Capital Humano, Circulo Virtuoso de MKT RRHH y Comun

Capital
Humano
EL CÍRCULO VIRTUOSO DE
MARKETING, RECURSOS HUMANOS
Y COMUNICACIONES
LUIS FELIPE VERGARA MALDONADO

© Capital Humano.
El círculo virtuoso de Marketing,
Recursos Humanos y Comunicaciones
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Impreso en Alfabeta Artes Gráficas

Carmen 1985 - Fono: Fax 551 5657
A Gonzalo…
El Padre y el Hijo
A las “M” de mi vida…

Marcela, Montserrat, Magdalena,
Mónica(s) y María(s)
Marcela, Montse, Gonza y Magda ustedes son:
“Mi norte, mi sur, mi este y mi oeste. Mi semana de trabajo y

mi domingo de descanso. Mi mediodía,
mi medianoche, mi conversación y mi canción”1.
1
De la película “Four Wedding and a Funeral”, 1994. Poema escrito por W.H. Auden.
Índice
Introducción............................................................ 11
De Personal a Personas............................................ 13
El Poder de dar Poder.............................................. 19
La Clave está en las Personas................................... 23
El Neopsicólogo Empresarial................................... 31
Marketing, Comunicación y Recursos Humanos...... 35
Mucho más que Clientes......................................... 41
El Trabajo Dignifica, Si lo Hacemos Digno.............. 45
Un Mal Sino Empresarial......................................... 49
La Sustentabilidad del Largo Plazo.......................... 55
Sinceridad Empresarial por Sobre Todo.................... 61
La Proyección del Empleo....................................... 67
Las Nuevas Relaciones Públicas.............................. 75
Un Balance Balanceado.......................................... 79
Del Copy & Paste al Berchmark............................... 85
De la Mano de la Competencia............................... 89
Las Personas También la Llevan............................... 95
Agradecimientos...................................................... 99
Bibliografía............................................................ 101
9
Introducción
Cómo han cambiado las empresas desde que Re-
cursos Humanos ha dejado de ser el hermano po-
bre de la Gerencia de Administración y Finanzas,
y ha pasado a ser el gran asesor o, como se estila
en el mundo empresarial, el “socio estratégico” y
gran aliado del CEO2.
Tal ha sido el efecto que esta nueva mirada ha

producido, que hoy en día las grandes conferen-
cias, mesas redondas y seminarios no son con
Kotler como expositor, u organizadas con el res-
paldo de las prestigiosas escuelas de Kellogg o
Berkeley; y con esto no pretendo en absoluto ne-
garle la importancia que tiene hoy el Marketing,
ni mucho menos, sino que busco analizar cómo
las tendencias han ido modificándose. Hoy los
gurúes son Dave Ulrich, Jack Welch y Robert
Kaplan, por nombrar algunos; es tan así, que el
mítico Michael Porter y sus ventajas competitivas
del mercado se han transformado hoy en una de
las principales herramientas de RR.HH. y ya no
es bibliografía exclusiva del área Comercial. ¿Por
qué?, porque luego de más de un siglo de “depar-
2
“Chief Executive Officer” o Gerente General.
11
Capital Humano. El círculo virtuoso de Marketing, Recursos Humanos y Comunicaciones
tamento de personal”, hoy finalmente las organizaciones se han dado cuen-

ta de que una buena gestión de RR.HH. hace a las empresas más eficientes,
más atractivas y, por sobre todo, más rentables, y es bien sabido que final-
mente… business are business.
En mi experiencia en la sala de clases, al analizar las implicancias que tiene

Recursos Humanos para una empresa, al exponer sobre la nueva visión de
las personas al interior de la organización, al transmitir lo importante que es
hoy el liderazgo, el trabajo en equipo y la delegación de poder para un me-
jor resultado operacional, y al presentar las nuevas tendencias en relación
a la selección, reclutamiento, compensaciones, incentivos, competencias,
por solo algunos conceptos asociados hoy a la gestión Recursos Humanos,
la frase que nace de parte de los alumnos, casi a coro, es siempre la mis-
ma: “profesor, lo que usted dice es tan bonito, pero eso no se aplica hoy en
nuestras empresas”, y lo más doloroso de escucharlo es que todos esos estu-
diantes están en lo cierto. Pero hay esperanza, se ha avanzado y mucho en
el último tiempo. Este libro pretende ayudarnos a avanzar más rápido.
Busca, a través de sus páginas, vincular a quien lo lea con la nueva visión
de Recursos Humanos, pretende familiarizarlos con la nueva terminología
que hoy se utiliza y, por sobre todo, sensibilizarlos y así motivarlos a ser
parte de la nueva empresa, aquella donde el valor agregado está dado por
las personas, quienes son finalmente el gran activo de toda organización.
Luis Felipe Vergara Maldonado
12
De Personal
a Personas
L
a antigua imagen del jefe de personal apo-
yado en el reloj control está en franca deca-
dencia; ese jefe mal humorado que recorre
las oficinas viendo quién está y quién no, y de los
que están, qué están haciendo… está en retirada.
Las empresas no son más productivas porque el
“capataz” sea más duro; las empresas hoy son
más productivas porque la gente en su interior
está más involucrada con la compañía.
La Universidad de Michigan realizó un estudio3

basado en las teorías del comportamiento en el
cual comparaba a dos empresas y sus líderes, una
que denominaron de ‘orientación al empleado’, y
otra de ‘orientación a la producción’, el objetivo
era ver cuál de los dos estilos era finalmente más
eficiente. El resultado que arrojó dicho estudio
fue que aquellas empresas donde primaba el lide-
razgo orientado a las personas (empleado) eran,
contrariamente a lo que se creía, más productivas,
y además con una alta satisfacción con el trabajo.
3
“Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale”. D. Cartwright and A. Zander.
Group Dynamics: Research and Theory, 2nd Editions (Elmsford, NY: Row Paterson, 1960).
13
Con este análisis empezó la decadencia de la visión autoritaria del depar-

tamento de personal y afloró la nueva imagen, donde Recursos Humanos
tiene un rol protagónico y aflora como aquel líder orientado a las personas
que Michigan plantea.
Es por eso que hoy RR.HH. la lleva: Liderazgo, Empowerment, Trabajo en

Equipo, Coaching, Negociación, Coopetitions, Creación de Valor, Stakehol-
ders, Responsabilidad Social Empresaria, The Balanced Scorecard, Innova-
ción, Benchamark, entre tantos otros, son los temas que en la actualidad se
analizan al interior de las empresas; es tan así, que en estos tiempos a las
organizaciones les importa más saber en qué lugar quedaron en el ranking
del “Great Place to Work”, que saber si entraron o no al “Hall of Fame”, sin
desmerecer en absoluto la importancia que tiene este prestigioso reconoci-
miento.
Por qué… Porque hoy RR.HH. está liderando las empresas, finalmente han
entendido que lograr equipos de alto desempeño las hace más eficientes y
más rentables. Un profesor de la Universidad Adolfo Ibáñez nos planteó en
clases cuánto vale Microsoft, y los números son exorbitantes, pero lo intere-
sante del ejercicio fue que en este caso, como en muchos otros, la marca no
vale nada sin las personas: los ingenieros, creativos, programadores, diseña-
dores y, en fin, todos los trabajadores de Microsoft son los que hacen que la
empresa valga lo que vale y ese es el tema: “una empresa que pierde toda
su maquinaria, pero que tiene la capacidad y el conocimiento de su perso-
nal, puede volver a la actividad económica relativamente pronto. Sin embar-
go, una empresa que pierde a sus empleados, pero mantiene la maquinaria,
puede que nunca se recupere4”.
Hoy las personas son la gran ventaja competitiva del mercado: ante produc-
tos y servicios similares –como son hoy casi la mayoría–, la diferenciación
está dada por la gente que labora al interior de cada empresa. Un banco no
4
“Performance Measures in the New Economy”. The Premier´s Council of Ontario, Canada,
1995.
14
De personal a personas
es mejor porque tenga una tasa de interés más baja que la competencia, es
importante, pero si se analizan las tasas, las diferencias son marginales. Un
banco es mejor cuando hacen sentir al cliente mejor…”no es una guerra de
productos, es una guerra de percepciones”5 plantean Al Ries y Jack Trout en
lo que ellos han definido como la Cuarta Ley del Marketing. Y así es.
Tan dura y categórica es esta nueva realidad, que RR.HH. ha tenido que,
imperativamente, evolucionar en ese rumbo; de aquel departamento de
personal con olor a naftalina, donde su función se reducía única y exclusi-
vamente a supervisar el cumplimiento de las normas contractuales y de los
requerimientos empresariales básicos, pasó, a comienzos de la década de
los 90, a llamarse “Gerencia de Recursos Humanos”, claramente más ambi-
cioso y desafiante que el de “Personal”.
Este nuevo nombre no pretendía ser una simple maquillada para una fun-
ción similar, requería hacer un cambio radical en la forma de cómo ver a
las personas, es el principio de la administración basada en la confianza
que posteriormente sería el origen del empowerment.
Aunque el cambio marcó desde sus inicios una clara diferencia para aque-
llas empresas que se aventuraron y se arriesgaron a innovar, todavía se re-
quería más. El alud del desarrollo organizacional, asociado a las personas,
estaba en claro crecimiento y no iba a parar hasta que este recurso humano
dejase de ser solo un recurso –término estrechamente asociado a bienes
tangibles y claramente distante del empleado–; las personas no querían ser
percibidas como meros recursos, es así como nació una nueva definición, la
Gerencia de Personas, término que utilizan los grandes y modernos conglo-
merados para nombrar hoy a sus áreas de RR.HH.
Esta redefinición ha marcado una diferencia con las anteriores acepciones.

No solo por legitimarse y ser considerada hoy, y después de un trabajo in-
cesante, como parte del staff y así ser reconocido como uno de los factores
5
“Las 22 Leyes Inmutables del Marketing”. Al Ries y Jack Trout. Editorial McGraw-Hill, 1993.
15
principales del capital humano: “RR.HH. cobra una posición líder que po-
see gran influencia en otros intangibles, como la clientela, la investigación,
el desarrollo y la publicidad”6, sino, además y
destacadamente, por su aporte a la rentabilidad
del negocio a través de su vinculación e identifi- “Los negocios deben crear
cación como socio estratégico de la empresa. ventajas competitivas soste-
nibles y una de las ventajas
que puede crear y que es
Sin embargo, aunque este cambio de nombre
difícilmente “copiable” por
refleja una intensión en el sentido correcto, no
los competidores, es contar
es menos cierto que muchas veces el nombre no
con un talento humano con
dice nada y empresas que hoy se jactan con orgu-
las competencias requeridas
llo de definir a su área de RR.HH. como Gerencia para enfocarse a la satisfac-
de Personas, pueden continuar siendo tradicional ción del cliente y a la auto-
y decadente informante, soplón o meramente rrenovación continua”.
acusete de la Gerencia General. J. Carlos Méndez
Todo ello a llevado a RR.HH. a adquirir una

nueva dimensión mucho más asociada a esta nueva responsabilidad, an-
tes desconocida por muchos e ignorada por otros, y es que las personas
adquieren una dimensión superior dentro de la organización, donde son
finalmente reconocidos en su globalidad, con todos sus componente,
sean afectivos, familiares, económicos, etc., y no como un mero recurso
de explotación. “El sentido social es aquella cualidad que nos mueve a
interesarnos por los demás, a ayudarlos en sus necesidades, a cuidar de
los intereses comunes”7. En eso el santo jesuita Alberto Hurtado tenía mu-
cha razón y pese a que sus escritos superan el medio siglo, siguen estando
vigentes. Y aún más, a nivel empresarial y con las nuevas tendencias de la
‘orientación a las personas’, estas frases adquieren un ribete mucho más
poderoso y significativo haciéndolas dolorosamente mucho más reales que
entonces.
6
“El Cuadro de Mando de RR.HH.” Becker, Huselid y Ulrich. Editorial Gestión 2000.com
7
“Alberto Hurtado. Memoria y Actualidad”. Universidad Alberto Hurtado, 2005.
16
De personal a personas
Por otro lado, hay empresas que no han innovado en el nombre, pero que
claramente han modificado de manera considerable su forma de actuar, de
desarrollarse y por sobre todo de vincularse con los empleados. El esfuerzo
de atreverse a innovar, a modificar las estructuras tradicionales, ya merece
un reconocimiento a la aventura. De todas formas, hay una convención en
que el término ‘Personal’ y su lastre burócrata ha muerto, dando paso a ‘Per-
sonas’, con todo lo que esta agresiva propuesta implica.
17
El Poder de
dar Poder
S
i consideramos que la base sustentable del
desarrollo está en nosotros, entonces, en
este contexto, el concepto de empowerment
o empoderamiento, como podría simplificada-
mente traducirse, adquiere relevancia; esa capa-
cidad para delegar poder, autonomía y libertad en
los equipos de trabajo hace que aquella camiseta
de la empresa que tan ajena se ve, termine siendo
justo la de mi talla. “No es lo que mi país puede
hacer por mí, sino lo que yo puedo hacer por mi
país”8, planteaba el ex presidente Kennedy cuan-
do aún era candidato; esta frase también calza
perfectamente con la nueva visión de empresa
que queremos transmitir. Anteriormente, y aún en
algunas empresas, particularmente de la reparti-
ción pública, al cliente se le trataba con conside-
rable indiferencia, casi como haciéndole un favor.
Recogiendo la frase de Kennedy, qué puede este
cliente hacer por mí, hoy la visión ha cambiado
y el servicio al cliente se está transformado en un
área estratégica de toda organización y, por con-
siguiente, la visión de nuestra clientela también;
8
John Fitzgerald Kennedy, presidente de Estados Unidos desde 1961 a 1963.
19
son ellos finalmente los que hacen a la empresa

rentable y, por ende, a nosotros también. “El responsable de una or-
ganización está en la misma
Esta nueva visión es parte integral del empower- situación que el autor teatral.
Si el líder articula claramente
ment, la capacidad de asignar autonomía a nues-
su visión, los demás, que la
tros equipos de trabajo potencia la resolución
comparten, la llevarán a la
de conflictos, agiliza los tiempos de respuesta y
práctica de la forma más efi-
fideliza a nuestros clientes. Pero las delegaciones
caz, aportando con su propia
de poder han sido muchas veces mal entendidas creatividad”.
o claramente y ex profeso mal aplicadas, ¿por Philip Slater
qué?: La delegación de poder no es una simple
desvinculación de responsabilidades por parte
de la jefatura, eso es disminuir su carga de trabajo a costa del empleado; el
empowerment es mucho más, es una filosofía empresarial que promueve a
las organizaciones a reducir las barreras piramidales, propias de la jerarquía,
dando paso a organizaciones más horizontales, más dinámicas y, por sobre
todo, más abiertas al aprendizaje por parte de quienes quieren aventurarse en
el desarrollo de carreras, en la profesionalización y en el conocimiento del
liderazgo organizacional. Es por ello que la delegación de responsabilidad no
es parte del empowerment, puesto que el responsable sigue siendo el jefe y
no aquel que se atrevió a crear e innovar. Las responsabilidades siguen siendo
parte del equipo de trabajo y del encargado del mismo, esa es la gracia del
empoderamiento, asignar autonomía a sabiendas de que el respaldo está. Esa
es la base en la que se sustentan las empresas, que se proyecta en el tiempo.
Estas empresas, que miran a sus empleados con una nueva perspectiva,
la de ‘Personas’, son sociedades dispuestas a aceptar el error como una
oportunidad y no como un castigo. “El tradicional modelo del gerente que
controla y los empleados controlados ya no sirve. Para crear un ambiente
de trabajo facultado es preciso pasar de una mentalidad de mando y control
a un ambiente de responsabilidad y apoyo en el cual todos los empleados
tienen la oportunidad de dar lo mejor de sí mismos9”, esta frase reafirma
9
“Empowerment”. Ken Blanchard, John P. Carlos y W. Alan Randolph. Editorial Norma, 2004.
20
El poder de dar poder
lo anteriormente expuesto, el empoderamiento beneficia, por un lado, a la

empresa porque la hace más sólida, más unida y claramente más dispuesta;
y por el otro, faculta al empleado para atreverse a más, a involucrarse más
y por sobre todo a dignificarse más. Es claramente, y de mayor satisfacción,
sentir que te están dando la oportunidad de hacer e intrínsecamente ser.
Todos procuramos constantemente no cometer errores, sin embargo la rea-

