Diagrama de Ishikawa

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Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el ingeniero Ishikawa.

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, Se trata de un

diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de
pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas
herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.
Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943.

[editar] Causa
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de
productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van
llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas
valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su
vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas
perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una
posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de
causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo
mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por
ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo
en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser
posible la solución del mismo.

[editar] Procedimiento
Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres examinar y
continua con los siguientes pasos:

Cero quejas en calidad

1. Dibuja un diagrama en blanco.

2. Escribe de forma concisa el problema o efecto.

Quejas que manifietan disconformidad con el servicio

3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de

obra, materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos.

Atención telefónica en el primer momento. información de los producos. Trato del

personal.

4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relaciónalas a cada

categoría. No se atiende al teléfono al primer sonido- No se informa de los productos
disponibles en cada demanda.

5. Pregúntale ¿por que? a cada causa, no más de dos o tres veces. Porque no se dispone
de tiempo necesario Porque no se dispone de tiempo para estudiar las caracerísticas de
cada producto.

6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de
implementar y de alto impacto. Pausar el momento y atender el teléfono al primer
sonido. Estudiar las características de cada producto fuera del horario laboral.
Kaoru Ishikawa
(Japón, 1915 – 1989) Teórico de la administración de empresas
japonés, experto en el control de calidad. Educado en una
familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en
Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947
trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la
docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.

A partir de 1949 participó en la promoción del control de

calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas
empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de
desarrollo del Japón de la posguerra. En 1952 Japón entró en la
ISO (International Standard Organization), asociación internacional creada con el
fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se
incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegación del
Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.

Ishikawa explicó el interés y el éxito de los japoneses en la calidad basándose en la

filosofía del kanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su
aprendizaje favorece los hábitos de trabajo preciso. La base filosófica de sus ideas
es de tipo roussoniano; el hombre es bueno por naturaleza, y se implica
positivamente con aquello que le afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo
productivo de occidente, en el que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su
dignidad humana. El taylorismo y fordismo, base técnica de los modelos
occidentales vigentes en ese momento, se desarrollaban a partir de concepciones
en las que el hombre es malo por naturaleza; el trabajador era reducido a un
objeto desechable, a un robot que cumplía las órdenes de los jefes. Para romper
esa dinámica, Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los obreros como
personas: solamente así los trabajadores tendrían interés en mejorar la calidad y la
producción.

De entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre el
control de calidad, destaca su conocido Diagrama causa-efecto (también llamado
"Diagrama de espina de pescado" por su forma) como herramienta para el estudio
de las causas de los problemas. Se fundamenta en la idea de que los problemas
relacionados con la calidad raramente tienen causas únicas, sino que suele haber
implicados en ellos, de acuerdo con su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay
que encontrar esta multiplicidad de causas y colocarlas en el diagrama, formando
así grupos de causas a las que se aplicarán medidas preventivas.
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa

http://www.biografiasyvidas.com/biografia/i/ishikawa.htm

Kaoru Ishikawa
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Kaoru Ishikawa (石川馨? Japón, 1915 – 1989), era un filósofo japonés de la

administración de empresas, es verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo
aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en
la empresa, el sistema de calidad de este téorico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo.
Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos
industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías
todas las causas de los problemas.

Contenido
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 1 Biografía
 2 Aporte a la Administración
o 2.1 Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad
o 2.2 Principios de calidad de ISHIKAWA

[editar] Biografía
Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se
licenció en química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la
industria y en el ejército.

A partir de 1949, participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces

trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las
estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra.
Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a
profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma
universidad.

En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for Standardization),

asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes
empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y desde 1977 fue el
presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de
Tecnología Musashi de Japón.

Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society

for Quality Control).

Murió en 1989.

[editar] Aporte a la Administración

Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de
administración japoneses y occidentales. Su hipótesis principal fue que diferentes
características culturales en ambas sociedades fueron claves en el éxito japonés en
calidad.

Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de

calidad?: la modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad)
en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos
hasta los empleados más bajos.

Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y

accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un
grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza
como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas
de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De
acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la participación
de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por
los métodos estadísticos de estudio.

Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los

elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas
básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación
hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado de desarrollar el proceso de
auditoría utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio
Deming, la solución de problemas con base en equipos.

[editar] Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad

El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la

manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el
entendimiento de éste).
 1. Gráficas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las
variables y los defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visión gráfica de las variables).
3. Análisis Paretto (clasificación de problemas, identificación y resolución).
4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los
problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
6. Gráficas de control (medición y control de la variación).

[editar] Principios de calidad de ISHIKAWA

Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.
8. El comercio es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten
hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas
de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.

http://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa

CALIDAD

El concepto de calidad se ha dado desde que el primer hombre comienza a vivir. En ese
entonces no se le daba una definición con palabras precisas, sino más bien era subjetiva la
manera en que se percibía la calidad. Ya que en ese entonces el hombre carecía de estudios
que le ayudaran a darle una definición como la que ahora se maneja. Pero aun así el hombre
buscaba la calidad en cada actividad que realizaba.

Encontramos dos conceptos de calidad, el conocido tradicionalmente y el concepto moderno.

El concepto tradicional nos habla de la calidad como el cumplimiento de una norma, sin tomar
en cuenta la demanda de dicho producto, en este concepto la oferta supera a la demanda,
desarrollándose en una economía cerrada. Siendo el consumidor quien debe adaptarse al
producto, y no el producto a las necesidades del consumidor.

Sin embargo el concepto se ha ido transformando con el paso del tiempo y de acuerdo a las
exigencias del propio mercado. Dando así un nuevo concepto sobre la calidad, donde el
producto o servicio se diseña en función de los requerimientos y necesidades del consumidor,
tomando en cuenta también conceptos como, el precio, el tiempo, etc.

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más
remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa
las características del producto y enseguida procura mejorarlo.
En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello
son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin embargo, la Calidad Total,
como concepto, tuvo su origen en Japón donde ahora es una especie de religión que todos
quieren practicar.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los
productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el
interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.)
Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del
productor que es el mismo artesano.
Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la
fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a
ser ensambladas en una etapa posterior de producción.
Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los
procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es
realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos
que no se ajustaban a los estándares deseados.)

Conceptos de La Calidad

La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite
emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o
excelente calidad de un objeto.
Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto a las
características del objeto, el significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente
al significado de los términos excelencia, perfección.
De acuerdo a estas exigencias el concepto de calidad engloba 3 características básicas.

 Calidad de diseño.

 Calidad de conformancia.

 Calidad de vida del trabajador.

Y la suma de estos da como resultado al “Calidad Total” 

Pero para su mejor comprensión definiremos cada uno de los conceptos que engloba la
“Calidad Total”  

Calidad de diseño. Aquí se determina el que producto y/o servicio producir y como hacerlo.
Así como los materiales que se utilizaran en su realización y los procedimientos para
realizarlos. La calidad de diseño es básicamente la adecuación del producto y/o servicio a las
necesidades y requerimientos del consumidor.

Básicamente la calidad de diseño es una planeación a conciencia del producto y/o servicio que
pensamos ofrecer a la comunidad. Deberán tomarse en cuenta 5 puntos claves para que se dé
dicha calidad de diseño.

 Segmentar el mercado para identificar el nicho o nichos de mercado al que habremos de

dirigirnos.

 Realizar la adecuada y completa investigación de mercado para cada nicho al que nos
dirigiremos.

 Adecuar el producto o servicio de acuerdo a las necesidades, gustos y preferencias

detectadas en la investigación de mercado.
 Definir los métodos de producción a utilizar.

 Equipar a la organización con los elementos necesarios para la producción del producto o
servicio, así como los cursos de capacitación para el personal.

Calidad de conformancia. Esto se refiere básicamente al grado en que el producto o servicio

cumple con los estándares o normas establecidas de calidad. En este concepto la frase de
“hacer las cosas bien a la primera vez” queda perfectamente, ya que esta calidad de
conformancia se enfoca a la manera de hacer las cosas; con los materiales correctos,
maquinaria y equipo en buen estado, personal capacitado y motivado, etc. 

Calidad de vida del trabajador. Tenemos que darle a los trabajadores de todos los niveles un
clima organizacional optimo, ya que de eso depende el buen desempeño de los trabajadores.

Para que se de un agradable clima organizacional, debe de contarse con un líder que asesore
a los trabajadores, pero de be tenerse muchisimo cuidado de que este líder no se convierta en
un capataz que ordene y haga sentir a los trabajadores que no se les tiene confianza. Ya que
esto afectara en el nivel de desempeño de los trabajadores. Puesto que sentirán limitada su
capacidad para tomar decisiones y hasta pueden perder el gusto y la entrega por su trabajo. 

De esta manera tenemos como resultado: 

Calidad total = Calidad de diseño + calidad de conformancia + calidad de vida del

trabajador

Dr. Joseph M. Juran

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania.

Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha

sido llamado el padre de la calidad ó "gurú" de la calidad y el hombre quien "enseñó calidad a
los japoneses".

Quizás lo más importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensión
humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total.

Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura consultar.

Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles de ellos mundialmente hablando de
sus ideas con el respeto que trasciende apreciación y las relevancias cercanas, Steve Jobs,
fundador de Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su profunda contribución. Jungi
Niguahi, director ejecutivo de la unión de científicos e ingenieros japoneses, establece
categóricamente que el Dr. Juran es la mas maravillosa autoridad en control de calidad, en todo
el mundo.

 Cronologia
 o 1924: Se gradúo como bachiller en ciencias en Ingeniería Eléctrica.

o 1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado" Métodos

estadísticos aplicados a los problemas de manufactura".

o 1937: Conceptualiza el principio de Pareto.

o 1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (ahí

experimento con lo hoy llamado reingenieria).

o 1951: Publicación manual de control de calidad (estándares).

o 1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda
a estableser sobre la trayectoria de calidad.

o 1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para
promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad".

o 1984: Lo apremia el emperador Japonés Hiri Hito con la orden del tesoro
sagrado.

o 1986: Publica la "Trilogía de la Calidad" ayuda a la creación del Premio de

calidad nacional "The Malcoln Baldrige National Quality Award".

o 1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.

o 1993-1994: Después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el

tour "The Last World", él suspendió toda publicación reciente, de orden para
dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

La Calidad para Joseph Juran

Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no
solo para planificar la calidad sino también para planificar la calidad sino también para planificar
la estrategia empresarial.

Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las
entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas,
etc.

Calidad es " adecuación al uso".

La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad

Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa

crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.

Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.

Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.

Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen
deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la
empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la
replanificacion de los procesos existentes y de la formación correspondiente.
Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la
calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.

La Trilogía de Juran

La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los
cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados.

El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran:

 Control de calidad.

 Mejora de nivel o cambio significativo.

 Planeación de la calidad.

Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es

nuevo, con las de planeación. 

Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo
control.

Los procesos que no están bajo control pueden presentar influencias de causas especiales de
variación, y sus efectos son tan grandes que no nos permiten ver las partes del proceso que se
deben cambiar. 

Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos
permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las
causas comunes más importantes. 

Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos
diseños de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del proceso, pero
siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los
nuevos requerimientos que haga el mercado. 

Para poder lograr un cambio verdaderamente significativo y de un control a otro desde el fondo
hay que resolver problemas crónicos.

La tabla que sigue muestra algunos ejemplos:

Procesos de la Trilogía Terminología Financiera

Presupuestar, planificar el negocio Control
Planificación de la Calidad
de Costos, Control de Gastos,
Control de Calidad
Control de Inventario
 Mejora la Calidad
Reducción de Costos, Mejora de Beneficios

La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el usuario reconoce
que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será determinada por el usuario o comprador,
y nunca por el vendedor, o el fabricante.

La calidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario
y que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que
llevar a cabo una completa investigación del mercado, para definir las características del
producto y las necesidades del cliente.
La calidad de conformancia esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se
apegue a las características planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de
diseño. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnología, administración y mano de obra
adecuada.

La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define durante el

uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil. Si usamos un
articulo y falla a la semana entonces este no será disponible aunque hubiera sido la mejor
opción en el momento de la compra. El articulo debe de servir de manera continua al usuario.

El servicio técnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor
humano de la compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar latamente capacitado y
actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensación de que esta en buenas
manos. 

Planeación de la calidad

El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:

 Hay que identificar quien es el cliente.

 Determinar sus necesidades( de los clientes).

 Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.

 Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.

 Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.

 Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.

 Optimizar dicho proceso.

 Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación.

 Transferir el proceso a operación.

AUTOCONTROL

Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y
responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, por que son lo administradores
quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de
auntocontrol. 

SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO.

Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:

 Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.

 Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora.

 Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener
una acción eficaz.

 Analizar el comportamiento actual.

 Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.

 Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.

 Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de
desempeño.

Conclusiones

El Rumano, Joseph Juran desempeñó un papel crucial a la hora de promocionar la idea de

vigilar la calidad y crear métodos de control. Entre los pasos que estableció para controlar la
calidad destacar:

 La importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la calidad

 La búsqueda de métodos de mejora

 El establecimiento de objetivos de calidad y la aplicación de todo tipo de medidas y cambios

para poder alcanzar estas metas.

 La necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad

mediante programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje.

 La revisión de los sistemas y proceso productivos para poder mantener el nivel de calidad
alcanzado

Según Juran, la palabra calidad tiene múltiples significados:

 Comportamiento

 Ausencia de deficiencias o fallas

Finalmente, Joseph Juran dice que calidad es la adecuación al uso.

El logro de la calidad requiere el desempeño de varias actividades identificadas de calidad.

Juran y su visión global de la calidad y extensa y fructífera de la carrera en los campos de

profesor, investigador, conferencista, consultor y por sí fuera poco guía de la calidad. Siempre
se adecuó al cambio, manteniéndose al día a través del mundo y con su fundación Juran.

En todos los aspectos un autor que no se centraliza en un punto de problemas, sino

herramientas para cualquier parea de una empresa y así solucionarlos.

La espiral del progreso de la calidad muestra una recurrencia típica de actividades para poner
un producto en el mercado y es una versión altamente simplificada de lo que ocurre en una
gran empresa.

La trilogía de Juran consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer
las necesidades de los clientes y comprende las siguientes actividades básicas:

 Identificar los clientes y sus necesidades

 Desarrollar un producto que responda a sus necesidades

 Desarrollar un proceso capaz de producir ese producto

Bibliografía

J.M. Juran. "Juran y la planificación para la calidad". Ediciones Díaz de Santos.

www.juran.com

Enciclopedia Microsoft ® Encarta ®. 98. Control de Calidad. 1993-1997. Microsoft Corporation

J. M. Juran y F. M. Tryna. Análisis y planeación de la calidad. Mc Graw Hill.

Philip B. Crosby.

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la

Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la
calidad en 1952 en una escuela médica.

La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que
su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problema sería más provechoso
que ser bueno en solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957
a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el
concepto de cero defectos. Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT,
trabajó con muchas compañías industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su
filosofía pragmática, y encontró que era aplicable en el mundo entero.

En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la
convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de
dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para
lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales,
y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la
Administración de la calidad. Todavía enseñamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted
puede encontrar mas información al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta"-- McGraw-Hill
1996)

En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y
seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró
los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la
CALIDAD funciona en 20 países alrededor del mundo.

PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas
compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de
mejora de calidad.

Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Crosby habla de una “vacuna “ de calidad que las organizaciones puede utilizar para prevenir el
no- cumplimiento de requisitos. Los tres ingredientes y la implementación de la vacuna son:
  La determinación

 La educación

 Implementación

Confirma que la calidad está basada en cuatro principios absolutos:

Calidad se define como cumplimiento de requisitos

El sistema de calidad es prevención
El estándar de realización es cero defectos
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:

Compromiso en la dirección: La gerencia comprometida puede obtener un 40% de reducción
en las tasas de error.
Equipo para el mejoramiento de la calidad: Juntar a representantes de cada departamento y
formar un equipo de mejora de calidad: Los integrantes deben ser personas que puedan hablar
por su departamento, personas que aseguren compromiso y acción.
Medición: Determinar el estado de la calidad en toda la organización. Se deben de establecer
mediciones de la calidad en cada área de actividad.

El costo de la calidad: El costo de la calidad no es una medida de desempeño de carácter

absoluto: es una indicación del lugar o área en donde las acciones correctivas serán benéficas
para la organización.
Crear una conciencia sobre la calidad: El beneficio de la comunicación es hacer que los
directivos y empleados hablen positivamente acerca de la calidad. Ayuda al proceso de cambio
y depura las actitudes existentes en la compañía. Forma una base para acciones correctivas y
establece los pasos necesarios para la eliminación de errores.
Acción correctiva: Los empleados pronto de dan cuenta que los problemas propuestos son
rápidamente enfrentados y resueltos de manera rutinaria. El hábito de identificar problemas y
corregirlos es el principio.

Planificar el día de cero defectos: Establecer un comité para el Programa de Cero Defectos.
Educación del personal: Toda la supervisión estará sintonizada con el programa y velarán por
él.
El día de cero defectos: Hacer el día del compromiso de Cero defectos proporciona énfasis en
la calidad y un recuerdo duradero.
Fijar metas: La gente aprende a pensar en función de objetivos y a cumplirlos como equipo.
Eliminar las causas del error: La gente sabe que sus problemas son escuchados y
entendidos. Cuando los empleados confían en esta comunicación el programa puede seguir
por siempre.
Reconocimiento: El genuino reconocimiento del desempeño es algo que la gente realmente
aprecia.
Consejo de calidad: Estos consejos son la mejor fuente para saber la situación de los
programas y las propuestas de acción. También reúnen a los profesionales.
Repetir todo el proceso: La repetición hace un programa perpetuo. Si con esto no consigue
calidad.... nunca lo hará.

Dr. Genichi Taguchi

  Ingeniero japonés nacido en 1924. Doctorado en Ciencias (1962 U. Kyushu).

 Después de una brillante carrera en la Compañía Telefónica del Japón fue profesor de
la Universidad de Aoyama Gaukin de Tokio y consultor en numerosas empresas.

 Ha publicado más de 40 libros y cientos de artículos y pertenece a las más prestigiosas

Asociaciones científicas y tecnológicas.

 Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones y literatura

sobre calidad. Asimismo fue premiado con la medalla W.F. Rockwell a la excelencia
técnica en 1986. En mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda púrpura
al avance tecnológico y económico por Akihito, Emperador del Japón.

 En la actualidad, el Dr. Taguchi es Presidente Honorario del American Supplier Institute

y Director del Instituto Japonés de Tecnología Industrial.

El sistema integrado de Ingeniería de Calidad del Dr. Genichi Taguchi es uno de los grandes
logros en ingeniería del siglo XX. Ha sido ampliamente reconocido como líder del movimiento
de la Calidad Industrial en los Estados Unidos, y fue el iniciador del movimiento de Diseño
Robusto en Japón hace 30 años. La filosofía del Dr. Taguchi empezó a ser considerada a
principios de los años 50, cuando fue reclutado para ayudar a subsanar el débil sistema
telefónico de Japón de la postguerra. Buscando deficiencias en el sistema tradicional de prueba
y error para identificar problemas de diseño, llegó a desarrollar su propia metodología para el
diseño de experimentos.

La sistemática y extendida aplicación de la filosofía de desarrollo de productos del Dr. Taguchi,

así como su conjunto integrado de herramientas de toma de decisión en diseño, ha contribuido
significativamente al progreso de las industrias japonesas en la fabricación a corto plazo de
productos de clase mundial, a bajo coste, y con alta calidad. En 1982, el American Supplier
Institute introdujo al Dr. Taguchi y sus métodos en el mercado de los Estados Unidos. Desde
ese momento, las compañías que han adoptado sus técnicas y su filosofía han ahorrado en
conjunto cientos de millones de dólares.

El Dr. Taguchi es el Director Ejecutivo del American Supplier Institute, Inc. en Dearborn,
Michigan. Es también, Director del Japan Industrial Technology Institute, y trabaja como
consultor independiente en Japón, Estados Unidos, China, India y Europa.

Nacido en Japón en 1924, se graduó en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu, y más

tarde recibió el Doctorado en ciencias de la Universidad Kyushu, en 1962. Es Profesor
Honorario del Instituto Tecnológico de Nanjing, en la República Popular de China.

Taguchi ingresó en el Electrical Communication Laboratory (ECL) de Nippon Telephone and

Telegraph Co. en 1949, y allí trabajo hasta 1961 en la mejora de la productividad en las
actividades de Investigación y Desarrollo, teniendo un notable éxito en el desarrollo de un
sistema cross-bar de intercambio telefónico. El Dr. Tguchi viajó a los Estados Unidos en 1962 y
visitó la Universidad de Princetown como Investigador Asociado. Volvió a Japón y fué profesor
en la Universidad Aoyama Gakuin, en Tokyo, hasta 1982. Durante este tiempo, formó a miles
de ingenieros en la industria, mientras colaboraba como consultor con las más importantes
empresas japonesas, tales como Toyota Motors, Fuji Films y Nippondenso.

Su contribución más importante ha sido la combinación de métodos estadísticos y de ingeniería

para conseguir rápidas mejoras en costes y calidad mediante la optimización del diseño de los
productos y sus procesos de fabricación. El Dr. Taguchi nos ha proporcionado la Función de
Pérdida y la Relación Señal/Ruido, que evalúan la funcionalidad del producto durante las
etapas tempranas de su desarrollo, cuando aún tenemos tiempo de realizar mejoras al mínimo
coste.
Además de la rápida mejora del diseño de productos y procesos, los métodos del Dr. Taguchi
proporcionan un lenguaje común y un enfoque que mejora la integración del diseño del
producto y los procesos de fabricación. La formación de ingenieros de diseño y de personal de
fabricación en estos métodos proporciona perspectivas y objetivos comunes (un gran paso
adelante para derribar las tradicionales barreras entre estos dos grupos).

