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CRECIENDO

JUNTOS
gestión de la fusión y
cooperación entre sindicatos
CRECIENDO
JUNTOS
gestión de la fusión y
cooperación entre sindicatos

Encargado por la
Internacional de Servicios Públicos

Elaborado por el
Centre for Strategic Trade Union Management
Cranfield School of Management
Universidad de Cranfield – Reino Unido

Traducido e impreso en cooperación


con la Federación Internacional de los Trabajadores del Transporte - ITF
Prólogo de la edición en español
La versión original de este documento, preparada por la Universidad de Cranfield a pedido de
la Internacional de Servicios Públicos (ISP), fue publicada únicamente en inglés, en Febrero del
2002. La ISP amablemente ha cedido a la Federación Internacional de los Trabajadores del
Transporte (ITF) el derecho de traducirlo al español.

Desde el punto de vista de la ITF, “Creciendo Juntos” es un documento de gran calidad y


constituye una herramienta muy valiosa para el análisis de la cooperación entre las
organizaciones sindicales, uno de los temas más relevantes y de mayor trascendencia para el
movimiento sindical en nuestros días. Es también un material de consulta invaluable para el
personal involucrado en el estudio de las fortalezas o debilidades de un sindicato: qué medidas
podrían ser tomadas para aumentar la capacidad de representación de la organización sindical y
de presión ante la patronal; qué peligros podrían representar la toma de una decisión de fusión
con otra organización, qué medidas deberían ser seguidas antes de que la fusión se lleve a cabo
y cómo la cooperación en cualquier momento puede resultar provechosa para los trabajadores
y trabajadoras en una probable fusión de sus organizaciones.

La ITF espera que este texto ayude en el debate interno de los sindicatos afiliados que estén
considerando el tema de la fusión. Espera que ayude también a las Coordinaciones Nacionales
cuando deseen presentar propuestas de proyectos de educación. Creemos que los activistas y
las activistas sindicales y delegados y delegadas en los locales de trabajo pueden obtener, a
través de la lectura, comprensión y ejemplos, instrumentos que les ayudarán a consolidar
respuestas y justificaciones para las decisiones del liderazgo sindical, tan a menudo mal
comprendidas por la base.

A las coordinaciones de educación, este material podrá servirles para la elaboración de


diapositivas que generen el debate y orienten los resultados de una actividad de educación
sindical. Lograrán también, a través del texto, obtener un mejor entendimiento de cómo
funcionan hoy las relaciones capital/trabajo, mostrando opciones para mejorar nuestras
habilidades.

Finalmente confiamos en que este manual nos sea útil y nos sirva a todos y a todas para
adquirir una conciencia más pragmática de nuestra realidad y también, si se da el caso, para
orientación en un proceso de cambio.

Dejamos aquí plasmado el lema “la unidad nos fortalece”, tal como del otro lado lo viene
haciendo el capital internacional. Creciendo Juntos, ayudamos a mejorar el rol y el perfil de
nuestras organizaciones sindicales en el contexto nacional e internacional, la capacidad de
acción inmediata y coordinada para defender los derechos de los trabajadores y, de manera
general, ayudamos a unir esfuerzos y capacidades para hacer frente a los retos y agresiones que
día a día sufren los trabajadores.

La ITF agradece a la ISP la amabilidad de permitir que editemos este manual, muestra de la
misma solidaridad y cooperación a que su texto hace mención, y espera que el mismo dé buen
fruto en el Sector Transporte de América Latina.

David Cockroft
Secretario General
Federación Internacional de los Trabajadores del Transporte
Introducción
La planificación de una fusión o de otras formas de cooperación puede ser un
proceso dificultoso que requiere mucho tiempo. Este manual ha sido elaborado
como una guía para ayudar a los sindicatos, grandes o pequeños, a pensar de qué
manera pueden trabajar juntos – o finalmente fusionarse – con otros sindicatos
y, si deciden hacer eso, cómo pueden administrar dicho proceso. Este trabajo se
basa en la experiencia de los autores, pero también en herramientas de otros
sectores – particularmente los estudios sobre administración estratégica – y en
casos de estudio provistos por los autores y personal de la Internacional de
Servicios Públicos (ISP o PSI en inglés), quienes revisaron las versiones anteriores
de este documento. Una de las premisas sobre la cual se basa este material es
que las fusiones son mal administradas en muchos sectores, ya que a menudo no
toman en cuenta a la gente afectada por sus consecuencias. La misión de los
sindicatos es ayudar a los trabajadores, por lo que necesitan enterarse de las
mejores prácticas – vengan de donde vengan.

Este documento puede utilizarse con o sin la ayuda de facilitadores formados


específicamente. Sin embargo, es evidente que, particularmente en las primeras
secciones, será difícil llevar a cabo algunas de las actividades sin esta ayuda. La
ISP se alegra de poder asistir a sus afiliadas para ubicar y contratar a estos
recursos. Este manual ha sido diseñado de tal manera que pueda ser utilizado en
eventos individuales o como parte de un proceso de formación a largo plazo.
Estamos seguros de que responde a una necesidad actual de los sindicatos y nos
alegramos poder ayudarles a crecer juntos.

Este manual fue escrito por el Centre for Strategic Trade Union Management at
Cranfield School of Management (Centro de Liderazgo Sindical Estratégico de la
Escuela de Administración de Cranfield) o CSTUM, en la Universidad de
Cranfield, que dispone de una experiencia única en la administración de
sindicatos. La elaboración del manual fue encargada por la Internacional de
Servicios Públicos (ISP). El CSTUM, que ha asesorado a muchos sindicatos sobre
aspectos administrativos y procesos de fusión, tiene como misión ayudar a los
sindicatos a adquirir competencias de nivel internacional en materia de gestión.

También deseamos agradecer el apoyo recibido de UNISON, Reino Unido, para


hacer realidad este manual.

Hans Engelberts
Secretario General
Internacional de Servicios Públicos
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

Índice
Etapa 1
Antes de la fusión 5

Sección 1
¿Por qué los sindicatos piensan en la fusión? 7
Sección 2
¿Por qué deberíamos fusionarnos? 9
Sección 3
Alternativas a la fusión 21
Sección 4
Las etapas de una fusión 23

Etapa 2
Planificación de una fusión 25

Sección 5
Planificación de la fusión 27

Etapa 3
Anuncio de la fusión 37

Sección 6
Anuncio de la fusión 39

Etapas 4 y 5
Proceso inicial de fusión y fusión formal 45

Sección 7
Proceso inicial de fusión 47
Sección 8
Fusión formal 50

Etapas 6 y 7
Consecuencias de la fusión y fusión psicológica 53

Sección 9
Consecuencias de la fusión 55
Sección 10
El futuro 58

Referencias 61
Acerca del CSTUM 62
Acerca de la ISP 63
Acerca de la ITF 64

4
ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN

Etapa uno
Antes de la
fusión
Índice
Sección 1
¿Por qué los sindicatos piensan en la fusión? 7

Sección 2
¿Por qué deberíamos fusionarnos? 9

Sección 3
Alternativas a la fusión 21

Sección 4
Las etapas de una fusión 23

Lista de actividades
Actividad 1 – Análisis STEP 10
Actividad 2 – Análisis F.O.D.A. (SWOT) 11
Actividad 3 – Análisis de los actores involucrados 13
Actividad 4 – Analizando la red cultural de un sindicato 20
Actividad 5 – Posibilidades de cooperación 22

Lista de cuadros
Cuadro 1 – Razones que llevan a los sindicatos a fusionarse 8
Cuadro 2 – Partes de la red cultural 16
Cuadro 3 – Actividad cooperativa 22
Cuadro 4 – El proceso de fusión 24

Lista de ilustraciones
Ilustración 1 – Los actores involucrados en un sindicato 14
Ilustración 2 – La red cultural de una organización 17

Lista de casos de estudio


Cultura y fusión 16
Una alternativa a la fusión total 21

5
6
ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN

Sección uno
¿Por qué los
sindicatos piensan
en la fusión?
¿Por qué los sindicatos piensan
en la fusión? ¿Qué hace que
ellos consideren en entregar
su independencia y dejar de
lado su historia, dando un gran
paso hacia la incertidumbre?

Algunas de las razones están


expuestas en el Cuadro 1. Los
sindicatos pueden verse
forzados a contemplar una
fusión debido a dificultades
económicas, a acciones hostiles
por parte del gobierno o a una
crisis económica que afecta su
membresía. Como se indica en el
cuadro, una fusión también puede
ser motivada por ideales y aspiraciones
elevados.

Las próximas dos secciones del manual les darán la


oportunidad de considerar:

♦ si la fusión es una posibilidad para su sindicato


y
♦ si existen alternativas a la fusión

7
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

CUADRO 1 RAZONES QUE LLEVAN A LOS SINDICATOS A FUSIONARSE

RELACIONES LABORALES
Evitar la competencia entre sindicatos
Crear vínculos entre compañías multinacionales
Racionalizar la representación sindical a nivel del conjunto de los sectores
Racionalizar las relaciones laborales
Lograr mayor respeto de los empleadores
Tener mayor peso en las negociaciones colectivas

RACIONALIZACIÓN DE LOS COSTOS


Compensar la pérdida de membresía
Resolver problemas financieros
Realizar economías de escala a nivel del personal, de los activos y de otros recursos
Suministrar más y mejores servicios a la membresía
Frenar el debilitamiento de estructuras, servicios, etc.

RAZONES POLÍTICAS
Expresar claramente el compromiso hacia la unidad del movimiento sindical
Ejercer una mayor influencia en la vida política nacional
Ser un interlocutor de mayor importancia frente al gobierno
Tener una presencia política más fuerte en las instituciones internacionales y
transnacionales, incluyendo organizaciones como la ISP

EN REACCIÓN A MEDIDAS GUBERNAMENTALES


Luchar contra acciones antisindicales
Conformarse con una legislación que impone normas que un sindicato individual no
puede cumplir

8
ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN

Sección dos
¿Por qué
deberíamos
fusionarnos?
Esta sección incluye una serie de actividades que le
ayudarán a entender

la situación de su propio sindicato y


el contexto en el cual se encuentra en relación a
fusiones.
Usted puede abordar estas actividades de varias maneras.
Puede, por ejemplo, emprenderlas con colegas incluyendo una
o más de ellas en reuniones regulares o organizando un evento
especial. Si usted realiza las actividades más de una vez con
gente diferente, recopile todos los resultados para obtener una
imagen completa de su sindicato. Esto se facilitará si la reunión
es manejada por alguien con experiencia en actividades grupales
de este tipo. A esta persona le llamamos el/la facilitador/a.

El resultado de estas actividades permitirá a su sindicato tener


una idea sobre si mismo y el entorno del cual forma parte. Esta
información es necesaria para decidir cuál es la mejor evolución
para su sindicato.

9
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

ACTIVIDAD 1
Análisis STEP ACTIVIDAD 1
Análisis STEP

S ociológico Propósito
Observar los factores
T ecnológico STEP en nuestro
E conómico sindicato.
La idea de esta actividad
P olítico es la de iniciar el proceso
de observación de los
Primero, echemos una mirada al entorno sindical externo. El factores que afectan al
análisis STEP nos ayuda a hacerlo. A través de ello se podrán sindicato, lo cual ayudará
entender más claramente las fuerzas que afectan a su sindicato y a evaluar el futuro. Al
que podrían afectarlo en el futuro. Cuando usted comprenda comienzo de la reunión
esto, podrá ver de qué forma su sindicato “encaja” con ese usted necesitará explicar
qué son los valores STEP
entorno. y por qué son tan
importantes en el proceso.
Algunos de los factores STEP son los siguientes:
Factores sociológicos Material
Efectos que producen sobre la membresía de su sindicato Rotafolios y marcadores
asuntos tales como: cambio de valores en la sociedad, cambios
en los estilos de vida o cambios demográficos. Desarrollo de la
Por ejemplo: la gente vive más tiempo y eso significa mayor actividad
presión en los hospitales, lo cual afecta a los sindicatos cuyos ♦ Si su reunión es mayor de
afiliados trabajan allí; los alcances de una más amplia educación 7 u 8 personas, divídalas
pueden tener implicaciones para los sindicatos de la educación. en grupos de 4.
En algunos países la membresía de los sindicatos está constituida
mayoritariamente por gente mayor y quizás constantemente sea ♦ Si existen suficientes
menor la de mujeres, quienes pueden estar trabajando a tiempo grupos, cada grupo puede
parcial. Se puede utilizar esta actividad para ser analizada por su tomar uno de los factores
para su análisis.
propia membresía.

Factores tecnológicos ♦ Cada grupo designará una


persona para redactar las
¿Qué efectos produce en un sindicato la tecnología de la conclusiones y otra
información y las comunicaciones? ¿Se están adaptando a ellas? persona para leer el
Enormes cambios tecnológicos se producen diariamente. informe en la plenaria.
¿Pueden ustedes cambiar lo suficientemente rápido?
♦ Esto debería tomar cerca
Factores económicos de treinta minutos si cada
¿Cómo afectan sobre la membresía y sobre el sindicato el grupo examina un factor
crecimiento de la economía o la recesión, la inflación, las tasas
de interés y otros factores? ♦ Discusión de las
conclusiones. Esto llevará
Factores políticos de 45 minutos a 1 hora.
Estos incluyen: leyes sindicales, actitud del gobierno hacia los
sindicatos y los cambios estructurales en la industria, como las
privatizaciones, crecimiento o unión de sindicatos similares al
suyo o que compitan con ustedes.