lidad nos demuestra que el error es parte de nuestra vida y que debemos
aprender a convivir con él. Cobra importancia un gran proverbio japonés:
“Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros”10, el cual
nos demuestra que desde antes de que la sociedad occidental evolucionara,
ya había culturas que apostaban por un cambio del antaño individualismo
para potenciar la pertenencia a un grupo, dando con ello mayor tolerancia
al error, logrando, a su vez, que estos disminuyan considerablemente y, tan-
to o más importante, que las responsabilidades de asumir estoicamente la
falta sean parte integral del equipo de trabajo como parte del aprendizaje
colectivo, y no de carácter individual. Las responsabilidades son comparti-
das, tanto así que si nos remontamos a la obra teatral Fuenteovejuna ya se
deja en claro que el todo es más que la suma de las partes y que cuando
se trabaja en equipo las actuaciones se diluyen entre todos los partícipes,
quienes, a su vez, se hacen más fuertes, más unidos y, por sobre todo, más
equipo: “quién lo mató… Fuenteovejuna, señor”11.
Las empresas, al igual que las personas, están inmersas en el error y muchas
veces en vez de buscar soluciones a determinadas fallas, se buscan respon-
sables a quienes se les hace sentir con todo el rigor de la autoridad que se
han equivocado; he ahí el primer obstáculo para lograr desarrollar eficiente-
mente el empowerment. ¿Quién está dispuesto a aventurarse en una travesía
incierta, si al menor problema lo van a apuntar con el dedo como el respon-
sable del error que hoy enfrenta la empresa, sin siquiera averiguar si el pro-
blema existía, independiente de la persona que lo desarrolle? Entonces, en
10
“La Inteligencia Emocional en la Empresa”. Daniel Goleman. Editorial Vergara, 2004.
11
“Fuenteovejuna”. Félix Lope de Vega y Carpio, 1612.
21
vez de analizar las causas que llevaron al error y de sopesar las soluciones
posibles para el problema, se busca el o los culpables y, paralelamente, las
medidas disciplinarias a aplicar. Así el error, como oportunidad de mejorar
y aprender, se transforma en una mera demostración de que es mejor hacer
lo menos posible para evitar equivocarnos, cayendo entonces en la ley del
mínimo esfuerzo.
No por nada ya en la Biblia se hablaba de la importancia de atreverse a

hacer. En la parábola de los talentos se profundiza en el tema, y podría ser
considerado como la primera aproximación al empowerment, cuando a tres
“empleados” se les entrega dinero para que lo inviertan, y uno de ellos, por
temor a equivocarse y perderlo todo, decide enterrarlo: “Siervo malo y pe-
rezoso, sabías que yo cosecho donde no sembré y recojo donde no esparcí;
debías, pues, haber entregado mi dinero a los banqueros, y así, al volver
yo, habría cobrado lo mío con los intereses”12. Aunque tiene muchas inter-
pretaciones, desde la perspectiva empresarial lo que plantea Jesús en esta
enseñanza es que siempre será mejor arriesgarse y equivocarse por atreverse
a hacer, que omitir por temor a cometer un error.
12
Mateo 25, 14-30. La Biblia de Jerusalén.
22
La Clave está
en las Personas
H
oy el empowerment es una herramienta
fundamental para las empresas que quie-
ren proyectarse en el largo plazo y que
buscan, conjuntamente, aventurarse en la mo-
dernidad y en la innovación. Pero no es el único
término que en este último tiempo ha alcanzado
relevancia y se analiza como fundamental dentro
de esta nueva perspectiva organizacional. ¿Quién
no ha ido recientemente a un taller de trabajo en
equipo? Franca y sinceramente lo que en su tiem-
po fueron los cursos de Marketing Directo o de
Contabilidad Financiera para no Especialistas, hoy
son Liderazgo y Trabajo en Equipo, ambos como
los grandes temas de capacitación, o mejor di-
cho de desarrollo dentro de la organización. ¿Por
qué?, porque el mercado ha percibido y valorado
que en este tipo de entrenamientos está parte im-
portante de aquellas diferencias que hacen que
una empresa sea más exitosa que otra.
El conocimiento está disponible y puede ser ad-

quirido o, como dice un eslogan de una conocida
radio, en relación a uno de sus programas, “el
conocimiento es un commodity para agregarle
23
valor”13, pero las habilidades para transmitir, desarrollar e interpretar (o de-

codificar, comunicacionalmente hablando) los nuevos conocimientos, solo
se logran con un trabajo intelectual permanente que busque potenciar las
tan comentadas habilidades blandas, que se refieren a “todo un conjunto de
capacidades que le permiten a una persona relacionarse mejor en grupo”14
que marcan y destacan el talento humano. Son este tipo de destrezas las
que hoy debieran proliferar en las organizaciones; ahora, cuando nos refe-
rimos a habilidades blandas, estamos acercándonos a lo que los psicólogos
tan bien identifican como parte integral del hemisferio izquierdo y que,
aunque son muchas, uno podría concentrarlas en “comunicación, liderazgo,
capacidad de (auto)organización, capacidad para resolver conflictos huma-
nos, capacidad para manejar satisfactoriamente limitaciones contradictorias,
iniciativa empresarial, etc”15. Por su contraparte, las habilidades duras están
estrechamente relacionadas con las destrezas y conocimientos técnicos que
uno tenga de determinada materia u oficio.
Ello hace que la necesidad de contar con las competencias que da el Tra-
bajo en Equipo se transforme en la base principal de la subsistencia empre-
sarial, y solo eso; no es garantía de excelencia ni de diferenciación, sino
solamente de una base mínima de sobrevivencia. Distinto es el caso que
hablemos de Equipos de Alto Desempeño, ello sí que marca diferencias y
potencia a la organización, o sea, de trabajar individualmente, aprendimos
a trabajar en grupo (una especie de comunidad de techo, como se lo escu-
ché a un abogado); pero eso no bastaba, era necesario mejorar más, ser más
productivos y más eficientes: así surgió el equipo “One for all and all for
one”, esta frase, que nos remonta a Los Tres Mosqueteros de Alejandro Du-
mas, es el cimiento del trabajo en equipo. Pero aún hay más. Que los equi-
pos funcionen hoy, no es suficiente, es una condición básica de eficiencia,
ya casi una necesidad inminente. La diferenciación o, mejor dicho, el valor
agregado, está dado por el “alto desempeño”.
13
“Hablemos en Off”. Radio Duna 89.7 FM.
14
“Habilidades para Triunfar”. Pablo Fonseca, Diario Nación, Costa Rica, 2006.
15
“El Nuevo Currículo de Ingeniería de la Universidad Católica de Lovaina”. Prof. E. Mil-
grom, Universitè Catholique de Louvain.
24
La clave está en las personas
Los equipos de trabajo que buscan el óptimo de-

sarrollo y que apuestan a la excelencia, son los Las compañías que tratan
que hoy marcan la diferencia. Son grupos que bien a la gente hacen más
“se caracterizan por poseer una gran confianza que asegurar buenas condi-
mutua entre los miembros”16 y cuando hablamos ciones laborales y una buena
de confianza, se concentra fundamentalmente en: paga: construyen relaciones
Integridad, Competencia, Consistencia, Lealtad especiales con los individuos
y Apertura, como lo expresa el estudio “La Es- y, gracias a ello, mejoran su
tructura de la Confianza entre las Personas en el desempeño a todo nivel.
Lugar de Trabajo”17, en donde se analizan y deta- Edward Lawler III
llan cada una de estas características que tienen,

como su nombre lo dice, el concepto de confian-
za como hilo conductor y denominador común.
¿Cómo lograrlo? Aplicando todas las herramientas que RR.HH. pone hoy a
disposición de la empresa, dentro de los cuales vale la pena destacar: des-
cripción y perfiles de cargos, evaluación por competencias, mejoramiento
continuo del desempeño, e idealmente, un claro proceso de reclutamiento y
selección. Ahora, todo ello apoyado, sustentado y fundamentalmente respal-
dado en los principios que emanan de la cultura organizacional.
Por poner solo un ejemplo, una buena definición del perfil que quiero para
un determinado puesto, es básico al momento de contratar o desarrollar
carrera en la empresa, pero también lo son para los empleados con visio-
nes distintas, más complementarias, donde esa diversidad potencia el área;
pero, y aunque suene reiterativo, es por sobre todo la cultura organizacional
el gran concepto distintivo: NO TODAS LAS EMPRESAS SON PARA TODAS
LAS PERSONAS, y ahí está la clave.
Es difícil imaginar y hasta más duro de asimilar, pero hay empresas que por
su forma de ser, por el espíritu que transmiten, por su idiosincrasia y por
16
“Comportamiento Organizacional”. Stephen P. Robbins, Editorial Prentice Hall, 1999.
17
“The Structure of Interpersonal Trust in the Workplase”.
25
sus características no son ideales para determinadas personas. Es como la

elección de colegio para nuestros hijos. Si no eres católico es mejor que no
entren a una institución que te va a exigir serlo. Así como este caso, ejem-
plos hay muchos, pero la clave fundamental del tema es que uno a veces se
siente realmente incómodo trabajando en determinada empresa, porque no
se ajusta a la visión que la persona tiene para dicho negocio o se contrapo-
ne con los principios o valores que lo rigen; entonces es conveniente migrar
a una empresa donde la filosofía, la misión y la cultura organizacional cal-
cen con los principios, intereses y aspiraciones de uno. El lenguaje va a ser
común y, por ende, claramente más eficiente y expedito.
Por el contrario, si trabajas en una empresa en la cual te sientes bien, donde

tus intereses se complementan con los de la organización, entonces debes
procurar lograr diariamente que tu área de trabajo se potencie; y aquí vuel-
ve a tener relevancia la forma como uno se desempeñe y cómo se interre-
lacione con sus pares, subalternos y jefes. Como sostuve al inicio de este
capítulo, los buenos equipos de alto desempeño deben sentirse plenamente
identificados con la institución y, a su vez, esta debe tratarlos como capita-
les humanos únicos e irrepetibles, donde la capacitación, el entrenamiento,
las acciones de coaching hacia el empleado sean vistas por la organización
como una de las mejores inversiones que podría hacer la empresa.
Ni el empowerment ni el trabajo en equipo sirven si no se cuenta con un

líder, reconocido como tal, en la organización. Ahora ojo, no es lo mismo
contar con un líder formal que con uno natural; ojalá fuese el mismo, pero
no siempre sucede que el jefe sea identificado como el referente válido para
los empleados, sino, por el contrario, es la imagen de la empresa con la que
ellos no necesariamente comulgan.
El liderazgo o, como llaman muchos de los especialistas en el tema, el ejer-

cicio del liderazgo, es la base en la que se sustenta la organización. Abstra-
yéndome de si se debe llamar liderazgo o ejercicio del liderazgo, lo claro
es que la modernización empresarial va estrechamente relacionada con la
capacidad para liderar proyectos tan ambiciosos como la creación de equi-
26
pos de alto desempeño o atreverse a abrir las fronteras a organizaciones más

horizontales a través del empoderamiento, mas como todo, tiene su “pero”:
las culturas organizacionales siempre generan conflicto entre quienes son
impuestos o muchas veces “ungidos” como líderes y aquellos que desde las
bases se proyectan como tales en forma natural. Esta duplicidad de líderes
genera el mayor conflicto de poder al interior de la organización, y termina-
mos viendo al tradicional jefe que “reina pero no gobierna”.
El “poder en las sombras” es otra de aquellas frases que habitualmente se

escuchan y que son la base de un fracaso empresarial y de una seguidilla
de desaciertos en torno a la jefatura. Los proyectos que se analizan hoy van
fuertemente orientados a lograr unificar criterios acerca de tan debatido
tema, para finalmente buscar el consenso que permita responsabilizar del
liderazgo a una sola persona, quien, por un lado, es la que dirige el área y,
por el otro, los representa; a eso apuntan las empresas con visión de futuro,
aquellas que comprenden la importancia estratégica que tiene el liderazgo
para la organización.
Es por ello que pese a que “los líderes no pueden cambiar de manera ar-
bitraria la cultura en el sentido de eliminar elementos disfuncionales; pero
pueden desarrollar la cultura edificando sobre sus puntos fuertes al tiempo
que permiten que con el tiempo se atrofien sus puntos débiles”18. De esta
forma es clave asumir que el liderazgo no se puede imponer, es un estilo de
hacer las cosas que se inserta, lenta y suavemente en la empresa, es un tra-
bajo que se desarrolla con tiempo, uno debe ganarse el derecho a ser líder
y no autocoronarse al estilo napoleónico como el baladín del liderazgo y
desde ahí dominar las organizaciones. Por lo mismo es que requiere de un
trabajo permanente y sostenido en el tiempo: “el liderazgo es muy impor-
tante para el individuo y refleja comportamiento”19, esto implica que quien
busque ejercerlo de manera efectiva tenga que contar con la gracia de la
18
“El Líder del Futuro”. F. Hesselbein, M. Goldsmith & R. Beckhard. Editorial Deusto, 2006.
19
“Cómo la Cultura Afecta la Percepción del Liderazgo”. Richard Brislin’s. Intercultural Re-
search Seminar, 2003.
27
sutileza en su acción y de la paciencia en su intervención, todo, como lo

expresa el doctor Brislin’s (anteriormente citado), bajo el alero fundamental
de la humildad, la integridad y la honestidad.
Este tema no es fácil para nada, si hay algo complejo hoy en día para una
empresa es contar con jefes que tengan las características propias del líder.
Por lo mismo, proliferan fuertemente los cursos y seminarios que pretenden
desarrollar en la población las características del líder y cómo se deben
aplicar. Pero lo que habitualmente pasa es que el papel aguanta mucho, y al
momento de aplicar lo aprendido, ello se hace virtualmente imposible.
Para quienes hemos tenido la oportunidad de dictar charlas sobre el tema

nos es habitual escuchar: “Ya, ahora ya sé cómo ser líder, así que de ahora
en adelante las cosas van a cambiar”. Error. Las técnicas del ejercicio del
liderazgo no lo hacen a uno líder, “no podemos ser líderes si no tenemos
primero la capacidad de liderarnos a nosotros mismos”20. De esta forma
HUMILDAD, INTEGRIDAD Y HONESTIDAD son las claves, habrá que gra-
bárselas con sangre para, ante cada situación que lo requiera, que se apli-
que el trío verbal del buen líder.
Y por qué estos valores, aunque su sola lectura baste y por ser de lógica po-
sitivista. El buen líder debe tener humildad para escuchar a su equipo y así
poder ser parte vinculante de él; la integridad, porque para ser reconocido
como líder deben sus subalternos valorar un actuar concordante, acorde y
que se condiga con su persona; y la honestidad, porque los méritos son co-
letivos, los triunfos del grupo y las derrotas del líder.
Pese a ello, hay herramientas que ayudan a poder desarrollar mejor este
ejercicio del liderazgo; y dentro de ellas es –en extremo fundamental– po-
der contar con una buena capacidad comunicacional. El manejar las técni-
cas comunicacionales hace más fácil poder ejercer el liderazgo.
20
“El Camino del Líder”. David Frichman. Editorial El Mercurio Aguilar, 2005.
28
Cuando hablamos de comunicación, nos estamos refiriendo a aquel lugar

común en el convergen ideas distintas que puede perfectamente comple-
mentarse. La buena comunicación requiere poder contar con las herramien-
tas necesarias para poder transmitir de forma inteligente, simple y sincera lo
que se quiere expresar y que esto sea asimilado, entendido y asumido por
la otra parte, tal y cual se expresó inicialmente. Para aquellos vinculados
estrechamente con el mundo de las comunicaciones nos estamos refiriendo
al tradicional modelo comunic acional en el cual se presentan las diversas
etapas de un mensaje desde que es emitido hasta que llega al receptor; aún
más, para quienes creemos fuertemente en esta herramienta, más que valo-
rar el hecho de que nuestro mensaje sea transmitido y recibido, nos importa
saber cómo fue recibido y así bien retransmitido: esto es lo habitualmente
llamado retroalimentación o feed-back.
Ahora, como todo buen modelo comunicacional debe cumplir con las ba-
ses estructurales de la mass media planteadas por el sociólogo americano
Harold Lasswell, en el año 194821, y que plantea cinco interrogantes antes
de poder transmitir clara y convincentemente un mensaje, y que son:
Canal de Comunicación
Ruido
Codificador Decodificador
Emisor Receptor
Mensaje
Retroalimentación
21
La Comunicación de Masas. Olivier Burgelin, Editorial A.T.E., 1974.
29
1 ¿Quién?
2 ¿Qué?
3 ¿A través de qué canal?
4 ¿A quién?
5 ¿Con qué efecto?
De esta forma, lo que se pretende dominando bien las técnicas antes ex-
puestas, es lograr aprovechar, lo mejor posible, los denominados ‘tres ni-
veles de la comunicación efectiva’, que incluye lo verbal (lo que se dice),
vocal (entonación) y gesticular (cuerpo), con lo que se tiene mucho avanza-
do, “el arte de lograr que otra persona haga algo que tú quieres, porque ella
realmente lo quiere, solamente se logra cuando dominamos la comunica-
ción”22; así estás avanzando en el liderazgo interpersonal.
Sin embargo, la comunicación habitualmente tiene problemas que van aso-

ciados a su interpretación; el gran desafío de todo comunicador es transmitir
un mensaje convincentemente a su público y que este a su vez lo reciban y
entienda tal como lo planteó el hablante, “Quiero que mis palabras digan lo
que yo quiero que digan. Y que tú las oigas como yo quiero que las oigas”23.
Este verso de Neruda simplifica el principio de la comunicación perfecta,
donde uno es entendido justo y tal como quiso que le entendieran, sin ma-
tices, sin interpretaciones que confunden el mensaje. Ahora, claro está, ello
muy pocas veces sucede, y habitualmente los mensajes son acomodados a
la realidad de cada persona, desvirtuando muchas veces el objetivo funda-
mental de la comunicación.
“El Camino del Líder”. David Frichman. Editorial El Mercurio Aguilar, 2005.
22
“Poema V, 20 Poemas de Amor y una Canción Desesperada”. Pablo Neruda, 1924.