Los métodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en los años 1980-82, con
AT&T Bell Laboratories, Ford Motor Company y Xerox Corporation como pioneros. Ayudó a la
fundación del American Supplier Institute (ASI) para facilitar una amplia diseminación de sus
métodos e ideas, que ahora están siendo adoptadas y puestas en práctica por cientos de
industrias en los Estados Unidos, Europa y muchos otros países.

ASI Internacional España se fundó en 1989, con una licencia en exclusiva de ASI Incorporated
para la formación y asesoramiento en Métodos Taguchi®, Quality Function Deployment (QFD),
Total Quality Management (TQM) y otras sistemáticas de calidad desarrolladas por ASI.

El Dr. Taguchi ha sido durante más de 30 años líder y miembro activo de la Japan Association
for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for
Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. Ha sido Editor Jefe de la
revista "Quality", así como Vocal del Quality Control Research Group de la Japanese Standard
Association.

Ha publicado más de 40 libros y varios cientos de artículos y ponencias. Además del Premio
Deming en 1990 por aplicaciones en calidad, el Dr. taguchi ha recibido otros tres Premios
Deming por literatura sobre calidad en 1951, 1953 y 1984. Ha recibido la Medalla Willard F.
Rockwell durante el Congreso Internacional en Tecnología e Intercambio Tecnológico, en 1986.

El Dr. Taguchi fue admitido en el Hall of Fame for Engineering Science and Technology en el
Congreso Internacional de Tecnología e Intercambio Tecnológico de 1989. En Mayo de 1989
fue condecorado con la medalla  con banda púrpura, al Avance Tecnológico y Económico, por
Akihito, Emperador de Japón.

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:

Productos atractivos al cliente.

Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los
de la competencia en cuanto a diseño y precio.

Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.

Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función de
pérdida, donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal, mayor
es la pérdida monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad
son indispensables para subsistir en la actualidad.
La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta íntimamente
relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valor objetivo.
La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios.
Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.
Optimización del diseño del producto.
Optimización del diseño del proceso

Además, desarrollo una metodología que denomino ingeniería de la calidad que divide en línea
y fuera de línea.
Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad en línea, el área de
manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo.
Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de productos y
procesos.

El control de calidad desde la etapa del diseño del producto. 

Desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo aplicó
al incremento de la productividad y calidad en la industria. 

Aportación de Taguchi.  

Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de calidad, para así lograr
la satisfacción del cliente.

Diseño robusto. 

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama
“calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas que comprar, pues a la
empresa le sale mas barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no
siempre será así, por que en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando
los clientes. 

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que
le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así
rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico
hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.

Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en el

mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que
gastamos en excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor,
ahorramos en las que no les dan importancia.

Función de perdida de Taguchi. 

Con esto, Taguchi trató de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la
calidad.

Para poder reviewuar esta perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta a los datos
de costos y desempeño del producto. Conforme el desempeño del producto se vaya alejando la
ecuación va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad. 

Edwards Deming
La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de
Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda
judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming
tenia siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su próxima
comida era parte de su régimen diario. Deming salió a trabajar cuando tenia ocho a un hotel
local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la
Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph.D en Físicas Matemáticas en
la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió muchas
ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de
Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con
quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para
Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus
enseñanzas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos
estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el
que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión
quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los
próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los
Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de
admiración y elogio".

¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a
Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos
cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su
tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los Japoneses giraron su economía y productividad por
completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este
cambio , el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de
Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento
de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".

No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el
éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a
una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones
comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones
rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de
Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser
capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar
maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y
siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de
mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era
mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones
Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.

Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:

Los Catorce Puntos:

1. Crear constancia en los propósitos

2. Adoptar una nueva filosofía

3. Terminar con la practica de comprar a los más bajos precios

4. Establecer liderazgo

5. Eliminar slogans vacíos

6. Eliminar cuotas numéricas

7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo

8. Desechar temores

9. Romper barreras entre departamentos

10. Tomar acciones para lograr la transformación

11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio

12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa

13. Remover barreras para apreciar la mano de obra

14. Reeducar vigorosamente

Los Siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propósitos

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos

3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual

4. Movilidad de la administración principal

5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles

6. Costos médicos excesivos

7. Costos de garantía excesivo

Deming & TQM

Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a individuales a

través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece años de su vida. Aunque
murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión, tales como el de Ford " Calidad es el
primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus
principios como partes integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality
Management) es ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la América
corporativa. ¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias
quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es
cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad
aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes
obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece.
En un plano material, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y
enseñanzas de Ed Deming.

Deming (1956), quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewart, definía el control de la
calidad como "la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de
producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del producto por parte
del usuario".

Las técnicas del muestreo parten del hecho de que en una producción masiva es imposible
inspeccionar todos los productos para diferenciar los productos buenos de los malos. De ahí la
necesidad de verificar un cierto número de artículos entresacados de un mismo lote de
producción para decir sobre esta base si el lote es aceptable o no.

La participación de Estados unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de producir

armas en grandes cantidades, fueron la ocasión para que se aplicaran con mayor amplitud los
conceptos y las técnicas del control estadístico de la calidad.
En diciembre de 1940, el departamento de Guerra de los Estados Unidos forma un comité par
establecer estándares de calidad, dicho departamento se enfrentó con el problema de
determinar los niveles aceptables de la calidad de las armas e instrumentos estratégicos
proporcionados por diferentes proveedores. Se presentaron dos alternativas: o se daba un
entrenamiento masivo a los contratistas en el uso de las gráficas de control del proceso, o bien,
se desarrollaba un sistema de procedimientos de aceptación mediante un sistema de muestreo
a ser aplicado por inspectores del gobierno. Se optó por esta segunda forma de proceder y en
1942 el Departamento de Guerra estableció la sección de control de calidad, organismo en el
que ocuparon puestos relevantes algunos especialistas en estadística de la Compañía Bell
Telephone Laboratories.
Este grupo desarrolla pronto un conjunto de tablas de muestreo basada en el concepto de
niveles aceptables de calidad. En ellas se determinaba el máximo por ciento de defectos que
se podía tolerar para que la producción de un proveedor pudiera ser considerada satisfactoria.

La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al control de

calidad con la cooperación de importantes Universidades de Estados Unidos, fue la ocasión
para que los conceptos y las técnicas de control estadístico se introdujeran en el ámbito
universitario. Los estudiantes que habían tomado cursos comenzaron a integrar sociedades
locales de control de calidad. Fue así como se originó la American Society for Quality Control y
otras más.

A finales de la década de los cuarenta, el control de calidad era parte ya de la enseñanza

académica. Sin embargo se le consideraba únicamente desde el punto de vista estadístico y se
creía que el ámbito de su aplicación se reducía en la práctica al departamento de manufactura
y producción.
Tercera etapa.- el aseguramiento de calidad
Esta tercera etapa está caracterizada por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia
por parte de la administración, del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad
la implantación de nuevo concepto de control de calidad en Japón.
Antes de la década de los cincuenta, la atención se había centrado en el control estadístico del
proceso, ya que de esta forma era posible tomar medidas adecuadas para prevenir los
defectos. Este trabajo se consideraba responsabilidad de los estadísticos.
Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado, lo
cual significaba que había que desarrollar profesionales dedicados al problema del
aseguramiento de la calidad, que más aún había que involucrar a todos en el logro de la
calidad. Y todo lo cual requería un compromiso mayor por parte de la administración. ¿Estaría
dispuesta la alta gerencia a un compromiso de este género?.

Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada específicamente a tener programas de

calidad. ¿Estaría la administración dispuesta a hacer dicha erogación? Ciertamente se era
consiente de que el producto defectuoso incidía en los costos de producción, pero ¿hasta qué
grado? La inversión hecha para asegurar la calidad ¿quedaría justificada por el ahorro que
significaba evitar el producto defectuoso? Tales eran en el fondo, los problemas que se
planteaban al inicio de esta nueva época del desarrollo del movimiento hacia la calidad.
Cuatro son ahora los autores más importantes que figuran: Edward Deming, Joseph Juran,
Armand Feigenbaum y Philip B.
Crosby. Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la producción
de artículos defectuosos. Juran investiga los costos de calidad. Feigenbaum, por su parte
concibe el sistema administrativo como coordinador, en la compañía, del compromiso de todos
en orden a lo largo de calidad. Crosby es el promotor del movimiento denominado cero
defectos.

Hasta la etapa del control estadístico el enfoque de calidad se había orientado hacia el proceso
de manufactura, no existía la idea de la calidad en servicios de soporte y menos la de calidad
en el servicio al consumidor. Es a principios de los años cincuenta cuando Juran (1955)
impulsa el concepto del aseguramiento de calidad y da una respuesta económica al
cuestionamiento de hasta dónde conviene dar calidad a los productos. Su conclusión es que
los costos asociados a la calidad son de dos tipos: los evitables y los inevitables.

Cuarta etapa.- la calidad como estrategia competitiva

En las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actualidad de la
alta gerencia con respecto a la calidad, debido sobre todo, al impacto que por su calidad, precio
y contabilidad, ha tenido los productos japoneses en el mercado internacional.
Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el papel que la
calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si en épocas anteriores se
pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía, ahora se volverá a la calidad
como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y, por consiguiente, como el valor
más importante que debe prescindir las actividades de la alta gerencia.

La calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo porque se apliquen métodos estadísticos
para controlar el proceso; como tampoco es por el hecho de que todos se comprometan a
elaborar productos sin ningún defecto, pues esto de nada serviría si no hay mercado para ellos.
La calidad pasada a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia
toma como punto de partida para su planeación estratégica los requerimientos del consumidor
y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda actividad de la
empresa, en tal forma de entregar al consumidor artículos que responden a sus requerimientos
y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores.
Esto, sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores, en la
cultura de los organizadores y en las estructuras de las empresas. La experiencia que las
empresas japonesas han tenido en la implantación de un sistema administrativo enfocado al
logro de la calidad, ha contribuido en gran medida a visualizar cuáles deben ser estos cambios
y, por consiguiente, a comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser
estrategia competitiva por excelencia.
Quinta etapa.- la reingeniería de procesos
Con el advenimiento tecnológico y la renovación de sistemas de comunicación así como la
globalización de mercado de los últimos años, el término de reingeniería de procesos se
popularizó, ya que muchas empresas lo han utilizado para mejorar de una manera muy rápida y
radical sus procesos administrativos, de producción así como de comercialización, ya que el no
renovarlos, les ha restado competitividad.
Existen muchas definiciones por muchos autores conocedores del tema como Hammer y
Champy quienes definieron a la reingeniería cono la revisión fundamental y el rediseño radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y competentes de
rendimiento, tales como calidad, costos, servicio y rapidez de entrega, sin embargo en lenguaje
cotidiano se puede definir como "empezar de nuevo".
Otro autor, Joseph Kelada, dice que hacer reingeniería significa cambiar radicalmente la
manera de pensar y actuar de una organización, ésto involucra el cambio de procesos,
estructuras organizacionales, estilos y comportamiento de liderazgo, sistemas de
compensación y reconocimiento, así como las relaciones con los accionistas, clientes,
proveedores y otros grupos externos.

