ESCOLA DE ENSINO FUNDAMENTAL E MÉDIO

“PROFESSORA MAURA ABAURRE”

TRABALHO DE LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO

ERC – EFICIENT CONSUMER RESPONSE (RESPOSTA

EFICIENTE AO CONSUMIDOR)
QR – QUICK RESPONSE (RESPOSTA RÁPIDA)

Vila Velha
2011
ANA PAULA
DANIEL
FABIANA
GISLAINE
LOUISE
LORENZO
MICHELLE
SERGIO BRUNO

ERC – EFICIENT CONSUMER RESPONSE

(RESPOSTA EFICIENT AO CONSUMIDOR)
QR – QUICK RESPONSE
(RESPOSTA RÁPIDA)

O trabalho apresentado como nota

parcial
Da disciplina de logística da produção
Sobre orientação da professora Rosa

Vila Velha
2011
 QR – Quick response (Resposta Rápida)

Resposta rápida ou Quick Response (em inglês) é uma estratégia

potente elaborada e adaptada da filosofia Just-in-Time por grandes
retalhistas norte-americanos como Wal-Mart e K-Mart, na busca de níveis
de serviço mais elevados por parte de seus fornecedores. O fluxo diário e
permanente de produtos, bem como a gestão dos stocks a nível de
prateleiras estabelecem poderosas ferramentas do QR para aumentar
vendas, abater custos e aumentar margens.

Conceito:
É uma derivada da filosofia Just In Time aplicada à cadeia de
abastecimento com o objetivo de captar competitividade baseada no
tempo de resposta de forma rápida e eficaz. Deve se aliar aos sistemas
de informação para captar a demanda em um tempo próximo do real e na
presença do consumidor final, estabelecendo um fluxo de informação até
a produção. Possui um custo maior devido os investimentos iniciais em
sistemas de informação mas um custo incremental menor com base no
aumento do nível de serviço, na diminuição dos stocks, tempos de
resposta, lead time e no impacto causado, quando for o caso, na
perecebilidade do produto. Na filosofia elementar do QR, os fornecedores
recebem informações recolhidos nos pontos de venda do cliente e
aproveitam essa informação de mofo a sincronizar as suas operações e
os seus níveis de stock com a procura real do cliente. Este, continua a
colocar as suas necessidades de compra de forma individual mas, as
informações do ponto de venda são utilizados pelo fornecedor para
melhorar as previsões e a programação . O Quick Response emergiu no
sector têxtil e de confecções nos EUA e, além da produção, também
expõe choques nas operações de distribuição: os produtos já não são
armazenados em centros de distribuição, mas sim movidos através de
instalações de crossdocking. Nesta nova forma operacional, os produtos
podem ser embalados com etiquetas e colocados em paletes. Estas
ações visam à diminuição no tempo de resposta do fluxo de produtos e,
consequentemente, nos níveis de stock.

Áreas de aplicações:

Stocks
O aumento da competitividade é uma inquietação permanente e
como tal, é vital a redução dos tempos de resposta às necessidades do
mercado. Antever indigências e agradar os clientes é uma postura
produtora de melhor eficiência operacional logo, cada vez mais investe
muito em processos informatizados de QR assentes no conceito just in -
time que tem como finalidade a geração de um “stockzero”.
Um sistema de QR, na cadeia logística ou numa cadeia de produção,
é uma forma organizacional de resposta rápida mirando a restituição de
produtos em curto prazo com o objectivo de diminuir o tempo que passa
entre a encomenda e a recepção dos respectivos produtos, criando assim
• Melhor rotação de stocks: conceito que origina um maior
retorno do investimento realizado, até para produtos que
possuam margens de lucro pequenas;
• Diminuição dos custos de posse dos stocks: consequência de
uma permanência inferior do produto em armazém;
• Diminuição de rupturas de stock: devido à veloz comunicação
da informação aos fornecedores, como pela impetuosa
recepção do pedido por estes;
• Diminuição da área de armazenagem: rotação mais alta e uma
resposta rápida dos fornecedores, permitindo que o nível de
stocks seja praticamente apenas aquele que está nas frentes
de venda;
• redução do risco de obsolescência dos produtos: face à
fortuita obsolescência de um produto em relação à procura do
mercado, * * rapidamente se substitui o stock presente (muito
 diminuído) por um mais real que reflita as novas
necessidades;
• redução de perdas por prazos fora de validade: através de
uma monitorização permanente do stock;
• diminuição dos custos de administração: consequência do
processamento eletrônico da informação;
• aumento das vendas: através de um melhoramento do serviço
e da resposta rápida às necessidades dos clientes.
As quantidades necessárias de stock vêm das vendas (encomendas
dos clientes), passa pela gestão de produtos concluídos e pelo
planeamento da produção que visa estabelecer as necessidades de
dispêndio de matérias primas e subsidiárias, assim como quantidades de
produtos em vias de produção.

