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Cómo tomar decisiones eficaces

Cómo tomar decisiones eficaces


14 de abril de 2005

José María Mateu


jmateu@abceutelcom.comT

Satélica Gestión 1
Cómo tomar decisiones eficaces

índice

1.- Presentación
2.- Casuística de decisiones
3.- El proceso de toma de decisiones en condiciones de certeza
3.1.- Definición del problema
3.2.- Búsqueda de alternativas
3.3.- Selección de criterios
3.4.- Análisis
3.5.- Decisión
3.6.- Implementación y control
4.- Toma de decisiones con incertidumbre
4.1.- Identificar las incertidumbres clave
4.2.- Definir los resultados
4.3.- Asignar probabilidades
4.4.- Aclarar las consecuencias
5.- Qué hacer cuando no se está al mando
6.- Toma de decisiones competitivas
Minicasos
Minicaso 1.- María Pereira
Minicaso 2.- Indiana Jones y la última cruzada
Minicaso 3.- Supervisor del Departamento de Embalado
Minicaso 4.- Infodata SL
Bibliografía recomendada
Anexo: Métodos cuantitativos para la valoración

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1.- Presentación
Los diagramas de Gantt, Pert, etc. son valiosas herramientas a la hora de esquematizar
cualquier proceso en busca de la optimización de plazos. Estos diagramas utilizan
fundamentalmente dos tipos de elementos, las barras de tareas y los hitos. Cada barra de
tarea expresa con su longitud el plazo previsto para esa tarea. Un hito suele simbolizar por
el contrario un evento, algo que sucede en un momento determinado. Algunos de estos
hitos representan en realidad decisiones que alguien debe tomar, de manera que hasta que
esa decisión no se ha tomado no se puede acometer determinado grupo de tareas.
Es curioso como en muchas organizaciones estos elementos parecen haber invertido su
significado. En estas organizaciones las decisiones se alargan tanto en el tiempo que más
bien parecen tareas, y lo que es peor, apenas dejan tiempo para ejecutar las verdaderas
tareas. De poco sirve optimizar los plazos previstos para un proceso si, a la hora de la
verdad, toda la planificación se viene abajo por los titubeos de los que tienen que tomar las
decisiones.
A menudo se ignora que una buena decisión se puede convertir en “mala” si no se toma en
el momento oportuno. O, dicho de otra manera, no tomar una decisión a tiempo puede ser
la forma de tomar una mala decisión.
¿Por qué a algunos supuestos decisores les cuesta tanto tomar decisiones? Podemos
encontrar algunas explicaciones revisando el proceso que, en teoría, habría que seguir para
tomar decisiones de cierta trascendencia. Aunque en la práctica se toman en ocasiones
atajos peligrosos.
La primera fase es la de planteamiento del problema, y criterios de valoración de las
opciones. ¿Qué pretendemos con la decisión? ¿En base a qué criterios vamos a juzgar la
idoneidad de las alternativas? Esta es sin duda una de las fases más trascendentales y,
curiosamente, una de las que más a menudo se obvia. La damos por sabida. Habría que
recordar aquel aforismo que decía que “si uno no sabe dónde va, probablemente acabe en
otra parte”.
La segunda fase es la de búsqueda y valoración de opciones. Muchos decisores alargan
esta fase con la esperanza de que un mayor volumen de información les garantice el acierto
en la decisión. Debemos entender sin embargo que la curva de información en función del
tiempo sigue un trazado en S. Es decir, a partir de cierto momento, el incremento en la
información es despreciable. Lo que se echa de menos en esta fase es una mayor dosis de
creatividad. Por mucho que demos vuelta a las opciones evidentes, no las vamos a
convertir en mejores.
Cuando llega la fase de la verdadera decisión, de tomar partido por una de las opciones
analizadas, es cuando el miedo a equivocarse llega a alcanzar límites peligrosos. Una
opción aparece como la mejor, o quizás como la menos mala, pero muchos directivos
parecen más preocupados por renunciar a lo que de bueno tenían las demás opciones, que
de resolver el problema. Hay que asumir que toda decisión conlleva renuncias, incluye
partes negativas. “Tráguese ese sapo” grita el título de un libro reciente. Toda moneda
tiene dos caras. Al tomar la cara tomamos también la cruz, y suele ser inútil dilatar la

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decisión con la esperanza de que el tiempo diluya la parte negativa. Es cierto que algunas
decisiones se vuelven innecesarias con el paso del tiempo, pero son las menos. En la
mayoría de los casos la entropía juega en nuestra contra, y no hace sino empeorar los
problemas. Por ello es especialmente cierta la aseveración que dice que un problema no es
más que una decisión pendiente de tomar. En nuestras manos está incluso convertir el
problema en oportunidad.
Estas dudas se arrastran en algunos casos a la fase de puesta en acción de la decisión,
transmitiendo a los que tienen que ponerla en práctica mensajes tan contradictorios que
éstos dudan si se ha adoptado o no una decisión.
Pero lo peor, con todo, es el mensaje que estos decisores indecisos transmiten a la
organización. Como decía Anne O’Hare McCormick, “el porcentaje de errores en las
decisiones rápidas no es sensiblemente superior al de las vacilaciones prolongadas, y
el propio efecto de la firmeza pone en marcha las cosas y crea confianza”.
La capacidad de tomar decisiones en el momento adecuado es una habilidad directiva en
alza, otra competencia que añadir al portfolio de capacidades clave de un directivo.