Sexta etapa.- rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado

El principio básico de esta etapa es: "la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de
la empresa", hacer una reingeniería de la mentalidad de los administradores y romper las
estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar con el cliente.

Cambian los rasgos de transición del paradigma de la Revolución Industrial al paradigma de la

Revolución del Conocimiento, cambia la concepción de riqueza (Trabajo, Tierra y Capital)
ahora es el conocimiento.
La información, tecnología y capital humano, el trabajo, la gestión administrativa y el concepto
mismo de liderazgo forman
parte del conocimiento. La información completa, confiable y oportuna se convierte en poder ya
que es una herramienta para conocer el mercado, la demanda, las posibilidades de negocio,
puede generar ventajas competitivas si se sabe aprovechar.
Se requieren de respuestas rápidas y de producción flexible, el concepto básico de calidad se
orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa; se hace una reingeniería de la
mentalidad de los administradores y se rompen las estructuras del mercado, con el fin de
buscar nuevas formas para llegar al cliente.
La evolución de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es esencial en el siglo
XXI, el conocimiento marcará las posibilidades de éxito en la nueva economía.

Según E. Deming. (1956), la única forma de ser exitosos, crear empleo y permanecer en el
negocio es ofrecer al consumidor productos y procesos de calidad que permitan ser
competitivos en mercados de libre competencia.
Muchos de los problemas de imagen de calidad de países como México han sido provocados
por las políticas de economía cerrada y la consecuente falta de competencia a la que se
enfrentan sus organizaciones. Una vez que la economía se abrió el país se encontró de pronto
en medio de un mundo altamente competido, y se vio forzado a mejorar rápidamente la calidad
de sus productos y servicios. La percepción de México como un país que sólo ofrece mano de
obra barata cambia paulatinamente. El día de hoy muchas de las corporaciones más
importantes en el ámbito mundial incluyendo American Express, Ford Motor Company, Chrysler
y General Motors, reportan que su fuerza laboral mexicana ofrece un nivel de calidad y
confiabiliad no encontrado en otros países.
Las empresas nacionales también obtienen mejoras significativas de su desempeño, ofreciendo
productos y servicios de mejor calidad. Aeroméxico ha logrado resultados tangibles a través de
sus esfuerzos por incrementar la calidad de su servicio. Esta aerolínea reportó una puntualidad
del 98.6 % en sus salidas, comparada con el 77.3 % que en promedio muestra Estados Unidos.
Para promover la competitividad en las organizaciones mexicanas, en 1989 se instituyó el
Premio Nacional de Calidad en reconocimiento a las empresas que hayan logrado resultados
sobresalientes en calidad, atención al cliente y calidad de vida en el trabajo. Las compañías
que solicitan competir por el premio deben comparar en forma explícita su mejoramiento de
calidad con respecto a otras compañías que participan en la misma categoría. Algunas de las
empresas merecedoras al Premio Nacional de Calidad son, por ejemplo, General Motores
planta Toluca, Crysel, Xerox México, o American Express México que ha reducido hasta 76 %
su tiempo de respuesta de facturación.

Todas las plantas automotrices de México mantienen estándares de calidad mejores que el
promedio mundial, además de que tienen niveles de productividad cercanos al promedio
internacional, a pesar de la desventaja de contar con volúmenes de producción bajos. Un
estudio de 1991 presentado por la Universidad de San Diego sobre Administración de
Recursos Humanos, encontró que debido a las similitudes culturales entre México y Japón las
maquiladoras japonesas habían podido implantar más fácilmente sus sistemas de calidad y así
incrementar su productividad.
Para tener éxito, las organizaciones mexicanas tendrán que compensar su atraso tecnológico
con una mayor atención a la calidad de su manufactura y servicios. Los trabajadores deberán
ser partícipes del desarrollo y evolución de los sistemas de calidad de las empresas, para que
mediante los beneficios de este cambio puedan ser compensados en forma más justa y así
trabajar en un ambiente en el que se promueva una cultura de calidad que a su vez traiga
mayores beneficios.

Un pionero y profeta de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management).

En 1950, lo que Japón quería, lo tenia Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenia los
Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y
fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón
en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses
como producir calidad.

Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si
Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical,
por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming.

La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias.

Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7
pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares
de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio
Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es
ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo.

Kaoru Ishikawa

El guru de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokyo , Japón en el año de 1915,
es graduado de la Universidad de Tokyo. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas
famosos gurus de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las
herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teoría de Ishikawa era manufacturar a
bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad el dice que la cálidad debe ser una revolución de la
gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de
calidad.

Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la
reducción de precios, bajan los costos, se establece y mejora la técnica, entre otros.

Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas basicas que son: gráfica
de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama
de dispersión, y gráfica de control de Schewhart.

Algunos de sus libros mas conocidos son:"Que es el CTC", "Guia de control de calidad",
"Herramientas de Control de Calidad".

DESARROILLO DE LA CALIDAD

KAORU ISHIKAWA DICE QUE PRACTICAR EL CONTROL DE CALIDAD (CTC) ES

DESARROLLAR, DISEÑAR, MANUFACTURAR Y MANTENER UN PRODUCTO DE CALIDAD
QUE SEA EL MAS ECONOMICO, EL MAS UTIL Y SIEMPRE SATISFACTORIO PARA EL
CONSUMIDOR.

 EL CTC ES RESPONSABILIDAD DE TODOS LOS EMPLEADOS Y DIVISIONES.

 ES UNA ACTIVIDAD DE GRUPO Y NO LO PUEDEN HACER LOS INDIVIDUOS.

EXIGE TRABAJO EN EQUIPO.

 EN El CTC LOS GERENTES MEDIOS SERAN TEMA FRECUENTE DE

DISCUSIONES Y CRITICAS. MEJOR ESTAR PREPARADOS.

 LAS ACTIVIDADES DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD SON PARTE DEL CTC.

REVOLUCION CONCEPTUAL DEL CTC

 PRIMERO LA CALIDAD, NO LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO.

 ORIENTACION HACIA El CONSUMIDOR, NO HACIA El PRODUCTO.

 El PROCESO SIGUIENTE ES SU CLIENTE: HAY QUE DERRIBAR LAS BARRERAS

DEL SECCIONALISMO.

 UTILIZAR DATOS Y NUMEROS EN LAS PRESENTACIONES: UTILIZACION DE

METODOS ESTADISTICOS,

 RESPETO A LA HUMANIDAD COMO FILOSOFIA ADMINISTRATIVA

(PARTICIPACION).

 ADMINISTRACION INTERFUNCIONAL.

LOS SEIS PASOS DEL CONTROL

 DETERMINAR METAS Y OBJETIVOS.

 DETERMINAR METODOS PARA ALCANZAR LAS METAS.

 DAR EDUCACION Y CAPACITACION.

  REALIZAR EL TRABAJO.

 VERIFICAR LOS EFECTOS DE LA REALIZACION.

 EMPRENDER LA ACCION APROPIADA.

Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokyo y fundador de la Union of Japanese Scientists

and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la
epoca de la post-guerra. El incluso promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran
parte de su vida. Ishikawa inicio los círculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en
el año de 1962. Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones.

La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia económica del Japon
contemporario. Ishikawa, como el Japon entero, aprendieron las bases del control de calidad
estadístico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros económicos del Japón
no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japón e Ishikawa en
particular van mas allá de la aplicación eficiente de ideas importadas.

Es posible que la contribución mas importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de
una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias
vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que también al producto,
dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso del cliente.

La calidad es mejor ejemplificada con el circulo de calidad. Ishikawa fue miembro del consejo
editorial de Quality Control for the Foreman, jefe y director ejecutivo de la base del circulo de
control de la calidad en la Union of Japanese Scientists and engineers (JUSE), y como director
de los dos libros de la JUSE del circulo de la calidad (QC Circle Koryo y How to operate QC
Circle Activities).Ishikawa juguo un rol mayor en el crecimiento de los circulos de calidad.

Uno de los logros mas importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de los
círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de
Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha
demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para
analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar.

A pesar que los círculos de calidad se desarrollaron primero en Japón, se expandieron a mas
de 50 países, una expansión que Ishikawa jamas se hubiera imaginado.

Originalmente, Ishikawa creía que los círculos dependían de factores únicos que se
encontraban en la sociedad japonesa. Pero después de ver círculos creándose en Taiwan y
Korea del Sur, el teorizo que los círculos de calidad pueden desarollarse en cualquier país del
mundo siempre y cuando dicho país utilizara el alfabeto Chino, El razonamiento de Ishikawa
era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura mas difíciles pueden ser aprendidos
solo con mucho estudio, en esa época el trabajo duro y el deseo de la educacion se hicieron
sumamente importantes en esos paises.

Unos años después, el éxito de los círculos de calidad lo llevo a el a una conclusión: Los
círculos funcionan porque apelan la naturaleza democrática humana "Dondequiera que haya
humanos, hay humanos", Ishikawa escribió esto en 1980 en una traducción en ingles del
Koryo.

En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los obreros
como la asociación de papas-maestros en los círculos de calidad. A pesar de que los círculos
de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa
siempre estuvo alerta de la importancia de la alta dirección. Apoyo de los empresarios mas
altos es una clave elemental para las estrategias de calidad dentro del Japón (CWQC). El
CWQC que en ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro "What is
Total Quality Control?The Japanese Way". El trabajo de Ishikawa con los altos directivos y el
CWQC curo décadas. A finales de los años 50´s y principios de los 60´s el desarrollo cursos de
control de calidad para ejecutivos y altos empresarios. El también ayudo a elaborar una
conferencia muy famosa que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management
en 1963.

Como miembro del comité para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria rigurosa
que determina cuales compañias son candidatas para el premio Deming. Dicha auditoria
requiere la participación de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber
de la gente que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el
ganador puede recibir.

Si la involucracion completa es un eje del CWQC, el otro eje es el énfasis de calidad a traves
del ciclo de vida de un producto. Aquí también Ishikawa estuvo involucrado desde 1959,
particularmente en el desarrollo de un sistema de calidad total para el desarrollo de un nuevo
producto.

