçeleme:105
Bu tür bütçelerde, bütçeyi hazırlamakla görevli grup ulaşılması hedeflenen

rakamları üst düzey yöneticilerden alır. Bütçeyi uygulayıcı konumundaki alt yönetim
kadrosunun fikirleri bu yaklaşımda sorulmaz.
Yararlı Yönleri;
- Bütçe hedef ve rakamları hakkında karar veren kişiler yüksek kademelerde yer
aldıkları için konulara geniş açıdan bakabilmekte ve konuyu yalnız bölümler açısından
değerleme gibi bir dar görüşün dışında kalmaktadırlar,
104
Tim REASON, ‘‘Building Better Budget’’, CFO:Magazine for Senior Financial Executives,
December 2000, http://findarticles.com/p/articles/mi_m3870/is_14_16/ai_67720602, (14/09/2007)
105
Yılmaz, a.g.m.,s.34
- Gerek firma içi, gerek firma dışı koşullar hakkında daha geniş bilgiler
taşıdıkları için konuları daha iyi değerleyebilmektedirler.
Sakıncalı Yönleri;
- Yüksek kademelerdeki yöneticiler aşağıdaki sorunlar ve olanaklar hakkında

teknik düzeyde yeterli bilgi sahibi olmayabilirler.
- Bütçe kanalıyla denetlenecek olan kişiler, oluşturulmasında herhangi bir rol

almadıkları bütçelere karşı olumlu yaklaşım içinde kalamayabilirler. Bütçelerin bu
kişiler açısından işbirliği aracı olarak değil fakat ürkütücü (ve hatta bilgisizce)
hazırlanmış denetim aracı biçiminde kabul edilmesi tehlikesi vardır. Bu takdirde bütçe
denetiminde başarısızlık kaçınılmaz olmaktadır.
• Aşağıdan Yukarıya Bütçeleme Sistemi106:
Yukarıdan aşağıya bütçeleme sistemine tam ters bütçeleme sistemi olan bu

bütçeleme anlayışında bütçe hedefleri, faaliyet hacim ve maliyetleri en alttaki
yöneticiden başlayarak, her yöneticinin kendisi tarafından saptanmaktadır. Bu bilgiler
üst kademelere aktarılarak her kademede ahenkleştirilmekte ve böylece bütçe
komitesine iletilmektedir. Son dengeleme ve ahenkleştirmeyi bütçe komitesi yaparak
yönetim kuruluna sunulabilecek belge durumuna getirmektedir.Bu tür bütçeleme
uygulamasının da yararları ve sakıncaları vardır.
Yararlı Yönleri;
- Bütçe kanalıyla denetlenecek kişilerce hazırlandığı için kişileri inandırma ve
bağlama gücü üstündür.
- Gerçekçi olma ve uygulanma olasılığı daha fazladır.
Sakıncalı Yönleri;
- Kişiler bütçe konusuna hep kendi sorumluluk alanları açısından bakma

eğiliminde olurlar. Bu nedenle bölümler açısından optimal sonuçlar alınsa bile daha
yukarı kademeler açısından alt dereceli optimizasyon olayının gerçekleşme olasılığı
yüksektir.
106
Yılmaz, a.g.m., s.34
- Kişiler, hedefleri çok rahat ulaşabilecekleri düzeylerde tutma eğiliminde
olabilirler .Bu takdirde bütçeleme tam ters bir sonuçla verimi düşürücü bir araç
durumuna gelir.
Çok sayıda firma stratejik veya diğer tanımıyla yukarıdan aşağı (top-down)
planlamaya yönelmektedir. Bütçe planlaması bir önceki yılın rakamlarını temel alarak
(bottom-up) başlarken, stratejik planlama veya yukarıdan aşağı (top-down) planlama
organizasyonun hedeflerini temel alarak başlamaktadır.107
Yukarıdan aşağıya bütçeleme yaklaşımı, finansal analist ve firmadaki birim

yöneticilerinin veri tabanını düzenli olarak bilgi ile beslemelerini gerektirmektedir.
Böyle bir sistemin yerleştirilmesi, müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) yazılımı ve ERP
gibi bütçeye özel bir yazılımında varlığını gerektirmektedir.
ERP gibi yeni yazılım programları, gelişmiş bütçeleme süreçlerini, uygun

verilerin paylaşılması aracılığıyla, desteklemektedir. Örneğin; işletme yazılımları
operasyonel bölüm bütçelerinin dayandığı bazı varsayımları temin etmektedir. Bu
varsayımlar; faiz oranları, döviz kurları, enerji ve hammadde fiyatları vs olabilir..
Ancak, yazılım programlarının en büyük yararı, verileri sınıflandırarak analiz etmeye
yarayan, otomasyon kapasiteleridir.108
Stratejik bütçe uygulamasında başarılı örnekler, kullanılan yazılım ve

teknolojinin uygunluğu ile ortaya çıkmaktadır. Geleneksel bütçe programını, web
tabanlı bütçe/planlama ile değiştirerek stratejik bütçeleme modeline geçen bir işletme
örneğinde; işletme yeni yazılım ile 200 maliyet merkezinin yöneticilerinden güncel
veriler alarak sistemini güncelleyebilmiştir. Bu sayede işletmenin finans departmanı bu
bilgileri aylık tahminlerinde kullanabilmekte ve pazar trendlerinden yöneticileri
zamanında haberdar edebilmektedir.109
Bununla birlikte, stratejik bütçeleme çalışmasına, geleneksel bütçelere göre çok

daha fazla katılım gerekmektedir. Finansal yönetici ve bütçe kontrol sorumluları, firma
amaçlarına ulaşmak için ne türlü önlemler almaları gerektiğini saptamak için departman
ve işletme birim yöneticilerinden gelecek bilgilere gereksinim duymaktadırlar.
107
Rick Whiting, ‘‘Budget Planning:The Next Generations’’, Internetweek, Manshasset
,September,25,2000, http://www.informationweek.com/805/budget.htm, (30/09/2007)
108
Tim Reason, ‘‘Budgeting in the Real World: More Comanies Are Writing Budgets That Reflect
Strategy and Reduce Frustration ’’, CFO:Magazine for Senior Financial Executives, July 2005,
http://findarticles.com/p/articles/mi_m3870/is_10_21/ai_n15752883 , (05/10/2007)
109
Greencard, a.g.m.
(Örneğin; satışları %10 arttırmak için satış elemanı sayısını ne kadar arttırmak gerekir)
Finansal yöneticiler, aynı zamanda, departman bütçelerinde enflasyon oranı, gelirlerdeki
büyüme oranı ve döviz kur tahminleri gibi kriterlerde aynı öngörülerin kullanıldığından
emin olmalıdırlar. Bunun içinde finans departmanı, diğer departmanlara bütçe için
gerekli bilgi ve öngörüleri sağlamalıdır.110
Mükemmel bir bütçe süreci stratejik planlama, otomasyon, sonuca yönelik

bütçe araçları, takım çalışma ve yeterli kaynak tahsisi faaliyetlerinin eşdeğer parçası
olarak görünmektedir. Sonuca yönelik bütçe süreci inşası 7 ana aşamada
izlenebilmektedir111.
• Bütçenin sıkıca stratejik planlamaya bağlanması
Stratejik plan, firmanın varmayı amaçladığı hedefi, bütçe ise bu hedefi elde
etmek için en verimli araçları belirlemektedir. Bütçeler olmadan işletmelerin stratejik
hedeflerini başarmaları mümkün değildir. Bu sebeple, doğal olarak bütçeleme e stratejik
plan olabildiği kadar fazla birbiri ile entegre olmalıdır.
• Stratejik hizmet merkezlerinin kurulması
Bütçe hedeflerinin bağımsız parçalara bölünerek her biri kendi hesaplarını

kontrol eden, kendi sorumluluk alanlarının bütçelerini yürüten ve raporlayan stratejik
servis merkezleri kurulması ile bütçe hazırlanması ve kontrolünü
kolaylaştırabilmektedir.
• Firma çapında destek sağlanması
Geleneksel olarak çalışanlar bütçe sürecini anlamadıkları için sevmemektedir, bu

sebeple süreç küçük, anlaşılabilir parçalara ayrılarak katılım ivmesi kazandırılmalıdır.
• Sürecin olabildiği kadar fazla otomatikleştirilmesi
Bütçe sürecine direnç gösterilmesinin bir nedeni de sürecin zaman alıcı ve evrak
yoğun bir iş olmasıdır. Bu yüzden çoğu bütçe kontrolörü bütçelemeyi olabildiği kadar
otomatik ve evrak gerektirmeden yürütmeye çalışmaktadırlar. Otomasyonun seviyesi
zaman sarfını düşürmek ve elle girilen verilerdeki hata payını azaltmak için de
önemlidir.
110
Whiting, a.g.m.
111
Joanne Sammer, ‘‘Seven Ways to Build Better Budgets’’, Cotroller Magazine, September 1997,
http://www.businessfinancemag.com/magazine/archives/article.html?articleID=4072, (31/10/2007)
• Sürecin koordine edilmesi için bir liderin atanması
Bütçe sürecinin takım üyesi yöneticilerin birinin liderliğine verilmesi bütçe

kontrolörlerinin verimliliğini arttırmaktadır.
Bütçe analisti bilgi toplama, gerekli tabloları hazırlama gibi operasyon ve bütçe
sürecinin yönetilmesinden sorumludur. Liderin varlığı katılımcıların bütçe sürecine
konsantrasyonunu sağlamaktadır.
• Yönetimin sorumluluk yaratması
Çalışanların bütçe rakamlarından sorumlu olması sağlanmalıdır. Bütçe

toplantıları düzenlenerek, katılımcıların kendi bütçe rakamları ve bunları elde etmek
için planları tartışılmalı ve bütçelerine karşı sorumlulukları arttırılmaktadır.
• Erken başlamak
Bütçe çalışmasına yeteri kadar zaman ayrılması için bir sonraki bütçe
döneminden yeterli bir süre önce başlanması gerekmektedir. Bütçe sürecinin gerektiği
zamana sahip olmaması, acele tahminlerle geçiştirilmemesine neden olabilmektedir. İyi
bir iş çıkarmak için yeterince zamana sahip olmak gereklidir.
Modern bütçeleme diğer yönetim süreçleriyle birleştirildiği takdirde işletmeye

birçok fayda sağlayacak ve geleneksel bütçenin yetersizliğini giderebilecektir. Böylece,
işletmelerin yararlandıkları bütçeleme tekniği modern üretim ortamına daha uygun hale
gelecek ve yöneticilere ve işletmeye daha anlamlı bilgiler sağlayabilecektir.
3.4.2. Stratejik Bütçelemenin Faydaları
Yeni bütçe sisteminde gelecek maliyet ve gelir projeksiyonları güncel bilgiler

sayesinde, eski sisteme göre daha güvenilir ve doğru olmaktadır. Stratejik bütçe modeli
finans departmanının daha da stratejik bir konuma gelmesine neden olacaktır.
Rakamları hesaplamak, veri dağıtımını organize etmek ve tabloları elden ele

dolaştırmaktansa, stratejik bütçe modeli finansçıların ellerindeki verileri daha yararlı
bilgilere dönüştürmelerine yardım etmektedir. Bunun için firmaların ilk ihtiyacı olan
misyon ve stratejik planını işlevsel hale getirecek araca yatırım yapmalarıdır.
Bir işletme, bütçe sorumlularından oluşan 3-5 kişilik ekiplere stratejik bütçe
modelini uygulayamamaktadır. Stratejik bütçeleme çalışması yukarıdan aşağıya doğru
yönlendirilen fakat işletmenin tüm seviyelerindeki çalışanların katıldığı bir süreçtir.
Uygulama doğru yönlendirilirse, stratejik bütçeleme sistemi finans

yöneticilerinin gelir, harcama ve karları tahmin etmekte kullanabilecekleri bilgiler
sağlayacaktır. Bununla beraber işletmenin güçlü ve zayıf yönleri de kolaylıkla fark
edilebilecektir. Aynı zamanda birim ve departman yöneticilerine, işçilik maliyeti, satın
alma, birim fiyatlama ve diğer karar verme sürecine etki edebilecek konularda gerek
duydukları finansal ve üretimle ilgili bilgileri sağlayacaktır.
İşletmeler karşılaşacakları fırsatları işaret eden bir yol haritasına ihtiyaç

duymaktadırlar. Ancak geleneksel, statik bütçe yöntemleri işletmelere günümüz
koşullarının gerektirdiği esnekliği sağlamaktan uzak kalmaktadırlar.
Stratejik bütçeleme modeli; trendleri,unsurları ve koşullardaki değişimlerin iç

yüzünü anlamayı sağlayarak işletmelere büyük faydalar sağlamaktadır.112Stratejik
bütçelemenin işletmelere sağladığı faydalar şu şekilde özetlenebilmektedir;113
• Yönetim problemlerini erken bir tarihte araştırmaya zorlar,
• Örgüte karar vermeden önce dikkatli ve etraflı araştırma yapma alışkanlığı

sağlar,
• Problemlerin çözümüne disiplinli bir yaklaşım sağlar,
• Tüm yönetimin koordinasyonunu ve kararlara katılımını sağlar, çeşitli birim

yöneticilerinin hedefleri arasında uyum ve koordinasyon oluşmasını destekler,
• Tüm isletme için belirli sürelerde denetlenen ve temel politikalara göre revize
edilen bir kılavuz gibi hizmet eder,
• Sermayenin en karlı yatırımlara yönlendirilmesine ve bunun için çaba

gösterilmesine yardım eder,
112
Greencard,a.g.m.
113
Rıfat Yılmaz. Dengeli Performans Ölçüm Sistemine Dayalı Stratejik Bütçeleme Süreci ve Bir
Uygulama Modeli,D.P.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2006, Yayınlanmamıs Doktora Tezi, s.16.
• Performansların ölçülmesi için standartlar sağladığı gibi, tüm yönetimin
yargısını ve kişisel yönetim kabiliyetini ölçer,
• İstihdam dengesini ve ekipmanların ekonomik kullanımını sağlar,
• Üretim faktörlerinin, diğer deyişle, işgücü, hammadde, sermaye ve üretim

tesislerinin firma yönetimince en ekonomik şekilde kullanılabilmesini sağlar,
bunun sağlanması için de isletme yönetimini planlamaya zorlar,
• Bütçelerin, muhasebe servisinin planlama ve kontrol için gerekli bilgileri

vermesini hızlandırma gibi yararları vardır.
İşletme bütçesi ve kontrol sistemlerinin isletmelerdeki uygulamalarının faydaları

olduğu kadar, bu uygulamaların sınırları da mevcuttur. Bu sınırlamalar;
• Gereken özen gösterilmeden, bir formalitenin, bir sekil şartının yerine

getirilmesi anlayışı ile düzenlenmesi,
• Bütçelerin bilimsel yöntemler kullanılmadan hazırlanması,
• Yönetici veya girişimcilerin bazı hayallerinin bütçe seklinde ifade edilmesi.

Planda kullanılan tahminlerin gerçekçi ve planın kapsadığı süreye uygun
olmaması,
• Bütçelere ulaşılması olanaksız hedefler konulması,
• Bütçe yapan ve uygulayanların bütçe bilincine sahip olmaması,
• Yöneticilerin isletme bütçelerinin firmayı başarıya götürecek bir araç olduğunu

gözden kaçırıp, her derde deva ilaç olarak algılamaları,
• Bütçe çalışmalarına aşırı önem vererek firmanın asıl amaçlarının gözden

kaçırılması,
• Yönetimin daha çok mevcut kaynakların verimli kullanılmasına odaklanarak,

yeni iş fırsatları geliştirilmesini kısıtlaması,
• Mali denetime ağırlık vererek, büyüme hedeflerinin geri plana atılması,

• Bütçelerin üst yönetim tarafından alt kademe yöneticiler üzerinde bir baskı aracı
olarak kullanılması,
• Bütçeler hazırlanırken aşırı derecede ayrıntıya gömülerek esas amacın

kaçırılması,
• Bütçe sistemi kavramının stratejik olduğunun anlaşılamaması ve değişen

çevresel ve isletme içi koşullara uydurulamaması,
• Bütçe, kişisel performans açısından, bir bireyin gerçek sonuçlarını değil, bir
yöneticinin bütçeye uygun başarısını değerlendirir. Bu ise bir yöneticiden
beklenen risk üstlenme eğilimini azaltır,
• Gerekli ön koşulları yaratmadan, isletme bütçesi (kar planlaması ve denetimi)

programını devreye sokmak.
• Bölüm planlarının, ana planda yapılan değişikliklere göre düzenlenmemesi veya

geç düzenlenmesi. Bölümlere ait bütçeler genel işletme bütçesinin birer
parçasıdır. Karla ilgili hedeflerde değişiklik olursa bölümler bu değişiklikleri
zaman geçirmeden kendi bütçelerine aksettirmek zorundadırlar,
• Bütçe sistemi ihtiyaçlarına uygun nitelikte yönetici ihtiyacının sağlanamaması

şeklinde sıralanabilmektedir.
‘‘Hackett Benchmarking&Research’’ organizasyonunun finans fonksiyonları

üzerine 2002 yılında yaptığı araştırmada; 2000 yılında örneklenen 1600 firmanın %40’ı
tekrarlanan tahmin (Rolling forecast) modelini kullanmaktadır. 4 yıl öncesinde bu oran
%15 iken, 2001 yılında %50, 2002 yılında %65 oranında kullanılmaktadır.114
İşletme yönetiminde etkin kararlar verilebilmesi, işleyişin denetlenebilmesi,

geleceğe yönelik başarılı öngörülerin yapılabilmesi ve planlama-kontrol sürecinde
başarı, her düzeyde işletme faaliyetlerine ilişkin bilgilerin doğru, tam, güncel, öz, ve
anlaşılır olması yanında gerekli verilere zamanında ulaşılabilmesi ve bunların
114
Tad Leahy, ‘‘Baby Steps Toward Better Budgeting’’, Business Finance, November 2001,
http://www.businessfinancemag.com/magazine/archives/article.html?articleID=13757, 20/03/2007
kullanılabilir bilgiye dönüştürmek üzere güvenli bir sistemde hızla işlenmesine
doğrudan bağlı olmaktadır.115
Stratejik bütçe modelini kullanabilmek için işletmeler öncelikle geleneksel

tablolama programlarını terk etmek zorundadırlar. Tablolar ve demode sistemler,
kullanıcıların komplike formüller düzenleme ve anlama kabiliyetlerine
güvenmemektedirler, bu yüzden çok kullanıcılı ortamlarda fonksiyonel
olamamaktadırlar. Ayrıca, değişik veri tabanlarından topladıkları gerekli verileri bir
merkezi veri tabanında saklayamadıkları için de günümüz işletme sistemlerinin (ERP..
vb.) potansiyellerinin tamamının kullanabilmesini engellemektedirler.
İşletmeler, özellikle bütçe için tasarlanmış, özerk veya sistemden ayrıştırılmış

ancak veri entegrasyonu sağlayabilen programlara ihtiyaç duyarlar. Stratejik bütçe
uygulaması amacıyla bu konuda özel olarak tasarlanmış programlara geçiş yapan
işletmeler, detaylı raporlama ve tahmin kapasitesi ile önemli finansal bilgilerin firma
çapında paylaşımının sağlanması gibi avantajlara erişmektedirler.
3.4.3. Stratejik Bütçeleme Süreci
Geleneksel bütçe sisteminin aksine, stratejik bütçeleme sistemi; -geniş bir

bakışla- stratejik unsurların çok daha ön planda, kesin, açık ve biçimsel olduğu verilere
dayandırılmalıdır. İşletmelerin %60’ı strateji ile bütçelerini ilişkilendiremediklerinden
dolayı strateji uygulamada başarısız olmaktadır. Bu açıdan bütçe sistemlerinin işletme
stratejilerini desteklemesi gerekmektedir. Bu da statik, durağan bir bütçe yerine,
gelişmelere duyarlı bir bütçe gereğini ortaya çıkarmaktadır. Bu noktada amaç;
stratejilerin uygulamaya dönüştürülmesi olduğundan, buna yönelik olarak bütçede
fonlama yapılması ve kısa dönemli beklentilerin yerine uzun dönemli beklentilerin ön
plana alınması gerekmektedir.
Bütçeleme süreci, faaliyeti veya bir projeyi başlangıç anından bitirildiği noktaya
kadar bir bütün olarak ele alacak biçimde tasarlanmalıdır. Bütçeleme süreci, işletmenin
türüne, bütçenin amacına, işletmenin içinde yer aldığı sektörün özel koşullarına (satış
mevsimi, üretim sürecinin uzunluğu, mevsimlik dalgalanmalar vb) ve genel ekonomik
koşullara göre değişmektedir. Bu yaklaşıma göre; bütçe öngörüleri, sürekli ve rekabete
115
Münir Şakrak, ‘‘İşletme Bütçe Sisteminin Etkinliğinde Bilgisayar Kullanımının Rolü’’, Muhasebe ve
Finansman Dergisi, Temmuz 1996, s.29
dayalı avantajlar kazanma doğrultusunda mükemmel stratejiler geliştirmek üzere
kullanılmaktadır.
Strateji uygulama açısından stratejik bütçeleme sürecinin aşamaları genel hatları