10
ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN

ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 2
Análisis F.O.D.A. (SWOT)
Análisis F.O.D.A.
(SWOT)

F ortalezas
Propósito
O portunidades Comprender los factores
D ebilidades F.O.D.A. y analizarlos en
términos del impacto que
A menazas tendrán en su sindicato.
Consecuentemente,
Ahora usted tiene una identificar las fortalezas
idea acerca del entorno y debilidades de su
sindicato y las
de su sindicato y el oportunidades y
análisis F.O.D.A. le amenazas que se
ayudará a percibir las presenten.
fortalezas y
debilidades. Por Material
ejemplo, su sindicato Rotafolios y marcadores
es eficaz para reclutar
a hombres pero no Desarrollo de la
tanto para reclutar a mujeres. Quizás sea bueno en la actividad
comunicación con la membresía, pero malo en cuanto a la ♦ Nuevamente, comience
comunicación con el gobierno, o viceversa. Su sindicato su reunión explicando
alcanzó con éxito los convenios colectivos pero la sobre los factores que
membresía sigue decayendo. tratarán y explique su
importancia.
Es importante que usted sea honesto acerca de esto y ♦ Si hay más de 7 u 8
piense como lo verían un miembro de su sindicato, personas en la reunión,
las puede dividir en
miembros de otros sindicatos o no afiliados. Si, por ejemplo,
grupos de 4.
los empleadores piensan que los estudios sobre los que
♦ Cada grupo designará
usted basa las reivindicaciones salariales son débiles, no es una persona que redacte
bueno ignorarlo, hay que dejar de lado el sentido del orgullo. las conclusiones y alguien
Usted necesita saber la verdad. que las lea en la plenaria.
(Es preferible que estas
Las oportunidades y amenazas tienen que ver con personas no sean las
factores externos y hacen que uno mire el presente y el mismas de la Actividad 1)
futuro. Por ejemplo, puede existir una gran empresa que ♦ Compare los informes de
abra o cierre, lo cual puede tener un gran impacto sobre la los diferentes grupos.
membresía. Su análisis STEP puede revelarle que el gobierno ¿Qué aportan esos
está en proceso de facilitar o estorbar el empleo de las informes para la
estrategia del sindicato?
mujeres; ¿qué oportunidades o amenazas se presentarían en
su sindicato? Estos factores pueden fortalecer o debilitar a
♦ La actividad completa
debe finalizar, como
su sindicato, con relación a la membresía, a los empleadores máximo, en una hora y
o, en algunos países, con relación a otros sindicatos con los media, dando una hora
cuales se compite por la membresía. para el trabajo de los
grupos.

11
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

ACTIVIDAD 3
Análisis de los actores involucrados
Saber quiénes son los actores involucrados en su funcionamiento es
algo importante para cualquier organización. Esto significa que las
organizaciones tienen responsabilidades más allá de sus miembros o
dueños, generalmente una responsabilidad moral hacia, por ejemplo, el
conjunto de la comunidad. Esta idea corresponde a los principios del
sindicalismo en materia de responsabilidad social.

Un actor involucrado es una persona o entidad que tiene o tendría el


poder de influenciar a la organización (o de ser influenciada por ella).
Esto puede incluir un gran número de organizaciones y personas. Por
lo tanto, se distinguen cuatro categorías de actores involucrados:

los actores internos y externos y

los actores primarios y secundarios

Los actores internos son individuos o grupos que forman parte de su


sindicato. Los actores externos son aquellos situados fuera del
sindicato, pero que tienen un impacto sobre el mismo, como, por
ejemplo, el gobierno. Los actores primarios son aquellos que son
esenciales para el sindicato, sin los cuales el sindicato no puede seguir
adelante, como, por ejemplo, la membresía. Los actores secundarios
son aquellos que no son esenciales pero que tienen influencia sobre él,
como, por ejemplo, el proveedor de las tarjetas de afiliación.

La Ilustración 1 enseña los diferentes grupos de actores de un sindicato.


Este posee cuatro grupos de actores. Uno de ellos es externo y los
otros tres son internos (personal, membresía y activistas). Las familias
de los miembros se encuentran incluidas, porque tienen intereses en el
sindicato en lo que este puede obtener para las familias.

Usted ya podrá haber reflexionado sobre los efectos de un actor


externo sobre su sindicato, si ha emprendido un análisis F.O.D.A.
(SWOT). Usted puede comprender que las actitudes o acciones de
algunos actores externos no siempre son beneficiosas. En estas
circunstancias, usted tiene que tener planes para lidiar con ellas.

Esta actividad le permite a usted analizar a los actores internos de su


sindicato – franca y honestamente – y considerar qué presiones ellos
podrán ejercer sobre usted, si comienza a considerar la fusión con
otro sindicato y qué tan fuertes serán esas presiones. Puede, por
ejemplo, subdividir a activistas en grupos locales y nacionales para
determinar de dónde es probable que provenga la oposición. Si divide
la membresía en hombres y mujeres, jóvenes y ancianos, trabajadores
manuales y no manuales, puede tener una perspectiva más amplia de
las opiniones de su membresía.

12
ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN

Este tipo de actividad es la que realizan la mayoría de los


sindicatos en forma permanente. Observan las estructuras de
poder dentro del sindicato para decidir qué es y qué no es posible
realizar. La actividad apunta a estructurar el proceso de toma de
decisión para hacerlo analítico. Ello permite integrar las
conclusiones consideradas en el proceso de toma de decisiones.

Esta actividad es más compleja que las Actividades 1 y 2 y por ello


tomará más tiempo. Prevean por lo menos una hora y media.

ACTIVIDAD 3
Análisis de los ACTORES involucrados en un sindicato

Propósito
♦ Identificar a los actores internos en su sindicato.

♦ Identificara aquellos con el mayor impacto sobre el sindicato.


♦ Pensar en los actores en el contexto de la fusión.

Material
Cuadro 1, Cuadro 2, rotafolios, marcadores

Desarrollo de la actividad
♦ Con todos(as) reunidos(as), su facilitador(a), si usted dispone de uno(a), deberá explicar el
concepto de “actor involucrado”. Utilice la ilustración de los actores de la página 15 y el material
de la página 13 para hacer esto. Pregunte a la gente para que diga cuáles son actores primarios y
secundarios.
♦ Cuando el concepto es comprendido, forme grupos de cuatro personas.
♦ Cada grupo deberá designar una persona para redactar las decisiones del grupo y otra para que las
lea en la plenaria. Trate de que esta tarea la realice gente novata.
♦ Cada grupo deberá encontrar por lo menos 8 actores internos. 3 o 4 de ellos no deberán ser actores,
obviamente. Ellos entonces deberán preguntarse:
— ¿Quiénes son actores primarios y secundarios?
— ¿Quiénes tienen más poder de influencia sobre el sindicato?
— ¿Quién tiene más para perder en el proceso de fusión?
— ¿Cuáles son sus actitudes, percepciones y opiniones?
— ¿Quién probablemente se oponga o dude acerca del proceso?
♦ Luego responda las preguntas:
— ¿Qué estrategias necesitarán para abordar las actitudes, percepciones y opiniones de los actores?
— ¿Cómo podemos fortalecer a los actores que apoyan el cambio y enfrentar a los que no lo
apoyan?
— ¿Qué efecto tendrán estas actividades sobre nuestras estrategias para incrementar el trabajo y la
cooperación entre sindicatos?
♦ Cada grupo deberá presentar un informe sobre esta actividad. Trate de encontrar puntos de vista en
común.

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

FIGURA 1 LOS ACTORES INVOLUCRADOS EN EL SINDICATO

Actores externos Actores en el seno de la


membresia
Partidos políticos
Miembros hombres
Gobierno
Miembros mujeres
El público
Miembros jóvenes
Socios(as) potenciales
Miembros mayores
Competidores
Miembros urbanos
Proveedores de servicios
Miembros rurales
La prensa y los medios de
comunicación Familias de los miembros
Patronal Miembros con empleos manuales
Miembros con empleos no
manuales
Miembros pertenecientes a
minorías étnicas

NUESTRO
SINDICATO

Actores entre el personal Actores entre los activistas


Directores(as) Ejecutivo Nacional
Personal administrativo Grupos por sector/servicio
Personal encargado del Activistas regionales
reclutamiento
Activistas de seccionales
Empleadas
Congreso
Empleados
Delegados(as) de base
Sindicatos de empleados/as

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ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN

ACTIVIDAD 4
ESTRATEGIA Y CULTURA
La Internacional de Servicios Públicos ha
publicado varios y valiosos materiales
sobre planificación estratégica para los
sindicatos. Como este manual, el acceso
anticipado a documentos ayuda a la gente a
analizar su sindicato y su futura
orientación. Todas las organizaciones, sin
embargo, tienen problemas en realizar
esto, porque miran el mundo a través de
un vidrio coloreado por muchos años de
historia, tradiciones y conquistas. El mundo
visto a través de esas lentes puede no ser
el mismo mundo que ven otros.

La gente dentro de los sindicatos tiene valores.


Ellos llaman a estos valores su cultura. Resulta imposible cambiar un sindicato sin
comprender su cultura. ¿Cuántas veces ha visto usted a sindicatos que toman
decisiones para cambiar cosas o estructuras, pero encuentran resistencia a los cambios?

Comprender su sindicato no significa solamente entender sus estructuras, estatutos y


los deberes y derechos de la membresía. Se debe comprender su cultura.

La cultura de una organización se define como el nivel más profundo de


supuestos y creencias compartidos por la membresía de la organización.
Estos supuestos y creencias:

frecuentemente actúan inconsciente y automáticamente y a menudo crecemos con


ellas;

definen las opciones que los afiliados de la organización piensan que son “obvias”,
naturales y más que evidentes cuando ellos miran a su organización y su entorno;

determinan el comportamiento de la membresía;

quizás se vean en los valores de la organización, edificios, símbolos, literatura, etc.;


cuánto más buscas esos símbolos, más encuentras al sindicato en ellos.

La cultura es también interpretada como “la forma de cómo hacemos las cosas por
aquí”. Esto puede variar entre las oficinas, regiones, departamentos y otras cosas. La
cultura de un sindicato puede abarcar un mosaico de subculturas, algunas en
concordancia y otras en contraste con la cultura dominante. Usted deberá trabajar con
esto. Valorar la cultura y la experiencia de la gente se aplica no sólo a su propia
organización, sino también a un socio potencial.

Esto es de vital importancia cuando usted se encuentra considerando una fusión o


trabajando conjuntamente con otros sindicatos. Si los valores básicos y los supuestos
de aquellos con quienes nos proponemos trabajar son completamente opuestos a los
suyos y a los de sus colegas, usted se estará embarcando en una tarea imposible.

15
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

Examinar la cultura de su sindicato


La cultura de un sindicato puede ser ilustrada por una imagen que
nosotros llamamos una “red cultural”. Esta imagen (o “red”) nos ayuda a
percibir diferentes partes de la cultura. Nosotros mostramos la imagen
en la Ilustración 2, página 18. El Cuadro 2 (abajo – Partes de la Red
Cultural) muestra sus varios elementos y explica qué significa cada uno de
ellos.

CASO DE ESTUDIO CULTURA Y FUSION

Dos sindicatos se encuentran considerando una fusión. Los valores y supuestos del
sindicato A incluyen la creencia que las seccionales locales deben tener la mayor
libertad posible y el dinero para desarrollar acciones locales. El sindicato B cree
que las seccionales locales deben involucrar a gremialistas a tiempo completo
antes de entrar en acción y deben disponer de pequeñas sumas de dinero para sus
gastos. Las estructuras de poder y organizativas y los sistemas de control reflejan
esta situación. Después de la fusión de los sindicatos A y B, las seccionales reciben
dinero y una cierta libertad de acción pero dentro de un marco central con poder.
Seis años después de la fusión, los valores y supuestos del sindicato A continúan
desafiando las nuevas estructuras. La fusión no los ha cambiado.

CUADRO 2 PARTES DE LA RED CULTURAL

Las formas rutinarias en que se comporta la gente en el sindicato. Esto constituye


aquello de “ésta es la forma como hacemos las cosas por aquí”. Esto nos ayuda para
trabajar. Pero ellas pueden significar cosas muy difíciles de cambiar.

Los rituales de la vida del sindicato, como conferencias, cursos de capacitación,


reuniones. Esto puede mostrar que resulta importante en la organización, apoyando
aquello de “ésta es la forma de cómo se hacen las cosas por aquí”, muestra qué cosas
se valoran.

Las historias contadas por la membresía del sindicato, de unos a otros, a extraños, a
gente nueva y a otros, sobre importantes eventos y personalidades de la historia del
sindicato.

Otros aspectos simbólicos del sindicato como distintivos y cuadros, oficinas,


vehículos y publicaciones o el tipo de lenguaje comúnmente usado.

Los sistemas de control, dimensión y sistemas de pago que muestran su importancia


en el sindicato.

Las estructuras de poder posiblemente se encuentren cerca de los valores centrales.


Las agrupaciones más poderosas del sindicato están posiblemente más cercanas a
creer qué es lo más importante. Ellas involucran formal e informalmente –
institucional y personalmente – las estructuras de poder.

Por otro lado, la estructura formal del sindicato, o las formas más domésticas en las
que se basa el trabajo del sindicato reflejando las estructuras de poder, demuestra
también la importancia de las relaciones y lo que constituye la clave del sindicato.

16
ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN

El fundamento de la cultura de una organización se muestra en el centro


de la ilustración. Estos son los supuestos y creencias compartidos y
generalmente considerados como verdaderos; sirven como fundamento y
afectan a cada una de las partes en las actividades de la organización.
Usted no logrará cambios reales en una organización con sólo cambiar las
estructuras de poder, las estructuras de organización y los sistemas de
control. El resto de la red cultural debe ser cambiado también.

FIGURA 2 LA RED CULTURAL DE UNA ORGANIZACIÓN

17
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

Analizar la Red Cultural

Aquí tenemos preguntas útiles, que le pueden ayudar a reflexionar


acerca de la cultura de su sindicato y como ésta podría ser
caracterizada:

Historias
1. ¿Qué opinión reflejan esas historias?
2. ¿Cuán comunes son esas historias en el sindicato?
3. Se refieren esas historias a:
- ¿Fortalezas o debilidades?
- ¿Éxitos o fallas – batallas que ganamos o perdimos?
- ¿Conformidad o disidencia en comportamientos – quizás en el
Congreso?
4. ¿Quiénes son los héroes y los antihéroes?
5. ¿Las historias mostraron valores perdidos?

