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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
ANTOLOGIA DE HABILIDADES DIRECTIVAS
M en A. Elsa Mireya Rosales Estrada

M en A. Laura M. Arana Pozos
COLABORADORES:
Septiembre 2005
FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION
MAESTRIA EN ADMINISTRACION HABILIDADES DIRECTIVAS
INDICE
Contenido Pág.
Capitulo 1 Liderazgo 11
Introducción 12
Tema 1 Concepto de liderazgo 13
1.1. Características de un líder 15
1.2. Diferencias entre administración y liderazgo 17
Tema 2 Tipos de Liderazgo 18
2.1 enfoques tradicionales 18
2.2 perspectivas contemporáneas 22
Tema 3 Liderazgo y la Empresa 23
3.1 Visión 23
31.1. Visiones en Acción 24
3.2 Liderazgo y poder 25
3.2.1. Liderazgo en la Empresa 26
3.3 Toma de decisiones 29
Conclusiones 31
Bibliografía 32
Capítulo 2 Valores 33
Introducción 34
Concepto de valores. 35
1. Responsabilidad. 37
1.1. Interacción de algunos valores respecto a la responsabilidad. 38
1.2. Interacción de algunos contravalores respecto a la 38
responsabilidad.
2. Sinceridad. 39
2.1. Interacción de algunos valores respecto a la sinceridad. 40
2.2. Interacción de algunos contravalores respecto a la sinceridad. 40
3. Dialogo. 41
3.1. Interacción de algunos valores respecto al dialogo. 42
3.2. Interacción de algunos contravalores respecto al dialogo. 43
4. Confianza. 43
4.1. Interacción de algunos valores respecto a la confianza. 44
2
4.2. Interacción de algunos contravalores respecto a la confianza. 44

5. Autoestima. 45
5.1. Interacción de algunos valores respecto al autoestima. 45
5.2. Interacción de algunos contravalores respecto al autoestima. 46
6 Creatividad. 46
6.1. Interacción de algunos valores respecto a la creatividad. 47
6.2. Interacción de algunos contravalores respecto a la creatividad. 47
7 Paz. 48
7.1. Interacción de algunos valores respecto a la paz. 49
7.2. Interacción de algunos contravalores respecto a la paz. 49
8 Amistad. 50
8.1. Interacción de algunos valores respecto a la amistad. 51
8.2. Interacción de algunos contravalores respecto a la amistad. 51
9 Respeto. 52
9.1. Interacción de algunos valores respecto al respeto. 53
9.2. Interacción de algunos contravalores respecto al respeto. 53
10 Justicia. 54
10.1. Interacción de algunos valores respecto a la justicia. 54
10.2. Interacción de algunos contravalores respecto a la justicia. 55
11 Cooperación. 55
11.1 Interacción de algunos valores respecto a la cooperación 56
11.2. Interacción de algunos contravalores respecto a la cooperación. 56
12. Compartir. 57
12.1. Interacción de algunos valores respecto al compartir. 58
12.2. Interacción de algunos contravalores respecto al compartir. 58
Bibliografía. 59
Capítulo 3 Comunicación 60
Objetivos 61
Justificación 62
Introducción 63
Tema 1 Generalidades de la Comunicación Organizacional 64
1.1. Definición de comunicación 64
1.2. Tipos de comunicación 65
1.3. Función de la comunicación 69
Tema 2 Flujo de la Comunicación 70
3
2.1. Flujo de la comunicación en la organización. 70

2.2. Redes de la comunicación 74
2.3. Elección del canal adecuado 75
2.4. Barreras de la comunicación 76
Tema 3 Formas de Comunicación 79
3.1. Métodos para estudiar la comunicación organizacional 79
3.2. Formas de comunicación 80
3.3. Hacia una comunicación efectiva 80
Conclusiones y recomendaciones 82
Anexos 83
Bibliografía 83
Capítulo 4 La Motivación 86
Introducción 87
Tema 1: La Motivación y sus Teorías 89
1.1 Definición de motivación. 89
1.2 Premisas de la conducta humana. 89
1.3. Teorías de la motivación 90
1.3.1 Las teorías de la motivación de la satisfacción. 90
1.3.1.1 Teoría de la jerarquía de las necesidades. 91
1.3.1.2 Teoría de la motivación – higiene. 91
1.3.1.3 La teoría x y la teoría y de mc. Gregor 93
1.3.2 Las teorías del proceso de la motivación. 94
1.3.2.1 Teoría de la equidad. 95
1.3.2.2 Teoría del impulso - reforzamiento. 95
1.3.2.3 Teoría de la expectativa - valencia. 95
1.3.2.4 Teoría de las metas. 97
Tema 2 Motivación Hacia el Trabajo 97
2.1 El papel de la motivación en el trabajo. 97
Tema 3: Ejemplos de Motivación en Empresas de Prestigio 101
3.1. Wal-Mart: un modelo de motivación. 101
3.2. Motivación en med-health outsourcing 102
Conclusiones 104
Anexos 106
Bibliografía 109
4
Capítulo 5 Trabajo en equipo 110

Reseña Histórica 111
Definición 111
Características 111
Aspectos necesarios 111
Formación de equipos 111
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo 112
Rol del líder – mentor en el trabajo en equipo 112
Técnicas de trabajo en equipo 112
¿Por qué fallan los equipos? 112
¿Cómo prevenir los problemas en el equipo? 113
El management del tiempo en el trabajo en equipo 113
El trabajo en equipo en las organizaciones actuales 113
Trabajo en equipo 113
Capítulo 6 Creatividad 114

Introducción 115
Antecedentes históricos de la creatividad 116
Creatividad: personalidad, proceso y producto 117
Concepto de creatividad 118
Creatividad e innovación 119
Técnicas para la creatividad 120
Creatividad empresarial 122
La creatividad como actividad propositiva 124
Elementos fundamentales (no son los únicos) para que las personas sean 125
creativas
Paradigmas 125
Canales de percepción 126
Programación neurolinguistica 128
Teoría de las 8 inteligencias de howard garner 128
Mapas mentales 130
Conclusiones 131
Bibliografía 132
Capítulo 7 Negociaciones 133
5
Introducción 134
1. ¿Que es la negociación? 135
2. Elementos que integran una negociación 135
3. Características de la negociación 137
3.1 Comunicación 137
3.2 Formas de comunicación 137
3.3 Barreras en la comunicación 139
3.4 Principio ganar/ganar. 139
3.5 Acuerdos de desempeño ganar/ganar. 140
3.6 Carácter 140
3.7 Integridad 140
3.8 Madurez 140
3.9 Relaciones 141
3.10 Procesos 142
3.11 Poder 142
3.11.1 Poder de la competencia 142
3.11.2 Poder de la legitimidad 143
3.11.3 Poder del compromiso 143
3.11.4 Poder del conocimiento. 143
3.11.5 Poder de asumir riesgo 143
4. Tácticas de negociación 143
4.1 Táctica 1. Tómelo o déjelo 143
4.2 Táctica 2. Bogey 144
4.3 Táctica 3. Presión (krunch) 144
4.4 Táctica 4. Regateo 144
4.5 Tácticas de tiempo 145
5. Tipos de negociación 145
5.1 Negociación integrativa 146
5.2 La negociación distributiva 146
6. Fases de la negociación 146
6.1 Fase inicial 146
6.2 Fase de tanteo o reconocimiento 147
6.3 La discusión 147
6.4 Propuestas parciales e intercambio 148
6.5 Las propuestas e intercambio final 148
6.6 Acuerdo o cierre 149
6
6.7 Preparación de las sesiones de trabajo 149

