PLANIFICACION ESTRATEGICA

UCV LIMA- PERÚ 2011.

EXPOSITOR:

JULIO ZARATE SUAREZ

AUTORES:

Gallardo Campos Jonathan Joel

Rodríguez Valencia Eduardo
Lecaros Valladares Luis Ángel
Córdova Ruiz Diego Antoni

ESCUELA ACADÉMICO-PROFESINAL
ADMINISTRACIÓN

CICLO I

LIMA, ABRIL DE 2010

Pá gina 1
 A nuestros Padres por su apoyo
porque sin ellos no hubiera sido
realidad.

Pá gina 2
 Gracias a
de este tema tan influyente
como es la planificación estratégica.

Pá gina 3
 INTRODUCCION

Vivimos en una sociedad desorganizada

Que hace negocios sin organización
y esta acostumbrada a omitir la planificación estratégica
y pasarse directamente de la idea de negocios a la realización del negocio
Es esta la principal causa de que tantos negocios
quiebren en los primeros 5 años de su fundación.

Pá gina 4
 ÍNDICE

Epígrafe.(final) JJGC

Dedicatoria. lista

Agradecimiento. lista

Introducción. Resumen de todo el trabajo(final)

Introducción
Antecedentes

CAPÍTULO 1

1. ¿Que es planeación estratégica?

2. Planeación estratégica
2.1 Planeación táctica
3. Proceso de la planeación
3.1 Análisis de la situación actual
3.2 Definir la Misión de la Organización
3.3 Formular estrategias

3.4 FORMULAR LAS ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN

3.4.1 ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN EN EL MERCADO

3.4.2 estrategias de desarrollo del mercado
3.4.3 estrategias para el desarrollo de productos
3.4..4 diversificación

3.5 Diseñar programas o planes de acción.

CONCLUSIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFIAS

ANEXOS

Pá gina 5
 INTRODUCCIÓN

La tecnología, ahecho que nosotros nos volvamos dependiente de ello y también ha facilitado
nuestro trabajo, como profesionales haciendo que los negocios sean mas rápidos y exitosos pues la
tecnología, tiene sus ventajas como la facilitación del teléfono, comunicarse con un trabajador
cuando esta fuera de la empresa y también desventajas como la red inalámbrica que es mucha más
lenta y la red de cableado que puede alterarse.

Sabemos, que la tecnología es un sistema de la administración vinculado en el ambiente externo

de una empresa, que ala vez abarca diversos temas de análisis esto ala vez es importante para una
organización. También lo podemos definir como una necesidad de la persona misma que esto puede
ser una información de rutina de cada organización, también lo podemos definir como un sistema
formal para la recopilación, integración, comparación, análisis y dispersión de una información.

Por último la tecnología, es un aporte fundamental que nos ayuda a desarrollarnos como sociedad
rumbo a un nueva era de ciencia para la administración, avanzada que no solo hará uso adecuado
de la tecnología sino que ayudara al progreso de nuevos inventos nuevas y mejores facilidades y
mejores condiciones para el clima, que se ve afectado por el calentamiento global y sin duda al paso
que avanza la tecnología en pocos años taremos rodeado de avances revolucionarios e innovadores;
porque, la tecnología siempre está presente en la casa, en el bolsillo, en un carro, en un aula de
universidad,en todos lados y a eso se le llama avance.

Pá gina 6
 ANTECEDENTES
 
Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha
influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término planeación estratégica, él
hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su
libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la
situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a
procedimientos determinados."
 
Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio Chalita Sfair, 1995) escribía
sobre las tres cosas en que debía concentrarse la atención del gobernante: 1)“...analizar
cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los
beneficios y perjuicios que le han traído..”[1]; 2)”Otra reside en el estudio cuidadoso de la
situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas
oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y fracasos”[2] y 3)“..la
tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los éxitos o fracasos que a su juicio le
reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo
que teme”[3].
 
Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la necesidad de la
planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través de
la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el
pensamiento estratégico.
 
En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse
cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la
inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo
sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a
utilizar la planificación (planeación) estratégica.