2.- Casuística de decisiones


Es claro que la atención y el esfuerzo requerido no es el mismo para cualquier decisión. La
trascendencia de la decisión puede ser muy diversa. Hay que tener en cuenta sin embargo
que una decisión poco trascendente que se toma con frecuencia puede tener un efecto
acumulado importante. Es por ejemplo esa decisión de cambiar de proveedor que se aplaza
porque en realidad se trata de una cantidad ridícula cada mes, pero que con el paso de los
meses y los años puede suponer un desembolso global de cierta cuantía. Con todo, es cierto
que el esfuerzo decisor debe estar proporcionado con la trascendencia del resultado.
Por otro lado, y atendiendo a las condiciones en que se toma la decisión cabe hablar de tres
niveles de decisión:
• decisiones en condiciones de certeza
• decisiones en condiciones de incertidumbre
• decisiones en ambientes competitivos
Es claro que la complejidad es creciente de un nivel al siguiente. En el primer caso, los
parámetros a valorar pueden ser más o menos numerosos y complejos, pero se conocen con
seguridad. En el segundo nivel englobamos por el contrario decisiones en que no sabemos
con seguridad los valores que en el futuro adoptarán determinados parámetros. En el tercer
nivel, por último, los valores futuros dependen no sólo de nuestra decisión, sino de lo que
hagan otros. Cada nivel tiene sus propios mecanismos operativos, que habrá que tener en
cuenta para adoptar la decisión correcta.

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3.- El proceso de toma de decisiones en condiciones de certeza


Como decíamos, en decisiones de cierta trascendencia el proceso de toma de decisiones
debería tener las fases o pasos indicados en la imagen, y que comentaremos con cierta
atención. Y podemos referirnos a decisiones empresariales o no, aunque en el contexto de
este trabajo nos ceñiremos a éstas.
No se trata no obstante de un proceso
lineal. En muchas ocasiones, llegados a
• Definición del problema determinada fase del proceso será
necesario volver atrás para revisar las
• Búsqueda de alternativas conclusiones de alguna de las fases
• Selección de criterios anteriores. Al hacer el análisis de las
alternativas, por ejemplo, descubriremos
• Análisis que hemos pasado algún criterio por
alto, y esto nos obligará a revisar la fase
• Decisión de selección de criterios. O bien nos
• Implantación daremos cuenta de que el planteamiento
del problema presentaba lagunas que
• Control condicionaban la decisión de manera
errónea.
Tampoco el orden de las fases es necesariamente el expuesto. En ocasiones será más
natural anteponer la búsqueda de alternativas a la selección de criterios, por ejemplo.
Habrá decisiones de menor trascendencia donde algunos de los pasos se cubran de manera
casi intuitiva, pero conviene veamos el caso más general, más completo, porque extraer de
éste el anterior no tendrá dificultad alguna.

3.1.- Definición del problema


Muchos directivos son especialistas en resolver problemas. El problema, valga la
redundancia, es que en ocasiones no resuelven los problemas que tienen que resolver.
Drucker visualizaba este hecho con el símil de la escalera. Por muy rápido que subamos
por la escalera, no conseguiremos llegar donde queremos llegar, ¡si la escalera no está
apoyada en el sitio correcto!
Es necesario por tanto confirmar cuál es el problema a resolver. Una mala definición del
problema puede condicionar los pasos posteriores. Hay que pensar que, con demasiada
frecuencia, el problema se define con una serie de condicionantes previos. Por ejemplo,
debemos encontrar el sitio idóneo para la nueva nave que vamos a construir, y que debe
estar cerca de nuestro proveedor tal, y próximo al enlace por autovía con nuestro principal
cliente, y debe tener tanto espacio, y tantas plazas de aparcamiento, y,... ¿Son realmente
imprescindibles de entrada todas esas condiciones? ¿Podemos establecer una separación
entre las verdaderamente trascendentes y las simplemente recomendables? En el mundo
directivo se dan con frecuencia demasiadas cosas por incuestionables, limitando así de
entrada las posibilidades de encontrar una buena solución.

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Otra situación frecuente es la confusión entre el problema y lo que sólo son sus síntomas.
¿Cuántas veces oímos hablar de problemas financieros cuando en realidad se trata de
problemas de rentabilidad? Si nos dejemos llevar por lo inmediato buscaremos la solución
al problema financiero, lo resolveremos, y lo que habremos hecho en realidad es camuflar
el problema de rentabilidad que aparecerá con más virulencia en un futuro próximo.
Algo parecido sucede con los temas de personal. Parece que hemos resuelto la
insatisfacción de un empleado con un pequeño aumento de sueldo, y a las pocas semanas el
empleado se va, dejando al descubierto problemas mucho más graves de inadecuación de
plantilla, o mal clima laboral, etc.

Un concepto nos puede ayudar a entender esta cuestión. Es el concepto de


paradigma. El paradigma es la forma en que entendemos algo, y que las más de las
veces suele diferir de cómo es ese algo en realidad. Pensemos por ejemplo en el
paradigma “Tierra plana” de nuestros antepasados. Dado que para ellos, la Tierra era
plana, explorar sus contornos era un viaje seguro hacia el abismo. La errónea
concepción del Mundo impedía descubrir la realidad, y cambiar la percepción del
Mundo.
En la empresa abundan los paradigmas basados en prejuicios. Si uno entiende que el
Sector en el que opera tiene determinados límites, nunca buscará mercados más allá,
nunca introducirá cambios en la forma “correcta” de fabricar. Y desgraciadamente
contemplará con el tiempo como los competidores más innovadores cuestionan la
rigideces y le comen el terreno.

Como decía Albert Einstein, “los problemas no se pueden resolver en el nivel de


pensamiento en que se generaron”.

3.2.- Búsqueda de alternativas


Un adecuado planteamiento del problema permitirá abrir el abanico de posibles soluciones.
Las mejores alternativas surgen de un riguroso proceso creativo. En muchos procesos de
búsqueda de soluciones, el decisor está enfocado desde el principio a una solución. Ya sea
por las prisas en resolver el problema, o porque esa solución crea a priori buenas
expectativas, el proceso de búsqueda de solución se salta casi todas las fases. En estos
casos es frecuente descubrir con posterioridad que las cosas se podrían haber resuelto de
formas más rentables.
Existen diversos métodos para aplicar la creatividad a la búsqueda de alternativas. Muchas
situaciones de bloqueo en la toma de decisiones se deben a que el decisor es incapaz de
pensar de forma diferente a la que habitualmente piensa, y es claro que si siempre se piensa
de la misma manera, siempre se llega a las mismas conclusiones.

