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Cómo tomar decisiones eficaces
índice
1.- Presentación
2.- Casuística de decisiones
3.- El proceso de toma de decisiones en condiciones de certeza
3.1.- Definición del problema
3.2.- Búsqueda de alternativas
3.3.- Selección de criterios
3.4.- Análisis
3.5.- Decisión
3.6.- Implementación y control
4.- Toma de decisiones con incertidumbre
4.1.- Identificar las incertidumbres clave
4.2.- Definir los resultados
4.3.- Asignar probabilidades
4.4.- Aclarar las consecuencias
5.- Qué hacer cuando no se está al mando
6.- Toma de decisiones competitivas
Minicasos
Minicaso 1.- María Pereira
Minicaso 2.- Indiana Jones y la última cruzada
Minicaso 3.- Supervisor del Departamento de Embalado
Minicaso 4.- Infodata SL
Bibliografía recomendada
Anexo: Métodos cuantitativos para la valoración
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1.- Presentación
Los diagramas de Gantt, Pert, etc. son valiosas herramientas a la hora de esquematizar
cualquier proceso en busca de la optimización de plazos. Estos diagramas utilizan
fundamentalmente dos tipos de elementos, las barras de tareas y los hitos. Cada barra de
tarea expresa con su longitud el plazo previsto para esa tarea. Un hito suele simbolizar por
el contrario un evento, algo que sucede en un momento determinado. Algunos de estos
hitos representan en realidad decisiones que alguien debe tomar, de manera que hasta que
esa decisión no se ha tomado no se puede acometer determinado grupo de tareas.
Es curioso como en muchas organizaciones estos elementos parecen haber invertido su
significado. En estas organizaciones las decisiones se alargan tanto en el tiempo que más
bien parecen tareas, y lo que es peor, apenas dejan tiempo para ejecutar las verdaderas
tareas. De poco sirve optimizar los plazos previstos para un proceso si, a la hora de la
verdad, toda la planificación se viene abajo por los titubeos de los que tienen que tomar las
decisiones.
A menudo se ignora que una buena decisión se puede convertir en “mala” si no se toma en
el momento oportuno. O, dicho de otra manera, no tomar una decisión a tiempo puede ser
la forma de tomar una mala decisión.
¿Por qué a algunos supuestos decisores les cuesta tanto tomar decisiones? Podemos
encontrar algunas explicaciones revisando el proceso que, en teoría, habría que seguir para
tomar decisiones de cierta trascendencia. Aunque en la práctica se toman en ocasiones
atajos peligrosos.
La primera fase es la de planteamiento del problema, y criterios de valoración de las
opciones. ¿Qué pretendemos con la decisión? ¿En base a qué criterios vamos a juzgar la
idoneidad de las alternativas? Esta es sin duda una de las fases más trascendentales y,
curiosamente, una de las que más a menudo se obvia. La damos por sabida. Habría que
recordar aquel aforismo que decía que “si uno no sabe dónde va, probablemente acabe en
otra parte”.
La segunda fase es la de búsqueda y valoración de opciones. Muchos decisores alargan
esta fase con la esperanza de que un mayor volumen de información les garantice el acierto
en la decisión. Debemos entender sin embargo que la curva de información en función del
tiempo sigue un trazado en S. Es decir, a partir de cierto momento, el incremento en la
información es despreciable. Lo que se echa de menos en esta fase es una mayor dosis de
creatividad. Por mucho que demos vuelta a las opciones evidentes, no las vamos a
convertir en mejores.
Cuando llega la fase de la verdadera decisión, de tomar partido por una de las opciones
analizadas, es cuando el miedo a equivocarse llega a alcanzar límites peligrosos. Una
opción aparece como la mejor, o quizás como la menos mala, pero muchos directivos
parecen más preocupados por renunciar a lo que de bueno tenían las demás opciones, que
de resolver el problema. Hay que asumir que toda decisión conlleva renuncias, incluye
partes negativas. “Tráguese ese sapo” grita el título de un libro reciente. Toda moneda
tiene dos caras. Al tomar la cara tomamos también la cruz, y suele ser inútil dilatar la
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decisión con la esperanza de que el tiempo diluya la parte negativa. Es cierto que algunas
decisiones se vuelven innecesarias con el paso del tiempo, pero son las menos. En la
mayoría de los casos la entropía juega en nuestra contra, y no hace sino empeorar los
problemas. Por ello es especialmente cierta la aseveración que dice que un problema no es
más que una decisión pendiente de tomar. En nuestras manos está incluso convertir el
problema en oportunidad.