23
30
El Neopsicólogo
Empresarial
O
tro de los temas muy en boga hoy, y
que también trasciende a Recursos
Humanos, es el Coaching u ongoing
partnership que no es otra cosa que “el proceso
de entrenamiento personalizado y confidencial
llevado a cabo con un asesor especializado o
‘coach’ y que cubre el vacío existente entre lo
que eres ahora y lo que deseas ser”24. El coach es
una especie de entrenador o director técnico, si lo
lleváramos al terreno futbolístico. Esta imagen se
traspasó al mundo empresarial y se representa en
quien busca acompañarse y recibir consejos por
parte de aquellos que tienen mayor experiencia
en determinados temas o áreas y que, además,
han estudiado para aplicarla y transmitirla mejor.
Hoy los gerentes, reconocidos como los más in-

novadores, apoyan sus decisiones empresariales
en su coach, es como la voz de la conciencia, el
‘Pepe Grillo’, el seudopsicólogo del gerente, en
fin, alguien en quien buscar ayuda para la toma
de decisión, y que hoy adquiere gran relevancia
24
“Coaching para el Éxito”. Talane Miedaner, Editorial Urbano, 2002.
31
para que las acciones que se asuman sean las acertadas, como bien lo trans-
mite el dicho ‘dos personas piensan más que una’.
De esta forma es que el coaching es hoy una disciplina muy utilizada en

los países industrializados, por el buen resultado experimentado. Alguien
ajeno a la empresa que aporte en ideas y acompañe a la plana ejecutiva es
una excelente oportunidad de desarrollo. Las empresas de naciones emer-
gentes han ido buscando ayuda en este tipo de asesorías; la idea detrás de
todo ello es no tomar decisiones sin consultarlo,
ni analizarlo con terceros, es como el tradicional
“déjame conversarlo con la almohada”. Su origen “Las organizaciones que
tiene una explicación psicológica, aunque mu- apuestan decididamente por
chos de los coach actuales no cuenten con forma- el desarrollo del capital in-
ción analítica. telectual, encuentran en el
coaching un modelo de ines-
Es una realidad que cuando uno no está inserto en timable valor, para ‘llegar’
el problema ve con más claridad lo que ahí pasa, hasta la persona”.
es la ‘teoría del balcón’, de William Ury, que pro- Eduardo Solano
pone miradas diferentes para un mismo problema,

al igual que en La Hojarasca25 de García Márquez,
una misma situación tiene lecturas muchas veces totalmente distintas. Así la
teoría del balcón propone mirar desde arriba el problema, y así, al verlo
desde otra dimensión, uno percibe que las cosas no son como uno las ve al
estar en el interior del conflicto: “esto no tiene solución” es una frase que
hoy está en retirada, a excepción, como dice el dicho, “todo tiene solución
menos la muerte” (pero ese es otro tema y bajo una visión cristiana también
tiene solución). La clave de esta teoría planteada por Ury es que desde este
punto de vista más global del problema en el que uno está inserto y donde
no pareciera haber salida, al abstraerse del problema y mirarlo desde otra
perspectiva, la solución aflora. Así logra uno nuevamente concentrarse e
“identificar los intereses tras las posiciones”26 que llevaron originalmente a
negociar y que por diferentes situaciones hoy se han olvidado.
25
“La Hojarasca”, Gabriel García Márquez, 1954.
26
“Getting Past NO. Negotiating in Difficult Situations”. William Ury, Bantam, 1993.
32
El neopsicólogo empresarial
El coaching busca desentrampar los problemas que surjan al interior del

área respectiva, analizar dichos conflictos y dar soluciones. Qué es primero,
¿el huevo o la gallina?; bajo mi perspectiva, da lo mismo. Hoy tenemos un
huevo y una gallina, ahora veamos qué hacemos con ellos, supongo que
para los científicos lo que digo puede llegar a ser casi una herejía, pero las
empresas no pueden vivir en torno a teorías y paradigmas, sino a la realidad
empírica que los rodea.
El asesoramiento empresarial busca, a través de la aplicación y/o desarro-

llo de diversas técnicas, métodos y herramientas, reducir las causas de los
problemas y aclarar el impasse lo antes posible, ya que aunque uno desde
dentro vea el conflicto casi como una cruzada y guerra santa, al analizarse
sobre los hechos y con una visión más global y distanciada, se llega a la
conclusión de que no es más que un problema… y muchas veces de fácil y
rápida solución.
El coaching hoy se estudia, y con muchas variantes, donde destacan el onto-

lógico y el empresarial, ambas áreas de especialización muy apetecida entre
aquellos que trabajamos en Recursos Humanos; es importante destacar que
Chile tiene una de las escuelas de Coaching más prestigiosas a nivel mun-
dial, Newfield27, liderada por Julio Olalla, donde uno puede perfeccionarse
en el área del Coaching Ontológico y del Coaching Empresarial.
27
“www.newfild.cl”
33
Marketing,
Comunicación y
Recursos Humanos
L
a comunicación es una de las áreas más
apetecidas para los departamentos de Mar-
keting y Recursos Humanos de las empresas,
ya que es a través de ella que se logran difundir
sus éxitos y, a su vez, potenciar su desarrollo.
Ya sea mediante la comunicación estratégica, con

su base en la coordinación de todos los recur-
sos comunicacionales externos e internos de la
empresa para diferenciarnos de la competencia
y lograr un lugar en la mente de nuestro público
objetivo; o de la comunicación organizacional,
que trabaja en la implementación y la difusión de
la misma, tanto al interior como hacia el exterior
de la empresa, lo que finalmente se busca es di-
fundir de la manera más clara y optimista posible
las virtudes, oportunidades y beneficios de una
organización por sobre otra, ya sea en el caso del
marketing para que el cliente adquiera nuestros
productos o desde la perspectiva de RR.HH. para
captar y mantener a los mejores empleados en la
empresa. Todo ello, claro está, bajo el prisma de
nuestra identidad corporativa o habitualmente lla-
mada cultura.
35
De esta manera, lo que se busca, finalmente, no es otra cosa que transmitir

y recibir, de la manera más rápida y fidedigna posible, la mayor cantidad de
información por parte de nuestros stakeholders o grupos de interés.
La base de una buena dirección comunicacional es lograr un diálogo ex-

pedito con todas las terminales nerviosas de la empresa, lo que radica en
la capacidad de expresar clara y transparentemente lo que se quiere, “la
comunicación corporativa está siempre referida a la propia empresa, a to-
das aquellas realidades que configuran su globalidad, y justamente por esta
razón se está convirtiendo en una herramienta indispensable en toda organi-
zación”28.
Antes los departamentos de comunicaciones eran llamados relaciones

públicas. Hoy han migrado a un nuevo estatus: el de la dirección de co-
municaciones; lo claro está que RR.HH. y Marketing están estrechamente
relacionados con esta área y aunque las comunicaciones externas son un
área regalona del Marketing, y las internas preferidas de Recursos Humanos,
la realidad ha demostrado que hay una línea muy delgada entre unas y otras
y, por ende, la mejor manera de desarrollarlas es en conjunto.
Profundizando en el tema, habitualmente también se habla de marketing

interno al “trabajo que hace la empresa para formar y motivar a sus clientes
internos, es decir, a su personal de contacto y al personal que apoya los
servicios para que trabajen como un equipo y proporcionen satisfacción al
cliente”29, y al marketing relacional como la “interacción entre un compra-
dor y un vendedor, en la cual este último mejora continuamente su enten-
dimiento de las necesidades del comprador, y este incrementa su lealtad al
vendedor debido a que sus necesidades están siendo satisfechas”30, para re-
ferirnos a las comunicaciones internas y de estas con el entorno, lo que es,
sin duda alguna, válido y fundamental para toda institución.
28
“Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional”. Prólogo Justo Villafañe, Editorial
Gestión 2000, 2001.
29
“Dirección de Marketing”. Kotler, Cámara y Grande. Editorial Prentice Hall, 1995.
30
“Fundamentos del Marketing”. Stanton, Etzel y Walker. Editorial McGraw-Hill, 1999.
36
Marketing, Comunicación y Recursos Humanos
Sin embargo, y como es lógico, ambos términos

se entrelazan y recaen, generalmente, en Recur- “Consideramos el marketing
sos Humanos el interno y en Marketing el relacio- interno como el conjunto de
nal, pero como uno depende del otro y viceversa, técnicas que permiten ven-
entonces las áreas de supervisión también tienen der la idea de empresa, con
una interdependencia informal. sus objetivos, estrategias, es-
tructuras, dirigentes y demás
Si lo que uno quiere es transmitir información a componentes, a un mercado

constituido por los trabaja-
sus empleados, necesita de la ayuda del área que
dores, clientes-internos, que
se vincula con las personas, donde es fundamen-
desarrollan su actividad en
tal difundirla en un lenguaje ameno, abierto y,
ella, con el objetivo último de
por sobre todo, sincero. Este punto que no es para
incrementar su motivación y,
nada menor, por fin hoy adquiere la relevancia como consecuencia directa,
que se merece, y está siendo afortunadamente su productividad”.
asumido por las diversas instituciones. María Escat Cortés
Las empresas top tienen entre muchas virtudes

la de la transparencia: “si usted está tratando de
crear una organización de alta confianza… una organización donde las per-
sonas son una para todas y todas para una, no se pueden tener secretos”31.
Es aquí donde más se interrelaciona Marketing con Recursos Humanos: para
vender una idea necesitamos del marketing, y para poder transmitirla al in-
terior de la organización, de RR.HH.
Son muchos los profesionales del área de personas que comentan habitual-
mente cómo les sería muy útil saber de marketing, porque así podrían trans-
mitir mejor los mensajes y ‘vender’ más convincentemente aquellas ideas
que consideran valiosas para el desarrollo de las personas, pero que para la
alta gerencia son lisa y llanamente un gasto, y como tal, no retribuye con
ingresos. Cuántas veces hemos escuchado ‘pero eso es mucha plata, para
qué vamos a capacitarlos sin después se van a ir’. La realidad de este porta-
zo tiene dos aristas, una, que no hay visión de largo plazo, y otra, que ne-
31
“Siete Prácticas de Organizaciones Exitosas”, Jeffrey Pfeffer. Universidad Adolfo Ibáñez.
37
cesitamos vender mejor las ideas para que estas sean entendidas, asumidas
y finalmente aceptadas. Es por ello que es importante comprender la impor-
tancia que tiene para los profesionales de RR.HH. desarrollar habilidades de
comunicación, asumiendo que gran parte de nuestros roles serán exitosos si
logramos transmitir en forma efectiva a nuestros colegas lo que buscamos.
Ahora, paralelamente, como a RR.HH. se nos cierran constantemente las

puertas, en muchas oportunidades somos nosotros mismos los que no da-
mos la oportunidad de generar diálogo y optamos por dar ese portazo que
a nosotros tanto nos dolió. “Las personas en todas las fases de las empresas
necesitan sentirse libres para hablar a sus superiores y saber que les atende-
rán con comprensión. Pero son demasiados los superiores que se niegan a
escuchar, a pesar de manifestar que sus puertas están abiertas siempre. Sus
subordinados, en vista de esta negativa, no se sienten libres para decir lo
que quieren decir. Como resultado de todo ello, los subordinados se distan-
cian cada vez más de sus superiores”32.
La política de Puertas Abiertas es un paso fundamental para el diálogo y la

transparencia, así lograr escuchar atenta y concentradamente, y como con-
secuencia procurar, a través de este coloquio, dar soluciones a los requeri-
mientos de nuestros clientes –sean estos externos o internos–, potenciar la
libertad, disminuyendo al máximo los escalones piramidales que establecen
barreras entre los jefes y los subalternos.
Lo más grave de la incomunicación es que frustra y termina con un desenla-

ce en el cual se corta el vínculo y, por ende, las distancias en esta pirámide
jerárquica se hacen más largas y reflotan los ‘patricios y plebeyos criollos’;
pero además la gerencia, al no estar mayormente al tanto de lo que pasa
en la ‘periferia’, ignora los errores que van surgiendo, y al no tener contac-
to con los empleados o al ser esta relación exclusivamente formal, ignora
muchas veces cómo resolver determinados problemas que, como es habi-
tual y aunque a muchos les cueste reconocerlo, las mejores soluciones a
32
“Comunicación Eficaz”. Harvard Business Review, Editorial Deusto, 2004.
38
Marketing, Comunicación y Recursos Humanos
estos –sean de producción y/o gestión–, surgen de los mismos empleados

(empowerment).
El término comunicación viene de ‘lugar común’ y a eso debemos apuntar

como organización, a dar la cabida y generar nuestro propio ágora33 en
donde se transmitan nuestras ideas y ahí Marketing y Recursos Humanos
son uno solo.
El ágora: la plaza pública donde los antiguos griegos se reunían a dialogar y a debatir. El ágora
33
es un espacio donde se encuentran distintos actores de la ciudad a reflexionar y actuar para

ejercer ciudadanía.
39
Mucho Más
que Clientes
L
os stakeholders son otra de las novedades en
las que RR.HH. está participando; lo que an-
tes no era analizado, hoy se visualiza como
importante, las dimensiones del conocimiento tras-
cienden lo tradicional y se amplían a nuevas áreas
de interés antes desconocidas. Antaño, al analizar
el entorno de la empresa, uno se concentraba
exclusivamente en los clientes externos y la com-
petencia, con ello se consideraba que cubría todas
las variables críticas para el éxito de la empresa
en el mercado. Esto, hasta que surgió con fuerza
el término de stakeholders que se originó de la vi-
sión de la empresa como un ente claramente más
complejo de lo que uno cree y que mira más allá
de la sola preocupación por la competencia o el
comportamiento del mercado o lo que piensan los
accionistas. “En la empresa existe un conjunto de
derechos y de deberes que rigen sus relaciones, no
solamente con los accionistas, sino también con
los demás sectores asociados, categoría que no
incluye únicamente a los empleados y al Estado.
También son stakeholders los consumidores, los
41
vecinos de las fábricas, los subcontratistas, el país donde se haya establecido

la empresa34”.
Este término, para muchos novedoso y desconocido, está siendo cada día
más utilizado. Es habitual escuchar, en distintos foros, cómo los stakehol-
ders se han ido transformando en parte de la cotidianidad de la empresa.
Toda organización que quiere saber más de sí, necesita hoy saber qué pien-
sa y qué opina el entorno de cómo están haciendo las cosas y de cómo de-
bieran hacerse.
STAKEHOLDER Accionistas
Competidores Dueños
ONG Inversionistas
Gobierno EMPRESA Empleados
Comunidad Clientes
Asociaciones Proveedores
Sindicatos
Los stakeholders pasan de esta forma a ser un referente fundamental del core
business de la empresa. “El ‘corazón del negocio’ (core business) simplemen-
te es lo que la organización ‘la mejor en el mundo’ está haciendo. Todo lo
34
“www.capitalismo.net”. Alain Minc. Editorial Paidós, 2001.
42
Mucho más que clientes
demás, es el ‘corazón’ de alguien más y que es mejor contratarlo a través de

una relación estratégica con una compañía especializada”35. Por lo mismo, la
opinión de ellos sustenta nuestro trabajo y potencia nuestros resultados.
La detección oportuna de nuestro core y de cómo este se compenetra en

la identidad de la empresa como una política empresarial marcarán la tras-
cendencia de nuestra institución, es por ello que, aunque el concepto de
‘negocio’ es habitualmente definido como tan ajeno a RR.HH., la realidad
ha demostrado otra cosa. La estrategia, los recursos, las capacidades y la
innovación son parte integrante de Recursos Humanos y es por lo mismo
que “los directivos de recursos humanos deben entender la estrategia de
la empresa, es decir, su plan para desarrollar y sostener una ventaja en el
mercado”36. Nuevamente Marketing y Recursos Humanos se unen bajo el
paraguas empresarial de la competitividad.
El core business es nuestra alma y como tal debemos protegerla; y aunque

es muy importante saber qué piensan nuestros clientes, también es relevante
saber qué piensan nuestros ‘no clientes’. El “vendo porque me compran”
hoy no tiene cabida en las nuevas tendencias del management. Ya ni los
negocios de barrio se instalan en forma aleatoria: analizan la competencia,
evalúan a sus clientes, sopesan el entorno y las políticas comunales que los
puedan restringir en su actuar y una serie de variables más que les permiten
aminorar al máximo el riesgo. Ahora, claro está, el riesgo siempre existe.
Todo lo anterior es la base que sustenta la visión hacia los stakeholders. La
mirada debe ser global, abierta y sincera, debe involucrar a todos los actores
nos gusten o no y así buscar la mayor cantidad de retroalimentación posible
que haga disminuir al máximo las fragilidades de nuestro negocio.
Aunque los clientes por naturaleza son un tema propio de las áreas de Mar-
kerting y Comercial, para Recursos Humanos son un tema muy estratégico.
Si recogemos el principio de que la gerencia de personas se está transfor-
35
YOBEL Supply Chain Management.
36
El Cuadro de Mando de RR.HH. Becker, Huselid y Ulrico. Editorial Gestión 2000.com
43
mando en el socio estratégico de la organización, entonces tenemos mucho