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3.3.- Selección de criterios


¿En base a qué tomaremos la decisión?, ¿qué criterios hacen mejor una solución u otra?,
¿qué criterios son relevantes? También aquí las prisas pueden llevarnos a errores, como el
de ignorar un criterio que a la hora de la verdad es de suma importancia. Algo así parece
haber ocurrido en la decisión de trasladar la Comisión del Mercado de las
Telecomunicaciones de nuestro país de Madrid a Barcelona. ¿Qué ocurre con el personal?
Todos tienen su “vida hecha” en Madrid, su familia, amigos, el colegio de los hijos, etc.
¿Es una buena solución?, ¿para quién?, ¿es relevante la opinión del personal?
A veces el problema viene de un exceso de criterios. En este caso se puede hacer un trabajo
previo de clasificación, diferenciando los que podemos llamar criterios “higiénicos”, en el
sentido de Herzberg. Se trataría de ciertos criterios para los que nos conformaríamos con
un nivel mínimo de los mismos.
En la decisión de dónde ubicar la nueva planta, a los criterios ya citados podríamos añadir
el de la superficie, el del precio del solar, etc. Podemos decidir que el precio del solar sea
un criterio higiénico, definiendo un precio máximo que estamos dispuestos a pagar. Este
criterio nos servirá para eliminar de las alternativas a manejar todas las ubicaciones que
resulten más caras. Entre las que cumplan el criterio del precio elegiremos luego en
función de los otros criterios.
Pero también podemos considerar que la superficie es el criterio higiénico, eliminando
aquellos solares que no tenga el mínimo de metros cuadrados que consideramos
necesarios. En este caso el precio y los demás factores nos servirán para elegir entre los
restantes.
También podríamos definir varios criterios como higiénicos, restringiendo la elección a
aquellas alternativas que satisfagan todos lo criterios higiénicos.

3.4.- Análisis
Una vez definidos los criterios relevantes para la elección, habrá que asignar los valores
atribuibles a cada alternativa en cada criterio. En caso de criterios cuantitativos esto puede
resultar más fácil. Si se trata de criterios cualitativos, la asignación puede ser menos clara.
El objetivo es completar una tabla, expresa o no, en que aparezca la valoración de cada
alternativa para cada criterio. En el caso de la elección de solares, y si consideramos los
cuatro criterios relevantes indicados en la propia tabla, podría ser algo así como:

SOLAR 1 SOLAR 2 SOLAR 3


Superficie 5000 m2 6000 m2 7000 m2
Precio 315000 euros 275000 euros 186000 euros
Proximidad proveedores clave 10 Km. 25 Km. 70 Km.
Proximidad planta actual (empleados) 20 Km. 35 Km. 60 Km.

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El decisor tendría así sobre la mesa las opciones disponibles, y los valores de cada
alternativa para cada criterio. Es obvio que en ésta, como en la mayoría de las decisiones,
no hay una “solución”, hay opciones, con sus ventajas y sus inconvenientes. Si hubiera una
opción que fuera la mejor en todos los criterios no habría duda, pero esto no es lo habitual.
Lo habitual es lo que tenemos en la tabla de arriba.

3.5.- Decisión
Algunas cuestiones son relevantes a la hora de tomar decisiones en las organizaciones. La
primera sería: ¿quién debe tomar la decisión? Es ésta una cuestión sobre la que los
expertos en Recursos Humanos han escrito hasta la saciedad. Es la controvertida cuestión
de la delegación de responsabilidad. La digresión del cuadro adjunto muestra una
perspectiva sobre este aspecto como base para la reflexión.

Cuando Jan Carlson se hizo cargo de las Líneas Aéreas Escandinavas (SAS) declaró
públicamente su objetivo de llevar la compañía al liderazgo europeo. Tras un primer
contacto con el personal de la empresa, reunió un grupo de empleados que le merecían
confianza y les confió la tarea de estudiar qué habría que hacer para conseguir el
liderazgo europeo. El portavoz del grupo, tras dos semanas de trabajo, le comunicó sus
conclusiones:
- Puede hacerse, pero costará seis meses y millón y medio de dólares.
- ¡Adelante! - afirmó Carlson.
- Un momento, ¿no va a ver el informe? - preguntó contrariado el empleado.
- No es necesario. Pónganse a trabajar.
Sólo cuatro meses y medio más tarde las SAS alcanzaron el liderazgo entre las líneas
aéreas europeas. Les había sobrado mes y medio, y medio millón de dólares.
Hace apenas una década los expertos en la gestión de los recursos humanos en la
empresa insistían en cuantas ocasiones se les presentaba en la necesidad de delegar
responsabilidad en los colaboradores, en aplanar las estructuras empresariales, en
estimular la iniciativa del personal. Hoy, cuando todavía muchos directivos no han sido
capaces de llevar a la práctica estos consejos, las empresas líderes han dado un nuevo
paso adelante. La delegación ha quedado obsoleta. La nueva clave en la dirección de
personas es el apoderamiento. Aunque como suele ocurrir una palabra inglesa se ha
adueñado del concepto: empowerment.
Para definir el empowerment podemos utilizar un clarificador artificio semántico que utilizó
Charles Handy para definir el principio de subsidiariedad, el de especificar el opuesto. El
empowerment es lo contrario de la delegación. O el límite máximo, según se mire.
En la delegación de autoridad el directivo especifica aquellas áreas concretas cuya
dirección delega en el subordinado. De lo cual se deduce que la autoridad sobre todo
aquello que no ha sido delegado sigue en poder del directivo de mayor nivel. Por el
contrario, en el empowerment toda la autoridad recae en el subordinado, y será éste el
que recurrirá al consejo u orientación del superior cuando lo estime necesario. La
diferencia no es baladí.