Rutinas y rituales
1. ¿Cuáles rutinas son importantes?
2. ¿Cuáles se ven fuera de lugar si las cambiamos?
3. ¿Qué comportamientos alientan las rutinas?
4. ¿Cuáles son los rituales más importantes?
5. ¿Qué creencias centrales muestran los rituales?
6. ¿Qué valores se enfatizan en los programas de capacitación?
7. ¿Qué tan fácil sería cambiar los rituales / rutinas?

Símbolos
1. ¿Cómo hablamos unos a otros – cómo, por ejemplo, usamos una
jerga que comprendemos nosotros solamente?
2. ¿Cuán inherentes al sindicato son?
3. ¿Qué partes de la estrategia se destacan en la publicidad?
4. ¿Cuántos símbolos de status se encuentran ahí?
5. ¿Hasta qué punto los símbolos acentúan la conformidad?
6. ¿Existen símbolos particulares que son esenciales para el sindicato?

Estructuras organizativas
1. ¿Cuán rígidas o flexibles son las estructuras?
2. ¿Cuán llanas o jerárquicas son las estructuras?
3. ¿Cuán formales o informales son las estructuras?
4. ¿Las estructuras fomentan la colaboración o la competencia?
5. ¿Qué tipo de estructuras de poder apoyan?

18
ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN

Sistemas de control
1. ¿Qué es lo que se monitorea/controla más de cerca? ¿Podrían ser
las finanzas, la visibilidad en los medios, el comportamiento de los
activistas o cómo se reclutan a los miembros y a quién se recluta?
2. ¿Se pone énfasis en premios o “castigos”? ¿Qué actitudes son
premiadas y cuáles “castigadas”? ¿Existe preocupación con la
censura?
3. ¿Los controles tienen que ver con la historia o con estrategias
actuales?
4. ¿Existen muchos/pocos controles?

Estructuras de poder
1. ¿Cuáles son las creencias principales de la directiva? ¿Cómo
hacemos para conocerlas?
2. ¿Qué tan firmes son estas creencias (idealistas o pragmáticas)?
3. ¿Qué tan firmes son las fuentes de poder que no sean las de la
jerarquía?
4. ¿Cómo se comparte el poder en el sindicato?
5. ¿Cuáles son los principales obstáculos al cambio?

¡Tejamos nuestra red!

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

ACTIVIDAD 4
ANALIZAR LA RED CULTURAL DEL SINDICATO

Propósito
♦ Utilizar las experiencias y conocimientos de la membresía para descubrir las características de su
sindicato y, por consiguiente, comprender la importancia de la cultura identificando formas de
cooperación entre sindicatos.
♦ Mostrar la red cultural de nuestro sindicato como es ahora
♦ y cómo nosotros quisiéramos que fuera
♦ Pensar qué significa para nuestra estrategia.

Material
Ilustración 2, Cuadros 2 y 3, rotafolios y marcadores

Desarrollo de la actividad
♦ Asegúrese que usted comprendió los conceptos centrales de la red cultural. (Observe la página 17,
Cuadro 2 Partes de la red cultural y página 18, Ilustración 2 La red cultural de una organización ).
Buscar uno o dos ejemplos de distintas partes de la red cultural del sindicato como historias acerca
de conferencias previas, huelgas, secretarios generales o presidentes. El facilitador(a) le asistirá en
este proceso.
♦ Cuando los conceptos se hayan comprendido, se podrá formar los grupos.

PASO 1
♦ Cada grupo deberá encontrar una persona que redacte las decisiones del grupo y una persona que
presente el informe en la reunión plenaria. Si usted ha llevado a cabo actividades similares más
temprano en el mismo día, trate de elegir a personas distintas.
♦ Cada grupo, antes que nada, identificará la red cultural del sindicato como es ésta hoy día, por
medio de las preguntas de las páginas 19 y 20. Las conclusiones de la discusión del grupo sobre
una red cultural serán notadas en un rotafolio. Esto podrá tomar unos 45 minutos.

PASO 2
♦ El grupo considerará luego qué red cultural del sindicato le gustaría ver en el futuro si va a
cambiar, teniendo en cuenta las varias oportunidades y amenazas, los factores STEP y las
presiones de los actores identificados en las actividades anteriores. 45 a 60 minutos.
♦ El(La) facilitador(a) tomará los informes de los grupos, nuevamente en dos partes con las
conclusiones en concordancia con las redes culturales del presente y los futuros estados y la
identificación de los principales factores que afectarán el cambio.

PASO 3
♦ Finalmente, el(la) facilitador(a) sacará en forma conjunta las conclusiones sobre las implicaciones
de esta actividad para la estrategia del sindicato.

20
ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN

Sección tres
Alternativas a
la fusión
La fusión no es una panacea. Muchos sindicatos, particularmente
aquellos representando a especialistas que requieren servicios
únicos relacionados con su profesión, pueden perfectamente
contemplar la posibilidad de mantenerse independientes. Si el
único socio disponible para la fusión aparece como financiera y
culturalmente inaceptable, luego de realizados los análisis
sugeridos en la sección dos, es posible que lleguemos a la
conclusión de que el sindicato debe permanecer independiente.

Existen muchas alternativas a la fusión, que a menudo fortalecen la capacidad


de los sindicatos para proveer servicios a la membresía. Una de ellas se
muestra en el caso de estudio abajo. Otras se encuentran en el Cuadro 3.

CASO DE ESTUDIO UNA ALTERNATIVA A LA FUSION TOTAL

La Confederación Danesa de Empleados Municipales fue creada en 1989, siendo


una de las siete confederaciones de sindicatos daneses. Ella tiene 13 sindicatos
afiliados. Su objetivo es ejercer la máxima influencia sobre las negociaciones
salariales y las condiciones de trabajo en el mercado de trabajo de los trabajadores
municipales. Sus principales actividades son:

Convenios colectivos y colaboración local

Políticas de empleo, influencia sobre las mismas,


ambiente de trabajo y formación/
capacitación continua

Asuntos de la UE e internacionales

Políticas del mercado laboral, políticas


sociales e igualdad de derechos.

Políticas municipales y economía

Desarrollo, reajuste y nuevas estructuras


de gestión en el sector publico.

21
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

CUADRO 3 ACTIVIDAD COOPERATIVA

Este cuadro indica las diferentes opciones para que los sindicatos puedan trabajar juntos o
aceptar que la independencia es una alternativa viable a la fusión.
Actividad cooperativa Ejemplo
Acercamiento Usted podrá concordar sobre acuerdos “no entorpecedores” y
conjuntamente reforzar las defensas contra otros sindicatos
Limitación de roles Al aceptar esto, para algunos de sus afiliados, su sindicato
concederá el “liderazgo” para un sindicato más
representativo
Aceptar un “nicho” Reorganizándose para convertirse en un sindicato
especialista por rama industrial. Un ejemplo podría ser los
sindicatos de pilotos de líneas aéreas
Compartir información Usted podría convenir en un acuerdo sobre áreas de
reclutamiento o establecer un banco de datos conjunto con
información y acuerdos
Proyectos compartidos Pagos o campañas políticas conjuntas
Liderazgo compartido Un dirigente representando a un grupo de miembros de más
de un sindicato
Intercambio de miembros Dos sindicatos concuerdan en canalizarlo en sectores
determinados
Comités de enlace Reuniones regulares para coordinar trabajos y un plan para
ejecutar actividades o proyectos conjuntos
Federación Combinando experiencias de investigación, negociación y
otros servicios conjuntos
Confederación Secretariado conjunto y mecanismos de coordinación para
manejar asuntos de un grupo de sindicatos independientes
Fusión Juntándose todos para formar un nuevo sindicato

ACTIVIDAD 5
POSIBILIDADES DE COOPERACIÓN
Propósito
Identificar las posibilidades para la actividad cooperativa con otros sindicatos, dejando de lado la fusión.
Material
Cuadro 3, rotafolios y marcadores
Desarrollo de la actividad
♦ Si en las reuniones participan cerca de 8 personas o más, deberán formarse grupos de cuatro.
♦ Cada grupo deberá designar una persona que registre las decisiones del grupo y otra para realizar el
informe en la plenaria – preferiblemente una persona que no lo haya hecho previamente durante el día.
♦ En los grupos, los(as) participantes deberán responder con cuáles sindicatos se encuentran trabajando de
cerca y para que propósitos. Por ejemplo, pueden estar trabajando con otros sindicatos para resistir la
imposición de una nueva estructura de pago. Cuando el grupo tenga sus puntos de vista sobre esto,
observar el Cuadro 3 y considerar cualesquiera de los métodos de cooperación enunciados que pudieran
darle al sindicato mayores chances de éxito. Este paso podrá tomar de 45 minutos a una hora.
♦ Los informes provenientes de los grupos buscarán bosquejar una conclusión acerca de la factibilidad
a las alternativas de fusión. Dependiendo de la cantidad de grupos, esto debería tomar entre 30 y 45
minutos.

22
ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN

Sección cuatro
Las etapas de
una fusión
Al llegar a este punto hemos considerado
el período pre-fusión. Se asume que no se
han tomado decisiones todavía. A partir de
ahora, cualquier insinuación de que las
decisiones se están tomando a puertas
cerradas es probable que se transforme en
desestabilizadora y desmotivadora.
Asegúrese de que nada que haya hecho
permita a la gente pensar que su mente ha
estado cerrada.

La investigación ha mostrado que existen,


típicamente, siete etapas en un proceso de
fusión. Cada etapa posee diferentes
características. El Cuadro 4 muestra estas
etapas y sus características. Esto se
encuentra basado sobre un modelo de
negocios pero, según la experiencia de los
autores, refleja cabalmente la experiencia
de los sindicatos.

LISTA DE CONTROL: RESUMEN – SECCIONES 1 A 4


Aquí tenemos una lista de control de los temas que su sindicato puede utilizar
para fijar su posición ahora y en el futuro:

♦ ¿Tiene usted una idea clara sobre los factores de la sociedad que tienen un impacto sobre la
forma como el sindicato actuará en el futuro?

♦ ¿Ha comprendido usted las fortalezas y debilidades del sindicato en relación con esos
factores?

♦ ¿Tiene usted ideas acerca de la probable reacción de los actores internos del sindicato y del
enfoque que usted deberá adoptar frente a esas opiniones, actitudes y percepciones?

♦ ¿Ha comprendido usted la cultura de su sindicato y cómo debe ser manejada, de manera
que pueda ayudar y no obstaculizar el proceso de cooperación o de fusión?

♦ ¿Sabe usted a qué atenerse si su sindicato se embarca en las siete etapas de la fusión?

23
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

CUADRO 4 EL PROCESO DE FUSIÓN

Etapa Características

ETAPA 1 Pre-Fusión Cierto grado de incertidumbre afecta al


sindicato acerca de su futuro según evolucione
el mundo, pero la organización está
relativamente estable y la membresía se
encuentra relativamente satisfecha con el
status quo.
ETAPA 2 Planeamiento El grado de incertidumbre aumenta generando
discusiones concernientes a fusión o absorción:
Temores a que ésta falle si el sindicato no
crece; el sindicato se mantiene relativamente
estable y las discusiones se encuentran
confinadas al más alto nivel ejecutivo.
ETAPA 3 Anuncio de la fusión El grado de incertidumbre para la gente del
sindicato continúa en aumento cuando la
decisión es anunciada. El sindicato mantiene
una relativa estabilidad y mientras los
afiliados tienen emociones ambiguas sobre la
fusión, las expectativas van en aumento.
ETAPA 4 Proceso inicial de fusión La inestabilidad organizacional aumenta en lo
concerniente a asuntos estructurales y
culturales y a algunos roles. Si bien la
membresía presta su cooperación al comienzo,
la buena voluntad desaparece rápidamente.
ETAPA 5 Fusión formal La inestabilidad organizativa se incrementa en
lo concerniente a los asuntos de la fusión y al
trabajo en conjunto.
ETAPA 6 Consecuencias de la fusión Pérdida de cooperación y la existencia de la
mentalidad “nosotros – ellos” y las
expectativas no alcanzadas generan mutuas
hostilidades. La inestabilidad decrece, pero la
ambigüedad cultural y de roles se mantiene
alta. Los disidentes dejan la organización.
ETAPA 7 Fusión psicológica La organización comienza a estabilizarse una vez
que las ambigüedades causadas por la fusión son
resueltas y las expectativas de la gente son
reconsideradas. Se ve renovada la cooperación y
la tolerancia pero lograr esto aún costará
tiempo.

24
Etapa dos
Planificación
de una fusión
Índice
Sección 5
Planificación de la fusión 27

Lista de actividades
Actividad 6 – Analizar la cultura de los socios potenciales 27

Actividad 7 – Tener una visión del nuevo sindicato 29

Lista de cuadros
Cuadro 5 – Dimensiones de las fusiones 30

Cuadro 6 – Tipos de fusión 31

Cuadro 7 – ¿Cuándo y cómo nos integraremos? 32

Cuadro 8 – Dilema de las cuotas 34

Lista de casos de estudio


Ejemplo sindicato A: Elaboración de un plan 28

Ejemplo sindicato B: Propuestas y objetivos 28

Fusión horizontal 30

Arbitraje 31

¿Cuándo debemos integrarnos? 32

Cuotas 34

25
26
ETAPA DOS: PLANIFICACIÓN DE LA FUSIÓN

Sección cinco
Planificación
de la fusión
Su sindicato puede haber decidido que la fusión es
una buena opción. De ser así, su sindicato necesita ACTIVIDAD 6
considerar por anticipado algunos de los problemas Analizar la cultura de
de los procesos de fusión y preparar estrategias los socios potenciales
para superarlos. Para ello, se les recomienda tomar
en cuenta los aspectos siguientes: Realice nuevamente la
actividad 4, pero hágalo
pensando lo más posible
Conozcan a sus socios. Cuanto más pueda usted al sindicato con el cual
averiguar acerca de su posible socio en la fusión, mayores usted está considerando
oportunidades esto le brindará para tomar una decisión fusionarse. Compare los
acertada acerca de la fusión. Esto no sólo tiene que ver con resultados con los
la viabilidad financiera del sindicato y su membresía y qué se obtenidos para su
hará con el personal administrativo y los funcionarios. Es sindicato y reflexione
sobre las consecuencias
muy importante examinar su cultura.
sobre una estrategia de
fusión.
Tengan paciencia. La fusión es un proceso a largo
plazo. Las organizaciones nuevas pueden tomar entre cinco
y diez años para alcanzar una unidad cultural. No espere
procesos rápidos.