Ishikawa también estuvo involucrado en esfuerzos para promover ideas de calidad a través del
Japón, y esto fue tanto en la industria como en los clientes, como chairman del

Comité Nacional de Conferencias de Control de la Calidad por mas de 30 años, Ishikawa juguo
un rol principal en la expansion de este comité.

Kaoru Ishikawa también estuvo activo en otros esfuerzos para promover la calidad. Por
ejemplo: el escribió varios libros explicando estadística a los que no sabían estadística. Uno de
estos "Guide to Quality Control" (puse una ilustración arriba), fue traducido al ingles y se
convirtió en base para los programas de entrenamiento del control de calidad en Estados
Unidos.

Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality Control" y
"Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa también estuvo involucrado en la
creacion del logotipo y bandera de la calidad.

Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la standarizacion internacional y japonesa a

principios de los 50´s. En su discurso al recibir la medalla Shewhart ,Ishikawa llamo
standarizacion y control de calidad como "dos ruedas de un mismo carro". Su emfasis puede
ser sorprendente para algunos que piensan que los standares no se pueden cambiar, que
piensan que son rigidos. Pero Ishikawa dice que los standards necesitan cambiar

La ASQ estableció la medalla Ishikawa en el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado
humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona
o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa.

A traves de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofía.

Elementos clave de Ishikawa

 La calidad empieza con la educación y termina con la educación

 El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere

 El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria

 Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas

 El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores

 No confundir los medios con los objetivos

  Primero poner la calidad y después poner tus ganancias a largo plazo

 El comercio es la entrada y salida de la calidad

 Los meros meros de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una
opinión valiosa

 de los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis

 Información sin información de dispersión es información falsa

SOLUCION DE PROBLEMAS BASICOS DE LA CALIDAD

Los métodos de solución de problemas juegan un rol muy importante en la mejora de la calidad
estadistica. Desde los años de 1960´s trabajadores, obreros, e ingenieros de la industria
Japonesa han utilizado simples gráficas, a las que se les conoce como las "siete herramientas
básicas del control de calidad" o "Las magnificas herramientas de control de calidad". Estas
herramientas son utilizadas para analizar la data y presentar los resultados de la mayoría de
sus problemas.

Estas herramientas hoy en dia son conocidas en todo el planeta , son enseñadas en
universidades como herramientas para la total organización de calidad de mejora, y son
frecuentemente incorporadas en sistemas de gran escala para procesos de control estadístico.

Las siete herramientas básicas del control de calidad son hojas de verificación, graficas de
pareto, diagramas de Ishikawa, diagramas de flujo, histogramas, diagramas de dispersión, y
gráficas para el control de calidad.

DIAGRAMA DE PARETO

Análisis de antes-después usando esta herramienta

El diagrama de pareto , es utilizado mundialmente para determinar prioridades para ciertas

actividades que impulsen el control total de la calidad, es una gráfica de barra que muestra la
relativa frecuencia de problemas en un proceso o operación. Cada barra representa la relativa
frecuencia de un problema y las barras son ordenadas en orden

descendiente que van desde la izquierda a la derecha. A veces, una curva es aplicada para
indicar el porcentaje de frecuencias de algún problema especifico. Este diagrama se llama asi
por su creador Vilfredo Pareto (1848-1923), un economista Italiano. Junto con Ishikawa, Pareto
aporta herramientas útiles.

Los diagramas de pareto proveen una herramienta util para poder visualizar el principio de
pareto. Los diagramas de pareto son utilizados para tener una vision de antes-despues.

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

PROPOSITO Y UTILIZAMIENTO

Su propósito es proveer una vista gráfica de una lista en donde tu puedes identificar y organizar
posibles causas a problemas o factores necesitados para asegurar el éxito dentro de algún
proyecto.

Es una herramienta efectiva que da la oportunidad a las personas de fácilmente ver las
relaciones entre factores para estudiar procesos, situaciones y para planeación.
SU HISTORIA

El diagrama de causa y efecto también se le conoce como el diagrama Ishikawa (Ishikawa

Diagram), ya que el creador fue Kaoru Ishikawa (1915-1989), tambien es conocido como el
diagrama de pescado (Fishbone Diagram) ya que se parece mucho al esqueleto de un
pescado, y por ultimo también es conocido como el diagrama del árbol.

El diagrama de Kaoru Ishikawa es resultado (como lo mencione antes) del brainstorming en

donde todos los miembros de un grupo ofrecen ideas innovadoras sobre como mejorar un
producto, proceso o servicio.

La meta principal es representada por el tronco del diagrama y los factores principales son
representados por las ramas que se desprenden del tronco. Los factores secundarios son
agregados como stems (sobre las ramas).

La creación de dicho diagrama estimula la discusión y generalmente guía hacia la

comprehensión de un problema complejo. Los miembros del circulo de calidad Japonesa
utilizan los diagramas de Kaoru Ishikawa para colocarlos en una area especial en donde son
accesibles a gerentes y otros grupos dentro de una empresa para que tengan una mejor
comprensión de lo que pasa dentro de su empresa. En los Estados Unidos, los diagramas de
Kaoru Ishikawa son incluidos en presentaciones por personal de la planta hacia los altos
directivos o clientes.

SOFTWARE

Los diagramas de causa y efecto son típicamente elaborados por técnicas de brainstorming.
Como resultado son dibujados frecuentemente a mano sobre un papel, sin embargo hay
paquetes de software que muestran estos diagramas profesionalmente, entre los paquetes mas
conocidos se encuentran AutoCad y CADKEY.

Desde el milagro japonés al nuevo concepto de calidad como herramienta estratégica. Estilos y
etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para
lograr su lealtad. El compromiso del management, empezando por el "número uno" de la
empresa. Maestros y seguidores. Quiénes y cómo apuntan a la Calidad Total en el país.
Consultores y consultados. LA PRIMERA SEÑAL. Si el símbolo elegido para el concepto
"calidad" hubiera perdido paulatinamente su color original, sin duda habría sido una señal de
muy mal augurio. En 1960, al cumplirse el décimo aniversario de una de las publicaciones
sobre control de calidad pioneras en Japón - Statistical Quality Control-, nació la idea de crear
una bandera que representara ese movimiento, casi responsable del milagro japonés que
transformaría las bases del management en todo el mundo.

Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en el hacer conocer al

nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la vision, la
misión, valores y las políticas de calidad.

Esto de ser posible debe ser explicado por el maximo directivo como suelen hacerlo las
organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.

En esta etapa las personas selecionadas deberan recibir toda la informacion general
relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las
funciones y responsabilidades especificas de su cargo, la rotacion de cargos prevista etc.
Deben ser presentados ante quienes seran sus compañeros de trabajo, a fin de que conozca a
sus clientes y proveedores internos.

Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Induccion para que el trabajador
nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de el una actitud
favorable hacia la Calidad Total.
Para una buena labor de Induccion la empresa deberá organizar y preparar con la debida
anticipacion toda la documentacion que es requerida para este fin, incluyendo medios
audiovisuales, cartillas, plan de rotacion de cargos, etc.

La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Seleccion e Induccion evaluando su

perfomance con indicadores recomendados por los especialistas en esta materia.

El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japon, sen~alaba:

"El Control Total de Calidad empieza con educacion y termina con educacion. Para promoverlo
con la participacion de todos, hay que dar educacion en Control de Calidad a todo el personal,
desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolucion conceptual en
la administracion; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los
empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educacion una y otra vez."

Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitacion en Calidad,

destinado a todos los niveles de la organizacion, cuyos objetivos deben guardar
correspondencia con los objetivos estrategicos de la organizacion. La elaboracion de este Plan
debe estar a cargo del organo encargado de promover y apoyar la implantacion el proceso de
Calidad Total, debiendo tener la aprobacion del Comite o Consejo de Calidad, que ejerce el
liderazgo a nivel de toda la organizacion.

Los objetivos de la capacitacion deben:

* Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;

* Promover la adopcion de valores de la cultura de calidad;

* Desarrollar habildades de liderazgo y

* Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.

Para el Plan de Capacitacion es necesario contar con la participacion del Asesor (como se
explico anteriormente). Las primeras acciones de capacitacion deben orientarse a los Altos
Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofia de la Calidad, con enfasis en el aspecto
estrategico, los temas de Liderazgo, Tecnicas de trabajo en equipo, Tecnicas para la Solucion
Estructurada de Problemas y posteriormente otras tecnicas mas avanzadas.

Todos deben ser capacitados en la filosofia, metodologias y tecnicas de la Calidad Total, pero
en los niveles medios y operativos el enfasis en el nivel estrategico debe ser menor; mas bien
debe prestarse mas atencion a las Tecnicas para el Mejoramiento.

La capacitacion en Calidad Total debe buscar no solo la adquisicion de nuevos conocimientos

sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se
logra solo con unas cuantas conferencias, se requiere de una accion permanente en la que se
refuerce el aprendizaje con la practica vinculada a su propio trabajo.

Para que la capacitacion sea efectiva debe ser teorico- practica, emplear ejemplos de la propia
organizacion o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo
aprendido en el trabajo diario.

A traves de un buen Plan de Capacitacion y Entrenamiento del personal podemos lograr que
este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su
involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten
la desmotivacion y faciliten la realizacion del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar fisicamente el ambiente de trabajo, aplicando
tecnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado eliminar todos los demas factores
que causan desmotivacion como los que refiere Frederick Herzberg en su teoria 'Higiene y
Motivacion' y que se refieren a:

-Politicas, normas y procedimientos inadecuados.

-Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compan~eros.

-Salarios con falta de equidad.

-Inestabilidad laboral.

-Politicas de control inadeuadas.

-Temor y busqueda de culpables.

-Sobrecarga de trabajo.

-Inapropiada evaluacion del desempen~o.

-Procesos deficvientes y engorrosos.

-Rivalidades y Favoritismos,etc.

La eliminacion de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sinembargo su

presencia produce insatisfaccion y desmotivacion.

Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organizacion el personal debe sentirse
suficientemente motivado para que ademas que sepa y pueda "quiera" hacerlo. Solo asi se
lograra el verdadero desarrollo de personal.