Estas dudas se arrastran en algunos casos a la fase de puesta en acción de la decisión,
transmitiendo a los que tienen que ponerla en práctica mensajes tan contradictorios que
éstos dudan si se ha adoptado o no una decisión.
Pero lo peor, con todo, es el mensaje que estos decisores indecisos transmiten a la
organización. Como decía Anne O’Hare McCormick, “el porcentaje de errores en las
decisiones rápidas no es sensiblemente superior al de las vacilaciones prolongadas, y
el propio efecto de la firmeza pone en marcha las cosas y crea confianza”.
La capacidad de tomar decisiones en el momento adecuado es una habilidad directiva en
alza, otra competencia que añadir al portfolio de capacidades clave de un directivo.
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Otra situación frecuente es la confusión entre el problema y lo que sólo son sus síntomas.
¿Cuántas veces oímos hablar de problemas financieros cuando en realidad se trata de
problemas de rentabilidad? Si nos dejemos llevar por lo inmediato buscaremos la solución
al problema financiero, lo resolveremos, y lo que habremos hecho en realidad es camuflar
el problema de rentabilidad que aparecerá con más virulencia en un futuro próximo.
Algo parecido sucede con los temas de personal. Parece que hemos resuelto la
insatisfacción de un empleado con un pequeño aumento de sueldo, y a las pocas semanas el
empleado se va, dejando al descubierto problemas mucho más graves de inadecuación de
plantilla, o mal clima laboral, etc.
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3.4.- Análisis
Una vez definidos los criterios relevantes para la elección, habrá que asignar los valores
atribuibles a cada alternativa en cada criterio. En caso de criterios cuantitativos esto puede
resultar más fácil. Si se trata de criterios cualitativos, la asignación puede ser menos clara.
El objetivo es completar una tabla, expresa o no, en que aparezca la valoración de cada
alternativa para cada criterio. En el caso de la elección de solares, y si consideramos los
cuatro criterios relevantes indicados en la propia tabla, podría ser algo así como:
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El decisor tendría así sobre la mesa las opciones disponibles, y los valores de cada
alternativa para cada criterio. Es obvio que en ésta, como en la mayoría de las decisiones,
no hay una “solución”, hay opciones, con sus ventajas y sus inconvenientes. Si hubiera una
opción que fuera la mejor en todos los criterios no habría duda, pero esto no es lo habitual.
Lo habitual es lo que tenemos en la tabla de arriba.
3.5.- Decisión
Algunas cuestiones son relevantes a la hora de tomar decisiones en las organizaciones. La
primera sería: ¿quién debe tomar la decisión? Es ésta una cuestión sobre la que los
expertos en Recursos Humanos han escrito hasta la saciedad. Es la controvertida cuestión
de la delegación de responsabilidad. La digresión del cuadro adjunto muestra una
perspectiva sobre este aspecto como base para la reflexión.
Cuando Jan Carlson se hizo cargo de las Líneas Aéreas Escandinavas (SAS) declaró
públicamente su objetivo de llevar la compañía al liderazgo europeo. Tras un primer
contacto con el personal de la empresa, reunió un grupo de empleados que le merecían
confianza y les confió la tarea de estudiar qué habría que hacer para conseguir el
liderazgo europeo. El portavoz del grupo, tras dos semanas de trabajo, le comunicó sus
conclusiones:
- Puede hacerse, pero costará seis meses y millón y medio de dólares.
- ¡Adelante! - afirmó Carlson.
- Un momento, ¿no va a ver el informe? - preguntó contrariado el empleado.
- No es necesario. Pónganse a trabajar.
Sólo cuatro meses y medio más tarde las SAS alcanzaron el liderazgo entre las líneas
aéreas europeas. Les había sobrado mes y medio, y medio millón de dólares.