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En el empowerment el empleado asume la responsabilidad total sobre su trabajo, y eso


tiene su justificación, una doble justificación. La primera es puramente operativa. Los
cambios se producen a velocidad de vértigo en los mercados en que vivimos. La
organización necesita una extraordinaria agilidad para seguir el ritmo de esos cambios.
Acabaron aquellos tiempos en que todas las cuestiones confluían en el vértice de la
organización, esperaban la decisión del alto directivo y volvían luego a descender a lo
largo de la jerarquía. Las decisiones deber ser tomadas a nivel del terreno, en el
momento oportuno, y por quien conoce la problemática concreta del día a día. Sólo las
grandes decisiones estratégicas escapan a esta lógica, y éstas son cada vez menos
numerosas.
La segunda justificación del empowerment queda en el terreno de la motivación de las
personas en la empresa. El trabajo fragmentado, incompleto y asistido no motiva a las
personas. El ser humano quiere hacer una labor cuya finalidad entiende y controla. "¿De
qué se ríe Virginia Azuelo (camarera de un hotel de la cadena Ritz-Carlton)?" - pregunta
Tom Peters en su ilustrativo libro Nuevas organizaciones en tiempos de caos - "porque
puede gastar al momento hasta 2000 dólares para resolver el problema de un cliente".

Otra cuestión relevante se refiere al momento de tomar la decisión. ¿Cuándo tomar la


decisión? Algunas cosas se han dicho ya en la presentación, que resumiremos en una frase:
“mejor pronto que tarde”. ¿Por qué apurar el plazo disponible, y más, cuando todos los
elementos para la decisión están ya sobre la mesa?
Y por último, “la pregunta del millón de dólares”, ¿Cómo tomar la decisión?
Se han diseñado muchos métodos para escoger entre una serie de opciones disponibles.
Veamos alguno de ellos:
• El análisis coste-beneficio:
En la tabla anterior, podríamos valorar en términos económicos las filas tercera y
cuarta, a efectos de poder definir estos criterios en la misma medida que el coste de
compra de la fila 2. Lo que persigue este método es encontrar la opción de menor
coste global. Si somos capaces de calcular los kilómetros extras que van a tener que
hacer nuestros camiones en el caso de la opción 2 y en el caso de la opción 3 frente
a la 1, podemos definir el coste de estas dos opciones en términos comparables con
la 1. Supongamos que esos sobrecostes, en términos económicos actuales, se
estiman en 102000 euros para el solar 2, y en 306000 para el tercer solar.

SOLAR 1 SOLAR 2 SOLAR 3


Superficie 5000 m2 6000 m2 7000 m2
Coste total 315000 euros 275000 euros 186000 euros
Sobrecostes por desplazamientos 0 102000 euros 306000 euros
Total costes 315000 euros 377000 euros 492000 euros
Total costes/superficie 63,00 euros/m2 62,83 euros/m2 70,28 euros/m2

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Claro que si la empresa consigue traspasar todo o parte de esos sobrecostes a los
empleados, el resultado de su análisis sería diferente:

SOLAR 1 SOLAR 2 SOLAR 3


Superficie 5000 m2 6000 m2 7000 m2
Coste total 315000 euros 275000 euros 186000 euros
Sobrecostes por desplazamientos 0 51000 euros 153000 euros
Total costes 315000 euros 326000 euros 339000 euros
Total costes/superficie 63,00 euros/m2 54,33 euros/m2 48,43 euros/m2

El problema de este método es que no siempre se pueden reducir todos los criterios
a una misma unidad, a un único criterio como pueda ser el coste. Aunque, a decir
verdad, se ha intentado más de una vez. En la evaluación de trazados alternativos
para una carretera, era frecuente hace unos años la utilización del análisis coste-
beneficio, aunque para ello hubiera que traducir a términos económicos ¡el coste en
vidas humanas de los accidentes que previsiblemente iban a producirse en cada
alternativa!

• El análisis multicriterio:
Este método propone asignar a cada alternativa una valoración en cada criterio. El
rango de estas valoraciones se homogeniza, es decir, se utiliza un baremo semejante
para cada criterio (de 1 a 10 por ejemplo). El decisor puede escoger a la vista de
esos valores, o bien obtener un valor único para cada alternativa sumando los
valores de todos los criterios. En este caso, cada criterio se pondera con un “peso” o
coeficiente de importancia.
En el ejemplo, valorando de 1 a 10 cada criterio, asignamos un 10 a la opción de
valor máximo, y a las otras un valor proporcional en el caso de valores
cuantitativos, o estimado en el caso de valores cualitativos. Tendríamos así la
siguiente tabla intermedia:

SOLAR 1 SOLAR 2 SOLAR 3


Superficie 7,14 8,57 10
Precio 3,06 5,22 10
Proximidad proveedores clave 10 7,50 0
Proximidad planta actual (empleados) 10 5,00 0

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Supongamos que el peso que asignamos a los cuatro criterios es, por el orden en
que aparecen en la tabla, el siguiente: 20%, 40%, 25% y 15%. El valor asignado a
cada alternativa se obtendría de multiplicar el valor para cada criterio por el peso
asignado al criterio. Es decir, para el solar 1:
Solar 1 = 20%*7,14 + 40%*3,06 + 25%*10 + 15%*10 = 6,65
Solar 2 = 6,42
Solar 3 = 6,00
Siguiendo este método, y con las valoraciones y pesos expresados, la elección
recaería en el solar número 1.

