Teorias da Administração

Prof.ª Giselle Pavanelli

 Giselle Pavanelli

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

Educação a Distância
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 5
1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 13
1.1 A ÊNFASE NAS TAREFAS 15
1.2 A ÊNFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 15
1.2.1 Teoria Anatomista e Fisiologista 16
1.2.2 Teoria Burocrática 16
1.2.3 Teoria Estruturalista 18
1.2.4 Teoria Neoclássica da Administração 18
1.3 A ÊNFASE NAS PESSOAS 19
1.3.1 Teoria Humanística ou das Relações Humanas 19
1.3.2 Teoria Comportamental da Administração 20
1.4 A ÊNFASE NO AMBIENTE 20
1.5 O ESTÁGIO ATUAL DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO 21
1.6 O FUTURO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO, OS TEMAS 22
EMERGENTES
2 OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO 23
2.1 PLANEJAMENTO 24
2.2 ORGANIZAÇÃO 26
2.3 DIREÇÃO 27
2.4 CONTROLE 28
3 O PAPEL DO ADMINISTRADOR 29
4 DA REVOLUÇÃO URBANA A REVOLUÇÃO 31
INDUSTRIAL
5 A ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL 33
6 A MECANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 36
6.1 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 36
6.1.1 Funções da Gerência Administrativa 39
6.1.2 Críticas à Teoria Clássica 39
6.2 ESTUDO DA BUROCRACIA 40
6.3 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 43
6.4 MODELO JAPONÊS E ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE 49
6.4.1 A Escola Japonesa da Qualidade 50
6.4.2 O TQC Japonês 52
6.4.3 Sistema Toyota de Produção 53
6.4.3.1 Racionalização da Força de Trabalho 56
6.4.3.2 Just in Time 56
6.4.3.3 Produção Flexível 57
6.4.3.4 Fabricação com Qualidade 57
6.4.3.5 Evolução e Disseminação do Sistema Toyota 59
6.4.4 Círculos da Qualidade 59
6.4.4.1 Diagrama de Ishikawa 61
6.4.5 O Modelo Japonês no Ocidente 63
6.4.6 Sistema de Gestão da Qualidade 65
6.4.6.1 Kaizen: Orientado para a Administração 69
6.4.6.2 Kaizen: Orientado para o Grupo 70
6.4.6.3 Kaizen - Orientado para a Pessoa 70
7 OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAÇÕES 72
7.1 AS TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS E 72
COMPORTAMENTAL
7.2 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES E MOTIVAÇÃO 84
7.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E ÉTICA 88
7.4 CULTURA ORGANIZACIONAL 89
8 OS CÉREBROS NAS ORGANIZAÇÕES 93
8.1 TEORIA CONTINGENCIAL E DOS SISTEMAS 93
8.1.1 Tipos de Sistemas 95
8.1.2 Entropia 96
8.1.3 Eqüifinalidade 96
8.1.4 Mecanismo de Feedback 96
8.1.5 Homeostase 98
8.1.6 Diferenciação 98
8.1.7 Hierarquias 99
8.1.8 Fronteiras 99
8.1.9 Inputs e Outputs 99
8.2 CIBERNÉTICA 103
8.3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 105
8.4 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS 108
9 TEMAS EMERGENTES 111
9.1 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA 111
9.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 113
9.3 EMPREENDEDORISMO E LIDERANÇA 121
9.4 BENCHMARKING 131
9.5 EMPOWERMENT 133
REFERÊNCIAS 137
 5

INTRODUÇÃO

As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas, principalmente

no campo do conhecimento e da explosão populacional. Tais mudanças impõem
novas e crescentes necessidades. Neste contexto, o crescimento das organizações
as torna complexas e sem fronteiras.
As diversas Teorias da Administração serão estudadas no decorrer do
nosso curso/disciplina, na qual veremos suas contribuições e diferentes enfoques
para a melhoria da gestão nas organizações.
Cada teoria surgiu em resposta a algum problema empresarial da sua
época. As teorias atenderam e apresentaram soluções aos problemas encontrados
e, de certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações de
hoje.
Segundo Mota (2001), no inicio do século XX despontaram as primeiras
teorias das organizações. As teorias são conhecimentos organizados, produzidos
pela experiência e prática nas organizações. Organizações são grupos sociais
deliberadamente orientados para a realização de objetivos ou finalidades. A
organização burocrática, sistema social dominante nas sociedades modernas, é uma
estratégia de administração e de dominação, fruto e berço da burocracia.
Weber (1992) argumenta que o entendimento das organizações
modernas baseia-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que são
racionais, isto é, definidas em função do interesse das próprias pessoas e não para
satisfazer os caprichos arbitrários de um dirigente. As pessoas que integram as
organizações modernas também aceitam que algumas outras representem a
autoridade da lei. A autoridade é a contrapartida da responsabilidade que têm essas
pessoas de zelar pelo cumprimento da lei.
De acordo com Morgan (1996), Weber estava interessado nas
conseqüências sociais da proliferação da burocracia e, assim, preocupou-se com o
efeito que isso poderia ter sobre o lado humano da sociedade. O cientista alemão
viu que o enfoque burocrático tinha potencial para rotinizar e mecanizar quase cada
aspecto da vida humana, corroendo o espírito humano e a capacidade de ação
 6

espontânea, o que poderia ter graves conseqüências políticas ao minar o potencial

de formas mais democráticas de organização.
Em contraste com Weber, teóricos profissionais em administração da
América do Norte e da Europa estabeleceram as bases daquilo que é agora
conhecido como “a Teoria da Administração Clássica” e “Administração Científica”.
As Teorias da Administração ganharam outros enfoques ao longo do tempo e
procuraram oferecer soluções universais para todos os problemas e situações
vividos nas organizações. Os enfoques da produção em massa e eficiência, a Escola
do Humanismo e o foco comportamental das relações sociais no trabalho, a Escola
da Qualidade e do Processo Administrativo, o enfoque Sistêmico e Contigencial são
algumas abordagens desenvolvidas e difundidas pela Administração moderna.
Segundo Bergamini (1996), a compreensão das organizações enquanto
corporações de trabalho é uma arte. De acordo com a mesma professora, a obra de
Morgan caracteriza as organizações por metáforas, que podem ser utilizadas para
entender os processos organizacionais, enfatizando que é necessário lançar mão de
várias delas e não de uma única para melhorar a nossa habilidade compreensiva de
“ler e interpretar” os diferentes aspectos que coexistem e se complementam dentro
da realidade organizacional, por mais paradoxal que esta possa parecer.
Morgan (1996) interpreta as organizações a partir de metáforas,
comparando-as a imagens que permitem vê-las enquanto máquinas, organismos
vivos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxos e
transformações e, finalmente, enquanto instrumentos de dominação. O autor busca
a integração das metáforas para compreensão da realidade complexa, ambígua e
repleta de paradoxos da organização.
Segundo o autor, usando diferentes metáforas para entender o caráter
complexo e paradoxal da vida organizacional, somos capazes de administrar e
planejar organizações de formas não pensadas como possíveis anteriormente. Para
o autor, qualquer abordagem realista da análise organizacional deve ser iniciada a
partir da premissa de que organizações podem ser muitas ao mesmo tempo.
Segundo Wheatley (1999), alguns acreditam que haja riscos em brincar
com a ciência e em abstrair suas metáforas porque, depois de um certo grau de
distensão, as metáforas perdem sua relação com as rigorosas teorias científicas que
as originaram. Outros, no entanto, alegam que tudo na ciência é metáfora, uma
 7

descrição hipotética de como refletir sobre uma realidade que nunca podemos
conhecer plenamente.
As metáforas de Morgan nos ajudam a ir além das teorias das
organizações, facilitando a análise crítica e a interpretação das faces
organizacionais, que não estão restritas a explicações acabadas ou um conjunto de
referenciais definidos, mas que transitam entre diferentes maneiras de pensar.
Segundo a obra do autor, a metáfora da máquina ilustra como esse estilo
de pensamento alicerçou o desenvolvimento da burocracia. Conforme o autor,
quando os administradores pensam nas organizações como máquinas, tendem a
administrá-las e planejá-las como máquinas feitas de partes que se interligam, cada
uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.
Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras vezes pode ter
muitos resultados desastrosos. Um dos problemas mais básicos da administração
moderna é que a forma mecânica de pensar está tão arraigada nas nossas
concepções diárias de organização que é freqüentemente muito difícil organizá-la de
outra forma.
Wheatley (1999) afirma que a medida que deixamos para traz o modelo
mecanicista das organizações e a idéia de trabalhadores como engrenagens
substituíveis do maquinário de produção, começamos a ver a nós mesmos em
dimensões muito mais ricas, a apreciar a totalidade que somos e, quem sabe,
planejar organizações que honrem e façam uso dessa grande dádiva que é aquilo
que, na qualidade de seres humanos, todos nós somos.
A metáfora dos organismos de Morgan corrobora o pensamento de
Wheatley, pois o foco da comparação é sua atenção em compreender e administrar
necessidades organizacionais e as relações com o ambiente. Esta metáfora
pressupõe que diferentes tipos de organizações pertencem a diferentes espécies,
das quais a burocrática é apenas uma.
O autor afirma que diferentes espécies são mais talhadas para lidar com
as demandas de diferentes ambientes e, desta forma, aumenta-se a capacidade de
desenvolver interessantes teorias sobre as relações entre as organizações e os seus
ambientes. A metáfora analisa as organizações como organismos que nascem,
crescem, desenvolvem-se, declinam e morrem, além da capacidade de se
adaptarem a ambientes em mutação. Esta imagem está muito ligada às relações
 8

entre as espécies e os padrões de evolução encontrados na ecologia

interorganizacional e sua perspectiva contribuiu muito para o desenvolvimento da
teoria da administração moderna.
A metáfora do cérebro foca a importância do processamento de
informações, aprendizagem e inteligência nas organizações, permitindo ao leitor
uma forma de compreensão e avaliação das organizações modernas sob esta
perspectiva. Duas linhas de interpretação das organizações vistas como cérebro são
enfatizadas, uma do tipo computador ou processador de informações, e outra do tipo
holograma. Segundo o autor, estas imagens, especialmente a do holograma,
ressalta princípios importantes de auto-organização para a concepção de
organizações nas quais um alto grau de flexibilidade e inovação é necessário.
As organizações enquanto culturas são vistas como um lugar onde
residem idéias, valores, normas, rituais e crenças que as sustentam como realidades
socialmente construídas. Este enfoque tem recebido crescente atenção nos últimos
anos, especialmente dos estudiosos em cultura organizacional, que defendem
administrar e planejar organizações através de valores, crenças e outros padrões de
significados compartilhados que orientam a vida nas organizações.
Um conhecido especialista em cultura corporativa, Schein (1985), afirma
que não se pode construir um conceito comum se não houver concordância em
como defini-lo, como medi-lo, como estudá-lo e como aplicá-lo no mundo real das
organizações. Para ele, cultura apresenta aspectos como estabilidade,
compartilhamento, padronização, dinâmica e vida em grupo resultando em um
padrão de suposições básicas, inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um
dado grupo, que aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e
integração interna, que foram suficientemente bem trabalhadas para serem
consideradas válidas e, assim, deve ser ensinada aos novos membros do grupo
como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
Segundo Schein (1985), a cultura de um dado grupo refletirá o que aquele
grupo aprendeu ao resolver os problemas ao longo de sua história. A adaptação
externa é realizada com a definição da missão da empresa e suas funções, o
estabelecimento das metas, os critérios para a mensuração dos resultados e os
ajustes nas estratégias caso as metas não estejam sendo alcançadas e a integração
interna for realizada pela definição de uma linguagem comum, a delimitação das
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“fronteiras” do grupo e os critérios de inclusão, os critérios para a atribuição de

status, poder e autoridade, os critérios para a atribuição de recompensas e punições
e conceitos para gerenciar o não gerenciável (ideologia e religião).
A cultura nas organizações, segundo Motta (2001), é um sistema de
símbolos e significados compartilhados, que serve como mecanismo de controle. A
ação simbólica necessita ser interpretada, lida ou decifrada para que seja entendida.
É essa ação simbólica que ocorre em torno da oposição mais relevante num dado
grupo, instituição ou sociedade.
A metáfora da política, discutida por Morgan (1996), focaliza diferentes
conjuntos de interesses, conflitos e jogos de poder que moldam as atividades
organizacionais. As organizações são vistas como sistemas de governo baseados
em vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como
fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional.
De acordo com Morgan (1996), os seres humanos possuem uma
inclinação especial em caírem nas armadilhas criadas por eles mesmos. Através de
uma metáfora mais abstrata, o autor enxerga as organizações enquanto “prisões
psíquicas”, nas quais pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios
pensamentos, idéias e crenças ou preocupações que se originam na dimensão
inconsciente da mente. A imagem da visão psíquica convida a examinar a vida
organizacional para ver se e de que forma caímos na armadilha dos processos
conscientes e inconscientes da nossa própria criação. Assim, a metáfora da “prisão
psíquica” examina a psicodinâmica e ideologia nas organizações.
Em complemento a metáfora das “prisões psíquicas”, a metáfora das
organizações como “instrumentos de dominação” é interpretada por Morgan, sob a
perspectiva dos aspectos potencialmente exploradores das organizações. O autor
mostra como as organizações freqüentemente usam os seus empregados, as
comunidades hospedeiras e o mundo econômico para atingirem seus fins e como a
essência da organização repousa sobre um processo de dominação em que certas
pessoas impõem os seus objetivos sobre as outras.
Segundo Freitas (2002), existe uma crise no processo de identificação
dos indivíduos das sociedades modernas e essa crise é fator-chave na legitimação
das organizações atuais e em especial nas grandes empresas como ator social
central. A crise de âmbito social é resultante de mudanças decorrentes das
 10

fragilidades apresentadas pela desagregação da família. O fracasso do Estado como

provedor de bens e serviços, a descrença na religião como meio para solucionar os
problemas, a ausência de clareza sobre o papel da educação, a tecnologia que
deixa de ser um modo de fazer para transformar-se em um modo de ser, a presença
feminina no mercado de trabalho e a consolidação definitiva do capitalismo como o
modo de produção global. Diante deste contexto, que provoca desorientação, dúvida
e confusão, além de gerar um futuro incerto e uma crise de identidade, a
organização apresenta-se como a “tábua de salvação”.
Freitas (2002) afirma que a sedução e o carisma são formas de poder,
que convidam as pessoas a terem lugar em uma fantasia de rara beleza que não se
presta a provas da realidade cotidiana, nem precisa se justificar. E estes elementos
estão presentes nas organizações modernas, que têm uma enorme capacidade de
criar ou despertar um mundo de ilusões, de lidar com uma série de signos vazios e
fortuitos mas que levam o indivíduo a defendê-la com grande fanatismo.
A metáfora do “fluxo de transformação”, segundo Morgan (1996), requer
uma mudança de concepção. Para o autor, o segredo de compreender a
organização a partir dessa perspectiva reside na compreensão lógica de mudança
que dá forma à vida social. Três vertentes desta metáfora são discutidas pelo autor:
uma enfatiza como as organizações são sistemas auto-produtores que se criam nas
suas próprias imagens; outra enfatiza como elas são produzidas enquanto
resultados de fluxos circulantes de feedback positivo e negativo e a terceira sugere
que sejam o produto de uma lógica dialética por meio da qual todos os fenômenos
tendem a gerar o seu oposto. As descobertas daí decorrentes podem ajudar a
compreender e administrar a mudança organizacional, bem como compreender as
forças que moldam a natureza da organização em nível social.
De acordo com Wheatley (1999), o nosso conceito de organização está se
afastando das criações mecanicistas que floresceram da era da burocracia.
Começamos a falar sério de estruturas mais fluidas e orgânicas e até de
organizações como sistemas inteiros, concebendo-as como organizações capazes
de aprender, creditando-lhes algum tipo de capacidade de auto-renovação e
percebendo que as pessoas têm a capacidade de se organizar sozinhas.
 11

As metáforas ou imagens das organizações, apresentadas por Morgan,

corroboram outros autores mencionados nos parágrafos anteriores e permitem
enxergar as organizações de muitas formas ao mesmo tempo.
Uma organização do tipo máquina, concebida a partir de objetivos
específicos, pode ser simultaneamente uma espécie de organismo capaz de
sobreviver em determinados ambientes, mas não em outros; um sistema de
processamento de informações que se revela especializado para certos tipos de
aprendizagem, mas não para outros; um meio cultural caracterizado por valores,
crenças e práticas sociais distintas ou uma prisão psíquica em que várias lutas
subconscientes ou ideológicas brigam pela dominação das pessoas; um sistema
político no qual as pessoas lutam pelo poder para garantir seus próprios fins; ou
ainda, a organização pode se apresentar como um sistema aberto e complexo onde
as mudanças são constantes e sofrem interferência do ambiente em que estão
inseridas, assim como interferem na ecologia social a que pertencem.
As discussões sobre os modelos e metáforas organizacionais estão
intimamente ligadas ao gerenciamento ou gestão das organizações. Os trabalhos
que estudam o processo gerencial são inúmeros e os argumentos de diversas
naturezas. Alguns autores defendem a idéia de que se trata de um processo
essencialmente objetivo, por outro lado, há uma segunda vertente que defende a
idéia da gerência como essencialmente dinâmica e subjetiva. Entendemos que o
gerenciamento não pode ser inflexível a ponto de adotar uma das duas vertentes
excluindo a outra.
Conforme Motta (2001), a gerência contemporânea é uma atividade
permeada por controvérsias e, portanto, não há uma definição muito precisa do que
é, de fato, ser um gerente, principalmente porque as variáveis do processo decisório
gerencial estão em constante mutação. Isso faz da gerência uma atividade que
requer um aprendizado constante.
Motta (2001) faz uma analogia entre uma organização e um grande
monstro desconhecido, que precisa ser dominado, evidenciando que para que este
monstro seja, de fato, sobrepujado, é necessário que os grandes dirigentes sintam
suas necessidades e indiquem alguns caminhos a serem seguidos. Consideramos
um dos caminhos para dominar o monstro da gestão nas organizações a aplicação
dos princípios de liderança, tema que será aprofundado nas próximas seções.
 12

Os autores parecem concordar que a organização é um organismo

complexo, que precisa ser estudada com profundidade e competência e que
simplificações exageradas da realidade prejudicam o entendimento e a aplicação de
ferramentas para condução das situações que envolvem as organizações. A
ferramenta da metáfora favorece o entendimento e as perspectivas do
comportamento organizacional face os diferentes ambientes e sistemas de
organização, possibilitando transcender os modelos estereotipados das escolas da
administração.

Giselle Pavanelli
 13

1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

A atividade administrativa é caracterizada por seu traço multicientífico e

multidisciplinar. Quase tudo é administração. Qualquer trabalho que seja realizado
por duas ou mais pessoas, que tenham graus de poder diferentes, contém
elementos de administração.
De nada adianta ter conhecimento, deter ou dominar uma técnica se, ao
mesmo tempo, não estiver disponível uma habilidade de gerenciar essa técnica e
esse conhecimento, ou seja, administrá-lo.
O que dificulta o enquadramento teórico da Administração é o fato de ela
transitar livremente entre o senso comum e as teses de mestrado e doutorado. A
Administração é praticada não só entre aqueles que possuem formação acadêmica
específica, mas também entre administradores que não são formados e contam
somente com a prática em diversas organizações.
Encarar a Administração como um corpo de conhecimentos dotados de
um objeto (próprio) de estudos, é requisito que a qualifica como ciência. O principal
meio de acesso à ciência administrativa é através das Teorias da Administração, que
resultaram de uma imensa produção de livros sobre a ciência da Administração.
Para o entendimento das Teorias da Administração, faremos algumas
definições de termos que serão utilizados no conteúdo desta apostila e serão
posteriormente aprofundados no estudo da disciplina:

Definições:

• Teoria é uma representação abstrata do que se percebe da realidade.

• Teorias são explicações, interpretações ou proposições sobre a

realidade.

• Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões

sobre objetivos e utilização de recursos.

• Recursos: pessoas, informação, espaço, tempo, dinheiro, instalações.

• Decisões: planejamento, organização, execução e direção, controle

(também conhecidos como Princípios da Administração).

 14

• Objetivos: resultados esperados.

• Funções Administrativas: planejamento, organização, execução e

controle.

• Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos

pela experiência prática das organizações.

• Escola: é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que

usaram o mesmo enfoque para analisar e tratar a administração.

• Modelo de Gestão: conjunto de doutrinas e técnicas, exemplo modelo

japonês de administração.

• Modelo de Organização: produto da adoção de determinado modelo de

gestão, exemplo mecanicista, comportamental, etc.

• Técnicas para solução de problemas: metodologia de planejamento,

organização, execução, controle.

O estudo da administração sofreu forte incremento a partir do início do

século XX, muito embora a administração tenha sido sempre objeto de interesse por
parte do homem no decurso de sua história. Por este motivo, a evolução das Teorias
da Administração será considerada também a partir desta época.
As abordagens das Teorias de Administração, de forma geral, podem ser
classificadas quanto a sua ênfase:

• nas tarefas;

• na estrutura organizacional;

• nas pessoas;

• no ambiente; e

• na tecnologia.
 15

1.1 A ÊNFASE NAS TAREFAS

Em termos de teoria moderna, a escola de Administração Científica

(1903) foi o marco a partir do qual as organizações e a administração ganharam um
cunho científico.
A escola de Administração Científica tinha enfoque principal na
organização racional do trabalho e seu principal representante foi o engenheiro
americano Frederick W. Taylor. Taylor concentrou seus estudos na racionalização
do trabalho do operário, procurando descobrir qual o melhor método para torná-lo
mais eficiente.
A Administração Científica estava fundamentada em dois itens:
motivação e organização. A motivação estava relacionada ao dinheiro. O homem
trabalhava para a organização porque precisava do dinheiro. Assim, estabeleceram-
se os planos de incentivos salariais e prêmios por produção. Podemos chamar de
Homo Economicus: concepção da natureza humana segundo a qual o homem, ao
tomar uma decisão, conhece todos os cursos de ação possíveis, bem como suas
conseqüências, optando sempre por aquela que lhe trouxer melhores e maiores
ganhos.
Na organização, a preocupação estava na divisão do trabalho operário, de
forma tal que se tinha assegurado o controle total dos passos da produção e sua
coordenação. Na Administração Científica, o estudo dos tempos e dos movimentos
era muito empregado no desenvolvimento do método racional.
Em síntese, os estudos de Taylor eram incompletos, uma vez que não
abarcavam a TOTALIDADE DA ORGANIZAÇÃO, preocupando-se
fundamentalmente com a racionalização do trabalho do operário.

1.2 A ÊNFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A abordagem centrada na estrutura organizacional representa um avanço

no estudo das organizações, pois propicia uma elevada ampliação, do objeto de
estudo. Quatro teorias são aqui relacionadas:
 16

• Teoria Anatomista e Fisiologista;

• Teoria Burocrática;

• Teoria Estruturalista;

• Teoria Neoclássica.

1.2.1 Teoria Anatomista e Fisiologista

A Teoria Anatomista e Fisiologista (1906) tinha como enfoque principal a

maior eficiência, conseguida através da forma e disposição dos órgãos que
compunham a estrutura organizacional, assim como as relações e funções no
contexto global. O principal representante desta teoria foi o engenheiro francês Henri
Fayol.
Coube a Fayol a elaboração dos famosos princípios gerais da
administração: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina,
unidade de comando, unidade de direção, subordinação do interesse individual ao
geral, remuneração do pessoal, centralização, cadeia escalar (hierarquia), ordem,
eqüidade (igualdade de tratamento), estabilidade do pessoal, iniciativa e espírito de
equipe.
Em síntese, é uma abordagem essencialmente normativa: o administrador
se conduz através do processo administrativo utilizando-se dos princípios gerais
para obter a eficiência administrativa.

1.2.2 Teoria Burocrática

A Teoria Burocrática (1909) teve como pai o sociólogo alemão Max

Weber. O termo burocracia, em um sentido técnico, significa a existência de certas
características da organização formal voltadas exclusivamente para a racionalidade
e para eficiência. A burocracia, portanto, não tem o sentido pejorativo de uso
popular, mas significa racionalidade e eficiência. Weber definiu um tipo ideal de
burocracia, com as seguintes características:
 17

• formalização: todas as atividades da organização são definidas por

escrito e a organização opera de acordo com um conjunto de leis ou
regras que são aplicáveis a todos os casos individuais, sem exceção.

• divisão do trabalho: cada participante tem um cargo ou posição

definida com esfera específica de competência, com deveres oficiais,
atribuições estritamente especificadas e delimitadas.

• princípio da hierarquia: a burocracia se assenta em uma hierarquia

bem definida de autoridade. Cada funcionário é submetido a ordens
impessoais que guiam suas ações de modo a assegurar a sua
obediência. Cada função mais baixa está sob o controle e supervisão
da mais alta, assegurando unidade de controle: cada funcionário tem
apenas um único chefe. Daí o formato de estrutura piramidal da
burocracia.

• impessoalidade: o funcionário ideal desempenha com impessoalidade

o relacionamento com outros ocupantes de cargos.

• a burocracia enfatiza os cargos: a burocracia enfatiza os cargos e

não as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da
organização, mas os cargos permanecem para garantir sua
continuidade e perpetuação.

• competência técnica: a seleção e escolha dos participantes têm como

base à competência técnica e qualificação profissional dos candidatos
e não em preferências de ordem pessoal. Daí a utilização de testes e
concursos para preenchimento de cargos ou para promoções. A
burocracia se baseia eminentemente no mérito. O sistema também
prevê carreiras e promoções feitas de acordo com a antigüidade ou o
mérito funcional, dependendo sempre do julgamento superior.

• separação entre propriedade e administração: os recursos utilizados

pela organização burocrática para a execução das tarefas não são de
propriedade dos burocratas. A administração está separada da
propriedade dos meios de produção, pois o dirigente ou o burocrata
não é necessariamente o dono da organização ou dos seus meios de
 18

produção, mas um profissional especializado na sua administração. Daí

o gradativo afastamento do capitalista da direção do seu negócio e a
democratização do capital através das sociedades anônimas.

• profissionalização do funcionário: os funcionários da burocracia são

profissionais, pois são especialistas face à divisão do trabalho, são
assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica. Seus
cargos constituem a sua principal atividade dentro da organização, são
nomeados pelo superior imediato, seus mandatos são por tempo
indeterminado, seguem carreira dentro da organização e não possuem
a propriedade dos meios de produção da organização.

1.2.3 Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista (1947) foi desenvolvida a partir das limitações e

rigidez do modelo burocrático. Tem proposta de compatibilizar as contribuições
clássicas e humanistas na teoria da administração. Representa um avanço em
termos da teoria, pois, pela primeira vez, as organizações são analisadas de forma
mais ampla, contemplando-se aspectos formais e não formais.
Nesta teoria, o ambiente externo recebeu um enfoque especial, sendo
considerada uma variável a mais no estudo das organizações. Os objetivos
organizacionais adquiriram significativo relevo e o conflito passou a ser considerado
como sinal de vitalidade. É o período da Administração Por Objetivos (APO), da
teoria da crise e da administração do conflito. A teoria estruturalista representa um
período de transição e mudança no estudo das organizações.

1.2.4 Teoria Neoclássica da Administração

A Teoria Neoclássica (1954) ficou conhecida como escola do processo

administrativo. Representa uma retomada da teoria anatomista e fisiologista da
administração Fayol. O enfoque principal reside na prática da administração,
 19

retomando os princípios daquela teoria, porém, com ênfase nos objetivos e

resultados.
Destacam-se itens como: descrição de cargos, equivalência entre
autoridade e responsabilidade e princípios de linha e “staff”. Linha de comando
refere-se aos órgãos de linha que seguem rigidamente o principio escalar da
autoridade de comando, enquanto os de “staff” fornecem à linha serviços, conselhos,
recomendações que estes últimos não têm condições de prover a si mesmo.

1.3 A ÊNFASE NAS PESSOAS

É a abordagem que enfatiza as pessoas dentro das organizações,

relegando a estrutura e as tarefas a um segundo plano. Distinguem-se duas teorias:
das relações humanas e do comportamento organizacional.

