1 . Décrivez exactement ce qu’est le CRM.

Le CRM est un moyen utilisé par les entreprises pour acquérir et retenir les clients. Il a
été mis sur pied par des praticiens en marketing. Il semble d’abord intéressant de définir
explicitement dans quel environnement il se situe, et donc d’expliquer le rôle du marketing
dans une entreprise.

La mise sur pied d’un marketing efficace est vital pour pouvoir convaincre le
maximum de clients d’acheter les produits ou les services de l’entreprise. Ce sont les efforts
en marketing qui permettront d’augmenter la consommation en influençant le comportement
des clients. Le CRM vise donc à intégrer et coordonner les consommateurs en utilisant un
ensemble de processus, de chaînes de communication et de moyens d’interactions dans le but
d’améliorer les ventes, la profitabilité et la satisfaction du client.

CRM, à la fois une évolution et une révolution.

Le « Customer Relationship Management », aussi connu sous le nom de « marketing

relationship » ou de « customer management », est un processus par lequel une entreprise
maximise l’information concernant chaque client. Ce processus utilise alors des micro
segments afin de caractériser de façon précise chaque groupe de clients. La grande différence
tient au fait qu’avant, alors que le marketing traditionnel utilisait des segments rassemblés
suivant des caractéristiques générales, ce nouveau type de marketing essaye dans la mesure du
possible (c’est à dire tant que les coûts en marketing le permettent) de caractériser des petits
groupes de consommateurs. Le CRM est le signe d’une évolution au sein du marketing. En
effet, il se concentre sur le client mais d’une nouvelle façon. Le CRM révolutionne dans le
sens où il passe d’une acquisition de clients à une rétention de ceux ci. Ceci est justifié par le
fait que les relations de long terme avec le client sont considérées comme un des plus grands
actifs de la société et fourniront un avantage compétitif à l’entreprise. L’objectif final est
d’augmenter et de retenir la clientèle dans une optique de long terme.
Elément crucial du CRM : la relation client.

Le CRM se concentre sur la création, le développement et la mise en valeur de

relations individuelles avec la clientèle. Ce processus mène à des relations de long terme et
profitables entre le client, ciblé au préalable, et l’entreprise. Le client se sentira alors plus
impliqué dans l’entreprise et de ce fait, l’entreprise pourra maximiser les montants investis
par sa clientèle dans l’organisation. Dans ce contexte, la relation entre les consommateurs et
l’entreprise est basée sur un dialogue plutôt que sur un monologue exposé par l’entreprise. Il
se crée alors une relation de confiance qui s’étale dans le temps entre les deux parties.

Evolution du rôle et de la perception du CRM

Il semble intéressant à ce niveau d’expliquer l’évolution du rôle et de la perception du

CRM au cours des dernières années. En effet, le changement de vision qui s’est effectué vis à
vis du CRM nous aide à comprendre ce qu’est le CRM et pourquoi il est ainsi aujourd’hui.
Originellement, le CRM fut un outil informatique utilisé par les entreprises. Celui-ci se
présentait sous forme de logiciels et devait permettre, une fois les employés formés, de
diminuer les coûts et en même temps de créer des clients mieux servis. Les premiers
praticiens découvrirent directement qu’il n’était pas évident de créer une base de données
clients pertinente. Les spécialistes acceptèrent le fait que les bénéfices du CRM ne pouvaient
se faire ressentir qu’en adoptant une approche structurée minutieusement. Aujourd’hui, ceci
signifie que pour que le CRM atteigne ses objectifs, il doit intervenir à tous les niveaux de
l’organisation. Il devient une philosophie qui doit être acceptée par l’entreprise et engendrer
une culture de groupe. Le CRM n’est donc plus considéré comme un outil technique et reçoit
la qualification de stratégie.

Le CRM est une stratégie.

Comme on peut le remarquer, le CRM devient plus qu’un processus utilisé dans une
entreprise . C’est pour cela que Bob Thompson (fondateur et président de « front line
solutions », firme indépendante de consultance et de recherche en CRM) le définit comme une
stratégie d’entreprise qui sert à gérer de façon optimale chacune des relations clients qui a de
la valeur. Cette stratégie doit impliquer une philosophie et une culture dans lesquelles le client
est au centre de toute préoccupation. Il faut dès lors faire coller les activités de l’entreprise
autour des besoins du client. L’entreprise est au service des exigences du client. Cette
stratégie peut aller jusqu’à engendrer des changements organisationnels afin que cette
orientation client soit d’application partout. L’objectif ultime du CRM est d’améliorer la
performance de l’organisation en identifiant les clients les plus profitables et ceux qui le sont
moins. L’entreprise développera des produits et des services qui les satisferont. C’est
uniquement à partir du moment où cette philosophie est imprégnée dans l’entreprise que les
technologies de CRM devraient être utilisées.

L’adoption du CRM implique des adaptations au sein de l’entreprise.

Nous pouvons noter que le traditionnel marketing fonctionnel est petit à petit
remplacé par un marketing cross-fonctionnel (le CRM). C’est à dire un marketing qui
intervient à tous les niveaux de l’entreprise. Celui-ci reconnaît bien évidemment l’importance
des éléments clés du marketing mix (Produit, Prix, Promotion, Place), mais essaye de se
concentrer sur les moyens nécessaires pour d’une part, garder les clients actuels rentables et
d’autre part, capturer de nouveaux clients.

Etapes pour mettre sur pied le CRM et objectifs de celui ci.

La compréhension des objectifs du CRM peut se comprendre en étudiant les

différentes étapes par lesquelles il faut passer pour que celui ci soit optimal.
 Acquisition et maintenance des clients.
 Comprendre et différencier les clients.
 Développer et fidéliser.
 Interagir et délivrer.
Nous voyons donc que les objectifs du CRM sont multiples.
 Augmenter la satisfaction des consommateurs.
 Augmenter le niveau d’interaction entre le consommateur et l’entreprise.
 Essayer de prédire les comportements du consommateur pour qu’il adopte le
marque dans une perspective de long terme.
2. Pourquoi le CRM est il important pour mon business ?

Incorporer le CRM dans une entreprise est un processus qui peut prendre de 3 à 5 ans.
Cette implémentation représente donc un gros investissement. Il paraît alors intéressant
d’étudier ce qu’apporte le CRM à mon organisation et ce que l’entreprise manque en ne
l’adaptant pas.
Avant d’analyser plus en profondeur le CRM, il semble important de remarquer que
toutes les organisations ne doivent pas incorporer cette orientation marketing. C’est pour cela
que la direction doit analyser préalablement la faculté d’incorporation du CRM dans
l’entreprise. Dans le cas où l’adoption du CRM est possible, celui-ci lui offrira de grands
avantages.
Passons maintenant à l’analyse de l’importance du CRM au sein de l’entreprise.

De nos jours, on assiste à une tendance à la convergence vers le CRM au sein des
entreprises. On remarque qu’une entreprise intègre de plus en plus de fonctions et de produits
ou services autour du produit principal. On retrouve dès lors une plus grande compétition
entre les marchés. Les attentes des clients sont aussi de plus en plus élevées.
Il est, dans ce contexte, de moins en moins facile de se différencier de ses concurrents.
Les entreprises se rendent compte qu’une différenciation par les produits n’est plus suffisante
pour atteindre un avantage compétitif. En effet, il est facile pour une entreprise de copier les
produits et les services (sauf en ce qui concerne les produits de haute technologie.). Ceci
engendre bien évidemment une dynamique compétitive de plus en plus grande mais celle ci
doit alors s’effectuer dans d’autres domaines que celui de la différenciation par les produits.
Dans ce contexte concurrentiel difficile, une bonne relation client offre un grand avantage
compétitif. C’est précisément cette relation client qui est à la base du CRM. Cette volonté de
vouloir améliorer les relations avec les clients va en effet engendrer une attraction d’une
nouvelle clientèle et une rétention de celle ci. Ceci signifie que l’entreprise va se lancer dans
une relation de long terme. Tout ceci mènera à une relation de loyauté forte entre le client et
l’entreprise. Nous voyons donc que l’adoption du CRM au sein d’une entreprise offre un
avantage compétitif. Il nous semble que cet élément est le plus important. De nombreux
exemples ont montré qu’il était tout à fait réaliste d’instaurer une politique CRM dans
l’entreprise, pour peu que l’on en respecte minutieusement les différentes étapes.
Passons donc à l’analyse des relations entre l’entreprise et le client.

Les entreprises tentent d’améliorer le service en se concentrant sur la relation clients.

Elles essaient de se démarquer en se différenciant des autres concurrents et en communiquant
clairement aux clients les atouts de leurs produits. Il faut faire remarquer à ce niveau que cette
opération ne s’effectue pas si facilement. Mais, en contre partie, les entreprises qui n’adoptent
pas cette vision orientée client courent le risque de voir disparaître leur clientèle. Celle ci
pourrait préférer se diriger vers des entreprises qui vendent le même genre de produits mais
qui offrent des relations plus rapprochées et de ce fait, plus de stabilité et de certitude face aux
différents produits et services vendus.

Nous voyons donc que le CRM à sa place au sein des entreprises pour engendrer des
avantages compétitifs.
De plus, une fois le CRM mis sur pied, il aide à remédier aux problèmes
organisationnels. En effet, tous les départements de l’entreprise s’unissent dans un but
commun, celui de servir parfaitement le client. Pour mettre sur pied le CRM de manière
optimale, il faut qu’il y ait un engagement et une compréhension totale au sein de l’entreprise
et non pas uniquement dans le département de marketing. Dès lors, l’orientation client dans
les organisations permet de mettre sur pied une philosophie commune : la satisfaction du
client. Cette philosophie commune exprime en fait la stratégie que l’entreprise a choisie. Cela
nécessite donc une bonne collaboration entre les différents départements de l’entreprise.
Mené à bien, ceci offrira un avantage compétitif indiscutable face aux autres concurrents.

Comme on peut le voir, le CRM devient une obligation qui ne doit pas être négligée sous
peine de se retrouver avec des clients insatisfaits ayant des exigences de plus en plus élevées.
Les clients ont des armes en main (on parle même de bazooka) pour obliger indirectement
(sous l’effet des lois du marché) les entreprises adoptent une orientation client. Dans le cas où
cette adoption ne se fait pas, elles seront moins compétitives sur leur marché que ceux qui ont
adopté cette stratégie.
3. Comment créer un plan pour interagir avec les clients ?

Cette question faisant intervenir de nombreux éléments essentiels de la gestion de la

relation client développés dans d’autres questions, nous orienterons le lecteur vers celles ci.

Lors de l’établissement d’une stratégie client, il est nécessaire de passer en revue les
différentes étapes qui permettront à la société d’interagir au mieux avec le client. La clientèle,
tout comme les entreprises, sont bien entendu différentes dans la plupart des cas. Nous
développerons donc ici les points communs principaux, nécessaires à tous pour établir une
relation efficace avec le client.

La première étape est celle de l’acquisition du client. Cette conquête d’une nouvelle
clientèle nécessite la mise en place de moyens techniques, de formations de personnel, de
nouvelles forces de ventes, de nouveaux produits, etc, qui auront pour but une autre étape,
celle de la fidélisation. Il est nécessaire pour cela de comprendre le client, le type de service
qu’il privilégie, son échelle de valeur et ce qu’il désire acheter. Pour déployer de nouveaux
produits susceptibles d’intéresser le client, l’entreprise n’a d’autres choix que de se baser sur
les besoins de celui-ci et suivre de près ses tendances et attentes. Elle se doit donc d’entrer en
contact avec lui.