3.6.- Implementación y control


Se ha dicho en muchas ocasiones que una mala decisión no se corrige con buena voluntad.
Recuerde la imagen gráfica de la escalera de Drucker. Hay ejemplos que contradicen esta
afirmación, pero son la excepción que confirma la regla. En general, si no apuntamos en la
dirección correcta, no acertaremos en la diana.
Es curioso ver cómo personas y organizaciones se afanan en sacar adelante estrategias que,
como diría Peters, “hasta un niño de seis años se daría cuenta que no tienen futuro. El
problema es que no suele haber niños de seis años en las reuniones de los Consejos de
Administración.”
El control, último paso de la decisión, no es por ello menos importante. Sólo con un
adecuado seguimiento de las implicaciones de la decisión adoptada en su momento, se
podrán sacar las oportunas conclusiones para aprender, y tomar mejores decisiones en el
futuro.
En cierta ocasión, un alto directivo de Jhonson & Jhonson invirtió una importante partida
presupuestaria de la compañía en lanzar un innovador producto, que resultó ser un fracaso
total. Los periodistas preguntaron a su jefe: y ahora ¿qué?, despedirá a este hombre, ¿no?
Cuentan que la respuesta del Doctor Jhonson fue: ¿cómo lo voy a despedir? ¿sabe usted lo
que me ha costado su aprendizaje?

4.- Toma de decisiones con incertidumbre


Hasta ahora hemos planteado la toma de decisiones en condiciones de certeza. Dábamos
por sabidas, y por perfectamente definidas, las consecuencias de adoptar una u otra de las
opciones disponibles, antes de adoptarla. Pero en muchas de las situaciones, las
consecuencias de las distintas opciones disponible son inciertas.
Nos ofrecen un puesto de responsabilidad en otra ciudad, especificando las condiciones
salariales y extrasalariales, pero, ¿seremos capaces de desempeñar el nuevo puesto con
solvencia?, ¿se adaptarán nuestros hijos al nuevo entorno con facilidad?, ¿encontrará
nuestro o nuestra cónyuge una ocupación atractiva en esa ciudad? Son incertidumbres

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importantes que planean sobre nuestra decisión y a las que no podemos dar respuesta de
manera previa.
No podremos, en general, hacer desaparecer la incertidumbre. Pero sí podemos plantear el
análisis de manera que se tenga en cuenta de manera razonable esa incertidumbre.
Habrá en principio que diferenciar entre la decisión y los resultados. Que los resultados de
una decisión sean malos, no quiere decir que la decisión esté mal tomada. Si hay
incertidumbre, no hay garantías de éxito. El resultado de una decisión puede ser un fracaso,
aun cuando la decisión, con los datos inciertos de que se disponía, hubiera sido razonable.
Y al contrario, podemos obtener buenos resultados de una decisión alocada.
La clave para tomar una buena decisión en condiciones de incertidumbre parte de analizar
correctamente las consecuencias de las distintas opciones. Y estas consecuencias van a
estar necesariamente expresadas en términos probabilísticos, puesto que no tenemos
certeza sobre las mismas.
Hammond, Keeney y Rafia nos proponen también un método en varios pasos para analizar
las distintas opciones, método que pasamos a describir:

4.1.- Identificar las incertidumbres clave


Toda decisión implica incertidumbres, pero no todas estas incertidumbres son relevantes
para el resultado. En este paso es importante identificar qué incertidumbres son relevantes.
Por ejemplo, si uno trata de decidir si llevar o no a juicio un caso que le afecta, tendrá la
incertidumbre de si gana o no el juicio. Al menos en la opción de llevar el caso a juicio,
esta incertidumbre es relevante para el resultado.
En este ejemplo, una de las opciones no está sujeta a incertidumbre, la de no llevar el caso
a juicio. Sabemos en este caso el resultado. Por el contrario, no sabemos el resultado de la
opción “llevar el caso a juicio”.

4.2.- Definir los resultados


Para cada opción, tendremos varios resultados posibles, dependiendo de los posibles
valores que adopten las incertidumbres clave.
En el ejemplo, parece a primera vista que tenemos dos posibles resultados en caso de llevar
el caso a juicio. Pero si planteamos el caso con más detalle veremos que no es igual de
satisfactorio ganar el juicio con una indemnización simbólica que con una indemnización
significativa. Por tanto, dependiendo de la naturaleza de la incertidumbre, tendremos varios
resultados posibles para cada opción. Sólo tendremos un único resultado posible en
aquellas opciones no sujetas a incertidumbre.

4.3.- Asignar probabilidades


Saber que hay varios resultados posibles para cada opción no nos ayudará en nada a tomar
la decisión. Es necesario ir más allá, asignando probabilidades a cada uno de los posibles
resultados.

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Esto puede parecer difícil y de hecho lo es, pero es necesario. ¿Cómo saber qué
probabilidades tenemos de ganar o perder, y de que nos den más o menos indemnización
en el primero de los casos? Si preguntamos a nuestro abogado es claro que intentará
esquivar la pregunta, pero si insistimos y es un abogado con experiencia, podrá indagar en
casos similares, y darnos unos valores aproximados.
En muchos casos habrá que recabar más información para intentar plantear las opciones en
términos de probabilidades.

4.4.- Aclarar las consecuencias


Es muy probable que, hasta este momento, hayamos planteado los resultados en términos
cualitativos, genéricos y hasta ambiguos. Pero esto no os ayudará a tomar la decisión. Es
necesario concretar más las implicaciones de cada resultado, interiorizarlas, analizar en
profundidad en qué medida son más o menos positivas para nosotros.
Imaginemos en el ejemplo del juicio que estimamos, basándonos en las opiniones de
nuestro abogado que tenemos:
• entre un 20 y un 30% de probabilidades de perder,
• entre un 10 y un 30% de probabilidades de ganar una indemnización que apenas
nos pague las minutas de nuestro abogado
• entre un 10 y un 30% de probabilidades de ganar una indemnización media
• y entre un 40 y un 60% de probabilidades de ganar una fuerte indemnización
A estas probabilidades se añade la opción de no pleitear. Asignando valores estimados a
las distintas opciones tenemos:
• no pleitear. Valor: 0.
• pleitear y perder (entre un 20 y un 30% de probabilidad). Valor: – 5.000 euros
(minuta del abogado, otros gastos).
• ganar una indemnización simbólica (entre un 10 y un 30% de probabilidades de
ganar). Valor: 0 (restando gastos).
• ganar una indemnización media (entre un 10 y un 30% de probabilidades). Valor:
40.000 euros.
• ganar indemnización importante (entre un 40 y un 60% de probabilidades de
ganar). Valor 100.000 euros.
Algunos decisores prefieren expresar las opciones de manera esquemática, conformando lo
que se denomina un árbol de decisión. El gráfico de la página siguiente muestra el árbol de
decisión para el caso que hemos planteado.
Con esta información a la vista, podemos inferir cómo de satisfechos, o de contrariados,
nos encontraremos en cada una de las situaciones. ¿Cómo de pernicioso es para nosotros
perder cinco mil euros? ¿Cómo de positivo para nosotros sería hacernos con 100.000
euros?