PROCEDIMIENTO ISHIKAWA

Existen dos tipos de herramientas SAS/QC en software para PC y MAC: sistemas de menu y
procedimientos

*Los sistemas de menu son completos, ambiente gráfico orientado para la mejora de
estadística de calidad

*Los de procedimientos ofrecen mas grandes flexibilidades y poder que los sistemas de menu
pero lo malo es que se requiere saber un poco de programación

CARACTERISTICAS DEL PROCEDIMIENTO ISHIKAWA (Software)

 Brinda un ambiente para crear diagramas de Ishikawa con la facilidad de un mouse

 Ambiente Grafico Interactivo

 Zoom y otras herramientas para el control de diagramas complejos

 Opciones para grabar los diagramas en codigo SAS o en el catalogo grafico

 Ventanas que aparecen al escribir sobre una rama del diagrama

  Habilidad para actualizar un diagrama

 El diagrama puede ser presentado al publico con paquetes especiales

Algunos de los principios básicos del pensamiento de Ishikawa con relación a la calidad total
son:

Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

El control de la calidad que no muestra resultados no es control.
El control de la calidad empieza y termina por la capacitación.
El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado.
Formación de círculos de control de calidad.
Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que
impulsan a comprar.
Anticipar problemas potenciales y quejas.
Tomar acciones correctivas apropiadas.
El control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita más inspección.
Prevenir la repetición de errores.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compañía.
Si no hay liderazgo desde la alta dirección, se debe suspender la implantación.
El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción.
La comercialización es la entrada y salida del control de la calidad.
Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso.

http://html.rincondelvago.com/calidad_1.html

 ANTECEDENTES

 CONCEPTOS

 GIROS DE LA CALIDAD

1.- ANTECEDENTES         

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más
remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa
las características del producto y enseguida procura mejorarlo.

La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de

Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código
de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo
hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe
ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar
la calidad, con el objeto de  eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente
cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria.

En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello
son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin embargo, la Calidad
Total, como concepto, tuvo su origen en Japón donde ahora es una especie de religión que
todos quieren practicar.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los
productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el
interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.)
Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del
productor que es el mismo artesano.
Con el advenimiento de la era industrial esta situación ( SIGUE)

cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos
terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción.

La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y
la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu
de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del
proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección
simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.)

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es
producción. Con las aportaciones de Taylor la función de inspección se separa de la
producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el
mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir.

El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa.

Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue
necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los
productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando,
sobretodo durante los últimos tiempos.

El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados Unidos y en otros
países, pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alta
grado de sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo
que no podían producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo
cada vez más agresivo comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que
sus competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania.

Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debería haber calidad
desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones,
no sólo las que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino también las actividades
administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al
cliente incluyendo todo servicio posterior.

2. - CONCEPTOS DE LA CALIDAD

La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite
emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o
excelente calidad de un objeto.

Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto a  las
características del objeto, el significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente
al significado de los términos excelencia, perfección.

El concepto de perfección durante la Edad Media era tal, que se consideraba como obra
perfecta sólo aquella que no tenía ningún defecto. La presencia de uno de estos por pequeño
que fuera, era suficiente para calificar a la obra como imperfecta.

Los trabajos de manufactura en la época preindustrial, como eran prácticamente labores de

artesanía, tenían mucho que ver con la obra de arte, el artesano ponía todo su empeño en
hacer lo mejor posible cada una de sus obras cuidando incluso que la presentación del trabajo
satisficiera los gustos estéticos de la época, dado que de la perfección de su obra dependía su
prestigio artesanal.

El juicio acerca de la calidad del producto tenía entonces como base la relación personal que
se establecía entre el artesano y el usuario. Cuando alguien necesitaba de un producto, como
podría ser una herramienta o un determinado vestido o traje, exponía sus necesidades al
fabricante, quien lo elaboraba de acuerdo con los requerimientos establecidos por el cliente.
Como eran trabajos hechos a la medida, el productor sabía de inmediato si su trabajo dejaba
satisfecho al cliente o no.

Con el advenimiento de la época industrial surgen nuevas teorías sobre sistemas

administrativos y de procesos, las cuales han ido evolucionando hasta la fecha. A continuación
se mencionan brevemente algunas de estas teorías así como la persona que conceptualisa el
cambio de procesos y/o sistemas para satisfacer la demanda de calidad del cliente en sus
respectivas épocas.

Calidad (Deming): Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los clientes.
Implica un compromiso con la innovación y mejora continuas.

Calidad (Juran): Uno de los elementos clave de la definición de la calidad es la "adecuación de

uso" de un producto.

Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas
y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero
defectos".

PHILIP B. CROSBY

Confirma que la calidad está basada en cuatro principios absolutos:

 Calidad se define como cumplimiento de requisitos

 El sistema de calidad es prevención

 El estándar de realización es cero defectos

 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:

 Compromiso en la dirección

 Equipo para el mejoramiento de la calidad

 Medición

 El costo de la calidad

 Crear una conciencia sobre la calidad

 Acción correctiva

 Planificar el día de cero defectos

 Educación del personal

 El día de cero defectos

 Fijar metas
 Eliminar las causas del error

 Reconocimiento

 Consejo de calidad

 Repetir todo el proceso

EDWARDS W. DEMING

En su libro Calidad, productividad y Posición Competitiva presenta los catorce puntos de la alta
administración:

1. Establecer el propósito de mejorar constantemente el producto y el  servicio, con la meta de

ser competitivos y seguir en el mercado.

2. Adoptar la nueva filosofía.

3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
4. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio.
5. Descubrir el origen de los problemas.
6. Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo.
7. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción.
8. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar
efectivamente para ella.
9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
10.Destacar objetos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo que soliciten
nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodospara alcanzarlos.
11.Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas.

12.Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea con su derecho a sentir orgullo por
su trabajo.

13.Instituir un vigoroso programa de educación re-entrenamiento.

14.Formar una estructura en la alta administración que asegure día con día
    que los 13 puntos anteriores se realicen.

JOSEPH M. JURAN

ð Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolución de

la calidad.
ð Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en     programas de
capacitación en administración de la calidad.
ð El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente y a un paso     revolucionario,
no evolucionario.
ð La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a través de los círculos de
la calidad.

El enfoque de Juran sobre la administración de la calidad se basa en lo que se llama la trilogía

de Juran:

 Plantación de calidad: Independientemente del tipo de organización, producto o

proceso, el proceso de administración de calidad se puede generalizar en una serie
universal de pasos de entradas y salidas llamado "mapa de planeación de la calidad" a
saber:
  Identificar quiénes son los clientes.

 Determinar las necesidades de esos clientes.

 Traducir las necesidades a nuestro lenguaje.

 Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima a las

necesidades de los clientes.

 Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.

 Transferir el proceso a la operación.

 Control de calidad: La alta administración debe utilizar un proceso universal para

controlar las operaciones. Las actividades de control son:

ð Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos.

ð Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol.

ð Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos.
ð Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de conformidad con los
objetivos.
*ðTransferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para responsabilizarlas de
mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad.
ð Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante análisis
estadísticos.
ð Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con objetivos de calidad.
ð Mejoramiento de la calidad: Este proceso se basa en los siguientes conceptos
fundamentales:
ð Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto.

ð Establecer un consejo de calidad.

ð Definir un proceso de selección de proyectos que incluya: nominación, selección,
declaraciones de misión y publicación del proyecto.
ð Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la responsabilidad de
completar el proyecto.
ð Otorgar reconocimientos y premios públicos para destacar los éxitos relacionados con
mejoras a la calidad.
ð Aumentar el peso del parámetro de calidad en evaluación de desempeño en todos los niveles
organizacionales.
ð Participación de la alta administración en la revisión del progreso de las mejoras de calidad.
ð Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el proceso de
mejora de calidad, sus métodos y sus herramientas para establecer el programa de mejora de
calidad anual.

ARMAND V. FEIGENBAUM

Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseño del producto y terminar
sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor  satisfecho. Todos estos conceptos se
incluyen en los siguientes puntos:

ð La calidad  tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la
excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla.
ð Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad.
ð Compromiso de la organización.
ð Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de
la calidad.
ð Definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los estándares, corrección cuando
el estándar no se ha cumplido y plantación para mejorarlos.
ð Integración de actividades.
ð Las mejoras de la calidad más importantes provienen de ideas del personal.
ð Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar herramientas
estadísticas.
ð La automatización no es la solución a los problemas de calidad. Las actividades humanas
son fundamentales en cualquier programa de calidad total.
ð Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y ser
completamente responsable de calidad.

KAORU ISHIKAWA

Algunos de los principios básicos del pensamiento de Ishikawa con relación a la calidad total
son:

ð Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

ð El control de la calidad que no muestra resultados no es control.
ð El control de la calidad empieza y termina por la capacitación.

ð El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado.

ð Formación de círculos de control de calidad.
ð Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que
impulsan a comprar.
ð Anticipar problemas potenciales y quejas.
ð Tomar acciones correctivas apropiadas.
ð El control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita más inspección.
ð Prevenir la repetición de errores.
ð El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la
compañía.
ð Si no hay liderazgo desde la alta dirección, se debe suspender la implantación.
ð El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción.
ð La comercialización es la entrada y salida del control de la calidad.
ð Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso.

SHIGERU MIZUNO

ð El trabajo de la administración para promover la calidad reside en establecer y delegar las

políticas de calidad.
ð Se requiere de un sistema administrativo matricial interfuncional.
ð La calidad total necesita estar planeada mediante una definición clara de las
responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un comité de control de
calidad total.

JOHN S. OAKLAND

Los elementos más importantes de este modelo son:

ð Definir una  política de calidad sólida, junto con la estructura y las facilidades para ponerla en
práctica.
ð Toda organización necesita un marco de referencia definido que incluya una filosofía guía,
valores y creencias fundamentales y un propósito combinado con la declaración de la misión.
ð Desarrollar estrategias claras y efectivas, con planes para lograr la misión los objetivos.
ð Identificar los factores de éxito y procesos críticos.
ð Revisar la estructura administrativa para establecer equipos de mejora de calidad en toda la
compañía.
ð Empowerment: alentar la participación  de los empleados en la toma de decisiones.
ð Adoptar la filosofía de cero defectos/errores para cambiar la cultura de calidad a la de hacerlo
bien en la primera ocasión.
ð Entender la relación cliente-proveedor interno.

ð Observar el costo total del ciclo de vida de los productos y servicios antes de comprar.
ð Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
ð Desarrollar un enfoque sistemático para la administración de los procesos de puesta en
práctica del programa de calidad total.
ð Realizar el cambio cultural a través de trabajo en equipo para el mejoramiento de la calidad.