Cela nécessite au préalable une segmentation de la clientèle. Cette segmentation, sur

laquelle nous nous attarderons dans la question suivante, doit permettre de cibler avec plus ou
moins de précision les profils des clients, leurs valeurs et leurs potentiels. Plus ces segments
seront ciblés avec précision, plus la spécificité de l’interaction avec les clients sera grande.
Primordial quant au processus de fidélisation, cette personnalisation de l’échange entraînera
un sentiment de privilège pour la clientèle. Elle sera dès lors plus apte à communiquer des
informations sur ses préférences et fournira un feed-back très utile quant aux moyens engagés
dans l’étape d’acquisition d’un type de segment en particulier. La personnalisation fait l’objet
d’un plan complet analysé dans la question 17.

Créer un plan pour interagir avec ses clients oblige la société à créer des moyens de
contacts qui favoriseront le dialogue et amèneront le client à divulguer un maximum de
données sur lui-même de manière à ce que la société puisse répondre le plus précisément
possible à ses attentes. Il va de soi que l’entreprise agira toujours dans l’optique d’une
maximisation de profits et que les privilèges accordés aux clients ne s’opéreront que lorsqu’ils
seront profitables à cette entreprise.

Les canaux utilisés par les entreprises (voir question 14 et 15) doivent permettre non
seulement de recevoir des données-clients mais aussi de fournir à ceux-ci les informations
pertinentes et cela dans les délais les plus courts. Dans cette optique, l’installation de système
on-line apparaît de plus en plus indispensable pour permettre au client de trouver lui-même
réponse à ses questions (« self service solutions ») tout en l’incitant à exposer ses remarques
sur ses envies, problèmes, questions,… L’interaction idéale serait d’entrer le moins possible
en contact avec le client. En effet, peu d’appels ou de courrier refléterait l’efficacité et la
clarté du fonctionnement de l’entreprise, et éviterait les nombreux coûts nécessaires à apporter
les précisions manquantes. David Sims (“sharpAngle.com”) nous dit sur ce sujet : “ See,
customers don’t want to talk to you any more than you want to talk to them. If they can find
all the information they need on your website, they won’t call”. L’entreprise devra veiller à
sélectionner et améliorer les modes de communications les plus utilisés par ses clients.

Gérer toute cette interaction n’est pas chose facile, c’est un modèle « consumer to
business » qu’il faut mettre en place et non l’inverse. Le client doit être au centre de
l’entreprise et doit concerner l’ensemble des départements de celle-ci. L’entreprise doit donc
être à l’écoute et son plan doit pouvoir s’adapter continuellement de manière à réagir le plus
efficacement possible aux requêtes de ses clients et à améliorer continuellement ses
performances. La stratégie ne doit donc pas se baser sur des tactiques fixes, mais sur un plan
qui permet des changements et évolutions tout au long de la relation avec le client. Tous les
moyens mis en place, les personnes, équipements, données,… et l’organisation toute entière
doivent répondre au critère de flexibilité.
 4. Comment assigner une valeur à mes clients ?

Lorsque l’on met en place une stratégie client, il est essentiel, comme nous venons de le
voir , de procéder à une segmentation. En effet, dans l’optique de la gestion de la relation
client, il est important de comprendre le client, de connaître le type de produit et de service
qu’il affectionne de manière à aller jusqu’à devancer ses envies et le servir de la meilleure
manière qu’il soit. Cependant, réaliser une étude de ce type pour chacun d’entre eux n’est pas
envisageable. La somme des informations à recueillir et à traiter ainsi que le temps et les coûts
utilisés à cet effet annuleraient tout éventuel bénéfice de l’opération. Il s’agit dès lors dans de
nombreux cas de procéder par groupes et d’assigner une valeur à ce groupe tout entier.

La segmentation a donc pour rôle de repérer les types de clients vis-à-vis desquels on
adoptera des comportements différents. L’entreprise a en effet pour objectif de privilégier les
clients rentables en leur fournissant un type de communication idéal qui les amènera à
poursuivre et approfondir leur relation avec l’entreprise et ainsi de développer une certaine
dépendance vis à vis de celle ci. Cette dernière ne peut se permettre d’engager du temps et de
l’argent chez des clients non rentables.

Une relation client comme nous la décrit Henrik Anderson (PWC) donne lieu à quatre
situations de base permettant de classifier le client :

1. Le client est fidèle et rentable. L’entreprise a pour priorité d’approfondir leurs liens, de
renforcer la fidélisation du client et d’optimiser sa rentabilité par un déploiement et
une amélioration de son offre.

2. Le client est fidèle mais non rentable. L’entreprise doit maintenir sa relation avec lui et
l’inciter à en faire de même car elle peut le rendre plus rentable, en élargissant et en
améliorant son offre. Dans le cas contraire, il faudrait l’abandonner.

3. Le client est rentable mais infidèle. Il importe de se concentrer sur le renforcement de

la relation et sur la fidélisation du client.

4. Le client n’est ni fidèle ni rentable. Il serait judicieux de le céder à la concurrence

 Une fois le client répertorié comme rentable, il s’agit de perfectionner la relation, de la
rendre la plus individuelle possible en opérant une segmentation détaillée (ou micro
segmentation). Plus la valeur du client est élevée, c'est-à-dire plus il est classé comme
rentable, plus il sera profitable de lui appliquer une segmentation précise et de posséder des
informations particulières sur celui-ci. On reclassera ces clients selon une liste de critères
essentiels. Pour chacun d’entre eux on attribuera la mention « faible », « moyen » ou
« élevé ». Ces critères qui permettront donc d’assigner une valeur à mes clients, sont :

 Volonté de devenir partenaire ;

 Tendance à accroître les profits du fournisseur ;
 Volume d’affaires potentiel ;
 Importance des produits ou services du fournisseur dans l’activité du client ;
 Bénéfice brut actuellement généré par le client ;
 Bénéfice brut potentiellement généré par le client ;
 Possibilité de lui proposer une offre élargie de produits ou services ;
 Esprit d’innovation.

Quant aux clients de classes plus modestes et généralement plus nombreux, on leur
appliquera une segmentation moins détaillée car moins bénéfique. Les segments sont plus
larges et peuvent êtres distingués selon des caractéristiques générales comme l’âge ou la
situation géographique par exemple. On utilisera alors les échantillons de personnes les plus
représentatifs possibles de manière à pouvoir cerner chez quelques-uns les tendances de tout
un segment. Dans ce type d’opération, il est important de pouvoir repérer les clients
stéréotypés, c'est-à-dire répondant le plus exactement possible à la moyenne du groupe tout
entier, de manière à suivre les évolutions de ceux-ci, leurs tendances, leurs comportements
suite à des actions de promotions,…

Par ailleurs il sera nécessaire d’assigner une valeur toute particulière aux consommateurs
posant des remarques pertinentes sur quelque sujet que ce soit ayant un lien avec
l’organisation de la société. Ces clients peuvent en effet déceler des dysfonctionnements
relatifs à l’organisation, contrairement à d’autres qui préféreront s’en aller plutôt que
protester.
 5. Mon entreprise est-elle prête pour le « CRM » ?

Depuis que le Customer Relationship Management a fait son apparition il y a quelques

années, un nombre impressionnant d’entreprises ont été séduites par ce concept et en ont fait
une priorité afin d’avoir un avantage concurrentiel, spécialement vu l’économie orageuse
actuelle. Cependant, la confusion règne toujours à propos de ce qu’est exactement le CRM.
Beaucoup d’entreprises ont rencontré ou rencontrent des problèmes d’implémentations ou
sont simplement déçues des résultats et améliorations apportées par cet investissement. La
raison est peut-être que le CRM ne correspond pas à un simple investissement mais doit plutôt
être considérée comme une philosophie nouvelle que toute l’entreprise, du top management à
la main d’œuvre, doivent assimiler pour en espérer le succès.

Ainsi, la première réflexion que chaque entreprise devrait se faire avant d’investir dans le
CRM est de savoir si l’entreprise en a besoin. En effet, l’entreprise doit se positionner par
rapport à sa situation actuelle et voir si une telle entreprise est nécessaire et va apporter des
améliorations significatives à la gestion de la clientèle et à la rentabilité de l’entreprise. Il
importe donc de se poser des questions par rapport au type de clientèle, à la taille (beaucoup
de consommateurs ou quelques gros clients ?) mais aussi par rapport à la taille de l’entreprise
(est-elle assez grande que pour pouvoir installer une structure aussi lourde et coûteuse ?).
Comme cela a été expliqué auparavant, le CRM a pour but d’améliorer ou de créer une
relation entre l’entreprise et un acheteur, entreprise ou particulier, en développant des
recherches marketing de type « one-to-one ». Le but étant de personnaliser la relation avec le
client, bien que les recherches soient exécutées par segments. En effet, il se peut tout à fait
qu’un client ne désire nullement avoir une relation bilatérale avec l’entreprise.

Toute entreprise désireuse de se lancer dans l’aventure CRM doit absolument se rappeler
qu’une stratégie CRM ne peut reposer uniquement sur une solution informatique. De fait,
l’entreprise doit avant tout se poser une série de questions qui l’aideront à analyser la
faisabilité d’un projet CRM.
Tout d’abord, l’entreprise doit s’assurer qu’elle dispose d’un système informatique et de
fondations robustes, au plus haut niveau de l’entreprise. Ensuite, il faut s’assurer qu’elle
dispose des ressources internes et externes requises pour l’adaptation d’une solution
informatique et pour sa mise en œuvre dans le cadre d’un projet CRM. Troisièmement,
l’entreprise se doit d’éviter des attentes irréalistes en terme de facilité d’installation et
d’intégration du CRM de même que son impact sur les performances de l’entreprise. De plus,
des efforts de formation du personnel sont nécessaires. Les entreprises sont généralement
tellement pressées de mettre le système en place qu’elles en oublient la formation, essentielle.
Il importe également de convaincre la direction générale de la nécessité de se lancer dans une
stratégie CRM ainsi que d’évaluer les dispositions de l’entreprise au changement, du top
management au personnel. Ces deux étapes visent à placer tous les acteurs de l’entreprise sur
la ligne de départ, de façon à optimiser le processus.

Dans l’optique d’une bonne gestion des efforts, il s’agira d’acquérir une bonne
compréhension des clients stratégiques. Comme cela a été souligné précédemment, ces efforts
commencent par la segmentation de la clientèle, en isolant les clients représentant le plus de
potentiel. Par la suite, il importe d’établir le profil de ces clients stratégiques, afin de focaliser
l’action à mener sur eux. Toujours dans la même optique, écouter le client est primordial car
cela permet de centrer les efforts là où ils sont nécessaires. Ceci n’est pas possible sans une
structure relationnelle efficace, qu’il convient d’améliorer en identifiant les lacunes présentes
dans la chaîne reliant la direction générale aux employés chargés du service au client.
L’entreprise, avant de passer à l’implémentation du CRM, devra donc veiller à disposer
d’une structure de ce type.

Une fois la structure idéale mise en place et, pour peu que l’entreprise se sente à l’aise vis-
à-vis des remarques ci-dessus, elle pourra enfin se consacrer à la gestion stratégique du
service client. Il est important que l’entreprise, avant d’incorporer le CRM, se rende compte
que ces efforts devront aussi continuer dans le futur. Le CRM est un processus continu.
L’organisation doit par exemple être à même de charger des équipes de la gestion quotidienne
des comptes des gros clients les plus rentables afin d’accentuer leur dépendance à l’entreprise.
De plus, l’entreprise doit être capable de mettre sur pied des stratégies prévoyant toutes les
fonctions, c’est-à-dire en laissant notamment la porte ouverte à la sous-traitance et aux
alliances stratégiques ou autre joint venture.