1.3.1 Teoria Humanística ou das Relações Humanas

A Teoria Humanística (1932) desenvolveu-se em oposição às teorias

centradas nas tarefas e na estrutura das organizações. (Taylor e Fayol). Assim, os
conceitos relativos à organização formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia,
eficiência, princípios gerais da administração foram substituídos por outros, oriundos
do desenvolvimento da psicologia do trabalho e sociologia industrial.
Na teoria humanística prevalecem os conceitos de organização informal,
motivação, necessidades humanas básicas, dinâmicas de grupo, comunicação,
liderança. Autores: Maslow, Herzberg e Lewin, Blake e Mouton.
A teoria humanística, contudo, ensejou uma visão inadequada das
relações humanas, uma concepção ingênua do operário e uma análise simplista das
relações entre empresário e trabalhador.
Apesar de todos os problemas, a teoria representou uma saudável
renovação e a abertura de novas frentes de estudo na Teoria da Administração.
 20

1.3.2 Teoria Comportamental da Administração

A Teoria Comportamental (1957) é a retomada da teoria das relações

humanas em novas bases. O trabalho é mais fundamentado em pesquisa e há uma
tentativa de síntese da teoria anterior. A Teoria Comportamental surge também em
oposição às teorias com ênfase na estrutura e nas tarefas, trazendo muitos tópicos
da teoria burocrática.
A Teoria Comportamental é uma teoria que foca o processo decisório. A
tomada de decisão é o ponto fundamental, sendo considerada mais importante do
que a execução. Há um esforço nesta teoria para compatibilizar os objetivos
individuais e os da organização. O equilíbrio da organização está intimamente
relacionado com a proporção da satisfação do indivíduo na organização.

1.4 A ÊNFASE NO AMBIENTE

O estudo da variável ambiente tornou-se possível graças à influência da

Teoria de Sistemas (1970) na teoria da administração. A organização é entendida
como um sistema aberto, isto é, que se caracteriza:

• por fazer parte de um sistema maior;

• pela interdependência dos subsistemas;

• pela existência de fronteiras definidas com capacidade de modificação

de si mesma;

• por ser constituída de subsistemas menores;

• por ser mais dirigida ao provável e não ao determinado.

A grande vantagem do estudo das organizações como sistemas abertos é

a possibilidade de uma visão holística, ou seja, mais ampla da estrutura e dos
comportamentos organizacionais.
É extremamente importante estudar as variáveis exógenas, ou seja,
aquelas situadas fora dos limites da organização e que afetam com maior ou menor
 21

intensidade, ao invés de se estudar apenas as variáveis endógenas, ou seja, intra-

organizacionais.
O papel da tecnologia na determinação da estrutura e do comportamento
organizacional tem sido objeto de estudo na teoria organizacional. Estes estudos são
recentes e têm como ponto de partida os trabalhos de Joan Woodward na Inglaterra.
O desenvolvimento destes estudos leva à criação da Teoria da
Contingência (1972). De acordo com esta teoria, três variáveis são importantes:
tamanho da organização, tecnologia e natureza do ambiente.
Na Teoria Contingencial não há tratamento único para a organização.
Existe um íntimo relacionamento entre o trabalho, organização e o ambiente. A
Teoria Contingencial se dedica ao estudo do clima organizacional e com os
diferentes estilos de liderança.

1.5 O ESTÁGIO ATUAL DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

Procurou-se fornecer uma visão global a respeito do desenvolvimento da

teoria administrativa. Este desenvolvimento é recente, do início do século XX. Assim,
em aproximadamente 100 anos, pode-se observar um crescimento das teorias.
Convém que se enfatize que todas as teorias apresentadas são válidas e
utilizadas até hoje. Evidentemente, cada uma delas oferece suporte para a resolução
de problemas específicos. A grande mudança reside no fato da teoria atual ser
bastante complexa, possibilitando uma grande variedade de abordagens com um
número elevado de variáveis a serem consideradas.
Atualmente, as Teorias da Administração estudam a interlocução entre as
principais variáveis já vistas, ou seja, tarefa, pessoas, ambiente e tecnologia. É certo
que cada uma delas influencia e é influenciada pelas demais. Qualquer alteração
numa delas, pode provocar alterações nas outras.
A integração entre as variáveis é o grande desafio para as Teorias da
Administração e para os administradores, em qualquer nível hierárquico. Deles se
exige uma maior capacitação, a fim de corresponderem aos crescentes desafios
impostos pela complexidade das organizações modernas.
 22

1.6 O FUTURO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO, OS TEMAS EMERGENTES

Com base no exposto até agora, cabe indagar a respeito do futuro da

teoria da administração. Será possível imaginá-lo? A tarefa é extremamente
complexa. Parece razoável esperar que a teoria da administração sofra mudanças e
transformações de difícil previsão.
Acredita-se que as incertezas acentuar-se-ão, exigindo constantes
revisões e, acima de tudo, muita flexibilidade por parte dos administradores. As
organizações sofrerão inúmeros impactos, enfrentando períodos prolongados de
turbulência, que exigirão a máxima capacidade criativa e todo empenho dos
administradores.
Kast e Rosenzwieg (1996) assinalam que as empresas dinâmicas e
flexíveis prevalecerão no futuro. Algumas das principais causas apontadas por eles:

• as empresas viverão em um ambiente turbulento, que delas exigirá

alterações e ajustamentos contínuos.

• as empresas continuarão a diferenciar suas atividades, criando maiores

problemas de integração e coordenação.

• maior destaque será dado à sugestão e à persuasão, e não à coerção

baseada no exercício da autoridade, como meio de coordenação do

trabalho de seus membros, e de coordenação das funções e
competências no interior da empresa.

• as metas das empresas se ampliarão. Dar-se-á maior ênfase à

satisfação de uma série conjunta de objetivos do que à maximização

de qualquer um deles isoladamente.

Parece evidente que a principal forma para se vencer estes desafios

residirá no fato de se contar com administradores, em qualquer nível, capazes e bem
preparados.
 23

2 OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO

Segundo Maximiano (2004), para entender o que significa Administração,

é preciso ir além da interpretação da palavra. É preciso compreender o papel que a
administração desempenha para as organizações e para a sociedade.
Conforme Maximiano (2004), podemos definir Administração a partir de
objetivos, decisões e recursos, estas são palavras-chave. Administração é o
processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de
recursos. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decisões,
também chamados de processos ou funções: planejamento, organização, execução
e controle. As decisões resumem os Princípios de Administração.
Acredita-se que, a partir do conhecimento das Teorias da Administração,
haja condições para a análise dos Princípios de Administração. Convém destacar,
inicialmente, que os princípios fundamentais de administração vieram se
consolidando através de todas as teorias já vistas, com o decorrer do tempo.
Frederick Taylor, já na escola de Administração Científica, utilizava quatro
princípios básicos: planejamento, preparo (hoje, organização), controle e execução.
Como foi visto, estes princípios eram considerados em relação à tarefa.
Henry Fayol empregava, embora em relação às tarefas administrativas, os
princípios de previsão, organização, comando, coordenação e controle. A evolução
das teorias trouxe, naturalmente, uma evolução na conceituação dos princípios de
administração.
Assim sendo, hoje, quatro princípios são considerados de fundamental
importância nas Teorias da Administração:

• Planejamento

• Organização

• Direção

• Controle

Deve-se destacar, também, que estes princípios, com elevada

probabilidade, terão importância cada vez mais acentuada. Detalharemos cada um
 24

destes itens para evidenciar a importância de seu conhecimento para a gestão das
organizações sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Administração.

2.1 PLANEJAMENTO

Segundo Chiavenato (1995) o planejamento é a função administrativa que

determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos
devem ser alcançados, e visa dar condições racionais para que se
organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divisões a partir
de certas hipóteses a respeito da realidade atual e futura.

A elaboração do planejamento evita a adoção de ações improvisadas,

casuais, contribuindo para reduzir o nível de incerteza e possibilitando
maior segurança quanto ao desempenho da empresa. O planejamento,
segundo Chiavenato (1995) apresenta as seguintes características:

• é um processo permanente e contínuo, pois é realizado de forma

sistemática dentro da empresa e não se esgota na simples montagem

de um plano de ação.

• é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a

previsão, embora não se confunda com ela. O conceito de

planejamento inclui o aspecto de temporalidade e futuro: o
planejamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo disponível
para fazê-las.

• preocupa-se com a racionalidade da tomada de decisões, pois, ao

estabelecer esquemas para o futuro, funciona como um meio de

orientar o processo decisório, dando-lhe maior racionalidade e
subtraindo incerteza subjacente a qualquer tomada de decisão.

• visa relacionar, entre várias alternativas disponíveis, um determinado

curso de ação, em função de suas conseqüências futuras e das

possibilidades de sua execução e realização. O curso de ação
escolhido pode ter uma duração variável - desde curto a longo prazo -
 25

e pode ter uma amplitude igualmente variável - abrangendo a empresa

como um todo até uma determinada unidade de trabalho.

• é sistêmico, pois deve considerar a empresa ou o órgão ou a unidade

como uma totalidade. O planejamento deve considerar tanto o sistema

como os subsistemas que o compõem, bem como as relações e
compromissos internos e externos.

• é interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser

suficiente e prudentemente flexível para aceitar ajustamentos e

correções. Pressupõe avanços e recuos, alterações e modificações em
função de eventos novos, ou diferentes que ocorram no ambiente tanto
interno, quanto externo da empresa.

• é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente

estudada e decidida. Deverá refletir a otimização na alocação e

dimensionamento dos recursos com os quais a empresa ou o órgão
dela poderá contar no futuro para suas operações.

• é uma técnica cíclica. A medida que é executado passa a ser realizado.

Conforme vai sendo executado e realizado, permite condições de

avaliação e mensuração para novos planejamentos, com informações e
perspectivas mais seguras e corretas.

• é função administrativa que interage dinamicamente com as demais.

Está intimamente relacionado com as demais funções administrativas,

como a organização, o controle e a avaliação, influenciando e sendo
influenciado por elas, a todo o momento e em todos os níveis da
empresa.

• é uma técnica de coordenação. Permite a coordenação de várias

atividades no sentido da realização dos objetivos desejados e de

maneira eficaz.

• é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das

melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudança e

inovação dentro de uma empresa, sob uma forma previamente definida
e escolhida e devidamente programada.
 26

O Planejamento pode ser considerado em função do nível da empresa,

conforme ilustra a figura a seguir:

Nível Institucional Planejamento Estratégico

Nível Intermediário Planejamento Tático
Nível Operacional Planejamento Operacional

O planejamento estratégico, em linhas gerais, é aquele efetuado no nível

institucional da empresa, envolvendo a alta administração. É genérico e sintético,
direcionado para longo prazo e considera a empresa como uma totalidade.
O planejamento tático é efetuado no nível intermediário da empresa,
envolvendo a gerência. É menos genérico, e mais detalhado, direcionado para
médio prazo e considera cada unidade da empresa.
O planejamento operacional é o efetuado no nível operacional da
empresa, envolvendo a supervisão. É detalhado e analítico, direcionado para o curto
prazo e considera cada tarefa ou operação.
O planejamento operacional está voltado para o que fazer, como fazer, e
para quem fazer, procurando otimizar e maximizar os resultados. Este tipo de
planejamento deve ser intrinsecamente relacionado ao planejamento tático, o
mesmo ocorrendo com este em relação ao planejamento estratégico.

2.2 ORGANIZAÇÃO

Chiavenato (1995) define a organização como uma função administrativa

através da qual a empresa reúne e integra os seus recursos, define a estrutura de
órgãos que deverão administrá-los, estabelece a divisão de trabalho através da
diferenciação, proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e assim
por diante. A organização representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa
 27

utiliza para pôr em prática o planejamento, o controle e a avaliação para atingir os

seus objetivos.
Como já foi enfatizado, a função administrativa organizacional depende do
planejamento, do controle e da direção. Há uma estreita inter-relação entre todas
estas funções.
A função administrativa organizacional normalmente é implementada de
acordo com as peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus recursos
(humanos, materiais e organizacionais) e sua estrutura.
Como ocorre com a função planejamento, a função organização também
pode ser analisada em função dos diferentes níveis - institucional, intermediário e
operacional - da empresa.

2.3 DIREÇÃO

Do ponto de vista didático, a função administrativa de direção vem após o

planejamento e a organização. Assim, enquanto o planejamento estabelece o que
fazer, como fazer e para quem, a organização estabelece a estrutura e os meios
para a execução, e a direção se preocupa com a execução das operações
propriamente ditas, tendo em vista o alcance dos objetivos.
A Direção é, inegavelmente, uma das complexas funções da
administração. Isto se deve à sua abrangência e ao fato de estar intimamente
relacionado às pessoas.
A execução de qualquer ação envolve sempre pessoas e grupos. Toda a
implementação do planejamento e da organização é efetuada por um conjunto de
pessoas, normalmente, são os recursos mais complexos existentes nas empresas.
A Direção é a função que envolve a maior interação humana. Como
assegura Chiavenato (1995), “é a função que exige a maior dose de flexibilidade, de
amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao
rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos”.
A Direção é extremamente dinâmica, ocorre em todos os níveis da
empresa e está relacionada ao planejamento, à organização e ao controle. Como a
 28

função Direção diz respeito ao processo de interação entre pessoas, três assuntos
inerentes a ela são de capital importância: comunicação, liderança e motivação.
Assim sendo, para dirigir pessoas são necessários profundos
conhecimentos a respeito do processo de comunicação, das teorias de liderança e
da motivação. Como nas funções planejamento e organização, a direção pode ser
considerada em função dos níveis da empresa: institucional, intermediário e
operacional.

2.4 CONTROLE

O termo controle tem muitos significados e, não raro, associa-se a

atitudes coercitivas, principalmente quando envolve pessoas. O controle deve ser
entendido como uma função administrativa, como o planejamento, a organização e a
direção.
Os autores Koontz e O’Donnel (1998) especificam que controle é a função
administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de colaboradores
para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para
alcançá-los sejam realizados. É, pois, a função segundo a qual cada administrador,
do presidente ao supervisor, certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo
com o que se tencionava fazer.
O controle também está intimamente relacionado com o planejamento, a
direção e a organização. Os controles podem ser classificados de acordo com o
nível da empresa em que ocorrem. Assim, há o controle estratégico, o controle tático
e o operacional.
Em termos de controle operacional, Litterer (1990) propõe um modelo
básico que compreende três fases:

• coleta de dados sobre o desempenho;

• comparação dos dados com um padrão;

• ação corretiva.

Certamente, cada uma destas fases pode ser desenvolvida através de

diversas formas, que sempre devem considerar as peculiaridades de cada empresa.
 29

3 O PAPEL DO ADMINISTRADOR

A utilidade do estudo das Teorias da Administração para o administrador

pode ser estabelecida por diversas razões:

• As Teorias da Administração fornecem o pano de fundo para a

compreensão do papel do administrador. Tornar-se-á mais fácil,

acredita-se, entender a sua importância e complexidade e como o
profissional de administração está inserido neste processo, quais os
desafios e as responsabilidades com que se defronta e as perspectivas
para a sua atuação futura.

• Esclarecer que a tarefa do administrador deverá envolver cinco áreas:

tarefas, pessoas, estrutura, ambiente e tecnologia. Evidentemente,

cada uma destas áreas terá peso diferente, fazendo com que o
administrador concentre-se mais em umas do que outras.

• Enfatizar que o administrador deve possuir conhecimentos nessas

áreas específicas, a fim de desempenhar adequadamente a sua

missão.

• Mostrar que o trabalho do administrador é complexo, dele exigindo

constante aperfeiçoamento.

• Que não se pode e nem se deve esperar respostas definitivas,

fórmulas para a solução de problemas e respostas para todas as

dúvidas.

• Que o trabalho do administrador é extremamente importante, rico,

desafiador que oferece condições para pleno desenvolvimento de todo

o seu potencial humano.

• Que não se pode viver sem administrar e que não se pode colher frutos

inesperados na luz da ciência administrativa.

Os autores que estruturaram as primeiras Teorias da Administração e

estudiosos especialistas no assunto definiram os papéis do Administrador sob
 30

diferentes enfoques, elaboramos uma lista com estes autores e seu entendimento
sobre o papel do Administrador nas Organizações:

• Henry Fayol (1916) – Processo Administrativo – Divisão do trabalho/

Autoridade e responsabilidade/ Disciplina/ Unidade de Comando/

Unidade de direção/ Prevalência dos interesses gerais/ Remuneração/
Centralização/ Hierarquia em linha/ Ordem/ Equidade/ Estabilidade dos
funcionários/ Iniciativa/ Espírito de equipe.

• Chester Barnard (1938) – Funções do Executivo – Senso de propósito

moral/ organização informal/ comunicação/ processo decisório/

aceitação da autoridade

• Herbert Simon (1960) – Processo Decisório – Situação problema/

alternativas para resolução/ decisão/ homem econômico/ maximização

dos ganhos.

• Henry Mintzberg (1973) – Papéis do Gerente – Decisão:

empreendedor, controlador, administrador de recursos e negociador/
Interpessoal: líder/ Comunicação: disseminador, porta-voz, monitor.

• Rosemary Stewart (1982) – Processo decisório – esfera da decisão/

esfera do desempenho/ esfera das restrições.

• Fred Luthans (1988) – Desempenho dos gerentes – funções

gerenciais/ comunicação/ relações humanas/ relacionamento.

• Andrew Grove (1983) – Alto perfomance – produção/ trabalho em

equipe/ competência individual.

• Edwards Deming (1990) – Satisfação do cliente.

• Peter Druker (1991) – Capacidade de decidir.

• Mary Parker Follett (1997) – Clima Organizacional/ relações humanas.

• Igor Ansoff – planejar e executar estratégias.

• Alfred Sloan – tomada de decisão compartilhada.

• Robert L. Katz – habilidade técnica, humana e conceitual.

 31

4 DA REVOLUÇÃO URBANA A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

As Teorias da Administração correspondem a um compêndio das várias

visões da gestão empresarial que surgiram a partir da Revolução Industrial. Foi
nessa época que a empresa foi institucionalizada, como uma organização.
No final do século XIX, o advento da Revolução Industrial e a invenção de
maquinário específico (em diversos estágios) trouxeram às organizações
econômicas a possibilidade de terem seu contingente humano aumentado. Surge,
assim, a necessidade de coordenar e, portanto, administrar não mais atividades
numericamente pouco significativas, mas sim a atividade exercida pela grande
maioria da população: o trabalho humano.
Há que se entender, portanto, a razão pela qual a teoria administrativa
nasce somente no século XX, embora organizações (e até macro-organizações)
tenham existido desde sempre.
A Revolução Industrial, lenta embora definitivamente, será o evento que
propiciará o início e o desenvolvimento da Administração como ciência, baseada
apenas em uma cada vez maior especialização do trabalho humano.
A partir da própria especialização, todas as grandes invenções, em um
período aproximado de duzentos anos, influenciarão, de forma definitiva, o modo de
vida, a sociedade e os valores sociais. Essas invenções, juntamente com o aumento
populacional, de um lado, e a demanda de artigos para o consumo da população, de
outro, vão fazer com que cada vez mais se busquem formas alternativas de
produção para o atendimento de um enorme mercado em ascensão.
Esses fatores definem o modo pelo qual o artesão se converte em
operário, sua oficina em fábrica, e o mestre desaparece para dar lugar ao
proprietário. Surgem as novas indústrias exercendo um poder atrativo muito grande
sobre a população rural, que, abandonando as terras, migram para a cidade
provocando, cada vez mais, o aumento da população urbana.
Naturalmente, nem todos os artesãos possuíam condições financeiras de
adquirirem essas novas máquinas e equipamentos para a instalação de suas
próprias fábricas. Este contingente, menos privilegiado, vê como única saída
 32

trabalhar para outros proprietários, vendendo, assim, seu conhecimento e sua

experiência.
Outros, ainda, uniram-se, promovendo associações de pequenas oficinas
que se transformaram em grandes oficinas mecanizadas que acabaram se
transformando em fábricas.
Por outro lado, o novo componente da produção - máquinas - provoca
outro efeito: decresce o custo da produção. Esse decréscimo proporciona a
vantagem de se reduzirem os preços e, conseqüentemente, o aumento do mercado
consumidor. Automaticamente, esse mesmo aumento de consumo força as fábricas
a utilizarem cada vez mais pessoas em suas frentes de trabalho.
A revolução na tecnologia empregada na produção trouxe, também,
significativas mudanças sociais. Os antigos artesãos passam a fazer parte de uma
nova classe social - o proletariado. No entanto, as condições totalmente adversas,
existentes no novo ambiente de trabalho, estimulam a atuação dos sindicatos,
herdeiros diretos das antigas corporações de ofício.
É a força do sindicalismo que, gerando leis de proteção ao trabalhador e,
associada ao pensamento socialista desenvolvido no século XlX, por Karl Marx e
Friedrich Engels, acaba por obrigar o capitalista a redistribuir a alocação dos
recursos (materiais versus humanos) e, portanto, a procurar, na otimização do uso
dos recursos, novos métodos e processos de racionalização do trabalho, processos
estes que metodicamente expostos coincidem com o inicio do século XX.
 33

5 A ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL

Segundo Barros Neto (1998), os primeiros cursos na área de

Administração surgiram nos EUA, com a criação da Wharton School, em 1881, mas
no Brasil, somente na década de 50, iniciou-se de fato o ensino de administração.
Nessa época os EUA já formavam em torno de 50 mil bacharéis, 4 mil mestres e 100
doutores, por ano, em Administração. Ainda hoje, segundo Kanitz, a diferença é
muito grande: enquanto lá existem 2.400.00 MBAs (Master Business Administration),
aqui teríamos no máximo 5.000 Mestres em Administração. Essa diferença ocorreu
no Brasil porque apenas a partir da década de quarenta é que começou a se fazer
sentir a demanda por mão-de-obra qualificada na área de Administração,
principalmente devido à aceleração do processo de industrialização nacional. O
governo brasileiro já vinha demonstrando significativo interesse pelas questões
econômicas e a sociedade cobrava-lhe iniciativas para motivar a pesquisa em
assuntos econômicos e administrativos, que até então era realizada de forma muito
dispersa nas disciplinas de economia nos cursos de Direito.
Em 1945, Gustavo Capanema, Ministro da Educação e Saúde, propôs ao
Presidente Vargas a criação dos cursos universitários de Ciências Contábeis e de
Ciências Econômicas, justificando sua proposição na crescente complexidade dos
negócios tanto públicos quanto privados. O mercado de educação superior, até
então constituído basicamente por cursos de Direito, Medicina e Engenharia,
começava a seguimentar-se.
Em 1946, a Universidade de São Paulo, que tinha sido fundada 12 anos
antes, criou a Faculdade de Economia e Administração (FEA-USP), em consonância
com o momento histórico do acelerado processo de desenvolvimento econômico do
país. Não obstante, a Faculdade permaneceu oferecendo apenas o Curso de
Ciências Contábeis e Ciências Econômicas até 1963, quando então finalmente
iniciaram-se os Cursos de Graduação em Administração Pública e de Empresas. O
Instituto de Administração, criado em 1946 juntamente com a FEA, foi até 1966
muito importante na orientação de projetos e pesquisas para a administração
pública.
 34

Em 1952 foi criada pela Fundação Getúlio Vargas, com apoio da ONU, a
Escola Brasileira de Administração Pública (EBAP), com a finalidade de formar
especialistas nas modernas técnicas administrativas de então.
Em 1954, com o apoio da iniciativa privada e dos Governos Federal e
Estadual, foi fundada a Escola de Administração de Empresas de São Paulo pela
Fundação Getúlio Vargas (EAESP-FGV) e instituído o Curso Intensivo de
Administradores, com o objetivo de transmitir técnicas avançadas de gestão a
dirigentes empresariais. O Governo norte-americano também apoiou a iniciativa, ao
manter na nova Escola de Administração uma missão da Michigan State University,
além de receber os docentes da EAESP para cursos de pós-graduação nos EUA.
Em 1955, foi finalmente criado o primeiro curso superior em Administração de
Empresas no Brasil.
Em 1961, a Fundação Getúlio Vargas começou a oferecer cursos de pós-
graduação em Administração de Empresas. Dois anos depois, a EAESP foi
reconhecida pelo Decreto nº 52.830 e, em 1966, mediante convênio com o Governo
Estadual, instituiu o curso de graduação em Administração Pública.
Em 1972 o Instituto de Administração foi reestruturado, com o objetivo de
prestar serviços a entidades públicas e privadas, realizar pesquisas e treinar
pessoal, o que gerou um fundo para financiamento de pesquisa na área.
Em 1974, houve o desmembramento do curso de pós-graduação nos
cursos de especialização (lato sensu) e de Mestrado (stricto sensu) em
Administração de Empresas. Este último visando a formação de professores para
outras instituições de ensino. O crescimento da demanda por professores
especializados em Administração levou a FGV, em 1976, a criar os cursos de
Mestrado em Administração Pública e Governo e o Doutorado em Administração de
Empresas e, algum tempo depois, em 1989, tiveram início os cursos de Mestrado e
Doutorado em Economia de Empresas. Finalmente em 1993, houve a criação do
MBA, curso de mestrado profissional stricto sensu.
A FEA-USP e a EAESP-FGV foram marcos referenciais para o
desenvolvimento dos demais cursos de Administração de Empresas no Brasil e
ocupam hoje posição dominante no campo das Instituições de Ensino Superior de
Administração. Essas instituições realmente ofereceram grande contribuição a
gestão nacional, ao criar um novo tipo de profissional, dotado de formação técnica,
 35

capaz de agir com conhecimento especializado, permitindo ao país prosseguir com

as transformações tão necessárias à modernização do sistema econômico.
Ainda segundo Barros Neto (1998), após a revolução de 64, os cursos de
Administração começaram a se expandir através de faculdades particulares, em
decorrência da aceleração do desenvolvimento econômico e do conseqüente
aumento da demanda por profissionais capazes de gerir as grandes empresas e as
novas unidades produtivas do país: principalmente empresas estrangeiras e estatais.
Essa nova complexidade exigia profissionais com treinamento, ferramentas e
habilidades específicas para executar diferentes funções. Nessa conjuntura, abriu-se
amplo espaço para atuação daqueles que já tinham formação específica na área de
Administração de Empresas.
Esse cenário econômico-social exigia a regulamentação da profissão de
Administrador, o que realmente veio a ocorrer em 09 de setembro de 1965, com a
Lei nº 4.769. Já no ano seguinte, o Conselho Federal de Educação fixou o primeiro
currrículo mínimo no curso de Administração, através do Parecer nº 307/66,
aprovado em 08 de julho de 1966. Desde então, ficaram institucionalizadas no Brasil
a profissão e a formação de Técnico em Administração. Fazia-se necessário,
portanto, regulamentar a profissão, o que ocorreu através da Lei nº 4.769/65, já
mencionada, que criou oficialmente a profissão de Técnico em Administração,
denominação que permaneceu até 13 de junho de 1985, quando a Lei Federal nº
7.321 alterou o nome da profissão para Administrador.
Com essa regulamentação, criaram-se os Conselhos Regionais e Federal
de Administração para fiscalizar o desempenho da profissão e expedir carteiras
profissionais. A partir de então, só poderiam exercer a profissão aqueles registrados
no Conselho Regional de Administração – CRA, tornando o exercício da profissão
privativo àqueles que possuíssem o título de bacharel em Administração.
Atualmente, o Administrador, além de permanentemente atualizado com
as mais modernas técnicas de gestão e sintonizado com as mudanças do mundo,
deve estar preparado também para atuar em todas as formas organizacionais, desde
associações de bairros, cooperativas, pequenas empresas, organizações sem fins
lucrativos, não governamentais, culturais, etc., além das tradicionais, grandes
empresas comerciais e industriais.
 36

6 A MECANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Segundo Morgan (1996), a metáfora da máquina ilustra como esse estilo

de pensamento alicerçou o desenvolvimento da burocracia. Conforme o autor,
quando os administradores pensam nas organizações como máquinas, tendem a
administrá-las e planejá-las como máquinas feitas de partes que se interligam, cada
uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.
Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras vezes pode ter
muitos resultados desastrosos. Um dos problemas mais básicos da administração
moderna é que a forma mecânica de pensar está tão arraigada nas nossas
concepções diárias de organização que é freqüentemente muito difícil organizá-la de
outra forma.