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Con este método, las opciones y las consecuencias quedan ahora al descubierto. Será
nuestra mayor o menor predisposición al riesgo, y otros factores personales, los que nos
hagan inclinarnos por alguna de las opciones disponibles.

0 euros
10-30%
10-30% 40.000 euros
70-80% Ganar
40-60%
Pleitear 100.000 euros
20-30% Perder -5.000 euros
No pleitear 0 euros

Ahora bien, hay que tener en cuenta que muchas decisiones están abiertas a un nivel de
variabilidad tal que, en realidad, son decisiones totalmente aleatorias, un puro juego de
azar (ver comentario en cuadro adjunto). En estos casos, si el decisor es poco amigo de
riesgos, lo mejor es no jugar.

El Wall Street Journal organiza un concurso permanente entre sus lectores. Cada
trimestre solicita a cuatro analistas de inversiones y a cuatro lectores que escojan sus
acciones preferidas para los próximos meses. Para dar un poco más de interés, incluyen
un tercer participante: un chimpancé que escoge también acciones a base de lanzar
dardos sobre una página en la que están las cotizaciones de todas las empresas
cotizadas en bolsa. Las acciones seleccionadas por el simio son aquellas en las que caen
los dardos. Los resultados, a lo largo de los años, son los que cabría esperar de un juego
puramente aleatorio: los expertos, los aficionados y el chimpancé ganan más o menos un
tercio de las veces más o menos.
Tomado de La lógica estratégica, de José Carlos Jarillo

5.- Qué hacer cuando no se está al mando


En algunas ocasiones somos conscientes de la conveniencia de que determinadas
decisiones se adopten. El problema es que no somos nosotros los que tenemos capacidad o
autoridad para tomarlas. ¿Qué hacer en estos casos?
La recomendación más clara es que, si tenemos la convicción de que esa decisión debe ser
tomada, debemos ayudar a que el encargado de tomarla efectivamente la tome. Hemos
hablado ya de los muchos motivos que alguien que debe tomar una decisión puede
encontrar para no tomarla. En muchas ocasiones, lo que esta persona puede estar
necesitando es que alguien –colaborador, compañero, ...- le refuerce la convicción de que
debe tomarla. La soledad del mando es al fin y al cabo algo que existe. Pero esto nos lleva

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Cómo tomar decisiones eficaces

a su vez a otra pregunta: ¿estamos dispuestos a comprometernos con la decisión


abogando por ella?
Los temores se pueden así trasladar al propio “consejero” que, aun no siendo el que toma
la decisión, se compromete con ella al recomendarla. Naturalmente este efecto es algo más
débil que el que atenaza al decisor. Pero el que recomienda sufre también con más fuerza
la tentación de refugiarse en la zona cómoda, desvinculándose del tema.
En último caso, debe usted también recurrir a la humildad. Quizás el decisor sí es
consciente de la realidad de la decisión, pero ya sea por su cargo o cualquier otra situación,
dispone de más información que usted, información que le aconseja posponer la decisión.
Todo esto es también aplicable al caso en que adopta la decisión, en contra de su criterio,
es decir cuando usted desaconsejaba adoptarla, u optando por otra alternativa distinta a la
que usted proponía.

6.- Toma de decisiones competitivas


Hasta ahora se han planteado decisiones donde las consecuencias, ciertas o probables, no
dependían de la decisión de otros. Esto, en el mundo empresarial y no sólo en él, no
siempre es así. Una estrategia determinada –de marca, de producto, de precio, etc.- puede
tener un resultado distinto según las acciones de los competidores.
Imaginemos el caso, no infrecuente, de una empresa que lanza al mercado una fuerte
promoción con el objetivo de atraer clientes de la competencia. Probablemente esta
empresa habrá estimado el resultado de esta acción basándose en el conocimiento del
mercado que tenga, o en los estudios que haya podido realizar para la ocasión. Pero es
posible, quizás hasta previsible, que sus competidores reaccionen de alguna manera a este
ataque. El competidor o competidores hará sus cálculos para decidir qué esfuerzo está
dispuesto a hacer para retener a sus clientes. El resultado para la primera empresa no será
la misma si el competidor reacciona de alguna manera que si no lo hace. El resultado de la
decisión dependerá pues de cuál sea la reacción del competidor o competidores.
En mercados muy atomizados, las decisiones tácticas de una empresa tendrán un efecto
muy limitado, y podrán en general ser despreciadas por los demás actores. Pero en
mercados menos fragmentados, las acciones de un competidor tendrán efectos
significativos, y es previsible la reacción de los demás competidores.
Veamos un ejemplo. Un periódico local (A) estima que el lanzamiento de determinado
coleccionable acompañando a su cabecera le aportaría ventas adicionales provenientes
tanto de compradores de su competidor habitual (B), como de personas que no hubieran
comprado ningún periódico en caso de no llevar coleccionable. Este periódico estima que
obtendrá ingresos de 100 unidades (no es significativa la unidad), con costes de 80
unidades. Dado que parte de estas ventas provienen, como hemos dicho, de las que el
competidor pierde, para éste la acción se traduce en pérdidas que estimamos en 40
unidades.
Ahora bien, qué ocurre si el competidor B intuye que el A va a lanzar una acción de este
tipo. B puede no reaccionar, obteniendo el resultado que hemos comentado arriba, o puede
lanzar a su vez su propio coleccionable. En este caso, las ventas adicionales se repartirán