Convenzan a la gente. Recuerde que un sindicato


no es más que una agrupación de gente. Una fusión significa
un cambio traumático. Se debe considerar plenamente a la
gente de su sindicato por encima de cualquier otra cosa. Si
así no fuera, usted generará una gran tensión, lo cual
afectará el progreso de la fusión. Usted debe procurar
convencer a todo el mundo.

Comuniquen. Resulta imposible comunicar todo lo


necesario. No podrá evitar que la gente hable, ni podrá
prevenir totalmente el avance de los rumores
desalentadores, pero usted puede proporcionar
información clara.

27
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

Tener un plan
Si su sindicato sigue convencido de los beneficios de una fusión y piensa
seguir adelante a través de una negociación prolongada y dificultosa,
necesita tener un plan.
A continuación les ofrecemos el ejemplo de un plan aprobado por
sindicatos que se han fusionado satisfactoriamente. Este plan fue
elaborado casi tres años antes que la fusión tuviera efecto.

CASO DE ESTUDIO EJEMPLO SINDICATO A: ELABORACIÓN DE UN PLAN

¿Por qué fundar un nuevo sindicato?


Porque un nuevo sindicato podrá
Proveer un mejor servicio a la membresía
Ser un sindicato enteramente nuevo con objetivos y carácter propio
Aprovechar las fortalezas y tradiciones de los antiguos sindicatos
Representar a una variedad más amplia de trabajadores(as)
Ejercer una mayor influencia sobre las políticas futuras de los servicios públicos
Incrementar la capacidad global de negociación de la membresía para obtener
incrementos salariales, mejores condiciones de trabajo y servicios de mejor calidad
para los usuarios
Disponer de una mayor capacidad para defender los servicios públicos y llevar
campañas en pos de una mejora de los servicios públicos
Sumar los recursos de los sindicatos
Actuar en aras del interés común de la membresía, poner fin a una competencia y a
conflictos que salen caros y a una duplicación de recursos entre los antiguos sindicatos
Aumentar la membresía

Otro sindicato, que pasaba por un proceso de fusión dificultoso con


significativos desacuerdos entre los actores, preparó un conjunto de propuestas
y objetivos que, al final, formó la base del convenio de fusión aprobado por los
afiliados. Este conjunto de propuestas y objetivos es el siguiente:

CASO DE ESTUDIO EJEMPLO SINDICATO B: PROPUESTAS Y OBJETIVOS

El sindicato podrá
Brindar oportunidades iguales a toda la membresía para elegir a sus representantes y
tener la palabra final sobre la mayoría de los asuntos estatutarios y políticos
Tener una voz más fuerte en el lugar de trabajo, para todos los afiliados
Apreciar el rol valioso desempeñado por los(as) representantes del sindicato y
brindarles apoyo adicional
Movilizar recursos para el mejoramiento de los servicios, lo cual beneficia en forma
directa a la membresía
Adoptar una estructura flexible para que todos los grupos de interés puedan ser
representados y tener una identidad distintiva

28
ETAPA DOS: PLANIFICACIÓN DE LA FUSIÓN

Estos ejemplos pueden no ser los que se asemejen a la experiencia


de su sindicato. Por ejemplo, muchos sindicatos se encuentran ACTIVIDAD 7
comprometidos con las competencias y calificaciones profesionales TENER UNA VISIÓN
de su membresía. Su visión será única para su sindicato. DEL NUEVO
SINDICATO
Las conclusiones de esas actividades pueden ser usadas para
involucrar a la membresía y para preparar materiales con los cuales Aquí tenemos una
el sindicato estará en condiciones de comunicar la visión. No actividad, la cual puede
importa cuan grande o pequeño sea su desarrollarse en
sindicato, la comunicación con la membresía y cualquier sector de su
otros actores es esencial. Durante cualquier sindicato – lugares de
período de incertidumbre, la gente cree trabajo, seccionales,
cualquier clase de rumor que escuche por conferencias, con
ahí. Por ejemplo, durante un proceso de ejecutivos e integrantes
fusión sindical existieron persistentes y del personal
totalmente infundados rumores de que la
sede central del sindicato sería trasladada a Propósito
cientos de kilómetros de distancia. Resulta Crear una visión del
imposible prevenir rumores como los de nuevo sindicato
este tipo, pero la moraleja es que usted
Material
nunca habrá comunicado lo suficiente
Rotafolios y marcadores
durante una fusión.
Forma de la actividad
Estrategia ♦ Forme grupos de cuatro
El grado de dificultad de la administración del proceso de fusión
♦ Cada grupo deberá
dependerá de numerosos factores locales, los cuales encontrar una persona
probablemente sólo usted puede identificar. Abajo se encuentran que redacte las decisiones
algunos marcos de referencia, los cuales pueden ayudarle a del grupo y una persona
considerar significativas implicancias. que presente el informe
en la sesión plenaria
El Cuadro 5 utiliza un marco de referencia brindando un
conjunto de posibles dimensiones de fusiones con el nivel de
♦ Cada grupo deberá
convenir en cinco
integración, el cual debe requerirse para cualquier fusión. Las afirmaciones que
dimensiones de la fusión pueden explicarse como sigue: representen los beneficios
derivados de la creación
1. Horizontal
de un nuevo sindicato,
Esta es una dimensión que involucra a dos sindicatos organizados
emergente de la fusión, y/
en la misma área compitiendo, probablemente, por la membresía. o los objetivos y valores
2. Ampliación del Servicio/Sector que lo sustentan.
Algunos sindicatos se organizan en diferentes sectores, pero ♦ Juntos saquen
relacionados entre sí. En los servicios públicos, un sindicato conclusiones sobre las
posibilidades. Esto no
puede tener afiliados(as) en la industria del agua y otro tiene
debe tomar más de 30
afiliados(as) en la industria eléctrica. Estos sindicatos tienen,
minutos.
obviamente, muchos intereses en común, relacionados con los
servicios públicos y sus beneficios. Sin embargo los expertos ♦ Presentar el informe a la
plenaria y concluir todos
necesitan entender que las industrias pueden ser muy diferentes.
juntos.
3. Sin relación
Esto podría aplicarse a una fusión de dos sindicatos operando en áreas completamente
diferentes, quizás creando un sindicato “general”.
El Cuadro 5 identifica algunas de las implicancias de estas diferentes formas de fusión. Cada
estrategia depende de circunstancias particulares convenientes a los sindicatos involucrados y a
sus actores.

29
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

CASO DE ESTUDIO FUSIÓN HORIZONTAL

En India, las discusiones entre dos sindicatos de servicios públicos comenzaron en


1993. Los comités coordinados fueron creados en 1996 para minimizar la rivalidad.
El concepto en el centro de la discusión era “una industria, un sindicato”, entonces
esa unidad de criterio en la defensa de los servicios públicos pudo ser elevada
dentro de la unidad funcional. Pero los problemas políticos y estructurales que
dieron lugar a las discusiones, no han sido solucionados satisfactoriamente aún.

CUADRO 5 DIMENSIONES DE LAS FUSIONES

Dimensiones Nível deseado de la integración


de las fusiones BAJO MODERADO ALTO
Horizontal Oportunidad Mantener Oportunidad Balancear Oportunidad Producir
lo más separadas posible las necesidades el mayor nivel de
las identidades de los económicas con la ahorro.
antiguos sindicatos realidad de la estructura Problema Amenaza para
mientras continúan la democrática y la activistas y para el
duplicación de los necesidad de proteger al personal quienes
servicios. personal y a los(as) competirían por puestos
Problema Costoso y funcionarios(as). y posiciones.
difícil para obtener Problema Puede
beneficios materiales y acarrear pesados costos
operativos. de transición.

Ampliación del Oportunidad Focalizar Oportunidad Integrar Oportunidad Integrar


Servicio/Sector el servicio/sector para servicios comunes servicios especiales y
brindar los servicios mientras se mantienen estructuras sectoriales,
a la membresía de servicios o modos dentro de una estructura
esos sectores sectoriales. funcional.
comprometiendo Problema El nivel de Problema Potencial
recursos similares como integración mantiene un amenaza de cambios y
en los antiguos aspecto preocupante traslados de los(as)
sindicatos. para aquellos(as) que se afiliados(as) en sus
Problema Puede resultar vean afectados. sectores de empleo.
difícil el desarrollo de
una nueva identidad del
sindicato.

No relacionados Oportunidad Mantener Oportunidad Para Oportunidad Crear


las viejas estructuras integrar servicios un nuevo sindicato
para concentrar la comunes mientras se corporativo a través de
experiencia que se retienen los asuntos una identidad común y
construyó en las industriales. una maximización de la
industrias. Problema Nivel de economía.
Problema Puede resultar integración más difícil Problema Amenaza y
difícil para todo el para aquellos(as) posibilidad de riesgo de
sindicato aprender desde involucrados(as). la pérdida de
sus experiencias en especialistas
industrias diferentes. expertos(as).

30
ETAPA DOS: PLANIFICACIÓN DE LA FUSIÓN

Grado de cordialidad/hostilidad de la fusión. Existe un factor que


más adelante puede influir en la estrategia elegida. Este podría ser el grado
de cordialidad u hostilidad aplicable a una fusión en particular. Se puede
decir que la fusión de sindicatos pueden caer dentro de tres áreas básicas:

CUADRO 6 TIPOS DE FUSIÓN


Rescate Esto se podría aplicar cuando un sindicato se encuentra
en una seria dificultad económica y se fusiona con otro
sindicato más solvente en orden de subsistir.
Táctica Esto se puede aplicar donde, por ejemplo, un sindicato se
fusiona porque el gobierno cambió la ley para aquellos
sindicatos que poseen una particular densidad de membresía
en una compañía, sector o industria. Los sindicatos deciden la
fusión, no teniendo ninguna cordialidad u hostilidad, en
orden de acceder a una ventaja táctica.
Amistosa /Colaboradora Esto podría ocurrir cuando los sindicatos, probablemente
trabajando juntos, en una misma industria, deciden
unirse para unificar sus recursos.

Estas consideraciones pueden generalmente afectar las decisiones


tomadas sobre los niveles de integración. Por ejemplo, un sindicato, el cual
ha sido rescatado, es probable que no tenga mucho poder de negociación,
que le permita conservar su independencia y necesitará integrarse en
orden de lograr economías. De hecho, estas actividades depredadoras no
son desconocidas en la fusión de sindicatos. Los sindicatos, al final, podrán
necesitar dar un paso atrás y analizar la situación para poder decidir lo
mejor para su membresía.

Sistemas
Uno de los asuntos relevantes de los niveles de integración es la
factibilidad de fusionar los sistemas, incluyendo los sistemas tecnológicos,
de información y comunicaciones de las organizaciones. Particularmente
importante resultan los sistemas financieros y de membresía, desde el
punto que el nuevo sindicato necesita saber como información primordial,
quienes son en la actualidad sus afiliados(as).

CASO DE ESTUDIO ARBITRAJE

Dos sindicatos se encuentran involucrados en negociaciones de fusión. Uno de ellos


poseía un sistema de información de membresía de alta tecnología y que brindaba
un buen resultado en términos de utilización y funcionalidad. El otro poseía un
sistema basado en un estándar de la industria, pero el sistema era pequeño y no se
tenía la posibilidad de saber cómo se las arreglarían con el vasto incremento de
afiliados(as) del nuevo sindicato. Los sindicatos consideraban el asunto como una
cuestión de orgullo, consecuentemente no estuvieron de acuerdo. Ellos fueron a un
arbitraje. El árbitro eligió el sistema industrial estándar. Este, sin embargo, no dio
buen resultado y fue reemplazado por otro sistema industrial estándar unos cuatro
años más tarde, incentivado por aquellos que habían perdido el arbitraje.

31
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

¿Cuándo debemos integrarnos?


Sea cual fuera el grado de integración requerido, existe una elección disponible, como puede
ser la persuasión para hacerlo de forma inmediata o alcanzar el máximo nivel deseado de
integración en períodos que pueden ser de meses o años. Podremos ver identificadas, más
abajo, cinco posibles opciones:

CUADRO 7 ¿CUÁNDO Y CÓMO NOS INTEGRAREMOS?

Fusión e Integración desde el día 1. Esto extenderá el periodo de pre-fusión ya que será
necesario llevar a cabo y completar negociaciones con el personal y armar estructuras
democráticas, y realizar elecciones de manera que los(as) empleados(as) de la oficina se
encuentren en sus puestos el día que la fusión tenga lugar.

Integración del personal ahora / integración democrática después. Esto probablemente


podría ser más apropiado en un sindicato con menos personal, pero con estructuras complejas. Los
sindicatos podrían continuar operando separadamente, asistidos por secretariados conjuntos, hasta
que los nuevos estamentos democráticos sean puestos en funciones.

Fusionar la democracia ahora / dejar la integración del personal para después. La


situación opuesta a la anterior, quizá apropiada en negociaciones con el personal  donde
puedan aparecer dificultades particulares.

Fusionar ahora con estructuras interinas / dejar la integración para después. Aquí
un sindicato podría establecer una estructura democrática interina, quizás con comités
conjuntos, secretarías generales conjuntas y presidencias conjuntas, hasta tanto sean alcanzados
los acuerdos para lograr los niveles de integración para un período.

Fusión ahora / integración después. En este caso los sindicatos mantendrán


administraciones y estructuras separadas y la única diferencia será la adopción de una nueva
identidad. Las negociaciones para crear una nueva organización, ya sean al nivel de estructuras
y de personal, se producirán después de un tiempo.