6.1 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

O representante de maior vulto da Teoria Clássica da Administração

(1911) e o que chamamos de Escola do Processo Administrativo foi Henri Fayol,
engenheiro de minas e administrador francês. Fayol foi um dos primeiros estudiosos
a analisar a natureza da atividade empresarial, a formular uma teoria completa de
gestão e a definir as principais atividades do gestor: planejar, organizar, comandar,
coordenar e controlar.
A Teoria Clássica da Administração enfatiza a estrutura das organizações.
Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e destacou a necessidade de
aprofundar a gestão e de cultivar qualidades de liderança. Ele defendia que os
mesmos princípios podiam ser aplicados em empresas de dimensões diferentes e de
todo o tipo – industriais, comerciais, governamentais, políticas ou mesmo religiosas.
O engenheiro definiu a empresa como uma organização que começa por
um plano estratégico ou uma definição de objetivos, evoluiu para uma estrutura para
colocar o plano em prática, atuou de forma controlada entre o líder e a força de
trabalho e harmonizou o trabalho dos departamentos através da coordenação sujeita
a avaliações sobre a sua eficácia. Segundo Fayol, o melhor desempenho da força
 37

de trabalho dependerá das qualidades do líder, do seu conhecimento do negócio e

dos empregados e da sua capacidade de inspirar um sentido de missão. A ênfase
está nas funções administrativas (estrutura), na eficiência administrativa e nos
elementos ou princípios de administração.
Proposições de Fayol (1841-1925): "Toda empresa tem 6 funções, a
saber:"

• administrativas: que coordenam e sintonizam as demais funções;

administrar é o processo de prever, organizar, comandar, coordenar e

controlar.

• técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços da

empresa.

• comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação de bens

e serviços.

• financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais.

• de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e

das pessoas.

• contábeis: relacionadas com os inventários, registros, balanços,

custos e estatísticas.

Conforme Fayol, à medida que se desce na escala hierárquica, mais

aumenta a proporção das outras funções da empresa. Para Fayol, o termo
organização pode ter dois significados: a função de organizar e a de ser uma
entidade social, formal ou informal.
Henri Fayol defendia princípios de Administração baseado em sua
experiência na alta administração. Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem
ser estudados da seguinte forma:

• Divisão do trabalho: especialização dos funcionários desde o topo da

hierarquia até os operários da fábrica, favorecendo, assim, a eficiência

da produção e aumentando a produtividade.

• Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito dos superiores

darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é

a contrapartida da autoridade.
 38

• Unidade de comando: um funcionário deve receber ordens de apenas

um chefe, evitando contra-ordens.

• Unidade de direção: o controle único é possibilitado com a aplicação

de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

• Disciplina: necessidade de estabelecer regras de conduta e de

trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina

gera o caos na organização.

• Prevalência dos interesses gerais: os interesses gerais da

organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

• Remuneração: deve ser suficiente para garantir a satisfação dos

funcionários e da própria organização.

• Centralização: as atividades vitais da organização e sua autoridade

devem ser centralizadas.

• Hierarquia: defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando

à risca uma linha de autoridade fixa.

• Ordem: deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar

para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

• Eqüidade: a justiça deve prevalecer em toda organização, justificando

a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.

• Estabilidade dos funcionários: uma rotatividade alta tem

consequências negativas sobre o desempenho da empresa e o moral
dos funcionários.

• Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um

plano e cumpri-lo.

• Espírito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela

comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo

precisam ter consciência de classe, para que defendam seus
propósitos.
 39

6.1.1 Funções da Gerência Administrativa

• Planejar: estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma

como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro,

desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a
primeira das funções, já que servirá de base diretora à
operacionalização das outras funções.

• Comandar: faz com que os subordinados executem o que deve ser

feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente

definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados
influenciam-se seja explícita, assim como o grau de participação e
colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.

• Organizar: é a forma de coordenar todos os recursos da empresa,

sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma

segundo o planejamento estabelecido.

• Controlar: controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho

que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais

compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades
desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra
conforme as regras estabelecidas e ditadas.

• Coordenar: a implantação de qualquer planejamento seria inviável

sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa,

almejando as metas traçadas.

6.1.2 Críticas à Teoria Clássica

• Obsessão pelo comando: tendo como ótica a visão da empresa a

partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade

do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é
visto como obcecado pelo comando.
 40

• A empresa como sistema fechado: A partir do momento em que o

planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão

empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma
parte isolada do ambiente.

• Manipulação dos trabalhadores: bem como a Administração

Científica - foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que
buscavam explorar os trabalhadores.

Outros autores que contribuíram com a Teoria Clássica foram L. Gullick e

Lyndall Urwick – Inglaterra.

6.2 ESTUDO DA BUROCRACIA

O sociólogo alemão Max Weber (1864-1920) foi o criador da Sociologia

da Burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou
famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Com a tradução de alguns de seus
livros para a língua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo nos Estados Unidos a
Teoria da Burocracia em Administração. Sua obra é realmente muito vasta. Seu
principal livro, para o propósito deste estudo, é "A Ética Protestante e o Espírito de
Capitalismo", São Paulo, Livrada Pioneira Editora, 1967.
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração ao redor
dos anos 40, em função principalmente dos seguintes aspectos:

• A fragilidade e a parcialidade tanto da Teoria Clássica, quanto da

Teoria das Relações Humanas, ambas oponentes e contraditórias

entre si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e
envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos
de vista extremistas e incompletos sobre a organização, gerando a
necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura,
quanto dos participantes da organização.

• Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de

caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento

dos membros dela participantes, e aplicável não somente à fábrica,
 41

mas a todas as formas de organização humana e principalmente às

empresas.

• O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir

modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores

verificaram que a "indústria em grande escala depende da sua
organização, da Administração e do grande número de pessoas com
diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser
colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis
hierárquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirâmide e
os operários na base. Devem executar tarefas específicas, devem ser
dirigidos e controlados”. Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das
Relações Humanas mostraram-se insuficientes para responder à nova
situação, que se tornava mais complexa.

• O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta

dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um

homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira
preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatidão, muito
minuciosamente e em hipótese alguma permitindo que suas emoções
interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um
modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar
aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da
Burocracia na Administração.

• Weber notou a proliferação de organizações de grande porte, tanto no

domínio religioso (a Igreja) como no educacional (a Universidade) ou

no econômico (as grandes empresas), que adotaram o tipo burocrático
de organização, concentrando os meios de administração no topo da
hierarquia e utilizando regras racionais e impessoais, visando à
máxima eficiência.

Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento

da moderna burocracia:

• O desenvolvimento de uma economia monetária: a moeda não apenas

facilita, mas racionaliza as transações econômicas. Na burocracia, a

 42

moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os

funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o
fortalecimento da administração burocrática.

• O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do

Estado Moderno: apenas um tipo burocrático de organização poderia

arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas.

• A superioridade técnica - em termos de eficiência - do tipo burocrático

de administração que serviu como uma força autônoma interna para

impor sua prevalência. "A razão decisiva da superioridade da
organização burocrática sempre foi unicamente sua superioridade
técnica sobre qualquer outra forma de organização.

O desenvolvimento tecnológico fez com que as tarefas da administração

tendessem ao aperfeiçoamento. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia,
as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas.
Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada vez mais
se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.
A seguir, temos dois quadros que resumem os trabalhos de Weber no
estudo da burocracia e também as disfunções a partir do estudo:

CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

1. CARÁTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS

2. CARÁTER FORMAL DAS COMUNICAÇÕES
3. CARÁTER RACIONAL E DIVISÃO DO TRABALHO
4. IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES
5. HIERARQUIA DA AUTORIDADE
6. ROTINAS E PROCEDIMENTOS PADRONIZADOS
7. COMPETÊNCIA TÉCNICA E MERITOCRACIA
8. ESPECIALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
9. PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES
 43

CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

1. Caráter legal das normas
2. Caráter formal das comunicações
3. Divisão do trabalho
4. Impessoalidade no relacionamento
5. Hierarquização da autoridade
6. Rotinas e procedimentos padronizados 5. Categorização do relacionamento
7. Competência técnica e mérito
8. Especialização da administração
9. Profissionalização
Previsibilidade do funcionamento
1. Internalização das normas
2. Excesso de formalismo e papelório
3. Resistência a mudanças
4. Despersonalização do
relacionamento
6. Superconformidade
7. Exibição de sinais de autoridade
8. Dificuldades com clientes
Imprevisibilidade do funcionamento

As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato de

que a burocracia não leva em conta a chamada organização informal que existe
fatalmente em qualquer tipo de organização, nem se preocupa com a variabilidade
humana (diferenças individuais entre as pessoas) que necessariamente introduz
variações no desempenho das atividades organizacionais. Em face da exigência de
controle que norteia toda a atividade organizacional é que surgem as conseqüências
imprevistas da burocracia.

6.3 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Frederick Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento

da Administração Científica. Nasceu em 1856, na Pensilvânia. Tornou-se trabalhador
manual, apesar de ter sido aprovado para a Escola de Direito de Harvard. Segundo
seus biógrafos, Taylor tomou essa decisão, pois os estudos prejudicaram sua visão.
Trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidráulicas onde
começou a observar o que achava má administração. Em 1878 retomou os estudos,
desta vez em engenharia; obteve o título de mestre em 1883. Começou a
desenvolver, também, os primeiros de uma série de muitos aprimoramentos
técnicos.
 44

Foi na Midvale que observou os problemas das operações fabris, os quais

podemos encontrar em algumas empresas até hoje. Por exemplo:

• A administração não tinha noção clara da divisão de suas

responsabilidades para com o trabalhador.

• Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador.

• Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades.

• As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite.

• Não havia integração entre os departamentos da empresa.

• Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham

aptidão.

• Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho

significava recompensas tanto para eles próprios quanto para a mão-

de-obra.

• Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da

produção.

Taylor procurou resolver esses e outros problemas que eram e continuam

sendo comuns nas empresas. Desenvolvendo através de suas observações e
experiências seu sistema de administração de tarefas ou, também, como sistema de
Taylor, taylorismo e, finalmente, Administração Científica. A Administração Científica
é um sistema que economiza trabalho produzindo mais em menos tempo.
A primeira fase da Escola da Administração Científica caracterizou-se por
problemas de salários, estudo do tempo, definição de tempo-padrão, administração
das tarefas. Os trabalhadores acreditavam que seu esforço beneficiava somente o
seu patrão. Com isso eles não se empenhavam no trabalho e a forma de pagamento
fazia com que eles acreditassem nisso. Para resolver tal impasse, surgiu a
possibilidade dos empregados começarem a ter participação nos lucros, ganhar
bônus da empresa e aumento de salário. Taylor achava que se cronometrasse o
tempo máximo de trabalho e medisse o espaço que o homem precisa para executar
uma tarefa com eficiência, pouparia mais tempo e, assim, subiria a produção e o
lucro da empresa. Esse sistema foi a base para o começo da administração de
tarefas. Foi com ele que começaram a selecionar trabalhadores, dando pagamentos
 45

de incentivo. Com a seleção de trabalhadores, estes eram postos nos setores

adequados com os seus perfis. Isso permitia que a administração controlasse a
produção, dispondo do trabalho padronizado, que era essencial para a eficiência.
A segunda fase da Administração Científica concentrou a aplicação da
tarefa para a administração e a definição de princípios de administração do trabalho.
Essa fase ficou conhecida como “shop management” (administração de operadores
fabris). O homem precisa de motivações para fazer um bom trabalho, tanto o homem
de primeira classe, quanto o homem de classe média torna-se ineficiente, se lhe
faltar incentivo. O shop management defendia os seguintes princípios:

• Uma boa administração deve pagar salários altos, e ter baixos custos

de produção.

• A administração deveria aplicar métodos de pesquisas, para determinar

a melhor maneira de executar tarefas.

• Os empregados deveriam ser selecionados, e treinados, de uma

maneira qualificada, e para que as tarefas fossem compatíveis.

Segundo seu precursor deveria haver uma relação mais informal entre
trabalhador e patrão para garantir um ambiente mais cordial e favorável à aplicação
desses princípios, produzindo ciclos de qualidades. Taylor também tratou de outro
aspecto, como padronização de ferramentas e equipamentos, seqüência e
programação de operações e estudo dos movimentos. Isso tudo para economizar
tempo, obtendo o aumento da produção e dos lucros na empresa.
Na terceira e última fase da Administração Científica, Taylor enfocou os
seguintes pontos:

• Consolidação dos princípios.

• Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da

empresa.

• Distinção entre técnicas e princípios.

Nessa fase, Taylor sintetiza os objetivos da Administração Científica:

desenvolver uma ciência para substituir o velho método empírico; selecionar o
trabalhador, treiná-lo, instruí-lo, já que no passado eles escolhiam o próprio trabalho;
cooperar com os trabalhadores, para que o trabalho seja feito de acordo com a
 46

ciência desenvolvida. No passado, no trabalho, quase toda a responsabilidade caía

na mão-de-obra. Nesta nova fase, a administração tem que estar mais bem
preparada que o trabalhador, para não haver erro novamente. Taylor também
acreditava no incentivo do trabalhador individual que significa ganho material, e
estímulo pessoal. Nessa última fase a principal mudança foi a criação de um
departamento de planejamento. As técnicas desse princípio eram:

• Estudos de tempos e movimentos.

• Padronização de ferramentas e instrumentos.

• Padronização de movimentos.

• Conveniência de uma área de planejamento.

• Cartões de instruções.

• Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.

• Cálculo de custos.

A Administração Científica foi tida como uma revolução mental e uma

maneira das pessoas encararem o trabalho de uma forma mais cordial. A
produtividade é gerada através da eficiência, não da escravização do trabalhador e
sim da inteligência de como se trabalha.
Outros integrantes do movimento foram Frank e Lillian Gilbreth, Henry
Gantt e Hugo Munsterberg. As críticas ao movimento da Administração Científica
foram largamente difundidas pelas comunidades acadêmicas, como por exemplo:

• Com o mecanismo, não houve preocupação com o elemento humano.

• Com a super especialização do operário e o fracionamento das tarefas,

a execução tornou-se totalmente padronizada.

• Com a visão microscópica do homem, considerava-se o empregado

individualmente, esquecendo-se que ele é um ser social.

Segundo especialistas, provavelmente o taylorismo tivesse tido sucesso,

independente do estágio de desenvolvimento da indústria e do contexto ideológico.
O taylorismo juntou-se com a indústria e a linha de montagem de Henry Ford. O
princípio de Ford já era conhecido mesmo antes do nascimento da Administração
Científica. Bicicletas, armas, peças, etc já tinham sua produção em massa desde a
 47

Revolução Industrial; ou seja, a produção em massa de determinados produtos já

existia. Um exemplo disso eram os Venezuelanos, que dominavam a montagem em
série de navios. Thomas Jefferson, em 1785, visitou uma fábrica em Versailles que
utilizava o conceito de peças intercambiáveis, que consistia em fazer peças
semelhantes que pudessem ser usadas em todos os mosquetes existentes em
armazém.
Henry Ford criou inúmeros avanços, deixando sua marca na Teoria e
Prática da Administração. Exalou os dois princípios da produção em massa a níveis
altíssimos. A figura de Ford está mais associada a linha de montagem móvel. Cada
peça ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para
a padronização, Ford utilizou o mesmo sistema de calibragem para todas as peças.
Procurou, também, simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos. O
produto era dividido em partes e sua fabricação dividida em etapas. Cada operário
tem uma tarefa fixa dentro de um processo pré-definido. Isto causa a especialização
do trabalhador.
A Linha de Montagem de Henry Ford foi um marco para a Administração
Científica. No começo, a Ford trabalhava artesanalmente. Cada trabalhador estava
sempre na mesma área de montagem. Este tinha a responsabilidade de apanhar as
peças no estoque e levá-las para sua área de trabalho. Isso tomava um tempo
enorme e o trabalhador tinha que ir atrás do trabalho. Para tornar esse trabalho mais
eficiente, começou a entregar as peças em cada posto. Em seguida, decidiu que o
montador executaria uma única tarefa, indo de um carro à outro. Porém, a
movimentação levava tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes,
os mais lentos atrapalhavam os mais rápidos, que perdiam sua eficiência quando os
encontrava pela frente.
Em 1910, Ford desenvolveu uma planta dedicada a montagem final das
peças, que continha plantas distintas de cada uma delas, que faziam parte de um
processo produtivo comum. A linha de montagem móvel, em que os trabalhadores
ficam parados e o produto desloca-se ao longo de um percurso, veio logo depois.
Esse conceito, sem mecanização, foi aplicado à fabricação de motores, radiadores e
componentes elétricos. Em 1914, Ford adotou a linha de montagem móvel,
mecanizada, na montagem do chassi. Com a imobilidade do trabalhador, o tempo do
ciclo de montagem diminuiu.
 48

Henry Ford inovou também em outros aspectos. Duplicou o salário para

cinco dólares por dia e adotou o dia de trabalho de oito horas. E quem comprava o
Ford Modelo T recebia um manual com perguntas e respostas que explicavam como
usar ferramentas simples para resolver problemas que poderiam ocorrer. O Modelo
Ford tornou-se o padrão de organização nas empresas industriais americanas. Em
contraste com o que acontecia no sistema manual, o trabalhador tinha apenas uma
tarefa. Ele não comandava componentes, não preparava ou reparava equipamentos,
nem inspecionava a qualidade. Para isso (planejar e controlar as tarefas), surgiu a
figura do engenheiro industrial. Os princípios da Administração Científica e da Linha
de Montagem Móvel tiveram grande aceitação. Esta foi responsável pela expansão
da atividade industrial em todo o mundo.
Alfred Sloan entrou na história com o propósito de consertar algumas
falhas na administração deixadas por seus antecessores, como Ford que não se
preocupou com a estrutura organizacional necessária para a administração das
fábricas, atividades de engenharia e marketing. Taylor não organizou a empresa
como um todo. Então, Alfred Sloan finalizou o modelo da grande corporação.
Sloan nasceu em 1875 e se formou como engenheiro em 1895. Em 1909
assumiu o controle de uma empresa fabricante de auto-peças cujo acionista era o
seu pai. Em 1916, esta foi comprada pela United Motors, de William C. Durant,
fundador e presidente da General Motors.
A United Motors era formada por várias empresas que forneciam
componentes para a General Motors. Já a GM foi criada no início do século XX por
meio da compra de uma empresa após a outra, formando assim uma constelação de
negócios independentes. Após a compra, Sloan tornou-se presidente da United
Motors e um dos principais acionistas. Em 1918 a United Motors foi absorvida pela
GM. Sloan passou a ocupar, além da presidência da United, a vice-presidência da
GM.
Para resolver o problema da administração, Sloan criou divisões
descentralizadas e as transformou em centros de lucro. Cada um produzia um
componente como baterias, caixas de direção, carburadores, etc. Esses centros
eram administrados pelo quartel general que recebia, em intervalos regulares de
tempo, relatórios detalhados sobre vendas, participação no mercado, estoques,
lucros e perdas e orçamentos de capital. Com isso, Sloan resolveu os problemas
 49

que dificultaram a expansão da produção em massa. Surgiram especialistas em

administração financeira e marketing, dividindo ainda mais o trabalho em nível
executivo.
A solução para a estrutura organizacional e a diversificação da linha de
produtos foram implantadas por volta de 1925, mas somente divulgadas na década
de 60, quando Sloan, aos 90 anos, escreveu suas memórias. A estrutura
organizacional da GM, o sistema Ford de produção e os princípios da Administração
Científica de Taylor formam os pilares do modelo da organização de negócios de
grande porte.
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias de Taylor para renovar
sua indústria e criaram o conceito de Kaizen (significa aprimoramento contínuo),
uma aplicação do taylorismo. Os resultados alcançados com a aplicação dessa
técnica fariam os princípios da Administração Científica continuar desfrutando de
grande interesse na virada do milênio.

6.4 MODELO JAPONÊS E ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE

Do início do século até aproximadamente a metade dos anos 70, o mundo

das organizações foi dominado pelos conceitos e técnicas disseminados com a
expansão das empresas americanas e européias. Onde quer que fabricassem ou
vendessem seus produtos e serviços, essas empresas levavam junto sua tecnologia
e seu vocabulário de administração.
A partir dos anos 70, porém, começaram a tornar-se conhecidas palavras
e nomes vindos do Japão. Desde então, as idéias vindas do Japão também
começaram a fazer parte do vocabulário e do currículo do estudo de administração.
 50

IDÉIAS OCIDENTAIS IDÉIAS ORIENTAIS

Linha de montagem móvel
Verticalização
Estruturas divisionadas e hierárquicas
Controle de qualidade
Administração de estoques
Produtos de alto custo e alto preço
Grupos de trabalho autogerenciados
Just in time
Produção enxuta
Círculos de qualidade
Produtos de alta qualidade e baixo preço
Aprimoramento contínuo

O modelo japonês de administração compõe-se de três elementos:

• Técnicas Administrativas: soluções como a organização enxuta e os

círculos de controle de qualidade, criadas para tornar mais eficientes os

processos produtivos. Em sua maior parte, esses elementos integram o
Sistema Toyota de Produção, que sofre forte influência da escola de
qualidade criada no Japão pelos consultores americanos.

• Cultura Organizacional: compreende hábitos mutáveis, como

emprego vitalício, lealdade à empresa empregadora e dedicação
integral ao trabalho.

• Cultura Nacional: são os valores e tradições mais permanentes que

os hábitos da cultura organizacional. Aprimoram-se ao longo de

séculos e terminam por integrar e influenciar a maneira como os
japoneses praticam a administração.

6.4.1 A Escola Japonesa da Qualidade

Quando as forças de ocupação desembarcaram no Japão, viram-se

imediatamente com um grande obstáculo: as falhas no serviço telefônico eram
demasiadamente comuns. O sistema japonês de telefones não era uma ferramenta
confiável de comunicação. O problema não era devido a guerra que apenas
acabara; a qualidade do equipamento era instável e baixa. Conhecendo esses
defeitos, as forças americanas ordenaram às indústrias de telecomunicações do
Japão que começassem a usar o controle de qualidade e tomassem providências
 51

para educar o pessoal das empresas desse ramo. Foi aí o começo do controle
estatístico da qualidade no Japão, em maio de 1945.
Em 1946, foi criada a JUSE – Union of Japanese Scientists and Engineers
- uma entidade privada e sem fins lucrativos, que se tornaria o centro das atividades
de controle da qualidade no Japão. Em 1950, a JUSE convidou o Dr. William
Edwards Deming para visitar o Japão. Deming era conhecido como especialista em
amostragem, mas a projeção de sua imagem não ia muito além dos círculos
técnicos. Deming foi ao Japão ministrar o mesmo curso padrão de estatística que ele
havia ajudado a criar. Sua platéia, a princípio, era formada por técnicos e
engenheiros. Ele percebeu que, se a alta administração das empresas japonesas
não se empenhassem no esforço de aprimoramento da qualidade, em pouco tempo
aconteceria o mesmo que havia acontecido na América: o controle de qualidade
tornar-se-ia o mecanismo apenas para separar os produtos bons dos defeituosos,
sem nada a fazer para que os defeitos não ocorressem, ou, então, em pouco tempo
o interesse pelo controle estatístico cairia no vazio, por causa da falta de apoio da
alta administração.
Assim, ele procurou ser ouvido pela alta administração, o que conseguiu
graças ao apoio da JUSE. Ele dirigiu seu esforço, então, para a sensibilização dos
altos dirigentes de um grupo das principais empresas do Japão, que haviam sido
reunidas pela JUSE. A estas pessoas Deming disse que a melhoria da qualidade
(que ele definiu como a redução da variabilidade) era o caminho para a
prosperidade, através do aumento da produtividade, da redução de custos, da
conquista de mercados e da expansão do emprego. Era também responsabilidade
da alta administração, que começava na identificação das necessidades do cliente
ou consumidor e prosseguia pelos diversos estágios da transformação de insumos,
até chegar como produtos ou serviços ao mesmo cliente. Para ilustrar esse
argumento, Deming usou a representação de um sistema. Introduziu nesse sistema
a idéia da corrente de clientes – em cada estágio do processo, o estágio precedente
é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Desse modo, a corrente de clientes
começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a conta
e sustenta a empresa.
 52

Muitas mensagens aparentemente simples, mas de grande alcance,

viriam a tornar-se alicerces do moderno enfoque da qualidade. Foram nessa ocasião
apresentadas por Deming aos japoneses as seguintes idéias:

• Predominância do cliente.

• Importância da mentalidade preventiva.

• Necessidade do envolvimento da alta administração.

Os japoneses ouviram, prestaram atenção e puseram em prática. Poucos

anos depois da primeira passagem de Deming pelo Japão, a qualidade dos produtos
japoneses já começava a ameaçar fabricantes tradicionais. Tamanha foi a influência
de Deming e o respeito que inspirou, não apenas pelo seu papel educativo, mas
também pelo seu comportamento elegante, que em 1951 os japoneses criaram em
sua homenagem os Prêmios Deming da qualidade, dos quais a JUSE desempenha
o papel de Comitê de Premiação e são concedidos as empresas privadas e públicas
que apresentem melhoras substanciais em seus programas de controle da qualidade
e aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade.
Os japoneses comportaram-se como estudantes aplicados dos
professores americanos. Em 1954 o Dr. Joseph M. Juran, a convite da JUSE, foi ao
Japão e lá ministrou uma série de cursos e seminários de controle da qualidade
destinado à alta e média gerência. Nesta época, a JUSE conseguiu ampliar os
horizontes dos gerentes participantes, mostrando que o controle da qualidade não
se aplicava apenas à manufatura e à inspeção, mas também a todas as áreas
funcionais e a todas as operações da organização.

6.4.2 O TQC Japonês

Os japoneses foram além das técnicas e criaram uma filosofia de

administração da qualidade, à qual por coincidências também deram o nome de
Controle da Qualidade Total. No entanto, de acordo com o professor Ishikawa, a
abordagem japonesa e a de Feigenbaum são distintas, embora tenham a mesma
denominação.
 53

O conceito de controle da qualidade total foi criado pelo Dr. Armand

Feigenbaum. De acordo com Feigenbaum, o controle da qualidade
total pode ser definido como um sistema eficaz de integrar os
esforços de desenvolvimento, manutenção e aprimoramento da
qualidade para levar a produção e o serviço aos níveis mais
econômicos que resultam em plena satisfação do consumidor. O
TQC requer a participação de todas as divisões, inclusive, marketing,
projeto, manufatura, inspeção e expedição. Temendo que a
qualidade, que é um trabalho de todos, se tornasse um trabalho de
ninguém, Feigenbaum sugeriu que o TQC ficasse dentro de uma
bem organizada área cuja única especialização fosse a qualidade do
produto e cuja única tarefa fosse o controle da qualidade. Seu
profissionalismo ocidental levou-o a advogar que o TQC fosse
dirigido essencialmente por especialistas em controle de qualidade.

A abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Feigenbaum, pois desde

1949 tem insistido em que todas as divisões e todos os empregados se envolvam no
estudo e na promoção do controle de qualidade - nunca foi um domínio exclusivo
dos especialistas em controle da qualidade. Isto se manifesta em todas as nossas
atividades. O termo controle da qualidade total tem sido o mais freqüentemente
usado. No entanto, quando este termo é usado no exterior, as pessoas podem
pensar que estejamos imitando a abordagem do Dr. Feigenbaum, o que não é
verdade.
A expressão que se consagrou no Japão como Controle da Qualidade
Total combina a definição de Feigenbaum e a de Ishikawa: A qualidade é uma
responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade.