Enfin, last but not least, il est important que l’entreprise prenne conscience de la nécessité
de pouvoir mesurer les résultats et effectuer des ajustements en cas de besoin Il est d’ailleurs
recommandé d’élaborer un processus continu d’évaluation des performances afin de s’assurer
que les objectifs fixés soient bien atteints. L’entreprise doit donc s’interroger sur sa capacité
future à mettre de telles structures en place.
 Acquérir une stratégie centrée sur le client par le biais du CRM n’est pas une chose aisée
et il paraît clair que le CRM ne doit pas être considéré comme une mode. Au contraire, une
analyse minutieuse doit être effectuée avant toute décision tant les conséquences peuvent être
grandes en cas d’échec.
Pour conclure, il semble important de souligner que chaque entreprise ne va pas réussir
son ascension vers les sommets du CRM, et pour ceux qui y parviennent, l’aventure peut
s’avérer relativement coûteuse, pénible et risquée. Autant de raisons incitant à bien réfléchir
avant d’investir dans une gestion de la relation client.
6. Eléments clés d’une bonne architecture de données client

Un des éléments importants dans le CRM est l’intégration de données de chaque

secteur de l’organisation en relation avec le client: marketing, ventes, service au client et
activités de support.

L’information client, nécessaire à l’accomplissement d’analyses, abonde

considérablement. Par exemple, afin d’éviter la répétition de données, un grand nombre de
firmes essaient de satisfaire chaque type d’analyse avec le même ensemble d’attributs. Cette
approche donne lieu à une structure de données criblées de codes impliquant une performance
plus que relative, des efforts de mise à jour, des procédés, ainsi que des problèmes complexes.

Une caractéristique critique de toute implémentation de CRM est de transformer la

donnée client, collectée via une grande variété de source, en un type d’information client
détaillée autour de laquelle l’entreprise peut organiser son action et construire ses relations
clients. Une vue opérationnelle intégrée et en temps réel d’une donnée client repose sur une
architecture de données solide. Une meilleure architecture pour le CRM comprend un entrepôt
de données client commun qui supporte la création d’un certain nombre de ”data marts”
(entrepôt local de données clients).

Architecture de données

Dans le monde des données, il n’y a rien de plus que les données client, les données
produit et les données de l’infrastructure de la société. Le nom du client, son adresse, le
moyen de le contacter, sont des exemples de données client. Le prix du produit, la couleur, la
taille et le poids, sont des données produit. Quand un produit est adressé à un client, des
données supplémentaires sont créées comme la campagne marketing, le prospect, la
segmentation, etc.

Pour les clients anciens ou actuels, les détails de leur compte, les données de
facturation correspondent à l’intersection entre le produit et le client. Les données relatives à
l’infrastructure de l’organisation sont la structure générale, les bureaux d’aide, les données
relatives aux ressources humaines,… En résumé, ce sont des données nécessaires au
fonctionnement de l’organisation.
 Si nous considérons ces trois cercles (voir fig.1) comme la carte complète des données,
on remarque que chacun des secteurs (subject area) possède son propre emplacement.
Cependant, chaque compagnie a une structure unique et l’emplacement des secteurs varie
d’une entreprise à l’autre. En déterminant l’emplacement des projets en cours et à venir ainsi
que leurs données respectives dans cette structure tridimensionnelle, on est à même d’établir
une fondation solide des données opérationnelles. Cette structure est capable de représenter
visuellement la concentration et l’usage des données. Cette approche aide les organisations à
donner la priorité à l’agencement ordonné de données. Elle guide ainsi le développement
structuré des sources de données à travers le temps.

Tout ceci permet d’avoir une architecture de données intégrée. Tout comme la
fédération d’un système politique, il y aura une distinction claire entre la gouvernance ”au
niveau fédéral” (dans ce cas, le « data warehouse ») et l’autonomie ”au niveau local”( les
« data marts »), coexistant en harmonie. Cette architecture est représentée dans la figure 2.

Fig.1 schéma reprenant les 3 types de données d’entreprise

Entrepôt de données (Data Warehouse)

La règle d’or en architecture de données est : « If you can build one, don’t build two ».
Mais, qu’est ce qui permet de savoir si une entreprise a besoin d’un entrepôt de données ou de
plusieurs? Un bon nombre de grandes entreprises qui ont plusieurs types d’activités sont
décentralisées. A l’intérieur de chaque type d’activité, l’entrepôt de données de l’entreprise ne
contient que les données se rattachant à cette ligne d’activité. Du point de vue de l’entreprise
dans son ensemble, cet entrepôt de données (appelé LOB) n’est rien d’autre qu’un dépôt d’un
secteur (subject area). De plus, il n’est pas toujours pratique de construire un seul entrepôt de
données pour l’entreprise. En effet, comment être sûr que chaque entrepôt de données LOB
est capable de mettre en rapport les différentes données provenant des différents types
d’activité de l’entreprise?
La réponse à ce problème est l’idée d’entrepôt de données fédéré. Celui-ci est
composé d’entrepôts de bases de données séparés physiquement. Chaque entrepôt contient
son propre secteur (subject area) connecté avec d’autres de manière logique, grâce à des clés
communes, des logiciels et des procédés définis, ce qui facilite le partage d’information à tout
niveau de l’organisation. Une représentation d’une telle structure de données est présentée en
fig. 2.

Fig.2 schéma d’un entrepôt de données fédéré

Pour terminer, notons que, afin de construire un entrepôt de données fédéré,

l’organisation doit s’assurer de remplir certaines conditions:

Consistance des données:

 les données doivent être établies dans une structure relationnelle,
 les Meta-données doivent être conservées dans le dépôt de l’organisation,
 les données partagées doivent être conformes au standards de l’organisation (nom,
codification,..).

Consistance de la technologie:
 les logiciels et disques durs doivent être compatibles,
 les outils doivent correspondre aux standards de l’entreprise.
Consistance des procédés:
 le management des entrepôts de données ainsi que les autres activités administratives qui
lui sont relatives doit partager les mêmes règles pour les procédés (process) et les mêmes
infrastructures de support.

Dans ce cadre, il est bon de rappeler que tout ceci n’est utile que si il y a une collecte
d’informations de la part du personnel qui est en contact avec les clients. Ceci nous rappelle
notamment l’exposé du directeur de la campagne CRM de chez ING (anciennement BBL) qui
avait surtout un problème de collecte d’informations et de mise à jour des données déjà
saisies. Ceci était dû au fait que ses employés ne parvenaient pas à instaurer un dialogue, une
relation bilatérale avec le client.
7. A quoi ressemble une base de données d’information client ? En quoi est-
elle différente des bases de données traditionnelles ?

Afin de bien comprendre les différences entre une base de données d’informations
clients et une base de données traditionnelle, il semble d’abord opportun de rappeler ce que le
CRM offre de vraiment différent par rapport à une stratégie marketing fonctionnel.
Dans ce type de marketing, on essaie d’extraire des macro-segments, effectué grâce aux
techniques de segmentations, dans le but d’établir des campagnes marketing spécifiques
s’adressant aux différents segments. La logique du CRM est tout autre, vu qu’elle a pour but
d’améliorer les relations clients, en dégageant des micro-segments, dans le but d’installer une
relation de proximité entre l’organisation et le client, en faisant du one-to-one marketing. Au
lieu d’une politique centrée sur le produit, le CRM propose une politique centrée sur le client,
en étant le plus possible à l’écoute de ses besoins.

Avoir une politique CRM signifie présenter une seule image de la compagnie à travers
tous les différents canaux qu’un client pourrait utiliser pour interagir avec la firme, et garder
une seule image du client que l’on partage à travers l’entreprise. Un bon CRM nécessite que
l’on sache qui sont nos clients, et ce qu’ils aiment ou pas. Cela signifie qu’il faut anticiper
leurs besoins et leur adresser une réponse à ces besoins proactivement.

On peut souvent assimiler une base de données classique à un réservoir d’information

inerte tel le nom ou l’adresse d’un client. Ces informations permettent à une entreprise de
contacter son client mais elles ne sont pas exploitables en profondeur et on ne peut pas en
dégager les tendances des consommateurs vers lesquelles il faudrait tendre afin de pouvoir
satisfaire sa clientèle.

Par ailleurs, nous avons vu précédemment que la création d’entrepôts de données

CRM sert à saisir des éléments en provenance de sources diverses et à améliorer la
fidélisation des clients ainsi que les actions marketing de la société. Ainsi, une base de
données d’informations clients doit contenir, outre les informations démographiques
élémentaires, des informations sur les habitudes et préférences du client. Parmi les plus
importantes, notons les attentes et préférences du client, l’historique de la relation avec le
client, la fréquence et le volume de ses achats, son type de dépense, l’évaluation de la
« lifetime value »(valeur du client sur la durée de sa relation avec l’entreprise), l’évolution de
la satisfaction du client.
Grâce à ces données, l’entreprise aura plus de facilité à élaborer une stratégie marketing
individualisée et pourra ainsi effectuer toute une série d’amélioration qui ne sont pas possibles
dans une optique marketing fonctionnel, avec des bases de données ne reprenant que de
l’information « statique ».

Cette nouvelle base de donnée permettra à l’entreprise de se concentrer sur ces clients
les plus importants et maximiser leur fidélisation, elle pourra développer un marketing plus
efficace et moins coûteux qu’une publicité de masse et enfin, elle pourra établir des
programmes de marketing direct personnalisés, autant d’éléments qui représentent un énorme
potentiel commercial.

En conclusion, la nouvelle base de donnée devient plus dynamique et permet de mieux

cerner le caractère des clients et d’exploiter ces informations. Ceci dans l’objectif de mieux
comprendre le client et, au final, d’améliorer la rentabilité de l’entreprise, ce que l’ancienne
base de donnée ne permettait pas.
 8&9. Comment vais-je développer ma base de données d’informations
clients et éviter les pièges et de quels outils et données ai-je besoin pour
construire cette base de donnée.

Nous allons ici répondre à deux questions. Premièrement, nous allons analyser de
quelle manière il faut développer une base de données clients afin de la rendre simple
d’utilisation et efficace. Dans un second temps, nous allons discuter le type d’outils et de
données jugés nécessaires à l’élaboration d’une base de données clients. Nous allons donc
grouper deux questions pour en faire une seule, plus complète, afin de ne pas se répéter
inutilement.

Le concept de base de données n’est pas nouveau mais l’arrivée du CRM lui a donné
un nouveau souffle. Auparavant, une base de données était davantage considérée comme un
réservoir de données dans laquelle l’ordre faisait souvent défaut, réduisant ainsi son efficacité.
Parmi les idées du CRM, nous avons vu que la structuration des bases de données en entrepôts
fédérés était nécessaire en vue d’obtenir rapidement une information précise sur un client ou
en vue de traiter les informations pour en retirer les renseignements utiles, établir différents
types de consommateurs et agir en conséquent.

Comment développer une base de données et éviter les pièges:

La récolte d’informations est la première étape, primordiale au développement d’une

base de données. En effet, on peut installer autant de structures de données que l’on veut,
aussi efficaces soient-elles, si nous n’avons pas de données (exploitables), cela ne sert à rien.
Ce serait en quelque sorte comme posséder une piscine sans jamais mettre de l’eau dedans. Le
rôle du personnel, directement en contact avec les clients, est évidemment crucial car c’est en
partie à lui qu’il incombe de saisir cette information auprès des clients, en créant une relation
interactive avec lui. Cependant, d’autres canaux peuvent être utilisés pour la collecte
d’informations, comme Internet par exemple.

Un premier piège à éviter est de ne pas enfreindre le respect de la vie privée, c’est-à-
dire ne pas utiliser des données censées être confidentielles, à des fins commerciales comme
pour l’élaboration d’une campagne promotionnelle par exemple.
 Une fois la collecte d’informations effectuée, il faut l’encoder dans la base de données.
Lors de l’encodage, il est primordial de se référer à des standards établis par l’entreprise afin
que l’information soit disponible sous une même forme, de manière à faciliter son analyse. Un
tri efficace de l’information à sa source facilitera ce procédé et déterminera en grande partie
son succès. Il faudra aussi mettre sur pied des attributs simples et adaptés au type de canal
utilisés. Un mauvais triage et encodage constitue donc le second piège à éviter.