ile şu şekildedir116;
• Üst yönetimin strateji ve amaçları belirlemesi
• Strateji ve amaçlara yönelik ilk yılda nelerin yapılacağının belirlenmesi
• Bütçe talimatlarının ve taslaklarının hazırlanması
• Bölüm bütçelerinin hazırlanması
• Bütçenin görüşülmesi ve onaylanması
• Bütçenin ilgililere dağıtılması
Bütçeleme sürecinin başında; üst yönetim tarafından, gerçekleştirilmesi

amaçlanan hedefler, gelir ve maliyet hedefleri başlıkları altında departman
yöneticilerine bildirilmekte ve yöneticiler de bu hedefleri oluşturacak detay parçalarını
tahmin ederek bütçelerini tamamlamaktadırlar. Bu sayede bütçe sistemi ve bilgi akışı
hızlanmaktadır.
İşletme amaçlarının belirlenmesinde gereksiz tutuculuktan ve iyimserlikten

kaçınılmalıdır. İşletme amaç ve hedefleri, işletme içi ve dışı faktörler ile yönetimin
gerçekçi bekleyişlerini içermelidir. Gerçekçi bekleyişler, düşük öngörüler ile
performansın yüksek çıkarılmasını veya yüksek öngörüler ile kaynaktan gereğinden
fazla pay alınmasını önlemektedir.
Amaç ve hedeflerin ardından, pazarın büyüklüğü, fiyatlar ve maliyetler

incelenerek; gelecek bütçe dönemindeki iş hacminin, net gelirin, finansal durumun,
yatırım harcamalarının ve diğer faktörlerin ne olması gerektiği tespit edilir. Böylelikle,
kararlaştırılan amaca ulaşmak için nelerin yapılması gerektiği ana hatlarıyla belirlenmiş
olur.117 Ayrıca, uygulanmakta olan bütçenin ve yakın geçmişteki bütçelerin başarılı ve
başarısız yönleri ve bunların nedenleri tespit edilir. Buradaki amaç; geçmiş tecrübe ve
116
Manav,a.g.k.,s146
117
İlhan Cemalcılar. ‘‘İşletme Bütçeleri’’, Sulhi Garan Matbaası, İstanbul:1965, s.40
deneyimlerden yararlanılarak bütçelerde meydana gelebilecek hatalardan
kaçınabilmektir.
Bütçe süreci genellikle bölüm bütçelerinin hazırlanması ve bunların konsolide

edilerek ana (genel) bütçenin oluşturulması şeklinde yürütülmektedir.
Ana bütçenin hazırlanması için öncelikle bölüm bütçelerinin hazırlanması

gerekmektedir. Ana bütçeler, firmanın bütününü ele alan bütçelerdir. Bölüm bütçeleri
ise gerçekte genel bütçenin parçalarını oluşturan; satış ve üretim bütçeleri gibi firmanın
belirli faaliyet ve/veya bölümlerini konu edinen bütçe çeşitleridir. Ana bütçeye ulaşmak
için bölüm bütçeleri arasında bir uyumlaştırma sağlanması gerekmektedir.
• Satış Bütçesinin Düzenlenmesi
Satış bütçesi, işletme bütçe sisteminin başlangıç noktasını oluşturmaktadır. Bu

nedenle kapsamlı bütçe sisteminin başarısı, satış bütçesinin hazırlanmasındaki başarı
ölçüsünde artacaktır.
Bütçeleme esnasında yapılması gereken çeşitli öngörülerin en zor olanı satış

öngörüleridir. Satış öngörüleri için, işletme içi sayısal bilgilere ek olarak gelecekteki
pazar yapısı da istatistiksel çözümlerle incelenmelidir.
Bunun için;
• Nüfustaki gelişmeler
• Belirli ürünlerin yüzde ve kişi başına satışları,
• Gelir ve satın alma gücündeki gelişmeler,
• Sektördeki talep yapısının irdelenmesi faydalı olacaktır.
Söz konusu ekonomik göstergeler ile işletmenin satışları arasında istatistiksel

ilişkiler saptanarak, gelecek bütçe dönemindeki satışlar konusunda öngörülerde
bulunmalıdır. Bunun yanı sıra, satış departmanı yöneticilerinin geçmiş dönemlere ait
satış rakamlarından hareketle ve kişisel deneyimlerine göre de satış öngörülerinde
bulunmaları söz konusudur.
Satış bütçesi coğrafi bölgelere ve dağıtım kanallarına göre gruplandırılmaktadır.

Pazarlama departmanı ise tüm bunlardan bağımsız olarak ürün tiplerine ve dağıtım
kanallarına göre bütçesini hazırlamaktadır. Bu her iki satış bütçesi tipik olarak
birbirinden tamamen farklı yaklaşım ve bilgi kaynaklarına sahiptir. Satış departmanı
tahminlerine kaynak olarak ürünlerin geçmiş satış hareketlerini alırken, pazarlama
departmanı da yeni ürünlerin özellikleri, pazara giriş tarihleri ve özel promosyon
programları hakkında detaylı bilgileri baz almaktadır. Bu bütçeleme, geleneksel
bütçelemeden daha fazla detay içermektedir.
Bu iki grup tahminlerini karşılaştırarak, farkları analiz etmekte ve nihai

tahminlerde anlaşmaktadırlar. Eğer tahminler birbirinden büyük farklılık gösteriyorsa,
taraflar en sonunda fikir birliğine varana dek tahminlerinde kullandıkları bilgileri
birbirleri ile paylaşırlar.
Satış ve pazarlama departmanları fikir birliğine vardıktan sonra, tahminlerin

işletmenin stratejik hedeflerine uygunluğu konrol edilerek üst yönetimin onayına
sunulmaktadır. Anlaşma sağlandıktan sonra satış tutar ve tahminleri ürün ve siparişlere
çevrilmektedir.
Satış bütçesi, üretim planı ve sevkiyat programına çevrilmektedir; planlama

grubu üretim hedeflerini üretim ve sevkiyat verimliliğini en üst seviyeye çıkaracak
şekilde firmanın değişik yerlerdeki üretim birimlerine dağıtmaktadır. Bu dağıtım, her
bir ürün kategorisini, üretim yeri, sevkiyat uzaklığı, fabrika kapasitesi gibi unsurlarıda
içeren bir analize tabi tutarak yapılmaktadır. Aynı zamanda mevcut stok seviyeleri,
planlanan iniş ve çıkışlar alınmakta ve üretim yöneticileri tarafından dönemlik
maliyetler hesaplanmaktadır.
• Üretim Bütçesinin Düzenlenmesi
Üretim bütçesi, bütçelenmiş satışları karşılamak amacıyla bütçe döneminde

üretilmesi gereken mamul miktarlarının öngörülmesidir. Buna karşın, işletmenin
mevcut üretim kapasitesi sınırlı ve satış departmanının taleplerini karşılayamayacak
düzeyde ise işletmenin temel bütçesi olarak üretim bütçesi ele alınmaktadır. Bu
durumda üretilecek mamule göre satış bütçesi yapılacaktır.
Departman yöneticileri, çalışanların katılımı ve muhasebe departmanının

sorumluluğunda üretim bütçesini hazırlamakta ve en alt seviyedeki çalışanlara kadar
yaymaktadır. Departman yöneticileri bütçelerini gelişmelerin nasıl sağlanacağını
açıklayan aksiyon planları üzerine inşa etmektedirler. Departman bütçeleri daha sonra
konsolide edilerek üretim bütçesi oluşturulmakta ve verimlilik ölçüm kriterleri
hazırlanmaktadır.
Firma çapında verimlilik artış çalışmaları üretim ve dağıtım süreçlerinden

başlamaktadır. Bu alanlardaki tüm departmanlar maliyette artış yaratmadan daha fazla
üretim sağlayacak süreçler geliştirmeye odaklanmaktadır.
• Maliyet/gider bütçelerinin hazırlanması
İşletmenin tüm fonksiyonel birimleri maliyet veya gider merkezi olarak

organize edilmektedir. Ar-ge, finansman, müşteri ilişkileri, üretim, dağıtım ve diğer
fonksiyonların her biri kendi bütçelerini hazırlamaktadırlar. Bu aşamada, departman
yöneticileri gider bütçelerinin gelecek dönem, yıllık harcama ve verimlilik hedeflerine
uygunluğunu denetlemektedirler.
• Ana bütçenin hazırlanması
İşletmenin bütçe departmanı, departmanlar tarafından hazırlanmış olan bütçeleri

incelemekte, olası hataları tespit etmekte ve işletmenin stratejisi ile bağbaşıp
bağdaşmadığını, stratejik plan dahilinde oluşturulan hedeflere odaklanıp
odaklanmadığını kontrol etmektedir. Daha sonra ise tüm bölüm bütçeleri konsolide
edilerek ana bütçe oluşturulmaktadır.
Oluşturulan bütçe kalemleri işletme iç ve dışındaki çevre koşulları dikkate

alınarak sürekli güncellenmekte ve koşullar dahilinde değişiklik gösteren beklenti ve
tahminlere yönelik gerekli düzeltmeler yapılmaktadır.
Stratejik bütçeleme sistemi firma yöneticilerini organizasyon stratejilerini

başarmaya motive etmekte ve yeni fikirlere esinlendirmektedir. Her seviye ve
departmandaki çalışanlar yeni ürün ve süreç geliştirmelerinden haberdar olmakta ve bu
sayede kendi özel performans hedeflerini bu bilgilere göre güncelleyebilme şansına
sahip olmaktadırlar. Üç aylık zaman dilimlerine yayılmış olan bütçeleme süreci yönetici
ve çalışanlara tahminlerinin sonuçlarını hemen görerek, gelecek dönemler için daha
doğru ve gerçekçi tahminler yapmaya yöneltmektedir. Bu etkileşimli yaklaşım bütçe
katılımının işletme tabanına yayılmasını ve verimlilik artışlarına adaptasyonun
hızlanmasını sağlamaktadır.118
118
Bulut, a.g.e., s.76
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
STRATEJİK BÜTÇELEME SİSTEMİNİN OTOMOTİV

DİSTRİBÜTÖRLERİNDE UYGULANMASINA YÖNELİK
ARAŞTIRMA
4.1. Otomotiv Sektörü119
Otomotiv sanayi, sağladığı katma değer, yarattığı istihdam ve etkileşim içinde

olduğu diğer sanayi kollarıyla, ülke ekonomisindeki öncü sektörlerden biridir.
Otomotiv sanayi, demir çelik, petro-kimya, lastik, tekstil, cam, elektrik-

elektronik gibi sanayi dallarının itici gücü olması nedeniyle ülkenin lokomotif
sektörlerinden biri olarak kabul edilmektedir.
Ulaştırma ve tarım sektörlerinin gereksinim duyduğu her çeşit motorlu araç

buradan sağlanırken, sektör, kendi bünyesi dışında hammadde ve yabancı sanayi ile
nihai ürünlerin tüketiciye ulaşmasını sağlayan pazarlama, bayi, servis, akaryakıt, finans
ve sigorta sektörleriyle de yakından ilişkilidir.
Birçok sektörün lokomotifi olan bu dev sektörde son yıllarda, küreselleşme,

değişen Pazar ve artan rekabet nedeniyle gerçekleşen şirketler arası birleşmeler ve satın
almalar sonucunda üretici firma sayısının giderek azaldığı gözlemlenmektedir.
Öyle ki sektör temsilcileri yakın bir gelecekte taşıt aracı üreten firma sayısının
5’i, yan sanayi firma sayısının da 30’u geçmeyeceği tahmininde bulunmaktadırlar.
Bugünde bu tahmin sonuçlarına yakın sonuçlar gözlemlenmekte, 6 ülkeye ait 20
civarında firma, dünya otomotiv sanayinin ve pazarının yüzde 90’ından fazlasına hakim
bulunmaktadır.
Günümüz gelişmiş pazarları tarafından talep edilen çevreye ve güvenliğe yönelik

standartlar ve tüketici talepleri, otomotiv sanayini yoğun araştırma-geliştirme
çalışmalarına yönlendirmektedir.
119
Pınar Elmas, ‘‘Otomotiv Sektör Profili’’, A&G Bülten, Araştırma ve Meslekleri Geliştirme
Müdürlüğü, www.izto.org.tr/NR/rdonlyres/7475BDA1-95B7-4855-B351-
9ADCE4362AFE/4471/otomotiv.pdf
4.1.1. Türk Otomotiv Sanayi
Türk otomotiv sektörü dünya otomotiv sektörüne paralel bir gelişme

göstermekte, dünya pazarlarından hak ettiği payı almak için çalışmaktadır.
1970’li yıllarda mevzuat ve altyapısı oluşturulan Türk otomotiv sanayi, ekonomi

ve ticaretteki tüm olumsuzluklara karşın, özellikle 1980’li yılların başından bu yana
yaptığı atılımlar sayesinde dünya firmalarıyla rekabet edebilen bir sektör niteliği
kazanmayı başarmıştır.
Özellikle üretimde ulaştığımız kalite ve nitelikli insan gücü otomotiv

sektörümüzü, küresel pazarlar için yeni ve uygun bir üretim merkezi haline gelmiştir.
Otomotiv sanayi, son yıllarda yabancı sermayenin en fazla ilgi duyduğu, üretime
ve ihracata dönük yatırımlar yaptığı bir sektör durumundadır. Sanayicimizin yabancı
yatırımlarla gerçekleştirdiği ortaklıklarla uluslararası rekabet gücüne ulaşılmış ve çok
sayıda ihracat projesi hayata geçirilmiştir.
Sektör ihracatında, güçlü, standartları yüksek ve rekabetçi bir yan sanayiye sahip
oluşumuz ve özellikle uluslararası teknik mevzuata hızlı ve başarılı şekilde uyum
sağlamamız otomotiv sektörümüzün avantajları olarak sayılabilir.
Otomotiv yan sanayimiz ise, özellikle son 5 yıl içerisinde teknolojik olarak ileri
bir düzeye gelmiş ve Batı’da faaliyet gösteren Otomotiv Ekipman İmalatçılarına (OEM)
üretim yapacak standartlara ulaşmıştır.
Otomotiv sanayindeki, ilerlemelere rağmen birtakım olumsuzluklar nedeniyle

maalesef sektörün önü kesilmekte iç ve dış pazar fırsatları yeterince
değerlendirilememektedir.
Türk otomotiv sektörüne baktığımızda istikrarsız iç pazar koşullarının, strateji

eksikliğinin, yatırım ve ar-ge teşviklerinin yetersizliğinin, yüksek vergiler ve
vizyonsuzluğun otomotiv sanayindeki gelişimin önündeki somut engeller olarak
karşımıza çıktığı görülmektedir.
Otomotiv, tümüyle kayıt altında olan bir sektör olarak ülkemizin kesin vergi
kaynağı olarak görülmekte ve maalesef vergiler otomobilde %64, hafif ticari araçlarda
%30 gibi oldukça yüksek oranlarda seyretmektedir.
Bu oranın, Avrupa ülkelerinde %18 civarında olduğu düşünülürse, sektör
vergilerinin yüksek oluşunun rekabet şansımızı oldukça kısıtladığı görülmektedir.
Vergi gelirlerini arttırmanın vergi oranlarını arttırmakla değil, tam tersi

düşürmekle mümkün olacağı, bunun için vergi gelirlerinin kısa vadeli müdahalelerle
değil, orta ve uzun vadede arttırılmasının hedeflenmesi gerektiği sektör yetkilileri
tarafından yıllardır dile getirilen bir husustur.
Sektör vergilerinin yüksekliğinin yanı sıra son yıllarda sık aralıklarla yaşanan
ekonomik krizler, ekonomimiz için büyük bir itici güç olan otomotiv endüstrimizi
olumsuz yönde etkilemiş ve firmaların ihracata yönelmelerine neden olmuştur.
Ancak 1996’dan beri otomotiv sektörünün iş stratejisi, üretimin 2/3’ü dış, 1/3’ü
iç pazarda değerlendirilmek üzere oluşturulsa da, otomotiv sanayinde sadece ihracatın
yeterli olmadığı, iç pazarın da büyümesinin gerekli olduğu vurgulanmaktadır.
Üstelik ülkemizin genç nüfuzu baz alındığında sektör için çok büyük bir
potansiyelin bulunduğu ortaya çıkmaktadır.
Bugünün rakamlarıyla dünyada 1000 kişiye düşen motorlu araç sayısı ortalama
126 adet civarında iken ülkemizde bu sayı 93 adet olmakta ve dünya ortalamasının
altında kalmaktadır.
4.1.2. Sektördeki Fırsatlar ve Riskler
Orta ve uzun vadede yüksek hedefleri olan ve gelişme potansiyeli bulunan Türk
otomotiv sektörünün önündeki fırsatlar ve riskler sektör temsilcileri tarafından zaman
zaman dile getirilmektedir.
Fırsatlar;
• Son dönemlerde ülkemizde siyasi istikrar ve güven ortamının bulunması
• Mali disiplinin devamı ve uygun vergi politikalarının uygulanması ve böylece;
• Yatırımların arttıtırılması
• Talep istikrarının sağlanması
• İyi yetişmiş insan gücümüzün varlığı

• Güçlü yabancı ortaklarımızın bulunması
• En son teknolojiyi uygulayan üretim tesislerimizin mevcudiyeti
• Ar-ge’ye önem verilmesi
• Küreselleşme
• Rekabet gücünün gelişmesi
• İhracatta süreklilik
Riskler;
• Çalışma barışının bozulması
• Vergi mevzuatındaki yüksek oranlı ve sürekli değişmeler ve belirsizlikler

(otomotiv sektörü mevzuattaki değişimlere karşı hassastır, sektörel vergilerdeki
değişim talebin, talepteki değişim de üretimin yapısını değiştirmektedir.)
• Ar-ge mevzuatı ve konularındaki belirsizlikler
• Yatırım durumundaki belirsizlikler
• Hammadde fiyatlarındaki istikrarsızlık olarak özetlenebilir.
• Sektörün başarısı için hükümet ve sektörün ileri gelenlerince etkin bir vizyon
oluşturulmasının ve strateji belirlenmesinin otomotiv sanayi, devlet ve
tüketicinin birlikte hareket etmelerinin gerektiği düşünülmektedir.
Bu kapsamda otomotiv sektörünün hükümetten;
• Pazarda istikrarlı vergi uygulamaları
• Satış vergilerinde AB uyumunun sağlanması
• Yeni yatırımlar için devletin mevzuattaki değişiklikleri gerçekleştirmesi
• Ar-ge için verilen teşvikleri arttırılması ve prosedürlerinin kolaylaştırılması
• Aşırı stok ve ek maliyet yaratn işlemlerden kaçınılması

• Bürokratik işlem ve giderlerin azaltılması
• İthalatta meydana gelen artışları sınırlandıracak gerekli önlemlerin alınması

yönünde beklentileri bulunmaktadır.
Nitekim otomotiv sanayi, devlet ve tüketici üçlüsünün elele vermesinin sektörü

ne denli başarılı sonuçlara ulaştırdığının en güzel örnekleri 2003-2004 yıllarında
yaşanmıştır.
Ekonomideki olumlu gelişmeler, tüketici kredilerinin düşürülmesi ve hükümetin

ÖTV desteği ile 2003 ve 2004 yılları Türk otomotiv sanayinin 2000 yılından sonraki en
canlı yılları olmuştur.
2004’te üretim otomotivde %52’lik bir artışla 447.000, toplamda ise %54’lük bir
artışla 823.000 olarak gerçekleşmiştir. Ticari araçlarda ise bu rakamlar %57’lik artışla
376.000 olurken bu rakam traktörde %34’lük artışla 38.000’e ulaşmıştır.
Toplam pazar 2000 yılındaki 659.000 rekoru aşarak 753.000’e ulaşırken, bu

rakamla 10 yıllık ortalamanın %101,9 üzerine çıkılmıştır.
İç pazar otomobilde yılı %98,7’lik artışla 451.000 adetle kapatırken, satılan

otomobillerin %31’inin yerli, %69’unun da ithal olduğu dikkat çekmiştir.
4.1.3. Otomotiv Yan Sanayi
Türk otomotiv yan sanayi, bugün 100.000 kişiye doğrudan, yaklaşık 750.000
kişiye de dolaylı istihdam sağlayan, çevre konusunda duyarlı, hızlı teknolojik gelişmeler
ve küresel strateji değişikliklerine daha hızlı uyum sağlayan önemli bir sektör
durumundadır. Otomotiv yan sanayimiz yılda 3 milyar dolarlık ihracat ve 450 milyon
dolarlı kyatırım potansiyeli ile otomotiv sanayi içinde önemli bir yere sahip
bulunmaktadır.
Bu kapsamda, sektör temsilcileri tarafından otomotiv yan sanayinin gelişmesi

için aşağıdaki hususların gerçekleştirilmesi gerekli görülmektedir;
• Ana sanayi yan sanayi arasında KAZAN-KAZAN işbirliğinin kurulması
• Devletin sektörü desteklemesi

• Yan sanayinin AB’nin 6.çerçeve programından yeterli seviyede yararlanması
için TÜBİTAK ve üniversitelerin öncülük etmesi,
• İhtisas OSB ve teknoparkların kurulmasının ve ana sanayi ar-ge birimlerinin

faaliyetlerini teknoparklarda sürdürmesi
• Sektör faaliyetlerinin ve bu konuda üniversite imkanlarının iyi olduğu bir

kentimizde otomotiv dalında bir teknoloji geliştirme merkezinin kurulup
faaliyete geçirilmesi olarak sıralanabilmektedir.
Ancak sektör ihracatı artsa da yerli yan sanayi potansiyeli yeterince

değerlendirilemediği için otomotiv yan sanayi mamul dış ticaretinin ithalat lehine
geliştiği gözlenmektedir.
Son dönemlerde ana sanayinin de yan sanayiden beklentilerinin değiştiği, yan

sanayi firmalarının artık üretim yeterliliği, lisans ve teknik işbirliği yapabilme ve yeni
parça geliştirebilme gibi yeterliliklere sahip bulunması gerekmektedir.
Global araç üretimleri nedeniyle otomotiv yan sanayimizde iş hacmi giderek

artarken, yerli firmaların sermaye, eleman, bilgi ve tecrübe ihtiyaçları da artmaktadır.
Ancak ne yazık ki ana ve yan sanayi arasında uzun vadeli güvene dayanan bir
stratejik işbirliğinin sağlanmamış olması, yeni projelerde yer alınıp alınmayacağına dair
kuşkular ve sektöre yönelik yeni yatırımlar konusundaki riskler yan sanayimiz için
dezavantaj oluşturmaktadır.
Otomotiv sektörünü ve gelecekteki olası konumunu genel olarak ele alacak

olursak; sektörde hedeflenen rakamlara ulaşılabilmesi için;
• Rekabetçi yapının korunması
• Sektörün gelişimi için çok önemli olan ar-ge faaliyetlerine gereken önemin
verilmesi
• Ar-ge ve tasarımla ilgili yetkinliklerimizin arttırılması
• Gerekli teşviklerin verilmesi gerekmektedir.