Logística

A logística, que assenta num arquétipo de QR, é um movimento de

cooperação que advém do JIT e que se aplica, na generalidade, à
cadeia/rede de abastecimento. A ideia fulcral é captar as regalias da
logística time-based, ou da competitividade logística assente no tempo,
pelo que é primordial, então, desenvolver sistemas de resposta célere e
eficaz. Assim, a QR, que cada vez é mais imprescindível face ao
incremento da competitividade, é uma expressão globalizante empregue
para designar sistemas logísticos de informação e princípios JIT, que visa,
essencialmente, suprimir os desperdícios, aumentar a produtividade e
melhorar a qualidade dos produtos. O que tornou a QR concretizável
foram os sistemas de partilha de dados como a EDI (electronic data
interchange), a padronização e utilização de códigos de barras nos vários
bens, o uso de EPOS (electronic point of sales) e scanners laser (leitores
de códigos de barras), entre outros, na medida em que só assim se tornou
praticável o perceber, em tempo quase real e na presença do consumidor
final.
 Com recurso a este movimento, a resposta logística experimenta
uma sequencia lógica baseada em fluxos de informação produzidos, e,
muito embora em ímpetos contínuos QR/CR (quick response/continuous
replenishment) o investimento aplicado em sistemas de informação possa
ser considerável, os seus paybacks são, comparativamente, reduzidos.
Numa acepção mais clássica e, consequentemente, menos ágil, à
cadeia de abastecimento, a acumulação de stocks em determinados
pontos críticos pode revelar-se positiva ou nefasta. Na primeira situação,
porque permite, efetivamente, incrementar o nível de serviço, no entanto,
e sob o enquadramento da segunda situação, aumenta o custo de forma
exponencial, o que, claramente, não se requer, ocorrendo isto à medida
que o primeiro parâmetro, nível de serviço encarado de forma global,
tende para valores mais elevados.
Por outro lado, uma aproximação QR/CR, embora possua custos
fixos muito mais elevados, mesmo para níveis mais básicos de serviço,
consegue, a partir de determinados valores de nível de serviço, um custo
incremental compensativo face à aproximação clássica.
De facto, a QR, como se terá a oportunidade de explorar mais
adiante, ambiciona ser uma aproximação
A QR, como se verá adiante, pretende ser uma aproximação
totalitária, estratégica, cujo fim não deixa, todavia de se centrar,
essencialmente, na substituição de stock por informação. Dentre os
pioneiros deste movimento, e a sua exploração num âmbito mais
contemporâneo, permanecem grandes dissemelhanças, usufruindo os
mais recentes os frutos dos movimentos subsequentes.
Um sistema QR, tal como aspirado nas primeiras aproximações,
pode, à medida que se amplifica a presteza do sistema, permitir lead-
times mais curtos, com reverberações manifestas na redução dos stocks e
dos tempos de resposta. O sistema QR padrão surgiu no setor têxtil norte-
americano, substituindo a tradicional aproximação push pela aproximação
pull, pelo lado do mercado. No entanto, rapidamente se prorrogou a outras
áreas de FMCG (fast moving consumer goods), em particular, aos de
natureza alimentar.
 É incontestável, porém, que uma aproximação de tipo QR/CR
subentende a estruturação de um sistema de qualidade vasto e, devido às
continuadas transmutações de mercado, a que equivalem as novas
tecnologias, novos processos e novas formas de fazer, devendo estar
assente numa série de itens a serem seguidos e sobre os quais se devem
tomar deliberações, diligenciando a contiguidade dos upgrades num nível
sustentado.
Essas variáveis são, de fato, multivariadas, sendo que contemplam
pareceres relacionados com tempo, processamento e operações, gestão
de categorias de produtos, introdução de novos produtos, merchandising
e promoção de produtos, reaprovisionamento e distribuição,
comunicações, trocas de dados e codificação e serviço ao cliente, lato
sensu.
Desta forma, o que se procura é um programa de qualidade, que
possua um caráter global. E, além dos efeitos propícios introduzidos por
um programa de qualidade abrangente, em que devem estar
contemplados todos os pontos, atividades e decisões correspondentes e
que dissecariam os tópicos anteriormente apresentados (variáveis
multivariadas considerando diversos aspectos), há a necessidade de
obedecer às seguintes orientações aquando da efetuação de um
programa QR/CR.
Compreender que os clientes/consumidores e produtos são, e têm de