6.8 El uso del tiempo en la negociación 149
Conclusiones 151
Bibliografía 152
Mesografa. 153
Capítulo 8 Manejo de Conflictos 154

Introducción 155
Manejo de conflictos 156
1. Concepto 156
2. Orígenes y raíces del conflicto 158
3. Componentes del conflicto 158
4. Fases del conflicto 159
5. Clases de conflicto 160
6. Efectos del conflicto 160
7. Manejos adecuados del conflicto 161
8. Personalidades conflictivas 161
9. Medios alternativos de resolución de conflictos 162
9.1 principales medios alternativos de resolución de conflictos 163
9.1.1. La negociación o transacción 163
9.1.2. La mediación 164
9.1.3. La conciliación 164
9.1.4. El arbitraje 165
9.2. Formas de solución de conflictos 166
9.2.1. Autotutela o autodefensa 166
9.2.2. Autocomposición 167
9.2.3. Heterocomposición 167
9.3. ¿Por qué son necesarios los medios alternativos de resolución 168
de conflictos ?.
Conclusiones 172
Bibliografía 173
Capítulo 9 Management Empowerment 175

Concepto 176
1 Definición 178
2 Cambio y Empowerment 182
7
3 La Tecnología del Empowerment 183

4 Conocimiento, Calidad y Empowerment 184
Los secretos de un powerment exitoso 185
Las 3 Claves del Empowerment 188
8
CAPITULO 1
LIDERAZGO
9
INTRODUCCIÓN
El liderazgo es el arte de influir en las personas para que contribuyan voluntaria y

entusiastamente en el cumplimiento de las metas grupales.
En el presente trabajo se trata de dar una definición completa de liderazgo a través del
análisis de diversos puntos de vista acerca de la concepción que diferentes autores tienen
con relación a este concepto.
Debido a la gran importancia que el liderazgo tiene dentro de una organización se
analizan las características idóneas que debieran tener un líder y la importancia que éste
tiene en el buen funcionamiento de una organización. Como se analiza en el Capítulo I
no es lo mismo administración que liderazgo y que, sin duda alguna, este último es una
parte importante del primero.
Para comprender mejor la importancia del liderazgo dentro de una organización se
analizan los diferentes estilos de liderazgo y la forma en que la visión de éste ha
cambiado a través de los años, a través del análisis de los enfoques tradicionales y las
perspectivas contemporáneas que conforman el Capítulo II.
Finalmente en el Capítulo III se trata de dar un panorama general del liderazgo en la
empresa y la importancia de éste en la toma de decisiones para lograr el alcance de las
metas y objetivos de una empresa.
10
TEMA 1
CONCEPTO DE LIDERAZGO
Varios autores han dado diferentes definiciones a la palabra liderazgo. Liderazgo es

una palabra muy actual que a veces se confunde con Dirección de Empresas,
Corporaciones, Organizaciones, etc., pero ¿Qué es lo que implica esta palabra? De las
varias definiciones que existen se listarán algunas de ellas.
Harry Truman, ex presidente estadounidense, decía que el liderazgo es la capacidad
para conseguir que hombres (y mujeres) hagan lo que no les gusta y que les guste hacerlo.
Koontz y Weihrich manifiestan que Liderazgo es influencia, esto es, el arte o
proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el
cumplimiento de metas grupales, y que lo ideal sería que se alentara a los individuos a
desarrollar no solo disposición a trabajar, sino también a hacerlo con ahínco y seguridad en
sí mismos. El ahínco es pasión, formalidad e intensidad en la ejecución del trabajo; la
seguridad es reflejo de experiencia y capacidad técnica. Los líderes contribuyen a que un
grupo alcance sus objetivos mediante la máxima aplicación de sus capacidades. No se
colocan a la zaga de un grupo para empujar y aguijonear, se colocan frente al grupo para
facilitar el progreso e inspirarlo a cumplir metas organizacionales.
Chiavenato destaca que el liderazgo es una influencia interpersonal ejercida en una
situación y dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno
o diversos objetivos específicos, de ahí que se puede decir que el liderazgo es encarado
como un fenómeno social que ocurre exclusivamente en grupos sociales.
De acuerdo a lo anterior el liderazgo está en función a las relaciones que existen entre
las personas en una determinada estructura social y no por el examen de una serie de
características individuales.
El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder,
ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso de liderazgo.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes
y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma,
y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por
regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. Algunos líderes
han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
compañía. Esto último nos lleva al siguiente aspecto de liderazgo.
11
El cuarto aspecto de liderazgo es una combinación de los tres primeros, pero

reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que
el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como
un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con
inteligencia.
Por otro lado se podría considerar una distinción entre liderazgo como cualidad
personal (combinación especial de características personales que hacen de un individuo un
líder) y de liderazgo como función (como consecuencia de una distribución de la autoridad
para tomar decisiones dentro de una empresa). El grado en que el individuo demuestra
cualidades de liderazgo depende no solamente de sus propias características, sino también
de las características de la situación en la cual se encuentra. El comportamiento de
liderazgo (que involucra funciones como planear, dar información evaluar, arbitrar,
controlar recompensar, estimular, penalizar, etc.) debe ayudar al grupo a alcanzar sus
objetivos, en otras palabras, a satisfacer sus necesidades, así el individuo que puede dar
mayor asistencia y orientación al grupo (escoger o ayudar al grupo a seleccionar las
mejores soluciones para sus problemas) para que alcance un estado satisfactorio, tiene
mayores posibilidades de ser considerado líder. El liderazgo es pues, una cuestión de
reducción de incertidumbre de grupo, lo que permite a la empresa caminar en dirección a su
meta a pesar de todas las perturbaciones internas o externas. Así el liderazgo es una
cuestión de toma de decisión de grupo.
La relación entre líder y subordinado reposa en tres generalizaciones a saber:
1. La vida para cada individuo puede ser vista como una continua lucha para
satisfaces necesidades, aliviar tensiones y mantener equilibrio.
2. La mayor parte de las necesidades individuales, en nuestra cultura se
satisfacen a través de relaciones con otros individuos o con grupos de
individuos.
3. Para cualquier individuo el proceso de utilizar las relaciones con otros
individuos es un proceso activo, y no pasivo, de satisfacer necesidades. En
otros términos, el individuo no espera pasivamente que la relación capaz de
proporcionarle los medios de satisfacer una necesidad ocurran naturalmente,
si no que él mismo busca las relaciones adecuadas para esto o utiliza
aquellas relaciones que ya existen con el propósito de satisfacer sus
necesidades personales.
Dentro de esta concepción el liderazgo es una función de las necesidades existentes