Ancak sektör firmalarının ar-ge faaliyetlerine yeterince fon ayıramamaları,
teşvik işlemlerinin uzun vadeli ve detaylı olması, ciddi bir yatırım ve ar-ge teşvik
politikamızın bulunmaması sektörün önemli sorunlarından biri olarak görülmektedir.
Ayrıca girdi fiyatlarının yüksek oluşu da sektörün önemli diğer bir sorunu olarak
görülmektedir. Bu kapsamda otomotiv sanayimizde başlıca;
• Devlet politikasının istikrarlı ve kalıcı olmaması
• Girdi fiyatlarının yüksek olması
• Sermaye yetersizliği
• Yabancı sermayenin oluşturduğu tehdit ve yerli etkinliğinin azalması
• Sektörün malzeme, servis ve hammadde, regülasyon, test, mamul, kontrol ve

uygunluk oranları için yurtdışı firmalarına bağlı olması,
• Ar-ge konusunda ürün geliştirmenin ağırlıklı yer tutması ve araştırma boyutunun

sınırlı olması vb. problemlerin varlığından söz edebiliriz.
Tüm olumsuzluklara karşın geçmişte dar hacimli iç pazara dönük ve düşük

üretimle çalışan Türk otomotiv sanayi, bugün küresel pazarlara yönelik yüksek üretimle
çalışmaktadır. Bu durumda ana ve yan sanayinin beraber gelişmeye özen
göstermelerinin, firmaların kapasite kullanımlarını optimum hale getirmelerinin ve
rekabet güçlerini arttırmalarının önemi ön plana çıkmaktadır.
4.2. Stratejik Bütçeleme Sisteminin Otomotiv Distribütörlerinde
Uygulanması Yönelik Araştırma
4.2.1. Araştırmanın Metodolojisi
4.2.1.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi
Araştırmanın amacı, günümüzün hızla değişen ekonomik, politik, teknolojik,

sosyal vb. çevresine paralel olarak gelişen Stratejik Bütçeleme yaklaşımının,
uygulanabilirliğinin ve uygulaması sonuçlarının otomotiv sektöründeki distribütör
firmalar açısından etkilerinin değerlendirilmesidir.
Son yıllarda, teknolojinin ilerlemesi ve pazarların genişlemesi sonucu yaşanan

ekonomik gelişmeler, işletmelerin karmaşık bir yapıya bürünmesine neden olmaktadır.
İşletmelerin faaliyette bulundukları ortamın karmaşık ve dinamik bir yapıda olması ve
yönetim sorunlarının giderek karmaşıklaşması, modern yönetim sistemlerine duyulan
ilgiyi arttırmakta ve işletmelerin yönetiminde bilimsel tekniklerin geliştirilmesine,
kullanılmasına yol açmaktadır.
İşletmelerin faaliyette bulundukları sektörde, ekonomide meydana gelen

sürekli değişimler, işletmelerin uzun vadeli amaçlarına ulaşmalarında birtakım sorunları
da ortaya çıkarmaktadır. Ortaya çıkabilecek bu sorunları ortadan kaldırabilmek için
işletme yöneticileri finansal planlama araçlarından biri olan bütçelerden ve bütçeleme
tekniğinden yararlanmaktadırlar. Bütçeleme işleminin temelinde, işletme etkinliklerinin
geliştirilmesi amacı bulunmakta ve işletme kaynaklarının verimli ve en karlı şekilde
kullanılmasını sağlama amacı güdülmektedir.
Bununla birlikte, hızlı değişen çevre koşulları, çevrenin sadece işletmenin lokal
çevresi olmaktan çıkıp neredeyse global koşulları ifade etmesi ile sürekli bir tahmin
sürecini gerektirmekte ve stratejik bütçeleme sistemi yaklaşımının ortaya çıkmasına
neden olmaktadır.
Bu araştırmanın amacı, ülkemizdeki pazar payları da dikkate alındığında en

önemli sektörlerden biri olan otomotiv sektöründe, stratejik yönetim yaklaşımı ışığında
gelişen stratejik bütçeleme sisteminin, bütçe sisteminin güvenilirliği ile ilgili algıların ne
yönde geliştiğinin belirlenmesidir. Özellikle bütçeleme sistemlerine olan güvenin
arttırılmasına yönelik olarak, bütçe sistemiyle güvenilirlik algılamaları arasındaki ilişki
ortaya konmaya çalışılmıştır.
Konuyla ilgili literatür incelendiğinde; bütçeleme sisteminin güvenilirliğini
sağlamak amacıyla bütçe sistemindeki öngörüleri etkileyen tüm içsel (iç çevre) ve dışsal
(dış çevre) etkenler ayrı ayrı ele alınarak incelenmiştir.
Literatür incelendiğinde, bütçe sistemlerinin güvenilirliğini etkileyen

faktörlerin çoğunu kapsayan bir araştırmaya rastlanmamıştır. Çalışmamızda stratejik
yapıya sahip bütçe sisteminin güvenilirliğini etkileyen birden fazla faktör araştırmaya
dahil edilmeye çalışılmıştır.
Bu faktörler;
• İşletme stratejileri (rekabet,büyüme,gelişme,durgunluk vs..)
• Dış çevre faktörleri / Makro çevre (fırsatlar ve tehditler)ve Endüstri çevresi
• İç çevre faktörleri (üstünlük ve zayıflıklar)
• Yönetim ve operasyonel departmanların katılım ve desteği
• Otomotiv sektörünün ilgili olduğu sektörler (inşaat, ulaştırma, turizm, karayolu..)
Bu amaç çerçevesinde, ülkemizde faaliyet gösteren ve Otomotiv Distribütörleri

Derneği (ODD) üyesi olan 31 distribütör işletmenin çalışanlarının görüşlerini almak
amacıyla anket uygulanmıştır.
4.2.1.2. Araştırmanın Kapsamı ve Sınırlılıkları
Stratejik bütçe sisteminin otomotiv distribütörü firmalarda uygulanabilirliğinin ve

uygulama sonuçlarının değerlendirilmesi açısından, Türkiye’de faaliyet gösteren ve
Otomotiv Distribütörleri Derneği’ne (ODD) üye olan distribütör firmalar seçilmiştir.
Türkiye’de faaliyet gösteren otomotiv distribütörü firmaların, bütçe departmanı

başta olmak üzere finansman ve bütçe-raporlama departmanlarında görev yapan personele
anket uygulanmıştır.
4.2.1.3. Araştırmanın Türü
Bu araştırma; stratejik bütçeleme sisteminin, bütçenin güvenilirliği açısından

rolünün değerlendirilmesine yönelik tanımlayıcı nitelikte bir araştırmadır.
4.2.1.4. Araştırmanın Yöntemi
Bu bölümde ana kütlenin belirlenmesi, örnek kütle seçimi, veri toplama yöntemi,
anket sorularının hazırlanması ve veri analizinde kullanılan istatistiksel yöntemlere ilişkin
bilgi verilmektedir.
4.2.1.4.1. Ana Kütlenin Belirlenmesi ve Örnek Kütlenin Seçimi
Araştırmanın ana kütlesini; ODD’ ye üye 31 otomotiv distribütörü firmanın

bütçe/raporlama ve finansman departmanlarında görev yapan çalışanları oluşturmaktadır. 31
distribütör firmanın, ilgili departmanlarına anket formu e-maille gönderilmiş ve 27
distribütör firmadan, her firmadan farklı sayıda olmak üzere, toplam 88 tane anket formu
eksiksiz doldurarak geri gönderilmiştir. Bu çerçevede planlanan ana kütlenin, firma bazında
ele alındığında, %87’ sine ulaşılabilmiştir.
4.2.1.4.2.Veri Toplama Yöntemi
Araştırma dahilinde veri toplama yönetimi olarak anket yöntemi seçilmiştir. Anket
formu, öncelikle telefon aracılığıyla görüşülen 31 firmaya, elektronik posta yoluyla
ulaştırılmıştır.
Anket uygulaması 5 Şubat- 10 Mart 2008 tarihleri arasında uygulanmıştır.
4.2.1.4.3. Anket Sorularının Hazırlanması
Araştırma sorularını oluşturan anket formu 2 bölümden oluşmaktadır. Birinci

bölümde; 4 tane açık uçlu, 5 tane ise çoktan seçmeli soru ile anketi cevaplayan kişiler ve
çalıştıkları kuruluşlar hakkında bilgi edinilmektedir.
İkinci bölümde ise ‘‘Beşli Likert’’ ölçeğine dayalı 24 soru aracılığı ile
cevaplayanların, stratejik yaklaşımla hazırlanan bütçelerin güvenilirliğine ilişkin görüşleri
belirlenmektedir.
4.2.1.4.4. Veri Analizinde Kullanılan İstatistiki Yöntemler
Araştırma dahilinde yapılan veri analizinde kullanılan istatistiksel yöntemler

şunlardır;
Öncelikle araştırma bulgularının doğruluğunu ve tutarlılığını ortaya koymak

amacıyla güvenilirlik testi uygulanmaktadır. İstatistiksel açıdan güvenilirliği ölçmek
amacıyla Cronbach Alpha katsayısı kullanılmıştır.
Daha sonra ankette yer alan soruların genel ortalaması hesaplanmakta ve her bir
soruya ait ortalamalar, genel ortalama ile karşılaştırılarak ankette yer alan soruların değişim
aralığı (range) tespit edilmektedir.
Ankette yer alan her bir sorunun anket bütünü içerisindeki uyumunu ve analiz
dahilinde kullanılan ölçeğin toplanabilirlik özelliğini göstermek amacıyla soru-bütün (ıtem-
total) arasındaki korelasyonlar incelenmektedir.
İşletme bütçeleme sisteminin güvenilirliği ile ilişkili olan değişkenler arasındaki

ilişkileri belirlemek için korelasyon analizinden yararlanılmıştır.
4.2.2. Araştırma Bulguları ve Bulguların Değerlendirilmesi
Bu bölümde öncelikle araştırma sonucu elde edilen bulguların geçerliliği ve

güvenilirliği ile ilgili bilgiler verilmekte, sonrasında elde edilen bulgular tablolar yardımıyla
özetlenerek değerlendirilmektedir. Araştırmadaki istatistiki analizler SPSS 12.0 kullanılarak
yapılmıştır.
4.2.2.1. Araştırmanın Güvenilirliği
Güvenilirlik, bireylerin anket sorularına verdikleri cevaplar arasındaki tutarlılığı

ortaya koyan bir kavram olup, anketin ölçmek istediği özelliği ne derece doğru ölçtüğü ile
ilgilidir.
Bir bireyin bir olaya karşı bilgi, tutum ve davranışları ölçekte yer alan n sayıda
verdiği cevapların değerleri (puan, skor..) toplanarak bulunuyorsa bu ölçekte yer alan
soruların birbirleri ile yakınlıklarının derecesini ortaya koymak için güvenilirlik analizi
yapılır.
Ölçme araçlarının (anket,test..vb) güvenilirliğini ölçmek amacıyla geliştirilmiş
yöntemlere Güvenilirlik Analizi denilmekte ve anketlerin güvenilirliğini analiz etmek
amacıyla güvenilirlik katsayıları hesaplanmaktadır.
Cronbach's Alpha
Based on Standardized
Cronbach's Alpha Items N of Items
0,884 0,885 24
Likert ölçeği kullanarak hazırlanan 24 soruya verilen cevapların güvenilirliğini test

etmek amacıyla (İç Tutarlığın Kontrolü) yapılan bu analizde Cronbach Alfa katsayısı
kullanılmıştır.
Cronbach Alfa katsayısı; bireysel puanların n soru içeren bir ölçekte, sorulara
verilen cevapların toplanması ile bulunduğu durumlarda soruların birbirleri ile benzerliğini,
yakınlığını ortaya koyan bir katsayıdır. Alfa katsayısı, ölçekte yer alan k sorunun türdeş bir
yapıyı açıklamak ya da sorgulamak üzere bir bütün oluşturup oluşturulmadıklarını
sorgulamayı sağlamaktadır. 120
Alfa katsayısı ölçekte yer alan n sorunun varyansları toplamının genel varyansa
oranlanması ile bulunan bir ağırlıklı standart değişim ortalamasıdır. Cronbach alfa katsayısı,
0 ile 1 arasında değişim gösterir. Eğer sorular standardize edilmiş iseler Cronbach Alfa
soruların ortalama korelasyonuna ya da kovaryansına dayanarak hesaplanır.121
Sorular arasında negatif korelasyon varsa Alfa katsayısı da negatif çıkar ve bu

durum güvenilirlik modelinin bozulmasına neden olur. Çünkü ölçeğin toplanabilirlik
varsayımı bozulmuş ve ölçek toplanabilir ölçek olmaktan çıkmıştır.
Bu analiz sonucunda Alfa katsayısı 0,884 çıkmıştır. Bu değerin 0,7 den büyük
olması (Ι >0,7 ) verilerin güvenilirliğine karar vermek için yeterli olmaktadır.122
120
121
122
2
Şener Büyüköztürk, Sosyal Bilimler İçin Veri Analizi El Kitabı:İstatistik, Araştırma Deseni, Spss
Uygulamaları ve Yorum, Ankara: Pegem Yayıncılık, 4.baskı, s.79
3
Kazım Özdamar, Paket Programlar ile İstatistiksel Veri Analizi, Eskişehir: Kaan Kitabevi, 1999, s.512
4
Özdamar, a.g.k., s.513
Alfa yöntemi ölçekte yer alan korelasyonlar ve kovaryanslardan yararlanılarak
diğer istatistiklerin ya da testlerin yapılmasına yardımcı olmaktadır.
Soru ile Bütün Arasındaki Korelasyonlar Yöntemi (Item-Total Correlation) :

Bir soru ile diğer soruların toplamından oluşan bütün (total) arasındaki korelasyon
hesaplamasına dayanmaktadır. Bu yöntem ele alınan her sorunun içinde eklenebilir özelliği
taşıyıp taşımadığını belirtmektedir. Eğer soru-bütün korelasyon katsayısı düşük ise o
sorunun kompozit ölçeğe katkısının düşük olduğu anlamına gelmektedir. Eğer bir sorunun
soru-bütün korelasyon katsayısı çok düşük ise o sorunun ölçme aracında gereksiz bir soru
olduğu ve ölçekten çıkarılması gerektiği yorumu yapılabilir.123
Tablo 4. Soru - Bütün Korelasyonu
Scale Corrected Squared Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Multiple Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Correlation Deleted
VAR00001 95,8295 76,442 0,784 . 0,874
VAR00002 95,3295 80,982 0,285 . 0,883
VAR00003 95,7500 79,040 0,323 . 0,883
VAR00004 95,5568 80,020 0,282 . 0,883
VAR00005 95,4318 79,145 0,391 . 0,881
VAR00006 95,7841 78,309 0,392 . 0,881
VAR00007 96,1136 74,378 0,602 . 0,875
VAR00008 96,0227 73,931 0,554 . 0,877
VAR00009 96,2045 74,923 0,503 . 0,878
VAR00010 95,8864 75,895 0,522 . 0,877
VAR00011 95,6591 77,745 0,477 . 0,879
VAR00012 95,5114 77,356 0,567 . 0,877
123
VAR00013 95,7614 76,942 0,524 . 0,878
VAR00014 96,0000 77,034 0,386 . 0,882
VAR00015 95,9659 75,344 0,568 . 0,876
VAR00016 95,7841 76,079 0,524 . 0,877
VAR00017 95,6591 79,078 0,338 . 0,882
VAR00018 95,7500 79,339 0,317 . 0,883
VAR00019 95,4205 80,384 0,298 . 0,883
VAR00020 95,6023 78,518 0,423 . 0,880
VAR00021 95,9773 77,126 0,470 . 0,879
VAR00022 95,7273 76,591 0,490 . 0,878
VAR00023 95,9886 76,379 0,479 . 0,879
VAR00024 95,9773 73,954 0,608 . 0,875
5
Soru-Bütün korelasyonlarına bakıldığında değerler 0,282 ile 0,784 arasında değişim

göstermektedir. Ölçeğin toplanabilirlik özelliğinin bozulmaması amacıyla soru-bütün
arasındaki korelasyon katsayılarının negatif olmaması gerekmekte ve değerlerin 0,25’ten
büyük olması beklenmektedir. Bu kurala uymayan soruların, güvenilirliği azalttığı
gerekçesiyle, ölçekten çıkarılması önerilmektedir. 124
Araştırmamız dahilindeki soru-bütün korelasyonlarına baktığımızda değerlerin pozitif

olduğu ve 0,25’ ten büyük olduğu görülmektedir. Bu çerçevede, anketimiz dahilinde
güvenilirliği azaltabilecek herhangi bir sorunun bulanmadığı ve tüm soruların birbiri ile
uyumlu olduğu gözlemlenmektedir.
Soru –Bütün korelasyonuna ek olarak, herhangi bir sorunun ölçekten çıkarılmasının

gerekip gerekmediğine ilişkin, Soru Silinirse Alfa Katsayısında (Alpha if Item Deleted)
değişime de bakmak gerekir.
Soru Silinirse Güvenilirlik Katsayısı (Alpha if Item Deleted) : Ele alınan soru
ölçekten çıkarıldığında güvenlik katsayısının değişimini incelemek amacıyla yararlanılan bir
yaklaşımdır. Eğer soru ölçekte yer almasaydı ölçeğin güvenilirliği nasıl değişirdi (azalır mı?
artar mı?) görmek amacıyla hesaplanır. Böylece sorunun ölçekte yer almasının pozitif veya
negatif etkide bulunma biçimi belirlenebilir.125
Herhangi bir soru ölçekten çıkarıldığında eğer alfa katsayısı genel alfa katsayısı
değerinin altına düşüyor ve güvenlik azalıyorsa o soru ölçek için vazgeçilmez bir sorudur.
Bunun aksine herhangi bir soru ölçekten çıkarıldığında eğer alfa katsayısı genel alfa
katsayısı yükseliyor ise o soru güvenilirliği azaltan bir soru olup, ölçekten çıkarılması
gereklidir.
Araştırmamızda alfa katsayısı 0,8840 olarak bulunmuştur. Sorulara ait, soru silinirse
alfa katsayısı değerlerine baktığımızda, Tablo 7’de, tüm değerlerin genel alfa katsayısının
altında kaldığını görmekteyiz. Bu noktada tüm soruların ölçek için gerekli olduğu kanısına
varabilmekteyiz.
6
7
Anket sorularına verilen cevapların yorumlanması ve genel bir görüşe varılması

amacıyla tüm soruların frekans dağılımları incelenmekte ve genel görüş bu analizlerle
desteklenmektedir.
Tablo 5. Ankette yer alan sorulara ilişkin verilerin frekans dağılımları
1 5
kesinlikle 2 3 4 kesinlikle
katılmıyorum katılmıyorum kararsızım katılıyorum katılıyorum TOPLAM
S1 7 64 17 88
S2 34 54 88
S3 4 4 51 29 88
S4 8 38 42 88
S5 1 2 36 49 88
S6 16 42 30 88
S7 7 18 46 17 88
S8 8 18 35 27 88
S9 8 27 33 20 88
S10 3 16 42 27 88
S11 10 43 35 88
S12 5 40 43 88
S13 14 44 30 88
S14 1 4 18 41 24 88
S15 3 19 43 23 88
S16 3 11 43 31 88
S17 1 6 47 34 88
S18 1 8 51 28 88
S19 3 36 49 88
S20 1 5 45 37 88
S21 2 19 47 20 88
S22 2 12 39 35 88
S23 5 15 47 21 88
S24 1 4 16 43 24 88
Frekans dağılımı; bir ya da daha çok değişkene ait değerlerin ya da puanların

dağılımına ait özelliklerini betimlemek amacıyla verileri sayı ve yüzde olarak vermektedir.
Frekans dağılımı, deneysel ve tarama araştırmalarında toplanan verilerin genel olarak
betimlenmesinde kullanılmaktadır.126 Frekans dağılım tablolarının en önemli yararı verilerin
dağılımı hakkında araştırmaya belirli ipuçlarını sağlamasıdır.
8
Büyüköztürk, a.g.k., s.21
Tablo 6. Ankette yer alan sorulara ilişkin verilere ait istatistiki değerler
Maximum / N of
Mean Minimum Maximum Range Minimum Variance Items
Item Means 4,164 3,739 4,614 0,875 1,234 0,053 24
Item
Variances 0,534 0,24 0,879 0,639 3,664 0,03 24
Inter-Item
Correlations 0,243 -0,15 0,674 0,824 -4,499 0,022 24
Anket dahilinde yer alan soruların ortalaması 4,164 olarak hesaplanmaktadır. Bu