Pá gina 7
 CAPÍTULO 1

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1. ¿QUE ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

La planificación empresarial es una herramienta indispensable para trazar las metas y

objetivos a realizar por la empresa además contribuye ha tener trazados los tiempos y
números a alcanzar por la empresa. También nos ayuda ha prevenir posibles
contratiempos que no permitan alcanzar nuestros objetivos.
(Diferencias entre planificaciones Estratégicas)

 Hay dos tipos de planeación en una empresa:

2.PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

En la planeación estratégica se analiza la situación actual, se establecen los objetivos

generales de la empresa, y se diseñan estrategias, cursos de acción y planes estratégicos
necesarios para alcanzar dichos objetivos; planes que afectan una gran variedad de
actividades y que parecen simples y genéricos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un

enfoque global de la empresa, por lo que debe ser elaborada por la cúpula de la empresa,
y ser realizada a largo plazo, en teoría, para un periodo de 5 años a más, aunque en la
práctica se suele realizar para un periodo de 3 a 5 años, debido a los cambios del
mercado.

2.1 PLANEACIÓN TÁCTICA

En la planeación táctica se analiza la situación actual, se establecen los objetivos

específicos o metas de la empresa, y se diseñan estrategias, cursos de acción y planes
tácticos necesarios para lograr dichos objetivos; planes que a diferencia de los planes
estratégicos, tienen un alcance más estrecho y limitado, y se establecen con mayor detalle.

La planeación táctica se realiza a un nivel funcional, es decir, considera solamente cada

departamento o área de la empresa, por lo que debe ser elaborada por los responsables o
jefes de cada área, y ser realizada a mediano plazo, para un periodo de 1 a 3 años.

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3. PROCESO DE LA PLANEACIÓN

Los pasos necesarios para realizar una planeación o planificación, son los siguientes:

3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

En primer lugar debemos hacer un análisis externo, que nos permita conocer la situación
del entorno y detectar oportunidades y amenazas, y un análisis interno, que nos permita
conocer el estado o capacidad de la empresa y detectar fortalezas y debilidades.

Ejemplos:
Posibles competencias en un entorno (Externo)
Posibles deficiencias en los trabajadores de dicha empresa (Interno)

En el análisis externo evaluaremos las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales,

tecnológicas; así como a la competencia, clientes y proveedores. Evaluaremos aspectos
que ya existan, así como aspectos que podrían existir (tendencias).

Ejemplos:
Posibles competencias actuales como ser competitivo ante otras entidades (Aspectos
Actuales)
Posibles competencias en un plazo a futuro si es que el negocio es rentable (Aspectos a
Futuro)

Y en el análisis interno evaluaremos los recursos con que cuenta la empresa, ya sean
financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

Ejemplos:
Tener un mejor abanico de opciones a la hora de reinvertir las ganancias y solucionar las
perdidas (Hacer una buena Inversión)

3.2.- Definir la Misión de la Organización

 
Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe contestar a la
pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión hace que se tenga
muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse,
también, la visión que responde a la pregunta: ¿cuál debería ser el negocio?
proyectando la supervivencia de la organización de cara a los cambios esperados del
entorno a largo plazo.
 
Por causa de la apertura económica la mayoría de las empresas colombianas están

Pá gina 9
 abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuración dentro de su ciclo vital.
Este concepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por
diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestación, la constitución o nacimiento,
crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparición. Por lo que el
proceso de conformación de la misión debe resultar de un replanteo critico de su
funcionamiento y propósitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis.

En la formulación de la misión, es pertinente considerar:

 
· Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
· Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la
empresa?
· Mercados. ¿En que mercados compite?
· Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
· Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál es la actitud de la
empresa con relación a metas económicas?
· Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la
firma y sus prioridades filosóficas?
· Concepto de sí misma. ¿cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la
empresa?
· Preocupación por imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que aspira la firma?

EJEMPLO:

Las entidades deben tener una misión basada en ser amplias, concretas, motivadoras y
posibles para de esta manera encaminar su futuro

Las entidades deben tener una visión indicando hacia dónde se dirige la empresa en el
largo plazo.

3.3 ESTABLECER OBJETIVOS

Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. La misión aclara el

propósito de la organización a la administración. Los objetivos trasladan la misión a
términos concretos para cada nivel de la organización.
 
Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o
una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos
representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por
alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los
resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes características:
Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el
tiempo

Pá gina 10
Ejemplos:
La misión y visión que se trazan todas las empresas en un comienzo tales como la UPC,
UCV, UAP etc.

3.4 FORMULAR LAS ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN

Las estrategias de penetración en el mercado son orientadas a que los productos que
ofrecen las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes actuales.

El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de

objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea o
requiere.

Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habrá de
alcanzar sus objetivos, dado que es la función de una serie de programas de soporte
primarios y secundarios; pero, sí definen la estructura de trabajo que ha de servir de guía a
pensamientos y actividades. Su utilidad práctica y su importancia como guía del
direccionamiento, justifican de todas maneras, la separación de las estrategias como un
tipo de plan con propósitos de análisis.

De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias. Las
estrategias son los medios por los cuales una organización busca alcanzar sus objetivos.
Como ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones estratégicas
para eliminar algunos cursos de acción y, entre otras cosas, para asignar los recursos.

Para establecer las estrategias de la organización, se debe reflexionar acerca de los

cambios a corto o largo plazo y la maximización de las utilidades.
 
Básicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratégicas:

3.4.1 ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN EN EL MERCADO

La estrategia de penetración en el mercado consiste en incrementar la participación de la

empresa de distribución comercial en los mercados en los que opera y con los productos
actuales, es decir, en el desarrollo del negocio básico. Esta estrategia se puede llevar a
cabo provocando que los clientes actuales compren más productos (por ejemplo,
ampliando los horarios comerciales), atrayendo a los clientes de la competencia (por
ejemplo, bajando precios) o atrayendo a clientes potenciales (por ejemplo, ofreciendo
parking gratuito). Desde el punto de vista de las empresas de distribución comercial, esta
estrategia consistirá en crecer sobre la base del mismo formato comercial dirigido al mismo
Pá gina 11
mercado, pudiendo desarrollarse esta estrategia o bien a través de un crecimiento interno,
o bien a través de un crecimiento externo, como indica el cuadro nº III.4. El crecimiento
interno se desarrollará a través de la apertura de nuevos establecimientos propios con el
mismo formato comercial en el mismo mercado en el que opera la empresa. Por su parte,
la alternativa de crecimiento externo puede llevarse a cabo a través de dos posibilidades:
en primer lugar, la compra de empresas de distribución que operan con el mismo formato
comercial en el mismo mercado, como por ejemplo, la compra en 1996 de los
hipermercados en funcionamiento Hiper Olaberría y Eco Jerez por parte de Pryca; y en
segundo lugar, la explotación de la fórmula de la franquicia con el formato comercial actual
en el mismo mercado, como es el caso de los tres hipermercados Continente franquiciados
con el grupo andaluz Luis Piña (Cuesta, 1998, p. 31).

Esta es, por tanto, una estrategia de crecimiento con reducido riesgo. Debido a esta
circunstancia, esta debe ser una estrategia por la que deben optar en primer lugar las
empresas de distribución comercial, ya que supone la explotación del negocio básico con
un riesgo muy controlado debido al alto conocimiento del productomercado en el que
trabaja la empresa.

La estrategia de penetración del mercado se puede combinar simultáneamente con otras

estrategias de crecimiento más agresivas y, por tanto, más arriesgadas, como puede ser la
internacionalización o desarrollo del mercado (introducción en otros mercados con el
mismo formato comercial), el desarrollo de nuevos formatos comerciales (ofrecer nuevos
formatos al mismo mercado) y la diversificación (desarrollo simultáneo de nuevos formatos
en nuevos mercados). Estas estrategias se estudiarán en los puntos siguientes.

3.4.2 estrategias de desarrollo del mercado

 Las estrategias de
desarrollo del
mercado consisten en
la búsqueda de
nuevos clientes para
los productos que
tiene la empresa.
 
Para desarrollar el
mercado se requiere
introducir los productos
y servicios actuales en
otras zonas
geográficas. Se trata
entonces de expandir o
buscar nuevos

Pá gina 12
 mercados para los
productos o servicios
que ofrece la
organización. La
Estrategia de
Desarrollo de
Mercado es aplicable
cuando: 

 Cuando existen
nuevos canales
de distribución
que resultan
confiables,
baratos y de
buena calidad.
 Cuando la
organización
tiene mucho
éxito en lo que
hace.
 Cuando existen
mercados
nuevos que no
han sido
tocados o no
están
saturados.
 Cuando la
organización
cuenta con los
recursos
humanos y el
capital que
necesita para
administrar las
operaciones
expandidas.

Pá gina 13
  Cuando la
organización
tiene capacidad
excesiva de
producción.
 Cuando la
industria básica
de la
organización
está
adquiriendo
alcance global a
gran velocidad.

 Ejemplos de
Desarrollo de
Mercado. 

 Corning Inc., se
convierte en
uno de los
principales
proveedores de
fibra óptica en
Europa.
 Patagon.com
expande su
mercado a
varios países
latinoamericano
s.