6.4.3 Sistema Toyota de Produção

A escola da qualidade criou raízes fortes no Japão e influenciou

profundamente a filosofia de administração das empresas. Uma das empresas que
mais aproveitou os princípios dessa escola foi a Toyota. Porém, sua contribuição foi
muito além da simples incorporação e disseminação da filosofia e das técnicas da
qualidade. A maior parte das modernas técnicas japonesas de administração de
empresas nasceu com o chamado sistema Toyota de produção, criado nos anos 50
por Eiji Toyoda (da família proprietária da Toyota) e Taiichi Ohno, chefe de
engenharia da empresa. Os dois princípios mais importantes do sistema são:
eliminação de desperdícios e fabricação com qualidade.
 54

O princípio da eliminação do desperdício, aplicado primeiro à fábrica, fez

nascer a produção enxuta, ou seja, fabricar com o máximo de economia de recursos.
O princípio da fabricação com qualidade tem por objetivo produzir virtualmente sem
defeitos. Esses dois princípios possibilitariam a manufatura de produtos de alta
qualidade e baixo preço, levando a Toyota, de empresa insignificante, à posição de
terceira montadora do mundo, atrás de General Motors e Ford.
Para o bom funcionamento desses dois princípios, o sistema Toyota
depende do comprometimento e envolvimento dos funcionários. Por isso, a
administração participativa, que promove o envolvimento dos funcionários no
processo decisório, tornou-se o terceiro elemento importante do sistema Toyota.
Elementos básicos do Sistema Toyota

• Produtividade;

• Qualidade;

• Participação.

Diz a história que o sistema Toyota nasceu quando Toyoda e Ohno,

visitando a Ford nos anos 50, concluíram que o principal produto do modelo de
Henry Ford era o desperdício de recursos – esforço humano, materiais espaço e
tempo. Fábricas gigantescas, pilhas de materiais em estoque, grandes espaços
vazios. O sistema Ford desperdiçava recursos humanos por causa da
especialização excessiva, com muitas pessoas para cuidar exclusivamente de
planejamento e controle da produção, compras, controle da qualidade, manutenção
e limpeza. A filosofia do modelo Ford, que havia influenciado toda a indústria
ocidental, consistia em manter controle sobre recursos abundantes, de todos os
tipos. Os recursos deveriam ficar em estado de prontidão, para cumprir o programa
de trabalho com segurança e enfrentar as emergências. Essa era a filosofia do just
in case. Até os anos 80, as empresas ocidentais seguiram essa filosofia, acreditando
que quanto maior, melhor. O negócio era ser grande.
O que para os ocidentais era precaução e abundância de recursos, para
os japoneses era desperdício, especialmente depois da segunda guerra, quando os
países enfrentavam dramática escassez de recursos.
A Toyota precisaria adaptar o sistema de Ford, tornando-o mais racional e
econômico. Dessa observação nasceu o elemento básico do sistema Toyota de
 55

produção: eliminação de desperdícios. Em uma fábrica, eliminar desperdícios

significa reduzir ao mínimo a atividade que não agrega valor ao produto. Segundo os
manuais da Toyota, os desperdícios classificam-se em sete tipos principais:

• Tempo perdido em conserto ou refugo.

• Produção além do volume necessário ou antes do momento

necessário.

• Operações desnecessárias no processo de manufatura.

• Transporte.

• Estoque.

• Movimento humano.

• Espera.

Após eliminados ou reduzidos ao mínimo indispensável os desperdícios, o

que resta é atividade ou esforço para agregar valor ao produto que se destina ao
cliente. Agregar valor significa realizar operações de transformação de materiais e
componentes estritamente relacionadas com a elaboração do produto. Um produto
fabricado ou serviço prestado sem desperdícios tem o máximo de valor agregado
para o cliente. Assim, a eliminação de desperdícios diminui os custos de produção,
sem que o valor do produto para o cliente fique comprometido.

• Ineficiências inevitáveis:

- Espera;

- Transporte;

- Deslocamentos;

- Perdas inevitáveis.

• Desperdícios:

- Fabricação de quantidade maior que o necessário;

- Refugos;

- Tempo perdido em consertar erros;

- Estoque.
 56

• Atividades que agregam valor ao produto ou serviço: realização de

operações e atividades de transformação estritamente ligadas ao
produto ou serviço.

O sistema Toyota aplica três idéias principais para eliminar desperdícios:

• Racionalização da força de trabalho;

• Just in time;

• Produção flexível.

6.4.3.1 Racionalização da Força de Trabalho

Para racionalizar a utilização da mão-de-obra, a Toyota agrupou os

operários em equipes, com um líder em vez de um supervisor. As equipes
receberam um conjunto de tarefas de montagem e a missão de trabalhar
coletivamente de modo a executá-las da melhor maneira possível. O líder deveria
trabalhar junto com o grupo e coordená-lo, substituindo qualquer trabalhador que
faltasse. Em seguida, esse grupos receberam tarefas simples de manutenção de
seus próprios equipamentos, consertos de pequenas ferramentas e controle de
qualidade. A idéia da racionalização da força de trabalho está na raiz de conceitos
que viriam a ter grande importância na moderna administração: manufatura celular,
auto-gestão, trabalho em equipe.

6.4.3.2 Just in Time

O método just in time procura reduzir ao mínimo o tempo de fabricação. O

princípio é estabelecer um fluxo contínuo de materiais, sincronizado com a
programação do processo produtivo, minimizando a necessidade de estoques. Para
isso, o fornecedor deve comprometer-se a entregar os suprimentos no momento
exato. Isso levou a Toyota e outras empresas que adotaram o just in time a
desenvolver as parcerias com poucos fornecedores, para fortalecer a cadeia de
suprimentos.
 57

Na linha de produção, o just in time funciona como supermercado. O

operador que precisa de peças entrega um cartão especificando o que deseja e leva
outro, que acompanha o material que recebeu. Assim, o cartão, chamado KANBAN,
é o sinalizador da movimentação de suprimentos.

6.4.3.3 Produção Flexível

O sistema de produção flexível consiste em fabricar produtos, em geral

em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes. Para isso, é
preciso fazer mudanças constantes nas máquinas da linha de produção. A produção
flexível do sistema Toyota contrasta com a filosofia ocidental de fabricar lotes de
grandes quantidades utilizando máquinas dedicadas (ou máquina de finalidade
única, aquela que tem uma única função). Na indústria automobilística da era
anterior ao sistema Toyota, estas máquinas eram especialmente as prensas que
faziam apenas um tipo de peça, com o capô de uma única marca de carro). Ohno
treinou seus operários para que eles próprios (e não especialistas) fizessem as
mudanças, várias vezes ao dia, dos moldes das prensas que faziam à lataria dos
veículos. Já no final da década de 50, a Toyota havia conseguido fazer a mudança
dos moldes das prensas em três minutos, enquanto que no resto do mundo o
processo tomava um dia inteiro. Isto ficou conhecido como produção flexível.

6.4.3.4 Fabricação com Qualidade

O segundo elemento do sistema Toyota, ao lado da eliminação de

desperdícios, é a fabricação com qualidade. A fabricação com qualidade tem por
objetivo primordial identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas. É também
uma forma de eliminar desperdícios, porque, quanto menor a quantidade de refugos
e retrabalho, mais eficiente é o sistema produtivo.

• Fazer certo da primeira vez: A Toyota, assim como praticamente toda

a indústria japonesa, foi influenciada pelos professores americanos que
trabalharam no Japão nos anos 50. Uma das idéias mais marcantes de
 58

Deming era “fazer certo da primeira vez”. No manual da Toyota, pode-

se notar sua influência:

Produzir veículos de boa qualidade dentro do processo de produção

é um dos princípios do sistema Toyota de produção. As peças que
compõem um automóvel atingem a cifra de 20.000. Para que estas
peças desempenhem seu papel plenamente, sem que ocorram
problemas, e para que seja possível oferecer ao mercado um veículo
de qualidade assegurada, torna-se necessário que a qualidade seja
garantida dentro de cada processo de fabricação. No setor de
produção, o funcionário deve desenvolver o trabalho com o absoluto
senso de que ele é o maior responsável, sempre consciente de que a
operação posterior é o cliente. Considerar que a operação posterior é
o cliente significa que sua operação é a final; e que, como a
operação seguinte é o cliente, ele não pode em hipótese alguma
entregar peças defeituosas. Ele deve ter sempre em mente que não
pode prejudicar seu cliente. Não entregar peças defeituosas para a
operação seguinte significa que a qualidade deve ser feita em cada
operação, uma a uma. Não se pode e nem se deve pensar em
consertar uma anormalidade após o término da montagem quando
se descobriu essa anormalidade durante a operação. O mandamento
é tomar providências assim que surgir a anormalidade, qualquer que
seja. Tomar providências imediatamente significa descobrir com mais
facilidade as causas do defeito e cuidar para que o defeito não ocorra
outra vez.

A filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador

responsável pela qualidade de seu trabalho. Conseqüentemente, o
controle da qualidade feito pelos inspetores durante e ao final do
processo produtivo tornam-se redundantes. Portanto, mais um
desperdício a ser eliminado. Apesar da Toyota utilizar este princípio
desde os anos 50, apenas 40 anos mais tarde é que a indústria
ocidental conseguiu eliminar os inspetores e tornar os operários
responsáveis pela qualidade de seu próprio trabalho.

• Corrigir os erros em suas causas: Outra providência da Toyota foi

dar aos trabalhadores o poder de parar a linha de produção sempre
que encontrassem um problema que não conseguissem resolver. Em
segundo lugar, os trabalhadores deveriam analisar sistematicamente
cada erro, perguntando sucessivamente “por quê?” até chegar a causa
fundamental. Esta metodologia foi chamada de “5 whys”, os cinco
porquês. Em conseqüência, os problemas caíram dramaticamente, a
 59

ponto de a proporção de veículos fabricados em relação à produção

prevista aproximar-se de 100 por cento, ou seja, os problemas foram
virtualmente eliminados.

6.4.3.5 Evolução e Disseminação do Sistema Toyota

O sistema Toyota, com suas técnicas básicas de eficiência e qualidade,

ficou conhecido como sistema de produção enxuta. O objetivo da produção enxuta é
fazer produtos de alta qualidade e baixo preço. Com o tempo, a idéia de produção
enxuta alcançou as diferentes áreas da empresa: finanças, custos, recursos
humanos, vendas, desenvolvimento de produtos e manufatura. O sistema Toyota
deixou de ser simplesmente sistema de produção e tornou-se o sistema de
administração que tem por objetivo fazer a empresa enxuta.
Da Toyota, o sistema passou para outras empresas japonesas. Destas,
para as empresas ocidentais. À medida que se disseminava e ampliava, o sistema
que originalmente pertencera a Toyota ficava conhecido como modelo ou sistema
japonês de administração, englobando os conceitos e as técnicas da administração
da qualidade.

6.4.4 Círculos da Qualidade

Os japoneses não se limitaram a aplicar e copiar as lições dos

especialistas ocidentais, mas criaram suas próprias soluções no campo da
administração da qualidade. Uma destas, que despertou grande interesse em outros
países, é a metodologia de trabalho dos círculos de qualidade.
A idéia dos círculos da qualidade, ou círculos de controle da qualidade,
CCQ, foi desenvolvida pelo Dr. Kaoru Ishikawa e aplicada pioneiramente pela
Toyota. No formato original, o círculo da qualidade é um grupo de voluntários de um
mesmo setor ou área de trabalho, que se reúne regularmente para estudar e propor
a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos
produtos. Essa idéia disseminou-se rapidamente. No começo dos anos 70,
 60

começaram no Brasil as primeiras experiências com a implantação de círculos da

qualidade. Johnson&Johnson, Volkswagen, Metal Leve, Artex, Hering e Fundição
Tupy foram algumas empresas que introduziram a técnica em nosso país. O formato
original foi adaptado e modificado conforme a idéia se disseminou. Por exemplo,
algumas empresas formaram círculos com pessoas de diferentes áreas de trabalho.
Há diferentes tipos de problemas de qualidade e eficiência que podem ser
atacados pelos círculos da qualidade: qualidade dos produtos, produtividade dos
recursos, custos, condições do ambiente físico de trabalho, racionalização dos
processos produtivos, condições e segurança do trabalho, análise de refugos e
reclamações dos clientes. Ao mesmo tempo, os círculos da qualidade atacam
problemas do ambiente de trabalho, relacionados com a segurança, higiene,
limpeza, ruído e iluminação, que freqüentemente são causadores de insatisfação e
reclamações. Por causa disso, os círculos de qualidade são entendidos também
como técnica de administração participativa.
O objetivo imediato do círculo da qualidade – resolver problemas de
qualidade e eficiência – é complementado por uma série de outros objetivos
explícitos e implícitos, como por exemplo:

• Envolver os funcionários no processo de análise e resolução de

problemas, alargando seu campo de visão, suas responsabilidades e,
conseqüentemente, seu sentido de realização.

• Melhorar a comunicação dentro do próprio grupo de trabalho fica

prejudicado no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de
montagem.

• Estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade,

autocontrole e prevenção de falhas.

No Brasil, em alguns casos, os círculos passaram a discutir problemas

relacionados às políticas de administração de pessoal – carreiras, salários e
benefícios. Com o tempo, trabalhadores e empresas aprenderam a separar as
coisas, deixando essas questões para serem resolvidas por meio de outros
mecanismos (comissões de fábrica e sindicatos) e reservando os círculos
estritamente para os problemas de qualidade e eficiência. Em outros países, os
resultados dos círculos são recomendados com prêmios, que dependem do valor
 61

das economias ou ganhos proporcionados pelas soluções propostas. No Brasil,

poucas empresas adotaram esta mesma política.
Os círculos funcionam de acordo com uma seqüência de procedimentos,
que começam com a identificação do problema e terminam com a apresentação à
empresa de um relatório com a solução e as diretrizes para sua implantação. Para o
estudo de um problema específico, os círculos de qualidade usam duas técnicas
principais: o princípio de Pareto e o diagrama espinha de peixe (ou diagrama
Ishikawa).

6.4.4.1 Diagrama de Ishikawa

Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama que tem a forma de uma espinha
de peixe é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as
causas de um problema prioritário de qualidade. Também chamada de diagrama de
Ishikawa ou diagrama 4M, a espinha de peixe foi desenvolvida para ser usada pelos
círculos da qualidade, para estudar aqueles problemas identificados como
prioritários pela análise de Pareto. Em geral, os problemas estudados por meio da
espinha de peixe são enunciados como uma pergunta que tem a seguinte estrutura:
“por que ocorre este problema?” Por exemplo: por que ocorrem golpes com os
usuários de cartão nos caixas automáticos?
Para desenhar o diagrama, traça-se uma linha principal, na extremidade
direita da qual se coloca o problema. Nos dois lados dessa espinha dorsal, traçam-
se linhas inclinadas.
Para identificar as causas, as pessoas encarregadas de estudar o
problema participam de uma ou mais sessões de brainstorming, ou consultam outras
pessoas, ou fazem levantamentos no local da ocorrência. Cada uma das causas
identificadas é então classificada de acordo com as categorias representadas pelas
linhas inclinadas. Problemas de fábrica, de forma geral, têm quatro tipos de causas,
das quais saiu a designação 4M: mão-de-obra, método, materiais e máquinas.
Outros critérios de organização podem ser usados, dependendo do tipo de problema
e empresa, como é o caso do exemplo abaixo:
 62

Cliente Equipamento/sistema Golpes com cartão

Desconhece operação do Localização inadequada Por que ocorrem?

sistema

Cede o cartão Dificuldade para Por que ocorrem?

interromper a transação

Sistema deficiente de Orientação deficiente do Por que ocorrem?

cancelamento do cartão usuário

Falta de trava nas portas Por que ocorrem?

Legislação frágil Por que ocorrem?

Segurança Agência

Outro componente do modelo deve ser analisado: a cultura japonesa.

Cultura Nacional: certos elementos do sistema Toyota e modelo japonês
de administração são fortemente influenciados pelos valores da cultura nacional do
Japão. Combate ao desperdício e trabalho de grupos são dois desses elementos.
O hábito de combater o desperdício é exemplo de traço cultural muito
antigo. País pequeno, com poucos recursos naturais, o Japão estimulou em seu
povo o espírito de economia e eficiência, a combatividade e a capacidade de
cooperação para sobreviver em um ambiente hostil. Depois da guerra, a escassez
de recursos tornou-se dramática, provocando dificuldades que só se amenizaram
como resultado de um longo período de trabalho duro e metódico. É natural que os
japoneses tenham adotado seriamente a doutrina de aprimorar continuamente a
utilização de recursos na administração de suas empresas.
Os japoneses aliaram outro ingrediente importante do modelo de
administração: o trabalho em grupo. A necessidade de cooperar e o sistema feudal
que vigorou no Japão até a era Meiji, no final do século XIX, tiveram forte influência
sobre a capacidade de trabalhar em grupo. Os senhores feudais tinham ao redor de
si os samurais, que eram cercados pelos demais guerreiros e outros servidores. Era
essencial fazer parte de um desses círculos para manter a identidade e o amor
próprio. O guerreiro que por qualquer motivo não estivesse associado a um senhor
ou samurai tornava-se uma pessoa insegura e sem perspectivas, o equivalente a um
desempregado de nossos dias. A cultura de arroz, que requer a colaboração, a vida
familiar e a própria arquitetura residencial japonesa, que dificulta o isolamento e
 63

desenvolve a sensibilidade em relação a presença alheia, são outros fatores que

ajudaram a criar e fortalecer um sentido de interdependência individual. Um
desdobramento importante dessa tradição é o espírito da lealdade ao grupo, que se
reflete em uma ética de responsabilidade social: o indivíduo acostuma-se a pensar
antes nos outros que em si próprio.
Outro reflexo desse traço cultural é o processo decisório, que se baseia
mais no consenso que na autoridade gerencial. As conclusões mostram que o
consenso é o valor cultivado pelos japoneses, ao passo que os latinos parecem
preferir os mecanismos da autoridade centrada no chefe.
A cultura nacional japonesa, como acontece em qualquer outro país,
influencia fortemente os hábitos e valores dos gerentes de suas organizações e a
maneira como elas são administradas.

6.4.5 O Modelo Japonês no Ocidente

Até meados dos anos 70, pouco se ouvia falar do sistema japonês no
Ocidente, sendo conhecidos apenas os círculos de controle de qualidade. O modelo
americano dominava a prática e o ensino da administração em todo o mundo. A
única novidade estranha a esse monopólio era o sistema Volvo de trabalho em
grupo na linha de montagem. Desconhecia-se nessa época, que os japoneses já
aplicavam o mesmo princípio desde o início dos anos 50. Quando os produtos
japoneses adquiriram a reputação de alta qualidade e baixo preço, e começaram a
dominar os mercados em todo o mundo, nasceu o interesse em conhecer seus
métodos de administração. Esse interesse intensificou-se nos anos 80, quando
empresas como Toyota, Honda e Nissan se instalaram nos EUA e na Europa,
impressionando as empresas locais com a superioridade de seus métodos de
produção eficiente e sua maneira participativa e igualitária de tratar funcionários. Os
americanos observaram com surpresa a estratégia de envolver os funcionários no
processo decisório, a técnica do just in time e a aboliçào das distinções hierárquicas.
Em 1986, uma publicação mostrou o presidente da Honda americana e seus
funcionários compartilhando o mesmo escritório, o que contrariava radicalmente a
 64

antiga prática de isolar os executivos e atribuir-lhes símbolos de importância, para

diferenciá-los dos demais funcionários.
Quanto mais se tornava conhecido, mais o modelo japonês revelava a
simplicidade de seus componentes: eficiência, qualidade e participação dos
funcionários nas decisões. A receita era simples, e na verdade, era ocidental. Com o
tempo, os ocidentais aprenderam a colocá-la em prática. Nos anos 90, o modelo
japonês já havia deixado de ser exclusivamente japonês, tornando-se o padrão das
empresas que pretendiam alcançar e manter a capacidade de competir em escala
global.
As empresas ocidentais imitaram as japonesas pela evidência de
superioridade dos métodos de produção e de administração. No modelo de
organização que emergiu do sistema Toyota, os trabalhadores são poucos
especializados e agrupam-se em equipes autogerenciadas e multifuncionais, que
incluem os especialistas que antes eram segregados no topo. Os numerosos
escalões hierárquicos da empresa ocidental reduzem-se a três ou cinco, mesmo nas
de maior porte. Funções especializadas que se revestiam de grande importância no
modelo convencional e estavam próximas da cúpula, distribuem-se nos grupos
operacionais.
Uma empresa fabricante de autopeças exemplifica a utilização deste
modelo de organização. Desde meados dos anos 80 desenvolveu e implantou um
modelo de organização enxuta, formada por células especializadas em produtos.
Cada célula tem diversos trabalhadores e conta com todas as máquinas necessárias
para a fabricação do produto. As células são auto-suficientes e formam a base de
uma estrutura organizacional especializada. Elas agrupam-se em módulos e os
módulos, em divisões, que são áreas de negócios especializadas em clientes. As
divisões, assim como as células, são auto-suficientes, incorporando as funções de
marketing e tecnologia. Em vez de uma hierarquia complexa, apenas cinco níveis,
para abranger 2.500 funcionários.
 65

6.4.6 Sistema de Gestão da Qualidade

A International Standards Organization, mais conhecida como ISO é o

organismo que estabelece os padrões internacionais de trabalho e de garantia de
qualidade nas empresas. Desde 1987 foi criada uma série de normas, conhecidas
como ISO 9000, que deram início a um sistema de gestão da qualidade.
A ISO 9000, que muitos acreditam tratar-se do nome do certificado, na
verdade apenas estabelece as orientações básicas para a correta seleção e uso das
normas, tanto que seus objetivos são esclarecer as diferenças e inter-relações entre
os principais conceitos da qualidade e fornecer diretrizes para seleção e uso de
normas que servem para gestão da qualidade interna ( ISO 9004 ) e para garantia
da qualidade externa (ISO 9001, 9002 e 9003 ).
A ISO 9001 define os sistemas de qualidade e modelos para garantia da
qualidade externa, para ser usada quando a conformidade com requisitos
especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor, durante vários estágios, que
podem incluir projeto, desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica.
É a mais completa da série, abrangendo um total de 20 ítens. Esta norma especifica
requisitos de um sistema de qualidade para uso onde um contrato entre duas partes
exige a demonstração da capacidade do fornecedor para projetar e fornecer
produtos. É a norma utilizada pelas empresas do setor de software (com a ISO
9000-3 como guia para aplicação).
A ISO 9002 define modelos para garantia da qualidade em produção e
instalação, para ser usada quando a conformidade com requisitos especificados tiver
que ser garantida pelo fornecedor durante a produção e instalação. Abrange um total
de 18 ítens. Esta norma especifica requisitos de sistemas de qualidade para uso
onde um contrato exige a demonstração da capacidade do fornecedor para controlar
os processos que determinam a aceitabilidade do produto fornecido, destinando-se
primordialmente à prevenção e detecção de não conformidades e à implementação
de meios para prevenir sua reincidência.
A ISO 9003 define modelos para garantia da qualidade em inspeção e
ensaios finais, para ser usada quando a conformidade com requisitos especificados
tiver que ser garantida pelo fornecedor somente em inspeção e ensaios finais.
Abrange um total de 12 itens. Esta norma especifica requisitos de sistemas de
 66

qualidade para uso em que um contrato requer a demonstração da capacidade do

fornecedor em detectar e controlar qualquer produto não conforme durante a
inspeção e ensaios finais.
A ISO 9004 descreve um conjunto básico de elementos, através do qual
se podem desenvolver e implementar sistemas de gestão de qualidade, sendo um
guia para aplicação das diretrizes e das normas anteriores. A seleção dos elementos
apropriados vai depender de vários fatores, tais como mercado atendido, natureza
do produto, processo e necessidades do consumidor.
A ISO 14000 tem como objetivo geral fornecer assistência para as
organizações na implantação ou no aprimoramento de um Sistema de Gestão
Ambiental (SGA). Ela é consistente com a meta de “Desenvolvimento Sustentável” e
é compatível com diferentes estruturas culturais, sociais e organizacionais.
Um SGA oferece ordem e consistência para os esforços organizacionais
no atendimento às preocupações ambientais através de alocação de recursos,
definição de responsabilidades, avaliações correntes das práticas, procedimentos e
processos.
A SA 8000 prova que o Sistema de Responsabilidade Social foi avaliado
em relação às normas de melhores práticas e foi aprovado. Esta norma nasceu a
partir da Responsabilidade Social Internacional (Social Accountability International –
SAI). Trata-se de uma organização sem fins lucrativos dedicada ao
desenvolvimento, implementação e supervisão de normas de responsabilidade
social comprováveis e voluntárias. O sistema SA 8000 foi moldado a partir das
normas para Sistemas de Gestão de Qualidade e Ambiente ISO 9001 e ISO 14001.
A norma foi desenvolvida e testada em campo por outra entidade sem fins lucrativos,
o Conselho de Prioridades Econômicas (Council on Economic Priorities, CEP),
auxiliado por um conselho consultivo internacional, incluindo representantes de
multinacionais proeminentes, de organizações de direitos humanos, de profissionais
de certificação, do meio acadêmico e dos trabalhadores.
A norma se fundamenta em um número de normas de direitos humanos
pré-existentes, incluindo a Declaração Universal dos Direitos do Homem e a
Convenção sobre os Direitos das Crianças, ambas da ONU. A SA 8000 fornece
padrões transparentes, mensuráveis e verificáveis para certificar o desempenho de
empresas em nove áreas essenciais:
 67

• Trabalho infantil. Proíbe trabalho infantil (menores de 15 anos na

maior parte dos casos.). As empresas certificadas devem também
alocar fundos para a educação de crianças que possam perder seus
empregos como resultado desta norma.

• Trabalho forçado. Os trabalhadores não podem ser coibidos a deixar

os seus documentos de identidade ou pagar “depósitos” como
condição para obterem o emprego.

• Saúde e Segurança. As empresas devem obedecer a padrões básicos

de ambiente de trabalho saudável e seguro, incluindo fornecer água
potável, banheiros, equipamentos de segurança adequados e
treinamento necessário.

• Liberdade de associação. Protege os direitos dos trabalhadores de

unir-se e formar associações para negociar coletivamente, sem temer
represálias.

• Discriminação. Não pode existir qualquer discriminação a partir de

raça, casta, origem, religião, deficiência, sexo, orientação sexual,
sindicalização ou filiação política.

• Práticas disciplinares. Proíbe castigo corporal, coerção física ou

mental ou ainda abuso verbal dos trabalhadores.

• Jornada de trabalho. Estabelece o máximo de 48 horas de trabalho

por semana, pelo menos um dia de folga por semana, o máximo de 12
horas extra por semana com remuneração diferenciada.

• Salários. Devem atender os mínimos padrões legais e fornecer renda

suficiente para as necessidades básicas, sobrando pelo menos um
pouco.

• Gestão. Define procedimentos para a implementação efetiva pela

administração, revisão da conformidade à SA 8000, desde a
determinação de pessoas responsáveis até a manutenção de registros,
solução de problemas e a adoção de ações corretivas.
 68

Entre as ferramentas mais conhecidas da Escola da Qualidade está o

Kaizen, a palavra significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contínuo
melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do
Kaizen afirma que o nosso modo de vida - seja no trabalho, na sociedade ou em
casa - merece ser constantemente melhorado.
A essência das práticas mais “exclusivamente japonesas” de
administração - sejam elas o melhoramento da produtividade, as atividades de TQC
(Controle Total da Qualidade), os círculos de QC (Controle de Qualidade) ou as
relações com a mão-de-obra - pode ser reduzida a uma palavra: Kaizen. O uso do
termo Kaizen no lugar de palavras como produtividade, TQC, ZD (Zero Defeitos), e o
sistema de sugestões apresenta um quadro muito mais claro do que tem acontecido
na indústria japonesa. Kaizen é um conceito de guarda-chuva, que abrange a
maioria das práticas “exclusivamente japonesas” que recentemente atingiram tal
fama mundial. O recado da estratégia do Kaizen é que nenhum dia deve passar sem
que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa.
Podemos observar abaixo o conteúdo do conceito citado acima como guarda-chuva:

• Orientação para o consumidor.

• TQC (Controle Total da Qualidade).

• Robótica.

• Círculos de CQ.

• Sistema de sugestões.

• Automação.

• Disciplina no local de trabalho.

• MPT (Manutenção Produtiva Total).

• Kanban.

• Melhoramento da Qualidade.

• Just-in-Time.

• Zero defeitos.

• Atividades em grupos pequenos.

 69

• Relações cooperativas entre administração e mão-de-obra.

• Melhoramento da produtividade.

• Desenvolvimento de novos produtos.