çerçevede, ortalamaların değişim aralığı 0,875 (4,614-3,739) olarak hesaplanmaktadır.
Tablo 7. Ankette yer alan sorulara ilişkin verilerin ortalama ve standart

sapmaları
Mean Std. Deviation N

VAR00001 4,1136 0,51264 88
VAR00002 4,6136 0,48971 88
VAR00003 4,1932 0,72489 88
VAR00004 4,3864 0,65094 88
VAR00005 4,5114 0,60637 88
VAR00006 4,1591 0,70932 88
VAR00007 3,8295 0,83352 88
VAR00008 3,9205 0,93737 88
VAR00009 3,7386 0,91594 88
VAR00010 4,0568 0,79304 88
VAR00011 4,2841 0,66000 88
VAR00012 4,4318 0,60259 88
VAR00013 4,1818 0,68725 88
VAR00014 3,9432 0,8757 88
VAR00015 3,9773 0,78751 88
VAR00016 4,1591 0,77142 88
VAR00017 4,2841 0,69396 88
VAR00018 4,1932 0,69245 88
VAR00019 4,5227 0,56685 88
VAR00020 4,3409 0,64123 88
VAR00021 3,9659 0,73420 88
VAR00022 4,2159 0,76487 88
VAR00023 3,9545 0,80099 88
VAR00024 3,9659 0,86368 88
Sorulara verilen cevapların, yukarıda ele alınan ortalamaları ve standart sapmaları

yanında frekans dağılımları tablo 5 de gösterilmiştir. Frekans dağılımları ile ortalama ve
standart sapmaları birlikte değerlendirildiğinde; bazı sorulara tüm katılımcıların olumlu
cevap (4 ve 5) verdiğini görmekteyiz. Özellikle 2., 5., 12. ve 19. sorulara verilen cevapların
tamamına yakınının olumlu olduğunu ve standart sapmalarının düşük olduğunu
görülmektedir. Soruların standart sapmalarının düşük olması, katılımcıların verdiği
cevapların çok farklı olmadığını ve tamamına yakınının olumlu (katılıyorum/kesinlikle
katılıyorum) görüş bildirdiğini göstermektedir.
Soruların standart sapmaları arttıkça katılımcıların fikir birliğine varamadıkları ve

farklı görüşlerin hakim olduğu sonucu ortaya çıkmaktadır. Örneğin; 14.sorunun, standart
sapması 0,8757 seviyesindedir. Bu soruya ait cevaplara baktığımızda, olumlu görüşlerin yanı
sıra olumsuz görüşlerin de var olduğunu, genel bir görüş birliğinin olmadığını görmekteyiz
4.2.3. Araştırmanın Hipotezleri ve Bulgular
Bütçeleme sistemine olan güvenin sağlanması amacıyla özellikle bütçelerin stratejik

yaklaşımla hazırlanması diğer bir deyişle işletme iç ve dış çevresinin analiz edilerek, elde
edilen verilerin bütçe öngörülerine yansıtılması ve bu veriler ışığında mevcut bütçelerin
güncellenmesi arasında bir ilişki olduğu düşünülmektedir. Literatür incelemesi sonucu
bütçeleme sisteminin güvenilirliği ile ilişkili olan temel içsel ve dışsal faktörler
belirlenmiştir. Bunlar; ekonomik etkenler, politik/yasal etkenler, teknolojik etkenler, sosyal
etkenler, işletmenin mali/finansal durumu, pazarlama faktörlerinin durumu, örgüt yapısı,
operasyonel bölümlerin katılımı, rakip işletmelerin ve otomotiv sektörünün ilişkili olduğu
sektörlerin durumu olarak ele alınmış ve bu faktörlerin bütçelerin güvenilirliği ile olan
ilişkisi tespit edilmeye çalışılmıştır.
4.2.3.1. Araştırmanın Hipotezleri
Araştırmamızda, stratejik bütçeleme sisteminde bir etken olarak değerlendirilmesi

gerektiği savı ile ele aldığımız her bir değişken bir alt hipotez olarak ele alınmış olup; 1 adet
ana hipotez ve ana hipotezi desteklemesi amaçlanan 10 adet alt hipotez bulunmaktadır.
H1: Şirket yönetimleri tarafından bütçelerin, stratejik yaklaşımla hazırlanmış olması

ile bütçelerin güvenilirlik algılaması arasında anlamlı bir ilişki vardır.
H1a: Bütçelerin, ekonomik etkenler (faiz ve enflasyon oranları, döviz kurları, vergi
ve para politikaları) göz önüne alınarak hazırlanması ile bütçenin ''güvenilirliği'' arasında
anlamlı bir ilişki vardır.
H1b:Bütçelerin, politik/yasal etkenler (politik istikrar, dış ticaret politikaları, vergi

kanunları, teşvik ve mevzuatlar) göz önüne alınarak hazırlanması ile bütçenin ''güvenilirliği''
arasında anlamlı bir ilişki vardır.
H1c:Bütçelerin, teknolojik etkenler (yeni teknoloji transferleri, ar-ge, enerji

kaynakları) göz önüne alınarak hazırlanması ile bütçenin ''güvenilirliği'' arasında anlamlı bir
ilişki vardır.
H1d:Bütçelerin, sosyal etkenler (pazar ve nüfus yapısı, tüketici beklentileri.. ) göz

önüne alınarak hazırlanması ile bütçenin ''güvenilirliği'' arasında anlamlı bir ilişki vardır.
H1e:Bütçelerin, işletmenin mali/finansal durumu (likidite, borç/özkaynak yapısı,

karlılık..) göz önüne alınarak hazırlanması ile bütçenin ''güvenilirliği'' arasında anlamlı bir
ilişki vardır.
H1f:Bütçelerin, işletmenin pazarlama faktörlerinin durumu (ürün, fiyat, dağıtım,

tutundurma) göz önüne alınarak hazırlanması ile bütçenin ''güvenilirliği'' arasında anlamlı bir
ilişki vardır
H1g:Bütçelerin, işletmenin örgüt yapısı (yönetici/çalışan özellikleri..) göz önüne

alınarak hazırlanması ile bütçenin ''güvenilirliği'' arasında anlamlı bir ilişki vardır.
H1h:Bütçelerin, operasyonel bölüm (satış, pazarlama, üretim, ar-ge,

finansman..)yöneticilerinin katılımı ve desteğiyle hazırlanmış olması ile bütçenin
''güvenilirliği'' arasında anlamlı bir ilişki vardır.
H1i:Bütçelerin, rakip işletmelerin sektör içerisindeki durumlarının (rekabet, büyüme,

farklılaştırma stratejileri, üstünlük ve zayıflıkları) göz önüne alınarak hazırlanması ile
bütçenin ''güvenilirliği'' arasında anlamlı bir ilişki vardır.
H1j:Bütçelerin, otomotiv sektörünün ilişkili olduğu sektörlerin

(inşaat,ulaştırma,turizm,karayolu,otomotiv yan sanayi..) durumlarının göz önüne alınarak
hazırlanması ile bütçenin ''güvenilirliği'' arasında anlamlı bir ilişki vardır.
4.2.3.2. Araştırma Bulguları ve Yorumlanması
Araştırmanın verileri analiz edilirken, değişkenler arasındaki ilişkiler

araştırıldığından; değişkenler arasındaki ilişkiyi, düzeyini ve yönünü belirlemek amacıyla
Pearson Korelasyon analizinden yararlanılmıştır.
Korelasyon iki değişken arasındaki ilişkiyi ölçmek için kullanılır. Değişkenlerden

biri yüksek değer alırken; diğer değişken de yüksek değerler alıyorsa pozitif; düşük değerler
alıyorsa, negatif ilişkinin var olduğu kabul edilir. Korelasyon katsayısı (r) -1 ile +1 arasında
değer alır.127 Korelasyon katsayısının mutlak değeri iki değişken arasındaki ilişkinin
kuvvetini ölçerken, işareti ise ilişkinin yönü hakkında bilgi verir. Korelasyon katsayısı +1 ya
da -1 e yakın ise ilişki kuvvetli, sıfıra yakın ise ilişkinin zayıf olduğu kabul edilir.128
Tablo 8. Korelasyon Katsayılarının İlişki Derecesi
Korelasyon Katsayıları
(%) İlişki Derecesi
0 İlişki Yok
01 – 10 Çok Zayıf
11 – 20 Nispeten Çok Zayıf
21 – 30 Zayıf
31 – 40 Nispeten Zayıf
41 – 50 Çok Az Zayıf
51 – 60 Çok Az Güçlü
61 – 70 Nispeten Güçlü
71 – 80 Güçlü
81 – 90 Nispeten Çok Güçlü
91 – 100 Çok Güçlü
Karşılıklı ilişkiyi gösteren korelasyon sebep sonuç ilişkisini göstermediği için bir
bağımlı bir bağımsız değişken arasında aranabilir veya iki bağımlı ya da iki bağımsız
değişken arasında da aranabilir. İki değişken arasındaki ilişkinin kuvveti Tablo 8’de
gösterildiği gibi değerlendirilebilir.129
9
Türker Baş, Anket Nasıl Hazırlanır,Uygulanır,Değerlendirilir, Ankara:Seçkin Yayıncılık,4.Baskı, 2006, s.137
10
Özkan Ünver ve Hamza Gamgam, Uygulamalı İstatistik Yöntemler, Ankara:Siyasal Kitabevi, 3.Baskı,
1999, s.204
11
Mahir Nakip, Pazarlama Araştırmaları Teknikler ve Uygulamalar (SPSS Destekli), Ankara:Seçkin
Kitabevi, 1.Baskı, 2003, s.322
Tablo 9
Ekonomik Etkenlerin Ele Alınması ile Bütçelerin Güvenilirliği Arasındaki

İlişkiyi Gösteren Korelasyon Katsayıları
Strb1 dövk faizo

Strb1 Pearson
Correlation 1 ,314(**) ,311(**)
Sig. (2-tailed) . 0,003 0,003
N 88 88 88
Dövk Pearson
Correlation ,314(**) 1 ,472(**)
Sig. (2-tailed) 0,003 . 0
N 88 88 88
Faizo Pearson
Correlation ,311(**) ,472(**) 1
Sig. (2-tailed) 0,003 0 .
N 88 88 88
** Korelasyon 0,01 düzeyinde anlaml ıdır.
Döviz kurlarındaki değişim ile stratejik yaklaşımla hazırlanan bütçe arasındaki

korelasyon 0,314’dür. Analiz sonuçlarına göre, döviz kurlarındaki değişimin, gerek
bütçelerin hazırlanması gerekse de güncellemesinde ele alınması ile bütçenin güvenilirliği
arasında anlamlı ve pozitif yönlü bir ilişkinin bulunduğu saptanmıştır.
Faiz oranları ile stratejik yaklaşımla hazırlanan bütçe arasındaki korelasyon

0,311’dir. Analiz sonuçlarına göre, faiz oranlarındaki değişimin, gerek bütçelerin
hazırlanması gerekse de güncellemesi aşamasında ele alınması ile bütçenin güvenilirliği
Otomotiv sektörünü etkileyen en önemli etken ülkenin genel ekonomik ve politik

durumudur. Tüm sektörlerde olduğu gibi otomotiv sektörünün de önündeki en büyük engel
makro ekonomideki çalkantılardır, bu sebeple ekonominin son yıllardaki performansının
sürdürülebilir olması son derece önemlidir.
Otomotiv sektöründeki işletmelerin gelecek planlamaları dahilinde ekonomik

etkenleri göz önünde bulundurması ve olası değişiklikleri analiz ederek, bütçe öngörülerini
güncellemesi gerekmektedir.
Bu savdan hareketle, H1a hipotezinde ekonomik etkenlerin, stratejik yaklaşımla

hazırlanan bütçeler dahilinde göz önüne alınması ile bütçelerin güvenilirliği arasında anlamlı
bir ilişki olduğu hipotezi ele alınmış ve anlamlı ve pozitif yönde bir ilişkinin var olduğu elde
edilen korelasyon sonuçları ile desteklenmiştir. Bu noktadan hareketle H1a hipotezi anlamlı
bulunmuştur.
Ekonomik etkenlerin başında döviz kurları ve faiz oranları gelmektedir. Otomotiv

sektöründe distribütör firma olarak faaliyet gösteren işletmeler açısından döviz kurlarındaki
değişim ve dalgalanmalar büyük önem taşımaktadır; zira döviz kurlarındaki değişim
yurtdışından ithal edilerek satışı yapılan araçların satın alma maliyetlerini önemli ölçüde
etkilemektedir.
Döviz kurlarındaki artış, alım maliyetlerine paralel olarak satış fiyatlarına da

yansıtılmakta bu da satın alma maliyetleri ile birlikte satış gelirlerine dair öngörülerde de
değişiklik yapılmasını gerektirmektedir. Satış fiyatlarındaki artış oranları muhtemel talebi de
etkileyebilmektedir. Bu durumda, işletmeler bütçelerinde öngörülen satış miktarlarında
güncellemeler yapılması gerekmektedir.
Diğer bir önemli etken ise faiz oranlarıdır. Faiz oranlarındaki değişim hem distribütör
firmaların finansmanları açısından, hem de potansiyel müşteri finansmanı açısından büyük
önem arz etmekte ve otomotiv taleplerinde belirleyici olmaktadır. Faiz oranlarında
gündeme gelecek olası artışlar, otomotiv talebine dönüşecek satın alma gücünü alternatif
yatırım araçlarına yöneltmekte ve otomotiv sektöründe araçların talebi hızla düşmektedir.
Ekonomik etkenlerin otomotiv sektörü üzerinde ne derece belirleyici olduğunun en

güzel örnekleri 1996-2001 yılları arasında yaşanmıştır. 1996-1997 dönemleri otomotiv
sektörü için sıkıcı ve durgun geçen bir zaman dilimidir. Ancak 2000 yılına girildiğinde
makro ekonomideki olumlu gelişmeler ve beklentilerin paralelinde rekor artışlar olmaya
başlamış, ancak 2001 yılında yaşanan devalüasyon sonucu kurların dalgalanmaya
bırakılmasıyla her sektörde olduğu gibi tekrar olumsuz bir düşüş sürecine girilmiştir.
Bu dönemde iç tüketim harcamalarının azalması, reel faizin arttırılması, TL’nin
değerinin döviz karşısında azalması, satın alma gücündeki azalış ve buna bağlı olarak
artık lüks tüketim olarak değerlendirilen otomotiv sektörüne yönelik talebin de
gerilemesine yol açmıştır. Bu gerekçelerden hareketle, otomotiv sektöründe faaliyet
gösteren işletmeler daha gerçekçi ve güvenilir bütçeler için ekonomik etkenleri göz önünde
bulundurmak ve olası değişiklikleri bütçe öngörülerine yansıtmak durumundadırlar.
Tablo 10
Politik/Yasal Etkenlerin Ele Alınması ile Bütçelerin Güvenilirliği Arasındaki

Strb1 ekopolist verg dıştic

Strb1 Pearson
Correlation 1 ,384(**) ,366(**) ,392(**)
Sig. (2-tailed) . ,000 ,000 ,000
N 88 88 88 88
ekopolist Pearson
Correlation ,384(**) 1 ,367(**) ,313(**)
Sig. (2-tailed) ,000 . ,000 0,003
N 88 88 88 88
verg Pearson
Correlation ,366(**) ,367(**) 1 ,316(**)
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 . 0,003
N 88 88 88 88
dıştic Pearson
Correlation ,392(**) ,313(**) ,316(**) 1
Sig. (2-tailed) ,000 0,003 0,003 .
N 88 88 88 88
** Korelasyon 0,01 düzeyinde anlamlıdır.
Ekonomik/politik istikrar ile stratejik yaklaşımla hazırlanan bütçe arasındaki

korelasyon 0,384’dür. Analiz sonuçlarına göre, ekonomik ve politik alandaki istikrarın,
gerek bütçelerin hazırlanması gerekse de güncellemesinde ele alınması ile bütçenin
güvenilirliği arasında anlamlı ve pozitif yönlü bir ilişkinin bulunduğu saptanmıştır.
Vergi kanun ve oranlarındaki değişim ile stratejik yaklaşımla hazırlanan bütçe

arasındaki korelasyon 0,366’dır. Analiz sonuçlarına göre, vergi kanun ve oranlarındaki
meydana gelecek değişimin, gerek bütçelerin hazırlanması gerekse de güncellemesinde ele
alınması ile bütçenin güvenilirliği arasında anlamlı ve pozitif yönlü bir ilişkinin bulunduğu
saptanmıştır.
Dış ticaret politikalarındaki değişim ile stratejik yaklaşımla hazırlanan bütçe

arasındaki korelasyon 0,392’dir. Analiz sonuçlarına göre, dış ticaret politikalarında meydana
gelecek değişimin, gerek bütçelerin hazırlanması gerekse de güncellemesinde ele alınması
ile bütçenin güvenilirliği arasındaki anlamlı ve pozitif yönlü bir ilişkinin bulunduğu
saptanmıştır.
Otomotiv sektöründeki işletmelerin gelecek planlamaları dahilinde politik ve yasal

Bu savdan hareketle, H1b hipotezinde politik ve yasal etkenlerin, stratejik yaklaşımla

edilen korelasyon sonuçları ile desteklenmiştir. Bu noktadan hareketle H1b hipotezi anlamlı
bulunmuştur.
Politik ve yasal etkenlerin başında dış ticaret politikaları ve vergi oran ve kanunları
gelmektedir.
Türkiye’de vergi oranları yüksek ve karmaşık bir yapı sergilemektedir. Otomotiv

sektörüne yönelik yüksek vergilendirme talebin serbest pazar koşullarında oluşmasını
engelleyerek rekabet gücünü ve satışları zayıflatmaktadır.
Gelişmiş otomotiv sanayilerine sahip ülkelerde otomobil satış vergileri %20’ler

civarındadır. Ülkemizde ise silindir hacmi 2000 cc’nin üzerindeki otomobillerde %50’lere
varan vergi söz konusu olmaktadır. AB ülkeleriyle kıyaslandığında KDV haricinde alınan
vergilerin çok ve karışık olması talep üzerinde olumsuz baskıya neden olmakta ve yüksek
vergiler satın alma fiyatı ile beraberinde satış fiyatı ve taleplerini etkilemektedir.
Türkiye ekonomisinin lokomotif sektörlerinden olan otomotiv sektörü, yüksek talep

potansiyeli olmasına rağmen, uygulanan vergi politikaları nedeniyle sıkıntılı günler
geçirmektedir. Uygulanan vergi politikasında motorlu taşıt vergisi, araç yaşlandıkça
azalmaktadır. Bu uygulamayla eski araç kullanımı özendirilmekte, dolayısıyla otomotiv
satışları olumsuz yönde etkilenmektedir.
Vergi oranlarındaki değişikliklerin, otomotiv sektörü üzerinde ne derece belirleyici

olduğunun en güzel örneği 2003-2004 yılları arasında yaşanmıştır. 2003-2004 yılları Türk
otomotiv sektörü açısından 2000 yılından sonra en hızlı gelişimini göstermiştir. Bu dönemdeki
ekonomideki olumlu gelişmeler, ile birlikte hükümetin ÖTV desteği sayesinde sektör üretim ve
satış rekoru kırmıştır.
Buna karşın, otomotiv satış vergilerine getirilen zamlar direkt olarak satış fiyatlarına
yansıtılacağından otomotiv sanayini büyük risk altına sokmakta, potansiyel talebi
düşürmekte ve gelişmesini engellemektedir.
Vergi oranlarının yüksekliği çoğu zaman otomotiv firmalarını, aynı segment ve

modele sahip ancak düşük motor hacimli araçları pazara sürme ve yeni satış talepleri
yaratma yoluna itmiştir. Örneğin; yüksek vergi oranları dolayısıyla 4x4 jeep segmentinde
yer alan araçların pazar payı diğer araçlara kıyasla daha düşük seviyelerde seyretmektedir.
Otomotiv firmaları, orta gelir grubuna hitaben, ek bir yatırım harcaması ile, düşük motor
hacimli 4x4 araçlar üreterek kendilerine yüksek bir satış hacmi yaratmışlardır.
Olası vergi değişiklikleri, işletme bütçelerinde öngörülen satış adet ve karlılıklarını

etkileyeceğinden, öngörüler bu veriler ışığında analiz edilerek güncellenmelidir.
Bununla birlikte dış ticaret politikalarında yaşanan gelişme ve tanınan teşvik ve