Lorsque ces données sont encodées, il est alors possible de les passer au peigne fin
afin de détecter des incohérences de fond (comme, par exemple, l’information redondante)
mais aussi de forme (respect de l’organisation des données selon les standards établis). Cette
analyse peut être effectuée par le Data Mining, concept que nous développerons largement par
la suite, vu qu’il est responsable du traitement de l’information dans la plupart des
entreprises.

Un troisième piège est de posséder une base de donnée désuète ou /et incomplète. Il
est en effet très important de pouvoir actualiser les données déjà encodées et de posséder
suffisamment d’information pour développer la stratégie de l’entreprise. Cela signifie que les
personnes en contact direct ou indirect avec les clients doivent veiller à toute nouvelle
information émanant du client. Ce peut être aussi bien un changement d’adresse qu’une
naissance ou qu’un nouveau job !

Outils et données nécessaires à l’élaboration d’une base de données :

Nous allons maintenant nous concentrer sur les outils et données nécessaires à la
construction d’une base de données. Une base de données d’une entreprise orientée CRM ne
reprend pas uniquement le même type d’information qu’une base de données servant à faire
du marketing classique. En effet, si le marketing fonctionnel se contente de données assez
générales sur les clients, il en est tout autre pour une base de données « CRM ». Dans le
marketing fonctionnel, on adopte plus une optique « Macro » alors qu’avec le CRM, on se
veut plus proche du client, en développant du « one-to-one » marketing, et cela nécessite un
autre type d’information.
Les données requises seront donc plus dynamique et laisseront transparaître la
personnalité et le profil d’achat du client. Des attributs concernant le caractère du client ( aime
prendre des risques, ambitieux, timide, excessif, etc.) pourront alors être recueillis. Ainsi,
l’échange avec le client n’est plus unilatéral, mais bilatéral dans la mesure où un dialogue
constructif s’installe entre ce client et l’entreprise. D’autres outils seront alors requis pour
répondre à ces nouvelles exigences.

Parmi ces outils, il existe des centaines de logiciels CRM plus perfectionnés les uns
que les autres, capables de gérer tout le flux de données dans le système et dotés d’une
multitude d’autres fonctions. Cependant, le grand piège est de considérer que seule la
technologie va être capable de soutenir toute la politique CRM de l’entreprise. Ceci est
évidemment un leurre et des effort d’intégration des logiciels dans l’entreprise sont
nécessaires afin que le CRM soit un succès.

Selon notre point de vue, il est possible de disposer une base de donnée que
l’entreprise ne doive pas mettre en place, via la sous-traitance. Dans ce contexte, c’est une
entreprise spécialisée qui élabore des bases de données et l’intégration du CRM dans
l’entreprise. Il faut toutefois que la direction juge cela moins coûteux que d’investir pour
acquérir les compétences logistiques nécessaires à la réalisation de cette tâche.
10. Qu’y a-t-il de disponible pour m’aider à analyser ma base de données
clients et apprendre à connaître mes clients?
12. Comment puis je utiliser des supports technologiques d’aide à la
décision pour comprendre le comportement de mes clients ?

Ces deux questions nous sont apparues comme traitant d’un sujet semblable. En effet,
les supports technologiques faisant partie intégrante de la gestion de la relation clients au sein
des grandes entreprises, il nous a semblé logique de regrouper ces deux questions.
Considérant que, jusqu’ici, nous avons adopté une orientation grande entreprise, nous sommes
tentés de penser que la quantité d’information que celles ci doivent gérer pour connaître et
comprendre les clients est importante. Dès lors, seul des outils technologiques peuvent aider
l’entreprise dans cette tâche complexe de compréhension du client.
Nous sommes cependant conscient que la philosophie du CRM peut se retrouver dans tous
types d’organisations, petite ou grande.

Afin de répondre à ces questions, nous allons développer un seul concept, qui est
omniprésent dans l’analyse de données. Ce concept est appelé « Data Mining » et est utilisé
aussi bien pour le CRM que pour d’autres disciplines.

Par définition, le « Data Mining » est un procédé d‘exploration et d’analyse, automatique

ou semi-automatique, de larges quantités de données dans le but de découvrir des
caractéristiques et règles significatives.Cela correspond donc à un ensemble spécifique
d’activités qui impliquent l’extraction de nouvelles informations significatives, à partir des
données présentes dans les bases de données. Ces activités sont :
 la classification, comme par exemple pour assigner des clients à des segments clients
prédéfinis,
 l’estimation, comme par exemple pour estimer le nombre d’enfants dans une famille,
 la prédiction, comme par exemple pour prédire quel client va cesser d’acheter un produit
endéans les 6 mois,
 le groupement par affinité ou par règles d’association, comme par exemple pour analyser
quels produits les clients achètent simultanément dans un supermarché afin d’arranger les
rayons de manière efficace,
 le clustering (déterminer des caractéristiques communes à un ensemble d’individus),
 la description et visualisation, pour tout simplement analyser ce qui est efficace et ce qui
ne l’est pas dans la base de données.
Nous nous sommes contentés de livrer des exemples afin d’expliquer les différentes
fonctionnalités du Data Mining, ceci dans le but d’épargner le lecteur de considérations
technologiques non nécessaires à la compréhension de celui=ci, ou du CRM en général.

Comme dit plus haut, le Data Mining est utilisé dans différentes disciplines. En effet,
il peut d’abord être utilisé comme outil de recherche. De fait, le Data Mining peut diminuer
les coûts à chaque début de cycle de vie d’un produit, durant de la période de recherche et de
développement. Le Data Mining est aussi utilisé pour améliorer les procédés de production, et
est notamment beaucoup utilisé dans les entreprises en tant qu’outil statistique de contrôle des
processus. Ensuite, le Data Mining est utilisé pour le marketing fonctionnel, spécialement
dans le secteur du « marketing de bases de données ».

Enfin, il est également très utile pour le Customer Relationship Management, où il y

joue un rôle prépondérant. En effet, grâce aux techniques de Data Mining, l’entreprise peut
espérer extraire une image cohérente de ses clients à partir d’une myriade de données stockées
dans ses bases de données clients. Ainsi, le Data Mining permet l’analyse des entrepôts de
données, malgré leurs immenses tailles, et il permet de plus de tracer le cycle de vie d’un
client entre le moment où il devient prospect jusqu’au moment où il n’est plus client. Ceci
tout en permettant d’améliorer la gestion de la relation avec le client tout au long de son cycle
de vie commercial , de la manière la plus adéquate. Ce cycle est présenté ci-dessous en fig 3 .

Fig.3 Cycle de vie commercial et réponses appropriées.

 Le Data Mining sera un outil précieux pour l’entreprise et permettra la modélisation de
toute une série d’activités en vue de les rendre optimales. En effet ce Data Mining s’avère
utile pour optimiser un budget, par exemple, en maximisant le nombre de clients à atteindre
dans une campagne de publicité. Le Data Mining aura aussi un rôle à jouer dans
l’optimisation de campagnes publicitaires en trouvant le meilleur message à adresser à chaque
client potentiel.

Ces fonctionnalités du Data Mining sont en fait en harmonie avec la théorie du

« Customer Relationship Management » qui est de « cibler la bonne offre pour le bon client
au bon moment au bon prix » .
11. Comment vais-je intégrer une communication personnalisée entre le
client et le département chargé de la vente et des services ?
13. Quel est le processus ?

Afin de répondre à cette question, nous allons quelque peu nous inspirer de la
présentation consacrée à l’installation du CRM chez ING et, par soucis de clarté et de
cohésion, il nous semble opportun de traiter simultanément cette question avec celle relative
au management de campagnes publicitaires (quel est le processus? dialogue interactif:
parler, écouter, réagir, répéter). En effet, si nous jetons un regard sur le processus
d’interaction avec les clients, on remarque que celui-ci suit une logique semblable : les
campagnes adressées aux clients dépendent grandement de l’information perçue par les
personnes en contact avec ceux ci. En effet, le but est, d’une part, d’anticiper les besoins du
client sur base de l’information fournie et, d’autre part, d’utiliser cette information pour
élaborer un produit ou service répondant à ce besoin. Ensuite, le nouveau produit ou service
va faire l’objet de campagnes publicitaires ciblées sur les individus appartenant au même
micro segment, leur adressant donc ce besoin de manière proactive.

L’exemple d’ING est assez parlant car il s’agit d’une banque dans laquelle le client
peut communiquer avec l’entreprise de différentes manières (guichet, Internet, téléphone,
gsm,…). Ce dialogue permet alors d’engendrer le processus proactif au sein d’ING. Après
traitements des informations pertinentes, l’organisation sera alors capable de satisfaire les
besoins d’une partie spécifique de sa clientèle.

Avec l’arrivée du CRM, l’information est devenue une arme concurrentielle pour la
gestion de la relation d’individu à individu (one-to-one) tout en permettant d’optimiser
efficacité, croissance et rentabilité.

Le flux d’information peut être considéré comme un processus continu centré sur le
client. Ce dernier est aussi bien à la source comme à l’arrivée du processus qui recommence à
chaque interaction entre le client et la banque (dans le cas d’ING), quelque soit le canal utilisé
(téléphone, contact e-mail, fax, etc.). En effet, comme nous pouvons le remarquer sur le
schéma ci-dessous (fig.4), l’information est captée via l’interaction en le client et un canal de
communication pour, ensuite, être traitée dans l’objectif de pouvoir assigner une valeur au
client.

Explication du processus (talk, listen, react, repeat.)

Ce processus mérite deux remarques :

Premièrement, la qualité de l’information dégagée de l’interaction avec le client est
très importante. En effet, si une information n’est pas de qualité, c’est en quelque sorte toute
la stratégie de l’entreprise qui sera mauvaise. L’information va donner lieu à une mauvaise
compréhension des besoins du client, ce qui signifie également une mauvaise campagne
adressée au client. En effet, on se base sur une remontée de l’information (bottomed-up
process). Ainsi, comme l’a souligné le responsable de chez ING, il est important de placer les
bonnes personnes aux bons endroits (« bad systems with good people works but the reverse is
never true »). En effet, une personne n’ayant pas le contact facile ne soutirera pas
d’informations nouvelles sur un client. Il vaut donc mieux placer cette personne à un poste
sans contact avec le consommateur en le reformant, et placer un autre employé ayant un
contact plus facile.

Deuxièmement, il est important que l’information sur les clients soit partagée partout
dans l’entreprise, en temps réel. Toute action à l’égard d’un client débutée en un point d’accès
quelconque (guichet, centre d’appel, Internet) doit pouvoir voyager jusqu’à tout autre point de
contact utile à la réalisation de la transaction. Il est donc indispensable que les informations
relatives à ses opérations financières soient cohérentes et au même stade d’actualisation
partout dans le banque (pour le cas d’ING).
Ainsi, dans ce contexte, quand un client téléphone et dit : « je vous téléphone en ce qui
concerne le fax que je vous ai envoyé hier en réponse à l’e-mail que vous m’avez envoyé la
semaine passée », l’agent va directement percevoir l’historique complet des contacts. Le
CRM devient donc un instrument actant pour la cohérence des contacts avec le client.
14. Comment puis-je être consistant dans mon message en ce qui concerne
les produits et les canaux de communications ?

Le type de message concernant un produit et les canaux (ou chaînes de

communication) à travers lesquels ce message sera émit est un point auquel il est nécessaire
d’accorder une grande attention lors de la gestion de sa relation avec le client. Le coût de la
mise en place de ce cordon ombilical entre le fournisseur et le client est important. Il varie
entre 20 et 40 % du prix au détail. L’entreprise se doit donc de contrôler pleinement les
différentes caractéristiques du canal en vue d’éviter tout coût excessif.