que decir en torno a nuestros clientes: “El éxito de una iniciativa de Recur-
sos Humanos debiera medirse no por lo bien que van su diseño y puesta en
marcha, sino por lo que la iniciativa hace por los stakeholders de la organi-
zación. Las acciones de recursos humanos crean valor únicamente cuando
crean una ventaja competitiva sostenible”37. Nosotros, que somos parte del
área, debemos procurar que la relación con nuestro entorno se mantenga lo
más armónicamente posible en el tiempo.
37
La Propuesta de Valor de Recursos Humanos. Dave Ulrico y Wayne Brockbank. Editorial
Deusto.
44
El Trabajo Dignifica,
Si lo Hacemos Digno
L
os clientes, sean externos o internos, son
una fuente muy valiosa de información, son
un referente válido de los requerimientos y
demandas que ellos mismos van exigiendo. Pero
hay un mundo complementario que también tiene
mucho que opinar y que aunque no sea consumi-
dor de nuestros productos ellos son referentes vá-
lidos para nosotros, ellos son parte importante de
nuestros stakeholders –anteriormente explicados–,
quienes complementan y amplían la visión que
tenemos de nuestra organización y nos ayudan a
proyectarla hacia adónde queremos que vaya.
Algunas fuentes de información que se han vuelto

extremadamente atractivas para quienes trabaja-
mos en RR.HH. son las alternativas de medición
que nos permiten visualizar cómo estamos. Para
nuestra área las evaluaciones se han transforma-
do en una herramienta fundamental de estudio,
sin embargo no cualquier medición es relevante,
porque para eso hay una amplia gama de infor-
mación; está la tradicional evaluación que busca
“calificar a un empleado comparando su actual,
presente y pasado, con normas establecidas para
45
su desempeño”38 y la cual es realizada única y exclusivamente por su jefe;

esta en la actualidad está cada día más cercana al tradicional out o en reti-
rada. Hoy la sustentabilidad del programa de evaluación de desempeño se
percibe claramente vinculado a la visión global que se tenga de la persona,
y cómo se logra eso, con la tan de moda Evaluación 360°, aún más, ya no
se debiera hablar –aunque en la práctica se haga– de evaluación de desem-
peño; hoy nos referimos a ello como mejoramiento del desempeño, miran-
do hacia adelante y no sobre hechos consumados estilo balance. Este tipo
de evaluación pretende analizar al funcionario con una visión mucho más
global, eliminando así el sesgo de un chequeo vertical, para complementar-
lo con visiones diferentes y muchas veces contrapuestas sobre la función y
el rendimiento de una persona en particular. “La Evaluación de 360° es una
herramienta para el desarrollo de los recursos humanos. Si bien es una eva-
luación conocida, su utilización no se ha generalizado. Su puesta en prác-
tica implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como del personal
que la integra. Ambos reconocen el verdadero valor de las personas como el
principal componente del capital humano en las organizaciones”39.
La idea que envuelve a la Evaluación 360° o Feedback 360° es que todos

evalúen a la persona. Así: uno mismo, su jefe, sus compañeros de trabajo,
sus clientes externos, sus clientes internos y sus subalternos evalúan, por
ende, se logra una imagen mucho más integral de lo que es la persona.
Otra de las ventajas distintivas de este tipo de evaluación es disminuir al

máximo aquellas situaciones propias de una organización que hacen que
una evaluación se vea afectada por las pasiones más que por la objetividad,
situación que ocurre habitualmente en la tradicional evaluación. Al ser más
los actores partícipes en el análisis, mayor es la posibilidad de disminuir la
parcialidad, y además al ser más los involucrados, aquella persona que trans-
mite sus prejuicios por medio de la evaluación, deberá sopesarlo seriamente
antes de hacerlo, pues si la opinión del resto de los evaluadores es diame-
38
“Administración de Personal”. Gary Dessler. Editorial Pearson Prentice Hall, 2001.
39
“Desempeño por Competencias. Evaluación 360°”. Martha Alles. Editorial Granica, 2005.
46
El trabajo dignifica, si lo hacemos digno
tralmente opuesta, dicha persona quedaría en evidencia de la subjetividad

de su apreciación, “como fuente única, el feedback proveniente del jefe a
veces no es aceptado por el empleado, especialmente si es diferente del que
el empleado había esperado… en cambio el grado
de aceptación del 360° feedback es más alto”40.
Cuanto más son los actores involucrados, la tran- “La gestión que comienza a
realizarse ahora ya no está
quilidad de la objetividad del proceso será mayor
basada en elementos como la
y, por ende, la recepción de la información por
tecnología y la información,
parte del evaluado será mejor considerada y clara-
sino que la clave de una ges-
mente con mayores posibilidades de cambio.
tión acertada está en la gente
que en ella participa”.
La parcialidad, propia de las tradicionales eva- Cruz, Rojas, Vega y Villegas Q.
luaciones, no es exclusivamente niveladora hacia
abajo. Es habitual y mucho más común que el
castigo a través de la evaluación, ver subjetivi-
dades que destacan excesivamente características y roles de determinado
funcionario. ¿Por qué? Las razones son muy variadas y van desde evitar el
conflicto con el funcionario –situación más habitual de lo que uno imagi-
na–, ya que el jefe trabaja diariamente con el empleado, en cierta medida
son casi amigos, entonces una mala evaluación lo perjudica y afecta la bue-
na relación; si a eso se le suma que muchas evaluaciones de desempeño van
estrechamente relacionadas con aumentos salariales o bonos extraordina-
rios, la situación se hace mucho más difícil; privar de este beneficio daña a
cualquier grupo. Por lo mismo, en vez de mirar hacia atrás, una evaluación
debe propender proyectar hacia adelante; es ahí donde el jefe de la sección
evaluada asume un rol mucho más importante, debe propender al desarrollo
de su área y proyectar una visión de futuro, más que análisis pasados.
Las evaluaciones de desempeño de por sí acarrean temores, insegurida-

des y escepticismo, y por ello, es aquí donde el líder debe optar por una
actitud positiva y motivadora propia del liderazgo y así buscar crear “un
40
“Desempeño por Competencias. Evaluación 360°”. Martha Alles. Editorial Granica, 2005.
47
ambiente positivo de trabajo donde todos en el equipo tienen un lugar y

un propósito y donde todos comparten el triunfo”41. Y donde la evaluación
sea una oportunidad ideal de crecer y desarrollarse tanto individual como
colectivamente.
En clases me ha tocado escuchar, en varias oportunidades, cómo en el sec-

tor público las evaluaciones de desempeño son sinónimo de bono, y que los
jefes para ayudar al subalterno califica con “sobresaliente” a todos a fin de
mejorar el sueldo al colega. Entonces, la meritocracia como “un valor fun-
damental que debe ser cultivado en una sociedad”42 se olvida y, por ende,
el objetivo de la medición también.
La meritocracia se entiende como un sistema en el cual se recompensa y

distingue el esfuerzo, las competencias y el desempeño tanto personal como
de todo el equipo.
41
Líder de 360°. John C. Maxwell. Editorial Grupo Nelson, 2005.
42
“Cultivando la Meritocracia”. Rodrigo Malandre. Chile Post, 2007.
48
Un Mal Sino
Empresarial
P
ese a esta nueva mirada de proyección y
mejoramiento del desempeño, las califi-
caciones se pueden ver afectadas por la
presión y hostigamiento que viven muchos fun-
cionarios quienes son, lisa y llanamente, perjudi-
cados en el proceso de evaluación. Situación que
se encaja perfectamente en el hoy cada día más
conocido mobbing, que no es otra cosa que “una
forma de intimidación y hostigamiento psicológi-
co, en el puesto de trabajo, ejercida a través de
comportamientos abusivos, agresivos y vejatorios,
ya sea por parte de los superiores jerárquicos o
los compañeros”43. De esta forma, la víctima se
ve marginada, criticada y claramente mermada en
su actuar frente a sus pares y jefes; le asignan los
trabajos peores, los más degradantes e inútiles,
y claramente por debajo de sus capacidades. La
finalidad de estas acciones pueden ser diversas,
como: eliminar a la víctima, marginándola, in-
duciéndola a renunciar o provocando su despido
procedente. En muchos casos, es utilizado como
43
“Nota Técnica Preventiva 476 del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo”.
(España).
49
medida de presión para que el o la funcionaria se retiren voluntariamente

sin tener que pagarle por su desvinculación.
Asimismo, el mobbing conlleva un daño para la salud personal, ya sea físico

o psicológico, así como también efectos y consecuencias negativas a nivel
social y familiar del trabajador.
Además, el mobbing es una de las principales causas de ausentismo labo-

ral; no es de extrañar la proliferación de licencias
médicas por estrés o depresión. Si las condiciones
humanas no están dadas, las personas disminuyen “En las sociedades altamente
su productividad, la calidad de su trabajo y final- industrializadas el lugar de
mente se enferman y se ausentan, es el círculo trabajo es el único campo de
vicioso del acoso laboral. batalla que queda, donde la
gente puede matar a otro sin
El mobbing viene del inglés mob que en una de correr el riesgo de enfrentarse
sus acepciones puede traducirse como acoso, a los tribunales”.
término popularizado por el psicólogo Heinz Le- Heinz Leyman
ymann44 en la década de los 80. De esta forma el

mobbing también podría ser definido como “una
situación en la que una persona o un grupo de personas ejercen una violen-
cia psicológica extrema, de forma sistemática y recurrente –al menos una
vez por semana– y durante un tiempo prolongado –más de seis meses–, so-
bre otra persona o personas en el lugar de trabajo”45. Y dentro del mobbing
se pueden observar variadas formas de ejercerlos; sin embargo, la más po-
pular es el acoso sexual, hoy finalmente regulado en la legislación chilena,
pero igualmente parte de la cultura nacional, y ello, sobre todo presente en
las sutilezas propias de la misma Ley, como son los límites entre un piropo y
el acoso en sí. Pero más complejo aún es buscar cómo se puede comprobar
el hecho, y acá hay un tema clara y extremadamente complejo: se necesita
44
Heinz Leymann nació en 1932 en Alemania, pero se nacionalizó sueco. Fue doctor en Psi-
cología Pedagógica y también doctor en la ciencia médica de la Psiquiatría.
45
“Nota Técnica Preventiva 476 del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo”
(España).
50
Un mal sino empresarial
del apoyo de los pares y del reconocimiento de la empresa para denunciar-

lo. “En el caso del acoso sexual, la persona afectada deberá hacer llegar su
reclamo por escrito a la dirección de la empresa, establecimiento o servicio,
o a la respectiva Inspección del Trabajo”46.
Lamentablemente, en nuestra cultura se hace demasiado difícil que aque-

llas personas, particularmente mujeres, ejerzan su derecho a denunciar y lo
que habitualmente pasa es que el hecho en cuestión queda archivado en la
memoria de la afectada o el afectado sin que la empresa tenga mayores an-
tecedentes del caso, o si los tiene, al no atreverse la víctima a denunciarlos
por escrito, queda la organización de manos atadas para lograr una inves-
tigación formal, como lo estipula el Código del Trabajo. Hay que recodar
que la defensa del afectado está consagrada como uno de nuestros derechos
fundamentales, “el acoso sexual corresponde a un ilícito constitucional plu-
riofensivo, porque los actos que la constituyen lesionan diversos derechos
de rango constitucional de la víctima: derecho a la intimidad, derecho a la
no discriminación y derecho a la integridad física y síquica”47.
Ahora, aunque esta situación pudiese cumplirse, en la sociedad chilena

situaciones como el acoso sexual terminan habitualmente cortándose por
lo más delgado, y si no es así, las comunicaciones informales transmiten rá-
pidamente que determinada persona es conflictiva porque al primer hecho
que pareciera irregular, acusa, por lo que es mejor no contratarla. Suena
extremo, pero es mucho más habitual de lo que pareciera. Es casi quedar
bajo la tutela de lo que los norteamericanos denominan como ‘protección
de testigos’ situación en la que el afectado queda totalmente vulnerable y
donde la única forma de trabajar es reinsertándose en una ciudad distinta, o
al menos, lo más lejos posible del lugar actual de trabajo.
Sin embargo, el mobbing también tiene otra acepción que vale la pena des-
tacar; es el poco conocido bossing, el cual es llevado a cabo por el emplea-
46
“Artículo 211-A del Código del Trabajo”. Editorial Jurídica de Chile, 2007.
47
Nueva Ley de Acoso Sexual. Luis Lizama Portal y José Luis Ugarte Cataldo. Editorial Lexis-
Nexis, 2005.
51
dor –de ahí boss, ‘jefe’ en inglés– cuando el empresario quiere hacerle la
vida imposible a un trabajador para conseguir su renuncia y, por ende, evi-
tarse el gasto del despido, bajo la premisa absurda de que es más rentable,
económicamente hablando, destruir moralmente a un empleado antiguo
que pagarle su indemnización por años de servicio.
Complementariamente, y tratando de buscar el origen, uno podría remon-

tarse al bullying o acoso escolar como se le denomina o también reconoci-
do como acoso en las aulas, cuyo origen también viene del inglés bull, toro,
o sea de ‘torear’, cual corrida, pero con la diferencia de que en este caso el
‘torero’ no tiene las armas ni la preparación para defenderse y posteriormen-
te atacar a su oponente.
El bullying es definido como “el maltrato físico y/o psicológico deliberado

y continuado que recibe un niño por parte de otro u otros, que se compor-
tan con él cruelmente con el objetivo de someterlo y asustarlo, con vistas
a obtener algún resultado favorable para los acosadores o simplemente a
satisfacer la necesidad de agredir y destruir que estos suelen presentar”48.
A su vez, el bullying requiere de una repetición continuada de las burlas, o
agresiones hacia la víctima, lo que puede provocar la exclusión social del
afectado, daño que lo puede acompañar durante toda la vida.
Ahora es interesante analizar el caso del bullying, pues puede ser el punto
de partida de una conducta agresiva por parte de quien lo ejerce, situación
que se puede perfectamente repetir durante toda su vida, para, posterior-
mente, transformarlo en mobbing y bossing, si se da el caso. Y es aquí don-
de la relación de palabras adquiere sentido. Es probable que quien haya
sido violento con sus pares en la infancia, sin los frenos familiares y educa-
cionales respectivos, también lo sea de grande y más aún si llega a un cargo
de jefatura, y peor aún, si tiene mujeres a su cargo. Entonces la base para
que situaciones como las expuestas anteriormente no se repitan o al menos
disminuyan considerablemente, es atacar el problema desde sus orígenes, o
48
“¿Qué es el Bullying o acoso escolar?”. Monografías, España. www.universia.es
52
Un mal sino empresarial
sea desde el núcleo familiar, es ahí donde se forma la conducta humana y

se crean los hábitos que marcarán la vida del infante. Si el niño ve constan-
temente a su padre maltratar a su mamá, para él será natural hacerlo, trans-
formándose de esta forma en un potencial ‘femicida’.
Esta situación no es exclusiva de los hombres, al contrario, los estudios han

demostrado que la violencia que ejerce la mujer es tanto o más grave que
la del hombre. El caso de la marginación infantil entre las ‘peloláis’ y las
‘pokemonas’, por nombrar algunas, son claros ejemplos del bullying feme-
nino, donde el factor psicológico marca y trasciende. La discriminación, el
sometimiento, el control y la intimidación, junto a todo tipo de ataque psi-
cológico, dejan marcas permanentes en la personalidad del afectado.
Para este tipo de ataques “los intimidadores a menudo escogen niños que
son pasivos, fácilmente intimidados, o tienen pocos amigos. Las víctimas
también pueden ser más pequeños o menores”49. Quien intimida de peque-
ño es muy posible que lo haga de grande, y a su vez, quien ha sido intimi-
dado de niño es muy posible que sea susceptible de ser intimidado durante
toda su vida. Es por ello que la mejor forma de restringir este actuar es abo-
cándose al origen del problema y ese está en la infancia.
La disminución de barreras segrarias, raciales y culturales son la base funda-

mental de un buen desarrollo integral de la persona, lo que a su vez restrin-
ge al máximo todo tipo de sometimiento de uno hacia otro y, por ende, una
mejor y más fluida interrelación entre los diferentes partícipes de nuestra
sociedad.
49
American Academy of Child Adolescent Psychiatry, 2008. www.aacap.org
53
La Sustentabilidad
del Largo Plazo
S
i hay un tema que en el último tiempo ha
adquirido extrema relevancia para las per-
sonas ese es la NEGOCIACIÓN. Es tema
recurrente en talleres, y cada día surge más bi-
bliografía al respecto, lo que confirma una ten-
dencia: que es claramente más conveniente evitar
el conflicto y buscar soluciones armónicas y con-
venientes para las partes.
La negociación busca “poner la racionalidad a