en una determinada situación y consiste en una relación entre un individuo y un grupo.
De todas las definiciones expuestas aquí podemos resumir que Liderazgo es un
fenómeno social, que utiliza principalmente el convencimiento, encaminado a dirigir e
influir en la gente para lograr que estos realicen actividades de manera voluntaria y
entusiasta para alcanzar metas grupales, identificando y aprovechando las capacidades
12
tanto individuales como grupales y con ello reducir incertidumbre y satisfacer las
necesidades existentes en una situación dada.
1.1 Características de un Líder
A través de la historia el líder era concebido como un ser superior al resto de los
miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad
ante la comunidad se convertía en el líder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitían
biológicamente de padre a hijo o eran un don de los Dioses (nacían con ellos). Sin embargo
aún entonces se buscó a través de la transmisión de conocimientos y habilidades crear
líderes.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades
de los líderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Las listas
y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogéneas. Estos listados reflejan, más
que las características verdaderas de un líder, los valores prevalentes en la sociedad o la
imagen del líder ideal.
El liderazgo efectivo se basa en el compromiso de la dirección con la gente para la
mejora incesante de la calidad, por ello los líderes deben ser capaces de:
• Percibir las diferentes situaciones, tener –insight- sobre sí mismos y sobre la
cultura de su organización
• Tener motivación y estar dispuesto a abandonar ciertas conductas u modos
de pensar.
• Contar con la fortaleza emocional para absolver la ansiedad y la resistencia
general, y para brindad el soporte necesario a los demás.
• Vender su visión de las cosas y su visión del camino que habrá de conducir a
la organización a un estado mejor.
• Lograr que la gente se involucre emocionalmente de modo que alcance su
propio insight del proceso de cambio.
• Aprender la cultura actual de la empresa antes de intentar su transformación.
Ordway Tead estaba convencido de que los líderes exitosos poseían rasgos
identificables. Los más importantes son:
1. Energía física y nerviosa. El liderazgo presupone trabajar arduamente de modo
que el líder debe tener más energía que la persona común y corriente.
2. Sentido de propósito y rumbo. El líder necesita tener metas e inspirar a los
demás para que traten de realizarlas.
13
3. Entusiasmo. Los buenos líderes a menudo se sienten “impelidos por el poder”.

El entusiasmo que poseen se convierte en un mandato.
4. Afabilidad y afecto. Tead no creía que era mejor que un líder fuera temido que
amado. Por el contrario, los líderes necesitan agradar si pretenden ejercitar su
influencia.
5. Integridad. Tead creía que los líderes tenían que ser dignos de confianza.
La gente quiere líderes resueltos que inspiren confianza. Los seguidores necesitan
creer que las cosas están en buenas manos. Los líderes tienen que aceptar críticas cuando se
toman malas decisiones y superar la tentación de culpar a los demás. Los buenos líderes
necesitan ser comunicadores eficaces, tener sentido del humor y, quizá, es siempre un buen
maestro.
La tarea del líder requiere una amplia variedad de habilidades personales. Entre los
directores ejecutivos más eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras
caes bajo el título de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el
logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en
aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia política y la empatía. Los grandes
líderes van un paso más allá: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su
inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visión inspirada.
El liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cuándo
mostrarse firme y cuándo utilizar maneras más directas de guiar o influir. El liderazgo
requiere tomar decisiones duras, no siempre basta con la persuasión, la búsqueda de
consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder
que nos da el cargo para que alguien actúe. Cuando la gente no cumple la misión del líder
es brindar una útil crítica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen
inadvertidos.
Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya
que afectará a los miembros del grupo o seguidores. Cuando alguien adopta un papel de
líder dentro de una organización, mucho de su estilo depende de cómo maneje sus
habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales. La habilidad técnica es la
capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones
necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas,
a partir de la motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del grupo para
lograr determinados propósitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se
tiene para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde
engrana su influencia personal dentro de la organización. Conociendo a fondo estos
elementos un líder puede actuar de forma más óptima.
De acuerdo a Koontz y Weihrich los líderes prevén el futuro; inspiran a los
miembros de la organización y trazan la ruta que ésta seguirá. Los líderes deben infundir
14
valores, ya sea que su interés se centre en la calidad, la honestidad y la asunción de riesgos

calculados en los empleados y los clientes. La aptitud que un líder debe poseer se compone
de al menos cuatro ingredientes:
1. Capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder
2. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
motivaciones en diferentes momentos y situaciones
3. Capacidad para inspirar a los demás y
4. Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la
respuesta ante las motivaciones y al seguimiento de éstas
La discusión acerca de la importancia de los rasgos que debe poseer un líder sigue en
marcha. A la fecha se han realizado muchos estudios de rasgos Stogdill encontró que
diversos investigadores han identificado rasgos específicos relacionados con la
capacidad de liderazgo: cinco rasgos físicos (como energía apariencia y altura), cuatro
rasgos de inteligencia y capacidad, dieciséis rasgos de personalidad (como
adaptabilidad, agresividad, entusiasmo en sí mismo), seis características relativas al
desempeño de tareas (como impulso de realización, persistencia e iniciativa) y nueve
características sociales (como sentido de cooperación, habilidades para las relaciones
interpersonales y capacidad administrativa).
De lo anterior se deduce que un líder debe tener la capacidad de sacar el mayor provecho
del material físico y humano que tiene para lograr alcanzar las metas y objetivos
organizacionales. También es importante hacer notar que para lo anterior un líder debe
tener bien claro cuales son sus metas y objetivos y hacia donde quiere ir o hasta donde
desea llegar, para con ello saber las acciones que va a tomar y conducir al grupo para
alcanzar sus logros.
1.2 Diferencias Entre Administración y Liderazgo
Aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el
primero es muy importante para la segunda, liderazgo no es igual a administración.
Warren Venís ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están
sobreadministradas y sublidereadas. Una persona puede ser un gerente eficaz pero
carente de las habilidades del líder para motivar. De acuerdo con él:
1. El gerente administra; el líder hace innovaciones.
2. El gerente es una copia; el líder es el original.
3. El gerente centra la atención en los sistemas y la estructura; el líder en la gente.
4. El gerente depende del control; el líder inspira confianza.
5. El gerente tiene una perspectiva de corto alcance; el líder tiene un punto de vista
de largo plazo.
15
6. El gerente pregunta cómo y cuándo; el líder, qué y por qué.

7. El gerente no pierde de vista el renglón de los resultados financieros; el líder
mira hacia el horizonte.
8. El gerente inicia; el líder origina.
9. El gerente acepta el statu quo; el líder lo desafía.
10. El gerente es el buen soldado clásico; el líder es libre e independiente.
11. El gerente hace bien las cosas; el líder hace lo correcto.
Aunque la distinción posiblemente sea más útil para los académicos que para los
gerentes, parece haber una diferencia fundamental en la naturaleza del liderazgo y la
administración, los resultados que persiguen y los procesos que emplean. Los gerentes y
los líderes son igualmente importantes para todas las organizaciones. Las organizaciones
dependen de los gerentes para su supervivencia, y de los líderes para el cambio.
TEMA 2
TIPOS DE LIDERAZGO.
2.1 Enfoques Tradicionales.
Enfoque de rasgos o características.
Los rasgos son las características personales de los individuos e incluyen atributos
físicos, sociales y personales.
El enfoque de rasgos supone la existencia de una personalidad de liderazgo y que
los líderes nacen no se hacen, por lo cual intenta determinar las características individuales
que comparten los grandes líderes.
De 1904 a 1948 se elaboraron más de 100 estudios de liderazgo y los eruditos de