Aujourd’hui, le client est confronté à une multitude d’alternatives en matière de

produits et services. Les techniques d’attraits sont souvent semblables, nous sommes en effet
tous confrontés à cette multitude d’informations et souvent nous ne parvenons plus à
distinguer les offres, services, promotions, ou produits intéressants. Il s’agit donc pour
l’entreprise de se dégager de cette foule et de communiquer clairement son concept via le
canal sélectionné.

Le type de produit et de client auxquels on a affaire joue bien entendu un rôle important
sur le type de canal à utiliser. Mais le canal influencera lui aussi la valeur du produit. Cinq
critères sont à prendre en considération lors du jugement par le client du message délivré et du
canal utilisé à cette fin :

 L’information : l’entreprise doit délivrer une information ciblée sur les caractéristiques
de son produit, son prix, ses services,…Les canaux doivent ici permettre de délivrer au
client tous les renseignements qu’il désire. Le message concernant le produit ou
service devra être clair et adapté au segment visé.

 La communication : il est nécessaire pour le client de pouvoir entrer en contact avec

l’organisation de manière à pouvoir trouver réponse à ses questions. Pour le client, le
fait de pouvoir communiquer de la manière la plus directe qu’il soit avec son
fournisseur renforce la fiabilité du canal.
  La transaction : le canal utilisé n’est pas seulement un échange d’informations mais il
recouvre également dans son message le transfert de factures, de commandes et de
paiements entre le client et le dernier élément du canal. Ce canal doit répondre aux
conditions de sécurité exigées par le client. On constate par exemple qu’Internet ne
répond pas encore totalement à cette exigence.

 La distribution : le canal doit permettre de remplir la demande de rapidité et les

diverses convenances exigées par le client quant à la livraison du produit.

 Le service : celui-ci doit posséder des qualités essentielles telles que la fiabilité, la
rapidité, l’efficacité, la compétence et l’amabilité.

Si le client juge de manière positive ces critères, on peut affirmer que le message relatif au
produit ou service et le canal utilisé pour diffuser ce message, répondent bien aux attentes de
la clientèle. La difficulté réside dans le choix du canal à utiliser. Nous allons nous attarder sur
ce point dans la question suivante.
15. Comment presenter le message aux clients à travers les différents
canaux?

Ici encore, le type de produit et de client auxquels nous avons affaire, va conditionner
le choix du canal utilisé.

Multiplicité de canaux.

Dès le départ, il s’agit de souligner que l’entreprise devra souvent se référer à plus
d’un seul canal. Beaucoup d’articles vont dans ce sens et nous prônerons nous aussi cette
diversité de canaux. Le principe fondamental est de permettre à tout client potentiel
d’atteindre la société. Celui-ci ne peut être bloqué et interdit d’accès au produit ou au service,
sous prétexte qu’il ne dispose pas de liaison Internet, que les moyens d’accès sont trop
compliqués, qu’il n’est pas possible de trouver des personnes capables de fournir des
explications, etc. Il doit toujours exister une solution de contact.

Aujourd’hui, l’évolution technologique nous permet d’utiliser de plus en plus de

moyens de communications. La philosophie CRM implique aussi des adaptations de systèmes
plus anciens telle que la tendance à reconvertir les « call center » en « contact center » (voir
question 20).

Différents canaux doivent donc être installés. Il s’agira cependant pour la société
recouvrant différents segments de clientèle, d’éviter toute intersection négative entre les
canaux. En effet, la difficulté pour ce type de société réside dans l’établissement d’une
couverture la plus complète du marché tout en évitant des chevauchements entre segments.

Choix du type de canal.

Un canal par définition est une liaison entre deux points : l’entreprise et le client dans
le cas présent. Un canal optimal délivrera des informations pertinentes à ces deux groupes. A
l’entreprise, il doit permettre de découvrir les facteurs susceptibles d’altérer la satisfaction du
client et de mesurer cette insatisfaction. Un accès efficace à cette information lui évitera de
consacrer d’importantes ressources à se la procurer. Au client, il doit fournir toutes les
données relatives au service du produit, à son fonctionnement et à sa vente.

Le type de produit, sa complexité et son prix vont influencer la manière dont

l’entreprise présentera ce dernier aux clients. Le choix du canal est primordial, il est la vitrine
du produit. Ainsi, un acheteur de voiture de luxe n’aura pas les mêmes exigences qu’un client
intéressé par un livre.

Pour des produits de « haut standing », on préférera donc un canal capable de

promouvoir, convaincre et expliquer correctement les spécificités du produit. Dans ce cas,
l’entreprise a souvent recours à des intermédiaires sur le terrain. On favorisera ici les points
de vente avec vendeurs formés, des magazines spécialisés, voire, selon Chris Allen, (« Clint
Focus ») l’utilisation de vidéos ou DVD explicatifs, qui, appropriés à la campagne marketing,
augmenteront sensiblement les ventes. Par ailleurs un canal permettant un paiement en toute
sécurité rassurera le client. Une image de sérieux sera indispensable pour ce type de produit
de luxe.

Les produits ou services plus courants et moins compliqués n’utiliseront pas de

procédés aussi coûteux (car ne l’oublions pas, l’objectif reste malgré tout un profit
maximum), et des canaux tels que les mails, les petits points de vente, le téléphone ou des
intermédiaires non spécialisés (c’est-à-dire ne nécessitant pas une collaboration étroite avec
l’entreprise) seront préférés. Il s’agit d’orienter le client vers les canaux les plus bénéfiques
pour l’entreprise. Ainsi, par exemple, Columbia House, éditeur distributeur de musique sur
CD et cassettes, offre à sa clientèle un rabais de 10% sur les commandes passées par Internet
ou par téléphone plutôt que par courrier.

Quelque soit le produit ou service vendu, un des défis reste de parvenir à combiner de
manière intelligente certains canaux, comme cette expérience réalisée dans le secteur
automobile par Mercedes qui consistait à attirer tout d’abord les gens sur Internet puis à
continuer cette publicité dans un magazine spécialisé de manière à créer un effet de synergie.
Internet, un canal convoité.

L’arrivée d’Internet, système peu coûteux et extrêmement flexible, a révolutionné le

monde des communications et inévitablement par la même, la vision stratégique et le mode de
fonctionnement des sociétés. Selon Tony Wightman (« e-CRM solutions ») certaines
entreprises auraient augmenté de 40 % leurs revenus via le Web en l’espace de quelques
années. Cet outil est en effet une révolution car il permet un contact direct, sans
intermédiaires, détaillé et peu coûteux avec le client. Les investissements des entreprises dans
ce canal sont d’ailleurs en hausse croissante. Cependant, si Internet s’avère comme un mode
de communication de plus en plus indispensable, « 67 % des transactions débutées sur le Web
n’aboutissent jamais principalement parce que les grands sites de commerce électronique
n’ont pas fait du service au client et de l’assistance en ligne en temps réel l’une de leur
priorités » (USA today 1999). Un suivi efficace est donc essentiel.

L’élément humain.

La technologie prenant une place de plus en plus importante, que reste-t-il du contact
humain ? Celui-ci a toujours été présent lors de relations de commerce, principalement via
« les call center », et celui –ci ne doit en aucun cas disparaître.

Tout d’abord, le client ne rencontrant pas de réponse à ses recherches, doit avoir la
possibilité de contacter une personne apte à répondre à sa requête, aussi rare soit elle.

Par ailleurs, lorsqu’il s’agit de rencontrer le client, par exemple pour le tenir au
courant des transactions, seul un membre du centre d’appel ou un vendeur qualifié pourra
communiquer et interagir. Chaque cas en effet est particulier et requiert des précisions
spécifiques. La présence humaine reste un moyen de fidélisation extrêmement important.

Enfin, on remarquera dans la littérature, l’importance de disposer d’éléments humains

efficaces de manière à posséder une expérience de la relation clients.
16. Comment puis-je utiliser adéquatement les réponses de mes clients afin d’obtenir un
bénéfice économique ?

Si la mise en place des canaux s’est effectuée de manière efficace, des données de
toutes sortes permettront de fournir à l’entreprise des pistes à suivre. Utiliser ces données de
manière efficace doit permettre de développer un avantage concurrentiel important par rapport
aux autres entreprises. Il s’agit donc de les exploiter au mieux pour appliquer des plans
d’action individualisés (par segment ou par client important) tout en ne s’égarant pas dans des
campagnes de fidélisation peu ciblées et peu rentables.

Les données retenues sur les clients importants devront non seulement leur permettre
de maintenir ces clients dans l’entreprise mais également de développer la rentabilité de ceux-
ci. Il faudra procurer à tous ce dont ils ont besoin, au moment où ce besoin se manifeste. Une
connaissance parfaite sur base des données recueillies signifie un service adapté, une
fidélisation et rentabilité plus grande et, au final, une barrière à la concurrence.

L’utilisation des données lors de la mise en place d’un plan doit être acceptée par tous.
En effet, chaque niveau de l’entreprise doit pouvoir interpréter à sa manière les réponses
obtenues des clients. Le service de vente sera ainsi au courant des attentes du client et
adaptera son comportement en fonction des conclusions que d’autres services comme le
marketing et la production auront eux-mêmes retenus.

Pour peu que les questions aient bien été posées et le comportement du consommateur
correctement cerné, le département production pourra par exemple s’adapter de la meilleure
manière possible aux demandes, de manière à diminuer le mieux possible ses coûts superflus
de stockage ou ceux liés à la surproduction.

Utiliser efficacement les données peut permettre une rentabilité supérieure à long
terme des programmes marketing, la possibilité de découvrir de nouvelles tendances, et
pourquoi pas de bénéficier de la primauté dans le lancement d’un nouveau produit. Cela peut
aussi se traduire dans la modification d’un problème de conception ou le perfectionnement
d’un produit ou service.
 Les données recueillies nous donneront également des informations sur le type de
canal utilisé et les moyens à mettre en œuvre pour développer ce type de canal. On tentera par
la même d’éviter d’investir dans des créneaux peu rentables et éviter ainsi un gaspillage
inutile.

Enfin, l’entreprise à la possibilité si elle le souhaite de vendre des listes d’adresses

extraites de sa base de données, ce qui lui permettrait de contribuer au financement de celle-
ci. Elle pourrait ainsi développer des relations avec d’autres entreprises et, pourquoi pas,
réaliser un marketing conjoint.

Quoiqu’il en soit, l’entreprise soucieuse d’exploiter au maximum cette richesse qu’est

la base de données, devra mettre en place une équipe attachée à cette tâche. Cette équipe peut
regrouper soit des membres des divers départements de manière à coordonner ses actions de
la manière la plus efficace et rentable qu’il soit, soit être une équipe autonome et spécialisée
ayant des connaissances relatives aux différents départements de l’entreprise. Quelque soit la
technique choisie, l’équipe devra contrôler les effets de ses actions et modifier
continuellement son mode de procéder de manière à le perfectionner.
17. Quels processus dois-je utiliser pour formuler et tester les différentes
approches de personnalisation et de marketing direct ?

La stratégie de personnalisation est, nous l’avons déjà souligné, une étape essentielle
du CRM. Accroître la satisfaction du client via l’installation d’une relation personnelle entre
lui et l’entreprise est un avantage concurrentiel énorme. Cependant, le bénéfice de cette
opération requiert la mise en place d’un dispositif coordonné d’écoute, de compréhension et
de réponse adéquates aux attentes du client.

Un processus de pré-implémentation est donc nécessaire pour le succès de l’opération.