disposición de una estrategia que nos permita, a
través de una comunicación eficiente, obtener el
máximo de nuestros intereses, satisfaciendo los de
la otra parte de tal forma que esta acepte el acuer-
do, intentando mejorar o, a lo menos, no empeo-
rar las relaciones”50, esta es la base de negociar
óptimamente y que hoy se potencia como una
herramienta fundamental y estrecha de RR.HH.
Ejemplo de esta actualización del conocimiento

en pos de una buena negociación es lo que suce-
50
Negociar ¿Cooperar o Competir? Saieh, Rodríguez y Opazo. Editorial El Mercurio Aguilar,
2006.
55
de con los procesos de reclutamiento y selección; a diferencia de antaño,

en que uno se enfrentaba al desafío de la contratación de manera total y
absolutamente indefensa, hoy la realidad es otra; ya sea a través de Internet,
de la comentada globalización o de la profesionalización de los funciona-
rios, se han habilitado para el empleado un abanico amplísimo de opciones
para acceder a la información, como por ejemplo competencias, perfiles,
sueldos, beneficios, etc., de las áreas relacionadas, lo que ha traído una cla-
ra complicación para el empleador al momento de negociar; la anterior ne-
gociación unilateral en la que uno aceptaba sumisamente lo que la empresa
proponía está ‘démoder’.
La gente está más informada, hoy se planifican con antelación todas las al-
ternativas antes de enfrentar una negociación: “si conoces bien al enemigo
y te conoces bien a ti mismo, no tienes por qué temer el resultado de cien
batallas. Si te conoces bien a ti mismo, pero no al enemigo, por cada victo-
ria que alcances sufrirás también una derrota. Si no conoces al enemigo ni
te conoces a ti mismo, sucumbirás en cada batalla51. Pese a que los términos
enemigo y batalla no son los ideales, hay que entender que Sun-Tzu escri-
bió este libro en el siglo V antes de Cristo, sin embargo lo que ahí se plasma
es fundamental para toda posible negociación, hay que conocer a la otra
parte, estudiarla y por sobre todo respetarla.
Es por ello que hoy los buenos negociadores siempre tienen un as bajo la
manga. Así, la Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado (MAPAN o
BATNA en inglés52), adquiere relevancia. El MAPAN es buscar todas las
opciones que tengo fuera de esta negociación para conseguir lo que deseo,
asumiendo los mejores y peores parámetros o escenarios; así, además de
permitirme negociar con más seguridad, me da la tranquilidad necesaria,
sabiendo que si no me resulta tengo una opción a la que puedo recurrir, y
aunque puede no ser la ideal, sirve también para mis intereses.
51
“El Arte de la Guerra para Ejecutivos y Directivos”. Sun-Tzu y Jack Lawson. Editorial Obe-
lisco, 2004.
52
“Best Alternative to Negociated Agreement” (BATNA).
56
La sustentabilidad del largo plazo
Las argumentaciones que uno tiene al momento de sentarse a la mesa negocia-

dora, hoy tienen contrapartida y estas cuentan con antecedentes sólidos; es por
ello que una buena negociación “toma tiempo, implica un cambio en ambas
partes y como participan personas, eso significa tiempo”53 y aquí claramente
RR.HH. ha tenido mucho que ver, esta evolución de personal a persona va es-
trechamente asociado a dos conceptos claves y fundamentales, uno, que se ha
definido como el ombudsman de Personal, y el otro, el de la transparencia.
Cuando me refiero al ombudsman de Personal, estoy haciendo referencia

al principio que trasciende de la palabra ombudsman; la cual tiene diver-
sos orígenes: mientras unos plantean que viene de la Roma antigua, otros
atribuyen su nacimiento a Suecia (1809-1810) como la traducción del ‘re-
presentante del ciudadano’. Sin embargo, independiente de dónde sean
sus inicios, lo claro es la relevancia que dicha
palabra tiene para las personas y como quien lo
ejerza debe necesariamente ser reconocido como
tal. “El ombudsman goza de un alto grado de “Una buena comunicación
tiende a eliminar los malen-
independencia y la responsabilidad personal y se
tendidos y hacer que nuestras
debe principalmente a un tutor de una conducta
negociaciones marchen en
correcta. Su función es la de salvaguardar los inte-
forma más eficiente”.
reses de los ciudadanos y su seguridad”54.
Roger Fisher y
Dany Ertel
La idea de que este término se transfiera a la
empresa es buscar identificar al área de RR.HH.
como una instancia válida de comunicación y
descargo ante las irregularidades que se suscitan al interior de la organiza-
ción: “Con una buena comunicación, las negociaciones se convierten en
un proceso que hace más fácil, en lugar de más difícil, el trato futuro”55.
Recursos Humanos debe ser un departamento que acoja, con el mayor
53
“N.E.G.O.C.I.E Los Siete Pasos de una Negociación Exitosa”. Eduardo Saleh. Grupo Edito-
rial Norma, 2006.
54
Encyclopedia Britannica, 2008.
55
Sí… ¡De Acuerdo! En la Práctica. Roger Fisher y Danny Ertel. Editorial Norma, 2005.
57
respeto, profesionalismo y prudencia posible las percepciones de injusti-

cia que se susciten y busque la solución para el empleado, para el clima
laboral y para la integridad de la empresa. Así, en conjunto, buscamos el
consenso y evitamos el conflicto, muy riesgoso para toda empresa. Como
dicen los expertos: mientras haya desacuerdo la negociación avanza; el
conflicto la retrasa.
No es de extrañar que las empresas, como toda institución, desde la fami-

lia, sufren y se ven afectadas por situaciones muchas veces internas y otras
tantas ajenas, que hacen que la relación se resienta; en ese caso hay partes
que se ven afectadas y en la empresa las personas mermadas deben poder
libremente acudir a RR.HH. para expresar sus descargos y buscar una solu-
ción; ahí entra el ombudsman de Personal, como el ente regulador de que
las relaciones entre funcionarios estén bien; pero aún más, no basta con
lograr que las relaciones entre mismos niveles jerárquicos sean normales,
también es importante que las cabezas estén en concordancia y que estas
con los empleados también. Así RR.HH. actúa como un interlocutor válido
que busca, a través de su ombudsman, el bien común, “lo importante de
esta institución es el grado de credibilidad y de confiabilidad que tienen sus
actuaciones”56.
Si se ha creado el ombudsman de la prensa y el ombudsman parlamenta-

rio en otras sociedades –como es el caso de la sueca–, ¿por qué no podría
crearse uno para la empresa?; es una apuesta claramente atractiva de eva-
luar. El mismo Dave Ulrich, uno de los más connotados gurúes de Recur-
sos Humanos, plantea algo similar, invitando a los profesionales del área
de personas a convertirnos en adalides de los empleados, “si nadie se pre-
ocupa por las necesidades cotidianas de los empleados, su contribución se
reduce. Si nadie escucha la voz de los empleados, la voz se puede callar,
en detrimento de la empresa”57. Es de esta forma como RR.HH. –como so-
cio estratégico de la empresa– puede y debe garantizarle a la organización
56
“La Profesión de Periodista (Una Visión Ética)”. Emilio Filippi. Editorial Atena, 1991.
57
Recursos Humanos Champions. Dave Ulrich. Editorial Granica, 2003.
58
La sustentabilidad del largo plazo
que los niveles de eficiencia y productividad se mantengan al más alto

nivel.
RR.HH. se ha transformado en un referente válido para los empleados,

acuden a él en busca de soluciones y confían en la discreción con que
serán tratados los temas y necesidades, ello sumado a canales de comu-
nicaciones fluidas, hacen que la Gerencia de Personas adquiera un rol
mucho más protagónico en la solución de conflictos y en la proyección
de la empresa.
El siguiente capítulo abordará el segundo aspecto que he mencionado, refe-

rido a la transparencia dentro de las empresas.
59
Sinceridad Empresarial
por Sobre Todo
O
tro de los grandes temas que trascienden
hoy a Recursos Humanos y se instala
como un tema empresarial y más aún
social, es el de la transparencia como un elemen-
to de calidad empresarial, de sana convivencia y
de una real y objetiva sinceridad entre los dife-
rentes partícipes de la organización; tan hondo ha
calado el tema que hoy “compartir extensamente
la información financiera y del desempeño a tra-
vés de toda la organización”58 se ha considerado,
en estos días, como una de las más importantes
prácticas organizacionales y de las mejores perci-
bidas por los empleados. Ello ha permitido lograr
una notoria, real y sincera disminución en los
conflictos sindicales. Lo que antes no era noticia,
como una huelga, hoy lo es, y ello porque en la
actualidad es poco común ver manifestaciones
de este tipo, y como son escasas, cuando sucede
hacen noticia.
58
“Siete Prácticas de Organizaciones Exitosas”, Jeffrey Pfeffer. California Management
Review, 1998.
61
Hoy los empleados negocian sobre hechos reales, igual que la negociación
individual. Con un trabajo acucioso en la política de remuneraciones y de
beneficios y con la sinceridad de la transmisión de la información, uno
sabe, con bastante certeza, cuáles son las opciones en las que se puede
mover; a ello hay que agregar que el empleado ha aprendido que no todo
son “lucas”, hay beneficios que muchas veces son claramente más atracti-
vos que el dinero en sí. “El empleado accede a realizar una serie de tareas
a cambio de que su labor y dedicación se vean
recompensadas. Estas recompensas por la presta-
ción profesional de sus servicios laborales pueden
ser fundamentalmente de dos tipos: monetarias
“Cuando existe una relación
(o extrínsecas) y no monetarias (o intrínsecas)”59,
clara entre trabajo y premios,
es lo que nosotros denominamos remuneración y
los empleados pueden res-
beneficios.
ponder mejor a las mayores
exigencias”.
Qué vale más, un aumento de $30.000, un seguro Dave Ulrich
complementario de salud para el grupo familiar o
cuatro semanas de vacaciones al año; son alterna-
tivas a analizar, pero que muchas veces se obvian
al momento de negociar. Entonces, y citando esa
gloriosa frase que Cuba Gooding Jr. expresa en la película Jerry Maguire,
“show me the many”, pasa a ser parte del pasado. No hay duda que el
dinero sigue siendo importante, y muy claro está, pero hay tantas otras
compensaciones que permiten mejorar el estándar de vida de las personas
sin que se vea modificada su remuneración, por ejemplo la reducción del
horario laboral.
Es necesario buscar la forma de transmitir y valorizar de manera objetiva los

reconocimientos que se dan por los esfuerzos y aciertos logrados, el tema
no puede pasar por algo abstracto y de difícil asimilación: como empleados
“queremos tocar, ver y sentirnos premiados por lo que hacemos. Para la ma-
59
“Dirección de Personas, Experiencias y Perspectivas para el Siglo XXI”. Bonache y Cabrera
(Directores). Editorial Prentice Hall, Financial Times, 2006.
62
Sinceridad empresarial por sobre todo
yoría de la gente, la compensación es lo que mide el éxito”60. Es así como

realmente valoramos nuestro trabajo.
En los países desarrollados, las grandes demandas sindicales no van direc-

tamente relacionadas al aumento de sueldo, sino que a la reducción de su
carga de trabajo. Así vemos países, como el caso de Francia, que trabajaban,
hasta el año 1999, 39 horas semanales y que a partir del año 2000 bajan a
35 horas61, pretendiendo bajarlas idealmente a 30 horas. De esta forma,
retirarse a las 14:00 horas es un aliciente extremadamente atractivo, mucho
más, quizás, que un aumento del 10% de su remuneración. Ahora claro está
que su ingreso per cápita supera considerablemente el de países como el
nuestro, y por ende, el beneficio debe ir por otro lado, pero hacia allá apun-
ta el tema. No hay que dejar de lado las atractivas opciones que presenta
el mercado en relación a las compensaciones, pues en muchos casos al ser
comparadas con dinero, el supuesto intangible es claramente más atractivo.
Las remuneraciones son muy importantes, pero deben necesariamente ir

acompañadas de una definición de las mismas, “estamos pasando rápida-
mente de una economía monetaria a una centrada en la satisfacción con la
vida”62. No basta con asignar un sueldo a determinada persona y la función
que desempeña. Esta debe ir justificada y asociada a una escala salarial que
se ajuste a las responsabilidades, al perfil del cargo y al currículum de quien
desempeña dicha función. “Es natural, por tanto, que el salario guarde rela-
ción con la situación de la empresa… Los salarios deben aumentar en pro-
porción a las utilidades de la empresa”63, y aunque sea natural, considerarlo
así, no todo lo natural es lógico, ni mucho menos real. Muchas veces las
barreras salariales para puestos similares en la misma compañía muestran
60
“Recursos Humanos Champions”. Dave Ulrich. Editorial Granica, 2003.
61
“Loi n° 98-461 du 13 octobre 1998”. La semana laboral de 35 horas es una primera me-
dida adoptada en Francia, bajo el Primer Ministro Lionel Jospin, y se empezó a aplicar en
febrero del año 2000. Anteriormente la carga laboral semanal era de 39 horas, y había sido
instituida por François Mitterrand.
62
“La Auténtica Felicidad”. Martin E. P. Seligman. Editorial Vergara, 2003.
63
Alberto Hurtado, Memoria y Actualidad. Universidad Alberto Hurtado, 2005.
63
diferencias considerables y poco entendibles que dañan, lógicamente, el

clima laboral.
De la misma manera, la política de remuneraciones, debe estar estrecha-

mente relacionada con el sistema de recompensas o compensaciones de
la organización, puesto que lo que ella busca es que “la satisfacción ante
una recompensa sea función de cuanto se recibe y de cuanto el individuo
está dispuesto a recibir”64, así todo esto se transforma en la base susten-
table de la transparencia comunicacional de RR.HH. y, por lo mismo,
no significa que todos sepan los sueldos de todos, sino que sepan cuáles
son las opciones, oportunidades y potencialidades en relación a la re-
muneración y a los beneficios que la empresa tiene a disposición de sus
empleados, y cómo esta se vincula con nuestros estudios, competencias y
desempeño laboral.
Situación similar sucede con los incentivos que “establecen una relación en-
tre los costos de la compensación y el desempeño de la organización”65. Es
elemental que los beneficios que se den a los empleados sean compartidos
por todos o, por lo menos, escalonados en la medida de las responsabilida-
des existentes. Funcionarios con igualdad de rango deben tener igualdad de
beneficios. No es posible que estos sean exclusivos para algunos empleados
por sobre otros pares que no los tienen, ello desmotiva fuertemente al afec-
tado. Este tema excluye, obviamente, los beneficios obtenidos producto de
un mejor desempeño, los premios no son extensivos, pero deben ser aclara-
dos con anterioridad y reflejarse en un período acotado de tiempo; y aun-
que especialistas consideren que los mejores incentivos son monetarios, la
experiencia ha demostrado que el regalo envuelto reviste de un valor clara-
mente mayor que un cheque, “el dinero está perdiendo poder”66 se ha llega-
do a plantear, los billetes se van mucho más rápido que un premio tangible,
64
“Sistema de Recompensa”. Edward E. Lawler III.
65
“Administración de Personal y Recursos Humanos”. Werther y Davis. Editorial McGraw-
Hill, 2004.
66
“La Auténtica Felicidad”. Martin E. P. Seligman. Editorial Vergara, 2003.
64
Sinceridad empresarial por sobre todo
como un reloj, por ejemplo, o una comida de camaradería permanecerán

mucho más en el tiempo a la vista y en el recuerdo.
Es claro que el dinero es importante, el trueque ya no es una opción y eso

es una realidad, “el sujeto confía en que del logro del rendimiento esperado
se sigan ciertas consecuencias atractivas para él”67, pero este sueldo, pro-
ducto del trabajo diario y retribuidor del esfuerzo, adquiere una relevancia
de mayor satisfacción, siempre y cuando se complemente y se potencie con
un beneficio, como un reconocimiento adicional al esfuerzo permanente, y
de esta manera logre la satisfacción personal de recibirlo.
Estas pueden ser extrínsecas (extrinsic rewards), como el mismo sueldo, los
bonos, el reconocimiento de sus pares y jefes, por nombrar algunos; o in-
trínsecas (intrinsic rewards), como la sensación de éxito, la valoración de la
autoestima y la satisfacción del aprendizaje, entre otros. Ambas son funda-
mentales y ejemplos a seguir al interior de la empresa.
67
El Factor Humano en la Empresa. Editorial Deusto, 1994.
65
La Proyección
del Empleo
H
ay otros términos que también han mar-
cado fuertemente las nuevas tendencias
de RR.HH. y, por sobre todo, a todas
aquellas personas que están buscando, o que
quieren cambiar de trabajo, o que aspiran a ocu-
par nuevos puestos.
Hoy los especialistas distinguen tres tipos de