administración concluyeron que no se necesitaba un conjunto de rasgos especiales para que
alguien fuera un líder exitoso. La perspectiva en los 90’s es que algunas características
personales se pueden adquirir y distinguen a los líderes efectivos de otras personas y son:
empuje, motivación de liderazgo, conocimiento del negocio, integridad, confianza en sí
mismo y sobre todo la capacidad de percibir las necesidades y las metas de los demás y
adaptar en consecuencia el enfoque del liderazgo propio.
Enfoque conductual.
Perspectiva de liderazgo que intenta identificar lo que hacen los buenos líderes
manifestándose en sus acciones.
Dentro de este enfoque podemos mencionar tres categorías de estilo de liderazgo:
16
1. Comportamientos de desempeño de tareas: Los comportamientos de

desempeño de las tareas son los esfuerzos del líder por asegurar que la
unidad de trabajo alcance sus metas. A esta dimensión también se le llama
preocupación por la producción o liderazgo directivo.
2. Comportamiento de mantenimiento de grupo: El comportamiento de los
líderes es para asegurar la satisfacción de sus miembros, desarrollar y
mantener relaciones de trabajo armoniosas y preservar la estabilidad social
del grupo. A esta dimensión también se le llama preocupación por la gente o
liderazgo de apoyo.
3. Participación en la toma de decisiones: esta contiene una variedad de
comportamientos de liderazgo de autocrático a democrático para involucrar
a los empleados en la toma de decisiones. Los estudios clásicos comparan
los estilos resultando el democrático con actitudes más positivas y el
autocrático con mayor productividad. Sin embargo un estilo laissez-faire
(caracterizado por la ausencia de la toma de decisiones por el líder condujo a
actitudes más negativas y menor rendimiento. No obstante se han obtenido
conclusiones más válidas en el que una decisión se tomará autocrática o
democráticamente dependerá de las características del líder, los seguidores y
la situación. A esta dimensión también se le llama liderazgo participativo.
Comportamientos de desempeño de tareas y mantenimiento de grupo: Ambas
dimensiones de liderazgo son independientes entre sí, es decir, un líder puede comportarse
en forma que enfaticen una, ambas o ninguna de estas dimensiones.
Después de la publicación de hallazgos por estudios realizados, se populariza hablar
de acerca del líder ideal como aquel que está orientado tanto al desempeño como al
mantenimiento. El modelo mejor conocido para seguir este estilo es The Leadership Grid
(Rejilla de Liderazgo) de Blake y Mouton.
Aunque por mucho tiempo fue gratamente acogida por los negocios e industria
Estadounidense, posteriormente fué criticada por ser un estilo simplista.
17
The Leadership Grid (Rejilla del Liderazgo)
P 9 Administración de Administración de
r club de golf equipo
e
o 8 Crean una atmósfera Tratan de establecer una
c segura y confortable labor en equipo y alientan
u generando un ritmo de el compromiso entre los
p 7 trabajo amigable empleados.
a aunque no
c necesariamente
i 6 productivo
ó
n Administración
5 equilibrado
p
o El desempeño se obtiene
r 4 al mantener la moral de
los empleados en un nivel
l suficiente para el trabajo.
a 3
G Administración Administración de
e 2 empobrecida producción
n
t Ejercen el menor Se sirven de su poder
e 1 esfuerzo necesario para legítimo y coercitivo para
que el trabajo se lleve a presionar a sus
cabo y evitan que los subordinados a fin de
degraden o despidan satisfacer sus necesidades
de producción.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocupación por la Producción
18
Enfoque situacional.
Es la perspectiva de liderazgo que propone que no existen rasgos y conductas

universalmente predominantes y que el comportamiento efectivo de liderazgo cambia en
cada situación. En este enfoque el líder deberá primero analizar la situación y hasta
entonces decidir que hacer.
• El primer modelo situacional fué propuesto en 1958 por Tannenbaum y

Schmidt el cual describen como deben considerar los gerentes tres factores
antes de decidir como dirigir: Fuerzas en el gerente (valores personales,
inclinaciones, sentido de seguridad y confianza en los subordinados), fuerzas
en el subordinado ( conocimiento y experiencia del empleado, interés en la
tarea, comprensión y aceptación de las metas de la organización) y fuerzas
en la situación( tipo de liderazgo que la organización valora, tipo de
información necesaria para resolver el problema, tiempo del que dispone el
líder para tomar una decisión)
• El modelo Vroom-Yetto- Jago hace énfasis en la dimensión participativa del

liderazgo (como toman decisiones los líderes). Este modelo emplea el
enfoque de evaluar la circunstancia antes de determinar el mejor estilo de
liderazgo.
• Teoría del camino-meta fué desarrollado por Robert House y se centra en

como influyen los líderes en las percepciones de los subordinados sobre sus
metas de trabajo y las alternativas que siguen para alcanzar esta metas. Los
factores situacionales clave en esta teoría son:
1. características personales de los seguidores
2. presiones ambientales y exigencias a las que tienen que enfrentarse
los seguidores para lograr sus metas de trabajo.
Estos factores de trabajo determinan que estilos de liderazgo son más apropiados.
19
2.2 Perspectivas Contemporáneas.
A continuación se presentan los nuevos desarrollos que están revolucionando la

comprensión acerca del liderazgo.
Líder carismático.
El carisma es un concepto de fácil identificación pero difícil de definir, pero

podremos comenzar diciendo que el carisma contiene un fuerte golpe emocional para los
seguidores, por encima y más allá de la estimación, afecto, admiración y confianza
ordinarios.
Los líderes carismáticos tienen una visión y son dominantes, muestran una
confianza en sí mismos y tienen una fuerte convicción en la virtud moral de sus creencias.
Crean un ambiente de éxito y comunican grandes expectativas y confianza en los
seguidores.
Liderazgo transformacional.
Los líderes transformacionales transforman una visión en realidad, motivando a la

gente para trascender sus intereses personales por el bien del grupo.
Los líderes transformacionales modifican las emociones, los deseos y las
expectativas de los otros.
Características comunes de los líderes transformacionales.
Visionario
Seguro de sí Inspirador
Líderes
Transformacionales
Digno de
Confianza Amable
Considerado
Visionario.
20
La característica predominante de un líder transformacional es la capacidad para