THOMAS PETERS

ð La principal aportación de este autor  se encuentra en su libro En busca de la Excelencia,

su objetivo era aportar a la teoría administrativa evidencias sobre las características comunes
de las empresas exitosas, de tal forma que otras pudieran también serlo si adoptaban los
mismos principios.
ð Las empresas de éxito tienen una gran capacidad para realizar acciones correctivas como
resultado de análisis previos y de contar con la flexibilidad otorgada a sus integrantes para
actuar por su propia iniciativa.
ð Otras características de las empresas exitosas es su cercanía con el cliente a través de
esfuerzos intensos por conocer y satisfacer las necesidades de éste por medio de la calidad de
los productos y servicios.
ð Se debe apoyar a todas aquellas personas que tengan pasión por la innovación, la
creatividad y la energía para lograr los objetivos deseados.
ð Las personas son la principal fuente de aumento de la productividad.
ð Es función del líder de la organización crear y precisar los sistemas de valores.
ð La diversificación no es el objetivo de las empresas exitosas.
ð Es necesario diseñar y operar una estructura simple, permite descentralizar la información y
proveerla en tiempo real a aquellos que la necesitan para desempeñarse mejor.
ð Busca el punto de equilibrio entre la administración y la máxima autonomía individual.
ð Cada unidad debe tener un staff administrativo lo más pequeño posible.
ð Integrar y desintegrar el conocimiento desarrollado en los equipos o unidades, y apoyarse en
él para dar autonomía y poder de decisión a cada uno.
ð Aprender a moverse eficaz y rápidamente en las actividades de acercamiento al cliente y en
la redefinición de la organización.
ð Utilizar la tecnología para lograr un elevado nivel de información y comunicación con todos
los empleados con el concepto sociedad basada en el conocimiento.
ð Generación y uso del conocimiento desarrollado en el trabajo.

ð Se deben eliminar las tradicionales unidades staff por función.

ð El trabajo en equipo de proyectos debe tener las siguientes características:

ð Confianza absoluta entre los miembros

ð Desarrollo del talento de los miembros.
ð Los proyectos pueden tener  diferente duración-no establecer reglas.
ð Se requiere tener personal de otras divisiones en el equipo
ð Contar con retroalimentación rápida

ð Contar con nuevos esquemas de evaluación de desempeño.

ð Realizar reorganizaciones constantes de los equipos de proyecto y recompensar
generosamente el aprendizaje organizacional.

SHIGEO SHINGO

ð Es mas conocido por sus contribuciones al área de la optimización de la producción que a la

de la calidad total. Propone la creación de sistemas poka-yoke ( a prueba de errores).
ð El sistema poka-yoke consiste en la creación de elementos  que detecten los defectos de la
producción.
ð Propone el concepto de inspección en la fuente para detectar a tiempo los errores.
ð El proceso de dirección de una empresa se basa en acciones individuales y la conjunción de
estas actividades de grupo dentro de las categorías de dirección ejecutiva.
ð Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más importante es
reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones sólo pueden
descubrir esos defectos.
ð Es necesario incluir  un poka-yoke durante la fase operativa y prevenga la ocurrencia de
errores.
ð Un sistema de chequeos sucesivos, asegurar la calidad del producto en el  origen  y es más
efectiva para lograr cero defectos.
ð Los sistemas del control de calidad total consisten en el involucramiento de todo el personal
de la organización, en la prevención de errores a través de los círculos de calidad cero.

GENICHI TAGUCHI

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:

 Productos  atractivos al cliente.

 Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los de
la competencia en cuanto a diseño y precio.

Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos.

 Función de pérdida: La  calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la
función de pérdida, donde a mayor variación de una especificación con respecto al
valor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor.

 Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la

variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.

 La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta íntimamente

relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valor objetivo.

 La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios.

 Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.

 Optimización del diseño del producto.

 Optimización del diseño del proceso

 Además, desarrollo una metodología que denomino ingeniería de la calidad que divide
en línea y fuera de línea.

 Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad en línea, el área

de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento
preventivo.

 Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de

productos y procesos.

3. -GIROS DE LA CALIDAD
La Calidad ha evolucionado a través de seis etapas: la de la Inspección (Siglo XIX que se
caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad
del producto; la era del control estadístico del proceso (década de los 30's) enfocada al control
de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y la reducción de los
niveles de inspección; la del aseguramiento de la calidad (década de los 50's) que es cuando
surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño,
plantación y ejecución de políticas de calidad, y la era de la administración estratégica de la
calidad total (década de los 90s) donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades
del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad, como una oportunidad de
competitividad, reingeniería de procesos (década de los 90s) donde el avance tecnológico y de
sistemas administrativos propone un mejoramiento radical, empezar de nuevo, cambiar toda la
organización, rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado (a
finales del siglo XX y XXI), donde se propone que el conocimiento es la base de Los negocios
actuales. A continuación se presenta una  breve semblanza de cada una de ellas.

PRIMER ETAPA.- EL CONTROL DE CALIDAD MEDIANTE LA INSPECCIÓN

Esta etapa coincide con el período en el que comienza a tener mucha importancia la
producción de artículos en serie, ante esta situación era necesario ver si el artículo al final de la
línea de producción resultaba apto ó no para el que estaba destinado. Por ello en las fábricas
se vio la conveniencia de introducir un departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea
de inspección. A este nuevo organismo se le denominó control de calidad.

Según Frederick W. Taylor y Henry Fayol que datan de finales del siglo XIX y principios de siglo
XX, toca a la administración definir la tarea de los operarios y especificarles el procedimiento y
la relación que se debe darse entre tiempos y movimientos. La tarea de control de calidad
compete a los supervisores.

Fayol (1949) fue el primero en identificar a la administración como un área del cononociemiento
que debe ser analizada y estudiada científicamente, sugirió la adopción de tres principios: a)
unidad de comando, b)unidad de dirección, c) Centralización.

G. S. Radford en su obra The Control of Quality in Manufacturing, afirma que la inspección

tiene como propósito examinar de cerca y en forma crítica el trabajo para comprobar su calidad
y detectar los errores; una vez que éstos han sido identificados, personas especializadas en la
materia deben ponerles remedio. Lo importante es que el producto cumpla con los estándares
establecidos, porque el comprador juzga la calidad de los artículos tomando como base su
uniformidad, que es resultado de que el fabricante se ciña a dichas especificaciones.

La inspección no sólo debe llevarse a cabo en forma visual, sino además con ayuda de
instrumentos de medición. Radford propone métodos de muestreo

como ayuda para llevar a cabo el control de calidad, más no fundamenta sus métodos en la
estadística, habla además de cómo debe organizarse el departamento de inspección.

Constituyen otros aspectos de la calidad: la necesidad de  que los diseñadores se involucren
desde el comienzo en las actividades de calidad, la necesidad de que exista coordinación entre
los diferentes departamentos y la relación que debe existir ente el mejoramiento de la calidad y
la baja de los costos.

SEGUNDA ETAPA.- EL CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD

Los trabajos de investigación llevados a cabo en la década de los treinta por Bell Telephone
Laboratories fueron el origen de lo que actualmente se denomina control estadístico de la
calidad.

A este grupo de investigadores pertenecieron entre otros: W.A. Shewhart, Harold Dodge, Harry
Roming y más tarde, G: D: Edwards y Joseph Juran, quienes con el tiempo iban a ser figuras
prominentes del movimiento hacia la calidad.

En 1931, W.A. Shewhart publicó su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product,
que significó un avance definitivo en el movimiento hacia la calidad, fue el primero en reconocer
que en toda producción industrial se da variación en el proceso.

Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la estadística.
Observó que no pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones, lo cual se
debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes
habilidades de los operadores y las condiciones en que se encuentra el equipo. Más aún se da
variación en las piezas producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria.

La administración debe tomar en cuenta este hecho relacionado íntimamente con el problema
de la calidad. No se trata de suprimir la variación, esto resulta prácticamente imposible, sino de
ver qué rango de variación es aceptable sin que se originen problemas, El análisis expuesto
tuvo su origen en el concepto de control estadístico de Shewhart.

Mientras Shewhart proseguía su trabajo con respecto al control del proceso, otros
investigadores de la misma compañía, principalmente Harold Dodge y Harry Roming,
avanzaban en la forma de llevar a cabo la práctica del muestreo, que es el segundo elemento
importante del control estadístico del proceso.

Deming (1956), quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewart, definía el control de la
calidad como "la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de
producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del producto
por parte del

usuario".

Las técnicas del muestreo parten del hecho de que en una producción masiva es imposible
inspeccionar todos los productos para diferenciar los productos buenos de los malos. De ahí la
necesidad de verificar un cierto número de artículos entresacados de un mismo lote de
producción para decir sobre esta base si el lote es aceptable o no.

La participación de Estados unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de producir

armas en grandes cantidades, fueron la ocasión para que se aplicaran con mayor amplitud los
conceptos y las técnicas del control estadístico de la calidad.

En diciembre de 1940, el departamento de Guerra de los Estados Unidos forma un comité par
establecer estándares de calidad, dicho departamento se enfrentó con el problema de
determinar los niveles aceptables de la calidad de las armas e instrumentos estratégicos
proporcionados por diferentes proveedores. Se presentaron dos alternativas: o se daba un
entrenamiento masivo a los contratistas en el uso de las gráficas de control del proceso, o bien,
se desarrollaba un sistema de procedimientos de aceptación mediante un sistema de muestreo
a ser aplicado por inspectores del gobierno. Se optó por esta segunda forma de proceder  y en
1942 el Departamento de Guerra estableció la sección de control de calidad, organismo en el
que ocuparon puestos relevantes algunos especialistas en estadística de la Compañía Bell
Telephone Laboratories.

Este grupo desarrolla pronto un conjunto de tablas de muestreo basada en el concepto de

niveles aceptables de calidad. En ellas se determinaba el máximo por ciento de defectos que
se podía tolerar para que la producción de un proveedor pudiera ser considerada satisfactoria.

La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al control de

calidad con la cooperación de importantes Universidades de Estados Unidos, fue la ocasión
para que los conceptos y las técnicas de control estadístico se introdujeran en el ámbito 
universitario. Los estudiantes que habían tomado cursos comenzaron a integrar sociedades
locales de control de calidad. Fue así como se originó la American Society for Quality Control y
otras más.
A finales de la década de los cuarenta, el control de calidad era parte ya de la enseñanza
académica. Sin embargo se le consideraba únicamente desde el punto de vista estadístico y se
creía que el ámbito de su aplicación se reducía en la práctica al departamento de manufactura
y producción.

TERCERA ETAPA.- EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Esta tercera etapa está caracterizada por dos hechos muy importantes: la toma

de conciencia por parte de la administración, del papel que le corresponde en el aseguramiento

de la calidad la implantación de nuevo concepto de control de calidad en Japón.

Antes de la década de los cincuenta, la atención se había centrado en el  control estadístico del
proceso, ya que de esta forma era posible tomar medidas adecuadas para prevenir los
defectos. Este trabajo se consideraba responsabilidad de los estadísticos.

Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado, lo
cual significaba que había que desarrollar profesionales dedicados al problema del
aseguramiento de la calidad, que más aún había que involucrar a todos en el logro de la
calidad. Y todo lo cual requería un compromiso mayor por parte de la administración. ¿Estaría
dispuesta la alta gerencia a un compromiso de este género?.

Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada específicamente a tener programas de

calidad. ¿Estaría la administración dispuesta a hacer dicha erogación? Ciertamente se era
consiente de que el producto defectuoso incidía en los costos de producción,  pero ¿hasta qué
grado? La inversión hecha para asegurar la calidad ¿quedaría justificada por el ahorro que
significaba evitar el producto defectuoso? Tales eran en el fondo, los problemas que se
planteaban al inicio de esta nueva época del desarrollo del movimiento hacia la calidad.