‘orientación laboral’ para referirse a la realidad
y proyección de los empleados: “un trabajo, una
carrera y una vocación. Un trabajo sirve para co-
brar un sueldo a fin de mes; una carrera implica
una inversión personal más profunda. Determina
logros a través de la retribución económica, pero
también… mediante censos, cada uno de los
cuales aporta más prestigio y poder, aparte de un
aumento de sueldo. La vocación es un compro-
miso apasionado con el trabajo por el mismo. Las
personas con vocación consideran que su labor
contribuye al bien general, a algo que trasciende
al individuo”68.
68
“Working, Playing and Eating; Making the Most of Most Moment”. Wrzesniewski, Rozin y
Bennett. Asociación Americana de Psicología, Washington D.C. 2001.
67
Aunque el trabajo es el sustento económico básico y fundamental de la

persona, lo que hoy se busca es lograr y acceder a ese llamado vocacional
y que a su vez le permita motivarse, desarrollarse, proyectarse y que final-
mente trascienda a la empresa en sí.
Es así como aparecen los conceptos de empleabilidad, polifuncionalidad y

desarrollo de carrera. Todos, de una u otra forma, van configurando el perfil
y las características del candidato a reclutar, sea
esta selección canalizada en forma interna, exter-
na o ambas.
“Debemos ser innovadores-
Cuando hablamos de empleabilidad, nos refe- conservadores. Innovadores
rimos a que “casi tan vital como disfrutar de un en emprender nuevos proyec-
empleo es disponer de empleabilidad, algo así tos, buscar nuevas respuestas,
como un cóctel de aptitudes y actitudes, mezcla explorar nuevas posibilidades,

y conservadores en el susten-
de un currículo brillante y de cualidades persona-
to ético de esos nuevos em-
les para el trabajo en equipo o el liderazgo” . En
69
prendimientos. La honradez,
otras palabras, estamos refiriéndonos a la capaci-
la honestidad y la confianza
dad de una persona por mantenerse vigente y se-
son valores que no requieren
guir siendo atractivo para el mercado contar con innovación”.
sus servicios. Cómo lograrlo: No hay una receta Jaime García y
única; sin embargo, es claro que la capacidad de Manuel Manga
aprendizaje, el interés por saber más y mejores
cosas ayuda, así como también la intención y dis-
posición abierta a adaptarse a las novedades del
mercado. Todo ello hace que uno tenga un perfil más empleable que otro.
Si “el conocimiento de la humanidad se duplica hoy cada cuatro años y

fracción y para el 2020 al doble cada 73 días”70, o sea, todo lo que hoy
aprendemos en cuatro años más será historia, aún más, hay quienes plan-
69
“¿Sabe qué es la ‘Empleabilidad’?”. Damián Saint-Mezard. Diario El Mundo, 1999.
70
“James Appleaberry”, Presidente de la Asociación Estadounidense de Colleges y Universi-
dades Estatales.
68
La proyección del empleo
tean que solo el 30% de los aprendido hoy dura más de 72 horas, entonces
quienes hayan tenido como opción, complementaria a sus labores tradi-
cionales, el estudio y el perfeccionamiento, tienen claramente mayores po-
tencialidades para proyectarse y trabajar en lo que les gusta, que quienes
simplemente se quedaron con su título profesional y no han buscado nuevas
opciones de actualización. Hoy el nivel de escolaridad en Chile supera le-
vemente los ocho años; el 2020 la historia será otra y debiera aportar a que
al menos supere los 13 años tradicionales más, por lo básico, un perfeccio-
namiento técnico.
En este mundo avasallador el conocimiento se pierde si no se practica y

peor aún, si no se actualiza. Veámoslo desde la perspectiva informática. Lo
que antes era lo mejor, como podría ser un disquete 3,5, hoy: no existe. Es
tan tragicómico que si no optaste por evolucionar al pendrive (el que quizá
esté obsoleto cuando publique esto), hoy no tienes opción de poder llevar
tu disquete con la información requerida a una reunión y no solo porque el
PC que te pasen no va a contar con una ranura para él, sino porque la in-
formación que te solicitaron no entra, en la actualidad, en uno de esos dis-
positivos de almacenaje de memoria. Entonces tu Power Point y, lo que es
peor, TÚ, eres un vinilo, que rememorarás entre tus pares historias de años
pasados, pero que hoy franca, sincera y dolorosamente estás out, “debemos
estar todos de acuerdo en que los tiempos cambian velozmente, y también
se modifican nuestras prioridades personales y expectativas laborales”71. La
conciencia del paso del tiempo no solo se refleja en nuestras canas, sino
también en nuestro estilo de vida y en lo que finalmente somos.
De la misma forma, quienes se han proyectado al interior de la organiza-

ción y han ido aprendiendo nuevos oficios dentro de la misma, comple-
mentándolos con capacitación y desarrollo, están apostando claramente a
la actualización del conocimiento y a través de ella a la polifuncionalidad,
otro de los conceptos top de la nueva empresa. “Durante muchos años, el
mundo empresarial se orientó hacia el concepto de la especialización. Así
71
“Retention Management”. Subas Puri, Prentice Hall, 2001.
69
las cosas, una persona podía en un momento dado tener mucho trabajo sin
que otro funcionario le ayudara con el exceso y, en otro momento, no tener
nada que hacer, aunque sus compañeros de trabajo estuvieran literalmente
con el agua hasta el cuello”72.
La especialización claramente está muriendo en la empresa moderna, los

empleados deben saber de todo. Si los equipos de alto desempeño son au-
tosuficientes por definición, también es una realidad que estos deben saber
suplir algunas de las falencias existentes en forma interna.
Hoy es mucho más habitual que antaño ver como aquel funcionario que
ingresó a la unidad de finanzas, termine trabajando en el área comercial.
Esa es la polifuncionalidad, aquella capacidad para adaptarse a los nuevos
requerimientos de la organización, sin por eso perder su identidad. Tenien-
do las herramientas y un buen proceso de adaptación, uno puede cumplir
claramente una amplia y variada gama de opciones laborales al interior de
la empresa.
Aun más, esta polifuncionalidad es recomendable; la visión que se puede

tener de un área, por personas que han trabajado en otras áreas, es clave
para el buen desempeño de la misma. Tanto así, que hasta se promueve que
los equipos puedan ser integrados por empleados que tengan distintas pro-
fesiones, distintos intereses y, obviamente, diferentes géneros. Todos de una
u otra manera pueden aportar con una visión global y a su vez particular al
crecimiento de la empresa.
A ello hay que sumarle las competencias que haya desarrollado durante
su vida laboral. Estas capacidades y aptitudes, definidas tradicionalmente
como competencias –no en el sentido de competir sino de competente–,
es otro elemento vital de la nueva administración. “La competencia es una
parte profunda de la personalidad; conocerla puede ayudar a predecir com-
72
“La Polifuncionalidad en la Empresa de Hoy”. Erick Rovira. www.degerencia.com
70
portamientos en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales”73.

Estas se dividen en dos grandes grupos introducidos a través del modelo
iceberg, como tradicionalmente se denomina, dependiendo de si ellos están
a la vista o en las profundidades: “las más fáciles de detectar y desarrollar,
como las destrezas y conocimientos, y las menos fáciles, como el concepto
de sí mismo, las actitudes y los valores y el núcleo de la personalidad”74. En
la superficie son fácilmente detectables, bajo el agua, uno no sabe con qué
se puede encontrar.
Una persona competente complementa, aporta visiones y se atreve a los

desafíos; por lo mismo es clave para la administración contar con personas
que estén dispuestas a emerger sus virtudes y ponerlas a disposición de la
empresa.
Estrechamente vinculado a las competencias está el término desarrollo de

carrera que busca potenciar al trabajador, lo invita a ir ascendiendo al in-
terior de la organización, “es el esfuerzo concertado y coordinado entre
individuos y organización. Los individuos quieren desarrollarse y avanzar en
su trabajo a lo largo de su ciclo de vida y la organización quiere seleccionar,
evaluar, asignar y desarrollar a sus trabajadores para mantener su efectivi-
dad, crecer y enfrentar sus retos del futuro”75. Lo expuesto, claro está, no es
fácil ni mucho menos lógico de lograr. Como es tradicional en varias repar-
ticiones públicas, la antigüedad hoy no es sinónimo de conocimiento, pero
sí de grado, como lo plantea el dicho.
No somos japoneses, donde la sabiduría del anciano es importante per se;

acá la sabiduría contribuye en la medida de que quien la exponga sea par-
te de ese aporte. Por eso, el desarrollo de carrera lo que busca es abrir la
puerta para que nuevos talentos se integren y atrevan a inciertos desafíos al
73
“Elija al Mejor. Cómo Entrevistar por Competencias”. Martha Alles. Editorial Granica, 2004.
74
“Competence al Work, Models for Superior Performance”. Spencer y Spencer. John Wiley &
Sons, Inc. 1993.
75
“Un Marco Conceptual para el Desarrollo de Carrera Laboral”. Claudio Fuchs. Universidad
Adolfo Ibáñez.
71
interior de la organización, es dar tiraje a la chimenea, como suele decirse,

para nuevos recursos. Ahora ese tiraje es muchas veces restrictivo, los anti-
guos no dan paso a los más jóvenes y, por ende, la posibilidad de lograr el
anhelado desarrollo de carrera se quedan estancados.
Recursos Humanos deberá trabajar fuertemente el tema de la planifica-

ción de la sucesión y el desarrollo de carrera, como a su vez el de des-
vinculación. A través de un buen análisis y estudio de Comportamiento
Organizacional y su respectivo desarrollo se deberá propender a “cambiar
la cultura de la organización hacia una de mayor honestidad, más apertura,
más apoyo mutuo, y un desarrollo personal mejor, las aspiraciones de todos
los miembros de la organización en lo que concierne a su carrera y su creci-
miento deben ser áreas de interés”76.
La proyección del empleado es hoy fundamental, motiva y potencia al in-

dividuo, pero, como es natural, en la mayoría de los casos va asociado a
un natural y muchas veces doloroso proceso de desvinculación, donde las
empresas cada vez tenemos un rol social con aquellos que se retiran, in-
dependiente de las razones de su partida. Para ello muchas organizaciones
trabajan en programas y políticas que buscan ayudar a los despedidos en su
reinserción laboral, lo que actualmente se llama Outplacement, que “con-
siste en dar una asesoría en el proceso de desligamiento de la organización
de sus colaboradores, que busca reducir el conflicto emocional, orientar a
las personas sobre cómo aprovechar sus fortalezas, definiendo objetivos y
planificando su carrera laboral de manera eficiente y exitosa”77.
Lo que se busca con este tipo de medidas es orientar a la empresa hacia

la mejor estrategia para efectuar la desvinculación, logrando mantener así
la imagen de la empresa, su clima interno y el desarrollo del negocio. A
su vez, para el ejecutivo desvinculado, el Outplacement “constituye una
76
Desarrollo Organizacional. Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr. Editorial Pearson Prentice
Hall, 1996.
77
Prrice Waterhouse Coopers, 2008.
72
excelente oportunidad para consolidar los cambios personales, frente a un

Mercado Laboral extremadamente competitivo logrando una reubicación
que cumpla con sus pretensiones”78. Es una de las opciones que debe nece-
sariamente manejar Recursos Humanos para, por un lado, potenciar el desa-
rrollo de carrera, y por otro, abrir espacios, ayuda y oportunidades sociales
para quienes dejan la empresa.
Claro está, que pese a lo anterior muchos empleados se quedan porque

no se pueden ir; las condiciones externas son amenazantes, bajas pensio-
nes, gastos de salud excesivos y la proyección de vida que crece día a día.
Entonces, migrar y jubilar es un riesgo para la economía doméstica, y este
riesgo el adulto mayor no está dispuesto aceptar o lo que es peor, no está en
condiciones de poder asumir. Es un tema complejo, duro y doloroso que re-
quiere de un cambio de mentalidad por parte de todos los actores sociales y
a su vez de políticas serias, efectivas y prácticas de parte de los poderes del
Estado para que los adultos mayores cuenten con los resguardos, cuidados y
beneficios que se merecen.
78
http://www.ecg.cl/outplacement.htm
73
Las Nuevas
Relaciones Públicas
R
ecursos Humanos también ha extendido
sus lazos a otros temas que antes eran
propios y exclusivos de otras áreas. Es así
como en muchas empresas el departamento de
comunicaciones, que habitualmente dependía de
la Gerencia Comercial o de Marketing, hoy es,
en muchas empresas, una subfunción de RR.HH.,
y por qué ello. Porque ahora las Relaciones Pú-
blicas como el “conjunto de actividades enca-
minadas a crear entre el público y de cara a las
actividades una actitud favorable hacia la empre-
sa”79 no solo abarcan a nuestros clientes externos,
muy importantes claro está, sino que también a
nosotros mismos como organización.
En toda organización hay comunicaciones in-

ternas y externas, lo importante es procurar que
la calidad de la información sea clara, sincera y
transparente al interior de la empresa, pues si ello
se logra es natural que esta lo sea también hacia
fuera; hechos que nuestros clientes aprecian y va-
79
“Curso de Publicidad”. María de los Ángeles González Lobos. Editorial Erefma y Celeste
Ediciones, 1994
75
loran, son los canales de diálogos fluidos y objetivos: “un buen mensaje es
aquel cuyo contenido está de acuerdo con la realidad80”. De esta forma los
contenidos comunicacionales se abren, se sinceran y se potencian.
Las Relaciones Públicas, deben, por ende, necesariamente partir del núcleo
interno de la empresa; es ahí donde se potencian las comunicaciones y se
sinceran los desacuerdos; aún más, una buena comunicación interna debie-
ra lograr potenciar la creatividad empresarial. Las mejores ideas para la op-
timización del trabajo nacen de las bases trabajadoras, el problema habitual
es que al no contar con canales abiertos para la transmisión de la informa-
ción estas ideas se pierden sin poder llegar a ni siquiera transmitirlas.
Además, hay que considerar la importancia que revierten las comunica-

ciones internas para la difusión externa, “cada persona empleada en la
empresa es un vehículo publicitario y auto-propagandístico de dentro hacia
fuera de la propia empresa, es decir, ‘vende’ imagen empresarial”81. De esta
forma, y bajo la mirada del marketing, nuestros empleados son un poderoso
canal de distribución y difusión de las virtudes, ventajas y beneficios que
generan nuestros productos, ahora, eso si y solo si se ha transmitido al in-
terior de la empresa la importancia de esto, y por sobre todo se ha logrado
identificar a los empleados con la organización, al punto de sentirla propia.
Pero hay más. Al igual que la publicidad, hoy las relaciones institucionales,
como suelen llamarse también, abarcan no solo a lo clientes actuales y po-
tenciales, sino también a los ‘no clientes’, “una empresa debe luchar para
ser capaz de posicionar la imagen que desea que una marca tenga en la
mente del consumidor, y hacerlo de manera que dicha imagen tenga un al-
cance global, es decir vaya más allá de sus consumidores directos y abarque
a todos los grupos de interés, los stakeholders”82.
80
“La Comunicación de Masas”. Olivier Burgelin. Editorial Planeta y A.T.E., 1974.
81
“El Libro de ORO de las Relaciones Públicas”. José Daniel Barquero y Mario Barquero. Edi-
torial Gestión 2000.com, 2002.
82
“Planificación Estratégica. Una Mirada Global que Apunte al Corazón”. Gianfranco Ghirar-
delli. Diario La Tercera y Universidad Adolfo Ibáñez, 2007.
76
Las nuevas relaciones públicas
Eso que antes se consideraban como recursos perdidos al momento de una

campaña de medios, hoy son importantes, porque generan opinión, porque
son referentes válidos y porque son el contrapeso que logra el equilibrio. Es
tan así que las instituciones han acuñado, muchas veces con sangre, sudor y
más que varias lágrimas, el concepto de Responsabilidad Social Empresarial,
“¿cuál es la responsabilidad que deben asumir las empresas, como sistema
abierto en su intención con su entorno? Las decisiones de negocio de la fir-
ma, debe considerar permanentemente a los stakehorders”83. La idea detrás
de esto es lograr que las empresas destinen partes de sus recursos a la comu-
nidad, no sin antes haber logrado la consolidación empresarial necesaria.
Los stakeholders, que involucran a todo el entorno circundante a la empresa,

hoy demandan por más. No solo quieren mejores productos y servicios, eso
ya es una condición básica, quieren un involucramiento en los productos que
consumen y de cómo estos se integran a la sociedad. En consecuencia, lo que
el público busca es “establecer sus relaciones de credibilidad y confianza con
el productor (la organización), y no solamente con el producto84”.
La Creación de la Imagen Corporativa

Cultura Imagen
Organizativa Interpersonal
Externa
Políticas Imagen que los Imagen Experiencia