muafiyetler de otomotiv sektörünü ve satışlarını etkilemektedir.
Ülkemiz otomotiv sektöründe pazarın büyük bir bölümünü yurtdışından ithal edilen
araçlar oluşturmaktadır. Otomotiv distribütörü firmalar ithal edilen araçların satışını
gerçekleştirmekte ve bu nedenle olası dış ticaret rejimlerinden en çok etkilenen firmaların
başında gelmektedirler.
1996 yılında Gümrük Birliği’ne girilmesi ile birlikte Avrupa Birliği’ne üye
ülkelerden ithal edilen araçların vergilerinin kaldırılması sonucu, araç ithalatı kontrolsüz
biçimde artış göstermiş ve otomotiv sanayinin içinde bulunduğu şartlar daha da
zorlaşmıştır. Sektör özellikle Gümrük Birliği’nin tamamlanmasından sonra, gerçek
anlamda uluslararası rekabet ile karşı karşıya kalmıştır.
Rekabet açısından önemli bir dezavantaj yaratan bu durum, AB ülkelerinden ithal

edilen araçlar için bir vergi avantajı oluşturmuş ve bunun sonucu olarak bu araçların
fiyatları düşerek talepleri artmıştır.
3.Dünya ülkelerinden gelen araçların ise gümrük vergisi oranı ise %10 dur. Bu
durum, 3.Dünya ülkelerinden ithal edilen araçların satış potansiyellerini direkt olarak
etkilemektedir. Bu ülkeler arasında Türkiye’nin farklı bir anlaşmaya imza attığı
Hindistan’da bulunmaktadır. Hindistan ile yapılan anlaşma gereği, bu ülkeden ithal
edilecek araçların gümrük vergisi %6,5 olarak belirlenmekte ve rekabet konusunda önemli
bir adım atılmış olmaktadır.
Bir diğer önemli konu ise uygulanan kotalardır. İthalat fazlası olduğu dönemlerde
ülkeler dış ticaret dengelerini sağlamak amacıyla araç ve yedek parça ithalatlarına belirli
kotalar uygulamaktadır. Talep düzeyleri göz ardı edilmeksizin ithalatı gerçekleştirilemeyen
araçların fiyatları artmakta ve otomotiv sektöründeki birçok işletmenin satış miktarları
bundan etkilenmektedir. Son yıllarda araç ithalatı kotaları uygulanmamakta ancak yedek
parça kotaları uygulanmaya devam etmektedir. Kota üzerinde yapılacak ithalatlar TSE
onayına tabi tutulmakta ve bu da ek bir maliyet yaratmaktadır.
Dış ticaret mevzuat ve anlaşmalarında olan bu ve benzeri birçok değişiklik,

otomotiv sektöründeki birçok işletmenin öngördüğü satış miktarlarını ve fiyatlarını
güncellenmesi gereğini beraberinde getirmiştir.
Tüm bunlara ek olarak, ülkelerin birbirleriyle politik ve ekonomik yönden işbirliği

yapmaları, işletmelerin hayatı üzerinde büyük ölçüde etkili olmaktadır. Özellikle dış
ticaret, dış yatırımlar, diğer ülkelerle ilgili mali destek ve yardımlar, işgücü arz veya talebi
yönündeki ilişkiler politik eğilimlere bağlı olarak gelişmektedir. Siyasi iktidarlar politik
görüşleri doğrultusunda uluslar arası anlaşmalar yaparak, koruyucu tedbirler alarak veya
almayarak, dışa açılma politikaları güderek veya kapanarak, ekonomiyi ve işletmeleri
yönlendirmektedirler.
Bu gerekçelerden hareketle, otomotiv sektöründe faaliyet gösteren işletmeler daha

gerçekçi ve güvenilir bütçeler için politik ve yasal etkenleri göz önünde bulundurmak ve
olası değişiklikleri bütçe öngörülerine yansıtmak durumundadırlar.
Tablo 11
Teknolojik Etkenlerin Ele Alınması ile Bütçelerin Güvenilirliği Arasındaki
Strb1 ar-ge tekntrf

Strb1 Pearson
Correlation 1 ,530(**) ,402(**)
Sig. (2-tailed) . ,000 ,000
N 88 88 88
ar-ge Pearson
Correlation ,530(**) 1 ,586(**)
Sig. (2-tailed) ,000 . ,000
N 88 88 88
Tekntrf Pearson
Correlation ,402(**) ,586(**) 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 .
N 88 88 88
Araştırma geliştirme faaliyet ve giderleri ile stratejik yaklaşımla hazırlanan bütçe

arasındaki korelasyon 0,530’dur. Analiz sonuçlarına göre, ar-ge faaliyetlerinin ve bu
faaliyetler için ayrılması gerekli fonların, gerek bütçelerin hazırlanması gerekse de
güncellemesinde ele alınması ile bütçenin güvenilirliği arasında anlamlı ve pozitif yönlü bir
ilişkinin bulunduğu saptanmıştır.
Yeni teknoloji transferleri ile stratejik yaklaşımla hazırlanan bütçe arasındaki

korelasyon 0,402’dir. Analiz sonuçlarına göre, yeni teknoloji transferi için ayrılması gerekli
fonların, gerek bütçelerin hazırlanması gerekse de güncellemesinde ele alınması ile bütçenin
güvenilirliği arasında anlamlı ve pozitif yönlü bir ilişkinin bulunduğu saptanmıştır.
Otomotiv sektöründeki işletmelerin gelecek planlamaları dahilinde teknolojik

Bu savdan hareketle, H1c hipotezinde teknolojik etkenlerin, stratejik yaklaşımla

edilen korelasyon sonuçları ile desteklenmiştir. Bu noktadan hareketle H1c hipotezi anlamlı
bulunmuştur.
Teknolojik etkenlerin başında yeni teknoloji transferleri ve ar-ge gelmektedir. İnsan

hayatının söz konusu olduğu otomotiv sektöründe kalite ve güvenlik büyük önem taşımaktadır.
Bu kapsamda hem sektörün rekabet edebilmesi hem de kaliteli üretim açısından ar-ge’nin önemi
giderek anlaşılmaktadır.
Şirketlerde kalite ve düşük maliyetli üretimin önemi artmıştır. Sanayide ve üretim

teknolojilerinde yaşanan gelişmeler otomotiv sektöründe ileri teknolojiye olan ihtiyacı
artırmıştır. İleri teknolojilere ulaşmak ise ancak Araştırma-Geliştirme faaliyetlerine önemli
miktarlarda fon ayırmak ile mümkündür.
Bununla birlikte enerji kaynaklarındaki olası değişimler ve olası yeni alternatiflerde

ilave teknoloji transferlerini ve fonlarını da gündeme getirmektedir. Özellikle son yıllarda
piyasalarda daha fazla yer bulan ve tüketiciye gider tasarrufu konusunda önemli bir fon
yaratan dizel (mazotlu) ve lpg’li araçların, üretimi yeni teknoloji yatırımlarını da beraberinde
getirmiştir. Bu yeni teknolojinin maliyeti ise, bu teknolojiye sahip araçların birim
maliyetlerine yansıtılmıştır. Maliyetlere yansıtılan tutarlar, satış fiyatlarını ve beraberinde
talepleri de etkilemiştir. Özellikle yakıt tasarrufu sağlayan bu araçlar, benzinli araçların
taleplerini önemli oranda etkilemiş ve birçok işletmede bütçelerde öngörülen satış
rakamlarının güncellenmesini gerektirmiştir.
Yeni teknoloji transferleri, enerji kaynaklarındaki değişim ve beraberinde araştırma ve

geliştirme fonlarındaki artış, işletmenin üretim ve satış politikalarını ve bütçelenen satış miktar ve
maliyetlerini etkilemektedir.
Teknolojik değişiklikler, işletme için büyük fırsatlar sunduğu gibi, işletmenin mevcudiyetini
tehlikeye de sokabilmektedir.

gerçekçi ve güvenilir bütçeler için teknolojik etkenleri göz önünde bulundurmak ve olası
değişiklikleri bütçe öngörülerine yansıtmak durumundadırlar.
Tablo 12
Sosyal Etkenlerin Ele Alınması ile Bütçelerin Güvenilirliği Arasındaki İlişkiyi

Gösteren Korelasyon Katsayıları
Strb1 nufyap tükterc

Strb1 Pearson
Correlation 1 ,529(**) ,436(**)
Sig. (2-tailed) . ,000 ,000
N 88 88 88
nufyap Pearson
Correlation ,529(**) 1 ,543(**)
Sig. (2-tailed) ,000 . ,000
N 88 88 88
tükterc Pearson
Correlation ,436(**) ,543(**) 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 .
N 88 88 88
Ülkemizin nüfus yapısı ile stratejik yaklaşımla hazırlanan bütçe arasındaki

korelasyon 0,529’dur. Analiz sonuçlarına göre, artan satınalma potansiyeline sahip genç
nufüs yapımızın, gerek bütçelerin hazırlanması gerekse de güncellemesinde ele alınması ile
bütçenin güvenilirliği arasında anlamlı ve pozitif yönlü bir ilişkinin bulunduğu saptanmıştır.
Tüketici tercihlerindeki değişiklikler ile stratejik yaklaşımla hazırlanan bütçe

arasındaki korelasyon 0,436’dir. Analiz sonuçlarına göre, tüketici tercihlerindeki
değişikliklerin, gerek bütçelerin hazırlanması gerekse de güncellemesinde ele alınması ile
Otomotiv sektöründeki işletmelerin gelecek planlamaları dahilinde sosyal etkenleri

göz önünde bulundurması ve olası değişiklikleri analiz ederek, bütçe öngörülerini
Bu savdan hareketle, H1d hipotezinde sosyal etkenlerin, stratejik yaklaşımla

edilen korelasyon sonuçları ile desteklenmiştir. Bu noktadan hareketle H1d hipotezi anlamlı
bulunmuştur.
Sosyal etkenlerin başında satın alma potansiyeli yüksek genç nüfus yapısı ve tüketici
tercihlerindeki değişiklikler gelmektedir. Türkiye’nin sahip olduğu ve ileriye dönük ciddi bir
satın alma gücü potansiyeli oluşturan genç nüfus yapısı otomotiv satış öngörülerinin de
artmasına ve bütçelerin bu doğrultuda hazırlanmasına fırsat tanımaktadır.
Bununla birlikte değişen ve gelişen toplum düzeni, farklılaşan kentleşme düzeni ve

yaşam tarzları tüketici ihtiyaç ve tercihlerinde farklılıklar yaratmaktadır. Yükselen yakıt
maliyetleri tüketici tercihlerini uygun yakıt tasarrufuna sahip araçlara kaydırırken, şehir
yaşamının önemli bir sorunu olan trafik ve park sorunu tercihleri küçük araçlara
kaydırmaktadır.
Bununla birlikte, lüks yaşama olan yatkınlık otomotiv sektöründe 4x4 olarak
adlandırılan jeep sınıfı araçlara olan talebi arttırmaktadır. Bu segmentlerde oluşan talep artışı
etkisini fiyat artışlarında da göstermektedir.
Diğer bir yandan ticari maksatla kullanılan ancak son yıllara kadar binek araç ruhsatı
verilen camlı Panelvan tipi araçlarda da talep artışı görülmüştür. Düşük motor hacmine
sahip, binek ruhsatlı olduğu için tüm geçiş yollarını kullanabilen (ticari araçlar boğaz
köprüsünden geçiş yapamamaktadır) bu araçların talepleri, farklı segmentlerde olan ve amacı
düşük tonajlı yük taşıma olan araçlara göre beklenenin üzerinde olmuştur. Bu talep artışı
beraberinde farklı bir uygulamayı getirmiş ve panelvan tipi bu araçlara binek ruhsatı
verilmesi yasaklanarak, ticari segmente dahil edilmiş ve talebi gerilemiştir.
Yukarıdaki örneklerde göstermektedir ki; sosyal yaşamdaki değişimler, otomotiv

sektöründeki işletmelerin satış politikalarını ve bütçelenen satış miktar ve fiyatlarını etkilemektedir.

gerçekçi ve güvenilir bütçeler için sosyal etkenleri göz önünde bulundurmak ve olası
değişiklikleri bütçe öngörülerine yansıtmak durumundadırlar.
Tablo 13
İşletmenin Mali Durumunun Ele Alınması ile Bütçelerin Güvenilirliği

Arasındaki İlişkiyi Gösteren Korelasyon Katsayıları
Strb1 Likid borçserm alacborç

Strb1 Pearson
1 ,447(**) ,435(**) ,463(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) . ,000 ,000 ,000
N 88 88 88 88
likid Pearson
,447(**) 1 ,411(**) ,493(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 . ,000 ,000
N 88 88 88 88
borçserm Pearson
,435(**) ,411(**) 1 ,474(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 . ,000
N 88 88 88 88
alacborç Pearson
,463(**) ,493(**) ,474(**) 1
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 .
N 88 88 88 88
İşletmenin likidite ve kredibilite durumu ile stratejik yaklaşımla hazırlanan bütçe
arasındaki korelasyon 0,447’dir. Analiz sonuçlarına göre, işletmenin likidite ve kredibilite
durumunun, gerek bütçelerin hazırlanması gerekse de güncellemesinde ele alınması ile
İşletmenin borç/sermaye yapısı ile stratejik yaklaşımla hazırlanan bütçe arasındaki

korelasyon 0,435’dir. Analiz sonuçlarına göre, işletmenin borç/sermaye yapısının
durumunun, gerek bütçelerin hazırlanması gerekse de güncellemesinde ele alınması ile
İşletmenin borç/alacak yapısı ile stratejik yaklaşımla hazırlanan bütçe arasındaki

korelasyon 0,463’dür. Analiz sonuçlarına göre, işletmenin borç/alacak yapısının durumunun,
gerek bütçelerin hazırlanması gerekse de güncellemesinde ele alınması ile bütçenin
güvenilirliği arasındaki anlamlı ve pozitif yönlü bir ilişkinin bulunduğu saptanmıştır.
Otomotiv sektöründeki işletmelerin gelecek planlamaları dahilinde mali ve finansal

durumlarını göz önünde bulundurması ve olası değişiklikleri analiz ederek, bütçe
öngörülerini güncellemesi gerekmektedir.
Bu savdan hareketle, H1e hipotezinde işletmenin mali ve finansal durumunun,

stratejik yaklaşımla hazırlanan bütçeler dahilinde göz önüne alınması ile bütçelerin
güvenilirliği arasında anlamlı bir ilişki olduğu hipotezi ele alınmış ve anlamlı ve pozitif
yönde bir ilişkinin var olduğu elde edilen korelasyon sonuçları ile desteklenmiştir. Bu
noktadan hareketle H1e hipotezi anlamlı bulunmuştur.
Bir işletmenin gelecekteki stratejisi ile ilgili birtakım mali sınırlamaların ortaya
çıkması, alternatif davranışları azaltacak ve dolayısıyla işletmenin başarısını olumsuz yönde
etkileyecektir. Mali yapıdaki sağlamlık birçok fırsatı beraberinde sunacaktır.
İşletmenin güçlü bir mali yapıya sahip olması, bir üstünlük faktörüdür. Güçlü bir fon
tedarik imkanı, iyi bir mali planlama, maliyet ve planlama için yeterli muhasebe sistemleri,
bütçe ve kar planlaması, vergi avantajları, işletmeye rakipleri karşısında üstünlük
sağlayabilmektedir.
Mali/finansal etkenlerin başında işletmelerin likidite ve kredibilite durumları ile

borç/alacak ve borç/sermaye yapıları gelmektedir.
İşletmelerin karşı karşıya kaldıkları fırsatları değerlendirmeleri veya tehditlerden

korunabilmeleri için güçlü bir likidite düzeyine sahip olmaları ve finansal açıdan borç bulma
ve elverişli maliyetler ile borç maliyetlendirme yeteneğine sahip olmaları büyük önem
taşımaktadır. Bu noktada borç/sermaye yapısının da dengede tutulması, borç/sermaye
maliyeti açısından, önem taşımaktadır.
Bununla birlikte, işletmelerin borç alacak yapılarını dengede tutmaları, alacak

tahsilatlarını ve devir hızlarını iyileştirmeleri, borçlanma maliyet ve sürelerini dengede
tutmaları; likit yapılarını desteklemek açısından önem taşımaktadır.
Bu sebeple, işletmeler likidite ve kredibilite durumlarını, borç/alacak ve

borç/sermaye yapılarını analiz etmeli ve olası değişiklikleri hareket planlarına
yansıtmalıdırlar.
Tablo 14
İşletmenin Pazarlama Faktörlerinin Durumunun Ele Alınması ile Bütçelerin

Güvenilirliği Arasındaki İlişkiyi Gösteren Korelasyon Katsayıları
Strb1 ikamfiy mamyaşdönt pazyap

Strb1 Pearson
1 ,347(**) ,434(**) ,332(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) . ,001 ,000 ,002
N 88 88 88 88
İkamfiy Pearson
,347(**) 1 ,448(**) ,371(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) ,001 . ,000 ,000
N 88 88 88 88
mamyaşdönt Pearson
,434(**) ,448(**) 1 ,422(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 . ,000
N 88 88 88 88
Pazyap Pearson
,332(**) ,371(**) ,422(**) 1
Correlation
Sig. (2-tailed) ,002 ,000 ,000 .
N 88 88 88 88
Pazardaki ikame ürünlerin fiyatları ile stratejik yaklaşımla hazırlanan bütçe
arasındaki korelasyon 0,347’dir. Analiz sonuçlarına göre, mevcut pazardaki ikame malların
fiyatlarının, gerek bütçelerin hazırlanması gerekse de güncellemesinde ele alınması ile
Ürünün mamul yaşam dönemine bağlı talebi ile stratejik yaklaşımla hazırlanan bütçe
arasındaki korelasyon 0,434’dür. Analiz sonuçlarına göre, ürünün mamul yaşam dönemine
paralel olarak gelişen talebinin, gerek bütçelerin hazırlanması gerekse de güncellemesinde
ele alınması ile bütçenin güvenilirliği arasında anlamlı ve pozitif yönlü bir ilişkinin
bulunduğu saptanmıştır.
Mevcut pazar boşlukları ve ikame ürünlerin pazar içerisindeki dağılımları ile stratejik
yaklaşımla hazırlanan bütçe arasındaki korelasyon 0,332’dir. Analiz sonuçlarına göre,
mevcut pazarın yapısının ve pazardaki ikame ürünlerin dağılımlarının, gerek bütçelerin
hazırlanması gerekse de güncellemesinde ele alınması ile bütçenin güvenilirliği arasında
anlamlı ve pozitif yönlü bir ilişkinin bulunduğu saptanmıştır.
Otomotiv sektöründeki işletmelerin gelecek planlamaları dahilinde pazarlama

faktörlerinin durumunu göz önünde bulundurması ve olası değişiklikleri analiz ederek, bütçe
öngörülerini güncellemesi gerekmektedir.
Bu savdan hareketle, H1f hipotezinde işletmenin pazarlama faktörlerinin durumunun,

noktadan hareketle H1f hipotezi anlamlı bulunmuştur.
Pazarlama faktörlerini; 4P, ürün, fiyat, tutundurma ve dağıtım (promosyon) olarak

sıralayabiliriz. Pazarlama faktörlerinin analizi, işletme amaçları için olduğu kadar çıkar
gruplarının ve rakiplerin amaçları için de stratejik bir araç niteliğindedir.
İşletmeler açısından bakıldığında, çevresel faktörlerden ve artan rekabetten en çok

etkilenen faktör, fiyatlandırmadır. İşletmeler belli bir malı üretmeye ve satmaya
başladıklarından itibaren fiyatlandırma problemiyle karşı karşıya kalmaktadırlar. Piyasadaki
arz-talep dengesi, fiyatlar genel seviyesi, mamul talebinin elastikiyeti, dalgalanmaya dayalı
rekabet şartları vb. fiyatlandırma da etkili olan ve göz önünde bulundurulması gereken
başlıca faktörlerdir.
İşletmeler açısından, ikame malların fiyatları da, fiyatlandırma sürecinde rekabet
açısından önem taşımaktadır, zira birçok tüketici için en önemli rekabet ve karşılaştırma
faktörü fiyattır. Rekabet açısından ele alındığında, ikame malların fiyatları, fiyatlandırma
politikalarında etkin bir rol oynamaktadır.
Fiyat haricinde ele alınması gereken diğer önemli 2 faktör ise, dağıtım ve
tutundurmadır.
Dağıtım faaliyetleri, işletmenin ürettiği veya sattığı malları, hangi kanalları

kullanarak tüketiciye ulaştırdığını kapsamaktadır. Mevcut kanalların nasıl daha etkili hale
getirilebileceğinin veya alternatif kanalların neler olabileceğinin araştırılması önem
taşımaktadır. Ayrıca üreticiden distribütöre, distribütörden de bayi ve tüketiciye kadar
mamulün takip ettiği fiziki dağıtım unsurları; depolanması, nakledilmesi, korunması,
stoklanması, gerekiyorsa son bakımlarının yapılması vb. unsurların analiz edilmesi
gerekmektedir. Tüm bu unsurların analizi yapılırken mevcut pazar yapısının durumu
incelenmeli, mevcut boşluklar ve ikame malların pazar içindeki konumları belirlenmelidir.
Tutundurma faaliyetleri kapsamında ise; üretilen veya satılan ürünlerin tüketicilere

duyurulması ve onlarla sürekli bir bağın kurulması, aynı zamanda çeşitli tutundurma teknik
ve usullerinin geliştirilmesi ve bunların etkilerinin ölçülmesi gereklidir.
Tutundurma faaliyetlerinde, mamulün pazardaki yaşam dönemi esas alınmaktadır.