CASO DE ESTUDIO ¿CUÁNDO DEBEMOS INTEGRARNOS?

Dos sindicatos han determinado fusionarse por razones tácticas. Ellos tienen tradiciones muy
diferentes, particularmente en términos de seleccionar o elegir el personal o los(as)
funcionarios(as) y la conducción del sindicato – de hecho las negociaciones sobre la fusión,
entre ellos han fallado en años anteriores debido a estos asuntos. Ellos han acordado
fusionarse pero se mantienen separados, en dos sedes diferentes y numerosas sedes regionales,
mientras las negociaciones sobre estos asuntos se llevan adelante. Eventualmente, esto ha
permitido la elección de un amplio número de funcionarios(as) y que el sindicato pueda ser
controlado por un comité ejecutivo no electo. Un nuevo estatuto ha sido escrito e
implementado y la administración del sindicato se trasladó a la sede de uno de ellos. El proceso
completo requirió cerca de cinco años.

32
ETAPA DOS: PLANIFICACIÓN DE LA FUSIÓN

Recursos
¿Puede su sindicato o los(as) afiliados(as) de su sindicato afrontar el
costo de la fusión? No importa qué economías de salarios usted,
eventualmente, espere alcanzar, es inevitable que el proceso de
organización de un nuevo sindicato costará dinero. Será un error no
tener en cuenta un presupuesto para ello. Por otro lado todas las
promesas que usted les haga a los afiliados(as) acerca de las mejoras
que se lograrán cuando ocurra la fusión, serán puestas en riesgo.
Los aportes de los(as) afiliados(as) pueden ser un asunto que sea
dominante en sus discusiones y se menciona más abajo. Pero existen
otros asuntos financieros a considerar, incluyendo:

¿Cómo compararán los sindicatos sus estados financieros y como


serán las implicancias de cualquier diferencia?

¿Cuáles son las reservas de los sindicatos y cómo se conforman en


términos de dinero efectivo y entradas fijas?

¿Qué niveles de deudas existen y cuáles son sus implicancias?

¿Cuáles son los sistemas contables y financieros, cómo pueden ser


fácilmente armonizados?

¿Existe algún problema cultural, que pueda dificultar la


harmonización – por ejemplo el nivel de fondos que se suministra a
las seccionales o a los(as) activistas?

¿Cuáles son las disposiciones para las seccionales y para los(as)


activistas?

¿Qué disposiciones de jubilaciones existen para el personal y cómo


pueden ser armonizadas?

¿Existen algunos fondos inusuales o detalles contables, los cuales


necesitan ser clarificados, de manera que se pueda decidir cómo se
los manejará?

¿Cómo tiene planeado vivir el sindicato surgido de


esa fusión, con esas entradas?

33
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

Fijar las cuotas de afiliación del nuevo sindicato, surgido de la


fusión es un ejercicio muy difícil. Algunas de sus implicancias se
muestran en los cuadros de abajo:

CUADRO 8 DILEMAS DE LAS CUOTAS

Cuotas diferentes. ¿Los(as) afiliados(as) que pagan cuotas más bajas se encuentran
preparados(as) para pagar más?

Diferentes métodos de pago. Si existen sistemas de pago de cuotas y se encuentran


basados en un porcentaje y existen otros basados en escalas, ¿pueden estos sistemas
conciliarse y si así fuera, cómo sería?

Certidumbre. ¿Sabe usted lo suficiente acerca de los ingresos de sus afiliados(as), que
permita desarrollar un proyecto o modelo, por ejemplo de utilizar un programa contable para
computadora, y las consecuencias del cambio?

Competencia. ¿Tiene que fijar sus nuevos valores de aportes a un nivel, que permita que sus
afiliados(as) no se vayan y se unan a un competidor más barato? Si así fuera ¿en qué medida
esto afectaría la viabilidad de la fusión?

CASO DE ESTUDIO CUOTAS

Dos sindicatos se fusionan. Uno impuso cuotas fijas y el otro un sistema de bandas.
El primero no sabía suficientemente acerca de los aportes de los(as) afiliados(as)
como para proyectar apropiadamente qué cantidad de ingresos recibiría cuando
aceptaran implementar un sistema de bandas. Las bandas estaban fijadas en
niveles, los cuales, beneficiaban a los aportantes de menor nivel y aseguraban que
los valores del sindicato eran competitivos. La consecuencia fue que los ingresos
proyectados fueron de niveles menores que los presupuestados y no se pudieron
mensurar los costos de planificación del nuevo sindicato. 18 meses después de la
fusión, el nuevo sindicato entró en una crisis financiera, la cual causó una situación
traumática y demoró la integración.

34
ETAPA DOS: PLANIFICACIÓN DE LA FUSIÓN

Facilitación de fusiones
Como lo demuestran los casos de fusiones vistos previamente, los
sindicatos pueden encontrar dificultades si no cuentan con algo de
ayuda. Muchos sindicatos, por lo tanto, buscan la ayuda de gente con
conocimientos de facilitación, negociación o mediación, como
asistencia para el proceso. En algunos países, esto es obligatorio por
Ley. En otros casos, un(a) facilitador(a) podría ser nominado(a) en
forma conjunta por los sindicatos o alguno de los sindicatos podría
proponer su propio personal. Típicamente, la facilitación podría ser
suministrada por académicos(as) cercanos(as) al sindicato, o por
entrenadores(as) que se encuentren trabajando con el sindicato o con
la central nacional de los(as) trabajadores(as), de la cual los sindicatos
sean afiliados. Allí pueden encontrarse implicancias financieras, pero el
personal académico podrá llevar adelante el trabajo a un costo
razonable si se les permite redactar artículos académicos acerca del
proceso cuando los mismos sean completados.

35
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

LISTA DE CONTROL: RESUMEN – SECCIÓN 5

Aquí tenemos una lista de control de asuntos que su sindicato necesita considerar
en esta etapa de sus discusiones sobre la fusión:

♦ ¿Comprendió usted la cultura de su socio en la fusión y sus implicancias?

♦ ¿Cuál es la dimensión de la fusión considerada?

♦ ¿Cuál es el grado de amistad u hostilidad entre los sindicatos involucrados?

♦ ¿Se puede unificar fácilmente el sistema de tecnología de la información y/o el sistema


financiero?

♦ ¿Qué nivel de integración es por lo tanto el más apropiado?

♦ ¿Cuán rápido será deseable que tenga lugar la integración de varias estructuras del
sindicato?

♦ Tenemos aquí una respuesta a los dilemas relacionados a los valores de las cuotas e ingresos
proyectados en el nuevo sindicato, si así fuera, ¿cuál es?

♦ ¿Requiere el proceso de un(a) facilitador(a), y en ese caso, quién lo puede proveer?

♦ ¿Existen incompatibilidades en el proceso de fusión del personal de los sindicatos y pueden


resolverse?

36
Etapa tres
Anuncio de la
fusión
Índice
Sección 6
Anuncio de la fusión 39

Lista de cuadros
Cuadro 9 – Planificando su anuncio 40
Cuadro 10 – Lista de control del proyecto de fusión 42

Lista de casos de estudio


Contestar preguntas 40
Trabajo conjunto 44

Lista de ilustraciones
Ilustración 3 – Objetivos del proyecto 43
Ilustración 4 - Planificación 43

37
38
ETAPA TRES: ANUNCIO DE LA FUSIÓN

Sección seis
Anuncio de
la fusión
Esta sección presupone que usted ha completado
satisfactoriamente sus negociaciones para la fusión y quiere
anunciar el hecho. Usted se ha mantenido comunicado con
los(as) afiliados(as), el personal, los actores, y todos
presienten que un anuncio será inminente.

No importa lo bien que sus negociaciones hayan avanzado, es muy


probable que algunas personas no estén a favor de la fusión. Es fácil
pensar que quienes se oponen al duro trabajo realizado, representan
el enemigo. En realidad, trabajando en las estructuras de poder de los
sindicatos nos anima a pensar de esta manera.

Sin embargo, los(as) sindicalistas comprometidos(as) pueden notar


que todo el trabajo de años lo ven desaparecer delante de sus ojos. El
personal que ha dado sus vidas para construir su sindicato puede
descubrir que se les propone un cambio que tendrá consecuencias
emocionalmente agobiantes para ellos y ellas.

Anunciar la fusión significa el anuncio de la muerte de las


organizaciones involucradas. La gente que se encuentra desolada
busca enterarse personalmente, no a través de los medios. A toda
costa, usted debe tratar de que todos los actores en el sindicato se
encuentren al tanto de los temas de la fusión y no que se enteren a
través de los periódicos o de la televisión.

Este manual ha enfatizado, al principio, la importancia de la


comunicación. Es necesario decir que en una situación de fusión, las
organizaciones tienen que sobrecomunicar debido a que los rumores
y las fantasías abundan. En este punto, su estrategia de comunicación
deberá transformarse en un objetivo, no sólo para ayudar a que la
gente que se encuentra fuera del sindicato comprenda qué espera
usted alcanzar, sino también para despejar los sentimientos negativos
dentro de la organización, reducir la incertidumbre y hacer un
esfuerzo por la confianza y comunicación de los actores a todos los
niveles del sindicato.

39
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

Quizás quisiera considerar los asuntos que se enmarcan.

CUADRO 9 PLANIFICANDO SU ANUNCIO

Decida el cuándo, el dónde y el cómo del anuncio.

Prepare y consulte con su(s) socio(s) de fusión sobre el contenido y el estilo de la


presentación, con antelación.

De ser posible ensaye las presentaciones de cualquier anuncio, para asegurar la


consistencia y evaluación crítica de los contenidos y estilo de la ejecución.

Decida sobre un apropiado mecanismo de realimentación.

Por supuesto, no todos los actores en el sindicato serán beneficiados con un


anuncio personal, y su planificación del proceso tiene que tener esto en
cuenta. Se deberán además tener en cuenta otros métodos para involucrar a
los(as) afiliados(as). Por ejemplo, usted puede establecer una competencia
entre la membresía de los sindicatos a fusionarse para decidir el nombre y/o
el logo del nuevo sindicato.

Sin una estrategia de comunicación planificada y aun algunas veces,


despreciada, los rumores comenzarán a circular. La gente recibirá información
a medias y tendrá entonces preguntas que deberán ser contestadas surgiendo
de la comunicación. Usted podrá considerar la posibilidad de editar boletines,
en forma regular, para el personal, activistas, afiliados(as) y actores. Usted
deberá posibilitar la planificación de reuniones regulares con el personal más
importante de los sindicatos. Usted deberá sugerir opciones, a través de las
cuales, la gente obtenga fácilmente respuestas a las preguntas que le
preocupan. El siguiente caso de estudio involucra al personal, pero usted
puede fácilmente hacer algo similar para la membresía, en general.

CASO DE ESTUDIO CONTESTAR PREGUNTAS

Uno de los sindicatos asociado en la fusión produce un boletín para el personal, en


forma regular. Al personal se le alienta a escribir en forma anónima al correo de
lectores formulando preguntas que se publicarán, y las respuestas serán
contestadas por un(a) funcionario(a) antiguo(a) del sindicato, asegurando que la
información fehaciente de las reuniones concernientes al personal, se encuentre
disponible para ellos y ellas.

Administración del Proyecto


Usted se está embarcando en un proyecto de grandes cambios. Un
“proyecto” en estos términos, es uno de esos que tienen una finalidad
definida, que debe ser alcanzada dentro de un periodo de tiempo establecido,
con una cantidad de recursos disponibles y utilizando todos los diferentes
conocimientos a su alcance. Tiene que considerarse de la misma manera que
cualquier otro proyecto de importancia – con planificación y organización.

40
ETAPA TRES: ANUNCIO DE LA FUSIÓN

Es probable que cuando usted analice las tareas que son necesarias llevar
adelante, encuentre que existirá una cantidad significativa de proyectos.
Cada uno es probable que requiera un trabajo en conjunto con gente de los
sindicatos involucrados. Usted probablemente elegirá para considerar,
entonces, un equipo de proyecto conjunto para realizar aquella tarea. No
solamente ésta es la manera más efectiva de proceder, sino que también
ayudará a la gente de los sindicatos a comenzar a trabajar en conjunto.

Las ilustraciones 3 y 4 lo ayudarán a definir su proyecto y a comprender


algunos de los asuntos contenidos en la planificación. Para simplificar, usted
podrá preparar diagramas movibles y los podrá colocar sobre la pared de la
oficina donde trabaja el equipo del proyecto. ¡La visualización permanente
de los progresos que usted va realizando puede ser motivadora! Proyectos
complejos son mejor planificados utilizando paquetes de software, como
ser Microsoft Project. Diagramas de planeamiento pueden, entonces, ser
preparados, mostrando claramente la interdependencia entre ellos. En todo
momento, el equipo del proyecto se reúne, y entonces estará en posición
de monitorear el proceso, confrontando los avances del plan del proyecto.

Recuerde que el plan del proyecto necesita incluir la previsión de continuar


suministrando servicios a los(as) afiliados(as) mientras usted se encuentra
involucrado(a) en este asunto esencial, pero sin olvidar las otras actividades.

El Cuadro 10 muestra un listado de comprobaciones de algunos de los


proyectos en los cuales su fusión se encuentra involucrada. ¡Usted puede
pensar en muchos más! El punto aquí no es ser restrictivo(a), sino sugerir
un análisis de importantes actividades como es ésta, para poder lograr un
proyecto con mejor planificación y estructura. ¡Y piense positivamente y
hacia el futuro! Usted debe ser consciente que una parte esencial del
proyecto será la dirección del sindicato después que la fusión tenga lugar.
Usted tiene la obligación moral hacia el personal y la membresía de hacer
esto bien. Este manual le ayudará a prever muchos de los factores que
estarán involucrados y a concebir objetivos del proyecto para trabajar con
ellos:

involucre más gente en el proceso, y en consecuencia hágalo más inclusivo

comprometa a los(as) representantes del personal del sindicato para tratar


de mantener buenas relaciones laborales

los objetivos del proyecto deben formularse, como se ve en la Ilustración 3


de la página 42 de manera que se forme una idea clara de lo que se intenta

organigramas deben ser adjuntados de manera que todos y todas tengan


una idea de cómo se espera el progreso

permita al personal del equipo del proyecto confeccionar un listado de


todas las acciones que serán necesarias para alcanzar los objetivos, y
planificarlos de manera que nada sea olvidado u omitido.