Formales de la Empleados tienen Externa de la Previa del
Empresa de la Empresa Empresa Producto
Apoyo de los
Miembros del Canal
de Distribución
Medios de
Comunicación de
Marketing
“Nurturing Corporate Images”. Sherril H. Kennedy. 1977
83
“Responsabilidad Social: ¿Tiene la Firma una Deuda Pendiente con su Entorno?”. Francisca
Sinn. Gestión y Estrategia de Empresas. Universidad Adolfo Ibáñez, 2006.
84
“La Imagen de Empresa”. Paul Capriotti. Editorial Ateneo, 1992.
77
Los stakeholders son muy sensibles a los cambios y muchas veces extrema-
damente críticos con quienes les proveen de servicios; por ello, Marketing y
RR.HH. deben trabajar constante y mancomunadamente para mantener una
imagen creíble y sólida de la organización. “Existe una relación entre la im-
portancia de la imagen corporativa para la fuente, y de su importancia para
el destinatario. Cuanta más grande sea la confianza que el sujeto ponga en
la imagen (corporativa) al tomar una decisión, más importante será que la
empresa tenga una reputación sólida”85. Por ejemplo, el año 2007 la Empre-
sa Arauco, producto de un mal manejo de su planta de Celulosa de Ralco,
dañó el hábitat natural de los cisnes de cuello negro. La crítica fue generali-
zada y afectó a nivel nacional e internacional la reputación de la marca, lo
que se vio reflejado no solo en sus clientes, sino también por la sociedad en
su conjunto que exigía mayores controles al momento de autorizar o no el
proceso de producción de determinados bienes.
Situaciones similares han sucedido con Ferrocarriles del Estado (EFE) y el

triste desenlace de la doctora Daniela García; Invelink-Corfo, Chiledeportes
y tantos otros, donde la opinión pública ha sido durísima, y muchas veces
más que la propia justicia con sus autores. Ahora aún estamos muy lejos
en relación al RSE con los países primermundistas. El mismo caso Ralco la
afectó considerablemente más a nivel internacional, donde temas como el
medio ambiente son fundamentales, si el commodity es el mismo, porque
yo no soy consumidor de cobre, por lo que no me considero cliente, pero si
soy parte de sus stakeholders y, por lo mismo, me siento con derecho a criti-
car la forma como se lleven las cosas al interior de dichas empresas.
Las organizaciones, cada día más, se involucran con la sociedad, indepen-

diente de quién sea su cliente: “la sociedad espera de la empresa mucho más
que productos y servicios. Le exige una participación activa en la solución de
los problemas que la afectan”86; es por ello que las fundaciones proliferan
como una instancia filantrópica de acercarse a la gente y por consiguiente
de trascender más allá del mero negocio.
85
“Comunicación Corporativa”. Cees B.M. van Riel. Editorial Pearson Prentice Hall, 1997.
86
“Responsabilidad Social Empresarial: Una Deuda Pendiente”. Francisca Sinn. Diario La Ter-
cera y Universidad Adolfo Ibáñez, 2007.
78
Un Balance
Balanceado
H
oy no todo es número, o más bien, hoy
todo se puede cuantificar si uno logra
encontrar los indicadores adecuados
para valorizarlos. Es por ello que las convencio-
nales medidas de evaluación del buen resultado
de una empresa, como el tradicional Balance o el
Estado de Resultado se han ido complementando
en el último tiempo. Aunque siguen siendo herra-
mientas fundamentales para el acucioso análisis
de una empresa, en el último tiempo han surgido
nuevas alternativas, más profundas y complemen-
tarias, para el análisis. Dentro de ellas, y estre-
chamente vinculada a Recursos Humanos, está el
Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard,
propuesta desarrollada por Kaplan y Norton y
posteriormente perfeccionada por Dave Ulrich.
El Balance Screcard lo que busca es complemen-

tar el análisis financiero con otros resultados; es
lograr un buen sistema de control de gestión que
nos permita proyectar, evaluar y adaptar estrate-
gias, analizar factores clave de éxito y potenciar
una interrelación entre los datos financieros y
no financieros. El Cuadro de Mando Integral
79
“conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación

gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integra-
das, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la
actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo”87. Así, lo que
finalmente se busca es lograr incorporar aquellos indicadores abstractos y
poco inteligibles al resultado organizacional, y de esta forma proporcionar
una mirada más integrada respecto de la empresa, además, claro está, de
contar con una retroalimentación más objetiva de qué estamos haciendo y
de cómo lo estamos haciendo, para de esta forma alinear metas, unificar es-
trategias y clarificar la visión que se quiere del negocio.
El Cuadro de Mando Integral, ayuda en la planificación y la posterior eva-

luación de los resultados deseados por la organización, es por ello que ha
sido una de las herramientas más importantes para lograr potenciar el de-
sarrollo de los Recursos Humanos, buscando de esta forma transformarlos
así, de una mera área administrativa encargada de los temas formales de
administración, en un socio estratégico que logra crear valor para su orga-
nización. Es el aporte que el Balance Scorecard transmite, el que permite
transformarnos en un activo estratégico, o sea, en un “conjunto de recursos
y capacidades difíciles de comprar e imitar, escasas y especializadas, que
conceden a la empresa una ventaja competitiva”88 a todas las iniciativas que
Recursos Humanos desarrolla, es la forma real de cuantificar las actividades
del área, de potenciar su desarrollo y, por sobre todo, de asignarle valor real
a todas las propuestas de la Gerencia de Personas.
Recursos Humanos lleva mucho tiempo intentando desligarse de sus estig-

ma de auxiliar, para transformase en un verdadero socio estratégico, así “los
profesionales de RR.HH. que actúan como socios de los negocios cumplen
muchos roles, uno de los cuales es el de socio estratégico, encargado de
87
“Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard)”. Robert S. Kaplan y David P. Norton.
Editorial Gestión 2000, 2004.
88
“Surategic Assets and Organizational Rents”. Raphael Amit y Paul J. H. Shoemaker. Strategic
Management Journal, 1993.
80
Un balance balanceado
convertir la estrategia en acción”89. El cuadro de mando integral asocia a

RR.HH. en esta nueva visión del negocio donde se les delega la obligación
de ser responsables solidarios de la productividad del negocio.
Sin embargo, aunque el Cuadro de Mando Integral es una herramienta de

gran utilidad y hoy cada día más fundamental para las organizaciones, Re-
cursos Humanos debe desarrollar su propia medición que le permita acce-
der con más fuerza a ser considerada como un área creadora de valor. Es de
esta forma como un Cuadro de Mando de RR.HH. nos permite posicionar-
nos y “dirigir RR.HH. como activo estratégico y demostrar la contribución
de RR.HH. al éxito financiero de la empresa90”.
Pero esta tarea no es fácil, sino todo lo contrario.
Es habitual que seamos considerados por las áreas “Se hace necesario inspirar en
productivas del negocio como un gasto, aún más, los trabajadores una adhesión
es muy poco habitual ver a las áreas de RR.HH. tal, que los haga comprome-
analizadas como un activo y mucho menos como terse efectivamente con la
una inversión; contablemente seguimos siendo un empresa y su misión”.
gasto que va en desmedro de la rentabilidad del Darío Rodríguez
negocio.
Es por ello que la capacitación, el desarrollo, la evaluación de desempeño,

las políticas de incentivos, y tantos otros tópicos, aún no son entendidos y
valorados como oportunidades de desarrollo, de optimización y de utilida-
des por las organizaciones. Ojalá que si un empleado se capacita, el curso
lo cubra por completo Sence, si no, es mejor no capacitar. No logramos per-
cibir, por ejemplo, que detrás de toda capacitación o de las políticas de de-
sarrollo hay un tema intrínseco, sincero y natural, que es la motivación y el
compromiso que se logra en quienes participan del estudio. Más allá de los
tradicionales conocimientos adquiridos en el curso, taller o seminario, otros
de los elementos que más valoran los empleados es que la empresa haya
pensado en ellos para aprender y que esté dispuesta a destinar recursos para
89
“Recursos Humanos Champions. Dave Ulrich. Editoral Granica, 2003.
90
“El Cuadro de Mando de RR.HH.” Becker, Huselid y Ulrich. Editorial Gestión 2000.com
81
su capacitación, ello trae consigo una retribución objetiva y natural, con

trabajo y dedicación por parte del funcionario favorecido con los estudios y,
por ende, su productividad sube y a su vez se hace más rentable no solo él,
sino también el negocio. Ahí tenemos, por ejemplo, un indicador de la ges-
tión de Recursos Humanos que agrega valor a la empresa.
La capacitación tiene, además, ventajas competitivas interesantes; por un

lado, la persona aprende nuevas técnicas y conocimientos; también poten-
cia su interrelación con la empresa, fidelizándose; y finalmente, se vincu-
la con otros actores de la industria, lo que le permite también conocer y
aprender de la competencia.
Un buen cuadro de mando permitirá demostrar a la organización un impacto

positivo en la actividad empresarial que potencie la, hasta hoy emergente,
visión estratégica de RR.HH. “El rendimiento duradero y superior ahora re-
quiere flexibilidad, innovación y rapidez y la ventaja competitiva radica, en
la actualidad, principalmente en los recursos internos y en las capacidades
de los individuos en las organizaciones (incluyendo la capacidad de una
empresa para desarrollar y sostener una mano de obra competente y moti-
vada)”91. Nosotros apostamos a ello; las empresas a través de sus gerencias
de Recursos Humanos o de sus departamentos de personal están apostando
fuertemente a potenciar el capital humano con que se cuenta y a través de él
incrementar la utilidad, la rentabilidad y la calidad de nuestros productos.
Empresas orientadas a las personas, son empresas más rentables; un área de

Recursos Humanos abierta, proactiva y profesional potencia el desarrollo de
las personas y la calidad de vida en el trabajo; gente feliz trabaja mejor. Es el
círculo virtuoso de Recursos Humanos, donde empresa y personas se funden
en objetivos comunes y en compromisos mutuos, más allá de los meramente
contractuales, “este alto nivel de compromiso de los miembros es algo que
debe ser logrado mediante una gestión orientada conscientemente por este
objetivo. El supuesto que subyace es que el éxito que se puede obtener en
91
“El Cuadro de Mando de RR.HH.” Becker, Huselid y Ulrich. Editorial Gestión 2000.com.
82
Un balance balanceado
las organizaciones actuales depende fuerte –y crecientemente– de los traba-

jadores y, por lo tanto, de su disposición respecto a la organización”92.
En el estudio clásico de las escuelas de negocio se les enseña entre muchos

tópicos que es el “core business de una empresa, y que donde más valor
aporta la empresa es concentrándose en él”93. Este corazón del negocio es
lo que mejor hace la empresa; ahora, ¿cómo lo hace para lograr que el re-
sultado final sea el deseado? Por un lado, es detectar las necesidades reales
de nuestros potenciales y actuales clientes, eso es parte fundamental del
área de Marketing; pero además, es extremadamente importante contar con
un equipo de personas extremadamente motivados por su trabajo.
En el tiempo ha habido excelentes ideas para el desarrollo del negocio, las

cuales han fracasado por no contar con las herramientas ideales para su
análisis: un buen estudio del mix comercial (precio, plaza, producto y pro-
moción), un acotado análisis FODA (fortalezas, debilidades oportunidades
y amenazas) debieran haber previsto que determinado negocio requería
de un estudio complementario “Cada uno de los productos requiere de va-
rias decisiones que van más allá del diseño de los productos básicos. Estas
decisiones implican la marca, embalaje, y etiquetado, y el producto de los
servicios de apoyo. Por último, pasar de las decisiones acerca de cada uno
de los productos a las decisiones sobre la construcción, líneas de productos
y mezclas de productos”94, pero también, como es habitual, muchas veces
estos estudios no se hacen o, si se hacen, no se analizan profundamente
sus resultados. Lo mismo sucede con las personas. Nuevamente Marketing
y Recursos Humanos se interrelacionan, nuevamente la función comercial
trasciende más allá de la mera venta para enfocarse en áreas tan comple-
mentarias como el cliente (sea interno o externo), el producto (sea bien o
servicio) y la calidad percibida (sea real o aparente).
92
“Gestión Organizacional”. Darío Rodríguez. Ediciones Universidad Católica de Chile,
2004.
93
El Core Business y el Management Typical.
94
“Principles of Marketing”. Philip Kotler & Gary Armstrong. Editorial Prentice Hall, 1994.
83
Por lo mismo y complementariamente al marketing, las empresas habitual-

mente no estudian, trabajan, ni interactúa con las personas de su organiza-
ción, ello trae consigo que la empresa no ande bien. Volvemos a recalcar
que la comunicación es el elemento fundamental de todo núcleo –sea este:
familiar, afectivo o laboral–. Todas las partes en un diálogo deben ser capa-
ces de participar en él. Cada parte debe tener los medios necesarios para
comunicarse con la otra95“. La desmotivación, el desinterés y la falta de pre-
ocupación por todos los actores de la organización llevan necesariamente
a que la relación se resienta, a la pérdida del diálogo y, por ende, a que la
productividad decaiga considerablemente.
Entonces el core business debe vincular necesariamente los agentes exter-

nos que interactúan con la empresa, con los agentes internos que potenciar
el desarrollo de la organización, considerarlos a ambos en su medida y
profundidad, es la única fórmula exitosa que hoy tienen las empresas para
existir y que esa existencia sea la deseada.
95
“Uno X Uno, El Marketing del Siglo XXI”. Don Peppers y Martha Rogers. Editorial Vergara
Business, 2000.
84
Del Copy & Paste
al Benchmark
H
asta hace algún tiempo la simple idea
de copiar era mal vista por parte de la
competencia y también a nivel interno,
considerada como el último recurso y solo a falta
de contar con capacidad de imaginación. Hoy la
realidad es otra: para qué inventar la rueda… es
una de las frases más tradicionales en relación
al tema. Tanto así, que surgió el concepto de
Benchmark como la alternativa que pretende su-
plir al tradicional copy & paste.
Sin embargo el benchmark es mucho más que

eso. Es una herramienta fundamental de Recursos
Humanos y que pretende lograr una “compara-
ción sistemática de procesos organizacionales
y del desempeño para crear nuevos estándares
o mejores procesos”96. La idea es comparar una
unidad de negocio con otras similares y así anali-
zar las razones de por qué determinada unidad o
empresa funcionan mejor y de esta manera imitar
los éxitos y aminorar los errores; y esa es la base.
96
“Las Mejores Prácticas en los Negocios”. Dr. Eduardo Liberman. Universidad Adolfo Ibá-
ñez, 2006.
85
No es copiar por el solo hecho de evitarse el trabajo de inventar y descubrir,

sino que aprender de aciertos y errores para evitar que estos se repitan, es
transmitir experiencias, sean positivas o negativas, con el objetivo de que las
vivencias trasciendan y se cree, a través de ellas, el aprendizaje ideal para
un buen proyecto posterior.
Los orígenes del benchmark se remontan a finales de la década del 70 en

Estados Unidos, pero su desarrollo óptimo se logró posteriormente en Japón.
Para nadie es un misterio que una de tantas gracias de la cultura japonesa,
entre muchas otras, es su capacidad para aprender cómo la competencia
hace los productos e imitarlos, pero con una gran salvedad: no es una mera
imitación estilo reloj paraguayo, los asiáticos trabajan en el producto y le
aplican las respectivas y considerables mejoras, que hacen finalmente que
este bien sea considerablemente mejor que el original y, en muchos casos,
a un precio claramente menor que los de sus competidores. Es el caso, por
ejemplo, de los relojes, con la consiguiente disputa por el mercado entre
Suiza y Japón; y hoy, en toda clase de tecnología, hay que reconocerles –y
el mundo así lo asume– que son los mejores y más óptimos imitadores. De
esta forma el benchmarking se transforma en una “técnica de gestión em-
presarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una
empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el conocimiento
adquirido a las características de nuestra propia compañía”97. Los buenos
ejemplos hay que imitarlos, dicen por ahí.
Este concepto de benchmarking, está siendo muy utilizado en RR.HH.,

pese a que los procesos en los que actúan las personas no son, por natu-
raleza, imitables –las personas no se pueden estandarizar–. Es por ello que
las empresas prestadoras de servicios sufren con la atención al cliente, “la
estandarización de los servicios es más difícil, pues conseguirlo supone
homogeneizar el comportamiento de las personas que los proporcionan”98.
McDonald’s ha trabajado fuertemente el tema, para hacer sentir a sus clien-
97
“Gestión Empresarial, Información para Competir”. El Explorador Digital, España.
98
“Marketing de los Servicios”. Idelfonso Grande Esteban. Editorial ESIC, 1996.
86
Del copy & paste al benchmark
tes, en cualquier parte del mundo, como si estuvieran en el McDonald’s que