ser, diligentes e desafiam constantemente a empresa/organização a
inovar e a dar respostas céleres. Além disso, e devido à impotência de se
verificarem respostas muito ecumênicas e se tornarem prementes
aproximações mais individualizadas, o movimento QR/CR torna-se pouco
harmonizável com posições fechadas, de opção estratégica deliberada e
dual, em que o decisor tenha de ser submetido a escolher entre, por
exemplo, baixo custo e diferenciação. Assim sendo, face a estas
considerações, uma aproximação QR/CR não aprova a presença de uma
fronteira tecnológica, incitadora de uma fronteira de produtividade, pelo
que antepõe assentar o seu pensamento, quase sempre muito baseado
na criatividade, na forte componente volúvel dos mercados e na
complexidão crescente das respostas, comumente através de
aproximações hibridas nos períodos com padrões heteróclitos, nos
efeitos, nem sempre controláveis, das promoções, entre outros;
Aplicar menos esforços em conjecturas de médio/longo prazo e dar
maior ostentação à “gestão à vista”, ou seja, a componentes emergentes,
com decisões quase em tempo real, apelando a uma initerrupta
incorporação de recursos e rendimento da informação;
Aproximar a gestão da cadeia/rede de abastecimento de práticas
menos conservadoras, arriscando invariavelmente na renovação para, por
seu intermédio, ser exequível a convergência na entrega, no serviço e na
disponibilização. Desta forma, cumpre-se uma ponderada segmentação
de produtos/mercados, bem como a apologia da agilidade e da resposta
personalizada, de forma a verificar-se um maior acrescentamento de
valor;
Perfilhar posições de condicionalidade, mais flexíveis, seletivas e,
não menos, casuísticas, sempre que necessário;
Doutrinar, tanto quanto possível, o movimento, tornando-o
quantitativo, pelo que qualquer deliberação deve ser célere e pronta,
muito embora emergente de um processo de consulta à informação que
se obteve pelo estudo depauperante da evolução de todas as atividades e
decisões que acima se aludiram;
Prover o movimento QR/CR de um elevado grau de permeabilidade
às mais modernas tecnologias, para apoiar a mensuração de performance
e as concernentes melhorias na cadeia/rede de abastecimento entretanto
alcançadas.
Para se alcançar uma aproximação QR/CR bem sucedida é
imprescindível apelar a uma instrução de movimento própria, que assenta
em alguns sustentáculos primordiais.
Estruturas empresariais de geometria mutável;
Fatores extrínsecos no centro das respostas ambicionadas;
Networks, alianças e grupos de trabalho como processos habituais de
operação; Os indivíduos devem concentrar-se na liderança, comunicação
e formação para serem capazes de se focarem nos mercados;
 Informação como sustentáculo capital à tomada de decisão. A
informação compartilhada dentro das e entre as empresas deve ser uma
experiência correntia;
Conhecimento como sustentação dos movimentos de QR/CR;
Sistemas de controlo e estilos de liderança menos burocrático-
weberianos, assentes na coordenação de networks e na gestão cross-
functional e cross-organizational, no sentido da incorporação dos sistemas
inter-empresariais (muito na linha da extended enterprise);
Gestão responsabilizada com princípios de mudança continuada,
enfatizando a coordenação da empresa inserida numa cadeia/rede de
abastecimento, com múltiplos contactos, quer a montante, quer a jusante.
Trata-se de gerir com eficiência/eficácia o relacionamento entre a
empresa e o ambiente exterior.
O movimento QR/CR tem demonstrado uma enorme volubilidade,
sendo aplicada em setores tão díspares como setores de atividade como
o automóvel, em partes e componentes, como em mobiliário e os seus
acessórios, no têxtil lar, na alimentação e nas bebidas, no calçado, entre
outros, devendo ser integrados os setores de todos os produtos
considerados FMCG. No entanto, face à dilatação, à cultura, aos pilares e
ao número de variáveis a seguir e com indispensabilidades de gestão,
designadamente pela intercalação de perspectivas mais modernas e ricas
do que deve ser o QR/CR, bem como à forma como os projetos deste tipo
devem ser dirigidos, parece mais ajustada uma óptica mais penetrante e
organizada sobre as várias deliberações e atividades associadas a este
movimento, que se pode obter via uma ECR, um movimento com origem
nos produtos de base alimentar mas extensiva aos demais FMCG, e que,
seguidamente, se explica.
 ECR – Eficient Consumer Response
(Resposta Eficiente ao Consumidor)