Uma vez identificados, os problemas devem ser resolvidos. Assim, o

Kaizen também é um processo de resolução de problemas. De fato, o Kaizen exige
o uso de várias ferramentas de resolução de problemas. O melhoramento atinge
novas alturas com cada problema que é resolvido. No entanto, para consolidar o
novo nível, o melhoramento deve ser padronizado. Assim, o Kaizen também exige a
padronização. Termos como CQ (Controle de Qualidade), CEQ (Controle Estatístico
da Qualidade), círculos de CQ e TQC freqüentemente aparecem em conjunto com o
Kaizen. Um programa bem planejado de Kaizen pode ser dividido em três
segmentos, dependendo da complexidade e do nível do Kaizen:

• Kaizen orientado para a administração.

• Kaizen orientado para o grupo.

• Kaizen orientado para a pessoa.

6.4.6.1 Kaizen: Orientado para a Administração

O primeiro pilar do Kaizen é o orientado para a administração. Ele é o

pilar crucial, já que o Kaizen orientado para a administração se concentra nas mais
importantes questões logísticas e estratégicas e oferece o incentivo para manter o
progresso e o moral.
Kaizen é tarefa de todos. O gerente deve envolver-se no melhoramento
do seu próprio serviço. A administração japonesa geralmente acredita que o gerente
deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de projetos
de Kaizen, estudados pela administração, exigem experiência sofisticada em
resolução de problemas, bem como conhecimento profissional e de engenharia,
embora as simples Sete Ferramentas Estatísticas possam ser suficientes, às vezes.
Eles são claramente uma tarefa da administração e com freqüência envolvem
 70

pessoas de diferentes departamentos, que trabalham juntas nos problemas

multifuncionais como equipes de projeto.

6.4.6.2 Kaizen: Orientado para o Grupo

O Kaizen no trabalho em grupo, como enfoque permanente, é

representado pelos círculos de CQ, pelos grupos de JK (Jishu Kanri ou
administração voluntária) e por outras atividades em grupos pequenos, que usam
várias ferramentas estatísticas para resolver os problemas. O enfoque permanente
exige o ciclo PDCA total e também que os membros da equipe identifiquem as áreas
com problemas e as causas, analisem-nas, implantem e testem novas
contramedidas e criem novos padrões e/ou procedimentos.
No enfoque permanente, os membros passam pelos processos de
resolução de problemas e tomada de decisões. É por isso que dizem que o ciclo
PDCA (Plan= planejar; Do = fazer, Control = controlar, Act = agir) possui o seu
próprio ciclo PDCA no estágio “Executar”. As atividades dos círculos de CQ e dos
outros grupos estão confinadas aos problemas que surgem nas suas próprias áreas
de trabalho, mas o moral é melhorado através das atividades de Kaizen, pois todos
dominam a arte de resolver os problemas imediatos. Quando o trabalho em grupo é
um enfoque temporário, as sugestões são oferecidas por grupos de empregados ad
hoc, formados para resolver tarefas específicas. Embora os membros desses grupos
ad hoc sejam freqüentemente treinados no uso de ferramentas estatísticas e
analíticas, os grupos debandam quando o seu objetivo é alcançado. Tanto no Kaizen
orientado para a pessoa quanto no Kaizen orientado para o grupo, é essencial que a
administração entenda adequadamente a função dos operários no Kaizen e que use
todas as oportunidades para apoiá-la.

6.4.6.3 Kaizen - Orientado para a Pessoa

Kaizen orientado para a pessoa, que se manifesta na forma de sugestões.

O sistema de sugestões é um meio para colocar em prática o Kaizen orientado para
 71

a pessoa e para realizar o princípio de que a pessoa deve trabalhar com mais
empenho. O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase
infinitas. Por exemplo, nos escritórios que utilizam telefones com extensão, um
funcionário poderia sugerir a colocação da mesma cor de aparelhos em todas as
extensões do mesmo número, para conveniência. Muitos dos mecanismos a prova
de falhas são instalados nas máquinas como resultado das sugestões dos operários.
O ponto de partida do Kaizen é a adoção, por parte do operário, de uma
atitude positiva em relação à mudança e ao melhoramento da maneira como ele
trabalha. Se um operário que realiza o seu serviço sentado ao lado de uma máquina
mudar o seu comportamento e ficar em pé ao lado dela, isso é um melhoramento,
pois ele adquire flexibilidade e pode operar mais de uma máquina.
Quando Taiichi Ohno, o executivo que iniciou o Kanban e o “Just-inTime”
na Toyota, tornou-se conselheiro da Toyota Shokki (fábrica de tecidos para
automóveis), ele descobriu que as operárias estavam operando sentadas as
máquinas de costura. Ele imediatamente inaugurou um projeto de melhoramento e
projetou características especiais para cada máquina de costura, de forma que ela
parasse automaticamente assim que a operação fosse completada.
Depois, foi estabelecido um ciclo para cada operária, de forma que ela
pudesse trabalhar em várias máquinas de costura em um ciclo. Isto significou que o
comportamento das operárias teve de ser alterado para que elas ficassem em pé ao
lado das máquinas e passassem de uma máquina para a seguinte junto com o fluxo
de trabalho. Atualmente, cada operária cuida de doze máquinas, andando de uma
máquina para a seguinte, trajando um agasalho esportivo. Nas empresas do grupo
Toyota, cada operário pode estar cuidando de até oitenta máquinas diferentes em
um ciclo. Essas designações múltiplas de serviços são possíveis porque a
administração foi bem sucedida na mudança do comportamento dos operários.
Kaizen orientado para pessoa é freqüentemente visto como incentivador do moral e
a administração nem sempre exige o retorno econômico imediato de cada sugestão.
A atenção e a receptividade da administração são essenciais se os operários devem
se tornar “operários pensantes”, ao se procurar maneiras melhores de realizar o seu
serviço.
 72

7 OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAÇÕES

A metáfora dos organismos de Morgan (1996) compreende a

Administração como um mecanismo para administrar necessidades organizacionais
e as relações com o ambiente. Esta metáfora pressupõe que diferentes tipos de
organizações pertencem a diferentes espécies, das quais a burocrática é apenas
uma.
O autor afirma que diferentes espécies são mais talhadas para lidar
com as demandas de diferentes ambientes e, desta forma, aumenta-se a
capacidade de desenvolver interessantes teorias sobre as relações entre as
organizações e os seus ambientes. A metáfora analisa as organizações como
organismos que nascem, crescem, desenvolvem-se, declinam e morrem, além da
capacidade de se adaptarem a ambientes em mutação. Esta imagem está muito
ligada às relações entre as espécies e os padrões de evolução encontrados na
ecologia interorganizacional e sua perspectiva contribuiu muito para o
desenvolvimento da teoria da administração moderna.

7.1 AS TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS E COMPORTAMENTAL

A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como

conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento
de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.
A origem da Teoria das Relações Humanas consiste nos seguintes
princípios:

• A necessidade de humanizar e democratizar a administração,

libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e
adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.

• Desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente, a

psicologia e a sociologia.
 73

• As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia

Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na
administração.

• As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927

e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.

Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949) foram a

base para a Teoria das Relações Humanas. A Western Eletric era uma companhia
norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa
sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o
que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais.
Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou
manifestação. Um diagnóstico preliminar nos diria que o moral na companhia era
alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.
No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das
fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de
Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências
realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do
ambiente de trabalho - influenciavam a produtividade dos trabalhadores.
As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três
membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de
Administração de Empresas de Harvard.
Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara
na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação
entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos
trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência, que
se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da
fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições
físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
Entretanto, a tentativa foi frustrada. Os pesquisadores não conseguiram
provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e
o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se
uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade
aumentou.
 74

Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram

prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar
o fator psicológico, então, estranho e impertinente, razão pela qual a experiência
prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.
Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases:

• Sala de provas de montagem de Relés.

• Programa de Entrevista.

• Sala de observações da montagem de terminais.

A primeira experiência que contou com a participação da equipe de

Harvard teve inicio em 1927 e foi denominada Sala de Provas de Montagem de
Relés. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos
gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no
período de trabalho.
Foram selecionadas para a experiência seis moças (cinco montadoras e
uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos
relés de telefone, já que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras
modificações nos ritmos de produção de peças. A função das funcionárias era
colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes elétricos numa base
mantida por quatro parafusos. Sua medida de produção era de cinco relés em 6
minutos e o trabalho era realizado de forma contínua.
A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de
produção, controlando com maior exatidão algumas condições físicas, como
temperatura, umidade da sala, duração do sono na noite anterior, alimentos
ingeridos, etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessário isolar a influência do
fator psicológico, e isso só seria possível com a colaboração das funcionárias, que
não deveriam alterar seu ritmo de produção.
 75

Período Duração Condições experimentais

Semanas
Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu
1 2 local original de serviço, sem que soubessem e
estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades
por moça por semana.
Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, o
2 5 grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo
as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se
a produção.
Fez-se uma modificação no sistema de pagamento, no qual
3 8 as moças eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus
esforços repercutiam de forma direta no seu trabalho.
Houve um aumento de produção.
Marca o inicio da introdução de mudança direta no
4 5 trabalho. Introduziu um intervalo de cinco minutos de
descanso no meio da manhã e outro igual no meio da
tarde. Houve aumento da produção.
5 4 Os intervalos de descanso foram aumentados para dez
minutos cada. Houve aumento da produção.
Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manhã e outros
6 4 três à tarde. A produção não aumentou, e as moças
reclamavam da quebra de ritmo.
Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um
7 11 pela manhã e outro pela tarde, servindo um lanche leve em
um deles. Aumento de produção.
Com as mesmas condições do período anterior, o grupo
8 7 experimental passou a trabalhar somente até às 16:30
horas. Houve um acentuado aumento de produção.
9 4 Reduziu-se a jornada para as 16 horas. A produção
permaneceu estacionária.
Continua
 76

Conclusão

Período Duração Condições experimentais

Semanas
10 12 Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produção
aumentou bastante.
Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sábado
11 9 livre. Verificou-se que a produção diária das moças
continuou a subir.
Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se
todos os benefícios dados durante a experiência. Verificou-
12 12 se que a produção diária e semanal atingiu um índice
jamais alcançado anteriormente 3.000 unidades semanais
por moça.

As conclusões desta primeira fase das experiências de Hawtorne foram:

• As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era

divertido e supervisão branda, permitia-lhes trabalhar com mais
liberdade e menor ansiedade.

• Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era

permitida, aumentando a satisfação no trabalho.

• Não havia temor ao supervisor.

• Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças

faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do
trabalho. As moças passaram a se preocupar umas com as outras.
Tornaram-se uma equipe.

• O grupo desenvolve liderança e objetivos comuns.

A segunda fase das experiências consistiram em entrevistas. Seriam

entrevistados todos os funcionários da empresa anualmente. O objetivo era
desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotar postura tão diferentes
nos seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas
passaram a ter um enfoque nas relações humanas e não mais na parte cientifica.
 77

Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como

entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos
supervisores, já que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam
a respeito da organização como um todo, enquanto os últimos poderiam conhecer
os problemas e anseios que afligiam seus subordinados.
O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a
produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos
resultados dos operários foi atribuída a um sentimento de importância
desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos
interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de
supervisão.
As entrevistas inicialmente tinham duração de meia hora e eram pautadas
em perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que além de
muito curtas, as entrevistas não possibilitavam que os operários falassem de todos
os seus problemas, aflições e medos. A partir daí, o processo passou a ser mais
longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operário.
O resultado das entrevistas foi a constatação de que a maioria dos
funcionários agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas
mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas,
o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por
um dos funcionários: seu supervisor tinha uma aparência física muito semelhante à
de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.
A conclusão do Programa de Entrevistas constatou que os fatores
psicológicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários.
Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à
direção quais suas angústias mais freqüentes. A partir daí, elas poderiam ser
estudadas e seus efeitos, minimizados.
A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existência dos
chamados grupos informais, formados pelos operários nos periféricos da empresa
para zelar pelo seu bem-estar. A formação de um grupo informal refletia-se na
produção controlada.
Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos
através de uma certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que,
 78

muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade,
dividida entre o grupo e a companhia, poderia trazer certo conflito, tensão,
inquietação e provável descontentamento.
Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram a outra
fase da experiência. A sala de observações de Montagem de Terminais. Escolheu-
se um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e dois inspetores,
todos da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram a
trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do
departamento.
Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado
de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência
durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização
informal dos operários.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo
um salário-hora com base em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o
caso de interrupções na produção. Os salários somente poderiam ser elevados se a
produção total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde
constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas:
logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal,
reduziam seu ritmo de trabalho.
Os operários relatavam sua produção de forma tal que a produção em
excesso de um dia pudesse ser somente acusada em um dia deficitário, como
também solicitavam pagamento por excesso de produção. Verificou-se que esses
operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade
grupal.
O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes,
considerando, por exemplo, delator o membro que prejudicasse algum companheiro
e pressionasse os mais rápidos para “estabilizarem” a sua produção, através de
punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relações entre a
organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
 79

Entre as Conclusões da Experiência em Hawthorne permitiu-se o

delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a
se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais conclusões:

• Nível de Produção é Resultante da Integração Social e não da

capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria
clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a
capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de
competência e de eficiência. Quanto mais integrado socialmente no
grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de produzir.

• Comportamento Social dos Empregados que se apoiam totalmente

no grupo. Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos,
mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de
produção. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais.

• Grupos informais: os pesquisadores de Hawthorne concentraram

suas pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A
empresa passou a ser visualizada como uma organização social
composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais
definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas
ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas
crenças e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de
organização informal.

• As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos

contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização
participam de grupos sociais e mantêm-se em uma constante interação
social. Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas
pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma
personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns
dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão
da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador
melhores resultados de seus subordinados.

• A importância do Conteúdo do Cargo: a maior especialização e,

portanto, a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais
 80

eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a

extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria
necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que os
operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a
política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas
elevavam o moral do grupo.

• Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais, não

planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a
merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras
da Teoria das Relações Humanas.

A reação de oposição a Teoria Clássica, Estruturalista ou mesmo a

Administração Científica consiste nos seguintes pontos:

Quadro Comparativo Teoria Clássica X Teoria das Relações Humanas

Teoria Clássica Teoria da Relações

Humanas
Trata a organização como uma Trata a organização como um
Máquina grupo de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas

Inspirada em sistemas de Inspirada em sistemas de

engenharia psicologia
Autoridade Centralizada Delegação plena de autoridade

Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado

Especialização e competência Confiança e abertura

Técnica
Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações humanas
entre as pessoas
Confiança nas regras e nos Confiança nas pessoas
regulamentos
Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal

A partir dos trabalhos de dinâmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin,

ainda na sua fase de impulsionador da Teoria das Relações Humanas, com a
divulgação do livro de Chester Barnard e, posteriormente, dos estudos de George
 81

Homans sobre sociologia institucional de grupo, culminando com a publicação do

livro de Herbert Simon sobre o comportamento administrativo, uma nova
configuração passa a dominar a teoria administrativa.
Embora as raízes dessa nova abordagem possam ser localizadas muito
mais adiante, é a partir da década de 50 que se desenvolve, inicialmente nos
Estados Unidos, uma nova concepção de Administração, trazendo novos conceitos,
novas variáveis e, sobretudo, uma nova visão da teoria administrativa baseada no
comportamento humano nas organizações.
A abordagem comportamental marca a mais forte ênfase das ciências do
comportamento na teoria administrativa e a busca de soluções democráticas e
flexíveis para os problemas organizacionais. A abordagem comportamental originou-
se das ciências comportamentais, em particular da psicologia organizacional.
As ciências comportamentais têm brindado a teoria administrativa com
uma multiplicidade de conclusões acerca da natureza e características do ser
humano, a saber:

• o ser humano é um animal social dotado de necessidades. Dentre

essas necessidades sobressaem as necessidades gregárias, isto é, o
sujeito tende a desenvolver relacionamentos cooperativos e
interdependentes que o levam a viver em grupos ou em organizações
sociais;

• o ser humano é um animal dotado de um sistema psíquico, isto é, tem

capacidade de organizar suas percepções de forma integrada, o que
lhe permite uma organização perceptiva e cognitiva comum a todos os
seres humanos;

• o ser humano tem capacidade de articular linguagem com raciocínio

abstrato, em outros termos, tem capacidade de comunicação;

• o ser humano é um animal dotado de aptidão para aprender, isto é, de

mudar seu comportamento e atitudes em direção a padrões mais
elevados e eficazes;

• o ser humano tem seu comportamento orientado para objetivos, muito

complexos e mutáveis. Daí a importância de compreender os objetivos
 82

humanos básicos na sociedade a fim de entender claramente o seu

comportamento;

• o ser humano caracteriza-se por um padrão dual de comportamento:

pode tanto cooperar, quanto competir com os outros. Coopera quando
seus objetivos individuais somente podem ser alcançados através do
esforço comum coletivo e compete quando seus objetivos são
disputados e pretendidos por outros. O conflito torna-se parte virtual de
todos os aspectos da vida humana.

A Teoria Comportamental procurou demonstrar a variedade de estilos de

Administração a disposição do Administrador. Segundo Barros Neto (1998), Douglas
McGregor, em 1960, definiu dois tipos ou estilos de administrar X e Y, e caracterizou
o primeiro como tradicional, que acreditava que os funcionários precisam de
supervisão constante, não gostam de trabalhar, são preguiçosos, são motivados
apenas por interesses próprios, enfim, uma visão de homem econômico. O estilo Y,
por sua vez, seria aquele mais moderno, com uma visão positiva de seus
funcionários, que são pessoas capazes, dispostas a colaborar, responsáveis,
altruístas, em outras palavras, naturalmente dispostas a fazer um bom trabalho,
desde que haja condições para isso.
No final da década de 70, William G. Ouchi, em seu livro, Teoria Z: Como
as Empresas Podem Enfrentar o Desafio Japonês, estendeu um pouco a teoria
de MacGregor adaptando-a ao modelo japonês de administrar: decisão consensual
e em grupo, emprego vitalício, participação do empregado na definição de melhorias
do próprio trabalho, qualidade de vida. Trata-se, portanto, não de uma nova teoria,
mas de um conjunto de técnicas administrativas influenciadas pela filosofia e pelos
costumes japoneses.
É com a abordagem comportamental que a preocupação se desloca da
estrutura para os processos e dinâmicas organizacionais, isto é, com o
comportamento organizacional. Ainda predomina a ênfase nas pessoas, inaugurada
com a Teoria das Relações Humanas, mas dentro de um contexto organizacional.
Embora a ênfase permaneça nas pessoas, a Teoria Comportamental (ou
Teoria Behaviorista) da Administração veio significar uma nova direção e um novo
enfoque dentro da teoria administrativa: a incorporação das ciências do
 83

comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias

anteriores e a adoção de posições explicativas e descritivas.
A Teoria Comportamental da Administração tem seus maiores expoentes
em Herbert A. Simon, Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert e Chris
Argyris. Estritamente dentro do campo da motivação humana salientam-se Abraham
Maslow, Frederick Herzberg e David Mcclelland.
As Teorias das Relações Humanas e Comportamentais foram alvo de
muitas críticas. Entre os pontos críticos, alvo dos estudiosos, estão:

• A Negação do conflito empresa-funcionário. O movimento humanístico

nega a existência das diferenças entre os interesses da empresa e o
interesse dos funcionários. Isso reflete a superficialidade na abordagem
ao tema.

• Restrição de variáveis e da amostra. A restrição de poucas variáveis e

a limitação apenas à análise de fábricas resultaram em uma
impossibilidade de generalização de resultados.

• Concepção utópica: tinha uma visão idealizada de um funcionário feliz

e integrado ao ambiente de trabalho. Felicidade e produtividade não
são diretamente proporcionais (funcionários infelizes podem produzir
bastante).

• Ênfase excessiva nos grupos informais. Existiu uma supervalorização

no fator "Integração Grupal" com relação à produtividade. Tal fator
representa apenas uma característica capaz de influenciar na
produtividade.

• Espionagem disfarçada. O estímulo à participação dos funcionários nas

decisões acabou sendo burlado. Tal espaço cedido foi usado pela
empresa com intuito de espionar idéias e insatisfações dos
funcionários.

• Ausência de novos critérios de gestão. Não forneceu critérios de

gestão, não esclarecendo o que pode ou não pode ser feito para
obtenção de melhores resultados. Além disso, não apresenta uma
visão sócio-econômica realista das relações empresa-funcionário.
 84

7.2 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES E MOTIVAÇÃO

Conforme Maximiano (2004), Maslow, um psicólogo e consultor

americano, apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades
humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de
importância e de influência. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada
como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais primitivas
(necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais refinadas (as
necessidades de auto-realização), cada uma delas com os seguintes significados:

• Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as

necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as
necessidades de alimentação, de repouso, de abrigo, de sexo, etc. As
necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do
indivíduo e com a preservação da espécie. São necessidades
instintivas, que já nascem com o indivíduo. São as mais básicas de
todas as necessidades humanas: quando alguma dessas necessidades
não está satisfeita, ela domina fortemente a direção do comportamento.
Uma pessoa com o estômago vazio não tem outra preocupação maior
do que se alimentar. Porém, quando come regularmente e de maneira
adequada, a fome deixa de ser uma motivação importante. Quando
todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivação
será a satisfação das necessidades fisiológicas, e o comportamento do
indivíduo tem a finalidade de encontrar alívio da pressão que essas
necessidades produzem sobre o organismo.

• Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das

necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de
estabilidade a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga
ao perigo. Surgem no comportamento, quando as necessidades
fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é
dominado por necessidades de segurança, o seu organismo se orienta
fortemente para a procura de satisfação dessa necessidade. As
necessidades de segurança têm grande importância no comportamento
 85

humano, uma vez que todo empregado está sempre em uma relação
de dependência com a empresa, na qual ações administrativas
arbitrárias podem provocar incerteza ou insegurança no empregado,
quanto à sua permanência no emprego. Se essas ações ou decisões
refletem discriminação ou favoritismo ou alguma política administrativa
imprevisível, podem tornar-se poderosos ativadores de insegurança em
todos os níveis hierárquicos da empresa.

• Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as

necessidades inferiores (fisiológicas e de segurança) encontram-se
relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão a
necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte
dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando as
necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo
torna-se resistente, antagônico e até hostil com relação às pessoas que
o cercam. Em nossa sociedade, a frustração das necessidades de
amor e de afeição conduzem à falta de adaptação social e à solidão.

• Necessidades de auto-estima: são as necessidades relacionadas

com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a
auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e
de respeito, de status, prestígio e consideração, de confiança perante o
mundo, independência e autonomia. A satisfação dessas necessidades
conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio,
poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir
sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que,
por sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias.

• Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas

mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades
de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de autodesenvolver-
se continuamente. Essa tendência geralmente se expressa através do
impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser
tudo o que pode ser.
 86

Enfim, essas necessidades tomam formas e expressões que variam

enormemente de pessoa para pessoa. Sua intensidade ou manifestação também
são extremamente variadas, obedecendo às diferenças individuais entre as pessoas.
A teoria da hierarquia de necessidades de Maslow pressupõe os
seguintes aspectos:

• Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou

adequadamente atendido é que o nível imediatamente mais elevado
surge no comportamento. Em outros termos, quando uma necessidade
de nível mais baixo é atendida, ela deixa de ser motivadora, dando
oportunidade para que um nível mais elevado possa se desenvolver.

• Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de

necessidades. Algumas pessoas - graças às circunstâncias de vida -
chegam a se preocupar fortemente com necessidades de auto-
realização; outras estacionam nas necessidades de estima; outras
ainda nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam
ocupadas exclusivamente com necessidades de segurança e
fisiológicas, sem que consigam satisfazê-las adequadamente. São os
chamados “excluídos”.

• Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas,

as necessidades localizadas nos níveis mais elevados começam a
dominar o comportamento. Contudo, quando alguma necessidade de
nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no
comportamento, enquanto gerar tensão no organismo. A necessidade
mais importante ou mais básica monopoliza o indivíduo
automaticamente a organizar a mobilização das diversas faculdades do
organismo para atendê-la.

• Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis

atuam conjuntamente no organismo, dominando as necessidades mais
elevadas sobre as mais baixas, desde que estas estejam
suficientemente satisfeitas ou atendidas. Toda necessidade está
intimamente relacionada com o estado de satisfação ou insatisfação de
 87

outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre global e

conjunto e nunca isolado.

• Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual muitas

necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas
conjuntamente.

• Qualquer frustração ou possibilidade de frustração da satisfação de

certas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica.
Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergência no
comportamento humano.
As pesquisas não chegaram a confirmar cientificamente a teoria de
Maslow e algumas delas até mesmo a invalidaram. Contudo, a teoria de Maslow é
suficientemente bem estruturada para poder oferecer um esquema orientador e útil
para a ação do dirigente empresarial.
Outra teoria que se baseia na idéia das necessidades foi proposta por
David McClelland. Ele identificou e estudou três necessidades específicas, que se
encaixam nas propostas de Maslow, ou a elas acrescentam-se. Essas necessidades
específicas são as seguintes: necessidade de realização, necessidade de poder e
necessidade de associação ou filiação.
A teoria de Frederick Herzberg explica como o ambiente de trabalho e o
próprio trabalho interagem para produzir motivação. Segundo Herzberg, a motivação
resulta de fatores que podem ser divididos em duas categorias principais:

• Fatores relacionados ao próprio trabalho, chamados fatores

motivacionais ou intrínsecos; e

• Fatores relacionados com as condições de trabalho, chamados fatores

extrínsecos ou higiênicos.

As teorias de Maslow, McClelland e Herzberg apresentam pontos de

concordância que permitem um quadro mais amplo e rico sobre o comportamento
humano nas organizações.
 88

7.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E ÉTICA

As Teorias das Relações Humanas e Comportamentais permitiram o

desenvolvimento de conceitos que utilizamos no cotidiano das organizações
contemporâneas. Entre estes estão a Qualidade de Vida no Trabalho e a Ética nas
Organizações.
A Qualidade de Vida no Trabalho pode ser definida como uma forma de
pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organizações, em que se destacam
dois aspectos importantes: a preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a
eficácia organizacional; e a participação dos trabalhadores nas decisões e
problemas do trabalho.
Toda empresa é um conjunto socio-cultural muito complexo e que tem na
organização do trabalho um papel preponderante para a saúde de seus
trabalhadores.
Sem qualidade de vida, as pessoas trabalham desmotivadas e o resultado
disso é visível nos níveis de produtividade, nas perdas registradas, nos trabalhos
que precisam ser refeitos, na desmotivação dos funcionários.
Para que possa existir qualidade de vida dentro de uma organização é
preciso estimular a cooperação e a criatividade, mudando a política do sucesso a
qualquer preço que premia o individualismo e a competição destrutiva.
Segundo a psicóloga Ana Cristina Limongi (2001), coordenadora do
Núcleo de Pesquisa em Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (USP),
"qualidade de vida pode representar o resgate da valorização e da humanização da
pessoa no trabalho, integrando todos os fatores críticos determinantes de uma boa
gestão de pessoas. Esses fatores críticos são a política de qualidade de vida, a
produtividade, a legitimidade, a liderança, a cultura organizacional e a rede de
competências dos especialistas internos e externos à empresa, que são capazes de
oferecer produtos e serviços que geram o bem-estar".
Limongi (2001) acredita que essa preocupação com a qualidade de vida
não é passageira, pois há uma crescente pressão da sociedade por melhores
condições de vida, incluindo-se o trabalho.
Existem empresas que pensando nisso e verificando que existe um
retorno financeiro em suas ações, promovem atitudes de melhoria na qualidade de
 89

vida dos seus funcionários. Estão investindo em espaços mais agradáveis,

estimulando a prática de exercícios físicos entre os colaboradores e até realizando
campanhas de combate ao alcoolismo e ao fumo. O importante nisso tudo é que
haja um programa abrangente, que englobe essas atitudes, não permitindo que
fiquem isoladas, sendo ações superficiais e descomprometidas, apenas por "estar
na moda falar de qualidade de vida". E diferente do que as empresas pensam,
investir em qualidade de vida não é caro. O importante é não confundir ações
práticas com consumismo, sofisticação e "imagem social" para vender seu produto.
A questão está focada nos funcionários. A melhoria na qualidade da produção e na
prestação de serviço é uma conseqüência natural.