Hace apenas una década los expertos en la gestión de los recursos humanos en la
empresa insistían en cuantas ocasiones se les presentaba en la necesidad de delegar
responsabilidad en los colaboradores, en aplanar las estructuras empresariales, en
estimular la iniciativa del personal. Hoy, cuando todavía muchos directivos no han sido
capaces de llevar a la práctica estos consejos, las empresas líderes han dado un nuevo
paso adelante. La delegación ha quedado obsoleta. La nueva clave en la dirección de
personas es el apoderamiento. Aunque como suele ocurrir una palabra inglesa se ha
adueñado del concepto: empowerment.
Para definir el empowerment podemos utilizar un clarificador artificio semántico que utilizó
Charles Handy para definir el principio de subsidiariedad, el de especificar el opuesto. El
empowerment es lo contrario de la delegación. O el límite máximo, según se mire.
En la delegación de autoridad el directivo especifica aquellas áreas concretas cuya
dirección delega en el subordinado. De lo cual se deduce que la autoridad sobre todo
aquello que no ha sido delegado sigue en poder del directivo de mayor nivel. Por el
contrario, en el empowerment toda la autoridad recae en el subordinado, y será éste el
que recurrirá al consejo u orientación del superior cuando lo estime necesario. La
diferencia no es baladí.
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Claro que si la empresa consigue traspasar todo o parte de esos sobrecostes a los
empleados, el resultado de su análisis sería diferente:
El problema de este método es que no siempre se pueden reducir todos los criterios
a una misma unidad, a un único criterio como pueda ser el coste. Aunque, a decir
verdad, se ha intentado más de una vez. En la evaluación de trazados alternativos
para una carretera, era frecuente hace unos años la utilización del análisis coste-
beneficio, aunque para ello hubiera que traducir a términos económicos ¡el coste en
vidas humanas de los accidentes que previsiblemente iban a producirse en cada
alternativa!
• El análisis multicriterio:
Este método propone asignar a cada alternativa una valoración en cada criterio. El
rango de estas valoraciones se homogeniza, es decir, se utiliza un baremo semejante
para cada criterio (de 1 a 10 por ejemplo). El decisor puede escoger a la vista de
esos valores, o bien obtener un valor único para cada alternativa sumando los
valores de todos los criterios. En este caso, cada criterio se pondera con un “peso” o
coeficiente de importancia.
En el ejemplo, valorando de 1 a 10 cada criterio, asignamos un 10 a la opción de
valor máximo, y a las otras un valor proporcional en el caso de valores
cuantitativos, o estimado en el caso de valores cualitativos. Tendríamos así la
siguiente tabla intermedia:
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Supongamos que el peso que asignamos a los cuatro criterios es, por el orden en
que aparecen en la tabla, el siguiente: 20%, 40%, 25% y 15%. El valor asignado a
cada alternativa se obtendría de multiplicar el valor para cada criterio por el peso
asignado al criterio. Es decir, para el solar 1:
Solar 1 = 20%*7,14 + 40%*3,06 + 25%*10 + 15%*10 = 6,65
Solar 2 = 6,42
Solar 3 = 6,00
Siguiendo este método, y con las valoraciones y pesos expresados, la elección
recaería en el solar número 1.
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importantes que planean sobre nuestra decisión y a las que no podemos dar respuesta de
manera previa.
No podremos, en general, hacer desaparecer la incertidumbre. Pero sí podemos plantear el
análisis de manera que se tenga en cuenta de manera razonable esa incertidumbre.
Habrá en principio que diferenciar entre la decisión y los resultados. Que los resultados de
una decisión sean malos, no quiere decir que la decisión esté mal tomada. Si hay
incertidumbre, no hay garantías de éxito. El resultado de una decisión puede ser un fracaso,
aun cuando la decisión, con los datos inciertos de que se disponía, hubiera sido razonable.
Y al contrario, podemos obtener buenos resultados de una decisión alocada.
La clave para tomar una buena decisión en condiciones de incertidumbre parte de analizar
correctamente las consecuencias de las distintas opciones. Y estas consecuencias van a
estar necesariamente expresadas en términos probabilísticos, puesto que no tenemos
certeza sobre las mismas.