Mamul pazara ilk girdiğinde artan bir talep yapısına sahipken, daha sonraki dönemlerde bir
durgunluk ve düşüş dönemine girilmektedir. Bu noktadan hareketle mamulün hayat eğrisi
çizilerek hangi safhada olduğu belirlenmelidir. Böylelikle o mamulün pazardaki durumu,
satış ve karlılık durumu, tanıtma ve finansman ihtiyacı gibi konularda karar vermek
kolaylaşmakta ve daha güvenilir öngörülerde bulunulabilmektedir. Ayrıca rakip mamullerin
hayat safhasıyla karşılaştırılarak rekabet özellikleri tanımlanmalıdır.

gerçekçi ve güvenilir bütçeler için talebe paralel olarak gelişen pazarlama faktörlerinin
durumunu göz önünde bulundurmak ve olası değişiklikleri bütçe öngörülerine yansıtmak
durumundadırlar.
Tablo15
İşletmenin Örgüt Yapısının Ele Alınması ile Bütçelerin Güvenilirliği Arasındaki

Strb1 örgkat varsörgy
Strb1 Pearson
1 ,328(**) ,423(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) . ,002 ,000
N 88 88 88
Örgdest Pearson
,328(**) 1 ,674(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) ,002 . ,000
N 88 88 88
Varsörgy Pearson
,423(**) ,674(**) 1
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 .
N 88 88 88
Örgüt katılımı ve desteği ile stratejik yaklaşımla hazırlanan bütçe arasındaki

korelasyon 0,328’dir. Analiz sonuçlarına göre, tüm örgütün katılımının ve desteğinin, gerek
bütçelerin hazırlanması gerekse de güncellemesinde sağlanması ile bütçenin güvenilirliği
Örgüt çapında tahmin ve varsayımların yayılması ile stratejik yaklaşımla hazırlanan

bütçe arasındaki korelasyon 0,423’dür. Analiz sonuçlarına göre, bütçe tahmin ve
varsayımlarının tüm örgüt bünyesinde yayılması ile bütçenin güvenilirliği arasında anlamlı
ve pozitif yönlü bir ilişkinin bulunduğu saptanmıştır.
Otomotiv sektöründeki işletmelerin gelecek planlamaları dahilinde örgüt yapılarının

durumunu göz önünde bulundurması bütçenin güvenilirliğini ve başarısını arttırmaktadır.
Bu savdan hareketle, H1g hipotezinde işletmenin örgüt yapısının, stratejik yaklaşımla

edilen korelasyon sonuçları ile desteklenmiştir. Bu noktadan hareketle H1g hipotezi anlamlı
bulunmuştur.
Bir işletmenin en önemli unsuru insan gücüdür. Diğer üretim faktörlerinden ve örgüt
içi kaynaklardan farklı olarak, karar alan ve uygulayabilen tek canlı olma özelliğine sahiptir.
Dolayısıyla işletme başarısının odak noktasını oluşturmaktadır.
Bütçeleme çalışmalarının da başarısı çalışanların desteği ve katılımları ile daha da

artmaktadır. Çalışanlar ve çalışanlar ile yönetim arasındaki destek ve güven, problemleri
açığa kavuşturmada, etkin bir haberleşme sisteminin kurulmasında ve bu sayede işletme
amaçlarının benimsenerek, işbirliği ve dayanışma içerisinde gerçekleştirilmesinde büyük
önem taşımaktadır.
Aynı zamanda hazırlanan bütçelerin ve ulaşılması istenen hedeflerin, tüm çalışanlara,

daha doğrusu gerçekleştirme hususunda asıl role sahip çalışanlara aktarılması, hedeflerin
gerçekleştirilmesinde önemli bir rol oynamaktadır.
Tablo 16
Operasyonel Bölüm Yöneticilerinin Katılımı ile Bütçelerin Güvenilirliği

Arasındaki İlişkiyi Gösteren Korelasyon Katsayıları
Strb1 bölyönkat gerçtahm

Strb1 Pearson
1 ,307(**) ,405(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) . ,002 ,000
N 88 88 88
bölyönkat Pearson
,307(**) 1 ,548(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) ,002 . ,000
N 88 88 88
gerçtahm Pearson
,405(**) ,548(**) 1
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 .
N 88 88 88
Operasyonel bölüm yöneticilerinin katılımı ile stratejik yaklaşımla hazırlanan bütçe
arasındaki korelasyon 0,307’dir. Analiz sonuçlarına göre, operasyonel bölüm yöneticilerinin
bütçe çalışmalarına katılarak bütçe başarısını arttırması ile bütçenin güvenilirliği arasında
anlamlı ve pozitif yönlü bir ilişkinin bulunduğu saptanmıştır.
Operasyonel bölüm yöneticilerinin daha gerçekçi veri ve tahminler sunması ile

stratejik yaklaşımla hazırlanan bütçe arasındaki korelasyon 0,405’dir. Analiz sonuçlarına
göre, operasyonel bölüm yöneticilerinin daha gerçekçi veri ve tahminler sunarak bütçe
başarısını arttırması ile bütçenin güvenilirliği arasında anlamlı ve pozitif yönlü bir ilişkinin
bulunduğu saptanmıştır.
Bir işletmenin en önemli unsuru insan gücüdür. Diğer üretim faktörlerinden ve örgüt
içi kaynaklardan farklı olarak, karar alan ve uygulayabilen tek canlı olma özelliğine sahiptir.
Dolayısıyla işletme başarısının odak noktasını oluşturmaktadır.
Bütçeleme çalışmalarının da başarısı çalışanların desteği ve katılımları ile daha da

artmaktadır. Bununla birlikte özellikle operasyonel bölüm yöneticilerinin bütçe
öngörülerinin yapılması ve güncellenmesi sürecinde yer almaları bütçenin güvenilirliğini ve
başarısını arttırmaktadır. Bölüm yöneticileri kendi departmanlarına ait hedef ve öngörüleri
en gerçekçi şekilde oluşturabilen ve aynı zamanda gerçekleştirilmesi noktasında
departmanlarında yönlendirici olabilecek kişiler olacaklarıdır.
Bu savdan hareketle, H1h hipotezinde operasyonel yöneticilerin katılımının, stratejik

yaklaşımla hazırlanan bütçeler dahilinde göz önüne alınması ile bütçelerin güvenilirliği
arasında anlamlı bir ilişki olduğu hipotezi ele alınmış ve anlamlı ve pozitif yönde bir
ilişkinin var olduğu elde edilen korelasyon sonuçları ile desteklenmiştir.
Tablo 17
Rakiplerin Sektörlerin Sektör İçerisindeki Durumlarının
Ele Alınması ile Bütçelerin Güvenilirliği Arasındaki İlişkiyi Gösteren

Strb1 rakfrm rakmal

Strb1 Pearson
1 ,438(**) ,376(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) . ,000 ,000
N 88 88 88
rakfirm Pearson
,438(**) 1 ,382(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 . ,000
N 88 88 88
rakmal Pearson
,376(**) ,382(**) 1
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 .
N 88 88 88
Rakip firmaların pazar içerisindeki konumları ile stratejik yaklaşımla hazırlanan
bütçe arasındaki korelasyon 0,438’dir. Analiz sonuçlarına göre, işletmelerin rekabet
stratejilerini belirlemede, rakip firmaların mevcut pazar konumlarını göz önüne almaları ile
Rakip firmalara ait ikame malların talep ve pazar payları ile stratejik yaklaşımla
hazırlanan bütçe arasındaki korelasyon 0,376’dır. Analiz sonuçlarına göre, rakip işletmelere
ait ikame malların talep ve pazar paylarının göz önüne alınması ile bütçenin güvenilirliği
Otomotiv sektöründeki işletmelerin gelecek planlamaları dahilinde rakip işletmelerin

sektör içerisindeki durumunu göz önünde bulundurması bütçenin güvenilirliğini ve başarısını
arttırmaktadır.
Bu savdan hareketle, H1i hipotezinde işletmenin rakip işletmelerin durumlarının,

noktadan hareketle H1i hipotezi anlamlı bulunmuştur.
Türkiye otomotiv pazarı; ürün çeşitliliği kalitesi ve fiyat açısından her kesime hitap
edebilecek bir pazar niteliğindedir. Türkiye pazarında 43 marka yoğun bir rekabet
içerisindedir. Markalar arası rekabette ürün kalitesi, fiyat, satış ve satış sonrası hizmet
kalitesi belirleyicidir. Ürünlerin ikamesi markalar arasında oldukça kolaydır. Ürünün
niteliğinin yanı sıra, ürünün satışı ve satış sonrası hizmetlerinin niteliği rekabette belirleyici
unsur olarak öne çıkmaktadır. Bu olgu da daha iyi iş organizasyonunu, fark yaratmada
önemli bir koz haline getirmektedir.
Bu noktadan hareketle işletmeler rekabet stratejilerini belirlerken; mevcut pazarın

yapısını, rakip işletmelerin pazardaki konum ve üstünlük/zayıflıklarını ve ikame malların
talep ve pazar paylarını analiz etmelidirler.
Bununla birlikte, ülkemizde fiilen 1.1.2007 tarihinden itibaren uygulanmaya başlanan

2005/4 sayılı blok muafiyet tebliği otomotiv sektöründe, özellikle dağıtım ağlarını köklü bir
şekilde etkilemektir.
Bu açıdan sektör oyuncularının yeni dağıtım sisteminin özü ve amaçları

doğrultusunda ağlarını yapılandırmaları son derece önemlidir. Bu yeniden yapılandırmada
yapılacak tercihler distribütör firmalar için rekabette olumlu veya olumsuz sonuçlar
doğurabilecektir.
Bu noktada yapılan düzenlemeler, yeni motorlu taşıtların satışının, yedek parça

satışının ve satış sonrası hizmetlerinin satışının daha fazla rekabete açılabilmesini sağlayacak
mekanizmalar içermektedir. Bu çerçevede piyasaya yani rekabete katılabilmenin
kolaylaştırılması ile doğacak rekabetle karlılıkların tüketici lehine azaltılması ve fiyat
avantajı sağlanması amaçlanmaktadır.
Artacak olan rekabet, doğal olarak hizmet kalitesinin yükselmesine yol açacaktır.
Ancak ürün veya hizmet kalitesinin rekabetçi bir yapıda verilebilmesi çok önemlidir. Bu
açıdan sektör oyuncuları faaliyet ve iş organizasyonlarında rasyonel davranmayı ön planda
tutmalıdır.
Tablo 18
Otomotiv Sektörünün İlgili Olduğu Sektörlerin Durumlarının
Ele Alınması ile Bütçelerin Güvenilirliği Arasındaki İlişkiyi Gösteren
Strb1 otomyansan ilgsekt

Strb1 Pearson
1 ,377(**) ,502(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) . ,000 ,000
N 88 88 88
otomyansan Pearson
,377(**) 1 ,596(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 . ,000
N 88 88 88
ilgsekt Pearson
,502(**) ,596(**) 1
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 .
N 88 88 88
** Korelasyon 0,01 düze yinde anlamlıdır.
Otomotiv yan sanayinin durumu ile stratejik yaklaşımla hazırlanan bütçe arasındaki
korelasyon 0,377’dir. Analiz sonuçlarına göre otomotiv yan sanayinde yaşanan gelişmeler ve
bunun otomotiv sektörüne yansımaları ile bütçenin güvenilirliği arasında anlamlı ve pozitif
yönlü bir ilişkinin bulunduğu saptanmıştır.
Otomotiv sektörünün ilişkili olduğu sektörlerin durumu ile stratejik yaklaşımla

hazırlanan bütçe arasındaki korelasyon 0,502’dir. Analiz sonuçlarına göre otomotiv
sektörünün ilişkili olduğu sektörlerde (cam, lastik, demir-çelik..) yaşanan gelişmeler ve
bunun otomotiv sektörüne yansımaları ile bütçenin güvenilirliği arasında anlamlı ve pozitif
yönlü bir ilişkinin bulunduğu saptanmıştır.
Bu savdan hareketle, H1j hipotezinde işletmenin ilişkili olduğu sektörlerin

durumunun, stratejik yaklaşımla hazırlanan bütçeler dahilinde göz önüne alınması ile
bütçelerin güvenilirliği arasında anlamlı bir ilişki olduğu hipotezi ele alınmış ve anlamlı ve
pozitif yönde bir ilişkinin var olduğu elde edilen korelasyon sonuçları ile desteklenmiştir. Bu
noktadan hareketle H1j hipotezi anlamlı bulunmuştur.
Otomotiv sektörünün ilgili olduğu sektörler; başta otomotiv yan sanayi, demir-çelik,
petro-kimya, cam, plastik, lastik, akaryakıt, finans, sigorta olarak sayılabilmektedir.
Otomotiv sanayi, sanayileşmiş ülkelerde ekonominin lokomotifi olarak kabul

edilmektedir. Sektörün ekonomideki sürükleyici etkisi diğer sanayi dalları ve ekonominin
diğer sektörleri ile olan çok yakın ilişkisinden kaynaklanmaktadır. Otomotiv sanayi demir-
çelik, petro-kimya, lastik gibi temel sanayi dallarında başlıca alıcı olmakla birlikte ve bu
sektörlerdeki teknolojik gelişmenin de sürükleyicisidir.
Otomotiv sektöründe gerekli parçalarının büyük bir bölümü yan sanayide

üretilmekte ve ana sanayi bunları montaj yolu ile birleştirmek suretiyle taşıt aracını
üretmektedir. Bu nedenle motorlu taşıt araçları imalat sanayi, demir-çelik sanayi başta
olmak üzere hafif metaller, plastik, lastik ve cam sanayi gibi ham madde üreten
sanayi ile doğrudan ilişki içindedir. Özelikle yedek parça temini ve maliyetleri otomotiv
satışları üzerinde etkin bir rol oynamaktadır.
Pazardaki yoğun rekabet nedeni ile her geçen gün değişen ürün
teknolojilerinin gerektirdiği yeni malzeme ve teknikler taşıt araçları sanayi ile ham
madde sanayi arasında çok yakın işbirliğinin kurulmasını gerektirmektedir.
Bununla birlikte, turizm, altyapı ve inşaat ile ulaştırma ve tarım sektörlerinin gerek
duyduğu her çeşit motorlu araçlar otomotiv sektörü ürünleri ile sağlanmaktadır. Öte yandan
otomotiv sektörü otomotiv ürünlerinin tüketiciye ulaşmasını sağlayan ve bunu destekleyen
pazarlama, bayii, servis, akaryakıt, finans ve sigorta sektörlerinde geniş iş hacmi ve istihdam
yaratan bir sektördür. Dolayısıyla bu sektördeki değişimler, ekonominin tümünü olduğu gibi
otomotiv sektörünü de yakından etkilemektedir.
Bütçelerin güvenilirliği açısından, işletmenin içsel ve dışsal çevresinin analiz

edilerek, bütçe öngörülerine yansıtılması ve bu veriler ışığında mevcut bütçelerin
güncellenmesi savı ile birlikte; her bir alt hipotezde, bütçe güvenilirliği ile arasında
anlamlı bir ilişki olduğunu düşündüğümüz, farklı bir değişken ele alınmış ve
değişkenlerin, bütçenin güvenilirliği ile arasındaki korelasyon sonuçları tespit
edilmiştir.
Korelasyon sonuçları, her bir değişken ile bütçenin güvenilirliği arasında anlamlı
ve pozitif yönde bir ilişki olduğunu göstermektedir. Bu noktadan hareketle H1 hipotezi
anlamlı bulunmaktadır.
Sonuç olarak diyebiliriz ki; ekonomik, politik/yasal, teknolojik ve sosyal

etkenler ile işletmenin mali/finansal durumu, pazarlama faktörlerinin durumu, örgüt
yapısı, operasyonel bölümlerin bütçeleme sürecine katılımı, rakip işletmelerin ve
otomotiv sektörünün ilişkili olduğu sektörlerin durumu, bütçe öngörülerinde yer alması
gereken temel değişkenlerdir.
İşletmeler açısından daha gerçekçi ve güvenilir bütçelerinin hazırlanabilmesi

için , tüm bu etkenlerin ele alınması ve daha sonraki süreçte ise meydana gelebilecek ve
bütçe öngörülerini etkileyebilecek her gelişmeye paralel olarak, bütçeler güncellenmesi
gerekmektedir.
SONUÇ
Otomotiv sanayi, sağladığı katma değer, yarattığı istihdam ve etkileşim içinde

olduğu diğer sanayi kollarıyla, ülke ekonomisindeki öncü sektörlerden biridir. Sektörün
bu denli önemli olmasının sebebi, otomotiv sektörünün diğer sanayi dalları ve
ekonominin diğer önemli sektörleri ile olan yakın ilişkisidir. Aynı zamanda, dünya
genelinde sahip olduğu güçlü tüketici talebiyle dinamik bir yapı arz etmektedir.
Dünyada ekonomik ve teknolojik alanlarda son yıllarda çok hızlı gelişmeler

yaşanmaktadır. 1980-90’lı yıllardan itibaren, tüm dünyada her şey, sürekli olarak ve
hızla değişmeye başlamıştır. Günümüzde dünyanın herhangi bir yerinde ortaya çıkan
teknolojik bir yenilik, kısa sürede çok uzaktaki bir ülkenin herhangi bir işletmesinin
teknolojisini verimsiz kılabilmektedir. Aynı şekilde dünyanın çeşitli yerlerindeki siyasi
bir gelişme, yeni bir ekonomik birlik veya askeri bir harekat, bir başka ülkenin
ekonomisini ve işletmelerini krize sokabilmektedir.
Diğer taraftan, bilgi işlem ve buna paralel olarak gelişen bilgi işlem
teknolojisi, tüm dünyayı tek bir pazar haline dönüştürmekte ve ekonomik değişimleri de
beraberinde getirmektedir. Ekonomik alandaki değişimlerin en önemlileri, merkez
kontrollü ekonomilerden serbest pazar ekonomilerine ve kapalı ülke ekonomilerinden
uluslararası açık global ekonomilere geçiştir. Bu sayede; uluslararası rekabete açık bir
ekonomik ortam yaratılmakta, uluslararası ticaret artmakta, karşılıklı ithalat ve ihracat
yaygınlaşmakta ve bu amaçla dış ticaret rejimlerinde değişiklikler başlamakta ve
dolayısıyla işletmeler, dünyanın birçok yerinde birbirlerine rakip hale gelmektedirler.
Uluslararası boyutta dinamik bir yapıya sahip olan otomotiv sektörü de, yaşanan
yoğun rekabetin ve birçok çevresel faktörün etkisi altında kalmaktadır.
Sürekli değişen çevre, ister yararlanılabilecek bir fırsat olsun, isterse karşı
konulamaz bir tehlike olsun, sektörü ve sektör içerisinde yer alan firmaları her an
beklenmedik olaylarla karşı karşıya bırakabilmekte ve özellikle işletme yöneticilerini
fonksiyonlar bazında düşünmek yerine, süreçler bazında düşünmeye zorlamaktadır.
Bu noktadan hareketle; sektör işletmelerinin, güncel ve somut veriler ışığında

geleceği planlamaları ve olası değişikliklere karşı, bütçeler aracılığıyla, kendi hareket
planlarını oluşturmaları gerekmektedir.
Bütçeler, üst yönetimin gelecekle ilgili beklenti ve tasarılarına göre hazırladığı

planların, yönetimin uygulama safhasındaki grubuna yansıtılan bölümü olarak
görülmektedir. İşletmelerin planlarında bütçelerin önemli bir yeri vardır.
Hızla artan global rekabet ve teknolojik değişim, öncelikle işletme yönetim

yaklaşım ve uygulamalarında değişim gereğini ortaya çıkarmaktadır. Yönetim karar
süreçlerinde temel dayanak olan bütçeleme sisteminde yeni arayışlarda bu gelişmelerin
doğal sonucu olarak ortaya çıkmaktadır.
Çevresel faktörlerde gerçekleşen değişiklikler ve beraberindeki sorumluluklar

mevcut bütçeleme anlayışında yer bulamamakta ve geleneksel bütçeleme sisteminin,
finansal boyutu dışında zaman boyutu incelendiğinde, geleceğe yönelik dar bir vizyona
sahip olduğu ve mevcut gelişmeleri engellediği görülmektedir.
yaklaşımları ve teknikleri geliştirilmekte ve hızlı değişen çevre koşulları, stratejik
bütçeleme sistemi yaklaşımının ortaya çıkmasına neden olmaktadır.
Dışa açık ve dinamik bir yapıya sahip otomotiv sektörünün, yaşanan hızlı
değişim ve rekabet koşullarına ayak uydurabilmesi ve öngörülerini daha gerçekçi ve
güvenilir yapabilmesi; bu gelişimi takip ve analiz ederek doğru stratejiler ve hareket
planları oluşturabilmesine bağlıdır.
Otomotiv sektörünü etkileyen en önemli etken ülkenin genel ekonomik ve

politik durumudur. Tüm sektörlerde olduğu gibi otomotiv sektörünün de önündeki en
büyük engel makro ekonomideki çalkantılardır. Ekonominin son yıllardaki
performansının sürdürülebilir olması son derece önemlidir.
Ülkemiz açısından bakıldığında, politik ve yasal etkenlerde otomotiv

sektöründeki işletmelerin gelecek planlamaları dahilinde büyük önem arz etmektedir.
Bununla birlikte; ülkemizde vergi oranları yüksek ve karmaşık bir yapı

sergilemektedir. Otomotiv sektörüne yönelik yüksek vergilendirme talebin serbest pazar
koşullarında oluşmasını engelleyerek rekabet gücünü zayıflatmaktadır. Ayrıca
pazarının büyük bir kısmını ithal araçların oluşturduğu otomotiv sektörü, dış ticaret
politikalarında yaşanan gelişme ve tanınan teşvik ve muafiyetlerden de büyük ölçüde
etkilenmektedir.
Siyasi iktidarlar politik görüşleri doğrultusunda uluslararası anlaşmalar

yaparak, koruyucu tedbirler alarak veya almayarak, dışa açılma politikaları güderek
veya kapanarak, ekonomiyi ve işletmeleri yönlendirmektedirler.
Teknolojik gelişmeler de otomotiv sektörü üzerinde önemli rol oynamaktadır.