• Pequenos investimentos financeiros em saúde e segurança, benefícios,

comunicação interna, além de gestão e certificação da qualidade têm
contribuído para um acréscimo positivo na qualidade de vida dos
funcionários.

• A qualidade de vida pode estar dentro de nós. A empresa pode

contribuir muito, mas nada acontecerá se o próprio funcionário não
buscar atitudes que influenciem sua própria qualidade de vida.

Outro conceito derivado da Teoria Comportamental é a Ética

empresarial, em sua essência, a determinação às pessoas que integram uma
organização, de agir sempre em conformidade com os valores da honestidade,
verdade e justiça, em todas as atividades nas quais representem essas entidades
jurídicas: nas compras, nas vendas, nos empréstimos, nas relações com
empregados, com a concorrência, com o governo e com a comunidade, e em
quaisquer outras.

7.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

Schein (1985) afirma que não se pode construir um conceito comum

(cultura organizacional) se não houver concordância em como defini-lo, como medi-
lo, como estudá-lo e como aplicá-lo no mundo real das organizações. Para ele,
cultura apresenta aspectos como: estabilidade, compartilhamento, padronização,
 90

dinâmica e vida em grupo resultando em um padrão de suposições básicas,

inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo, que aprende a lidar
com seus problemas de adaptação externa e integração interna, que foram
suficientemente bem trabalhadas para serem consideradas válidas e assim deve ser
ensinada aos novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pensar e
sentir em relação àqueles problemas.
A cultura de um dado grupo refletirá o que ele aprendeu ao resolver os
problemas ao longo de sua história. A adaptação externa é realizada com a
definição da missão da empresa e suas funções, o estabelecimento das metas, os
critérios para a mensuração dos resultados e os ajustes nas estratégias, caso as
metas não estejam sendo alcançadas e a integração interna é realizada pela
definição de uma linguagem comum, a delimitação das “fronteiras” do grupo e os
critérios de inclusão, os critérios para a atribuição de status, poder e autoridade, os
critérios para a atribuição de recompensas e punições e conceitos para gerenciar o
não gerenciável (ideologia e religião).
A partir desta definição, Schein (1985) diz que a cultura se manifesta e
pode ser estudada em diferentes níveis e propõe 3 níveis para a cultura
organizacional: os artefatos (a estrutura organizacional visível e os processos que
são difíceis de decifrar); os valores (estratégias, objetivos, filosofias) e as suposições
básicas (são inconscientes, crenças dadas como certas, hábitos adquiridos por
percepção, pensamentos e sentimentos).
Em relação à empresa em análise podemos observar que há uma grande
ênfase em gerenciar a cultura organizacional que foi definida e comunicada aos
demais níveis da empresa pelo fundador e “aperfeiçoada” pelo aprendizado.
O gerenciamento se dá nos três níveis:

• no primeiro, estão os artefatos, ou seja, a estrutura organizacional que

identifica os líderes, os empresários e os colaboradores e suas
relações; a definição dos programas de ação e os critérios operacionais
- a Odebrecht catalogou 60 temas como, por exemplo, o desempenho,
o domínio do negócio, a educação pelo trabalho, o fornecimento de
apoio, parceria e partilha, superação de erros, imagem da organização,
saúde, segurança, qualidade de vida e meio ambiente.

• o segundo nível trata dos valores e concepções filosóficas da empresa.

 91

• e no terceiro e último nível estão os propósitos empresariais, os

conceitos essenciais e as suposições básicas, algumas das quais
relacionadas à origem do fundador, de descendência germânica e de
religião protestante como, por exemplo, a humildade e o trabalho
árduo.

A empresa tem aplicado esta cultura organizacional em outros países nos

quais atua, inclusive, em países que possuem uma cultura humana (teia de
significados) muito diferente da brasileira, o que enfatiza o gerenciamento e controle
da “cultura da empresa”.
À medida que a empresa “cria” uma cultura imposta, sem a participação
dos indivíduos que a compõem e supõe que está sendo gerenciada e utilizada para
fins predefinidos, tem um entendimento muito limitado e particularizado do que é
cultura, apresentando uma visão simplista diante da complexidade e da abrangência
do conceito de cultura humana.
Cultura é o todo complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral,
leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem
enquanto membro de uma sociedade (Edward Tylor, 1871). Cultura organizacional é
o conjunto de pressupostos básicos (basic assumption) que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação
externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de
perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas (Edgar Schein, 1986).
A Cultura Organizacional também é criticada quando, na tentativa de
minimizar o conflito de interesses, o lucro e o desenvolvimento humano, a
produtividade e a cooperação, a homogeneidade do pensamento e a criatividade,
supõem criar novos símbolos e mesmo a figura do mito, como se estes elementos
fossem decorrentes da vontade dos dirigentes da empresa e pudessem ser
manipulados segundo os objetivos unilaterais da organização.
Segundo Aktouf (1994), uma gama confusa de conceitos, considerados
fundamentais na Cultura Organizacional, entrelaçam-se e mesmo colidem
desordenadamente, como, por exemplo, liderança, valores, símbolos, mitos, lendas,
sagas, anedotas, crenças, estruturas, hábitos, linguagens, ritos, cerimônias, regras
 92

sociais, normas, credos, filosofias de gestão, saber compartilhado, maneiras de ser

ou de vestir, determinantes inconscientes, etc.
A miscelânea de conceitos mencionados pelos representantes da Cultura
Organizacional evidentemente é emprestada dos estudos sobre a cultura humana,
no entanto, seus papéis não são discutidos em profundidade e, quando o são,
apresentam um descolamento da compreensão e aplicação sob o espectro da
cultura antropológica, o que segundo Aktouf (1994), demonstra ignorância do que
são os grupos humanos e o que é cultura.
O autor questiona a própria existência da Cultura Organizacional, quando
na tentativa de convergir a cultura da empresa, seus dirigentes fabricam e impõem
valores e identidades alheias a participação da maior parte dos membros da
organização, levando a alienação do indivíduo, que assume uma identidade artificial
para integrar-se à empresa.
Entre as conseqüências de tratar a cultura sob a perspectiva e
pressupostos da Cultura Organizacional, abusando de conceitos discutidos e
aplicados indevidamente, estão: a limitação da criatividade em um ambiente em que
o pensamento é artificialmente homogêneo, o custo do estresse em conciliar os
interesses individuais e organizacionais sob padrões de comportamento desejados é
grande, além da idealização da empresa, que não pode sequer garantir o emprego,
ainda que o indivíduo devote-lhe toda sua lealdade.
 93

8 OS CÉREBROS NAS ORGANIZAÇÕES

A metáfora do cérebro foca a importância do processamento de

informações, aprendizagem e inteligência nas organizações, permitindo ao leitor
uma forma de compreensão e avaliação das organizações modernas sob esta
perspectiva. Duas linhas de interpretação das organizações vistas como cérebro são
enfatizadas, uma do tipo computador ou processador de informações, e outra do tipo
holograma. Segundo o autor, estas imagens, especialmente a do holograma,
ressaltam princípios importantes de auto-organização para a concepção de
organizações nas quais um alto grau de flexibilidade e inovação é necessário.

8.1 TEORIA CONTINGENCIAL E DOS SISTEMAS

O aparecimento da Teoria geral dos sistemas forneceu uma base para a

unificação dos conhecimentos científicos nas últimas décadas. Ludwig von
Bertalanffy (1901-1972) concebeu esse nome no início da década de 1920, criando
em 1954 a Societyfor General Systems Research.
Bertalanffy introduziu esse nome para descrever as características
principais das organizações como sistemas, pouco antes da Segunda Guerra
Mundial. A Teoria Geral dos Sistemas, segundo o próprio Bertalanffy, tem por
finalidade identificar as propriedades, princípios e leis característicos dos sistemas
em geral, independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus elementos
componentes e das relações entre eles. De acordo com o autor, existem certos
modelos ou sistemas que, independentemente de sua especificidade, são aplicáveis
a qualquer área de conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tendência em
direção a teorias generalizadas.
Assim, como princípios gerais que na verdade são idéias vinculadas ao
desenvolvimento e ao surgimento da automação e da cibernética, Bertalanffy propõe
uma nova teoria cientifica, a Teoria Geral de Sistemas, que tem leis semelhantes às
que governam sistemas biológicos. Nessa formulação teórica, o autor incorpora os
 94

conceitos fundamentais dos postulados anteriores do sistema biológico e das

matemáticas correlatas.
Um sistema se define como um complexo de elementos em interação de
natureza ordenada e não fortuita. A Teoria Geral dos Sistema é interdisciplinar, isto
é, pode ser utilizada para fenômenos investigados nos diversos ramos tradicionais
da pesquisa cientifica. Ela não se limita aos sistemas materiais, mas aplica-se a todo
e qualquer sistema constituído por componentes em interação. Além disso, a Teoria
Geral dos Sistemas pode ser desenvolvida em várias linguagens matemáticas, em
linguagem escrita ou ainda computadorizada.
A aplicação do pensamento sistêmico, segundo Kast & Rosenzweig, tem
uma particular importância para as ciências sociais, além de apresentar um estreito
relacionamento entre a teoria e sua aplicação a diversas áreas do conhecimento
humano. A Teoria de Sistemas possibilitou, por exemplo, a unificação de diversas
áreas do conhecimento, pois “sistema é um conjunto de elementos em interação e
intercâmbio com o meio ambiente (“environment”). Ou ainda, conforme define
Littlejohn, um sistema pode ser definido como um conjunto de objetos ou entidades
que se interrelacionam mutuamente para formar um todo único.
Além disso, para entendermos a Teoria de Sistemas e sua difusão,
devemos levar em conta duas características obrigatórias aos sistemas sociais:

• Funcionalismo: embora esta palavra apresente várias conotações,

fundamentalmente, o termo dá ênfase a sistemas de relacionamento e
à unificação das partes e dos subsistemas em um todo funcional. O
funcionalismo procura ver nos sistemas suas partes componentes,
realçando que cada elemento tem uma função a desempenhar no
sistema mais amplo. Isto significa que cada elemento de um
subsistema tem um papel a desempenhar em um sistema mais amplo.

• Holismo: um conceito estreitamente relacionado ao do funcionalismo;

é a concepção de que todos os sistemas se compõem de subsistemas
e seus elementos estão inter-relacionados. Isto significa que o todo não
é uma simples soma das partes, e que o próprio sistema só pode ser
explicado como uma globalidade. O holismo representa o oposto do
elementarismo, que encara o total como soma das partes individuais.
 95

Assim, o conceito de organização como um sistema complexo de

variáveis torna-se cada vez mais importante na sua análise e compreensão. Os
Principais Conceitos da Teoria dos Sistemas são os que seguem abaixo.

8.1.1 Tipos de Sistemas

Fechado e aberto. Uma distinção importante para a teoria da

organização é a classificação das organizações em sistemas fechados ou abertos.
Um sistema fechado é aquele que não realiza intercâmbio com o seu meio externo,
tendendo necessariamente para um progressivo caos interno, desintegração e
morte. Nas teorias anteriores da Administração, a organização era considerada
suficientemente independente para que seus problemas fossem analisados em torno
de estrutura, tarefas e relações internas formais, sem referência alguma ao ambiente
externo, pois as atenções estavam concentradas apenas nas operações internas da
organização, adotando-se, para isso, enfoques racionalistas. Um sistema aberto é
aquele que troca matéria e energia com o seu meio externo. E, como diz Bertalanffy,
a organização é um sistema aberto, isto é, um sistema mantido em importação e
exportação, em construção e destruição de componentes materiais, em contraste
com os sistemas fechados de física convencional, sem intercâmbio de matéria com o
meio. Considerando a perspectiva de sistema aberto, podemos dizer que um
sistema consiste em quatro elementos básicos:

• Objetivos: são partes ou elementos do conjunto. Dependendo da

natureza do sistema, os objetivos podem ser físicos ou abstratos.

• Atributos: são qualidades ou propriedades do sistema e de seus

objetos.

• Relações de interdependência: um sistema deve possuir relações

internas com seus objetos. Essa é uma qualidade definidora crucial dos
sistemas. Uma relação entre objetos implica em um efeito mútuo ou
interdependência.

• Meio ambiente: os sistemas não existem no vácuo; são afetados pelo

seu meio circundante.
 96

8.1.2 Entropia

Os sistemas fechados devem, de acordo com o segundo princípio da

termodinâmica, eventualmente alcançar um estado de equilíbrio em que o sistema
permanece constante no tempo e os processos param. O estado de equilíbrio
eventualmente alcançado nos sistemas fechados é determinado pelas condições
iniciais. Isso significa que a característica principal do sistema fechado é a tendência
inerente à movimentação para um equilíbrio estático e à entropia. A entropia, um
conceito emprestado da termodinâmica, diz respeito à tendência que todos os
sistemas fechados apresentam de passar a um estado caótico ou aleatório, em que
não há mais potencial para a transformação de energia ou trabalho. Assim, a
organização como sistema fechado tende a aumentar a entropia com o passar do
tempo, caminhando para a desordem e conseqüente declínio.

8.1.3 Eqüifinalidade

Os sistemas abertos, por sua vez, podem, uma vez pressupostas algumas
condições, alcançar um estado constante de equilíbrio, de modo que os processos e
o sistema como um todo não cheguem a um repouso estático. Ou seja, se em um
sistema aberto é alcançado um estado constante independentemente do tempo,
esse estado é independente das condições iniciais e depende apenas das condições
atuais do sistema. Essa propriedade é denominada de eqüifinalidade. Desse modo,
a eqüifinalidade do sistema significa que um certo estado final pode ser atingido de
muitas maneiras e de vários pontos de partida diferentes.

8.1.4 Mecanismo de Feedback

Os sistemas abertos são regulados, procuram atingir metas e, portanto,

são intencionais, possuindo uma finalidade objetiva. Desse modo, a organização,
mesmo sem estímulos externos, não é um sistema passivo, mas um sistema
intrinsecamente ativo. Uma organização naturalmente se mantém em desequilíbrio,
 97

chamado de estado constante de um sistema aberto, e; é capaz de liberar potenciais

ou tensões existentes em resposta a estímulos libertadores.
Um estímulo, isto é, uma alteração nas condições externas não causa um
processo em um sistema autonomamente ativo. Os mecanismos de feedback
correspondem a respostas a uma perturbação externa. Partindo das saídas do
sistema, o feedback remete às suas entradas, de forma a controlar o funcionamento
do sistema, para manter um estado desejado ou orientá-lo para uma meta
específica.
Os mecanismos de feedback podem ter graus de complexidade
diferenciada. A regulação do feedback dá-se por causalidade linear e unidirecional,
enquanto a regulação do sistema aberto dá-se por meio de interação multivariável.
As regulações do primeiro tipo são baseadas em arranjos ou estruturas
preestabelecidas, e as do segundo tipo, em interação dinâmica. Os arranjos ou
estruturas de feedback são sistemas fechados com relação à energia e à matéria,
embora sejam abertos com relação à informação.
Geralmente, os circuitos de feedback são superpostos a regulações
primárias, como mecanismos secundários de regulação, e se desenvolvem a partir
delas. Basicamente, o feedback pode ser classificado como positivo ou negativo,
dependendo do modo com o qual o sistema o responde. O feedback ocorre quando
há um desvio em relação a um padrão e o sistema ajusta-se reduzindo ou
neutralizando esse desvio. Esse tipo de feedback é o mecanismo mais importante
para a homeostase. Por outro lado, diante do desvio, o sistema pode também
responder ampliando ou mantendo esse desvio. A isso se dá o nome de feedback
positivo. Esse tipo de mecanismo é importante no desenvolvimento do sistema.
O processo denominado “relação circular de causa e efeito” é um exemplo
de feedback positivo, ou seja, o feedback aumenta ou acelera desvios do sistema,
podendo criar descontinuidade e culminar na destruição desse sistema. Isso significa
que muitas vezes a circularidade pode levar o sistema à descontinuidade. As
relações circulares de causa e efeito precisam ser rompidas antes que rompam o
sistema. Daí se introduz o feedback negativo.
 98

8.1.5 Homeostase

O funcionamento autônomo do sistema e seu impulso para realizar certos

movimentos representam o princípio da homeostase, que focaliza exclusivamente
uma tendência para o equilíbrio. Em geral, o conceito de homeostase não é aplicável
a atividades espontâneas, a processos cuja meta é a criação de tensões e não a
redução, aos processos de crescimento, desenvolvimento, e criação e às leis
dinâmicas, isto é, não baseadas em mecanismos fixos, mas inerentes a um sistema
que funciona como um todo. Umas das tarefas primárias do muitos subsistemas
interatuantes é a manutenção do equilíbrio no sistema. A homeostase é,
essencialmente, um conceito sincrônico, isto é, referente à manutenção da
constância durante um certo lapso de tempo.

8.1.6 Diferenciação

Inversamente ao conceito sincrônico, existem conceitos

desenvolvimentistas ou diacrônicos, que são regras empíricas que estabelecem que
os sistemas vivos tendem a uma crescente diferenciação e organização. Como
existe um meio ambiente circundante em constante mudança, o sistema deve ser
adaptável e capaz de ele próprio efetuar mudanças e reordenar-se na base de
pressões ambientais. Assim, padrões difusos e globais são substituídos por funções
mais especializadas.
Um tipo de crescimento diferenciado nos sistemas é o que Bertalanffy
qualificou como mecanização progressiva. Segundo suas palavras, “o principio da
mecanização progressiva exprime a transição da inteireza indiferenciada para
função mais alta, possibilitada pela especialização e divisão do trabalho, importa
também, em perda de potencialidade nos componentes e de regulabilidade no todo”.
A mecanização freqüentemente conduz ao estabelecimento de partes principais ou
centros do sistema, isto é, componentes que dominaram o seu comportamento e
podem exercer uma causalidade desencadeadora. Por meio desse processo, uma
pequena alteração em uma parte principal pode, por mecanismos de ampliação,
 99

causar grandes mudanças no sistema total. Por esse motivo, deve ser estabelecida
uma ordem hierárquica das partes ou processos.

8.1.7 Hierarquias

Todo sistema compõe-se de sistemas de ordem inferior que, por sua vez,
fazem parte de um sistema de ordem superior. Desse modo, há uma hierarquia entre
os componentes do sistema. A noção de hierarquia não está apenas relacionada
com os níveis de subsistemas, fundamentando-se na necessidade de um
abarcamento mais amplo ou de um conjunto de subsistemas que componha um
sistema mais amplo, visando à coordenação das atividades e processos.

8.1.8 Fronteiras

Qualquer sistema possui fronteira, sejam elas espaciais ou dinâmicas. As

fronteiras espaciais existem apenas em uma observação simplista. Assim, todas as
fronteiras são, em última análise, dinâmicas. As fronteiras estabelecem uma
separação entre o sistema e o meio ambiente e fixam o domínio em que devem
ocorrer as atividades dos subsistemas. Isso significa que toda organização possui
fronteira, isto é, uma determinação de seu campo de ação. Desse modo, uma
organização só pode ser eficaz, a medida que conhece suas fronteiras, seu limite
organizacional. Pensar em fronteiras leva-nos a pensar em diversos aspectos da
análise sistêmica: o grau da abertura do sistema, sua maior ou menor receptividade
das organizações quanto a insumos e informações e suas possibilidades de
crescimento e desenvolvimento.

8.1.9 Inputs e Outputs

Como os sistemas lidam com as descontinuidades? Uma das formas foi

dada por pesquisadores da cibernética, que formularam o chamado princípio da
 100

“caixa preta”. Suponhamos que em um sistema organizacional, seus membros

sabem coletar informações ou insumos entram e saem, mas ignoram ou não têm
condições de levantar dados sobre o que ocorre dentro do sistema. É o fenômeno
denominado em matemática de “transformação”, algo que transforma um
determinado tipo de entrada (“input”) em um determinado tipo de saída (“output”).
Como a organização não tem condições de momento para saber o que está
ocorrendo na “caixa preta”, ela procura introduzir o “input” certo e obter o “output”
desejado. Daqui percebe a importância do controle, tanto em sistemas, quanto em
atividades.
Churchman é um autor que focaliza o aspecto da praticidade da teoria
sistêmica no campo administrativo, formulando considerações básicas como o
objetivo central do sistema, o seu ambiente, os recursos e os componentes dos
sistemas e suas respectivas medidas de rendimento. Algumas definições que
auxiliam na aplicação prática dessa teoria são:

• Sistemas: conjunto estruturado visando a um fim, no qual existem

relações complexas e não triviais entre os elementos constitutivos, de
modo que o todo seja mais do que a soma das partes. Exemplo:
sistema econômico.

• Sistema Operacional: conjunto de atividades estruturadas, visando a

um objetivo estabelecido, especialmente à produção de bens e
serviços econômicos ou socialmente valiosos. Exemplos: empresa,
hospital, escola.

• Sistema Administrativo: conjunto de recursos estruturados,

constituídos de pessoas, equipamentos, materiais e procedimentos,
destinados a processar uma tarefa administrativa específica. Exemplos:
rotina de seleção e controle de produção e materiais, controle de
desempenho.

• Sistema de informação: Subsistema do sistema administrativo,

destinado a processar o fluxo de informação. Exemplos: sistema
contábil, sistema de controle de qualidade.

Alguns elementos dos sistemas são:

 101

• Diretrizes, objetivos, planos, projetos, metas.

• Entrada (“input”), saída (“output”), processamento, meio externo,

variáveis endógenas, interface, ambiente externo, variáveis exógenas.

• Laços positivos (amplificadores) e laços negativos (estabilizadores).

• Sensor, medidor, controle, correção, retroação, homeostase, regulador,

servomecanismo, cibernética de segunda ordem.

• Ruído, entropia, anti-sistema, redundância.

Alguns dos princípios da dinâmica do sistema são:

• Todas as partes de um sistema são relacionados. Assim, uma

alteração em uma das partes do sistema causa necessariamente uma
mudança em todas as demais. Isso significa que a otimização dos
objetivos requer uma integração do próprio sistema.

• Em vista da grande complexidade que existe no relacionamento entre

as variáveis do sistema e em razão dos muitos laços que interligam os
subsistemas, os efeitos das mudanças que incidem sobre o modelo
são contra-intuitivos e devem ser analisados pela construção e
validação de um modelo.

• Quanto mais rápida a informação e quanto menor o número de

estágios de um sistema, menores serão as oscilações produzidas por
uma perturbação e mais rápida será a volta ao equilíbrio.

Outro esquema conceitual provém de alguns dos membros do instituto

Tavistok de Londres, que sublinham a relação meio ambiente-grupos de trabalho,
mostrando relações entre a parte formal da organização (dimensão técnica) e os
aspectos grupais (dimensão social). Desse modo, as organizações de trabalho
podem ser definidas como sistemas sociotécnicos estruturados, e os subsistemas
psicossocial e técnico devem ser encarados como parte da organização.
Na abordagem sistêmica das organizações, estas são vistas como
sistemas sociotécnicos estruturados. Essa abordagem apresenta vários aspectos de
interesse. As organizações são analisadas como sistemas abertos, relacionados
com outros sistemas, com os quais trocam informações. São sistema dinâmicos, em
 102

constante adaptação e mudança, buscando o equilíbrio, a homeostase. Como

sistemas que são, estão sujeitos a receber insumos (“inputs”), analisá-los e liberá-los
como resultados (produtos/ serviços, “outputs”). Em função desses produtos, o
sistema é então retroalimentado (por feedback) segundo suas necessidades.
Estabelece-se, então, um ciclo. A compreensão dos processos administrativos foi
auxiliada pelo enfoque sistêmico, na medida em que este demonstra um aspecto de
organização ainda não abordado. Ele oferece uma visão moderna e abrangente,
mostrando a parte formal da organização (técnico) e também aspectos grupais
(social). Fornece, assim, meios de analisar as organizações com seu atual estágio
de desenvolvimento e complexidade.
Para os autores Kast e Rosenzweig, o enfoque sistêmico apresenta
algumas limitações, que derivam de alguns aspectos em si presentes. A principal é
que, por derivar muito das ciências exatas, a abordagem trata a organização de
forma a criar um modelo. Mas as organizações são ainda mais complexas do que os
sistemas físicos ou biológicos. A visão da empresa como sistema parece, às vezes,
muito mecanizada, como se esta fosse uma máquina física. Destacados estes
aspectos, o enfoque sistêmico ainda oferece grande utilidade nos estudos sobre a
organização.
Na Abordagem Sistêmica há uma forte tendência em se enfatizar as
funções (ou conjunto de atividades) exercidas pelos indivíduos nos subsistemas.
Essa tendência faz surgir uma teoria da organização de sistemas de papéis. Os
autores Maynts, Luhmann, Gross, McEachner, e Getzels, por exemplo, apresentam
esquemas conceituais nos quais a Retroalimentação na organização é entendida
como um sistema de papéis, mediante o qual as pessoas mantêm-se inter-
relacionadas. Em outros termos, se nas outras abordagens a ênfase estava na
questão do papel dos indivíduos, este é o ponto focal. O conjunto dos
comportamentos esperados de uma determinada posição social no sistema social
(que se transforma em comportamento esperado na organização) relaciona-se com
outros indivíduos nos seus respectivos papéis. É o chamado conjunto de papéis
organizacionais - cada indivíduo com o seu papel.
O modelo de sistema de papéis baseia-se na noção do papel social como
sendo fundamental. É a idéia de que, existindo papéis, existem também funções na
organização que alteram ou reforçam o comportamento destes papéis, conforme a
 103

expectativa de valores percebida, ou seja, o comportamento potencial, no qual cada

papel funciona como um sistema. Quando a expectativa coincide com o esperado,
será obtido o comportamento desejado.
Nessa abordagem, as variáveis organizacionais são as que intervêm na
relação social, tais como a personalidade dos indivíduos e a relação interpessoal.
São variáveis que se referem à posição, de caráter flexível ou rígido, o que é uma
extração do papel independentemente do papel social no qual o indivíduo está
inserido. Esse indivíduo é o chamado Homem Organizacional, sobre o qual a
predisposição a atuar encaminhe-se rumo às metas organizacionais.

8.2 CIBERNÉTICA

O matemático Norbert Wiener (1894-1963) foi quem formulou o conceito

daquilo que seria a principal ferramenta da visão holística das ciências: a cibernética.
Seu propósito é a busca das propriedades globais de um sistema, resultantes do
fato de se tratarem de um conjunto estruturado que ultrapassa a simples soma de
suas partes (sinergia).
Um sistema mantém-se em funcionamento enquanto é capaz de
processar entradas, produzindo saídas. Para isso, deve ser capaz de utilizar os
resultados de seu próprio desempenho como informação auto-reguladora, ajustando
a si mesmo como parte do processo em andamento. Essa capacidade, ou
habilidade, foi chamada por Wiener de feedback e cedo seu uso foi disseminado em
várias áreas de atividade.
Uma idéia que intrigava Wiener eram as semelhanças na maneira como
funciona tanto um animal quanto uma máquina auto-regulável. Ambos, vistos como
um sistema, precisam de entradas, processam estas entradas, transformando-as em
saídas como produtos. Nesse processo auto-regulam suas partes quando uma
disfunção começa a surgir. Essa capacidade de perceber uma disfunção e eliminá-
la, para a cibernética, é a informação.
Como esse modelo de funcionamento se aplica também para
organizações sociais, a difusão do uso do computador na empresa leva à ocorrência
 104

de um fenômeno já contemplado pela cibernética: em que instâncias o homem,

depois (ou antes) de controlar o computador é por ele controlado?
Em princípio, a missão do computador seria poupar o homem de elevados
volumes de trabalho. Mas, isso não é simples assim. O homem sempre interagiu
com a natureza percebendo as suas infinitas gradações e sutilezas. Porém, o
computador nega ao homem essas séries contínuas. O homem cria máquinas para
que estas lhe permitam alcançar diversos objetivos, mas o custo disso é que ele, na
sua inteireza, vê-se obrigado a adaptar-se a elas.
É na Administração que a informática encontra o seu principal meio de
difusão e, mais que isso, o meio de operar esse processo de interação "do homem
para a máquina", mas não da "máquina para o homem". Esse fenômeno não teria
importância maior se o computador não tivesse se tornado uma entidade meio
divinizada depois de seu uso ter sido difundido em nível massivo. Em outros tempos,
a mercadoria, a máquina e o automóvel tornaram-se fetiches. Agora é a vez do
computador.
Verifica-se nas teorias administrativas, desde as propostas apresentadas
por Taylor, uma evolução para modelos mais elaborados, para uma busca de
conceitos que contemplem a organização em toda a sua complexidade. A teoria dos
sistemas, trazendo em seu interior a cibernética, representa um passo decisivo
nesse sentido. A caminhada não parou por aí. A partir dos primeiros anos da década
de 50 começaram a surgir estudos que resultaram na teoria da contingência, que é
uma espécie de estado da arte atual da Administração.
Segundo Andrade e Amboni (2007), a Teoria Contingencial revela a
influência dos resultados dos estudos desenvolvidos sobre o comportamento do
ambiente externo em relação à tecnologia, visando o melhor caminho para se atingir
algo. Não existe nada correto. Tudo é relativo. Para o autor, cada tipo de
organização, segundo o ambiente e tecnologia disponível, irá configurar-se mais
mecanicista, organicista ou sistêmica.
A Teoria Contingencial pretende contemplar todas as bandeiras que
surgiram desde o taylorismo e dar uma conformação ao estilo administrativo em
função de cada realidade específica.
A abordagem contingencial enfatiza o ambiente e a adequação da
empresa a ele. Este é um imperativo básico. A empresa precisa fazer isso todos os
 105

dias porque o ambiente muda todos os dias. Adaptar-se ao ambiente, entre outras
graves implicações, exige mudanças na estrutura da empresa, que demandam
mexer com gente. E isso é complicado. É possível quepara se tornar mais ágil seja
necessário dar mais responsabilidade e autoridade aos escalões inferiores, isto, por
sua vez, pode acarretar perda de poder e insegurança aos gerentes e demais
pessoas que exercem cargos mais altos dentro da empresa.