Cuatro son ahora los autores más importantes que figuran: Edward Deming, Joseph Juran,
Armand Feigenbaum y Philip B. Crosby. Deming pone de relieve la responsabilidad que la
alta gerencia tiene en la producción de artículos defectuosos. Juran investiga los costos de
calidad. Feigenbaum, por su parte concibe el sistema administrativo como coordinador, en la
compañía, del compromiso de todos en orden a lo largo de calidad. Crosby es el promotor del
movimiento denominado cero defectos.

Hasta la etapa del control estadístico el enfoque de calidad se había orientado hacia el proceso
de manufactura, no existía la idea de la calidad en servicios de soporte y menos la de calidad
en el servicio al consumidor. Es a principios de los años cincuenta cuando Juran (1955)
impulsa el concepto del aseguramiento de calidad y da una respuesta económica al
cuestionamiento de hasta dónde conviene dar calidad a los productos. Su conclusión es que
los costos asociados a la calidad son de dos tipos: los evitables y los inevitables.

CUARTA ETAPA.- LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA

En las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actualidad de la
alta gerencia con respecto a la calidad, debido sobre todo, al impacto que por su calidad, precio
y contabilidad, ha tenido los productos japoneses en el mercado internacional.

Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el papel que la

calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si

en épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía, ahora se
volverá a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y, por
consiguiente, como el valor más importante que debe prescindir las actividades de la alta
gerencia.

La calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo porque se apliquen métodos estadísticos
para controlar el proceso; como tampoco es por el hecho de que todos se comprometan a
elaborar productos sin ningún defecto, pues esto de nada serviría si no hay mercado para ellos.
La calidad pasada a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia
toma como punto de partida para su planeación estratégica los requerimientos del consumidor
y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda actividad de la
empresa, en tal forma de entregar al consumidor artículos que responden a sus requerimientos
y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores.

Esto, sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores, en la

cultura de los organizadores y en las estructuras de las empresas. La experiencia que las
empresas japonesas han tenido en la implantación de un sistema administrativo enfocado al
logro de la calidad, ha contribuido en gran medida a visualizar cuáles deben ser estos cambios
y, por consiguiente, a comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser
estrategia competitiva por excelencia.

QUINTA ETAPA.- LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

Con el advenimiento tecnológico y la renovación de sistemas de comunicación así como la

globalización de mercado de los últimos años, el término de reingeniería de procesos se
popularizó, ya que muchas empresas lo han utilizado para mejorar de una manera muy rápida y
radical sus procesos administrativos, de producción así como de comercialización, ya que el no
renovarlos, les ha restado competitividad.

Existen muchas definiciones por muchos autores conocedores del tema como Hammer y
Champy quienes definieron a la reingeniería cono la revisión fundamental y el rediseño radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y competentes de
rendimiento, tales como calidad, costos, servicio y rapidez de entrega, sin embargo en lenguaje
cotidiano se puede definir como "empezar de nuevo".

Otro autor, Joseph Kelada, dice que hacer reingeniería significa cambiar radicalmente la
manera de pensar y actuar de una organización, ésto involucra el cambio de procesos,
estructuras organizacionales, estilos y comportamiento de liderazgo, sistemas de
compensación y reconocimiento, así como las relaciones con los accionistas, clientes,
proveedores y otros grupos externos.
SEXTA ETAPA.- REARQUITECTURA DE LA EMPRESA Y ROMPIMIENTO DE LAS
ESTRUCTURAS DEL MERCADO

El principio básico de esta etapa es: "la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual
de la empresa", hacer una reingeniería de la mentalidad de los administradores y romper las
estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar con el cliente.

Cambian los rasgos de transición del paradigma de la Revolución Industrial al paradigma de la

Revolución del Conocimiento, cambia la concepción de riqueza (Trabajo, Tierra y Capital)
ahora es el conocimiento.

La información, tecnología y capital humano, el trabajo, la gestión administrativa y el concepto

mismo de liderazgo forman parte del conocimiento. La información completa, confiable y
oportuna se convierte en poder ya que es una herramienta para conocer el mercado, la
demanda, las posibilidades de negocio, puede generar ventajas competitivas si se sabe
aprovechar.

Se requieren de respuestas rápidas y de producción flexible, el concepto básico de calidad se

orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa; se hace una reingeniería de la
mentalidad de los administradores y se rompen las estructuras del mercado, con el fin de
buscar nuevas formas para llegar al cliente.

La evolución de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es esencial en el siglo

XXI, el conocimiento marcará las posibilidades de éxito en la nueva economía.
http://html.rincondelvago.com/calidad-total_4.html

Indice
1. Introducción

3. Edward Deming
4. Philip B. Crosby
5. Kaoru Ishikawa
6. Conclusiones
7. Bibliografía
1. Introducción
La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer
las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de
un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada
una depende del área en que sé este trabajando. Anteriormente se creía que la
calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la
empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de
las empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido mucho la definición de calidad,
pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos
a continuación.
2. Joseph M. Juran

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor

de la calidad en Japón. Se le considera el padre de la calidad. Lo más importante es
que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la
calidad es de aquí donde surge los orígenes estadísticos de la calidad total.
A sus 20 años se gradúo de Ingeniería Eléctrica. Trabajó en la Lend-Lease
Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. En 1951
publicó su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llamó Manual de control
de calidad. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor
importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos
de producción. En 1979 se fundó el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar
las herramientas de la calidad.
La Calidad para Joseph Juran
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy
importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la
estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias
que pueden presentarse como: retraso en la entregas, fallos durante los servicios,
facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse
al uso.
Trilogía de Jurán
1. Planeación de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejoramiento de la calidad

Los tres procesos se relacionan entre sí.

Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad
es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que
puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas

operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben
hacer al proceso para obtener una mejor calidad.
Pasos para la Planificación de la Calidad
En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios
para satisfacer las necesidades de los clientes. La planificación de la calidad se
explica en el siguiente diagrama de flujo.
Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las
herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos.
3. Edward Deming
En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada luego
de la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para
lograrlo. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la
importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Con el
paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad
en su producción, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado
por grandes empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se creó el
premio Deming, el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad
empresarial.
La vida de Deming no fue fácil. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa.
Deming empezó a trabajar cuando tenia ocho en un pequeño hotel. A la edad de 17,
ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería, carrera que el
mismo pagó. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de
Yale donde fue empleado como profesor. Su primer empleo profesional fue en el
Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Aquí conoció a Walter
Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y
se convirtieron en la base de sus enseñanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros
americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de
guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la
guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de
1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores
principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming
dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se convirtió en un
pais con gran poder económico.
Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no
funcionaban. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas
estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para
poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho
proceso. 
Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:
1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad
2.
3. Adoptar la nueva filosofía
4. Terminar  con la dependencia de la inspección masiva
5. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a
la calidad
6. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y
servicios, de manera constante y permanente.
7. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo
 8. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.
9. Expulsar de la organización el miedo
10. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.
11. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden
aumentar la productividad sin proporcionar métodos.
12. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
13. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
14. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento
15. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece
puntos anteriores.

Los Siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propósitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesivo.

Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que

al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los
costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen
productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la
economía crece.
4. Philip B. Crosby

Crosby es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes.

Sus estudis se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el cliente
salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces
que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la fundación
Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma lider en consultorias
acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y
utilizada par mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera una
herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado.
Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de
un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas
donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar
del 20% al 40% de la producción. Para lograr Cero Defectos promueve catorce
pasos los cuales son:
1. Compromiso de la dirección
2.
3. Equipo para la mejora de la calidad
4. Medición del nivel de calidad
5. Evaluación del costo de la calidad
6. Conciencia de la calidad
7. Sistema de acciones correctivas
8. Establecer comité del Programa Cero Defectos
9. Entrenamiento en supervisión
10. Establecer el día "Cero defectos"
11. Fijar metas
12. Remover causas de errores
13. Dar reconocimiento
14. Formar consejos de calidad
15. Repetir todo de nuevo

5. Kaoru Ishikawa

La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos

utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su
trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una buena presentación,
también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad,
también que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de
Causa y Efecto.
Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los
grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación
abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas
resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de
calidad en producción.
Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este
enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino
también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida
personal. Los resultados de este enfoque son:
1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.
2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
 3. Se reduce el costo.
4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y
cumplimiento de horarios y metas.
5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
6. Se establece y se mejora una técnica.
7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen.
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
9. Se amplia el Mercado de operaciones.
10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.
11. Se reducen la información y reportes falsos.
12. Las discusiones son más libres y democráticas.
13. Las juntas son mas eficientes.
14. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas
15. Se mejoran las relaciones humanas.

La filosofía de Ishikawa se resume en:

 La calidad empieza y termina con educación.
 El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
 El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es
necesaria.
 Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.
 El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.
 No se deben confundir los medios con los objetivos.
 Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán
como consecuencia.
 La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad
 La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos
son presentados por sus subordinados.
 El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 
herramientas para el control de la calidad.
 Los datos sin dispersión son falsos.

Practicar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un

producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio
para el consumidor.
6. Conclusiones
Definiciones de calidad para los diferentes autores sobre la calidad:
Philip Crosby
Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la
prevención, el estándar es cero defectos y la medida es el precio del
incumplimiento.
Joseph Juran
Calidad Total es estar en forma para el uso, desde los puntos de vista estructurales,
sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y éticos en base a parámetros de
calidad de diseño, calidad de cumplimiento, de habilidad, seguridad del producto y
servicio en el campo.
Kaoro Ishikawa
Calidad Total es cuando se logra un producto es económico, útil & satisfactorio para
el consumidor
7. Bibliografía
http://www.competitividad.net
http://www.udem.edu.mx/academico/profesorado/34177/control/Gurus.ht
http://www.well.com/~bbear/garvin.html
www.habitantes.elsitio.com/ciberf
http://www.monografias.com/trabajos5/conca/conca.shtml#juran
Enciclopedia Microsoft ® Encarta ®. 98. Control de Calidad. 1993-1997. Microsoft
Corporation
J. M. Juran y F. M. Tryna. Análisis y planeación de la calidad. Mc Graw Hill
http://members.tripod.com/~alfjr7/EdDeming.html
http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/quality/taguchi.html
http://www.cims.rit.edu/resources/taguchi.html
http://pengroup.com/iteq/
http://www.philipcrosby.com/main.html
http://www.iqlnet.com/iqlcrosb.htm
http://www.geocities.com/CapeCanaveral/Lab/9183/feigen.html
http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/tq.htm
http://www.geocities.com/Area51/4119/sld003.htm
 
http://www.monografias.com/trabajos10/gesca/gesca.shtml