Teknolojik değişiklikler, işletme için büyük fırsatlar sunduğu gibi, işletmenin mevcudiyetini
tehlikeye de sokabilmektedir.
Özelikle, insan hayatının söz konusu olduğu otomotiv sektöründe kalite ve

güvenliğin önem kazanması, yeni teknoloji transferleri ve ar-genin de önemini
artmaktadır. Ayrıca, enerji kaynaklarındaki olası değişimler ve olası yeni alternatiflerde ilave
teknoloji transferlerini ve fonlarını da gündeme getirmektedir.
Tüm bu dış etkenlere karşılık, ülkemizin mevcut pazar yapısına ve otomotiv

sektörünün durumuna baktığımızda, yüksek satın alma potansiyeli olan genç nüfusun
varlığı sektör için her zaman olumlu bir hava yaratmaktadır. Ancak, değişen ve gelişen
toplum düzeni, farklılaşan kentleşme düzeni ve yaşam tarzları tüketici ihtiyaç ve
tercihlerinde farklılıklar yaratmaktadır.
Tüm bu farklılıklardan ve hızla değişen çevrenin sunacağı avantajlardan

yararlanabilmek ve hatta tehditlerden korunabilmek için , işletmenin güçlü bir mali ve
finansal yapıya sahip olması gerekmektedir.
Bir işletmenin gelecekteki stratejisi ile ilgili birtakım mali sınırlamaların ortaya
çıkması, işletmenin alternatif davranışlarını azaltacağı ve dolayısıyla başarısını olumsuz
yönde etkileyeceği gibi mali yapıdaki sağlamlık birçok fırsatı beraberinde sunacaktır.
Güçlü bir mali yapı, işletmenin pazarlama gücünü de arttırmakta ve bu noktada

işletmeye bir rekabet üstünlüğü sağlamaktadır.
İşletmeler açısından, arz-talep dengesi ve ikame malların fiyatları da,

fiyatlandırma sürecinde rekabet açısından önem taşımaktadır, zira birçok tüketici için en
önemli rekabet ve karşılaştırma faktörü fiyattır. Birçok firma için mali yapılarının güçlü
olması, fiyata dayalı rekabet üstünlüğü sağlamada önemli bir etkendir.
Ancak şu da unutulmamalıdır ki, bir işletmenin en önemli unsuru insan gücüdür.

Diğer üretim faktörlerinden ve örgüt içi kaynaklardan farklı olarak, karar alan ve
uygulayabilen tek canlı olma özelliğine sahiptir. Dolayısıyla işletme başarısının odak
noktasını oluşturmaktadır.
Bununla birlikte özellikle operasyonel bölüm yöneticilerinin bütçe öngörülerinin

yapılması ve güncellenmesi sürecinde yer almaları bütçenin güvenilirliğini ve başarısını
arttırmaktadır. Bölüm yöneticileri kendi departmanlarına ait hedef ve öngörüleri en
gerçekçi şekilde oluşturabilen ve aynı zamanda gerçekleştirilmesi noktasında
departmanlarında yönlendirici olabilecek kişiler olacaklarıdır.
Otomotiv sektöründeki işletmeler açısından; işletmenin ve çalışanlarının durumu

kadar, sektördeki rakip işletmelerin ve otomotiv sektörün ilgili olduğu diğer sektörlerin
durumları önem arz etmektedir.
Türkiye otomotiv pazarı; ürün çeşitliliği, kalite ve fiyat açısından her kesime
hitap edebilecek bir pazar niteliğinde olup kendi içerisinde de yoğun bir rekabet
içerisindedir.
Otomotiv sanayii, sanayileşmiş ülkelerde ekonominin lokomotifi olarak kabul
edilmektedir. Sektörün ekonomideki sürükleyici etkisi diğer sanayi dalları ve
ekonominin diğer sektörleri ile olan çok yakın ilişkisinden kaynaklanmaktadır.
Otomotiv sanayii demir-çelik, petro-kimya, lastik, cam, plastik gibi temel sanayi
dallarında başlıca alıcı olmakla birlikte ve bu sektörlerdeki teknolojik gelişmenin de
sürükleyicisidir.
Bununla birlikte, turizm, altyapı ve inşaat ile ulaştırma ve tarım sektörlerinin

gerek duyduğu her çeşit motorlu araçlar otomotiv sektörü ürünleri ile sağlanmaktadır.
Öte yandan otomotiv sektörü; otomotiv ürünlerinin tüketiciye ulaşmasını sağlayan ve
bunu destekleyen pazarlama, bayii, servis, akaryakıt, finans ve sigorta sektörlerinde iş
hacmi ve istihdam yaratan bir sektördür. Dolayısıyla bu sektördeki değişimler,
ekonominin tümünü olduğu gibi otomotiv sektörünü de yakından etkilemektedir.
Yukarıda değerlendirdiğimiz araştırma sonuçlarının da ortaya koyduğu üzere;

son yıllarda stratejik yönetim anlayışının önem kazanması ile birlikte stratejik
bütçeleme sistemi de mükemmeli arayan bir süreç olmanın ötesinde, günümüzün yoğun
rekabet endüstrilerinde başarılı olabilmenin önemli unsurlarından biri haline
gelmektedir.
Çevrenin sunduğu fırsat ve tehditlerle karşı karşıya kalan işletmeler, geleceği

planlamak, olası senaryolara karşı hareket planları hazırlamak ve bu planları bütçeler
aracılığıyla somut, nicel veriler olarak ifade etmek durumundadırlar. Daha gerçekçi ve
güvenilir bütçeler için otomotiv sektörünü etkileyen tüm dışsal ve içsel faktörleri göz
önünde bulundurmak, analiz etmek ve olası tüm değişiklikleri bütçe öngörülerine
yansıtmak durumundadırlar.
Bu anlayışta birleşmeye başlayan işletmelerin, global rekabet ortamında

başarılı olma yönünde bilinçli bir yaklaşım uyguladıklarını, sonuç olarak vurgulamak
yanlış olmayacaktır. Tezde varılan bu sonuç çerçevesinde, rekabetin ve gelişimin
yoğun olduğu pazarlarda yer almayı düşünen otomotiv distribütörü işletmelerin
rekabet stratejilerini geliştirme süreçlerinde, katkı sağlayacakları bir yönetim anlayışını
en azından dikkate almaları ve beklentileri doğrultusunda uygulamaya geçirmeleri için
dayanak oluşturacağı görüşüne ulaşılmıştır.
EKLER
SAYIN KATILIMCI,
Bu araştırma, günümüzün hızla değişen ekonomik çevresinde, Stratejik

Yönetim anlayışına paralel olarak gelişen Stratejik Bütçeleme Sistemi uygulama
sonuçlarının, bütçelerin güvenilirliğinin sağlanması ve arttırılması yönlerinden
değerlendirilmesini hedeflemektedir. Bu çerçevede araştırma, Ülkemizde faaliyet
gösteren, ODD (Otomotiv Distribütörleri Derneği)’ne kayıtlı 31 adet Otomotiv
Distribütör kuruluşunu kapsamaktadır.
Araştırmada, yanıtlarınızdan sağlanacak veriler, bilimsel ahlaka uygun olarak,

gizlilik ve güvenirlik ilkelerine bağlı kalınarak değerlendirilecektir. Araştırmanın
niteliğiyle ve sonuçlarıyla, siz değerli katılımcı ve kuruluşlarımız için de yararlı olması,
temel amaçlar arasında yer almaktadır.
Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Muhasebe-Finansman Doktora

Programı kapsamında, Prof. Dr. Münir ŞAKRAK danışmanlığında yürüttüğüm bu
araştırmada yardımlarınız ve bilimsel araştırmaya katkılarınızdan dolayı şimdiden
teşekkürlerimi sunuyorum.
Saygılarımla,
E. Begüm YILDIZ
Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Doktora Öğrencisi
Tel: (0216)3618263 – (0532)2130887
KİŞİSEL VE GENEL BİLGİLER
1) KATILIMCININ ADI VE SOYADI :

2) İŞLETMENİN UNVANI :
3) KATILIMCININ ÇALIŞTIĞI BÖLÜM/DEPARTMAN:
4) KATILIMCININ İŞLETMEDEKİ POZİSYONU/GÖREVİ
:
5) KATILIMCININ ÇALIŞTIĞI SÜRE :
Kutucukları, lütfen “ x ” karakteri ile işaretleyiniz..
1-5 YIL
5-10 YIL
10-15 YIL
15 YIL VE ÜZERİ
5) İŞLETMENİN FAALİYET SÜRESİ :
1-10 YIL
10-20 YIL
30 YIL VE ÜZERİ
6) İŞLETMENİZDE BÜTÇE ÇALIŞMALARI AYRI BİR DEPARTMAN TARAFINDAN MI YÜRÜTÜLMEKTEDİR?
EVET
HAYIR
7) CEVABINIZ EVET İSE, BÜTÇE DEPARTMANI KAÇ KİŞİDEN OLUŞMAKTADIR?
1-5
6 - 10
11 - 15
15 - ÜZERİ
8) CEVABINIZ HAYIR İSE, BÜTÇE ÇALIŞMASI HANGİ DEPARTMAN TARAFINDAN YAPILMAKTADIR?
MUHASEBE
FİNANSMAN
DENETİM
DİĞER (…………………………………………..)
(Yargılarla ilgili görüşünüzü belirten kutucuğu, lütfen “ x ” karakteri ile

işaretleyiniz..)
Katılmıyorum
Katılmıyorum
Katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
Kesinlikle
Kesinlikle
GÖRÜŞ
YARGI
İşletme bütçeleri; üretim, pazarlama, satış, ar-ge , insan
kaynakları ve diğer departmanlardan gelen güncel verilerin yer
aldığı, hızla değişen çevre koşullarını yansıtan, dinamik bir
0a yapıya sahip olmalıdır.
Otomotiv sektöründe yer alan bir işletmenin, bütçelerini,

ekonomik etkenleri gözönünde bulundurarak hazırlanması
1 durumunda;
Döviz kurlarındaki değişim, dış ticaret işlemlerinin hakim

olduğu otomotiv sektöründe, satış tutarlarını ve karlılıklarını
1a etkileyen en önemli etkenlerden biridir.
Bütçelerin stratejik açıdan hazırlanmasında, işletmelerin

finansman politikalarını önemli ölçüde şekillediren faiz
1b oranlarının etkisi büyüktür.

politik/yasal etkenleri gözönünde bulundurarak hazırlanması
2 durumunda;
Otomotiv sektöründe faaliyet gösteren bir işletme için, stratejik

bütçe hazırlama da en önemli etken ekonomik
2a (krizler,resesyon..) ve politik istikrardır.
Vergi kanun ve oranlarındaki olası bir değişiklik,

otom.sektöründeki arz/talebi ve beraberinde işletmenin
bütçelerinde öngörülen satış ve karlılıklarını doğrudan
2b etkilemektedir.
Otomotiv sektörü dış ticaret (ith-ihr) politikalarındaki

değişimlere karşı hassastır, politikalardaki değişim talebin,
talepteki değişimde işl.bütçelerinin değişimini mecburi
2c kılmaktadır.

3 teknolojik etkenleri gözönünde bulundurarak hazırlanması
durumunda;
Otomotiv sektöründe kalite ve güvenliğin önem taşıması, ar-ge

nin önemini arttırmakta ve bütçelerde bir etken olarak ele
3a alınmaktadır.
Yeni teknoloji transferleri ve enerji kaynaklarındaki değişim,

işletmenin üretim ve satış politikalarını ve bütçelenen
3b üretim/satış miktar ve maliyetlerini etkilemektedir.
Otomotiv sektöründe yer alan bir işletmenin, bütçelerini, sosyal

4 etkenleri gözönünde bulundurarak hazırlanması durumunda;
Ülkemizin genç bir nüfus yapısına sahip olması, nüfusun artan
satın alma gücü potansiyeli ile birlikte talebi ve bütçelenen
4a satış rakamlarını da etkilemektedir.
Tüketici tercihlerindeki değişiklikler ve sosyal yaşamdaki

kentleşme süreci; otomotiv sektöründeki arz/talebi, işletmenin
bütçelerinde öngörülen satış ve karlılıklarını doğrudan
4b etkilemektedir.

mali/finansal durumlarını gözönünde bulundurarak
5 hazırlanması durumunda;
İşletmelerin likidite ve kredibilite durumları,pazarın işl.e

sunduğu fırsat ve tehditlerin değerlendirilmesi açısından
5a önemlidir.
Yatırım ve finansman politikalarının belirlenmesinde,
işletmenin borç/sermaye yapısının analiz edilmesi
5b gerekmektedir.
İşletmenin alacak/borç (varlık/kaynak) yapıları, pazarın işl.e

sunduğu fırsat ve tehditlerin değerlendirilmesi açısından
5c önemlidir.

pazarlama faktörlerinin durumunu gözönünde bulundurarak
6 hazırlanması durumunda;
İşletmenin fiyatlandırma kararlarında, stratejik güvenilirlik

açısından en önemli etken pazardaki ikame malların
6a fiyatlarıdır.
İşletmenin tutundurma faaliyetlerini belirleyen en önemli

etkenlerden biri; ürünün yaşam dönemine paralel olarak
6b değişen talebidir.
İşletmeler ürün dağıtım politikalarını belirlerken, pazardaki

mevcut boşlukları ve ikame ürünlerin pazar içerisindeki
6c dağılımını göz önünde bulundurmalıdırlar.
Otomotiv sektöründe yer alan bir işletmenin, bütçelerini, örgüt

yapılarının durumunu gözönünde bulundurarak hazırlanması
7 durumunda;
Stratejik bütçelemenin başarısı tüm örgütün katılım ve desteği

7a ile artmaktadır.
Stratejik bütçeleme sisteminde, belirlenen varsayım ve

tahminlerin örgüt çapında yayılması, gerçekleştirilmesinde
7b önemli rol oynamaktadır.
operasyonel (satış, pazarlama vs.)bölümlerin katılımını
8 gözönünde bulundurarak hazırlanması durumunda;
Operasyonel bölüm yöneticilerinin (satış, pazarlama, üretim,

ar-ge, finans..) stratejik bütçeleme sürecinde yer almaları
8a bütçe başarısını arttırmaktadır.
Operasyonel bölüm ile ilgili gerçekçi veri ve tahminler, ilgili

8b bölüm yöneticilerince yapılmaktadır.

rakiplerinin sektör içerisindeki durumunu gözönünde
9 bulundurarak hazırlanması durumunda;
İşletmelerin rekabet stratejilerini belirlemede (maliyet liderliği

mi yoksa ürün farklılaştırma mı? )göz önünde bulundurulması
9a gereken ilk etken, rakip firmaların pazardaki konumlarıdır.
İşletme bütçelerinde, satış miktarı ve pazar payı öngörülerinin

daha gerçekçi belirlenmesinde, ikame malların talebi ve pazar
9b payları önem taşımaktadır.

otom.sektörünün ilişkili olduğu sektörlerin durumunu
10 gözönünde bulundurarak hazırlanması durumunda;
Son dönemlerde önemi daha da artan otomotiv yan

sanayindeki gelişim, otom. sektöründeki talebin, talepteki
değişim de bütçe öngörülerinin değişimini mecburi
10a kılmaktadır.
Otomotiv sektörü ile, hammadde ve malzeme sağlaması

açısından, bağlantılı olan demir-çelik, cam ve lastik..
sektöründeki yaşanan gelişme ve daralmalar otomotiv
sektöründeki arz/talebi ve öngörülen satış ve karlılıkları
10b doğrudan etkilemektedir.
KAYNAKÇA
AKGÜÇ, Öztin. Finansal Yönetim, Muhasebe Enstitüsü Yayın No:65, İstanbul,

1996
ALPAY, Yurdakul. İşletme Planlaması (Bütçeden Stratejik Yönetime),

İstanbul:Cem Yayınevi, 1990
ALTUĞ, Osman. Maliyet Muhasebesi, İstanbul: Türkmen Kitabevi, 1999

ANIL, İbrahim ve BAYRAKTAR, Cansel.‘‘Yönetim Kontrol Aracı Olarak
Bütçeleme Anlayışındaki Gelişmeler’’, Muhasebe ve Bilim Dünyası Dergisi -
MÖDAV, Cilt:2, Sayı:2(Haziran 2000)
ANTHONY, Robert and Vijay Govındarajan. Management Control Systems

(Cases), Chicago:Irwin Publishing Co., 1995
ARZOVA, Burak. ‘‘Faaliyet Tabanlı Maliyet Yönetimi ve Muhasebe

Sistemi’’,M.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü (Doktora Tezi),İstanbul, 2000
AYSAN,Mustafa. Maliyetler ve İşletme Kararları, İstanbul Üniversitesi Yayın

No: 1922, 1974
BAŞ,Türker. Anket Nasıl Hazırlanır, Uygulanır, Değerlendirilir, Seçkin

Yayıncılık, Ankara, 2006
BERLINER, Callie and James A. Brımson, Cost Management for Today’ s

Advanced Manufacturing, Boston: Harvard Business School Press, 1988
BİLGİNOĞLU, Fahir. ‘‘Ekonomik Değişim ve Maliyet Muhasebesine Düşen

Yeni Görevler’’, Yönetim, İ.Ü.İşletme İktisadı Enstitüsü Yayını, Sayı:24 (Kasım 1995)
BİLGİNOĞLU, Fahir. ‘‘İşletme Yönetiminde Yeni Bir Kavram: Maliyet

Yönetimi’’, Yönetim, İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü Dergisi , Yıl:5,
Sayı:19
BLOCHER, Edward. Kung H.Chen and Thomas W.Lin, Cases & Readings in
Strategic Cost Management For Use With Cost Management, , Irwin McGraw Hill
Books, 1999
BLOCHER,, Edward. Kung H.Chen and Thomas W.Lin, Cost Management (A

Strategic Emphasis), Irwin McGraw Hill Books, 1999
BRANDON, Charles and Ralph E.Drtına. Management Accounting: Strategy

and Control, McGraw Hill Companies Inc, 1997
BROCK,Paula.‘‘Come Together: How to Marry Straegic&Financial Plans for a

More Flexible, Accurate Budget’’, California CPA, November 2005,
http://findarticles.com/p/articles/mi_m0ICC/is_5_74/ai_n15891228
BULUT, İ.Sait. ‘‘İşletme Bütçeleri Sisteminin İncelenmesi ve İşletme Bütçesi
Sisteminin Mekanik İhtiyaçlarının Sağlanmasına Yönelik Bir Uygulama
Araştırması’’, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi, Adana,
2002
BUNCE, Peter ; FRASER, Robin and WOODCOCK, Lionel, ‘‘Advanced

Budgeting: A Journey to Advanced’’, Management Accounting Research, No:6,
1995
BURSAL, Nasuhi ve ERCAN,Yücel. Maliyet Muhasebesi İlkeler ve

Uygulama, İstanbul: Der Yayınları, 2000
BÜKER, Semih. Finansal Yönetim, Eskişehir Anadolu Üniversitesi Yayınları,

Yayın No: 463, 2001
BÜYÜKÖZTÜRK, Şener. Sosyal Bilimler İçin Veri Analizi El

Kitabı:İstatistik, Araştırma Deseni, Spss Uygulamaları ve Yorum, Ankara: Pegem
Yayıncılık, 4.baskı
CEMALCILAR, İlhan. ‘‘İşletme Bütçeleri’’, Sulhi Garan Matbaası,

İstanbul:1965
CLARKE, Peter. ‘‘Traditional Budgeting’’, Accountancy Ireland, Volume:33,

No:5 (October 2001),
http://www.accountancyireland.ie/dsp_articles.cfm/goto/632/page/Traditional_Budgetin
g.htm
DALAY, İsmail ve RECAİ, Coşkun. ALTUNIŞIK, Remzi. Stratejik Boyutuyla

Modern Yönetim Yaklaşımları, Beta Yayınları, İstanbul, 2002
DAVİD, Fred R. Strategic Management, New Jersey,Prentice Hall,Inc,1997
DAVİD, R. Fred, Concepts of Strategic Management, New York:Prentice

Hall, 1995
DEVELİN, Nick. Develin&Partners, ‘‘Repair or Replace?’’, 2005 Survey of

Corporate of Budgeting, http://www.pcsconsulting.com
DİNÇER, Ömer. Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul:Beta

Yayınları, 7.Baskı, 2004
DOĞAN, Zeki. ‘‘Maliyet Yönetiminde Yeni Bir Yaklaşım: Mamul Yaşam
Dönemi Maliyetleme Yöntemi’’, Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi - MÖDAV, Cilt:2,
Sayı: 1 (Mart 2000)
DRURY, Colin. Management and Cost Accounting, 3th Edition,

Chapmann&Hall Publishing, 1992
EFİL, İsmail. İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Alfa Basım Yayım

Dağıtım, 1999
ELMAS, Pınar. Otomotiv Sektörü Profili, A&G Bülten, İzmir Ticaret Odası
Araştırma ve Meslekleri Geliştirme Müdürlüğü,
http://www.izto.org.tr/NR/rdonlyres/7475BDA1-95B7-4855-B351
9ADCE4362AFE/4471/otomotiv.pdf
ERDOĞAN, Muammer. Sanayi İşletmelerinde Stokastik Kar Bütçeleri,

Diyarbakır: Dicle Basımevi, 1987
EREN, Erol. İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta

Yayınları, İstanbul, 2002
ERGİN, Hüseyin. Stratejik Yönetim Muhasebesi , Kütahya, 1997
ERGUN, Ülkü. ‘‘Sıfır Tabanlı Bütçelemenin Planlama ve Denetim İşlevi’’, T.C.