Nous en reprendrons ici les étapes principales, étapes typiques de la mise en place d’une
gestion de la relation client…

Il s’agit tout d’abord de se demander si l’on dispose de données accessibles dans

lesquelles on peut accorder une confiance totale. Sans cela, établir une relation « one-to-one »
est impossible. Si des tests sur la qualité des sources clients, c’est-à-dire sur leurs origines,
leurs mises à jour, leurs précisions, etc. ne s’avère pas positifs, il s’agit alors de mettre en
place un nouveau système qui, lui, permette d’acquérir des données robustes, point de départ
et pilier de toute l’opération menée par la suite.

Ensuite, la société se doit de définir les objectifs qu’elle veut atteindre. L’approche du
marketing personnel requiert des objectifs précis, sans quoi la relation se fera de manière
désordonnée et affectera les réponses de la société. Celle-ci doit en effet se poser les bonnes
questions avant de les poser à ses clients.

Comme expliqué préalablement, le CRM affecte tous les niveaux de l’entreprise. Il est
donc vital pour obtenir des résultats que l’entièreté des départements soient inclus dans le
projet. Ceux-ci doivent avoir leur mot à dire dans la formulation du dialogue avec le client.
L’expérience, les critiques de chaque membre sont une force que l’équipe se doit de prendre
en compte. Les canaux mis en place par l’entreprise devront pouvoir avoir accès à quelconque
département de manière à pouvoir répondre de façon précise et professionnelle à des
questions allant du prix au problème technique, en passant par les offres spéciales. Cette
équipe permettra de déterminer ce que l’on va proposer au client car à chaque type de client
devra être associé un contact, répondant au profil de ce client. Le but est bien entendu de
coller au plus près de leurs attentes. L’organisation devra, nous le répétons, être flexible pour
mener à bien cette tâche.

L’approche personnelle nécessite ensuite d’évaluer à la fois ce qui est le mieux pour le
client et pour la société. La stratégie mise en place devra donc être continuellement remise en
question. Chaque idée doit être testée régulièrement de manière à former une courbe
d’apprentissage. La société « Capital One » (cartes de crédits) réalisa par exemple en 1998
28.000 tests sur ses produits, attributs, tarifs, conditionnements, canaux et offres de crédit. Ces
tests lui permettent de contrôler et évaluer les idées en terme de produit ou services. Dans
cette optique, il est intéressant de réaliser un effort de personnalisation à petite échelle de
manière à ne pas s’investir corps et âme dans une stratégie vouée à l’échec. L’important dans
le processus de personnalisation est de parvenir à installer des relations de long terme basées
sur l’écoute, la compréhension et des propositions adéquates.

Pour y arriver, il s’agit d’inventer, de formuler, de tester et de réinventer sans cesse.

Pour une meilleure approche du client. Pour une fidélisation plus forte. Pour une rentabilité
plus grande.
18. Quels sont les éléments de gains et de risque qu’il faut considérer
lorsque j’incorpore le CRM dans mon business ?

Quels sont les éléments de gains qu’il faut considérer dans le cas du CRM?

Cette question à son importance car, suivant le META groupe qui a effectué une
enquête se portant sur 2000 entreprises, 64 % de celles ci n’utilisent pas de techniques
appropriées pour calculer la valeur investie dans le CRM. De plus, moins de 10% des
organisations parviennent à mesurer le gain (ROI) que le CRM leur rapporte.

Le calcul du CRM est difficile car il engendre une série de problèmes : le premier tient
au fait le CRM n’a pas de frontières au sein de l’entreprise. Il se retrouve en effet à tous les
niveaux organisationnels. Dans le temps, la mise sur pied du CRM peut aussi prendre
plusieurs années. A ceci s’ajoute le fait que les changements engendrés par le CRM ne sont
pas facilement mesurables. Dès lors, il est difficile de calculer le gain (ROI) que cet
investissement apporte à l’entreprise.

Afin de calculer le gain que l’entreprise atteint en utilisant le CRM, il faut dans une
première étape savoir ce qui est comptabilisé comme investissement en CRM. Or, cet
investissement est difficilement mesurable. L’investissement en CRM est constitué de
l’investissement en technologie. Cependant, les coûts informatiques ne représentent qu’une
petite partie (un tiers à un quart) de l’investissement total. L’organisation aura besoin de 3 à 5
années pour mettre sur pied de manière optimale ce système informatique. D’autres dépenses
doivent donc être incorporées pour évaluer l’investissement global engendré par le CRM. En
effet, Il se peut que certains travailleurs n’aient plus les compétences requises et soient
reformés ou, dans le cas extrême, licenciés, car ils ne répondent plus aux exigences de
l’entreprise et de sa nouvelle stratégie. Il se peut aussi que de nouvelles personnes soient
recrutées pour leurs qualités personnelles. Certains processus doivent aussi être abandonnés
au profit d’autres plus efficaces.
Ce sont donc tous ces éléments qui doivent intervenir dans le calcul de l’investissement, mais
nous voyons qu’il est difficile de les évaluer, vu qu’ils ne sont pas tous quantifiables en unité
monétaire.
 La seconde étape pour calculer le ROI est de calculer le profit qu’apporte cet
investissement.
Il est clair qu’il semble extrêmement difficile de savoir le profit qu’engendre le CRM à
divers niveaux d’analyse. Il est impossible de calculer le profit engendré par un changement
stratégique. En effet, comment peut on calculer le profit supplémentaire qu’une entreprise
gagne en ayant comme stratégie générale de se rapprocher des clients ? D’un point de vue
opérationnel et analytique, il est aussi difficile de savoir les gains engendrés par l’adoption du
CRM.
Certaines autres techniques, qui se placent dans une optique de relation client, peuvent
alors être utilisées pour calculer le revenu engendré par les clients. Nous en reparlerons par la
suite.

Comme cela a déjà été dit précédemment, il est aussi difficile de savoir sur combien de
temps va s’étaler l’investissement en CRM. De plus, au cours de cette période, des
changements dans l’entreprise peuvent avoir lieu. Ces changements peuvent fausser les
calculs concernant le rentabilité de cet investissement. Par exemple, le climat compétitif peut
avoir changé complètement au fil du temps et engendré des recettes ou des pertes qui n’ont
aucun lien avec le CRM.

Nous voyons donc que le calcul des gains engendrés par le CRM est compliqué et ne
se limite pas à un simple calcul de ROI tels que nous les rencontrons lors d’ investissements
classiques.

Dès lors, comment pourrait-on calculer les gains du CRM et quels éléments doivent
intervenir dans ce calcul afin de régler cette série de problèmes?

Il nous semble que l’évaluation des gains du CRM selon l’étude du niveau de chaque
client au sein de la « customer-journey » est la plus appropriée. Celle ci permet de classifier
les clients selon leur degré d’interaction avec l’entreprise. Ensuite, il faut évaluer les coûts
que l’entreprise doit subir pour que le client ou le segment de clients passe d’un certain niveau
de fidélisation à un autre, supérieur. Selon nous, ces coûts font partie intégrante du système de
CRM. En effet, c’est dans un objectif de fidélisation des clients que ces coûts sont engendrés,
ce qui correspond tout à fait à l’objectif du CRM. Il faut aussi calculer les revenus gagnés
suite au passage d’un client à un niveau supérieur d’interaction avec l’entreprise. Le calcul
des coûts peut s’effectuer à l’aide de la méthode de l’ABC (Activity Based Costing) qui
consiste à calculer les coûts de chaque activité de l’entreprise. Les revenus seront, quant à
eux, calculé suivant les gains acquis par les clients qui passent à un niveau supérieur de
fidélisation.
A l’aide de cette méthode, nous aurons alors d’un coté les revenus engendrés par le CRM et
de l’autre ses coûts. Ces derniers comprennent les coûts calculés suivant la méthode de l’ABC
et les investissements en technologie effectués au fil des années. Nous pouvons alors obtenir
le ROI.
Il semble que cette méthode incorpore tous les éléments nouveaux engendrés par la mise sur
pied du CRM.

Il nous faut cependant faire remarquer que le CRM est un investissement intangible. Il
est donc normal qu’il soit difficile de mesurer les gains qu’il procure.

Quels sont les éléments de risque du CRM ?

Risque technologique :

Il faut, dès le départ, que l’entreprise choisisse une technologie appropriée à son
entreprise. En effet, si le logiciel de CRM n’est pas performant et ne correspond pas aux
caractéristiques intrinsèques de l’entreprise, cette dernière ne parviendra jamais à atteindre ses
objectifs. La technologie comprend tous les équipements, les logiciels et les moyens de
communication qui permettent d’améliorer les moyens d’atteindre et de retenir les clients.

Risque dû au temps nécessaire pour mettre sur pied le CRM :

Une fois les moyens technologiques sélectionnés, l’entreprise est engagée dans un
long processus de CRM. Un élément de risque du CRM est alors qu’il représente un gros
investissement qui s’étalera sur plusieurs années avant que ce système soit totalement
opérationnel. Durant cette période, le risque d’échec est présent.
Il se pourrait par exemple que la direction soit confiée à une autre personne et que cette
dernière ne soit plus convaincue des bienfaits du CRM.
Risque dû au fait que tous les travailleurs de l’entreprise doivent adhérer à cette
nouvelle philosophie :

L’entreprise doit aussi mettre sur pied un système de CRM qui s’intègre dans la
structure de l’entreprise. Il faut alors mettre sur pied un nouvel esprit d’entreprise qui place le
client à l’avant plan. L’application du CRM est donc un gros investissement qui ne portera
pas ses fruits si cet esprit d’entreprise n’est pas unanime. Il faut donc, avant de se lancer dans
le CRM, évaluer les motivations et les appréhensions que les travailleurs ont face à cette
nouvelle philosophie. On repense notamment à la présentation du responsable CRM de ING
(anciennement BBL) qui, pour régler ce problème d’intégration du CRM dans l’entreprise, a
mis sur pied une entité indépendante entièrement consacrée au CRM. Cette entité est
importante, selon le responsable, et le succès de la politique CRM ne sera accompli que à
partir du moment où les différentes entités de l’entreprise assimilent cette philosophie. Ce
département autonome est donc sensé disparaître une fois son objectif d’intégration atteint.

La communication dans l’entreprise :

Il faut aussi évaluer les moyens de communication au sein même de l’entreprise. En

effet, si ceux ci ne sont pas performants, la philosophie de l’entreprise ne se reflètera pas à
tous les niveaux et les clients seront servis de manière différente. L’objectif du CRM sera
alors perdu. Il faut donc une bonne communication pour diminuer les risques d’échec.

L’établissement des objectifs :

Les objectifs et la stratégie doivent être bien établis afin que tous les employés aient le
même comportement. Dans le cas contraire, l’entreprise court le risque de voir ses travailleurs
se lancer dans toutes les directions pour servir le client.

La résistance aux changements culturels :

Les relations entre le client et l’entreprise concernent la qualité des interactions

humaines. On estime que 40% des investissements marketings sont perdus à cause d’une
mauvaise information ou d’une attitude démotivée de la part des travailleurs. L’effet de ce
comportement est que 68% des clients mal traités ne rachètent plus le même produit. Dans ce
contexte, la culture a son importance.

Résistance face au changement structurel :

Certaines entreprises qui adoptent le CRM doivent passer d’une organisation dont
l’objectif est la production et la livraison à une organisation dans laquelle l’objectif est la
relation client. Les structures dans l’entreprise doivent alors changer. Il faut donc, pour
appliquer le CRM, restructurer l’organisation.

Nous savons que le CRM est bénéfique pour une entreprise s’il est mis sur pied correctement.
Cependant, même lorsque l’on a les infrastructures technologiques adéquates de CRM au sein
de l’entreprise, il reste encore, nous l’avons vu, d’autres risques qui doivent être surmontés.
19. Comment peut on mesurer le bénéfice issu des initiatives du CRM ?

Pour mesurer les bénéfices issus du CRM, il existe une série de métriques. Nous en
analyserons trois d’entre elles qui sont le plus souvent utilisées dans les entreprises.