concebir una visión que vincula a los individuos y crea un nuevo futuro y lo importante de
esta visión es que convenza a los seguidores y que el líder tenga un plan que los lleve a
conseguir.
Inspirador.
Los líderes transformacionales se esfuerzan por ser inspiradores y éticos; no
inspiran a los demás para que los sigan ciegamente. Escucha con atención, ofrecen
respaldo, confieren autoridad a sus seguidores y dirigen con el ejemplo.
Atento.
Los líderes transformacionales son agentes del cambio y la innovación. Les gusta
correr riesgos y basan sus acciones en un análisis y una discusión minuciosas en que se
exhorta a la creatividad.
Considerado.
Los líderes transformacionales velan por las necesidades de los demás y cuentan
con una gran capacidad de empatía, respetan y valoran las aportaciones de todos los
empleados y están dispuestos a sacrificar una ganancia personal en beneficio de los demás.
Digno de confianza.
Los líderes transformacionales se esfuerzan por ser éticos en sus relaciones con los
demás, son conocidos por su sinceridad, hablan sin rodeos y sostienen sus compromisos.
Además de ser vistos como dignos de confianza, a su vez confían en sus seguidores.
Seguros de sí.
Los líderes transformacionales proyectan optimismo y confianza personal.
TEMA 3
LIDERAZGO Y LA EMPRESA
3.1 Visión
“La función de un líder es crear una visión” afirma Robert L Swiggett, antiguo
presidente del consejo de administración de Kollmorgen Corporation. Hasta hace cuatro
años la palabra visión no era una palabra que se escuchará a los gerentes. En estos días
tener una visión del futuro y comunicar esa visión a los demás son componentes esenciales
del gran liderazgo. Un líder es como un pintor de la visión y arquitecto del recorrido.
Una visión es una imagen mental de un estado futuro posible y deseable de la
organización. Expresa las ambiciones del líder para la organización. Si una visión
comunica un ideal transmite una norma de excelencia y una opción clara de valores
21
positivos. Si la visión también es singular, comunica e inspira el orgullo de ser diferente de

otras organizaciones.
Los grandes líderes se imaginan un mundo ideal para sus organizaciones que va más
allá de lo que pensaron que era posible. Los líderes deben de ver hacia delante y definir la
dirección hacia la cual quieren que se dirijan sus organizaciones e incluso industrias
completas.
3.1.1 Visiones en acción
Aquí están algunos ejemplos de líderes y de sus visiones:
Peter Joyce fundo Small Potatoes inc. , una compañía con biotecnología patentada
que elabora papas del tamaño de chícharos. Estos microtubérculos se usan luego para
sembrar papas. Las ventajas sobre las técnicas de semilla de papa convencionales incluyen
producción todo el año y en cualquier clima, bajo costo, ambiente libre de patógenos y fácil
transformación a través del injerto genético. Joyce pretende dominar el mercado mundial de
semillas de papa; desarrollar variedades resistentes a enfermedades e insectos; eliminar la
necesidad de pesticidas e insecticidas y ayudar a enfrentar la crisis de hambre mundial.
La visión de Ted Turner para CNN fue crear la “primera compañía de información
verdaderamente global”, la “red global de registro” (en sus términos) vista en cada nación
del planeta, transmitiendo en las principales lenguas. Turner ve CNN y a su gente como
ciudadanos mundiales, sólo que situados en Estados Unidos.
Las visiones pueden ser pequeñas o grandes y existir en todos los niveles
organizacionales. Los puntos importantes son: 1) Una visión es necesaria para el liderazgo
efectivo; 2)una persona o equipo puede desarrollar una visión para cualquier puesto, unidad
de trabajo u organización, y 3)mucha gente, incluidos gerentes que no se convierten en
líderes fuertes, no desarrollan una visión clara; en vez de ello se concentran en
desempeñarse o sobrevivir día a día.
La visión no significa nada hasta que el líder y seguidores adoptan las acciones para
convertir la visión en realidad.
No basta cualquier visión, ya sea para el líder o para la compañía. Una visión es
muy importante para el éxito, las visiones pueden ser inapropiadas e incluso fracasar por
distintas razones. Una visión inapropiada puede reflejar solamente las necesidades del líder.
Esa visión puede ser poco ética e incluso fracasar por distintas razones. Esa visión puede
ser poco ética e incluso fracasar por falta de aceptación del mercado o de quienes tienen
que realizarla.
Una visión inapropiada puede ignorar las necesidades de las personas con intereses
en la empresa, El líder tiene que estar al corriente de los cambios del medio ambiente. Los
líderes efectivos mantienen la confianza y perseveran a pesar de los obstáculos, puede
llegar el momento en que los hechos dicten que la visión tiene que cambiar.
22
3.2 Liderazgo y poder
Definiciones de poder:
WEBER: poder es la probabilidad de que un actor en una relación social esté en

condiciones de imponer su voluntad a pesar de la resistencia e independientemente del
fundamento sobre el que se base esta probabilidad
WRONG: capacidad de algunas personas para producir efectos queridos y previstos
en otras.
COHEN: sería la capacidad para afectar al comportamiento de los demás y / o
inferir en el control de las acciones más preciadas.
El poder es central para el liderazgo efectivo, la capacidad para influir sobre otras
personas. En las organizaciones esto significa la capacidad de hacer que ocurran las cosas o
lograr las metas propias a pesar de la resistencia de otros.
Las cinco fuentes potenciales de poder son:
Poder legitimo: El líder con poder legítimo tiene el derecho o la autoridad para decir
a los demás que hacer. Los gerentes tienen mayor poder legítimo sobre sus subordinados
directos del que tienen sobre sus iguales.
Poder de recompensa: El líder que tiene el poder de recompensa influye sobre otros
porque controla recompensas valiosas; la gente cumple los deseos del líder para recibir
estos beneficios. Un gerente trabaja duro para lograr sus metas, obtener una revisión
positiva de su desempeño y un aumento significativo en su remuneración.
Poder de coerción: El líder con poder de coerción controla los castigos; la gente
cumple para evitar esos castigos. Un gerente implementa una política de ausentismo que
aplica acciones disciplinarias a los empleados incumplidos.
Poder referente: El líder con poder referente tiene características personales que
atraen a los demás; la gente cumple por admiración, un deseo de aprobación, simpatía
personal o un deseo de ser como el líder.
Poder de pericia: La persona que tiene poder de pericia cuenta con cierta
experiencia o conocimiento; la gente cumple porque cree que puede aprender de ella o
ganar de esa pericia.
23
3.2.1 Liderazgo en la empresa
Dirección y administración
Los gerentes efectivos no son necesariamente líderes. La habilidad de dirigir

efectivamente separará a los gerentes excelentes de los promedio. El verdadero liderazgo
incluye orquestar el verdadero cambio con efectividad.
Los grandes líderes mantienen a la gente enfocada en impulsar a la organización
hacia su futuro ideal, motivarla a superar cualquier obstáculo en el camino.
Y mientras muchos gerentes están demasiado preocupados por “caber” y no mover
demasiado las cosas, los que emergen como líderes están más preocupados en tomar
decisiones importantes que puedan romper con las tradiciones, pero que sean humanas
morales y correctas.
Destacar la necesidad de mayor liderazgo no es minimizar la importancia de la
administración de los gerentes. Liderazgo implica procesos singulares que se distinguen de
administrativos básicos.
La misma persona puede ejemplificar procesos administrativos efectivos, procesos
de liderazgo, ambos o ninguno.
El liderazgo de supervisión es el comportamiento que ofrece guía, apoyo y
retroalimentación correctiva para las actividades cotidianas de los miembros de la unidad
de trabajo. El liderazgo estratégico da propósito y significado a las organizaciones.
Dirección y seguimiento
Así como los gerentes no necesariamente son buenos líderes, las personas no
siempre son buenas seguidoras. Los seguidores más efectivos son capaces de tener
pensamiento independiente y al mismo tiempo estar comprometidos activamente con la
metas de la organización.
Como gerente, se le pedirá que cumpla con ambos roles. Conforme dirija a la gente
que le reporta a usted, usted le reportará a su jefe. Será miembro de algunos equipos y
comités y podrá presidir otros. En tanto que los roles de liderazgo obtienen el encanto y por
ende son los papeles que mucha gente codicia, los seguidores también tienen que realizar
conscientemente sus responsabilidades.
Los seguidores efectivos se distinguen de los inefectivos por su entusiasmo y
compromiso con la organización y con una persona o propósito –una idea, un producto –
distinto a ellos o de sus propios intereses. Dominan habilidades útiles para sus
organizaciones y mantienen normas de desempeño más altas que las requeridas.
Los seguidores efectivos quizá no obtengan la gloria, pero saben que sus
aportaciones a la organización son valiosas.
24
Componentes esenciales del liderazgo empresarial:
1. Influencia: capacidad de ciertas personas de manejar, controlar, dirigir la