3.4.3)estrategias para el desarrollo de productos

Desarrollo del Producto.

Pá gina 14
  Las estrategias
para el desarrollo
de productos
para ofrecerlos
entre sus clientes
actuales.
 
La estrategia para
el Desarrollo del
Producto
pretende
incrementar las
ventas mediante
una modificación o
mejoría de los
productos o
servicios. Por regla
general, para el
desarrollo del
producto se
requiere un gasto
cuantioso para
investigación y
desarrollo. La
estrategia de
Desarrollo del
Producto es
aplicable cuando: 

 Cuando la
organizació
n cuenta
con
productos
exitosos
que están
en la etapa
de madurez
del ciclo de
vida del

Pá gina 15
 producto;
en este
caso la idea
es
convencer
a los
clientes
satisfechos
de que
prueben
productos
nuevos
(mejorados
) con base
en la
experiencia
positiva
que han
tenido con
los
productos o
servicios
presentes
de la
organizació
n.

 Cuando la
organizació
n compite
en una
industria
que se
caracteriza
por la
velocidad
de los
avances

Pá gina 16
 tecnológico
s.

 Cuando los
principales
competidor
es ofrecen
productos
de mejor
calidad a
precios
comparable
s.

 Cuando la
organizació
n compite
en una
industria de
gran
crecimiento
.

 Cuando la
organizació
n tiene
capacidad
muy sólida
para la
investigació
ny
desarrollo.

Ejemplos de
Desarrollo del
Producto. 

 Las

Pá gina 17
 empresas
cerveceras
de EE.UU.

 Rayovac
desarrolla
un aparato
para
recargar
pilas
alcalinas

3.4..4)diversificación.

La diversificación consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a clientes

que no se tienen en este momento.

Existen tres tipos de estrategias de diversificación, concéntrica, horizontal y de conglomerados. Las

estrategias de diversificación se vuelven menos popoluares, ya que las empresas encuentran más
dificultades para manejar diversas actividades de negocios.

Diversificación concéntrica.

La adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados se conoce como diversificación

concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es la acción reciente de Amazon Inc. Para vender
computadoras personales a través de su tienda en línea; sin embargo, en vez de mantener las
computadoras en sus bodegas, Amazon sencillamente trasmitirá los pedidos desde computadoras a la
empresa de venta a mayorista de tal modo que Amazon reducirá al mínimo su propio riesgo en esta
iniciativa de diversificación.

Seis indicadores determinan cuando la diversificación concéntrica podría ser una estrategia eficaz:

• Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o crecimiento lento

• Cuando la adición de productos nuevos, pero relacionados, mejoraría las ventas de los productos
actuales en forma significativa.

Pá gina 18
• Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de ventas de temporada que sirvan
de contrapeso a los picos y valles existentes de una empresa.

• Cuando los productos de una empresa se encuentren en la etapa de declinación del ciclo de vida del
producto.

• Cuando una empresa posee un equipo de gerentes sólidos.

La diversificación horizontal.

La adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los clientes actuales se
conoce como diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan riesgosa como la diversificación de
conglomerados por que una empresa ya debe estar familiarizada con sus clientes actuales.

Cuatro indicadores establecen cuando la diversificación horizontal podría ser una estrategia muy
eficaz.

• Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de una empresa aumentarían en
formas significativa por medio de la adición de nuevos productos no relacionados.

• Cuando una empresa compite en una industria muy competitiva o sin crecimiento, según indican
los rendimientos y los márgenes de utilidades industriales bajos.

• Cuando los canales de distribución presentes de una empresa se pueden utilizar para vender los
nuevos productos a los clientes actuales.

• Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los ciclos de ventas de los
productos actuales de una empresa.

La Diversificación en conglomerado

Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican en

forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar
las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.

General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica
locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras

Para seleccionar las estrategias, toda organización debe centrarse en la consecución de

las metas básicas planteadas en la misión corporativa.  

Pá gina 19
 3.5 DISEÑAR PROGRAMAS O PLANES DE ACCIÓN

Una vez determinadas las estrategias o las acciones que vamos a tomar, pasamos a
desarrollar los programas o planes de acción, que consisten en documentos en donde
se especifica cómo se van a alcanzar los objetivos propuestos, es decir, cómo se va a
implementar o ejecutar las estrategias o acciones formuladas.