Aparecimento e Expanção

A redução na competitividade levaram os retalhistas tradicionais, em

grupo com os seus fornecedores, a procurarem formas alternativas de gestão
de forma a reduzir o nível elevado de stocks ao longo da cadeia de
abastecimento. Em 1992 foi fundado um comitê composto por integrantes do
setor de distribuição americano e da indústria, que ficou conhecido como
“Efficient Consumer Response Working Group”. Este comitê requisitou um
estudo à consultadoria americana Kurt Salmon Associates, com o intuito de
examinar e identificar os benefícios em reduzir os custos nas diversas etapas e
processos na cadeia de abastecimentos e as possibilidades de melhoria da
eficiência ao longo da mesma, quando se recorria a novas tecnologias e
práticas de gestão

O resultado do estudo requisitado foi bastante surpreende e com

resultados estimulantes. Concluiu-se então que a economia global da cadeia
de abastecimentos poderia alcançar a ordem de US$ 30 biliões, recorrendo à
eliminação de ineficiências existentes nos processos administrativos,
operacionais e à redução de 41% dos stocks existentes ao longo da cadeia. O
ECR então facilmente se expandiu chegando na Europa, sendo em Julho de
1994, formado o Comitê ECR Europeu, formado por diversos distribuidores,
indústrias e associações
 O conceito

Figura - Utilização do ECR para ultrapassar barreiras.

A resposta eficiente ao consumidor exige o repensar de toda a
cadeia de valor, de forma a conseguir a torná-la mais ágil e eficiente no
fornecimento aos consumidores, dos produtos certos e ao preço
esperado. A inexistência de práticas operacionais comuns e uma rígida
divisão das tarefas tradicionais de produtores e retalhistas levava a um
obstáculo desnecessário da cadeia de abastecimento e convertia – se
num impedimento ao aproveitamento das sinergias que os poderosos
instrumento de planejamento e as novas tecnologias de informação,
tornavam exequíveis.
A Implementação do ECR na Cadeia de Abastecimento
 Figura - Níveis de implementação do ECR na cadeia de
abastecimento
O nível de esforço utilizado e tempo de implementação para a
incorporação dos conceitos do ECR alteram de empresa para empresa.
No entanto, os problemas a serem enfrentados e as atividades a serem
desenvolvidas são semelhantes. A implementação do modelo ECR pode
ser realizada em três níveis.

1º Nível

Este primeiro nível é o aperfeiçoamento dos processos internos da

empresa e diz respeito às questões internas que as empresas devem ter
em consideração para uma correcta implementação do ECR. Este
processo envolve nove princípios básicos:
• Perspectiva translúcida dos objetivos: deve-se consciencializar
todos os funcionários da relevância do ECR no alcance dos
objetivos da empresa;
• Salientar a atenção no consumidor: a cúpula estratégica deve
criar uma cultura flexível e aberta, virada para a percepção
dos desejos dos consumidores;
 • Trabalho em equipe: deve ser encorajado para que as
pessoas trabalhem com o objetivo de alcançar uma estrutura
organizacional focada nos processos;
• Rastreamento dos custos operacionais: a determinação
destes custos (custos por seção específica, produtos e até
mesmo clientes) é fundamental no conceito do ECR;
• Eficácia e flexibilidade operacional: os custos desnecessários
podem ser eliminados quando todos os intervenientes na
cadeia de abastecimentos operarem mais rapidamente e com
maior flexibilidade;
• Sistemas de informação: o ECR necessita de uma infra-
estrutura tecnológica para o seu funcionamento: os organismo
devem analisar o estado tecnológico atual existente na
companhia, identificando os sistemas que deverão ser
alterados ou mesmo substituídos;
• Reavaliação dos procedimentos administrativos e de controle:
o ECR envolve a reengenharia dos processos interiores,
excluindo aqueles que não trazem valor ao produto/serviço;
• Reavaliação dos índices de performance: este instrumento
possibilita aos administradores ter uma visão clara dos
agentes críticos do negócio e dos processos chave,
acrescentando agilidade da tomada de decisão;
• Melhoria permanente: os melhoramentos devem ser
realizados em cada um dos nove princípios retratados neste
nível 1 para que a empresa esteja preparada interiormente
para suportar tais alterações.