8.3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Segundo Cavalcanti (2003), a idéia do Planejamento Estratégico surgiu

há 40 anos, no auge da expansão e diversificação dos negócios, na década de 60. A
autora menciona que recentemente o Planejamento Estratégico não estava entre as
prioridades mais altas dos executivos, no entanto, na passagem do milênio esta
situação mudou e a estratégia está no topo das preocupações.
A autora traça a evolução do Pensamento Estratégico, partindo da
década de 60 e início de 70, quando o formalismo e rigidez dos modelos eram as
características marcantes. O trabalho de H. Mintzberg, o modelo básico de Análise
SWOT (Strenghts = forças, Weaknesses = fraquezas, Opportunities =
oportunidades, Threats = ameaças) define o pensamento estratégico preponderante
da década.
O Planejamento Estratégico nos anos 80 respondeu à rigidez das
décadas anteriores com o celebre trabalho de Michael Porter, quando, segundo a
autora, as empresas passaram a enfrentar uma concorrência crescente e, portanto,
a necessidade de testar vantagem competitiva.
Segundo o autor Antonio Vico Mañas, (em Gestão Estratégica de
Negócios, 2003), o posicionamento estratégico conforme um dos maiores
precursores do pensamento estratégico atual, Michel Porter, tem uma essência
básica que é a escolha das atividades que sejam diferentes das dos concorrentes.
Isto garante o que se chama de diferencial de competitividade, a vantagem
competitiva.
Michael Porter (1989) afirma que muitas empresas perderam de vista a
vantagem competitiva em sua luta por crescimento e busca de diversificação e que o
 106

fracasso das estratégias de muitas empresas deve-se à incapacidade de traduzir

uma estratégia competitiva geral em etapas de ação específicas, necessárias para
se obter a vantagem competitiva.
Para Porter, há cinco forças que dirigem a concorrência na indústria:

• a ameaça de entrada de novas empresas nesse mesmo mercado;

• a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes;

• a pressão dos produtos substitutivos;

• poder de negociação dos compradores;

• poder de negociação dos fornecedores.

Segundo o autor há três abordagens genéricas, potencialmente bem-

sucedidas que são: a liderança no custo total, a diferenciação e o foco. Vantagem
Competitiva trata do modo como uma empresa coloca de fato em prática as
estratégias genéricas (Michael Porter, 1989).
A perspectiva dos autores Prahalad e Hamel, citados por Mañas (2003),
defende que uma organização tem que criar a perspectiva de competências
essenciais. Os trabalhos apresentam tarefas de administração de competências, que
são:

• identificar competências essenciais existentes;

• definir uma agenda de aquisição de competências;

• desenvolver as competências;

• distribuir as competências;

• proteger e defender a liderança das competências.

Os princípios do pensamento estratégico atual estão significativamente

fundamentados por estes autores e são amplamente difundidos e debatidos pelos
acadêmicos e executivos, cujo interesse é a estratégia.
Ainda segundo o autor, o pensamento estratégico no futuro estará voltado
para a seguinte pauta:

• Transformar empregados de tarefas em profissionais pensantes;

 107

• Repensar os papéis dos administradores e dos empregados nas

empresas estruturadas por processos;

• Reinventar os sistemas de gestão de recursos humanos desde os

treinamentos até os esquemas de reconhecimento dos esforços;

• Fazer com que o aprendizado seja parte do dia-a-dia dos negócios da

empresa;

• Moldar uma cultura que dê suporte à nova maneira de trabalhar.

O autor Belmiro João (2003), participante da mesma obra, ainda propõe

outras estratégias voltadas para o futuro, estratégias cujo foco são as conversações
e conexões com funcionários, consumidores, não-consumidores e parceiros. Entre
as estratégias emergentes citadas pelo autor estão:

• Atrair novos mercados;

• Construir novas organizações;

• Criar novos métodos de planejamento;

• Assumir riscos.

Uma outra visão de estratégia para o novo contexto competitivo, segundo

Moacir de Miranda Oliveira Jr. (2003), é de que o conhecimento constitui o principal
ativo estratégico das empresas. Segundo o autor, a administração do conhecimento
torna-se um processo crítico, pois fatores como tipos de conhecimento na empresa,
transferência do conhecimento, criação de novos conhecimentos e a relação da
aprendizagem organizacional com o conhecimento exigem da estratégia empresarial
uma forma de administração orientada para um desempenho superior.
O pensamento estratégico voltado para o futuro também deve sofrer os
impactos das forças globais de mudança. Segundo os autores mencionados, este
pensamento é considerado a partir de questões como a transformação das relações
entre empresa e colaboradores, a criação de novos mercados, a reinvenção de
sistemas de gestão, a criação de novos métodos de planejamento e a administração
do conhecimento organizacional.
As forças globais de mudança são exploradas pelos autores Hodges e
Grayson (2003) que enfatizam a necessidade de uma nova postura estratégica
 108

frente à revolução na tecnologia, nos mercados, na demografia, no desenvolvimento

das sociedades e seus valores. Segundo estes autores, tais forças têm um impacto
significativo na formulação das estratégias empresariais, pois temas emergentes,
decorrentes destas mudanças, como a ecologia e o meio-ambiente, a saúde e o
bem-estar, a diversidade, os direitos humanos e a organização das comunidades
são fatores que impõem questões difíceis de prever, difíceis de ignorar e muito
difíceis de gerir quando dão errado. Portanto, representam riscos e oportunidades
para a estratégia empresarial.
Ainda segundo Prahalad e Hart (1999), outras questões impactam
diretamente na formulação de estratégias para o futuro. Os autores afirmam que há
quatro bilhões de pessoas nas camadas mais pobres da população mundial (na
base da pirâmide), com necessidades humanas básicas a serem supridas, quando a
sociedade já pressiona as grandes corporações para o desenvolvimento de
tecnologias, políticas ambientais e produtos sustentáveis. Este quadro forçará
grandes corporações a repensarem suas estratégias de mercado, de escala e
modos de produção. Esta questão será aprofundada pelo trabalho quando tratarmos
das estratégias que buscam o desenvolvimento sustentável.
A Administração Por Objetivos (APO) ou administração por resultados
constitui um modelo bastante difundido e plenamente identificado como o espírito
pragmático e democrático da teoria neoclássica. Seu aparecimento é recente: em
1954, Peter f. Drucker publicou um livro que caracterizava pela primeira vez a
A.P.O., tornando-se, por isso, o criador da Administração por Objetivos.

8.4 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

A APO é uma técnica de direção de esforços através do planejamento e

controle administrativo fundamental no princípio de que, para atingir resultados, a
organização precisa antes definir em que negócio está atuando e onde pretende
chegar. Inicialmente estabelecem-se os objetivos anuais da empresa, formulados na
base de um plano de objetivos a longo prazo (qüinqüenais ou decenais) e os
objetivos de cada gerente ou departamento, baseados nos objetivos anuais da
empresa.
 109

A administração por objetivos é um processo pelo qual gerentes,

supervisor e subordinado de uma organização identificam objetivos comuns, definem
as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e
usam estes objetivos como guias para a operação dos negócios. Obtêm-se objetivos
comuns e firmes que eliminarão qualquer hesitação do gerente, ao lado de uma
coesão de esforços em direção aos objetivos principais da organização.
A maior parte dos sistemas da APO utiliza o estabelecimento de um
conjunto de objetivos: tanto o executivo, quanto o seu supervisor participarão do
processo de estabelecimento e fixação de objetivos. Esta participação varia
conforme o sistema adotado. Na maioria dos casos o supervisor faz o trabalho
preliminar, enquanto em outros, os consultores externos fazem quase tudo.
Basicamente, a APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos
por posições da gerência. Os objetivos, em alto nível, podem ser denominados
objetivos, metas, alvos ou finalidades, porém a idéia básica é a mesma: determinar
os resultados que um gerente em determinado cargo deve alcançar freqüentemente.
A A.P.O. define objetivos quantificados (numéricos) e com tempos predeterminados.
Sempre existe uma forma de correlacionar os objetivos de vários órgãos
ou gerentes envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos
mesmos princípios básicos. Essa ligação é virtualmente automática, envolvendo
objetivos comerciais como de produção, por exemplo, ou objetivos de um nível
compatível com os de outros – superiores e inferiores.
A partir dos objetivos departamentais traçados, o executivo e o seu
superior elaborarão os planos táticos adequados para alcançá-los da melhor
maneira. Assim, os planos táticos constituirão os meios capazes de alcançar aqueles
objetivos departamentais.
Praticamente todos os sistemas da APO possuem alguma forma de
avaliação e de revisão regular do progresso efetuado, através dos objetivos já
alcançados e daqueles a serem alcançados, permitindo que algumas providências
sejam tomadas e novos objetivos tomados.
A maior parte dos sistemas da APO envolve mais o superior do que o
subordinado. Há casos em que o superior estabelece os objetivos, "vende-os",
mensura-os e avalia o progresso. Esse processo freqüentemente usado relaciona-se
muito mais ao controle por objetivos do que à administração por objetivos.
 110

A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff previamente

treinado e preparado. A abordagem do tipo ‘faça-o você mesmo" não é aconselhável
em APO, pois ela exige coordenação e integração de esforços, o que pode ser feito
pelo staff.
 111

9 TEMAS EMERGENTES

9.1 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

A administração participativa existe desde a antigüidade e foi inventada

pelos antigos gregos, com o nome de democracia. No início do século XX, os
primeiros especialistas da administração defendiam a participação dos funcionários
no processo decisório e no controle de seu próprio trabalho. Nos anos 60, essas
idéias evoluíram e avançaram bastante. No começo da década de 80, os japoneses
contribuíram muito para divulgar técnicas da participação aplicada à direção de
empresas. Nos anos seguintes, essas técnicas disseminaram-se em outras
empresas de outros países.
O trabalho de grupo é uma das ferramentas mais importantes da
administração participativa. Para praticar a administração participativa, normalmente
utiliza-se alguma forma de trabalho de grupo:

• equipes auto-gerenciadas,

• círculos de qualidade,

• assembléias e reuniões,

• grupos de trabalho,

• equipes kaizen,

• comissões, conselhos deliberativos e órgãos colegiados de forma

geral;

• reuniões do gerente com sua equipe.

Inversamente, sempre que se organiza um grupo para realizar alguma

tarefa, é recomendável dirigí-lo de forma participativa. Não há receitas para a
aplicação da Administração Participativa, esta é muito mais filosofia ou política de
trabalho do que técnica. Cada dirigente e empresa pode criar seus próprios métodos
de administração participativa.
 112

No sistema hierárquico, o chefe é dono do grupo. No sistema participativo,

o chefe assume o papel de orientador, treinador, animador, planejador e organizador
de atividades, junto com a sua equipe. Ele passa a ser mais coordenador de equipe
(como maestro ou técnico esportivo) do que simples capataz de tarefas. Porém, a
autoridade do cargo está presente em qualquer sistema de administração.
Mesmo nos sistemas mais participativos, como conjuntos musicais,
condomínios, clubes, cooperativas e associações, a figura dos gerentes sempre é
necessária. Administração participativa não significa acabar com os gerentes.
Administrar participativamente não significa deixar de administrar. Ao
contrário, uma vez que aumenta o envolvimento do chefe com seus auxiliares e se
amplia seu papel de coordenador de equipe, o aprimoramento de sua competência
técnica continua a ser importante.
As pessoas, provavelmente a maioria, gostam de tomar decisões por
conta própria, assumir responsabilidades e exercitar a iniciativa. Em sua maioria,
portanto, as pessoas preferem chefes e ambientes de trabalho participativos.
Administrar participativamente não significa abandonar as funções de
chefia e liderança. Disciplina, ordens, instruções e orientações continuam ser
necessárias em qualquer regime de administração. A administração não exclui o uso
da autoridade.
A responsabilidade final sempre é individualizada. No regime participativo,
todos compartilham a responsabilidade, mas no final o líder é sempre quem presta
contas.
Há problemas que exigem decisões unilaterais. Por exemplo: o parque
público deve ser freqüentado pelos motoqueiros? No fim das contas, a prefeitura
deverá decidir sozinha, correndo o risco da impopularidade inerente a um problema
deste tipo. Ou seja, a administração participativa não funciona bem naqueles casos
em que não se consegue decidir qual grupo deve participar.
A administração participativa também não resolve problemas cuja solução
depende muito mais da competência técnica de um único indivíduo que de uma
multidão de pessoas interessadas, porém despreparadas. Ela (a administração
participativa) é um dos principais ingredientes nas “receitas de excelência” das
empresas de classe mundial. Adotar a administração participativa é uma mudança
da postura que exige a aquisição de novas habilidades e atitudes, e não
 113

simplesmente mudança de procedimentos. A experiência demonstra que é possível

implantar rapidamente procedimentos participativos. Por exemplo, é possível
implantar processos de planejamento participativo, círculos de qualidade, grupos de
kaizen, conselhos de representantes eleitos de funcionários, ou câmaras setoriais,
de um dia para outro. Porém, normalmente é preciso tempo para o aprendizado.
Mesmo o chefe mais participativo deve estar preparado para dizer não e
explicar ao grupo que há limites. “Ainda não descobri a fórmula do sucesso, mas já
sei qual é a do fracasso: tentar agradar a todos”, disse o presidente Kennedy.

9.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

O tema Aprendizagem Organizacional consiste na organização capaz de

lidar com os problemas de hoje e aproveitar as oportunidades do futuro. Imagine
uma organização em que todos falam e todos ouvem. Imagine uma organização
capaz de aplicar novas teorias, técnicas e ferramentas, de gerar novos
conhecimentos, de assimilar novos paradigmas, em suma, capaz de acompanhar a
mudança. Imagine uma empresa em que todos os seus membros caminham para o
mesmo objetivo, em que todos se empenham em aprofundar e expandir as suas
capacidades enquanto uma coletividade, enquanto um todo.
O autor Kuethe (1974) define aprendizagem como um subproduto dos
esforços de uma pessoa para alcançar uma meta desejada ou de sua participação
em uma atividade desejada. Normalmente, a meta visada pela pessoa não é
aprender, mas chegar ao estado de quem adquiriu certas habilidades ou alcançou
certos objetivos.
O artigo de Amorim (2004) “Aprendizagem e conhecimento no mundo do
trabalho” apresenta o aprender como a capacidade de executar novas condutas ou,
ainda, de explicar a realidade de outra maneira, a partir de novas coerências e
conexões, sendo que aprender é um processo individual controlado por quem
aprende. Ao que ensina, cabe propiciar condições adequadas à aprendizagem.
Segundo Fleury e Fleury (1995), a aprendizagem é um processo de
mudança, resultante de prática ou experiência anterior, que pode vir, ou não, a
manifestar-se em uma mudança perceptível de comportamento.
 114

O autor Peter Senge (2003) afirma que o ser humano vem ao mundo
motivado a aprender, explorar e experimentar e para o autor "as melhores
organizações do futuro serão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e
a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização".
O processo de aprendizagem é definido através de algumas
características básicas, citadas pelo artigo de Oliveira e Vanalle (2001):

• processo dinâmico: a aprendizagem não é um processo de absorção

passiva pois é realizada através da atividade do aprendiz, envolve a
participação total e global do indivíduo, seus aspectos físico,
emocional, intelectual e social.

• processo contínuo: desde o início da vida, a aprendizagem está

presente no cotidiano do ser humano.

• processo global: a aprendizagem inclui todos os aspectos motores,

emocionais, ideativos e mentais do indivíduo.

• processo pessoal: ninguém aprende por outrém. A aprendizagem é

intransferível e individual. Cada indivíduo tem seu ritmo de
aprendizagem.

• processo gradativo: a aprendizagem não tem um fim em si, pois

situações e experiências novas trazem outros conhecimentos para o
homem.

• processo cumulativo: ensinamentos e experiências são acumulados

com o objetivo de progressiva adaptação e ajustamento social.

O artigo de Oliveira e Vanalle (2001) ainda faz um breve resumo acerca

das principais teorias da aprendizagem que a definem como: a) behaviorista (a
aprendizagem ocorre através de estímulos e respostas que, conseqüentemente,
ocasionarão uma mudança no comportamento); b) cognitiva (a aprendizagem ocorre
quando o indivíduo busca algo novo em seus conhecimentos antigos); c)
construtivista (a aprendizagem ocorre através da relação entre o indivíduo e o meio
em que vive); d) significativa (a aprendizagem ocorre quando o indivíduo estabelece
uma relação da nova informação com algo relevante para seu conhecimento).
 115

Conforme as definições de aprendizagem destes autores, o aprendizado

faz parte da natureza humana e os seres humanos (isentos de patologia mental ou
física que os bloqueie) gostam de aprender algo novo, que instigue a mente e a
alma, que os desafie, desde que o processo de aprendizagem seja concebido em
um ambiente favorável.
A aprendizagem está relacionada com os símbolos humanos ou o que
“significa” para o ser humano. Portanto, por seu intermédio, nós recriamos, tornamo-
nos capazes de fazer aquilo que não fazíamos antes, adquirimos uma nova visão do
mundo e da nossa relação com ele, ampliamos nossa capacidade de fazer parte do
processo de desenvolvimento humano.
O autor Peter Senge (2003) afirma que as organizações só aprendem
através de indivíduos que aprendem e o aprendizado individual não garante o
aprendizado organizacional, mas sem ele não há como ocorrer aprendizado
organizacional.
A autora Maria C. S. Amorim (2004) faz crítica a expressão “organizações
que aprendem”, pois segundo a autora as pessoas aprendem e não as
organizações, mesmo que as primeiras aprendam também a partir das experiências
e situações propiciadas pela organização.
Argyris (1992) também traz uma definição distinta sobre a aprendizagem
organizacional. Para o autor trata-se do processo através do qual os indivíduos da
organização detectam erros e os corrigem ao reestruturar a teoria em uso da
empresa. O autor cita dois tipos de aprendizagem:

• Aprendizagem em circuito único: apóia-se na habilidade de detectar e

corrigir o erro com relação a um dado conjunto de normas
operacionais.

• Aprendizagem em circuito duplo: depende da capacidade de olhar

duplamente a situação, ou seja, questionar a relevância das normas de
funcionamento.

De acordo com Kolb (1990), a aprendizagem organizacional está

inteiramente ligada a um ciclo vivencial de aprendizagem. Segundo o autor, este
ciclo é caracterizado por uma interação entre a ação e reflexão, assim como as
experiências do passado e as atuais, através de um processo permanente de
 116

feedback. Desta maneira, o processo de aprendizagem organizacional pode ser

estabelecido através da relação dos seguintes passos:

• experiência concreta;

• observações e reflexões;

• formação de conceitos abstratos e generalizados;

• teste de implicações dos conceitos em novas situações.

Segundo menciona o artigo de Vasconcelos e Felício (2001), para a

aprendizagem organizacional os indivíduos devem dispor de habilidades para criar,
adquirir e transferir conhecimentos, além da capacidade de modificar seu
comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idéias. Para os
autores, o processo de aprendizagem organizacional envolve quatro estágios:
conscientização, compreensão, ação e análise. Então, estes autores consideram
que haja três tipos básicos de aprendizagem: aprender como melhorar o
conhecimento organizacional existente (aquisição); aprender a criar um novo
conhecimento organizacional, ou seja, inovar (criação); disseminar ou transferir o
conhecimento para as várias áreas da organização (disseminação).
Segundo os autores Garvin, Nayak, Maira e Bragar (1998) o aprendizado
é algo corriqueiro na organização. Ele ocorre continuamente em todas as empresas
duradouras. Entretanto, raramente é planejado e administrado para que ocorra de
maneira rápida, sistemática e alinhada aos objetivos estratégicos da empresa. Para
estes autores algumas das características do aprendizado nas organizações são:

• aprendizado não é meramente reativo mas, sim, intencional, eficaz e

conectado ao objetivo e à estratégia da organização.

• aprendizado é oportuno, prevendo os desafios, as ameaças e as

oportunidades, e não simplesmente reagindo às crises.

• aprendizado cria flexibilidade e agilidade para que a organização possa

lidar com a incerteza.

• as pessoas se consideram capazes de gerar continuamente novas

formas de criar os resultados que mais desejam.
 117

• as mudanças que caminham lado a lado com o aprendizado criam

raízes, em vez de serem transitórias.
Ao analisarmos as definições sobre aprendizagem organizacional,
conforme as referências dos autores já citados, podemos constatar que a
aprendizagem organizacional depende da aprendizagem individual e o processo se
dá em um ambiente que envolve todos os indivíduos de uma organização, através
da disseminação do conhecimento e experiências compartilhadas.
O processo de aprendizagem organizacional pode ser facilitado e
direcionado pela empresa. No entanto, a aprendizagem dar-se-á somente através
dos indivíduos. Ainda que a organização adote modelos adequados ao processo de
aprendizagem, seus planos podem ser frustrados, quando não considerada a
complexidade da natureza humana e dos problemas da organização.
Segundo Amorim (2004), um dos primeiros problemas da aprendizagem
nas organizações é como obter as condutas consideradas adequadas aos objetivos
empresariais, como coordenar um processo que é pessoal, particular, ao longo de
eventos coletivos, sob o controle da organização. Para a autora, o drama da
organização é encontrar meios para controlar e induzir aprendizagem e
conhecimento a serviço de seus objetivos, já que o aprendizado é individual e
particular. Conforme Amorim, o desenvolvimento de novas condutas pode ser
entendido como o ampliar da capacidade da adaptação do indivíduo sob a
perspectiva da completude humana, ou seja, sem a limitação de sua aprendizagem
apenas ao desenvolvimento de competências para a produtividade, permitindo-lhe a
percepção sobre a organização e o mundo a sua volta.
A autora ainda ressalta a utilização de treinamentos exclusivos com o uso
de técnicas, que desperdiçam recursos, os quais desconsideram a complexidade da
aprendizagem e, também, as dificuldades em propiciar um ambiente de trabalho e o
modelo hierárquico propício à aprendizagem, além da cultura, das condições de vida
e da formação escolar como fatores que implicam no processo de aprendizagem
individual e particular dos seres humanos na organização.
Os autores Fleury e Fleury (1995) reforçam estes conceitos, quando
afirmam que aprendizagem organizacional não envolve apenas a elaboração de
novos mapas cognitivos, possibilitando uma melhora na compreensão do ambiente
 118

externo e interno, mas também a definição de novos comportamentos que

confirmam a efetividade do aprendizado.
Ao apresentar modelos que buscam facilitar a aprendizagem
organizacional, fazemo-lo, considerando os conceitos e definições das dificuldades
apresentadas pelos autores acima mencionados. Assim, conforme os autores Fleury
e Fleury (1995) o modelo de aprendizagem organizacional implica em:

• superar o modelo taylorista de separação entre os que pensam e os

que executam; envolve um processo contínuo de inovação e
aprendizagem coletiva a ser realizado pelos indivíduos da organização.

• inovar, qualificar, explicitar e compartilhar objetivos organizacionais;

envolve comprometimento com o desenvolvimento organizacional, que
deve ser consistente com o desenvolvimento individual.

• formar gestores que desenvolvam habilidades de auto-conhecimento e

conhecimento da cultura organizacional.

Segundo os autores Garvin, Nayak, Maira e Bragar (1998) para adquirir

qualidades pró-aprendizado, o modelo para as organizações que aprendem tem
algumas práticas diferenciadas, tais como:

• O cultivo de uma visão holística das coisas, a qual faz com que as
organizações complexas funcionem e as coisas que geram a mudança
criem raízes, além de propiciar o uso da lógica dos sistemas para
diagnosticar necessidades e projetar novas ações de modo que o
aprendizado seja eficaz e a mudança permanente.

• Não reserva esses insights somente para um pequeno grupo de

pessoas em cargos-chave. Sabe que somente com uma participação
ampla na geração do conhecimento e na criação da mudança é
possível criar o desejo e o entusiasmo pela mudança contínua. O
amplo envolvimento também melhora a eficácia das ações porque
insights múltiplos entram em ação e aumentam a flexibilidade e a
agilidade da organização.

• Patrocina programas para aperfeiçoar e diversificar continuamente as

capacidades dos funcionários e aumentar a sua capacidade de mudar.
 119

As descrições de cargo são relativamente fluidas e baseiam-se nas

tarefas que precisam ser executadas no momento.

• Tem plena consciência de que o aprendizado organizacional ocorre por

meio de processos específicos e faz esforços explícitos e contínuos
para melhorá-los.

Para os autores, é necessário tornar explícitos os processos de

aprendizado, pois a partir distoa organização pode melhorar a capacidade da
aprendizagem. Entre as ações mencionadas no artigo estão:

• Tornar o ambiente externo mais saudável para o aprendizado.

• Melhorar a infra-estrutura de aprendizado.

• Aperfeiçoar o conhecimento e as habilidades de aprendizado das

pessoas.

O trabalho de Vasconcelos e Felício (2001) menciona que é cada vez

maior o número de empreendedores e dirigentes organizacionais interessados em
compreender e fortalecer a capacidade de aprendizagem em suas organizações.
Para os autores esta preocupação com a aprendizagem abrange atividades e
investimentos em pesquisa, treinamento, gestão, marketing, além da valorização de
novos modelos gerenciais que propiciem a capacidade criadora, a flexibilidade, o
trabalho em equipe, o auto-desenvolvimento e a autonomia.
De acordo com Senge (2003), para se obter um método ou modelo
eficiente, capaz de tornar uma organização cada vez melhor no processo de
aprender, é preciso considerar cinco disciplinas, as quais devem trazer uma
mudança na mentalidade do indivíduo:

• Domínio pessoal: Através do domínio pessoal, as pessoas aprendem

a clarear e aprofundar os seus objetivos. É capaz de esclarecer o que
realmente é importante para o indivíduo, onde ele deve concentrar as
suas energias, como desenvolver a paciência e como ver a realidade
de maneira objetiva.

• Modelos mentais: São idéias profundamente arraigadas,

generalizações e imagens que influenciam o modo das pessoas
encararem o mundo e as suas atitudes. Os modelos mentais tornam-se
 120

espelhos, aprendendo a desenterrar imagens interiores do mundo,

trazendo-as à superfície.

• Objetivo comum: Consiste em objetivos, valores e compromissos que

sejam compartilhados em conjunto por membros da organização. Se a
organização tem um objetivo comum, concreto e legítimo, seus
membros dão tudo de si e aprendem não por obrigação mas,
espontaneamente.

• Aprendizagem em grupo: As habilidades coletivas são maiores que

as habilidades individuais. Através do diálogo, o grupo poderá
desenvolver várias idéias relevantes para a organização. Quando o
grupo aprende, além de produzir resultados extraordinários, seus
integrantes se desenvolvem com maior rapidez no sentido individual.