Une fois que le CRM est mis sur pied dans une organisation, il faut mesurer et
contrôler l’efficacité du système dans l’objectif d’une continuelle amélioration des
performances. Ces métriques permettent d’évaluer le succès du CRM..

Comme on l’a signalé plus haut, il est difficile de savoir exactement quels sont les
bénéfices du CRM. Nous pouvons cependant remarquer que les gains engendrés par le CRM
ne se calculent pas comme les gains concernant par exemple un investissement dans de
nouvelles infrastructures. En effet, la décision d’investir dans le CRM a des implications
stratégiques dans toute l’entreprise. Dans , ce contexte, tous les auteurs sont unanimes pour
que les gains du CRM soient calculés dans une optique de relation client.

La métrique la plus connue est la « service profit chain ». Elle est basée sur les liens
entre la satisfaction des employés, la rétention des employés, la satisfaction des clients, la
rétention de ceux-ci, les ventes et le profit. L’exemple le plus marquant de l’utilisation de
cette métrique se retrouve chez Sears (entreprise américaine). Elle a entrepris des
transformations durant les cinq dernières années pour utiliser le CRM correctement. Son
succès est dû à son système de mesure rigoureux qui permet d’évaluer l’attitude des employés
et l’impact de ce comportement sur la satisfaction des clients et la rentabilité de l’entreprise.

Il existe une série d’autres métriques.

Le C-CAM (Customer Capital Asset Management) cherche aussi à calculer, de la
manière la plus précise possible, les gains procurés par l’investissement dans le CRM. Cette
métrique permet de quantifier et d’analyser la valeur que le client apporte à l’entreprise au
cours du temps. Tout se passe donc comme si, d’un côté, on additionnait tous les revenus
attendus dans le futur par les différents clients. D’un autre, on a tous les coûts engendrés pour
atteindre ces revenus.
 La différence du premier par le deuxième nous donne alors le profit gagné suite à
l’adoption du CRM. Il suffit alors d’actualiser ces chiffres pour obtenir les bénéfices
engendrés par le CRM.
Concrètement, Mercedes Benz a mis sur pied pendant des années des programmes de
rétention des clients qui se base sur ce type de métrique.

Une autre métrique est l’approche « customer journey approach » utilisé en parallèle
avec « l’activity based costing ». Cette métrique à été décrite précisément lors de la question
précédente. Elle paraît être, à nos yeux, la plus pertinente car elle réalise un calcul approprié
basé sur la relation que chaque client a avec l’entreprise. Elle permet, mieux que les autres,
d’intégrer la philosophie CRM dans le calcul de la mesure des bénéfices.
20. Quels changements doivent être effectués pour implémenter une
technologie de CRM?

Lorsqu’une entreprise décide de mettre sur pied le CRM dans son organisation, elle
doit être consciente qu’elle se lance dans un processus à long terme de relation client. Ceci
signifie qu’elle reconnaît que les relations avec les clients offrent des gains pour l’entreprise.
Il est évident que cette relation client de long terme implique certains changements dans
l’entreprise.

Le premier changement, qui paraît le plus visible, est celui de l’adoption de nouvelles
technologies. En effet, comme on l’a déjà vu précédemment, l’entreprise doit se munir
d’outils informatiques capables de gérer la rétention et la gain de nouveaux clients. Ces
nouveaux outils technologiques représentent un changement au sein de l’organisation à deux
niveaux : d’une part, les clients sont gérés de façon différente et d’autre part, les employés
utilisent de nouveaux outils. Dans le premier cas, alors qu’avant la clientèle d’une entreprise
était découpée suivant des segments généraux, elle est avec l’adoption du CRM découpée
suivant des caractéristiques et des attributs plus précis (sujet traité dans les questions 8/9 :
données nécessaires à l’élaboration d’une base de donnée ;4 : assignation d’une valeur client).
On voit donc qu’avant d’adopter le CRM, il faut développer un changement dans la façon de
considérer la clientèle. Dans le second cas, les employés doivent s’adapter à de nouveaux
outils technologiques. En effet, il est impératif que tous les travailleurs qui doivent adopter le
CRM dans l’entreprise sachent comment celui ci fonctionne. Il faudra alors former tous les
travailleurs pour qu’ils comprennent les logiciels informatiques lorsque le CRM sera
d’application dans l’entreprise.

Selon nous, l’adoption du CRM n’est pas seulement une acquisition technologique qui
nous permet d’augmenter miraculeusement la rétention de la clientèle. Elle est, comme on l’a
expliqué précédemment (question 1;17), une stratégie qui intervient à tous les niveaux de
l’entreprise. C’est dans cet optique stratégique que les changements les plus importants
doivent avoir lieu.
 La communication interne, c’est à dire à l’intérieur même de l’entreprise, doit être
performante si l’on adopte le CRM. Il faut donc effectuer des changements et opter pour de
nouveaux réseaux capables d’engendrer une communication interne optimale. Cette capacité à
pouvoir communiquer de façon interne est l’élément primordial pour que la stratégie de CRM
puisse fonctionner. Dans ce contexte, le système de communication ne doit pas donner de
l’information au niveau du département marketing uniquement. Au contraire, l’information
doit passer par tous les départements de l’entreprise allant de la production à la vente. Il faut
donc faire circuler une information pertinente et cross fonctionnelle partout dans l’entreprise.
Ce changement est important car, c’est cette information qui dictera les comportements que
les travailleurs doivent avoir au sein des différents départements de l’entreprise.

La communication externe, c’est à dire avec les acheteurs potentiels ou bien la

clientèle fidélisée, doit pouvoir atteindre les effets désirés par l’entreprise. Autrement dit,
avoir une bonne relation avec les clients. Si ce n’est pas le cas, certains changements devront
être effectués pour améliorer la communication avec la clientèle. La communication externe
peut être améliorée à l’aide des « call-centers » . Ceux ci ont souvent été considérés comme le
point de contact entre l’entreprise et les clients. Aujourd’hui, le « call-center » a tendance à
devenir un « contact-center », c’est à dire à se transformer en une chaîne de communication
qui permet un dialogue entre les clients et l’entreprise. Ce ne sont donc plus uniquement les
clients qui contactent l’entreprise mais aussi l’inverse. Ce centre permet de récolter de
l’information afin de mettre sur pied une bonne communication marketing, une capacité à
vendre et une offre de service au client. Lorsque l’on met sur pied le CRM, il faut donc
préalablement que ces réseaux de communication externe soient fonctionnels et permettent un
véritable dialogue entre l’entreprise et le client. Pour atteindre cet objectif, certains
changements devront avoir lieu. On pense, par exemple, à l’instauration d’un forum Internet.

Il est important de souligner que les communications externes et internes soient

reliées. Il faut donc que les lignes de communication soient continuellement ouvertes afin de
pouvoir donner et recevoir de l’information dans l’objectif ultime de renforcer les relations
client-organisation. Dans ce contexte, l’information donnée par les clients et reçue par
l’entreprise pourra être utilisée en interne pour améliorer les relations clients. Inversement,
lorsque l’entreprise aura effectué des changements dans ses produits, elle pourra
communiquer de façon optimale ses atouts aux clients.
 Nous voyons donc que, pour mettre sur pied un CRM performant, il faut qu’il y ait un
réseau de communication interne et externe de qualité. Dans le cas contraire, l’entreprise
devra subir des changements pour atteindre cet objectif.

L’entreprise doit aussi, dans certains cas, adopter des changements environnementaux.
Dans le cas d’une banque par exemple, la mise sur pied du CRM passe préalablement par le
changement de l’atmosphère dans lequel le client est accueilli. Il faudra, par exemple que les
clients importants puissent être reçus dans des bureaux prestigieux afin qu’ils soient satisfaits
de l’importance que leur porte l’entreprise qui les sert.

Il faut aussi que les structures de l’entreprise soient organisées de manière à satisfaire
les demandes des clients. Il faut donc qu’il y ait un agencement adéquat des travailleurs pour
pouvoir accueillir, écouter et comprendre les clients et leurs exigences dans un premier temps
afin, par la suite, de pouvoir communiquer, de manière optimale, l’information des clients à
l’entreprise. Les structures doivent aussi permettre une communication cross fonctionnelle
(voir question 1). Si les structures de l’entreprise ne sont pas bien organisées dans cet objectif
de relation client, l’entreprise échouera dans sa volonté de mettre sur pied le CRM.

L’entreprise doit analyser la réaction des travailleurs face aux changement occasionnés
par l’adoption de nouvelles stratégies. Il faut que l’entreprise légitime ce type de changement
de sorte que ceux ci soient acceptés. Il faut donc qu’il y ait un changement de culture qui
s’effectue à l’intérieur même de l’entreprise. Cette culture doit concerner tous les travailleurs.
Nous reviendrons sur l’explication de ce changement culturel lors de l’étude de la dernière
question. Dans le cas où ce changement culturel n’est pas possible, l’adoption du CRM ne
sera pas optimal.

Revenons sur un dernier point qui a déjà été exposé au préalable mais qui mérite d’être
approfondi. Il concerne le recrutement ou la formation d’employés. Avant de se lancer dans le
CRM, il est nécessaire de recruter du personnel qualifié et de former les travailleurs existants.
En effet, il faut que chaque personne membre de l’organisation puisse communiquer avec les
autres travailleurs et les clients suivant les modes de communication sélectionnés par
l’entreprise. Il faut aussi que les employés puissent comprendre les outils informatiques
utilisés pour améliorer la relation client. Il faut enfin que les clients soient apte à accepter
cette nouvelle philosophie.
21. A qui appartient la technologie ? IT ou bien marketing ?

Avant toute explication, il faut souligner l’importance que le réseau Internet a sur la
mise en œuvre du CRM dans une entreprise.
En utilisant le CRM se développe l’opportunité d’avoir un lien direct avec les clients. Ce type
de marketing direct offre une relation avec la clientèle qui se situe au centre de la culture et de
la façon de penser de l’entreprise. C’est notamment en utilisant les technologies informatiques
et le réseau Internet que ces relations sont rendues possibles. Il devient donc évident que le
CRM et la technologie sont en relation et que sans cette dernière, les résultats d’un CRM bien
utilisé ne seraient pas aussi performants.
Analysons maintenant à qui appartiennent ces technologies utiles au CRM.

Les entreprises traditionnelles qui utilisent depuis peu les moyens d’échanges
d’information via le réseau Internet considèrent ce dernier comme un outil technologique. Ce
genre d’entreprise utilise ce mode de communication et de publicité en plaçant à l’avant plan
la technologie et en laissant de coté les objectifs même du marketing et du CRM, c’est à dire
ceux qui visent à acquérir et retenir des clients dans une relation de long terme. Cet approche
passe évidemment à coté des opportunités offertes par ce nouveau moyen de communication.
En effet, en considérant la publicité sur le net uniquement comme un moyen de
communication permettant d’informer la plus grande partie de la population, l’entreprise
prend plusieurs risques. D’une part, elle risque de joindre et de communiquer de l’information
à des personnes qui ne sont pas intéressés par le produit. Concernant ce type de personnes, les
dépenses encourues représenteront des pertes pour l’entreprise. D’autre part, lorsque la
publicité est envoyée aux consommateurs potentiels, faut-il encore que celle ci les intéresse.
Or, si l’entreprise reste dans une optique technologique et ne se concentre pas sur les éléments
marketings à mettre en œuvre, les consommateurs potentiels peuvent ne pas être attirés par le
produit.
Nous voyons donc qu’il est inintéressant pour l’entreprise de considérer la technologie
informatique uniquement comme un moyen permettant d’atteindre d’énormes résultats en se
concentrant sur une vision purement technique. Dès lors, il ne faut pas que le département de
IT( Information Technology) mette sur pied des programmes sans que ceux ci soient appuyés
par certaines stratégies marketing.
 A l’opposé, lorsqu’une entreprise met sur pied le CRM, il est indispensable que les
technologies puissent concrétiser la stratégie marketing.