Dokuz Eylül Üniversitesi İİBF Dergisi, Cilt:2, Sayı:1, İzmir, 1987
FİNLAY, Paul. Strategic Management: An Introduction to Business and

Corporate Strategy, New York:Prentice Hall, 2000
GREENGARD, Samel. ‘‘The Great Leap Forward’’, Business Finance,

September 2000,
GÜNDÜZ, Erdin H. Dünya Klasındaki İşletmelerde Bir Maliyet Yönetim

Aracı Olarak Faaliyetlere Dayalı Maliyet Sistemi ve Bir Uygulama, SPK Yayın No:
99, Tisamat Basım Evi, Ankara, 1994
GÜRSOY, Cudi Tuncer. Yönetim ve Maliyet Muhasebesi, İstanbul: Lebib

Yalkın Yayınları, 1997
GÜVEMLİ, Oktay. Kısa ve Uzun Süreli Planlama, İstanbul:Bilim Teknik
Yayınevi, 1990
HACIRÜSTEMOĞLU, Rüstem ve SEVGENER, A.Sait. Yönetim Muhasebesi,

İstanbul:Alfa Basım Yayım Dağıtım, 2000
HANSEN, Don H. and Maryanne M. Mowen, Management Accounting, South

Western College Publishing, 1997
HARVARD MANAGEMENT UPDATE, ‘‘High Performance Budgeting’’,

Harvard Business Review, January, 1999
HATİBOĞLU, Zeyyat. İşletmelerde Stratejik Yönetim, İstanbul: Lebib Yalkın

Yayınları, 1995
HORNE, Van James, Financial Management and Policy, Prentice Hall Inc, 3th
edition, New Jersey, 1974
HORNGREN, Charles.T. Accounting: A Managerial Emphasis, 4th Edition,

Prentice Hall Int., 1997
HUSSEY, D.E. International Review of Strategic Management, John

Wiley&Sons Co., 1994
IŞIKLILAR, Sadi. İşletme Planlaması, İstanbul, 1997
JOHNSON, Thomas. and KAPLAN,Robert S. Relevance Lost-The Rise and

Fall of Management Accounting, Boston: Harvard Business School Press, 1987
KARCIOĞLU, Reşat. ‘‘JIT Üretim Sisteminin Maliyet Yönetim Muhasebesi

Sistemlerine Etkisi’’, Verimlilik, 2005
KAYGUSUZ, Sait Y. ‘‘İleri Üretim Ortamında Maliyet Muhasebesi

Sistemleri’’, http://www.isguc.org/sait1.htm (22.01.2007)
KAYGUSUZ, Sait Y. ‘‘Stratejik Maliyet Yönetimi ve Bir Uygulama’’,

Yayınlanmamış Doktora Tezi, Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2000
KERREMANS, H., and THEUNISSE, H. and OVERLOOP,G.Van.‘‘Impact of

Automation on Coat Accounting’’,Accounting and Business Research, Spring 1991
LAWLER, Tracy. ‘‘Make Your Budget A Planning Tool’’, Folio:The
Magazine for Magazine Management, April 15, 2000,
http://findarticles.com/p/articles/mi_m3065/is_5_29/ai_61863134
LEAHY, Tad, ‘‘Baby Steps Toward Better Budgeting’’, Business, Finance,

November 2001,
20/03/2007
LEAHY, Tad. ‘‘The Top Ten Traps of Building’’, Business, Finance,

November 2001, http://www.businessfinancemg.com/archives/appfiles/Article.cfm?
LEAHY, Tad. ‘‘Building a Unified Reporting System’’, Business Finance,

December 2000,
LEAHY, Tad. ‘‘The Top Ten Traps of Building’’, Business Finance,

http://www.businessfinancemg.com/archives/appfiles/Article.cfm?
LOUDERBACK, Joseph and GERALDİNE Dominiak. Managerial

Accounting, South Western College Publishing, 1997
MANAV, Cevat. Yönetim Açısından İşletme Bütçeleri ve Finansal Planlama,

İstanbul, 1990
MUCUK, İsmet. Modern İşletmecilik Bilgisi, İstanbul, 1993
NAKİP,Mahir. Pazarlama Araştırmaları, Teknikler ve SPSS Destekli

Uygulamalar, Ankara: Seçkin Yayıncılık, 2003
NEWING , Rod. “Better Budgeting and Forecasting for Small to Medium-Sized

Businesses”, Management Accounting, Vol:72, No:10, November 1994,
http://findarticles.com/p/articles/mi_hb3264/is_199411/ai_n7965475
NEWING, Rod. “Out with The Old, In With The New”, Accountancy, Vol:14,
July, 1994, http://findarticles.com/p/articles/mi_hb3264/is_199412/ai_n69458156
ÖKTEM, Recep. ‘‘İşletmelerde Bütçeleme Süreci’’, Marmara Üniversitesi

Muhasebe Finansman Dergisi, Yıl:8, Sayı:9(Aralık 1998)
ÖNCEL, Şeyma. ‘‘Yeni Nesil Bütçeler’’, Capital, Kasım 2004,
http://www.malihaber.com/modules.php?name=News&file=print&sid=247
ÖZALP, İnan. ‘‘İşletme Stratejisi, Yapısı ve Çevresi Arasındaki İlişkilerin

İncelenmesi’’, Anadolu Üniversitesi İİBF Dergisi, Cilt:7, Sayı:1 (Haziran 1989)
ÖZALP, İnan. Yönetim ve Organizasyon, Eskişehir, 1992
ÖZDAMAR, Kazım. Paket Programlar ile İstatistiksel Veri Analizi,

Eskişehir: Kaan Kitabevi, 1999
PAMUK, Gündüz ve YUCAOĞLU, Erkut. Mehmet Küçük, Turgut Alev. Uzun

Vadeli Planlama, Boğaziçi Üniversitesi Yayınları, No:143, 1987
PEKER, Alpaslan. Modern Yönetim Muhasebesi, 4.Baskı,İ.Ü.Muhasebe

Enstitüsü Eğitim ve Araştırma Vakfı Yayını,İstanbul,1988
POETER, Michael. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1980
RAIBORN, Cecily and Jesse T.Barfield, Michael R.Kinney. Managerial

Acccounting:Annnotated Instructor’s Edition, NewYork: West Publishing
Company, 1996
RAYBURN, Cost Accounting: Using a Cost Management Approach, Sixth

Edition, Times Mirror Higher Education Group,1996
REASON, Tim. ‘‘Budgeting in the Real World: More Comanies Are Writing
Budgets That Reflect Strategy and Reduce Frustration ’’, CFO:Magazine for Senior
Financial Executives, July 2005,
http://findarticles.com/p/articles/mi_m3870/is_10_21/ai_n15752883
REASON, Tim. ‘‘Building Better Budget’’, CFO:Magazine for Senior

Financial Executives, December 2000,
http://findarticles.com/p/articles/mi_m3870/is_14_16/ai_67720602
SAMMER, Joanne. ‘‘Seven Ways to Build Better Budgets’’, Cotroller

Magazine, September 1997,
http://www.businessfinancemag.com/magazine/archives/article.html?articleID=4072
SAYILGAN, Güven, İşletme Finansmanı, Turhan Kitabevi, Ankara, 2003,
s.295
SCHACHTER, Debbie.‘‘How Create a Realistic Budget?’’, Information

Outlook, September 2005,
http://findarticles.com/p/articles/mi_m0FWE/is_9_9/ai_n15892960,
SCHMIDT, Jeffrey. ‘‘Is it Time to Replace Traditional Budgeting?’’, Journal of

Accountancy, October, 1992,
http://findarticles.com/p/search?tb=art&qt=%22Jeffrey+A.+Schmidt%22&sn=10
SEVGENER, Sait ve HACIRÜSTEMOĞLU, Rüstem. Yönetim Muhasebesi ,

İstanbul:Alfa Yayınları, 2000
SEVİM, Adnan. ‘‘Küresel Rekabetin Yönetim Muhasebesine Etkileri ve Çağdaş

Yönetim Muhasebesi Uygulamaları’’, Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, Muhasebe ve
Bilim Dünyası Dergisi - MÖDAV, Cilt:4, Sayı:3 (Eylül 2002)
SHANK, John. and GOVINDARAJAN,Vijay. Strategic Cost Management –

The New Tools for Competitive Advantage, New York: Free Press, 1993
SIMONS, Robert. ‘‘Accounting Control Systems and Business Strategy: An

Emprical Analysis, Accounting Organizations and Strategy, Yıl:12, Sayı:4,
www.hbswk.edu/topics/strategy.html (06.04.2007)
ŞAKRAK, Münir ve HACIRÜSTEMOĞLU, Rüstem. Maliyet Muhasebesinde

Güncel Yaklaşımlar, İstanbul: Türkmen Kitabevi, 2002
ŞAKRAK, Münir, ‘‘2000’ li Yıllara Girerken Muhasebe Sistemlerinde Değişim

Gereği’’, Muhasebe Finansman Dergisi, M.Ü. Muhasebe Uygulama ve Araştırma
Merkezi, Sayı:9 (Aralık 1998)
ŞAKRAK, Münir, ‘‘Stratejik Yönetim Sürecinde Muhasebenin Rolü’’,

Muhasebe Finansman Dergisi, M.Ü. Muhasebe Uygulama ve Araştırma Merkezi,
Aralık 1996
ŞAKRAK, Münir, ‘‘Yönetim Açısından Muhasebede Gelişen Yeni Teknik ve

Yaklaşımlar’’, Öneri, M.Ü.Sosyal Bilimler Enstitüsü, Cilt:2, Sayı:7 (Haziran 1997)
ŞAKRAK, Münir. ‘‘Değer Katmayan Faaliyetler ve Maliyet Yönetimindeki
Önemi’’, Mali Çözüm, İSMMMO Yayını, sayı:61(Ekim-Kasım-Aralık)
ŞAKRAK, Münir. ‘‘İşletme Bütçe Sisteminin Etkinliğinde Bilgisayar

Kullanımının Rolü’’, Muhasebe ve Finansman Dergisi, Temmuz 1996
ŞAKRAK, Münir. ‘‘İşletmelerde Planlama Sürecinde Dinamik Bütçelemenin

Rolü’’, Dünya Gazetesi, 19 Şubat 1991
ŞAKRAK, Münir. Maliyet Yönetimi, İstanbul: Yasa Yayınları, 1997
TANER, Tuna. İşletmelerde Bütçeleme Planlama Yaklaşımı, İzmir: Dokuz

Eylül Üniversitesi İİBF Yayınları, 1988
TEK, Nergis. Muhasebenin Tarihsel ve Çağdaş Konumlarından Geleceğine

Bir Bakış, TÜRMOB Yayınları:23, Dokuz Eylül Üniversitesi İ.İ.B.F. İşletme Bl.,
Muhasebe Bilim Dalı, Ankara, 1995
THOMSETT, Michael. Bütçe ve Tahmin, çev.Ezgi Sungur, İstanbul:Epsilon

Yayınları, 1997
TUNGA, Alper. ‘‘Faaliyet Tabanlı Maliyet/Yönetim Sisteminin İşletme Etkin

Karar Verme Sürecine Etkisi Üzerine, Akademik Bakış Dergisi, Sayı:11;
www.akademikbakis.org/sayi11/makale/alpertunga.doc
TÜRK, Zeynep.‘‘Modern Bütçeleme Teknikleri:Faaliyet Esaslarına Dayalı

Bütçeleme’’, Muhasebe ve Bilim Dünyası Dergisi (MÖDAV), Cilt:2, Sayı:4(Aralık
2000)
UPCHURH, Alan. Management Accounting:Principles and Practice,

Financial Times Pitman Publishing, 1998
UZUN, Emin ve TÜRK, Zehra. UZUN, Ersen. ‘‘İşletme Başarısında Finansal

Planlama ve Yeniliklerin Rolü’’, Celal Bayar Üniversitesi İİBF, Yönetim ve Ekonomi
Dergisi, Yıl:2003, Cilt:10, Sayı:2
ÜLGEN, Hayri ve MİRZE Kadri, İşletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür

Yayıncılık, İstanbul 2004
ÜNVER,Özkan ve GAMGAM,Hamza. Uygulamalı İstatistiki Yöntemler,
Ankara:Siyasal Kitabevi, 3.Baskı, 1999
VERE, Jim. ‘‘Ten Ways to Improve Your Planning and Forecasting

Abilities’’, St Petersburg Financial Writer,
http://www.finext.nl/media/pdf/ten_ways.pdf
WELSCH, Glenn A. Budgeting: Profit Planning and Control, Prentice Hall

Inc., 1978
WHEELEN, Thomas and David Hungar. Strategic Management and Business

Policy, Addison-Wesley Publishing Company, 1995
WHEELEN, Thomas and HUNGER, David. Strategic management and

business policy. Reading, Massachusetts,1995
WHİTİNG, Rick. ‘‘Budget Planning:The Next Generations’’, Internetweek,

Manshasset ,September,25,2000, http://www.informationweek.com/805/budget.htm
WHİTİNG, Rick. ‘‘ Strategic Planning-Budgets Come Alive’’, Internetweek,

Manshasset (October 2000), http://www.iweek.com
WILDAVSKY, Aaron. Budgeting: A Comparative Theory of Budgetary

Process, Transaction Publishers, 1986
YALÇIN, Yüksel Koç.Yönetim Aracı Olarak İşletme Bütçeleri, İstanbul:

Türkiye ve Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü Yayınları No:63, 1997
YILMAZ, Fatih. ‘‘İşletmelerde Bütçeleme’’, Mali Çözüm Dergisi, İSMMMO

Yayınları, Yayın No:55 (Nisan-Mayıs-Haziran 2001)
YÜKÇÜ, Süleyman. Yönetim Açısından Maliyet Muhasebesi, 4.Baskı, İzmir,

1999
YÜZBAŞIOĞLU, Nedim. ‘‘İşletmelerde Stratejik Yönetim ve Planlama

Açısından Stratejik Maliyet Yönetimi ve Enstrümanları’’,
http://www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/makaleler%5CNedim%20Y%C3%9CZBA
%C5%9EIO%C4%9ELU%5C387-410.pdf

Stratejik Bütçeleme

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Stratejik Bütçeleme

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

T.C.

STRATEJİK BÜTÇELEME SİSTEMİ VE

STRATEJİK BÜTÇELEME SİSTEMİ VE

Danışman: PROF.DR. MÜNİR ŞAKRAK

1.1. Strateji Kavramı ……………………………………………………………………1

2.1. Ekonomik Gelişmeler ve Geleneksel Muhasebe Sisteminde Değişim Gereği…….19

3.1. Yönetim Aracı Olarak İşletme Bütçeleri …………………………………………39

4.1. Otomotiv Sektörü…………………………………………………………………72

Tablo 2: Geleneksel Bütçeleme Sisteminin Aşamaları...………………………………48

Tablo 3: Geleneksel Bütçeleme Sisteminin Değer Yönetme Konusunda Eksikleri …..54

Tablo 4: Soru - Bütün Korelasyonu ……………………………………………………84

Tablo 8: Korelasyon Katsayılarının İlişki Derecesi …………………………………...90

Tablo 9: Ekonomik Etkenlerin Ele Alınması ile Bütçelerin Güvenilirliği Arasındaki

Tablo15: İşletmenin Örgüt Yapısının Ele Alınması ile Bütçelerin Güvenilirliği

Tablo 16: Operasyonel Bölüm Yöneticilerinin Katılımı ile Bütçelerin Güvenilirliği

Dünyada son yıllarda ekonomik ve teknolojik alanlarda çok hızlı gelişmeler

Giderek sertleşen global ve ulusal rekabet koşulları işletmeleri ayakta

Hızla artan global rekabet, öncelikle işletme yönetim yaklaşım ve

Böyle bir ortamda işletmelerin karar verme sürecinin önemi artmakta ve

Yaşanan bu değişim ve gelişen yaklaşımlar, işletmelerin maliyet ve yönetim

Bu gelişmelerin doğal bir sonucu olarak da; günümüz iş dünyası, yönetim

Günümüz işletmelerinin kalite ve etkinlik arayışı, yöneticileri fonksiyonlar

Geleneksel bütçeye ilişkin sorunların giderilmesi amacıyla yeni bütçeleme

Stratejik bütçeleme modeli, işletmelere; trendleri, unsurları ve koşullardaki

Bu çalışma, otomotiv sektöründe faaliyet gösteren distribütör işletmeler

Birinci bölümde; strateji kavramı ve stratejik yönetim anlayışına ilişkin

İkinci bölümde; maliyet yönetimine ilişkin bir kavramsal çerçeve oluşturulmaya

Üçüncü bölümde ise stratejik bütçeleme sistemi ele alınmaktadır. İşletme

Dördüncü bölümde ise stratejik yönetim yaklaşımı ile işletme bütçe

1.1. Strateji Kavramı

Strateji, kelime anlamı itibariyle ‘‘sevketme, yöneltme, gönderme ve gütme’’

İşletme yönetiminde de kullanılan strateji kavramı, işletmenin çeşitli

Yapılan tüm tanımlamalar ışığına bütüncül bir tanım yapacak olursak;‘‘strateji,

Stratejinin İşletmeye Sağladığı Yararlar

Günümüz koşullarında rekabetin en önemli unsurlarından olan yeniden

Genel olarak bakıldığında, klasik stratejik planlama sürecindeki fırsat ve riskleri

• Bir işletmenin strateji ve/veya stratejileri ne olursa olsun;

• Elde etmek istediği fırsatların ve üstesinden gelebileceği tehlikelerin neler

• İşletmelerin alanı ve yapısı üzerinde, özellikle uzmanlaşma, çeşitlilik ve

• Tedarikçileri, müşterileri ve rakipleri arasında zaman ve fiyat dengesi sağlama

Doğru stratejileri doğru yer ve zamanda kullanan ve strateji yaratma ve

a. İşletmenin dış çevre ile uyumunu ve uzun dönemli yaşayabilirliğini sağlar

Stratejinin temel amacı; işletmelerin, kaynak ve kabiliyetlerinin elverdiği ölçüde

Bütün bu değişiklikler işletmelerin amaç, yapı ve davranış tarzlarını uzun

b. Strateji çevreyi değerlendirme ve geleceği tahmin etme imkanı verir

Çevrenin gelecekte alacağı şekillerin önceden tahmin edilmesi, işletmeye nasıl

c. İşletmeye kendi kendini değerleme imkanı verir

Stratejiden yoksun işletmelerin yöneticileri ise, gerçekçi olmak yerine kişisel

d. Strateji, işletme içinde bütün olarak ortak amaca yönelme ve tutarlılık

Strateji, işletmenin her kademesinde birbiriyle tutarlı faaliyetlerin yürütülmesini

e. Strateji ve politikalar, faaliyetleri belirli bir alana sevk eder ve planlar

Strateji belirleme, işletmeyi iç ve dış çevresini analiz etmeye yönelttiği için,

Bununla birlikte, strateji olmazsa seyrek fırsatların ve gelecekte ele geçirilecek

1.3.1. Stratejik Yönetim Tanımı ve Özellikleri

Stratejik yönetim süreci, genel yönetim sürecinden ayrı olarak

Stratejik yönetim, işletmenin dış çevresi ile ilgili teşhis ve çözümlemeleri

• Organizasyonumuz şu anda hangi noktada bunmaktadır?

• Herhangi bir müdahalede bulunmazsak gelecek 1 ile 10 yıl arasında hangi

• Eğer kabul edilebilir bir faaliyet düzeyine ulaşamayacaksak yönetimin bugünden

Bu yaklaşımdan hareketle stratejik yönetim, işletmenin çevresiyle olan

Stratejik yönetim, bir isletmenin uzun dönemli performansını tanımlayan

Stratejik yönetim, stratejinin üç boyutunu adres gösterir. Bunlar; koşullar,

• Koşullar: İşletmenin faaliyetlerindeki dışsal çevreyi (teknolojik, ekonomik,