está al lado de su casa; sin embargo, lo único que no han podido lograr es
que las personas que entregan el servicio lo hagan
exactamente igual; lo que sí han logrado es que
visualmente cada restaurante sea un símil muy
exacto del otro y eso es un avance considerable “Por encima de todo, la inno-
vación es trabajo antes que
para la percepciones de los clientes.
genialidad. Requiere de cono-
cimiento. A menudo requiere
Son muchos los factores medioambientales, so-
de ingenio. Y, por encima de
ciales y culturales que hacen imposible la estan-
todo, requiere de foco”.
darización de la prestación del servicio, aun más, Peter F. Drucker
“debido a que los servicios se crean a medida
que se consumen y debido a que el cliente está
realmente involucrado en el proceso de produc-
ción, hay una esfera de acción mucho más amplia para ajustar el servicio
con el fin de satisfacer las necesidades del los clientes individuales”99, por
lo mismo tener procesos productivos uniformes es prácticamente imposi-
ble, pero de todas maneras se trabaja en buscar al menos la uniformidad
de criterios y aprender cómo la competencia logra entregar un servicio de
la manera más oportuna y eficiente posible. La idea que está detrás de todo
esto es la búsqueda constante de la innovación, trabajar permanentemente
por encontrar mejoras a los procesos productivos y a los bienes y servicios
entregados. De todas maneras la base de un buen benchmark pasa por dos
áreas primordiales, reconocer lo que hay que imitar y buscar por medio de
este las innovaciones que hay que generar. Ahora, para innovar la bases no
está necesariamente en la maquinaria como muchos creen; la innovación
que la lleva es aquella que se desarrolla a través de las personas y de su ex-
periencia, y por sobre todo, de su conocimiento, solo así se puede gestionar
y su “éxito requiere de un cuidadoso análisis de los diversos tipos de cono-
cimiento necesarios para hacer posible la innovación”100.
99
“Mercadotecnia de Servicios”. Christopher H. Lovelock. Editorial Prentice-Hall, 1997.
100
“La Disciplina de la Innovación”. Meter R. Drucker. Harvard Business Review, 1985.
87
En la actualidad hay técnicas que permiten hacer más eficientes a una em-
presa por sobre otra, y en ese caso uno como parte del staff de RR.HH. pue-
de aprender de los éxitos y fracasos del resto. Ejemplo de ello es hoy la gran
cantidad de bibliografía existente relacionada con experiencias de ejecuti-
vos que han sabido superar la adversidad y transformarse en grandes gurúes
del tema. Cabe destacar el caso de Jack Welch, quien a través de charlas por
todo el mundo ha logrado ir transmitiendo su experiencia y cómo él trans-
formó las cosas para hacer de General Electric una empresa exitosa y líder
en el rubro. Otro caso interesante, y del que mucho se ha escrito es Bill Ga-
tes; puede gustarnos o no Windows, pero es innegable que lo logrado por él
es asombroso.
Uno adquiere, a través de dicha experiencia, los tips que pueden ayudarnos
para nuestra empresa y buscamos cómo pueden estos desarrollarse mejor
al interior de la organización. Entonces aplicamos el benchmark, el cual se
adapta a la realidad local. La experiencia siempre tiene importantes y desta-
cados aportes a transmitir e imitar. Hoy más que nunca el conocimiento está
disponible para todos y solo hay que buscar la forma de llegar a él y una
vez que lo encontramos adaptarlo a la realidad de nuestra empresa. Para
qué inventar un nuevo sistema de evaluación y desempeño, si hay empresas
que aplican el 360° y les resulta perfecto. Analicemos cómo ellos lo hacen
y ajustemos sus soportes, sus análisis y resultados a nuestra realidad. Esa es
la base de una estrategia de recoger del mercado todo aquello que nos sirva
y obviar aquellos fracasos que pululan por el entorno.
88
De la Mano de
la Competencia
A
unque podría sonar raro, y de hecho para
muchos lo es, que la competencia se una
por intereses comunes es algo a lo que no
estamos acostumbrados; ahora, si a ello le suma-
mos que se unan para después competir, quedamos
aún más confundidos. Esto que a primera vista
suena tan extraño, se llama coopetition101, y que
lo que pretende es unificar los conceptos de com-
petition y cooperation. Su base fundamental está
dada en que dos empresas que comercialmente se
enfrentan, también se pueden colaborar, es el caso
de Paulman (dueño de Cencosur), quien ante la ne-
gativa de la comisión antimonopolio para la fusión
de Falabella con Lider, su competencia más directa,
reclamó. La competencia es buena –plantean los de
marketing– porque logra para los clientes una ma-
yor “eficiencia y productividad que puede acarrear
una situación donde los consumidores se benefician
de un mejor servicio y precios más bajos al tiempo
que las empresas mejoran sus utilidades102” y, por
ende, la coopetition es aún mejor.
101
“Co-opetition” debe su nombre a Shiv Nadar, ex Gerente General de la empresa tecnológi-
ca Novel quien en 1996 lo introdujo.
102
“¿Qué es la Competencia?, lo que hace la competencia”. www.care.org.ec/reico/brief2.htm
89
Siempre es conveniente que en una primera etapa los potenciales compe-

tidores se apoyen mutuamente para desarrollarse y así agrandar la torta (el
mercado) y al hacerlo de esta forma, lograr que sea atractiva para ambos.
Cuando la torta está siendo lo suficientemente grande competimos por un
pedazo de la misma. “Cuando dos o más empresas que ofrecen lo mismo
buscan sobrevivir en un mercado, lo más lógico es que unan esfuerzos”103.
Estos esfuerzos van en directa relación con las utilidades para ambas insti-
tuciones, por un lado, quienes logran rentabilizar su negocio, pero además
para los clientes y empleados que perciben los beneficios de dicho apoyo
mutuo, logrando de esta forma un círculo econó-
mico virtuoso.
En las empresas tecnológicas esto se ve con relati- “Competencia que no excluye

la cooperación se llama ‘Coo-
va normalidad. Es común ver cómo determinadas
petition’. Un modelo frecuen-
organizaciones aúnan fuerzas para desarrollar un
temente considerado como el
producto por el que después van a competir o el
más adecuado para la era de
que les permitirá sobrevivir. Situación similar pasa
la información”.
con los países. A modo de ejemplo la OPEP104 no Fabien Girardin
es otra cosa que una asociación de países que se
unen para establecer políticas uniformes respecto
a la venta de petróleo. O si buscamos ejemplos
más cercanos a nosotros, pensando en asociaciones gremiales como las de
AFP, Isapres o Bancos, que reúnen a todos los actores de la industria y es-
tablecer políticas comunes por las cuales competir. El experto en el tema es
Michael Porter y sus escritos sobre las ventajas competitivas que se logran
para un determinado sector industrial y que hacen finalmente que determi-
nado productor evalúe seriamente si le conviene entrar o no a competir por
un mercado que está consolidado.
Al interior de la empresa esto también se ve y Recursos Humanos tiene

mucho que ver y aportar al respecto. Las negociaciones tienen un factor
103
“Coopetition”. Eduardo Arredondo Uribe. Agenda para el Siglo XXI, 2007.
104
“Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP)”.
90
De la mano de la competencia
vinculante con el concepto de coopetition. Una de las mejores opciones

de negociación es la denominada integrativa o “interdependencia con
valor agregado”105, que busca a través de las personas, lograr un trabajo
conjunto que termine por darle un plus adicional a cada una de las partes
y así se aportan mutuamente. De esta forma, las partes compiten por lograr
un beneficio particular, pero a la vez pretenden lograr una sinergia que les
permita apoyarse mutuamente en busca de beneficios que sean comunes y
compartidos.
Además, la coopetition ayuda a RR.HH. en todos sus procesos de desarrollo

y mejoras internas; no es de extrañar que uno adquiera de la experiencia de
terceros las características que los llevaron al éxito y cómo este se vincula
fuertemente con las personas. Entonces, adoptando dicha estrategia a la rea-
lidad de nuestra empresa, así la hacemos propia y la adaptamos a la nueva
realidad organizacional, procurando de esta forma mejorar el rendimiento.
Las empresas con verdadera visión transmiten sus experiencias. No debiera
extrañar que la competencia ayude a sus rivales, eso hace más atractivo y
rentable el mercado y, por ende, le conviene en el mediano y largo plazo a
todos, por sobre ganancias miopes y cortoplacistas.
¿Por qué la gente lee Winning106 de Jack Welch? ¿Por qué sus charlas llenan
auditorios gigantes? Porque pretenden recoger su experiencia y adaptarla a
la realidad local; si General Electric pudo, con lo grande que era, mi empre-
sa debiera también poder.
Caso típico de coopetition es el de la expatriación. Uno de los grandes

dolores de cabeza que sufren las empresas transnacionales son sus funcio-
narios que van a cumplir una destinación determinada a otro país. Para ello
hay mucha bibliografía y mucha experiencia que se transmite entre empre-
sas a fin de evitar errores mayores, en lo que a beneficios y compensaciones
se refiere. Habitualmente, se obvia la realidad de la empresa y cómo esta
105
“Taller de Negociación”. Relator, Sergio de Kanel, Universidad Adolfo Ibáñez, 2006.
106
“Winning”. Jack Welch y Suzy Welch. Editorial Vergara, 2007.
91
se adapta al país de destino, por lo mismo “el entorno nacional del negocio
consiste en el ámbito social, cultural, económico, político y legal en donde
tiene lugar la actividad empresarial”107. Entonces aprender de quienes tienen
experiencia en el tema sirve como base para un buen desarrollo internacio-
nal. Las empresas que aprenden de sus pares y más fuertemente, del fracaso
de sus acciones tienen claramente mayores posibilidades de éxito en sus
desafíos.
Donde no se han puesto de acuerdo las empresas y en donde aún no hay

una solución evidente, es en la tan compleja repatriación de los empleados
que han partido a desempeñar funciones en otras latitudes en representa-
ción de aquellas. Acá RR.HH. es fundamental y, por ende, es “comúnmente
aceptado que el éxito de las multinacionales depende, en muy buena me-
dida, de cómo estas dirigen a su equipo humano. Por lo tanto, el papel de
la Dirección de Recursos Humanos de gestionar la complejidad y heteroge-
neidad propia del negocio internacional, adquiere una relevancia excepcio-
nal”108.
El principal problema que viven las multinacionales no es mandar a su

personal hacia fuera; todos quieren irse por los beneficios económicos e
intangibles; su problema mayor está dado en cómo traerlo de vuelta o, peor
aún, dónde traerlo. Las hipotéticas previsiones hechas de antemano no son
todo lo que uno espera al momento de reincorporar al empleado a la locali-
dad de origen. Su puesto, en el país inicial, ya está ocupado, además por su
experiencia internacional, la lógica es llegar a un nivel superior jerárquico,
pero esa vacante no existe, entonces finalmente terminan pasando dos co-
sas: una, la persona se queda afuera por un período indeterminado, con el
costo socio-familiar que significa –todos quieren irse pero por un tiempo; al
final, como dicen, la sangre y las raíces también tiran– o lo otro que sucede
107
“Dirección de Recursos Humanos en Empresas Multinacionales”. Javier Quintanilla Albore-
ca, Editorial Financial Times Prentice Hall, 2002.
108
“Dirección de Recursos Humanos en Empresas Multinacionales”. Javier Quintanilla Albore-
ca, Editorial Financial Times Prentice Hall, 2002.
92
De la mano de la competencia
es que el empleado expatriado termina renunciando (cerca del 20% se va

dentro del primer año) y toda su experiencia es finalmente absorbida por
otra organización. Es por ello que “la repatriación es, tal vez, el aspecto
menos considerado en las asignaciones internacionales y potencialmente, el
más costoso109”.
La inversión que significó para la empresa tener a esta persona y su familia

fuera superan, en muchos casos, los US$ 100.000 mensuales; si esta perso-
na se va, toda inversión termina siendo un gasto que podría haberse evitado,
y en el cual finalmente hay que asumir la pérdida, que en muchos casos las
organizaciones no están dispuestas a hacerse cargo, o lo que es peor, luego
de la partida se acepta la realidad de la pérdida y el verdadero costo que
significará reemplazarlo.
Coopetition es, y cada vez con más fuerza, una herramienta clave de desa-
rrollo organizacional, por lo mismo su aprovechamiento, uso y beneficios
deben ser directamente aprovechados por los diferentes actores del sector
industria y a través de ellos por cada organización. Aunque sus orígenes se
remontan al espectro meramente tecnológico, hoy la sinceridad y transpa-
rencia de los mercados les ha permitido extenderlo a otras áreas como el
marketing, finanzas y también fuertemente los Recursos Humanos, como
una base valida, sincera y objetiva de lograr el éxito.
109
“The Process of Making Cross-Cultural Adjustments”. Black, Gregersen y Mendelhall, 1999.
93
Las Personas
También la Llevan
E
l término innovación ha sido otra de las
palabras que se han reposicionado y, por
ende, resurgido en el último tiempo. Lo que
antes era considerado como único y exclusivo de
las áreas informáticas, hoy ha trascendido a las
personas y se puede escuchar con cierta seguri-
dad la frase ‘innovando a través de las personas’.
Así, el acuño de este término pasa de ser un tema
de las nuevas tecnologías y se transforma en un
área propia de las habilidades consideradas blan-
das: “Las empresas que dedican esfuerzos a me-
jorar la calidad de vida de sus trabajadores, que
trabajan en la prevención de riesgos psicosociales,
tienen en estos aspectos uno de sus principales
elementos diferenciadores. Innovan a través de
las personas. La empresa cuida a los trabajadores
y los trabajadores a su vez cuidan a la empresa
dando lo mejor de sí mismos. No se trata solo de
trabajar, sino de trabajar bien”110.
110
“Innovando a Través de las Personas”. J. Francisco Martínez-Losa Tobías, Director de Audit
& Control Estrés, ACE.
95
Innovar es atreverse a más, es arriesgarse, y a su vez aceptar el error como

una alternativa de aprendizaje, pero a su vez es la base de la diferenciación,
de la autonomía y de la independencia. Acá es cuando el efecto manada,
propio de las áreas de inversiones de las AFP, se cae. La tendencia en Re-
cursos Humanos promueve hoy a atreverse a hacer, otros hablan de cons-
truir haciendo y los más atrevidos no tienen temores mayores en parafrasear
‘echando a perder se aprende’. Sea cual sea el
término que se use, la innovación es uno de los
grandes elementos diferenciadores de la neo- “Hacer verdaderamente un
empresa. buen trabajo ahorra tiempo
a largo plazo y te procura el
Ahora, cuando hablamos de innovar, bajo la per- espacio mental y la lucidez
cepción de las personas, estamos refiriéndonos a que necesitas para emprender
cómo los individuos han ido evolucionando de el siguiente proyecto”.

Talane Miedaner
la mano de los sistemas informáticos y no se han
quedado estancados en dicho avance: “lo único
permanente es el cambio”111 es una frase que acu-
ña fuertemente el concepto de innovación. Uno logra ventajas competitivas
a través de las personas y ello se da “cuando la empresa, de alguna manera,
se ‘adapta’ a los trabajadores, tiene en cuenta su potencial, y las decisiones
que se toman tienen en cuenta el impacto en las personas”112. Entonces es-
tamos hablando de que la innovación parte por las personas, por un cambio
de mentalidad que nos orienta a la diferenciación y nos motiva a aprender,
pero a su vez termina con las personas como el beneficiario final, palpable
y real del atreverse a más y no quedarse con lo mínimo.
La época actual demanda por mayores cambios, no por nada es este el

principio que permanece en el tiempo, las tecnologías, las tendencias, los
mercados, las demandas cambian y, por consiguiente, las personas también
se adaptan a las nuevas realidades, se involucran en el mundo global y se
111
“Creando Valor con la Gente”. Rodolfo González Gatica. Editorial Norma.
112
“Innovando a Través de las Personas”. J. Francisco Martínez-Losa Tobías, Director de Audit
& Control Estrés, ACE.
96
Las personas también la llevan
desarrollan con proyección, con desafíos y con aventura. Ante sistemas

estandarizados y uniformes como los actuales, el gran valor agregado que
marcará las diferencias entre una empresa y otra está dado por el capital
humano con que cuenten.
Así la base de crecimiento y apertura de mercado está dada por nuestro

equipo de trabajo. Son ellos el gran activo de cada organización, por lo
mismo, cada día más personal adquiere un rol fundamental como área que
agrega rentabilidad al negocio y lo potencia. Es por ello que las Personas la
Llevan y Recursos Humanos también.
97
Agradecimientos
Q
uiero agradecerles, por sobre todo,
a mis hijos, Montserrat, Gonzalo y
Magdalena; han sido mi inspiración
y mi motivación no sólo para escri-
bir, sino también para perfeccionarme constante-
mente.
Mi gratitud también a Marcela, mi mujer, quien

me ha acompañado, apoyado y comprendido en
esta cruzada, sin ella este proyecto no se habría
terminado nunca.
Agradezco también a Luis Maldonado por su con-

fianza, por atreverse a delegar en mí, por darme
las herramientas y oportunidades para seguir per-
feccionándome y por la confianza, la solidaridad
y el cariño puesto en mí y en mis desafíos.
Finalmente dedico mi sincero reconocimiento a

Pilar Ugarte, mi editora. Cuando ya había decidi-
do olvidarme del libro, me motivó y me empujó
con consejos y recomendaciones a terminarlo.
Luis Felipe Vergara Maldonado
99
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Para quienes hemos tenido la oportunidad de dictar charlas sobre el tema

Cuando hablamos de comunicación, nos estamos refiriendo a aquel lugar

Sin embargo, la comunicación habitualmente tiene problemas que van aso-

“Poema V, 20 Poemas de Amor y una Canción Desesperada”. Pablo Neruda, 1924.

Hoy los gerentes, reconocidos como los más in-

De esta forma es que el coaching es hoy una disciplina muy utilizada en

es la ‘teoría del balcón’, de William Ury, que pro- Eduardo Solano

pone miradas diferentes para un mismo problema,

El coaching busca desentrampar los problemas que surjan al interior del

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El coaching hoy se estudia, y con muchas variantes, donde destacan el onto-

Ya sea mediante la comunicación estratégica, con

De esta manera, lo que se busca, finalmente, no es otra cosa que transmitir

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Profundizando en el tema, habitualmente también se habla de marketing

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Ahora, paralelamente, como a RR.HH. se nos cierran constantemente las

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