Nous savons déjà que si l’entreprise adopte une stratégie client, il faut que celle ci se
reflète à tous les niveaux de l’organisation. Dès lors, le département de marketing devient
cross fonctionnel. Cependant, si la technologie est confiée à ce département exclusivement, il
risque de survenir certains problèmes. En effet, le département marketing aura mis sur pied
l’information qu’il faut communiquer au client, il aura également segmenté sa clientèle
suivant certains critères et finalement, il aura incorporé dans l’entreprise une culture.
Malheureusement, le département n’aura pas les capacités de mettre sur pied des programmes
informatiques capables concrètement d’appliquer de la meilleur façon qu’il soit les données
marketing sur lesquelles ils comptent se reposer pour attirer le client. Dès lors, il est important
que le département de IT ait sa place au sein de ce processus. Grâce à ce dernier, un système
informatique opèrera pour gérer au mieux la clientèle de l’entreprise.

Une fois ces technologies inventées, il ne faut pas pour autant qu’elles appartiennent
uniquement au département marketing et technologique. Au contraire, celles ci doivent être
utilisées par tous les départements de l’entreprise afin de communiquer de l’information aux
clients.

Comme nous pouvons le constater, il n’existe pas de solution unique à la question de

savoir si c’est au département de marketing ou d’IT qu’appartient la technologie nécessaire
pour avoir un CRM optimal au sein de l’entreprise. Selon notre point de vue, il faut, pour la
mise en application d’une technologie performante, qu’il y ait non seulement une
complémentarité entre le département de marketing et le département de IT, mais aussi dans
toutes les structures de l’entreprise. Suivant cette logique, la technologie informatique doit
devenir un processus intégrant tous les départements de l’entreprise. Cette manière de gérer la
technologie permettra en effet d’atteindre les objectifs donnés par le département marketing.

Toutes ces entités devront aussi intervenir, une fois la technologie mise sur pied, afin
qu’il puisse y avoir des changements ultérieurs dans le système informatique pour améliorer
le système d’extension et de rétention de la clientèle. C’est l’IT qui permet d’utiliser
proprement et efficacement les exigences mises sur pied par le département de marketing.
 Aucune des deux entités ne possède donc entièrement la technologie. Pour que tout le
processus de construction de la technologie puisse avoir lieu, il faut donc qu’il y ait un travail
commun entre le département de marketing qui vise à mettre sur pied le CRM et l’IT qui
permet que ce type de marketing soit opérationnel.
22. Lors de l’adoption du CRM, quels sont les changements culturels qui
doivent être effectués dans l’entreprise et par quelles étapes doit on passer?

Les entreprises reconnaissent qu’aujourd’hui, si elles veulent attirer et retenir des

clients, elles ont besoin de les comprendre. Elles doivent mettre sur pied des relations de long
terme avec les clients, cela, nous l’avons souligné à maintes reprises. Alors qu’avant, chaque
département de l’entreprise s’occupait de ses objectifs propres, on assiste maintenant, avec
l’apparition du CRM, à l’adoption d’un objectif identique dans tous les départements, celui de
perfectionner les relations clients. Bien que le succès du CRM est corrélé à la technologie
utilisée, celle ci n’est pas l’ultime raison qui permet son bon fonctionnement. En effet, la
qualité des interactions a beaucoup d’importance. L’interaction entre l’entreprise, qui est
représentée par ses travailleurs, et les clients s’effectue via les vendeurs, les équipes
travaillant dans la vente au détail, les opérateurs de « call-center » (maintenant on parle même
de « contact-center »). Ce sont tous ces travailleurs qui sont responsables de la construction
ou de la destruction des relations avec les clients. Il faut donc mettre sur pied une culture
d’entreprise. C’est un changement dans la façon dont les employés perçoivent le rôle de
l’entreprise qu’il faut mettre en œuvre.

Il faut mettre sur pied une série de changements culturels

 La culture qui est mise sur pied doit se reposer sur l’objectif commun d’améliorer la
relation client. Ceci signifie qu’à tous les niveaux de l’entreprise, les décisions doivent
être prises en relation avec le client. Tous les changements culturels qui suivent
reposent sur cet élément principal.

 Cette culture d’entreprise incorpore l’acceptation d’un travail minutieux concernant

les clients. Celui ci se base sur plusieurs éléments :
o Demander la permission aux clients les plus rentables de leur communiquer de
l’information concernant les produits ou services de l’entreprise.
o Mettre sur pied un climat de confiance avec le client pour qu’il puisse
comprendre les démarches de l’entreprise.
o Analyser les besoins et la valeur des clients rentables (voir question 4).
o Avoir les compétences nécessaires pour demander de l’information au client.
o Etre capable de différencier les clients suivant des attributs précis.
  L’entreprise met sur pied une organisation dans laquelle la communication peut
s’effectuer au sein de tous les départements mais aussi entre ces différents
départements. L’utilisation de bons moyens électroniques de communication peuvent
alors l’y aider. Il faut aussi que chaque employé soit apte et soit motivé à
communiquer les uns avec les autres. Il faut alors mettre sur pied une nouvelle
architecture de communication qui facilite ce développement.

 La culture d’entreprise doit permettre aux travailleurs d’accepter de se lancer dans un

travail de long terme pour lequel les résultats ne sont pas forcément directement
visibles. En effet, les relations de long terme avec le client ne peuvent pas se créer en
quelques mois et les résultats ne seront visibles que quelques années plus tard. Il faut
cependant que les travailleurs acceptent ce long travail de fond. A ce niveau, il faut
alors appliquer dans l’entreprise un changement concernant l’état d’esprit des
employés.

 Les travailleurs doivent aussi accepter un système d’auto évaluation interne. Cette
étape est primordiale car le CRM engendre une dynamique de redéfinition continuelle
de la stratégie dans le but d’améliorer le rétention de la clientèle. Ce dernier point peut
être analysé en s’interrogeant sur les éléments qui définissent la loyauté du client, les
éléments qui engendrent une fidélité de la clientèle, les actions qui ont engendrés des
gains, etc.

Etapes par lesquelles il faut passer pour mettre sur pied le CRM.

Selon, D. Burrows et J. Williams, c’est en développant d’abord un CRD (Customer

Relationship Developpement) que l’entreprise peut parvenir à un CRM optimal. C’est, pour
eux, en mettant sur pied un CRD que la culture visant à une relation client de long terme sera
incorporée dans l’entreprise.
 Analyse des étapes pour appliquer le CRD :

 Il faut tout d’abord qu’il y ait un engagement complet et de long terme de la direction
pour légitimer et améliorer continuellement les interactions, d’une part, entre
l’entreprise et le client, d’autre part, au sein même de l’organisation. Dans ce cas,
celle ci peut faire usage de son pouvoir décisionnel. Ses décisions peuvent impliquer
des changements structurels, des recrutements, des licenciements, des formations ou
toute autre modification dans le but d’améliorer la culture de l’entreprise. Si la
direction effectue se tâche correctement, les autres étapes pour appliquer le CRD se
feront sans trop de difficultés.

 La direction doit aussi étudier et développer les opportunités de développement des

relations avec ses clients. Cette étape lui permettra , en effet, de développer des
contacts avec des clients rentables.

 L’entreprise doit produire un planning qui permette d’accomplir ses objectifs de

CRM. Dans celui ci, il faut retrouver l’organisation d’une nouvelle structure capable
de faire circuler la culture de l’entreprise. Il faut donc qu’une nouvelle architecture de
communication soit inventée et réalisable afin que cette culture puisse se propager de
la direction à tous les autres postes de l’entreprise.

 Il faut s’assurer que toutes ces éléments étudiés par la direction puissent être
implantés dans l’entreprise.

 Finalement, il faut mettre sur pied un système qui permette une continuelle évaluation
et redéfinition des mesures mises sur pied dans l’entreprise.

Une fois ce CRD mis en œuvre, l’entreprise aura développé correctement une relation
client. L’organisation pourra alors continuer sur sa lancée de relation client en adoptant le
CRM. Celui ci aura comme objectif, comme son nom l’indique, de gérer la relation client
dans le long terme.
 Concrètement, nous retrouvons ce développement de culture de CRM au sein de grandes
entreprises telles que ING par exemple. En effet, ING a décidé, pour se lancer correctement
dans le CRM, de mettre sur pied une entité autonome et temporaire capable de développer une
culture de relation client. Comme l’entreprise le fait remarquer, cette entité est mise en place
pour intégrer une culture de relation client dans l’entreprise et est destiné à disparaître une fois
ses objectifs atteints. Ce sera alors un management de la relation client qu’il faudra entretenir
dans l’entreprise.
Conclusion :

Arrivés à la fin de cette analyse, il nous semble avoir cerné dans sa globalité le concept en
vogue de la gestion de la relation clients (Customer Relationship Management). Celle-ci nous
a permis, à travers différents ouvrages, de dégager les caractéristiques majeurs du CRM.

La première constatation, est peut-être la plus importante. En effet, nous avons souligné le fait
que le CRM doit être considéré comme une stratégie globale centré sur le client devant
intervenir à tous les niveaux de l’entreprise. L’adoption de cette philosophie CRM par tous
les acteurs de la société constitue une condition « sine qua non » à la réussite d’un tel projet.
En effet, alors que certains considèrent le CRM comme une technologie miraculeuse capable
d’acquérir, de retenir et de fidéliser la clientèle, nous pensons que sans une stratégie cohérente
capable d’intégrer de manière optimale cette technologie, l’opération est vouée à l’échec.

Cependant, si la technologie n’est pas une condition suffisante à une implémentation efficace
du CRM, elle reste nécessaire. De fait, c’est celle-ci qui permettra de gérer le transfert de
données au sein de l’entreprise ainsi que d’en traiter un grand nombre, de manière à en
dégager une information significative sur le client.

Avant de pouvoir déduire de l’information sur les clients, nous avons souligné qu’il ne fallait
pas sous-estimer l’importance de la collecte d’information étant donné qu’elle conditionnera
toute la suite du processus. De mauvaises données donneront lieu à des segmentations
biaisées qui donneront elles-mêmes lieu à de mauvaises campagnes. Une utilisation adéquate
des canaux conditionnera en partie l’efficacité de ce processus.

Enfin , nous avons remarqué et insisté sur le fait qu’adopter une philosophie CRM comporte
énormément de risques. Il convient donc de bien analyser les efforts à déployer afin de ne pas
se lancer dans une aventure qui, au final, pourrait ne pas atteindre l’objectif ultime du CRM :
une rentabilité à long terme de l’entreprise.
CRM, évolution ou révolution

Selon nous, le CRM ne peut s’assigner à l’un ou l’autre de ces termes en particulier. Il
est à la fois révolution et évolution.

C’est une évolution car, pour nous, le CRM est une étape logique dans le continuel
souci des entreprises d’amélioration de la satisfaction client. De même, tout comme
l’invention du téléphone avait permis l’amélioration du contact entre les clients et les
entreprises (via les « call-center »), Internet, et les nouvelles technologies en général, offre
aujourd’hui la possibilité de développer plus encore ce lien toujours plus proche avec le client.
La révolution technologique est donc un instrument de l’évolution de la relation entreprise-
client.

C’est une révolution car, désormais, et cela est bel et bien révolutionnaire,
l’entreprise dans toute son entièreté est concernée par cette gestion de la relation client. Le
département marketing ne peut fonctionner sans une coordination totale avec les autres
départements et vice-versa. Par ailleurs, comme nous l’avons dit, si la relation entreprise-
client est bien une évolution par rapport à ce qui se faisait précédemment, c’est une révolution
concernant le type de la relation. En effet, on passe d’une relation « business to consumer » à
une relation « consumer to business » insérée dans une dynamique de relation bilatérale.