• Raciocínio sistêmico: Só é possível entender um sistema

observando-o como um todo, não apenas uma de suas partes. O
negócio e outros trabalhos são sistemas que devem ser analisados em
conjunto. Raciocínio sistêmico é uma estrutura conceitual, uma
integração de conhecimentos e instrumentos com o objetivo de tornar
mais claro esse conjunto e mostrar modificações para melhorá-lo. É
considerada a quinta disciplina, pois integra as demais, mostrando que
o todo pode ser maior que a soma de todas as partes isoladas.

O autor Mauro Martens (2002) menciona outras abordagens ou modelos

do aprendizado nas organizações. Ele faz referência ao trabalho de Mcgill e Slocum,
o qual aponta para cinco comportamentos de aprendizagens essenciais em
organizações onde se dá o processo de aprendizagem:

• abertura: aumento da gama de perspectivas, maximizando as

experiências e criando alternativas.

• pensamento sistêmico: capacidade de ver conexões entre eventos,

assuntos e detalhes de dados.

• criatividade: sob a ótica da flexibilidade ou interesse dos indivíduos em

mudar comportamentos e situações e liberar a flexibilidade pessoal,
sem medo do fracasso.
 121

• eficácia pessoal: comportamento a partir do qual os membros da

organização sentem que podem e devem aprender a influenciar
significativamente seu mundo.

• empatia: aprender a usar habilidades de pensar do ponto de vista da

outra pessoa ou examinar novas dimensões a fim de estabelecer e
reestabelecer relacionamentos.

Sob a perspectiva dos parágrafos acima, é possível constatar que há uma

crescente preocupação com o “aprender” nas organizações, no entanto, implementar
modelos organizacionais que facilitem a aprendizagem não é tarefa fácil, pois o
próprio aprender é complexo, além de ser particular e individual.
Os modelos podem ser úteis e os princípios, pertinentes. Entretanto, as
organizações devem considerar a aprendizagem respeitando a individualidade e
autonomia dos sujeitos no desenvolvimento do trabalho.
A motivação das pessoas para o aprendizado e resolução de problemas
complexos é outro fator que deve ser levado em conta no processo de aprendizado,
pois a “vontade” da natureza humana pode mover ou estagnar o processo de
aprendizagem, inclusive no ambiente organizacional.

9.3 EMPREENDEDORISMO E LIDERANÇA

O empreendedorismo é um tema de interesse de diferentes profissionais,

economistas, administradores e cientistas sociais. Os que mais avançaram nos
estudos são os administradores e economistas. A definição para empreendedor está
ligada a uma pessoa ousada, que traz resultados, cria negócios e toma a iniciativa.
Os empreendimentos, em algum momento, carecem de algum tipo de
monopólio, especialmente ao nascer. É neste momento que o empreendedor
consegue levantar barreiras que impeçam a entrada de competidores e, assim,
fortalecer o negócio criado.
A experiência do sucesso do empreendimento transforma o ambiente, a
empresa e o próprio empreendedor, que passa a acreditar que há algo diferente,
algo maior do que os outros. O que pode ameaçar o empreendimento é o medo de
 122

perder o status alcançado, experiência da maioria dos empreendedores que

fracassam.
Ao longo da vida em algum momento as pessoas são empreendedoras e
a experiência marca e transforma a pessoa de alguma maneira. A psicologia do
empreendedor é balanceada por ganhos e perdas: quanto mais perdemos, menos
temos confiança em empreender.
A confiança e capacidade de julgamento do empreendedor pode ser
definitiva para empreender em determinado momento ou situação. O sonho, a visão,
o espaço, a genialidade, o desprezo pelas normas são fatores que podem
impulsionar os empreendedores. Ao tratarem do empreendedorismo, as teorias da
administração admitem estes fatores.
O empreendedor caminha paralelamente ao líder até certo ponto, pois o
empreendedor é um realizador e, dependendo da situação, ele utiliza métodos
agressivos e fora dos padrões e condutas aceitáveis. No entanto, o líder com uma
visão atualizada, preocupa-se com a conduta e apoio do grupo ou da maioria, atento
políticamente, diferente do empreendedor que pode utilizar-se de qualquer método
para obter o sucesso.
Definições de importantes autores sobre o assunto:

• Richard Cantillon: agente especial dentro do capitalismo, árbitro,

participa e se retira, imprevisível.

• Jean Baptiste Say: capacidade de avaliação, julgamento, percepção do

cenário, visão da oportunidade. Ação humana, combinação de objetos
aparentemente sem conexão entre si, formando um novo objeto,
capacidade de inovação.

• Kirzner: alerta a atração de oportunidades de lucro.

• Schumpeter: produção de algo novo e revolucionário que empresta do

que já existe para criar o novo. O sucesso depende da intuição, do que
depois se provará ser o certo, completar tarefas que a maioria não tem
idéia da existência, foco na oportunidade e nada mais.

Os motivos para o empreendedor, apesar dos riscos, sonho e desejo de

fundar seu próprio “reino/dinastia”, provam-se superior aos demais. Experimentar o
sucesso, prazer de criar, exercitar energias e ingenuidade não passam
 123

necessariamente pelo dinheiro, mas pela experiência do domínio, da admiração.

Então, o empreendedor combina as mesmas coisas de maneira diferente, novas
combinações, introdução de um novo produto, novo método de produção, conquista
fonte de matéria-prima, abertura de novo mercado, uma empresa que busca o
monopólio ou a quebra de monopólio.
Segundo Kouzes e Posner (1996), liderança é relacionamento entre líder
e seguidores. Um quadro completo da liderança somente pode ser desenvolvido se
perguntarmos aos seguidores o que eles buscam ou admiram em um líder. A
pesquisa dos autores mostra que a maioria das pessoas querem líderes que sejam
honestos, competentes, visionários e inspiradores. Em resumo, Kouzes e Posner
(1996) dizem querermos líderes que tenham credibilidade e um claro senso de
direção.
Bergamini (1994) afirma que não existe ainda um consenso quanto à
definição do fenômeno liderança, tão pouco, não é de se estranhar que a palavra
liderança reflita coisas diferentes para diferentes pessoas. Assim sendo, os
pesquisadores freqüentemente passam a definir liderança partindo de uma
perspectiva individual, ressaltando aquele aspecto do fenômeno que seja mais
significativo para eles.
Yuki apud Bergamini (1994) faz uma revisão nos trabalhos e pesquisas
realizadas sobre o tema liderança. Entre as principais definições estão:

• Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as

atividades de um grupo em direção a um objetivo comum (Hemphill &
Coons, 1957).

• Liderança é um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado

pela percepção dos membros do grupo no sentido de que outro
membro do grupo tem o direito de prescrever padrões de
comportamento na posição daquele que dirige, no que diz respeito à
sua atividade na qualidade de membro do grupo (Janda, 1960).

• Liderança é influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida

através do processo de comunicação, no sentido de alcançar um
objetivo específico ou objetivos (Tannenbaum, Weschler & Massarik,
1961).
 124

• Liderança é uma interação entre pessoas na qual uma apresenta

informação de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam
convencidos de que seus resultados serão melhorados, caso se
comporte da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970).

• Liderança é o inicio e a manutenção da estrutura em termos de

expectativa e interação (Stogdill, 1974).

• Liderança é o incremento da influência sobre e acima de uma

submissão mecânica com as diretrizes rotineiras da organização (Katz;
Kahn, 1978).

• Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo

organizado na direção da realização de um objetivo (Rouch & Behling,
1984).

Outras definições de liderança, de autores especialistas nos estudos

organizacionais sobre o tema são muito importantes:

• Liderança é um relacionamento de influência entre líderes e liderados

que têm por intenção verdadeiras mudanças e resultados que refletem
seu propósito conjunto (Joseph C. Rost apud Rausch, 2004).

• Liderança é uma arte. E, na arte de liderar, o instrumento do artista é o

seu próprio ser. Dominar a arte de liderar é dominar a si próprio. Em
última instância, o desenvolvimento da liderança é um processo de
autodesenvolvimento (Kouzes e Posner apud Marinho e Jayr, 2005).

• Liderança é a capacidade de que um indivíduo possui de aglutinar

pessoas ao redor de uma idéia, de um princípio, de uma filosofia ou de
um objetivo, espontaneamente. (Rodriguez apud Lisboa, 2005).

Segundo Kotter (1992), a palavra liderança é usada de duas maneiras

básicas na conversa do dia-a-dia:

• Para se referir ao processo de mover um grupo (ou grupos) de pessoas

em alguma direção através de meios (principalmente) não coercitivos;

• Para se referir a pessoas que ocupam posições onde se espera

liderança (na primeira definição).
 125

Na conversa normal, de acordo com o autor, a segunda definição é a mais

comum. No entanto, Kotter trata a liderança quase sempre no primeiro sentido, como
um processo (não como um grupo de pessoas). Conforme o autor, o emprego da
expressão liderança “boa” ou “eficaz” tem ainda outros significados, que em sua
maioria destacam um ponto-chave. A “boa” e pura liderança move as pessoas em
direção a seus verdadeiros e melhores interesses a longo prazo, não leva as
pessoas à beira de um precipício, não desperdiça seus parcos recursos e não
desenvolve o lado escuro da natureza humana das pessoas.
Os modelos e estudos em liderança envolvem fatores comuns como a
interação entre pessoas e a existência de influência intencional por parte do líder
sobre os liderados. No entanto, estes pressupostos são tratados sob diferentes
enfoques, que serão abordados a partir de suas principais características.
Segundo Covey (2003), liderança reside em comunicar as pessoas seu
valor de modo tão claro que elas possam vê-lo como próprio. Essa comunicação não
deve ser feita apenas por um indivíduo, mas pela cultura, pela organização em si,
sua estrutura, os sistemas, o esquema de remuneração, o processo de seleção, os
planos de capacitação e desenvolvimento. A liderança, conforme Covey (2003), está
baseada em princípios e voltada para a eficácia pessoal. O autor acredita ainda em
oito princípios que tornam as pessoas mais eficazes e produtivas:

• ser pró-ativo.

• começar as coisas tendo um fim em mente.

• estabelecer prioridades - o primeiro, o segundo...

• pensar em ganhar.

• procurar primeiro compreender e depois ser compreendido.

• criar sinergia.

• afiar a serra ou preparar-se.

• buscar a própria voz e inspirar outros a encontrar a sua independência.

Kotter (1992) afirma que a liderança é um assunto obscuro em que

sobejam as opiniões. Contudo, é possível fazer algumas afirmações básicas sobre o
 126

que ela é dentro do contexto da complexa organização moderna. As conclusões

básicas do autor assim se resumem:

• A liderança eficaz para qualquer atividade em organizações complexas

é o processo de criar uma visão do futuro que leve em consideração
legítimos interesses a longo prazo das partes envolvidas nessa
atividade. Além disso, refere-se também ao desenvolver uma estratégia
racional para se mover em direção a essa visão, conquistar o apoio dos
principais centros de poder cuja cooperação, anuência ou trabalho de
equipe sejam necessários para produzir esse movimento e motivar em
alto grau esse grupo central de pessoas cujas ações são fundamentais
para implantar a estratégia.

• Neste sentido, liderança em geral não é a mesma coisa que aquilo a

que chamamos de “administração”, embora, com certeza, os dois não
sejam incompatíveis - na verdade, nos dias de hoje, ambos são cada
vez mais necessários em cargos gerenciais. No fundo, administração é
processo de planejar, orçar, organizar e controlar alguma atividade
através do emprego de técnicas (mais ou menos) científicas e de
autoridade formal.

• Este tipo de liderança é também diferente daquilo que muitas pessoas

associam a espírito empreendedor. Os empreendedores bem-
sucedidos são com freqüência (nem sempre) muito independentes,
obstinados e provincianos, e, por isso, não se adaptam bem a
organizações complexas, exceto como diretores-presidentes.

• O tipo de liderança discutido pelo autor não é do domínio exclusivo do

diretor-presidente ou da alta administração. É encontrada, e cada vez
mais necessária, em praticamente todos os níveis da hierarquia das
organizações. Sem ela, as empresas parecem ter dificuldade para lidar
com o ambiente de negócios complexos e de grande intensidade
competitiva.

• A aparência real desta liderança – que envolva charutos e vozes

ríspidas, canções e cadillacs cor-de-rosa, quer envolva algo bem
menos importante que qualquer dessas coisas - varia muito em setores
 127

e níveis diferentes da empresa. As variações refletem um pouco o

contexto específico envolvido - por exemplo, o tipo das pessoas, o tipo
e a escala das atividades. Em certo sentido, a abordagem ou estilo
associado à liderança eficaz muitas vezes parece “se adaptar” à
situação específica em que é encontrado.

Segundo Kouzes e Posner (1996), um conjunto de estudos de pesquisa

sobre liderança vem sendo conduzido nas três últimas décadas. Best-sellers
recentes focalizam a liderança e líderes. Entretanto, esse campo carece de
consenso exatamente sobre o que é liderança, como ela se diferencia da gerência e
se pode ser medida e desenvolvida.

• Maquiavel – Manutenção do Poder através da Lei e da Força.

• Teoria dos Traços – Características individuais associadas ao Líder.

• Behaviorismo – Estilos de Liderança – Autocrático – Democrático.

• Teorias Situacionais – Contingenciais – Situacional.

• Teorias Transacionais – Influência no relacionamento entre líderes e

liderados.

• Teoria Transformacional – Interação entre líderes e liderados:

Emancipação-Moralidade-Motivação.

• Teoria da Atribuição – Percepção da mente dos seguidores.

• Liderança para o Serviço – bem-estar do grupo – desejo de servir –

Greenleaf.

Conforme os autores, a confiança e a participação organizacionais na

tomada de decisão também estão ligadas. A confiança tem mostrado ser o “previsor”
mais significativo da satisfação dos indivíduos com sua organização. Independente
do nível de participação de uma pessoa na tomada de decisões e do ajuste entre os
níveis de participação desejada e real, as pessoas que têm mais confiança nos
líderes organizacionais são as mais satisfeitas com seu nível de participação.
Os autores Bolman e Deal (2003) resumem em um quadro as visões de
liderança e o comportamento organizacional esperado, sob a perspectiva da eficácia
e não eficácia:
 128

Quadro 1 – Estilos de Liderança de Bolman e Deal

Fonte: Bomlman e Deal (2003).

A visão de liderança estrutural reflete um comportamento organizacional

baseado no conhecimento e decisões do líder, que procura orientar o processo de
liderança pela execução das tarefas e implementação das suas idéias e estratégias.
A visão estrutural, devido a sua centralização na figura do líder e orientação para as
tarefas, quando não efetiva, pode incorrer em comportamentos tirânicos e no
comando desumano.
A liderança focada nos recursos humanos influencia comportamentos
voltados para as pessoas. Segundo esta perspectiva a produtividade e o sucesso da
empresa dão-se através das pessoas. Os líderes que acreditam nesta visão tendem
a gastar mais tempo com seus liderados, buscam a participação das pessoas no
processo decisório e fortalecem o poder de ação dos funcionários, tendo-os como
parceiros, ou seja, a serviço dos seus liderados, como facilitadores. A não eficácia
deste modelo pode estar no fato do líder não ser responsável e abdicar de suas
responsabilidades.
A visão da liderança como um sistema político entende o comportamento
organizacional como uma arena de persuasão, negociação e coerção, se
necessário. Os líderes políticos valorizam a construção de relacionamentos e a troca
de influências. A não eficácia deste modelo se dá através de relacionamentos
 129

manipuladores, fraudulentos, em que o líder esconde seus reais propósitos e coage

por palavras ou ações seus liderados.
A liderança sob a visão simbólica entende a organização como um teatro,
em que os personagens recebem impressões que devem conduzir seu
comportamento na empresa. Os líderes exercem papéis heróicos e demonstram
coragem ao assumirem riscos, comunicarem suas visões com convicção,
demonstrarem com entusiasmo suas experiências e capturarem atenção de seus
liderados para suas histórias. Esta perspectiva de liderança, quando não eficaz,
idealiza o líder e cria uma cortina de fumaça em torno de eventos e pessoas que não
são reais.
Ao refletirmos sobre as influências dos estudos em liderança no
comportamento organizacional, podemos notar que visões mais abertas, ou seja,
ocasiões em que os liderados participam do processo decisório e reconhecem a
legitimidade do líder, o desenvolvimento das relações é mais favorável ao ambiente,
visto que os estudos baseados nas características do “grande homem” ou na visão
estrutural já não são suficientes para tratar o contexto organizacional complexo que,
então, estabelece-se.
Quantos aos estudos comportamentais, situacionais e transacionais, ou
seja, as visões menos estruturais, fatores que tendem a orientação para a tarefa ou
para pessoas, agregados às considerações sobre as variáveis ambientais e
contingenciais parecem ter maior adesão ao comportamento organizacional.
Um erro freqüente de compreensão sobre a liderança refere-se ao seu
emprego associado à posição de hierarquia. Sempre que o termo liderança surge,
ele rapidamente encaixa-se, mentalmente, no ponto alto dos organogramas. Já se
acostumou com este tipo de idéia, e, portanto, qualquer outro conceito que se tente
descrever é motivo para suspeita e forte resistência para refletir a respeito.
O modelo de educação pelo qual as crianças são submetidas é carregado
desta percepção, levando-as, posteriormente, a uma crença conseqüente de que
liderar é mandar. Ouve-se, inclusive, a já conhecida frase: "Manda quem pode,
obedece quem tem juízo". Neste tipo de cultura a figura de um líder pode se
configurar a partir do poder autoritário, superior, intransponível e, em alguns casos,
aquele que causa medo.
 130

Todavia, várias pessoas de diferentes lugares e organizações

despertaram para uma outra realidade: a liderança possui outras características,
diferenciando-se do tradicional modelo hierárquico. Ela, ao contrário da grande
crença presente, existe para servir. Inverte-se, então, o papel anteriormente
determinado de que o líder deveria ser servido. Neste modelo, o servir está presente
em duas vias, mas essencialmente, ele deve estar disponível na liderança. Este
conceito traduz-se nas relações aprofundadas que se criam, a partir do compromisso
mútuo ou propósito compartilhado entre as partes, da responsabilidade pessoal, da
influência que é exercida ao invés da imposição, da motivação obtida pelo respeito e
da mudança que se processa com o passar do tempo. Para que ocorra esta
evolução é necessária a aprendizagem constante, levando os membros do grupo a
uma transformação pessoal. Da hierarquia do organograma passa-se ao modelo
circular, em cuja base está o relacionamento humano como o maior bem a ser
cultivado.
A liderança é exercida pelos vários membros do grupo, dependendo da
circunstância e da necessidade presentes. Portanto, é situacional. Cada pessoa
pode, conforme a possibilidade, ser líder por determinado período e retornar ao seu
lugar de seguidor. Há um líder, contudo, que cria oportunidades para que os
seguidores atuem na liderança, e, inclusive, prepara-os para um dia darem
prosseguimento às atividades organizacionais. Ele não retém o conhecimento e a
prática da liderança, dividindo-os com os demais.
Nesta perspectiva, ao se ter a pessoa como figura central na vida da
organização, surge um novo desafio a ser observado: o gerenciamento. Eis aqui
outra forma errônea de se considerar a liderança, que não deve ser entendida como
uma posição para administrar os processos. A definição para o gerenciamento que é
compreendido pelo seu foco nos resultados, é vista a partir do planejamento, do
orçamento, da organização, da direção, do controle, da produção, da venda e da
estabilidade organizacional. Por outro lado, a liderança, cujo foco está nas pessoas,
é observada pela criação de visão e estratégias, geração de cultura e valores
comuns, colaboração quanto ao crescimento, inspiração e motivação dos
colaboradores na criação das mudanças.
 131

9.4 BENCHMARKING

Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar

para tornar-se o "melhor do melhor", com base em um processo de alto
aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos
concorrentes.
Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento
estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes
em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como benchmarking.
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos,
serviços e práticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas
reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar
comparações de processos e práticas “companhia-a-companhia” para identificar o
melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.

Benchmarking é... Benchmarking não é...

um processo contínuo. um evento isolado.

uma investigação que fornece informações uma investigação que fornece respostas simples
valiosas. e “receitas”.

um processo de aprendizado com outros. cópia, imitação.

um trabalho intensivo, consumidor de tempo, rápido e fácil.

que requer disciplina.

uma ferramenta viável a qualquer organização e mais um modismo da administração.

aplicável a qualquer processo.

Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de

aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou acentuadamente nas últimas
décadas, obrigando as empresas a um contínuo aprimoramento de seus processos,
produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma
posição de liderança no mercado em que atua. Na maioria das vezes, o
aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços,
 132

ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus
próprios paradigmas.
Na aplicação do benchmarking, como todo o processo, é preciso
respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam
alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um
controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua
implementação (ação do processo).
A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os
seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos,
antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa
individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas
antecipadamente à aplicação do processo.
Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma
organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um
senso de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos
previamente em um processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade
surge à medida que uma equipe reconhece oportunidades de melhorias, além de
suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se
empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de
conseguir sua própria melhoria de processo.
É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como
uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de “organização que deseja
aprender com os outros” para que possam justificar o esforço investido no processo,
pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de
tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola em que se
aprende a aprender.
Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode
nos permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo
um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual
acumulado por outras organizações, evitando os erros e armadilhas do caminho.
Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está
alterando consideravelmente o enfoque da administração, em que o mesmo é
 133

composto de atributos que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das

empresas.

9.5 EMPOWERMENT

O Empowerment é uma alternativa gerencial com ênfase no

comprometimento e engajamento do pessoal, que permite contratar, treinar e
remunerar funcionários para tomarem decisões baseadas em informações, recursos
e apoio. É dar aos mesmos autoridade e habilidade para mudar a maneira como eles
fazem seu trabalho.
Para tornar o empowerment uma realidade, a empresa deve reconhecer
que é necessário delegar poder de decisão e responsabilidade aos funcionários.
Será que nossos gerentes estão preparados para esta nova forma de
administração? No Brasil encontramos muitos gerentes paternalistas e motivados
pelo poder pessoal. Enquanto os paternalistas estão despreocupados com o
comportamento de equipe e preferem centralizar todo o poder sob suas asas, os
motivados pelo poder podem gerar um forte espírito de equipe, além de produzir um
alto nível de lealdade. Lealdade esta, que não está dirigida a empresa e sim, a si
mesmos. Quando um gerente deste tipo deixa o cargo, segue-se uma grande
desorganização. Todo o espírito de equipe conseguido até então, perde-se.
Pode-se concluir que estes dois tipos de gerentes estão longe de ser o
tipo ideal para qualquer empresa, com ou sem empowerment. O conjunto das
empresas brasileiras está repleto deles.
O gerente ideal é o gerente institucional. Este gerente consegue motivar
seus subordinados, dando-lhes responsabilidades e conseguindo criar espírito de
equipe. Com isso, os funcionários tornam-se leais à empresa e não à sua pessoa em
particular.
Sobre a ótica do empowerment, o gerente institucional é indispensável,
pois sua definição básica é reconhecer o valor dos funcionários e delegar-lhes
suficiente poder de decisão e responsabilidade, para que possam desempenhar as
suas tarefas e resolver todo tipo de problema por conta própria. Conseguir isso sem
trabalho de equipe e sem equipes autodirigidas é impossível.
 134

O empowerment será uma realidade no Brasil quando houver uma séria

reformulação do conceito de gerência: acabar com a insegurança quanto ao ato de
delegar funções, aumentar a capacidade gerencial, dar maior credibilidade e
treinamento aos funcionários para que os mesmos se tornem membros participantes
da empresa e não só mão-de- obra desqualificada. A idéia de estrutura
hierarquicamente constituída passa a ser substituída pela de uma célula. Nesta nova
estrutura (caótica e organizada), todos se encontram fazendo suas tarefas e
ajudando uns aos outros. Equipe autodirigida é isso.
Para que isso se torne realidade, é necessária uma redefinição do poder
nas empresas. Seria necessário, também, que a organização investisse na
capacidade da equipe em resolver problemas. Isso só é possível através da
qualificação e treinamento dos mesmos - os empresários devem começar a pensar
em capital intelectual.
As organizações dinâmicas estimulam os seus colaboradores a
participarem do processo decisório. Isso, no entanto, não significa que eles sempre
tenham autoridade para tomar as decisões estratégicas. É preciso diferenciar entre
delegação da autoridade para tomar decisões e o empowerment dos empregados. O
líder de uma organização dinâmica deve saber distinguir os dois conceitos e operar
em função deles:

• Delegação é o ato de transferir a alguém dentro da organização a

autoridade para tomar decisões. Geralmente, é delegada uma tarefa ou
atribuição específica por um determinado tempo a uma pessoa ou
equipe particular. Realizada a delegação, o executivo deve apoiar as
decisões resultantes das tarefas delegadas, a não ser que a
organização corra sérios riscos, caso não possa absorver os
eventuais equívocos que venham a ser cometidos.

• Empowerment é o processo pelo qual os colaboradores participam e

influenciam todo o processo decisório, mas não se responsabilizam
necessariamente pelas decisões estratégicas.

• O poder dos participantes no processo deriva do valor que suas

contribuições têm para influir e afetar a escolha final a ser feita pelo
tomador de decisão.
 135

• O processo se dilui por todas as direções da organização - lateral, de

cima para baixo e de baixo para cima. O executivo pode, por exemplo,
comprometer os membros de sua equipe nas decisões que lhe são
afetas. Um colaborador pode influir na percepção que tem de
determinado problema, ou um outro colaborador pode e deve
influenciar a decisão que lhe foi delegada por sua liderança.

Em qualquer equipe pode haver diferentes complexos de interação para a

tomada de decisão. A decisão pode ser o eu-sozinho, o eu-com-alguns, alguns-com-
todos, ou mesmo todos-com-todos. Tudo vai depender da legitimidade e do
consenso que o decisor ou decisores têm para a tomada de decisão. A equipe, em
cada situação específica, é que legitima a decisão tomada, quer seja apenas do
executivo sozinho, com a participação de alguns, ou de todos. O ambiente de
trabalho democrático não decorre de quem decide, mas de como as decisões são
tomadas e, portanto, qual o seu nível de consenso e legitimidade entre os membros
da equipe. A natureza da interação entre os participantes da equipe é recíproca.
Ninguém consegue genuinamente envolver e comprometer outrém em um processo
decisório sem compreender e discutir as suas opiniões e sugestões, assim como
ninguém pode se sentir envolvido e comprometido com o que for decidido, se o
tomador de decisões não estiver aberto e receptivo às observações que lhe são
feitas pelos demais.
Construir um ambiente democrático de trabalho, propício à participação,
requer o estabelecimento e a manutenção continuada de atitudes e comportamentos
de mútuo respeito entre as partes. O participante precisa agregar competência à
equipe ou exibir uma folha de serviços relevantes ao processo decisório grupal. O
executivo, em contrapartida, precisa valorizar a participação de cada um e estar
disponível para utilizar, sempre que possível, as contribuições recebidas.
Desde que o executivo esteja aberto à participação, os membros das
equipes devem decidir se estão dispostos e se são capazes de oferecer reais
contribuições ao processo decisório grupal.
O papel do executivo é ouvir, avaliar as informações e contribuições que
obteve e tomar as decisões que lhe competem. Já que tem a última palavra nas
decisões estratégicas, o executivo tem a responsabilidade de explicar plena e
respeitosamente aos participantes de sua equipe as razões que o levaram a seguir
 136

por um caminho em detrimento de outros. Se as explicações não forem claras e

convincentes, é melhor que o executivo se prepare para a perda de participação de
seus subordinados nas tomadas de decisão futuras.
Como etapa final de implementação de um processo decisório
democrático em equipe, os participantes, naturalmente, não só devem apoiar as
decisões tomadas, mas também, reafirmar lealdade ao executivo e a toda a equipe,
fixando novas etapas de aprofundamento das interações em jogo.
Construir um ambiente de trabalho democrático e participativo pode ser
longe, cansativo e custoso. Freqüentemente, requer melhoria dos níveis de
educação, treinamento, aconselhamento, consultoria e gestão do conjunto da equipe
e de seus integrantes individualmente. Mas, em contrapartida, também oferece
excelentes retribuições e retornos.
 137

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