Hammond, Keeney y Rafia nos proponen también un método en varios pasos para analizar
las distintas opciones, método que pasamos a describir:
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Esto puede parecer difícil y de hecho lo es, pero es necesario. ¿Cómo saber qué
probabilidades tenemos de ganar o perder, y de que nos den más o menos indemnización
en el primero de los casos? Si preguntamos a nuestro abogado es claro que intentará
esquivar la pregunta, pero si insistimos y es un abogado con experiencia, podrá indagar en
casos similares, y darnos unos valores aproximados.
En muchos casos habrá que recabar más información para intentar plantear las opciones en
términos de probabilidades.
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Con este método, las opciones y las consecuencias quedan ahora al descubierto. Será
nuestra mayor o menor predisposición al riesgo, y otros factores personales, los que nos
hagan inclinarnos por alguna de las opciones disponibles.
0 euros
10-30%
10-30% 40.000 euros
70-80% Ganar
40-60%
Pleitear 100.000 euros
20-30% Perder -5.000 euros
No pleitear 0 euros
Ahora bien, hay que tener en cuenta que muchas decisiones están abiertas a un nivel de
variabilidad tal que, en realidad, son decisiones totalmente aleatorias, un puro juego de
azar (ver comentario en cuadro adjunto). En estos casos, si el decisor es poco amigo de
riesgos, lo mejor es no jugar.
El Wall Street Journal organiza un concurso permanente entre sus lectores. Cada
trimestre solicita a cuatro analistas de inversiones y a cuatro lectores que escojan sus
acciones preferidas para los próximos meses. Para dar un poco más de interés, incluyen
un tercer participante: un chimpancé que escoge también acciones a base de lanzar
dardos sobre una página en la que están las cotizaciones de todas las empresas
cotizadas en bolsa. Las acciones seleccionadas por el simio son aquellas en las que caen
los dardos. Los resultados, a lo largo de los años, son los que cabría esperar de un juego
puramente aleatorio: los expertos, los aficionados y el chimpancé ganan más o menos un
tercio de las veces más o menos.
Tomado de La lógica estratégica, de José Carlos Jarillo
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Minicasos
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y materiales. Si acierta, el que beba con él se salvará, si falla, morirá de forma inmediata.
Jones escoge el más modesto, y para evitar experimentar con su padre, bebe un trago con el
cáliz. Es claro que acierta (¡es Indiana Jones!). Pero,... ¿ha sido su proceder tan inteligente
como se espera del personaje?
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Bibliografía recomendada
Decisiones inteligentes
John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa
Gestión 2000, 2002 (2ª edición)
Pensar estratégicamente
Avinash Dixit y Barry Nalebuff
Antoni Bosch, 1992
Toma de decisiones
Antonio Cañabate Carmona
Ediciones UPC, 1998
Sí o no
Spencer Johnson
Urano, 2003
La toma de decisiones
P. Drucker, J. Hammond, C. Argyris, C. Stryker y H. Raiffa
Deusto, 2001
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Pues bien, lo que matemáticamente nos calcula la Teoría de Gestión de Colas es que,
supuesta aleatoria la llegada de clientes, vamos a tener los siguiente valores medios para:
Número medio de personas en el sistema = 1 / (&-1))
Número medio de personas en cola = 1/(&*(&-1))
Donde & = capacidad del servicio / clientes reales = 12/9 = 4/3
Y por tanto:
Número medio de personas en el sistema = 1 / (4/3-1)) = 3 personas
Número medio de personas en cola = 1/(4/3*(4/3-1)) = 2,25 personas
Y el tiempo de espera será:
Tiempo medio en el sistema = Número medio de personas en el sistema / Número de
personas que acuden = 3 / 9 = 20 minutos
Tiempo medio en la cola = 20 – 5 = 15 minutos
Análogamente, podemos calcular qué pasará si reforzamos con otra persona a tiempo
completo, suponiendo no cambia el número de personas que acuden al servicio. El cálculo
es en este caso mucho más complejo, lo que obliga a utilizar programas informáticos ad-
hoc. El resultado es el siguiente:
Número medio de personas en el sistema = 0,8727
Tiempo medio en el sistema = 5,81 minutos
Tiempo medio de espera en la cola = 48,6 segundos
Ahora podemos usar indicadores mucho más precisos para el segundo de los criterios, el
del servicio.
Y en esta tabla es más fácil decidir en qué medida se puede o no asumir el impacto
negativo de los respectivos tiempos de espera, y compararlos con los costes.
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