voluntad de otros.
2. Influencia diferencial: hay personas que influyen y no son líderes. Para ser
líder hay que tener un algo más que los demás: carisma, personalidad,
conocimientos especializados. (que influyan y sean considerados más que
los demás)
3. Individuo-grupo: es líder con respecto a otro, con respecto a otros
individuos, destaca sobre un grupo de individuos.
4. Poder: se lo da el puesto que ocupa, la posición que ocupa. Sin embargo, no
todos los que tienen poder en la empresa son líderes.
5. Objetivo: consigue transmitir a los demás unos objetivos a seguir y además
transmite un estilo de dirección.
6. Valores
Coaching empresarial
Muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas del coaching como estrategia
para su competitividad global.
JERRY W. GILLEY Y NATHANIEL BOUGHTAN afirman: “Se necesitan generar
nuevos paradigmas que ayuden a crear una organización ganadora que incluya:
• Perfeccionamiento de una nueva filosofía de desarrollo humano.
• Creación de la transferencia de estrategias de aprendizaje.
• Utilización de los profesionales de desarrollo humano como consultores internos y
responsables del desempeño de los sistemas gerenciales.
• Estímulo de las relaciones de los empleados creando una actitud de propietarios
• Utilización de los gerentes como coaches de desempeño.
• Creación de autoestima de los empleados y grupos.
• Identificación de estrategias de recompensa que motiven a los empleados a mejorar
su compromiso y lograr resultados.
• Don Shula; entrenador exitoso de los Dolphins de Miami, reveló que prepara su
gente para desarrollar lo mejor de sus habilidades de acuerdo a cinco principios
básicos:
25
1. Ser orientado por convicciones.

2. Deseo de aprendizaje.
3. Estar dispuesto a escuchar.
4. Ser consistente.
5. Ser honesto.
Modelo Conceptual Para El Coaching
Cualquier plataforma de tecnología de gestión como en el caso del coaching que se quiera
implantar en un contexto empresarial, en primer lugar debe ser coherente con la visión-
misión del negocio y podrá introducirse bajo el marco estratégico que apunta a garantizar
esa visión para la empresa y su razón de ser.
El coach como líder deportivo desarrolla una manera particular de conducción, dirección y
movilización de su grupo, centrado en los siguientes aspectos:
1. Visión inspiradora, ganadora y trascendente. La visión de llegar a ser campeón,

de ganar todos los partidos, es lo que lleva al coach a trabajar en el
mejoramiento de su equipo, es una visión que le inspira a diario en su trabajo.
Todas sus estrategias y tácticas se planifican para ganar creando una cultura
ganadora en sus jugadores.
2. Sentido de planeación continua y semanal. Aunque el coach siempre tiene su
visión a Largo Plazo; trabaja cada día de cada semana preparándose para ganar
el partido de la semana y una vez logrado esto, se concentra en el de la siguiente
semana y así hasta el final.
3. Liderazgo mediante el ejemplo. En todos los casos de éxito, el coach en su vida
personal se destaca por su disciplina, compromiso , amor por la camiseta, una
cultura por la excelencia que prácticamente le definen un éxito de vida que
transfiere a su equipo como ejemplo de su vida diaria.
4. Selección y desarrollo de talentos. Un coach en grandes torneos quiere tener a
los mejores jugadores dentro de su equipo; todos sus jugadores deben ser
estrellas en su oficio pero trabajando como equipo, por lo cual requiere una
estricta selección de personas con el potencial para desarrollarlos.
5. Entrenamiento diario. Una característica de los grandes equipos es el
entrenamiento diario, en una parte es el entrenamiento individual donde se
desarrollan las habilidades cada día, pero también para superar debilidades,
nivelarlas y convertirlas en fortalezas, y el entrenamiento grupal para acoplarse,
tener un sentido de trabajo en equipo, para aprender a comunicarse y trazar
estrategias y tácticas en equipo.
26
6. Acompañamiento total en el terreno. El sitio de trabajo de un coach se encuentra