41
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

¡Se dice que la virtud de no planificar, es que no podrá saber


cuando podrá hacer algo en alguna parte! Es improbable que ésta
sea una recomendación en esta oportunidad, cuando usted se
encuentra comprometido en una importante actividad como es la
fusión de sindicatos.

CUADRO 10 LISTA DE CONTROL DEL PROYECTO DE FUSIÓN

Estructuras nacionales

Estructuras regionales

Organización local

Normas

Regulaciones

Procedimientos

Sistemas

Derechos y obligaciones del liderazgo electo, funcionarios(as) institucionales y


pagados(as)

Cuerpo administrativo

Finanzas

Propiedad

Estructuras de negociación

Acuerdos

Organizaciones políticas

Política / Programa de consolidación

Administración del sindicato durante el periodo post fusión

42
ETAPA TRES: ANUNCIO DE LA FUSIÓN

ILUSTRACIÓN 3 OBJETIVOS DEL PROYETO

Finalidad
Alcance
Consecuencias
Calendario
PLAN
Programa de informes
MAESTRO DEL
Toma de decisiones
PROYECTO
Plan del proyecto
Criterios de evaluación
Presupuesto
Rol de los actores involucrados

ILUSTRACIÓN 4 PLANIFICACIÓN

La planificación es muy intensiva, especialmente al comienzo


La planificación es la base para la administración del proyecto
La planificación es una ayuda para reducir la incertidumbre

NIVEL DE DETALLES ESTIMACIÓN DEL


Estimación del tamaño del proyecto en bruto ESFUERZO
Decidir propuesta (diagrama removible o Proceso de aprendizaje interactivo,
diagrama de planificación de computadora) que tome en cuenta esto, en las
Dividir el proyecto en etapas estimaciones
Marcar el fin de cada etapa con una señal (un Incluir diapositivas
resultado) Todas las estimaciones expresadas
Reporte comparando los resultados para toma en personas/día
de decisiones clave (Ej. : ¿abortar o continuar?) Adicionar (si es posible) totales
financieros
SECUENCIA
Listado de actividades – para mostrar aquellas HABILIDADES
que dependen de otras Valorar las aptitudes requeridas
Listado de utilización de los recursos – así podrá Verificar requerimientos versus
seguirlos con atención habilidades disponibles

ASUNTOS DEL PROCESO


Planes que deberán basarse en la realidad
Tener en cuenta la manera como trabajan los
sindicatos
El equipo debe ser dueño del proyecto
Los temas del proceso deben ser considerados
cuidadosamente

43
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

Creciendo juntos
En algunos países, la fusión sólo puede alcanzarse por medio de una
elección entre todos(as) los(as) afiliados(as) de los sindicatos en proceso
de fusión. Si esto resulta en una elección satisfactoria, entonces
necesitamos un número significativo de actores quienes estarán preparados
para la campaña para alcanzar la fusión. Ellos y ellas necesitan estar al tanto
de los asuntos inherentes y concordar con los argumentos de los mismos.
Tanto si una elección es requerida o no, reunir a la gente para que se
interese por los asuntos, y conocerse, es un proceso valioso en sí mismo.

CASO DE ESTUDIO TRABAJO CONJUNTO

Los sindicatos que están planeando fusionarse


tendrán en cuenta actividades conjuntas para
trabajar sobre los detalles del nuevo sindicato.
♦ Los grupos de trabajo en conjunto se establecen
sobre la agrupación de sectores, organización local;
organización regional; igualdad de oportunidades;
organización política y financiera.
♦ Como los grupos de trabajo crearán opciones, éstas se enviarán a la membresía a manera
de documentos de consulta y la membresía será alentada a participar y discutir los temas en
forma individual y en grupos de trabajo conjunto.
♦ Se organizarán eventos educacionales para ayudar a los(as) afiliados(as) y activistas de
manera de aprender en conjunto.
♦ Se organizarán campañas conjuntas; conferencias de prensa con los nombres de los
sindicatos bajo la leyenda “trabajando en equipo”.

LISTA DE CONTROL: RESUMEN – SECCIÓN 6

♦ ¿Cómo serán manejados los anuncios de la fusión con miras a los sentimientos de los
actores de los sindicatos?

♦ ¿Será una encuesta, el método apropiado y beneficioso para determinar el nombre del
nuevo sindicato?

♦ ¿Tiene usted una estrategia de comunicación para asegurar que todos los actores en el
sindicato puedan recibir información plena sobre el progreso del proyecto y puedan replicar
las preguntas?

♦ ¿Tiene usted definidos los proyectos necesarios para la creación de un nuevo sindicato, y un
método para el planeamiento de los mismos, como así también equipos para que la
membresía trabaje en conjunto?

♦ ¿Qué eventos conjuntos puede usted organizar para habilitar a la gente en todos los niveles
de los sindicatos para trabajar juntos, por el interés de los sindicatos por fusionarse, con
vistas a la creación de uno nuevo?

44
Etapas cuatro y
cinco
Proceso Inicial
de Fusión y
Fusión Formal
Índice
Etapa 4 Proceso inicial de fusión
Sección 7
Proceso inicial de fusión 47

Etapa 5 Fusión formal


Sección 8
Fusión formal 50

Lista de cuadros
Cuadro 11 – La curva de transición 47

Cuadro 12 – Mensajes simbólicos 50

Lista de casos de estudio


Dirigiendo talleres de trabajo sobre el cambio 48

Cotejando formas de autonomía 49

Uso de un nuevo lenguaje 49

Sede central 51

Cuidando de la membresía 52

45
46
ETAPA CUATRO: PROCESO INICIAL DE FUSIÓN

Sección siete
Proceso
inicial de
fusión
En este punto, dependiendo de la estrategia de integración que se haya
elegido, seguramente la gente estará preocupada acerca de su futuro en
lo concerniente a los nuevos roles y cómo se integrará con la gente del
sindicato socio.

Esto puede ayudar si la gente comprende lo que está sucediendo, para que puedan
tratar de estar en buenos términos con los acontecimientos. Este manual tiene la
explicación de cómo algunas personas podrían ver la fusión como un anuncio que
anticipa la muerte de su sindicato. Cuando la gente encara cambios traumáticos, sus
emociones son casi siempre como las que experimentan en el desconsuelo. Se
embarcan probablemente en un viaje a través de la curva de transición, la cual se
muestra en la Ilustración 5 y está explicada en el Cuadro 11.

CUADRO 11 LA CURVA DE TRANSICIÓN


Impacto Yo recordaré toda mi vida el momento cuando escuché las noticias.
Negación Seguramente esto no nos puede pasar a nosotros(as).
Miedo ¿Cuándo sucederá esto? ¿Qué nos pasará a nosotros(as)?
Enojo Nos han vendido. ¿Quién es el(la) responsable?
Culpa ¿Qué hicimos para merecer esto?
Aflicción Un período de duelo por lo sucedido.
Aceptación Reconocimiento de la inutilidad de vivir en el pasado.
Buscando el sentido Una aproximación positiva comienza a desarrollar e incrementar
sentimientos de confianza, cuando ciertas características de seguridad
comienzan a surgir.
Integración Sintiéndose parte de la nueva situación.

La gente variará dramáticamente a lo largo del tiempo que dure este viaje. Alguna gente
nunca completará el mismo y abandonará el sindicato. La gente, particularmente
involucrada activamente en la creación del nuevo sindicato, hará el viaje muy
rápidamente. Esto es, sin embargo, un proceso que puede ser dirigido. Usted puede
brindar a la gente, en forma conjunta, sesiones de capacitación, ayudándole a
comprender qué es lo que está sucediendo y dándole la oportunidad de comenzar a
trabajar en conjunto. De hecho, es bien sabido que la capacitación es muy utilizada como
medio para la construcción de nuevas organizaciones, que surgen de las fusiones.

47
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

Sentido de bienestar...resultados FIGURA 5 LA CURVA DE TRANSICIÓN

conmoción nuevas ideas y


emocional estrategias

TIEMPO

CASO DE ESTUDIO DIRIGIENDO TALLERES DE TRABAJO SOBRE EL CAMBIO


Los sindicatos que se han fusionado idearon una serie de talleres de trabajo para
administrar el cambio. Estos se desarrollaron por medio de la organización, por un
período de cerca de un año, involucrando al personal y a los(as) activistas.
Los talleres de trabajo tuvieron las siguientes formas:

¿Qué le puedo brindar al nuevo sindicato y qué puedo ganar?

Preguntas y respuestas con un(a) funcionario(a) antiguo(a) del sindicato.

La curva de transición - ¿qué nos está sucediendo?

Resistencia al cambio - ¿por qué está sucediendo y cuáles son los temas clave?

Planeamiento para liderar el cambio – trabajando en equipos para identificar y analizar los
asuntos del cambio.

Recomendaciones, planes de acción y clases de aprendizaje.

Cultura
Si usted utiliza este manual a través de su proceso de fusión,
tendrá un buen manejo acerca de la cultura de su organización
y de la organización con la cual se está fusionando. Usted estará
preocupado por la brecha entre las dos culturas. Se ha sugerido
que no es puenteando la brecha la solución, lo importante es la
creación de una nueva cultura, y la dirección en la cual la
cultura se está moviendo.
Específicamente, la idea de lo que resulte de una unión cultural
satisfactoria, es el alcance que se le dará a la autonomía de las
organizaciones – ya sea si hay más o menos restricciones
sobre la gente, en los sindicatos, como individuos.
El lenguaje es también importante. Si la gente se siente cómoda en el nuevo sindicato,
necesita sentir una pertenencia sobre esto, sus formas e instituciones. Si las instituciones
son nombradas de una manera, la cual refleja uno u otro de los antiguos sindicatos, esto
afecta a la gente en la percepción de la “novedad”. Entonces usted necesita pensar en
nombres que sean parte distintiva de la creación del nuevo sindicato.

48
ETAPA CUATRO: PROCESO INICIAL DE FUSIÓN

CASO DE ESTUDIO COTEJANDO FORMAS DE AUTONOMIA


1 Un sindicato organizado administrativa y profesionalmente y con un grupo de
personal de oficina, se fusionó con un sindicato general. Esto generó una nueva
identidad, reteniendo su antiguo nombre, pero agregando la palabra “asociación”
para simbolizar su relación con el sindicato general. El sindicato general proveyó
recursos para hacer posible que el sindicato asociado prospere. Esos recursos
permiten al sindicato asociado obtener más de lo que sería posible que cuando era
independiente, conduciendo a una fusión exitosa.
2 Dos sindicatos que se están fusionando tienen diferentes tradiciones que involucran
a los(as) afiliados(as) comunes. En uno de los sindicatos, los(as) afiliados(as)
electos(as) son nominados(as) por su grupo en un entorno de alto nivel de
confianza. En el otro, los afiliados(as) electos(as) toman decisiones más estratégicas
en un entorno de menor nivel de confianza. Cuando los sindicatos se fusionaron,
muchos cheques y balances fueron confeccionados para satisfacer a los(as)
afiliados(as) electos(as) del segundo sindicato. El personal del primer sindicato
creyó que su autonomía se había dejado de lado mientras que el personal del
segundo sindicato creyó que era una manera mucho más sencilla de hacer las cosas.
Después de cinco años, las tensiones existen aún.

CASO DE ESTUDIO USO DE UN NUEVO LENGUAJE

Algunos ejemplos de vocabulario


Dos sindicatos, uno con una “sede central” y el otro con una “oficina central” denominaron su
edificio principal “Oficina Nacional”.
Dos sindicatos, uno con “oficinas de distrito” y el otro con “oficinas de área” denominaron a
sus estructuras locales “regiones”.
Dos sindicatos, uno con una “junta ejecutiva” y el otro con un “comité ejecutivo” denominaron
su nuevo cuerpo de decisiones “ejecutivo nacional”.
Dos sindicatos se encuentran involucrados en discusiones a cerca de la organización local.
Cada uno utiliza su propio vocabulario para describir sus instituciones locales. Uno hablaría
sobre reuniones de agencias y comités de agencias; el otro hablaría de reuniones generales y
ejecutivas de agencias. Estas palabras contienen conceptos completamente diferentes. Después
de algunas objeciones, en orden de continuar, estuvieron de acuerdo que una de esas
instituciones tendría el nombre de “emu” y la otra “ardvaark”. Este experimento en la
utilización de un lenguaje neutral posibilitó que las discusiones progresaran de una manera que
las mismas fueran consistentes con las propuestas del nuevo sindicato.

LISTA DE CONTROL RESUMIDA – SECCIÓN 7


♦ ¿Comprendieron los actores, en su sindicato, por qué se sienten infelices y desmotivados?
♦ ¿Ha tomado usted las iniciativas necesarias tendientes a que trabajen juntos(as) para dirigir
el proceso de cambio?
♦ ¿La cultura del nuevo sindicato se mueve en una dirección que le da a la gente una mayor o
menor autonomía?
♦ ¿Se encuentra en condiciones de proponer nombres para la nueva institución, los cuales no
sugieran que los resultados indiquen que uno de los antiguos sindicatos ha “ganado”?

49
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

Sección ocho
Fusión formal
Para este tiempo, sus proyectos pendientes se
encontrarán bien avanzados, pero el hecho de que
muchos no hayan completado sus trabajos, más el
paso del tiempo, harán que las tensiones
empeoren. Es común que, en situaciones de
fusión, la gente en ambas organizaciones, crea que
el “otro” ha ganado. Tomarán signos y símbolos, los
cuales, a su manera de ver demostrarán esto. Para
muchos(as) activistas, la identidad de la secretaría
de la seccional puede ser la cosa importante. Para el
personal esto permite ir bosquejando conclusiones
desde las oficinas que son ocupadas por esa gente.