En dichos programas o planes, debemos especificar:

 los pasos a seguir: qué tareas se van a realizar, necesarias para implementar o
ejecutar las estrategias o acciones.
 la asignación de recursos: qué recursos se van a utilizar y cómo se van a distribuir.
 los responsables: quiénes serán los encargados de llevar a cabo, implementar o
ejecutar las estrategias o acciones.
 el cronograma con fechas y tiempos: cuándo se implementarán o ejecutarán las
estrategias o acciones, y en qué tiempo se obtendrán resultados.
 el presupuesto: cuánto se invertirá en la implementación o ejecución de las
estrategias o acciones.

Ejemplos:
Se realiza un Proyecto de empresa el cual posea todas los procesos ha seguir para
alcanzar la meta

3.4.- plan de cartera de la organización

 
La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que negocios
son básicos para el cumplimiento de la misión. A este nivel del análisis se decide que
áreas de negocios son las que merecen la mayor atención de la organización.
 
Una herramienta básica para la definición del plan de portafolio de negocios es la matriz de
portafolio de negocios.
 
El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de productos
de la organización podrían ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas

Pá gina 20
abscisas muestran la participación en el mercado y en las ordenadas se representa el
crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios:

Estrellas (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera alta cantidad de
efectivo, y además posee una gran expansión de mercado, como también una
participación dominante.

Signos de Interrogación - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participación).

Tienen una pequeña participación en el mercado, aunque sean rentables.

Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos en esta categoría
generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado

Perros. (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no produce mucho efectivo y
su participación es minoritaria.

La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación en el mercado y la

rentabilidad mantiene una alta correlación, ahí que los gerentes deben sacar la mejor
producción de las vacas, sin incurrir en alguna inversión, sólo gastos de mantenimiento y
utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.

Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de
interrogación unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la
gerencia sólo quiere tener algunos para no especular.

Los perros no generan problemas estratégicos: deben ser vendidos.

La matriz de participación en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para

definir productos y balancear su combinación. La cartera de productos mercados puede
tener un número abrumador de «dilemas» (productos de alto atractivo de mercado, pero a
un bajo potencial competitivo) y «perros pobres» (productos de escaso o nulo atractivo
comercial y muy débil potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia
de «generadores de efectivo» (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo
comercial para el futuro) y «estrellas» (productos de gran atractivo comercial y potencial
competitivo pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo).

La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: (1) una compañía tiene que alcanzar una
ventaja competitiva para ser rentable; (2) el número de maneras con las que se puede
obtener ventajas y el tamaño potencial de la ventaja varia entre industrias, y (3) las

Pá gina 21
industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las
características fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el
número de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamaño de ésta.

3.5.- práctica de los procesos estratégicos

La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no para

adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en
mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su
entorno..

Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Planeación Estratégica, es necesario:

· Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.

· Convocar a todo el personal para que suministre la información.
· Obtener la participación y el compromiso de toda la gente, informando suficientemente.
· Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo posible de
alternativas (cursos de acción).
· Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para cooperar en trabajo
grupal.
· En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el
trabajo de los implicados.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Pá gina 22
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JOSE, Perez Moya. Estrategia y gestión de habilidades de dirección. 1°ed. España. Díaz de santo
s.a. 1997. 294pp. ISBN: 8479782803.

Pá gina 23
CAPÍTULO 1

LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

1.1. Introducción (conceptos)

2.1 Definiciones.

3.1. Importancia.

4.1. Elementos de la Administración.

4.1.1. Eficiencia.

4.1.2. Eficacia.

4.1.3. Coordinación de recursos.

4.1.4. Grupo social.

4.1.5. Objetivos.

Pá gina 24
 4.1.6. Productividad.

4.1.7. Recursos.

5.1- Tipos de Administración

5.2. La Administración Internacional.

5.3. La Administración Comparativa.

5.4. La Administración Por Objetivos.

5.5. Administración de la Estrategia.

5.6. Administración en la Tecnología.

CAPÍTULO 2

ADMINISTRACIÓN EN LA TECNOLOGÍA

2.1. Tecnología.

2.1.1. Definición.

2.2. La tecnología como herramienta para la administración.

2.3. La tecnología en la administración de la cadena de valor.

2.4. Métodos de capacitación basados en la tecnología.

2.5. La tecnología como fuerza de cambio.

CAPÍTULO 3

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

3.1. Aportes de la tecnología a la comunicación gerencial

3.2. Sistemas en red

3.3. Comunicación inalámbrica

3.4. Rol de la tecnología en la administración corporativa

3.5. Desventajas de la tecnología de la información a las organizaciones

Pá gina 25