en el campo de juego, todos los días de su vida, observando, dando
instrucciones de grupo o individuales, dirigiendo y practicando el entrenamiento
del equipo, comunicándose cada minuto con él.
7. Motivación individualizada y desarrollo personal. El coach dirige a su grupo con
un sistema de seguimiento y motivación personal; le enseña a entender y
desarrollar la mayor responsabilidad consigo mismo: generar su auto
motivación, para que entienda sus propias motivaciones individuales y
construya la senda de su desarrollo personal.
8. Disciplina y compromiso. Estos dos factores generan un profesionalismo
especial en cada jugador, la disciplina garantiza el crecimiento de los jugadores
día a día, el compromiso y sus elementos que son: la camiseta, los colores del
equipo, los lemas, el triunfo y la vergüenza por la derrota, les da la pasión por el
triunfo lo que en conjunto hace a un equipo altamente competitivo.
9. Sentido de trabajo en equipo. Un equipo llega a ser campeón cuando se
sincroniza en todas sus parte y juega como una unidad, cuando el sentido de
equipo está por encima de lo individual y todo el grupo trabaja con la
convicción de su interdependencia, fusionando todos los esfuerzos para lograr
una meta en común.
3.3 Toma de decisiones
El modelo Vroom y Yetton, como se denomina, postula que la función del líder es
la de controlar el proceso por medio del cuál se toman las decisiones en la parte de la
organización de la que ese líder es responsable. Este modelo hace una contribución
especialmente importante al ilustrar la manera en que los diferentes estilos de liderazgo y
solución de problemas, como autocrático, consultivo y orientado a grupos, pueden utilizarse
eficazmente en distintos tipos de problemas. Además, este enfoque proporciona la
implicación directa de que el líder eficaz puede y debe de exhibir diversos estilos de
liderazgo y solución de problemas, dependiendo del tipo de dificultad al que se le enfrente.
En el caso de algunos problemas en los que el tiempo es esencial y la implantación
exitosa no depende de la aceptación de la solución por parte de los seguidores, es posible
ser muy autocrático. Otras situaciones requerirán métodos más consultivos y orientados
hacia los grupos.
El desafío de esta teoría para el líder radica en su capacidad de diagnosticar con
precisión el estilo que tiene mayores probabilidades de ser exitoso en el problema de que se
trate.
Vroom y Jago intentaron dar un paso más en está teoría cuando diseñaron un
programa de capacitación para el liderazgo. De acuerdo con estos autores, la aptitud
esencial de todos los líderes es la capacidad de adaptar su comportamiento a las exigencias
de la situación. Un aspecto relevante de esta adaptabilidad es la habilidad de seleccionar el
27
proceso apropiado de toma de decisiones para cada una de éstas. En este sentido, los
argumentos de Vroom son semejantes a la perspectiva circunstancial de Fiedler, aunque
requieren adaptabilidad individual considerablemente mayor y se aplican a una variedad
más limitada de comportamientos de los líderes (es decir, la toma de decisiones).
28
CONCLUSIONES
Los líderes nacen pero también se forman ante las circunstancias y problemas. No
hay formulas exactas de cómo llegar a ser un líder, pero también es cierto que hay modelos
de liderazgo a seguir como los expuestos a lo largo del presente trabajo.
Algunos de los aspectos o actitudes de los que requiere el líder son: motivación y
estar dispuesto a abandonar ciertas conductas u modos de pensar, fortaleza emocional, la
capacidad de vender su visión de las cosas y su visión del camino que habrá de conducir a
la organización a un estado mejor, hacer que la gente se involucre emocionalmente,
conocer la cultura actual de la empresa antes de intentar su transformación.
Los gerentes efectivos no son necesariamente líderes. Un verdadero liderazgo
consiste en guiar hacia el cambio con efectividad. Se puede llegar a ser un buen
administrador pero no un verdadero líder.
Existen gerentes que por temor a hacer cambios no hacen nada por cambiar y guiar
a la organización a su visión, solo se dedican a hacer lo mínimo para que la empresa
funcione y no rompen paradigmas que bloquean el camino al éxito de la compañía.
Hay ocasiones en que las se debe de cambiar el estilo de toma de decisiones, no se
puede seguir una sola línea o modo de actuar si se quiere lograr el objetivo. En algunas
situaciones en las que no se llega a un acuerdo, el que esta al frente debe de tomar la
decisión al igual que asumir la responsabilidad.
Cuál es estilo adecuado a elegir todo depende de la situación, el medio y la gente
con la que se cuenta. Se debe de ser cuidadoso en la forma llevar el liderazgo porque una
buena parte del éxito, consiste en la manera de actuar.
29
BIBLIOGRAFÍA
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Hill 4a. edición 2004.
Chiavenato Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. 4a. Edición ,
México Mc. Graw Hill 1995.
Duncan, W. Jack. Las ideas y la práctica de la administración. Los principales desafíos en
la era moderna. México. Oxford University Press. 1999
Hellriegel Don, Susan E. Jackson, John W. Slocumm jr. Administración, Un enfoque
basado en competencias. 9ª. Edición 2002.
ζ Hill, Charles W.L. – Junc, Gareth R. ,Administración Estratégica: un enfoque integrado,,
México, McGraw – Hill, 1998
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. Administración. Una Perspectiva Global. México.
McGraw Hill. 2004
Stoner, James A. F. e Freeman, R. Edward, Management ,Prentice Hall 1995
30
CAPITULO 2
VALORES
31
INTRODUCCIÓN
Aún cuando el tema de los valores es considerado relativamente reciente en filosofía, los
valores están presentes desde los inicios de la humanidad. Para el ser humano siempre han
existido cosas valiosas: el bien, la verdad, la belleza, la felicidad, la virtud. Sin embargo, el
criterio para darles valor ha variado a través de los tiempos. Se puede valorar de acuerdo
con criterios estéticos, esquemas sociales, costumbres, principios éticos o, en otros
términos, por el costo, la utilidad, el bienestar, el placer, el prestigio.
Los valores son producto de cambios y transformaciones a lo largo de la historia. Surgen

con un especial significado y cambian o desaparecen en las distintas épocas. Por ejemplo, la
virtud y la felicidad son valores; pero no podríamos enseñar a las personas del mundo
actual a ser virtuosas según la concepción que tuvieron los griegos de la antigüedad. Es
precisamente el significado social que se atribuye a los valores uno de los factores que
influye para diferenciar los valores tradicionales, aquellos que guiaron a la sociedad en el
pasado, generalmente referidos a costumbres culturales o principios religiosos, y los valores
modernos, los que comparten las personas de la sociedad actual.
32
CONCEPTO DE VALORES
Este concepto abarca contenidos y significados diferentes y ha sido abordado desde

diversas perspectivas y teorías. En sentido humanista, se entiende por valor lo que hace que
un hombre sea tal, sin lo cual perdería la humanidad o parte de ella. El valor se refiere a una
excelencia o a una perfección. Por ejemplo, se considera un valor decir la verdad y ser
honesto; ser sincero en vez de ser falso; es más valioso trabajar que robar. La práctica del
valor desarrolla la humanidad de la persona, mientras que el contravalor lo despoja de esa
cualidad (Vásquez, 1999, p. 3). Desde un punto de vista socio-educativo, los valores son
considerados referentes, pautas o abstracciones que orientan el comportamiento humano
hacia la transformación social y la realización de la persona. Son guías que dan
determinada orientación a la conducta y a la vida de cada individuo y de cada grupo social.
"Todo valor supone la existencia de una cosa o persona que lo posee y de un sujeto que lo
aprecia o descubre, pero no es ni lo uno ni lo otro. Los valores no tienen existencia real sino
adheridos a los objetos que lo sostienen. Antes son meras posibilidades." (Prieto Figueroa,
1984, p. 186)
¿Desde cuáles perspectivas se aprecian los valores? La visión subjetivista considera que
los valores no son reales, no valen en sí mismos, sino que son las personas quienes les
otorgan un determinado valor, dependiendo del agrado o desagrado que producen. Desde
esta perspectiva, los valores son subjetivos, dependen de la impresión personal del ser
humano. La escuela neokantiana afirma que el valor es, ante todo, una idea. Se diferencia lo
que es valioso de lo que no lo es dependiendo de las ideas o conceptos generales que
comparten las personas. Algunos autores indican que "los valores no son el producto de la
razón"; no tienen su origen y su fundamento en lo que nos muestran los sentidos; por lo
tanto, no son concretos, no se encuentran en el mundo sensible y objetivo. Es en el
pensamiento y en la mente donde los valores se aprehenden, cobran forma y significado. La
escuela fenomenológica, desde una perspectiva idealista, considera que los valores son
ideales y objetivos; valen independientemente de las cosas y de las estimaciones de las
personas. Así, aunque todos seamos injustos, la justicia sigue teniendo valor. En cambio,
los realistas afirman que los valores son reales; valores y bienes son una misma cosa. Todos
los seres tienen su propio valor. En síntesis, las diversas posturas conducen a inferir dos
teorías básicas acerca de los valores dependiendo de la postura del objetivismo o del
subjetivismo axiológicos.
33
¿Cuáles son las características de los valores? ¿Qué hace que algo sea valioso? La
humanidad ha adoptado criterios a partir de los cuales se establece la categoría o la
jerarquía de los valores. Algunos de esos criterios son: (a) Durabilidad: los valores se
reflejan en el curso de la vida. Hay valores que son más permanentes en el tiempo que
otros. Por ejemplo, el valor del placer es más fugaz que el de la verdad. (b) Integralidad:
cada valor es una abstracción íntegra en sí mismo, no es divisible. (c) Flexibilidad: los
valores cambian con las necesidades y experiencias de las personas. (d) Satisfacción: los
valores generan satisfacción en las personas que los practican. (e) Polaridad: todo valor se
presenta en sentido positivo y negativo; todo valor conlleva un contravalor. (f) Jerarquía:
hay valores que son considerados superiores (dignidad, libertad) y otros como inferiores
(los relacionados con las necesidades básicas o vitales). Las jerarquías de valores no son
rígidas ni predeterminadas; se van construyendo progresivamente a lo largo de la vida de
cada persona. (g) Trascendencia: los valores trascienden el plano concreto; dan sentido y
significado a la vida humana y a la sociedad. (h) Dinamismo: los valores se transforman
con las épocas. (i) Aplicabilidad: los valores se aplican en las diversas situaciones de la
vida; entrañan acciones prácticas que reflejan los principios valorativos de la persona. (j)
Complejidad: los valores obedecen a causas diversas, requieren complicados juicios y
decisiones.
Se podría elaborar una lista interminable de valores pero hemos elegido concretamente
doce, después de haberlos consensuado en diversos grupos de trabajo (escuelas de verano y
equipos de renovación pedagógica).
1. Responsabilidad.
2. Sinceridad.
3. Diálogo.
4. Confianza.
5. Autoestima.
6. Creatividad.
7. Paz.
8. Amistad.
9. Respeto.
10. Justicia.
11. Cooperación.
12. Compartir.
34
1. RESPONSABILIDAD
La responsabilidad es la capacidad de sentirse obligado a dar una respuesta o a cumplir sin