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entre ambos y estimamos infringen pérdidas de 10 unidades a ambos competidores. El


resultado, suponiendo que A lanza en cualquier caso el coleccionable, será más o menos el
recogido en la tabla adjunta:

Resultado para A Resultado para B


B no lanza promoción +20 -40
B lanza promoción -10 -10

El periódico A puede estar tentado de lanzar la promoción, porque puede conseguir


beneficios de 20 unidades si el competidor no reacciona, y pérdidas menores en caso
contrario. Pero para B la decisión más conveniente es lanzar también la promoción, porque
en el peor de los casos evita pérdidas de 40 unidades.
Obsérvese que la pérdida total es mayor en cualquiera de los casos que si ninguno lanza la
promoción (0 para ambos).
Esta situación, y muchas similares que se pueden plantear en el mundo de la empresa, la
política, etc. son estudiadas desde 1950 por lo que se denomina Teoría de Juegos, que fue
merecedora de un premio Nóbel de Economía en 1994 a sus precursores (Nash, Harsanyi y
Selten). Su alcance escapa no obstante de un trabajo introductorio a la toma de decisiones
como es éste.

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Minicasos

Minicaso 1.- María Pereira


María Pereira entró a trabajar como administrativa en Brokers de Servicios Financieros
(BSF) en 1995. La firma, filial de una gran multinacional de seguros, se había implantado
en España en 1993, y se expandió por las principales ciudades de nuestro país en pocos
años. La tarea encomendada a María Pereira era dar servicio al personal comercial de una
de las oficinas de BSF, ocupándose principalmente de la tramitación de la documentación
pertinente a las ventas realizadas.
La relación de María con los agentes comerciales de la empresa nunca fue cordial. Éstos la
acusaban de adoptar una actitud muy reglamentaria, poco predispuesta a ayudarles
verdaderamente en su trabajo. Los comerciales, poco amigos de la gestión administrativa,
pedían a María una actitud más condescendiente con los errores en plazos y
documentación. María por su parte consideraba que su misión no era formar a los
comerciales, porque esa tarea era desempeñada puntualmente por personal más cualificado
mediante seminarios periódicos.
Hacia 1997 la situación se había deteriorado ostensiblemente. No eran infrecuentes las
discusiones subidas de tono entre María y alguno de los comerciales, y el enojo de éstos
era patente. El Director de la oficina tuvo que intervenir, hablando en privado con María,
para pedirle que flexibilizara su postura. La conversación no fue fácil, porque María se
puso a la defensiva y no pareció admitir errores.
Unas semanas después de esa conversación los comerciales entendían que la situación no
había cambiado, y éstos se preguntaban porqué y qué podían hacer al respecto.

Minicaso 2.- Indiana Jones y la última cruzada


Nos situamos en una de las últimas escenas de esta tercera entrega cinematográfica de la
saga del personaje encarnado por Harrison Ford. Indiana Jones y su padre, personaje
protagonizado por Sean Connery, han sido retenidos por los nazis, y han sido conducidos a
una cueva donde al parecer reposa el Santo Grial, leit motiv de Indiana Jones padre y del
Jefe nazi. El Santo Grial no es otra cosa que el cáliz con el que Cristo celebró la Última
Cena y que, según la leyenda, guarda el secreto de la eterna juventud.
La cueva les reserva una última sorpresa antes de llegar al Santo Grial, una serie de tres
pruebas que deben superar para llegar al cáliz. La treta ideada por el jefe nazi es que el
joven Indiana Jones, cuya habilidad en estas situaciones ya ha sido demostrada en ésta y
anteriores películas de la saga, les abra el camino resolviendo las pruebas. Para animarle a
ello, el jefe nazi efectúa sobre Indiana Jones padre un disparo que le producirá la muerte,
pero no de forma inmediata, salvo, claro está, que su hijo consiga el cáliz de la salvación.
Superadas las dos primeras pruebas, el joven Indiana Jones se enfrenta a la tercera. Debe
escoger el cáliz auténtico, de entre un amplio número de copas de las más variadas formas

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y materiales. Si acierta, el que beba con él se salvará, si falla, morirá de forma inmediata.
Jones escoge el más modesto, y para evitar experimentar con su padre, bebe un trago con el
cáliz. Es claro que acierta (¡es Indiana Jones!). Pero,... ¿ha sido su proceder tan inteligente
como se espera del personaje?

Minicaso 3.- Supervisor del Departamento de Embalado


Alejandro Gómez, Director de la planta de válvulas de Tubocer en Móstoles, debía decidir
con quién cubrir el puesto de Supervisor del Departamento de Embalado, que había
quedado vacante al promocionar su anterior titular a un puesto en el Departamento de
Calidad de la planta. Para ello, disponía de tres candidatos:
• Agustín Pérez: operario durante tres años del propio Departamento.
• Leonor Mares: operaria del Departamento de Control de Calidad, recomendada por
el supervisor del Departamento
• Ángel Mestre: operario que había colaborado en un par de ocasiones en el
Departamento de Embalado, y que, por lo que sabía Alejandro, estaba desempleado
Gómez pensaba que podía ser una buena oportunidad de repescar a Mestre, al que
consideraba mucho más válido para el puesto que los otros dos candidatos. El problema es
que esta opción tenía un coste más alto, porque si promovía a Pérez o Mares, podría
sustituirles con una persona menos cualificada (un aprendiz en el caso de Pérez, y un
operario de baja cualificación en el caso de Mares).
Por otra parte, según le comentaba el supervisor del Departamento de Calidad, Mares
podía desempeñar además algunas tareas administrativas relacionadas con proveedores, lo
que le liberaría al propio Gómez de las mismas.