Los signos y símbolos físicos tienen mucha fuerza. Sus


sindicatos pueden provenir con premisas diferentes y si el
nuevo sindicato se encuentra trabajando desde uno solo
de ellos, resulta obvio que las conclusiones serán
difíciles. Si este no fuera el caso, el hecho que los
edificios del sindicato muestren los artefactos de los
antiguos sindicatos pueden conducir a los actores a
sacar conclusiones acerca de hasta que punto el sindicato es
verdaderamente nuevo.

Aquí tenemos un amplio rango de asuntos para que usted considere. En


el casillero de abajo hay algunas preguntas, las cuales pueden ayudarle.

CUADRO 12 MENSAJES SIMBOLICOS

Cuando observe los edificios de su sindicato, pregúntese qué clase de interacciones son
apoyadas y cuáles son desalentadas por la geografía, y busque la forma de arreglarlas.
¿Sobre qué mensajes simbólicos se encuentra trabajando su membresía y el personal
dentro del diseño y decoración de los entornos?
¿Cómo afectan las relaciones sociales los cambios causados por la fusión en cuanto a
los edificios y su diseño y decoración, y cómo estos cambios, tienen influencia en las
relaciones sociales?
¿Cómo sus edificios y símbolos culturales dentro y fuera de ellos apoyan, desafían o
refuerzan los valores culturales de la pre-fusión de los sindicatos, que eran ocupados
por ellos?

50
ETAPA CINCO: FUSIÓN FORMAL

CASO DE ESTUDIO SEDE CENTRAL

Dos sindicatos con muy diferentes tradiciones se fusionaron. Uno, en el cual la


base, es una parte muy significativa en la toma de decisiones, tenía una sede cerca
de una interconexión de transportes públicos para que la membresía pudiera
concurrir asiduamente y ejercer sus derechos. El edificio fue diseñado para
brindarles un libre acceso a la Secretaría General y al personal más antiguo. El
otro sindicato desalentaba a la base a visitar las oficinas. Su sede central se
encontraba a muchos kilómetros del lugar de interconexión de transportes y sin
medios para el traslado. En la fusión el personal más antiguo buscó un nuevo
edificio, el cual reflejara los nuevos valores del nuevo sindicato y en el cual la gente
pudiera trabajar conjuntamente. Los(as) activistas del primero de los sindicatos
fueron en gran parte responsables del rechazo de la propuesta porque vieron la
centralización del poder del personal y dedicando recursos para centralizar el
poder. Las funciones de la Sede Central fueron reorganizadas entre los dos
edificios, con el que se encontraba cerca de la interconexión de transportes,
transformándose de hecho, en la nueva Sede Central. La estructura física de ese
edificio impuso formas de trabajo, las cuales estaban mas cerca de aquellas del
sindicato que formalmente ocupaba la misma y los planes continuaron para
encontrar donde construir la Sede Central del nuevo sindicato.

Organización local
Esto resulta muy sencillo cuando las decisiones estratégicas se han tomado
dejando de lado los sentimientos y las emociones de la membresía y
personal. Los sindicatos son las organizaciones más significativas del
mundo. Millones de personas ofrecen gratuitamente su
tiempo para ayudar a sus colegas. Por lo tanto es, sin
duda ninguna, una parte central de sus vidas y de sus
identidades.
Estratégicamente, usted podrá indudablemente desear,
sobre la base de un período corto de tiempo, la fusión
a todos los niveles, como un nuevo sindicato.
Aunque esto pueda ser difícil en el ámbito
nacional, en el nivel local hay mayor cantidad de
gente involucrada, cuyas vidas se verán alteradas
como resultado de los cambios estructurales en el
sindicato. La gente que se ha destacado y figurado en
sus comunidades y lugares de trabajo, pueden pensar
que ese proceso democrático actúa en su contra.
Mientras que esto es inevitable, continúa siendo
importante para usted para tratar de obtener los
conocimientos, experiencia y buen entendimiento de toda la gente que ha servido
como socios(as) del sindicato a lo largo de los años. Quizás la velocidad del cambio
se pueda reflejar como una prueba de matiz de la efectividad. Un cambio que
involucra gente, que comprenden sus dificultades y trabaja concienzudamente para
superarlas, será más efectivo a largo plazo, que un cambio que sea impuesto. El
hecho de que los(as) activistas locales se encuentran lejos del centro y pueden tener
una pequeña influencia sobre las decisiones estratégicas, no significa que el futuro del
sindicato se construya sin ellos(as).

51
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

CASO DE ESTUDIO CUIDANDO A LA MEMBRESÍA

La fusión de dos sindicatos ha sido organizada y planificada sensiblemente a escala


nacional y regional con mucha atención de la comprensión y respeto de las
culturas de los sindicatos asociados. Dieciocho meses después de la fusión, un
objetivo de tres años posteriores a la fusión fue fijado para las seccionales, las
cuales de no hacerlo, serían forzadas a fusionarse. El objetivo fue alcanzado con
una o dos significativas dificultades. Sin embargo, la participación de los(as)
afiliados(as) de uno de los sindicatos asociados en la competencia por los puestos
en las seccionales fusionadas, fue ampliamente insatisfactoria y sustancialmente
dejada de lado. No ha existido una investigación sobre las consecuencias, pero no
es difícil de apreciar que mucha gente ha sido seriamente lastimada por el proceso.
Sus experiencias y los servicios dados a la membresía podrían estar perdidos
indefectiblemente.

LISTA DE CONTROL RESUMIDA – SECCIÓN 8


♦ ¿Cuánto de la identidad de los antiguos sindicatos se mantiene en las oficinas del nuevo
sindicato?

♦ ¿Se encuentran sus oficinas diseñadas y arregladas de manera que refuercen los valores
culturales del nuevo sindicato?

♦ ¿El ritmo de cambio refleja las aspiraciones de la membresía en los lugares de trabajo?

♦ ¿Ha tenido en cuenta las estructuras locales de manera que las mismas consideren las
experiencias de la membresía y maximizar su participación en el nuevo sindicato?

52
Etapas seis y siete
Consecuencias
de la fusión y
fusión psicológica
Índice
Etapa 6 Consecuencias de la fusión
Sección 9
Consecuencias de la fusión 55

Etapa 7 Fusión psicológica


Sección 10
El futuro 58

Listado de casos de estudio


Reseña 56

Evaluación 57

Un Nuevo “Enemigo” 58

Listado de ilustraciones
Ilustración 6 Costos difusos de la fusión 56

Fusión de Sindicatos –
la experiencia australiana 60

53
54
ETAPA SEIS: CONSECUENCIAS DE LA FUSIÓN

Sección nueve
Consecuencias
de la fusión
Uno puede esperar, en este punto, que mucha gente
comenzará a aceptar la nueva situación, a pesar que en
algunos lugares continúa la hostilidad y algunas personas han
dejado la organización. En cualquier situación de fusión,
existe un período de tiempo en el cual el rendimiento de la
nueva organización será menor que el que tendrían
cualquiera de las antiguas organizaciones si se hubieran
mantenido funcionando. Es por ello que será de suma
importancia tomar una actitud positiva y con información
para manejar la fusión. En las organizaciones, las cuales son
dirigidas de esta manera, la calidad del servicio a la
membresía es más probable que pueda ser mantenida.

Existe, sin embargo, el problema de la “post fusión”. Se parece al


proceso de recuperación post operatorio, experimentado por
pacientes que han estado sometidos(as) a la cirugía. Ellos(as) se
encuentran, frecuentemente, inhabilitados(as) para desarrollar sus
tareas habituales, hasta tanto sus fortalezas físicas y emocionales se
recobren y puedan activar sus aptitudes personales para enfrentar la
vida cotidiana. La intensidad y severidad de la corriente post fusión,
que se ha sugerido, dependerá de la naturaleza de la fusión y como
ésta haya sido dirigida.

Es fácil en estas circunstancias que se cree una “cultura de la culpa”.


Cuanto más se de cuenta y pueda dirigir el proceso para ayudar a los
actores del sindicato, a los(as) activistas del personal y a la membresía,
trabajando mirando al futuro, más rápido se verán que los beneficios
comienzan a fluir. Una de las maneras de alcanzar esto, es celebrar el
éxito. No importa lo difícil que haya resultado el proceso de fusión,
tendrá que ser exitoso. Identificándolos(as), elogiando y
compartiendo las responsabilidades con ellos y ellas, puede ayudar a
las personas a colocar sus dificultades dentro de una perspectiva.

55
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

CASO DE ESTUDIO RESEÑA

Dos sindicatos, los cuales se han fusionado, reconocen que les podría haber llevado
diez años crear una nueva organización, con una nueva cultura que estuviera libre
de muchas y antiguas suposiciones, y maneras de comportamiento. Después de
cinco años de estar fusionados, organizaron una conferencia observando las metas
alcanzadas y los desafíos del futuro. Once documentos fueron dados, mostrando
los logros de los cuales el sindicato es responsable, los cuales fueron compilados en
un libro que podía ser vendido ampliamente a través del sindicato. Las
preocupaciones iniciales de que la conferencia conduciría a la depresión y a las
críticas fueron infundadas y un significativo incremento de la moral fue el
resultado.

La Ilustración 6 muestra la relación entre muchos de los elementos de la


fusión que han sido discutidos en este manual y las consecuencias que
generalmente van en detrimento de un resultado. Los costos de la fusión
de sindicatos en que incurrirán los mismos, no siempre estarán a la vista.
Estos pueden ser “difusos”, esto es que pueden acontecer, por ejemplo,
porque la gente ha estado tan ocupada con la fusión, que no tuvieron
tiempo o dedicación para ocuparse de la membresía. La dimensión de
que esto podría haber sido un problema podría provenir desde varios de
los factores que han sido identificados en este manual. Según lo bien que
usted haya gerenciado el proceso, podrá determinar cuán costoso resultó
el mismo para usted. De hecho, hay evidencias que existen grandes
diferencias en concretar el restablecimiento efectivo de los servicios,
basados en la calidad del gerenciamiento del proceso.

ILUSTRACIÓN 6 COSTOS DIFUSOS DE LA FUSIÓN

56
ETAPA SEIS: CONSECUENCIAS DE LA FUSIÓN

Evaluación
Usted no tiene que organizar una
conferencia para estar habilitado para
evaluar el éxito de sus actividades. La
autocrítica es una parte esencial del
rumbo de cualquier proceso. En la
Actividad 10 usted se alentó a identificar
los objetivos de la fusión. Usted deberá
rever estos en intervalos regulares con el
sentido de ver hasta que punto ellos han
sido alcanzados. Un desarrollo de esto
es para ajustar objetivos
mensurables cada año lo cual
posibilitará al sindicato evaluar
hasta que punto han sido
alcanzados en una base anual.
Usted podrá hacer una encuesta con
su membresía y preguntarle hasta qué
punto cree que el sindicato ha alcanzado
los objetivos de la fusión o que ajustes
habría que hacer para alcanzarlos.

CASO DE ESTUDIO EVALUACIÓN

Un sindicato fusionado comienza a hacer los procedimientos por los cuales el


Ejecutivo Nacional fije los objetivos anuales, los cuales fueron revisados durante un
largo día de una sesión especial, en el año siguiente. Esa sesión consideró buenas y
malas noticias y solicitó a la membresía a distinguir diez, según las cuales el
sindicato obtuvo éxito en alcanzar sus objetivos. Los objetivos para el año
siguiente fueron fijados después que el proceso de evaluación hubo finalizado.

LISTA DE CONTROL RESUMIDA – SECCIÓN 9


♦ ¿Ha identificado los factores que han contribuido al curso de la post fusión?

♦ ¿Se encuentra capacitado(a) para identificar maneras de levantar la moral y festejar éxitos?

♦ ¿Ha evaluado el suceso de la fusión versus el objetivo fijado para ello?

♦ ¿Le ha preguntado a sus afiliados como usted alcanzó el éxito?

♦ ¿Ha desarrollado un proceso para utilizar estas evaluaciones para fijar nuevos objetivos los
cuales puedan ser monitoreados?

57
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

Sección diez
El futuro
Su objetivo es la fusión psicológica –
cuando el sindicato entero se encuentra
seguro de sí mismo y de su nueva
identidad. Puede llevar mucho tiempo el
crear una nueva organización con una
nueva cultura, libre de los valores y
suposiciones que existieron en los antiguos
sindicatos. Una de las maneras en la cual
esto podría ser alcanzado más
rápidamente, sería si la organización
trabajara en conjunto, para tratar en
común una crisis o para confrontar con un
nuevo “enemigo”.

CASO DE ESTUDIO UN NUEVO “ENEMIGO”

Dos sindicatos se fusionaron para formar un sindicato de servicios públicos diverso,


con membresía general y profesional provocando un choque cultural en lo
institucional y ocupacional. Dos años después, una nueva fusión, con otro sindicato
que cuenta con una amplia base de servicios públicos, tuvo lugar. Los sindicatos
con dos años de antigüedad trabajaron juntos y de pronto sus identidades y cultura
se convirtieron en un importante factor en la nueva fusión.

Mientras usted comprenda desde el comienzo que no


existen “soluciones mágicas”, entonces las dificultades y
adversidades que usted puede encontrar a lo largo del
camino resultarán tolerables. Usted podrá tener su visión,
pero cuanto más rápido y efectivo sea dependerá como
administrará el proceso. Esta es la principal lección, la cual
puede ser aprendida de este manual.

El manual adopta una ambiciosa intención. Empezó en el momento


que la membresía de los sindicatos tenía idea que sus sindicatos
podrían conseguir más si trabajaban más unidos con otros
sindicatos, encarando los mismos problemas y fue finalizado, quizás
varios años después, cuando esos sindicatos se fusionaron en uno
nuevo, con una nueva cultura.