2º Nível
Assim que as empresas estiverem preparadas interiormente para
aceitar o ECR, estas devem focalizar-se no relacionamento com seus
sócios comerciais. Sendo assim, o segundo nível, denominado otimização
das transações externas com os sócios, é referente à organização com
os outros vínculos da cadeia de abastecimento, mirando aglomerar valor e
eliminar trabalhos repetidos. Este nível envolve sete princípios chave
• Identificar os parceiros adequados para começar o trabalho
contíguo: é necessário considerar alguns critérios de
discernimento, como dimensão, know-how, infra-estrutura
tecnológica etc.;
• Investigação das transacções (processo, tecnologia, pessoas
e cultura) entre sócios e a criação das equipes multifuncionais
internas e entre empresas;
• Meios de comunicação pró-ativos entre os intermediários da
cadeia: esta deve ser completa, exata e on-time;
• Simplificação conjunta do fluxo de trabalho: mapeamento do
fluxo de informações, produtos e documentos em toda a
cadeia;
• Escolher entre padronizar e adaptar: deve-se analisar o custo
vs. Benefício;
• Conquistar a infra-estrutura tecnológica como “espinha
dorsal”: as tecnologias modernas devem estabelecer o
sistema central da empresa para que os procedimentos sejam
infalíveis;
• Instaurar confiança entre os parceiros: a confiança é essencial
para a incorporação dos processos e ações.

3º Nível
O terceiro nível é a incorporação integral da cadeia do ECR. Quando
a empresa alcança este nível, já está partilhando informações,
reavaliando as suas responsabilidades e alterando o sistema físico para
melhorar a eficiência da cadeia. No entanto, para a incorporação total, é
necessário que a criação de graus de confiança e estabilidade ainda não
descobertos. Existem seis princípios que governam os interesses comuns
dos agentes da cadeia de abastecimento:
 • Estruturação dos índices de performance e estímulos para a
cadeia de abastecimento: os indicadores são inseridos para
avaliar a performance de todo o canal de distribuição, o que
colabora na criação de novas atividades para suprimir os
pontos críticos desse processo;
• Reavaliação das funcionalidades e imputações dentro da
cadeia: requer uma relocação de responsabilidades,
reconhecendo quais são as pessoas que devem ser
responsáveis por determinados processos e atividades;
• Gestão dos investimentos através da cadeia: os benefícios
são gerais e cada um deve colaborar para a operacionalização
do processo;
• Delimitação das estratégias e resultados em comum: cada
agente da cadeia deve arcar com as responsabilidades, pois o
desempenho individual tem implicações claras no resultado
final;
• Partilha de informações: estas devem ser produtivas e
eficazes para o trabalho unido entre os parceiros comerciais;
• Indispensabilidade de confiança entre os parceiros comerciais:
apenas quando as empresas acreditam que os ganhos são
compartilhados, o modelo ECR estará completo.

Aplicabilidade do ECR
O ECR abrange uma série de tecnologias e processos, sendo que a
otimização dos mesmos é verificada através da aplicação de quatro
importantes estratégias, que lhes dá apoio:
• Reposição eficiente dos produtos;
• Variedade eficiente dos produtos;
• Promoção eficiente dos produtos;
• Introdução eficiente dos Produtos.
• Estas estratégias contam com o apoio de dois processos
chave:
 • Gestão por classes/categorias;
• Reposição contínua de produtos.

Estas tecnologias fornecem a estrutura base para a aceitação dos

processos que são fundamentais para a aplicação das estratégias do
ECR. O inter-relacionamento das estratégias, processos e tecnologias,
formam a estrutura do ECR. A teoria do ECR é bastante intrincada,
abrange uma verdadeira reengenharia interna e nas relações entre
empresas. Para a sua aplicação, torna-se imprescindível que as
organizações ultrapassem diversas barreiras estruturais e culturais,
compartilhem informações, e tal feito impõe modificações na forma de
fazer negócio. Há carência de formação de novos relacionamentos entre
as empresas, onde os costumes tradicionais de negócios são trocados por
formas de gestão alicerçadas na integração e formação de alianças inter-
organizacionais. As conexões devem estar baseadas na cooperação entre
empresas, focadas na filosofia win-win (os ganhos são compartilhados
entre todos os elos da cadeia)