Minicaso 4.- Infodata SL


En 1998, Marcos Martín puso en marcha un pequeño negocio de venta de productos
informáticos. La lucha por hacerse un hueco en el mercado fue dura los primeros años.
Para compensar las pérdidas del negocio, Martín tuvo que dedicar muchas horas a asesorar
a amigos y conocidos. Tras tres o cuatro años, y pese a haber conseguido una cierta
clientela fiel, las ventas aún no compensaban los gastos, y Martín seguía trabajando un
importante número de horas en servicios ajenos al mismo.
En 2003, Martín se preguntaba si valía la pena mantener abierto el negocio. Por un lado
manejaba un importante número de razonas para mantenerlo abierto. Consideraba que el
cierre suponía renunciar a todo el dinero y el esfuerzo que, durante años había metido en
él.
Por otro lado pensaba que simplemente dedicándose a los servicios de asesoramiento
personal que ya estaba prestando iba a ganar más, trabajando menos.

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Bibliografía recomendada

Decisiones inteligentes
John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa
Gestión 2000, 2002 (2ª edición)

Pensar estratégicamente
Avinash Dixit y Barry Nalebuff
Antoni Bosch, 1992

¡Tráguese ese sapo!


Brian Tracy
Urano, 2003

Toma de decisiones
Antonio Cañabate Carmona
Ediciones UPC, 1998

Sí o no
Spencer Johnson
Urano, 2003

Métodos cuantitativos para la toma de decisiones


Daniel Serra
Gestión 2000, 2003

La toma de decisiones
P. Drucker, J. Hammond, C. Argyris, C. Stryker y H. Raiffa
Deusto, 2001

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Anexo: métodos cuantitativos para la valoración


Es importante conocer que existe una amplia variedad de métodos cuantitativos que
pueden ser útiles para ayudarnos en nuestras decisiones.
Pensemos por ejemplo en la siguiente decisión. Nuestra empresa dispone de un altamente
valorado servicio de atención al cliente. En los últimos tiempos, han llegado a la dirección
algunas quejas por los tiempos de espera que algunos clientes están sufriendo. Usted, como
directivo responsable del servicio, hace algunas averiguaciones, preguntando a la persona
que presta el servicio. Ésta le dice que, efectivamente, ahora tiene más trabajo, hay más
preguntas y reclamaciones y por tanto es más fácil que algunas personas tengan que
esperar en cola.
Usted se pregunta si es el momento de reforzar con una segunda persona el departamento.
Naturalmente la decisión no es fácil, porque supone duplicar el coste de personal del
mismo. Además habrá que formar a esta persona, y durante su aprendizaje la calidad del
servicio descenderá. Pero por otra parte, en la estrategia de su empresa dar un buen
servicio es esencial. ¿Qué hacer? ¿Cómo escoger correctamente?
Aplicando lo visto hasta ahora, llegamos a una tabla que muestra las dos alternativas, con
las implicaciones de cada una respecto a los dos criterios más relevantes expuestos, el
coste de personal y el servicio prestado:

Coste de personal Servicio


No reforzar personal 1200 Hay quejas, deficiente
Reforzar personal 2200 Previsiblemente satisfactorio
tras el aprendizaje

En primer lugar, si analizamos más a fondo el problema, podríamos llegar a la conclusión


de que las colas se producen a unas horas determinadas, pudiendo plantear una opción
intermedia en que el refuerzo de personal se hace con una persona a tiempo parcial en las
horas clave, reduciendo así las quejas con un coste menor.
Pero más allá de esto, existe una sofisticada metodología capaz de analizar con más
precisión este tipo de problemas, la Gestión de Colas. Veamos, de manera simplificada,
cómo podríamos acometer este problema mediante esta metodología.
Estudiaríamos en primer lugar lo que está pasando ahora en nuestro Departamento de
Atención al Cliente, obteniendo parámetros numéricos como los siguientes:
Número medio de personas que acuden al servicio = 9 cada hora
Tiempo medio empleado en atender a cada cliente = 5 minutos (el servicio pude
atender pues un máximo de 12 personas a la hora)

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Pues bien, lo que matemáticamente nos calcula la Teoría de Gestión de Colas es que,
supuesta aleatoria la llegada de clientes, vamos a tener los siguiente valores medios para:
Número medio de personas en el sistema = 1 / (&-1))
Número medio de personas en cola = 1/(&*(&-1))
Donde & = capacidad del servicio / clientes reales = 12/9 = 4/3

Y por tanto:
Número medio de personas en el sistema = 1 / (4/3-1)) = 3 personas
Número medio de personas en cola = 1/(4/3*(4/3-1)) = 2,25 personas
Y el tiempo de espera será:
Tiempo medio en el sistema = Número medio de personas en el sistema / Número de
personas que acuden = 3 / 9 = 20 minutos
Tiempo medio en la cola = 20 – 5 = 15 minutos
Análogamente, podemos calcular qué pasará si reforzamos con otra persona a tiempo
completo, suponiendo no cambia el número de personas que acuden al servicio. El cálculo
es en este caso mucho más complejo, lo que obliga a utilizar programas informáticos ad-
hoc. El resultado es el siguiente:
Número medio de personas en el sistema = 0,8727
Tiempo medio en el sistema = 5,81 minutos
Tiempo medio de espera en la cola = 48,6 segundos
Ahora podemos usar indicadores mucho más precisos para el segundo de los criterios, el
del servicio.

Coste de personal Espera media en cola


No reforzar personal 1200 20 minutos
Reforzar personal 2200 Menos de 1 minuto

Y en esta tabla es más fácil decidir en qué medida se puede o no asumir el impacto
negativo de los respectivos tiempos de espera, y compararlos con los costes.

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