58
ETAPA SIETE: FUSIÓN PSICOLÓGICA

Prestando atención a esto, muestra la improbabilidad de que


algunos sindicatos tomarán este manual y trabajarán con el 5 o
10 años a través del proceso. Lo que esperamos que los
sindicatos hagan, es que lo usen para comprender el proceso en
que ellos se verán involucrados; apreciar la importancia de la
dirección del proyecto en forma efectiva y adquirir ideas y
conocimientos de lo que lean. En las primeras etapas podrían
usar las actividades que hemos sugerido para comprender a sus
propios sindicatos y aquellos(as) que están pensando en
cooperar, y luego usarlas intermitentemente para recordarles los
asuntos que pronto tendrán que confrontar.

El punto es que nada de lo que estamos diciendo aquí, es


obligatorio – simplemente, estas fusiones en otros sectores
suceden todo el tiempo, son usualmente mal dirigidas, al menos
hasta que la gente se sienta involucrada, y los sindicatos puedan
incrementar las posibilidades de éxito para sus fusiones, cuando
las buenas prácticas son identificadas, particularmente en
fusiones de otros sindicatos.

Una lección final, desde la experiencia, se muestra en la página


siguiente – desde Australia, donde la Australian Council of Trade
Unions ha ayudado mucho en la actividad de la fusión.

Los sindicatos deberán transformarse en organizaciones más


efectivas – como la membresía lo merece – entonces
nosotros(as) tenemos que aprender de otros sindicatos que se
encuentran trabajando para ayudar a los sindicatos a dirigir sus
asuntos de una mejor forma. Si podemos hacer esto, el futuro
será brillante, sin duda.

La intención de este manual es al mismo tiempo la de hacerlo


reflexionar y actuar en forma práctica. Esperamos que sea una
significativa contribución al desarrollo del sindicalismo a través
del mundo.

59
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

Fusión de sindicatos -
la experiencia australiana
En Australia, la actividad de fusiones ha sido coordinada por el
Australian Council of Trade Unions. Aquí tenemos algunas
observaciones de la membresía australiana de la ISP acerca de
los asuntos sobre los cuales los sindicatos deberán pensar cuando
consideren y planifiquen una fusión.

La fusión de sindicatos ofrece muchas oportunidades para la utilización de


recursos en una forma más efectiva, eliminando la rivalidad entre sindicatos y
fortaleciendo la influencia de los sindicatos en los lugares de trabajo. Sin embargo,
cuidadosas estrategias necesitan ser desarrolladas para asegurar que, los
beneficios prometidos con la fusión, se materialicen. La experiencia de los
sindicatos en Australia sugiere que la siguiente lista de comprobación es una guía
práctica de temas a ser tratados en una fusión:

1. Establecimiento de una nueva identidad, nombre y estructura de manera que los sindicatos no
sientan que están siendo “copados” por otro y que se trata de una fusión genuina, tanto así
como una simple federación de sindicatos.

2. La nueva estructura deberá integrar totalmente sus funciones lo que conllevará los beneficios
de la mejor utilización de los recursos, por Ej. compartir el personal y las ubicaciones.

3. Al mismo tiempo, la nueva organización deberá poseer secciones identificables, las cuales sean
democráticamente controlables por la membresía y que sean relevantes para ella.

4. Las fusiones proporcionan la oportunidad de una revisión a fondo de las políticas y prácticas del
sindicato que redunden en mejores prácticas, especialmente en asuntos de democracia y equidad.

5. Si es alcanzado un acuerdo para reubicar un exceso del personal actual y de los(as)


funcionarios(as), deberá existir un acuerdo sobre un marco de tiempo y el proceso de
transición, para reducir el personal y el numero de personal en la nueva organización.

6. Cualquier otro acuerdo sobre alguna discusión especial, por ejemplo acerca del control de las
finanzas o niveles del personal, deben hacerse en un tiempo especificado y no sin límite de tiempo.

7. Resulta fácil para una gran burocracia desarrollarse en un nuevo sindicato, y tomarse una
extraordinaria cantidad de tiempo en la implementación de los asuntos de dirección. Este
trabajo puede ser a expensas de asuntos que la membresía podría considerar como prioridad.

8. Los sindicatos poseen diferentes culturas y políticas. Si esto no se tiene en cuenta en las
fusiones y si las mismas se basan en diferencias políticas o más bien en similitudes industriales,
habrá problemas.

9. Permutando a miembros del personal y funcionarios(as) dentro de la nueva organización


podremos romper con aquello de “ellos(as) y nosotros(as)”, dentro de la organización.

10. Deberá existir un proceso de revisión una vez que la fusión ha tomado vida, y cumplir con las
promesas hechas a la base, y una manera de rectificar los problemas.

11. Es criterioso considerar un mecanismo para retirarse amigablemente de la fusión si es que este
acuerdo no ha sido exitoso.

60
Referencias
Bouno AF and Bowdtich JL (1989) The Human Side of Mergers
and Acquisitions. San Francisco, Jossey Basse

Cartwrights S and Cooper CL (1996) Managing Mergers,


Acquisitions and Strategic Alliances. Oxford, Butterworth –
Heinemann.

Fryer R The Making of UNISON: A frame Cork to review key events,


proceses and issues. Paper presented to Conference at Warwick
University, May 1998.

Hall PD and Norburn D (1987) The Management Factor in


Organisation Performance. OD Journal Volume 18 Number 3 pages
23 to 30.

Hatch MJ (1997) Organisation Theory; Modern, Symbolic and Post


Modern Perspectives. Oxford, University Press.

Mason RO & Mitroff II (1981) Challenging Strategic Planning


Assumptions. New York John Wiley.

Public Services International (1996) Charting a Union’s Future.


Ferney-Voltaire, PSI.

61
Acerca de CSTUM
El objetivo del Centro para la Administración Estratégica de
Sindicatos (CSTUM: Centre for Strategic Trade Union
Management) es el de ayudar a transformar el liderazgo sindical, a
través de la aplicación de exitosos conocimientos de
administración estratégica desde las clases trabajadoras organizadas
y a través de la investigación del estudio de asuntos que afectan a
los sindicatos y al movimiento sindical.

Nuestro involucramiento en la administración estratégica de los


sindicatos está basado en dos creencias centrales:

Que los movimientos sindicales favorecen a los(as) empleados(as),


empleadores(as) y a la sociedad como un todo, en el desarrollo de un
ambiente de trabajo gratificante y beneficioso.

Que la membresía y los(as) potenciales afiliados(as) tienen el derecho de


esperar que las organizaciones a las cuales aportan sus cuotas sean
dirigidas de una manera efectiva y moderna.

Desde 1992 hemos desarrollado y divulgado extensamente


conocimientos sobre la administración estratégica de los
sindicatos. Esto ha incluido una gama de programas, los cuales
cubren una variedad de disciplinas de dirección que incluyen:
estrategia, gestión financiera, desarrollo de equipos de alto rango y
gestión de recursos humanos.

Como el éxito y reputación de estos programas se han difundido,


los sindicatos y las federaciones de sindicatos de Gran Bretaña y
del centro de Europa se han beneficiado con las mismas ventajas de
los altos conocimientos de administración estratégica provisto en
otros sectores y organizaciones.

ESTE MANUAL FUE ESCRITO POR MICHAEL DEMPSEY Y EL DR. RICHARD


CROUCHER CON LA ASISTENCIA DE OTROS MIEMBROS DEL EQUIPO DEL
CENTRO, PROFESOR CHRIS BREWSTER, MICHAEL ALLEN Y EL DR. JOHN
LLOYD.

Aquí están nuestros datos de contacto:

Jayne Ashley
Secretary
Centre for Strategic Trade Union Management
Cranfield University
Bedford MK 43 OAL
United Kingdom
Teléfono: +44(0) 1234 751122
E-mail: j.ashley@cranfield.ac.uk

62
Acerca de la ISP
La ISP es una de las más antiguas organizaciones sindicales internacionales en el mundo. Fue
fundada en 1907 para desarrollar vínculos de solidaridad entre trabajadores de servicios
públicos en Europa, pero durante su historia se ha expandido hasta cubrir casi todas las áreas
de los servicios públicos a través del mundo.

La membresía de la ISP actualmente se encuentra superior a los 20 millones con más de 600
sindicatos afiliados en 160 países alrededor del mundo.

Los propósitos de la ISP, no obstante, se mantienen los mismos:


Promover la cooperación entre las organizaciones afiliadas con el objetivo de coordinar sus
actividades direccionadas al establecimiento de la justicia social, y para promover asistencia
recíproca en la búsqueda de sus propósitos y objetivos.
Representar y defender los intereses de los(as) empleados(as) del servicio público ante las
autoridades internacionales.
Asegurar el derecho de aquellos(as) empleados(as) en el servicio público, a formar o a unirse
en organizaciones profesionales o sindicales para la defensa de sus derechos e intereses.
Sostener el derecho de las organizaciones que representan empleados(as) públicos(as) a
participar en la determinación de las condiciones de empleo a través de negociaciones libres.
Realizar campañas por la implementación de los Convenios y Recomendaciones de la OIT las
cuales tienen relación sobre el bienestar de los(as) empleados(as) de los servicios públicos.

¿Qué es lo que hace la ISP?


Para llevar a cabo los propósitos fundamentales de la organización, la ISP organiza un extensivo
programa de educación y capacitación para los(as) sindicalistas de los servicios públicos, en todos
los niveles. El objetivo es el de ayudar a los sindicatos de servicios públicos alrededor del mundo a
desarrollarse dentro de organizaciones efectivamente independientes, para permitir a sus
afiliados(as) a desenvolver un rol pleno en la toma de decisiones que afectan su trabajo y su vida.
La ISP se compromete en la difusión de información sobre asuntos de servicios públicos y
sindicales, y organiza un gran numero de reuniones sobre temas profesionales y técnicos,
incluyendo servicios sociales y de salud, agua y energía, administración pública, privatizaciones,
derechos sindicales, globalización, pensiones, utilidades públicas, corporaciones multinacionales,
instituciones internacionales de finanzas y comercio, etc. Se da particular atención a las mujeres
y a la gente joven de los servicios públicos.
Pese a todos los esfuerzos del movimiento de sindicatos libres durante muchos años, existen
aún muchos países donde los derechos básicos y las libertades sindicales no están permitidas o
existen abusos. La ISP realiza concretas campañas por el respeto y la dignidad humana, y por el
derecho a pertenecer a un sindicato.

Publicado por:
Public Services International
BP 9. F-01211 FERNEY-VOLTAIRE CEDES. FRANCE
TEL: +33 4 50 40 64 64. FAX: +33 4 50 40 73 20
E-MAIL: psi@world-psi.org
INTERNET: http://www.world-psi.org

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Acerca de la ITF
La Federación Internacional de los Trabajadores del Transporte (ITF) es una federación 
internacional de sindicatos de trabajadores del transporte, pudiendo afiliarse a la misma
cualquier sindicato independiente, que cuente con miembros en la industria del transporte.
Son miembros de la ITF más de 624 sindicatos, que representan a más de 4,5 millones de trabajadores
del transporte de más de 142 países. La ITF es una de las federaciones sindicales globales, que forman
parte de la Confederación Internacional de Organizaciones Sindicales Libres (CIOSL).
La ITF - cuya sede central se encuentra en Londres - tiene oficinas en Nairobi, Ouagadougou,
Tokyo, New Delhi, Río de Janeiro, Georgetown, Moscú y Bruselas.

Objetivos
Los objetivos de la ITF se presentan en sus Estatutos. Dichos objetivos son:
Promover el respeto a los derechos humanos y sindicales en todo el mundo
Trabajar a favor de la paz, sobre la base de la justicia social y el progreso económico
Asistir a los sindicatos afiliados a defender los intereses de sus miembros
Proporcionar servicios de investigación e información a sus afiliados
Proporcionar asistencia general a los trabajadores del transporte que experimentan dificultades
Aunque la gama de actividades de la ITF es muy amplia, dichas actividades podrían resumirse
bajo tres encabezamientos clave:
representación
información
solidaridad práctica

¿Qué es lo que hace la ITF?


La ITF representa los intereses de los sindicatos del transporte en organizaciones que toman
decisiones relativas a los puestos de trabajo, condiciones de empleo o seguridad en la industria
del transporte, tales como la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la Organización
Marítima Internacional (OMI) y la Organización de la Aviación Civil Internacional (OACI).
Una importante función de la ITF es informar y asesorar a sus afiliados sobre los
acontecimientos que se producen en la industria del transporte de otros países o regiones del
mundo. La ITF mantiene también un departamento especializado de formación, dedicado al
desarrollo de sindicatos del transporte fuertes y democráticos.
La ITF organiza la solidaridad internacional, cuando los sindicatos del transporte de un país se
encuentran en conflicto con empleadores o con el Gobierno y necesitan la asistencia directa de
sindicatos de otros países.
El tipo de solidaridad necesaria puede ser desde mensajes de protesta, manifestaciones y la
aplicación de presión política hasta la adopción de medidas industriales directas tales como
huelgas, boicots, etc. Valga citar como un excelente ejemplo de solidaridad la campaña mundial
de la ITF en el sector marítimo contra el uso de banderas de conveniencia (BDC) por parte de
los propietarios de buques, para evitar la legislación y los sindicatos nacionales.

International Transport Workers’ Federation ITF House


49-60 Borough Road, London, SE1 1DR
TEL.: +44 (0) 20 7403 2733 FAX: +44 (0) 20 7357 7871
EMAIL: mail@itf.org.uk
INTERNET: http://www.itfglobal.org
Edición original impresa en Febrero 2002 por SADAG
El contenido de esta publicación podrá ser usado para menciones breves siempre y cuando se acredite la fuente y se envíe una copia a la ITF y a
la ISP. Las organizaciones afiliadas a la ISP y a la ITF podrán reproducir libremente esta publicación u ordenar a la ITF más ejemplares en papel o
formato digital. Para otras organizaciones se cobrará un módico costo para cubrir gastos de reproducción.

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