presión externa alguna.
Tiene dos vertientes: individual y colectiva.
1. Individualmente es la capacidad que tiene una persona de conocer y aceptar las

consecuencias de sus actos libres y conscientes.
2. Colectivamente es la capacidad de influir en lo posible en las decisiones de una

colectividad, al mismo tiempo que respondemos de las decisiones que se toman como
grupo social en donde estamos incluidos.
La responsabilidad, hemos dicho que tiene una vertiente individual, por lo que intentamos
responsabilizar al alumno/a de ir limpio y bien arreglado, que tenga una buena autoestima y
un buen rendimiento escolar.
En la vertiente colectiva, le diremos que además de ser responsable de las decisiones que se
tomen en el grupo, también tiene que responsabilizarse, junto a sus compañeros, en las
tareas de clase y en el juego para que exista una buena relación.
Tienen que aprender a ser responsables de cumplir las normas que les marcan padres,
profesores y comunidad donde viven así como respetar el entorno.
Como es un valor muy amplio, lo trabajamos en edades comprendidas entre 4 y 8 años para
iniciarles en las normas de la sociedad.
En las propuestas prácticas pretendemos habituar a la gente a:
• Aceptar cualquier crítica positiva

• Evitar la pasividad
• Profundizar y ampliar la visión de los problemas
• Escuchar y dialogar para intercambiar puntos de vista
• Fomentar el optimismo frente a las peores situaciones
• Buscar soluciones y actuar en consecuencia
35
1.1. INTERACCION DE ALGUNOS VALORES RESPECTO A LA

RESPONSABILIDAD
Justicia
Libertad Honradez
Confianza Sinceridad
Responsabilidad
Respeto iálogo
Esfuerzo Dignidad
Generosidad Optimismo
Constancia
1.2. INTERACCION DE ALGUNOS CONTRAVALORES RESPECTO A LA

RESPONSABILIDAD.
Represión
Inconstancia Desconfianza
Apatía
Responsabilidad Engaño
Pesimismo Coacción
Injusticia
36
2. SINCERIDAD
La sinceridad significa expresarse sin fingimiento, con sencillez y veracidad, por lo tanto,
podemos decir que se encuentra exenta de hipocresía y simulación.
Puede extenderse hacia tres ámbitos:
Hacia uno mismo

Hacia los demás
Hacia la sociedad en general
De acuerdo con dichos ámbitos, receptores de sinceridad, encontramos tres principales

razones o necesidades para fomentar la sinceridad en la escuela:
1. la sinceridad es necesaria para gozar de una óptima salud mental. Cuando la persona
(o, concretamente, el niño) miente, se siente mal consigo misma.
2. la sinceridad es necesaria para establecer relaciones interpersonales en cualquier

sistema (familia, escuela, sociedad en general...). cuando el niño (emisor) se sincera
con otra persona – padre, maestro, compañero... – (receptor) se produce un feedback,
es decir, el receptor también se sincera con el emisor. A partir de ello se establece un
fuerte lazo de unión entre ambos.
3. la sinceridad es necesaria para vivir en un mundo justo. Cuando las personas se

caracterizan por ser sinceras contribuyen al esclarecimiento de aquellas situaciones
problemáticas desde las más simples hasta las más complejas.
37
2.1. INTERACCION DE ALGUNOS VALORES RESPECTO A LA SINCERIDAD
Autenticidad
Responsabilidad Honradez
Amistad Franqueza
Sinceridad
Lealtad Nobleza
Aprecio Valentía
Confianza Naturalidad

SINCERIDAD
Enemistad
Engaño Falsedad
Sinceridad
Enmascaramiento Hipocresía
Desconfianza
38
3. DIALOGO
El diálogo es un coloquio o conversación entre dos o más personas. El dialogar con

plenitud nos permite dsvelar actitudes favorables en la búsqueda del interés común y de la
cooperación social.
El diálogo tiene un valor intrínseco y precisa de unos cuidados para dar su fruto. Estos son:
• Abrirse al otro
• Acogerle
• Respetarle
• Escucharle
• Comunicarse
• Utilizar un lenguaje común
• Compartir la reflexión y la crítica
• Darse serenidad y tiempo mutuamente
• Desechar:
El miedo,
la excesiva prudencia
el trato irónico o despectivo
El saber dialogar es una capacidad básica para todo ser humano. Como toda capacitación
precisa de un aprendizaje. Debemos ejercitar a los alumnos desde muy pequeños en la
escucha atenta, uso de la palabra adecuada, la sinceridad, la comunicación espontánea, el
respeto ... y valorar cómo se ven a sí mismos y con respecto a los demás.
Así llegarán a ser personas que gozarán de la plenitud del diálogo y de todos los valores
que lleva implícitos.
Un diálogo demasiado racional, correcto y frio es ineficaz. Por ello vale la pena prestar
atención a unas pautas muy sencillas para lograr un diálogo maduro y constructivo:
• Deseo de participación
• Serenidad y tranquilidad
• Afecto y simpatía
• Naturalidad y fluidez
• Flexibilidad y tolerancia
39
• Actitud empática
• Diálogo democrático
• Interés manifiesto
Analizándolas diremos que los valores más importantes que deberían presidir todo diálogo
son: simpatía, tolerancia, participación, democracia e interés.
Es muy importante en la comunicación saber elegir bien las palabras, ya que:
• Una palabra cualquiera puede ocasionar una discordia

• Una palabra cruel puede destruir una vida
• Una palabra amarga puede provocar odio
• Una palabra brutal puede romper un afecto
• Una palabra agradable puede suavizar el camino
• Una palabra a tiempo puede ahorrar un esfuerzo
• Una palabra alegre puede iluminar el día
• Una palabra con amor y cariño puede cambiar una actitud
3.1. INTERACCION DE ALGUNOS VALORES RESPECTO AL DIALOGO
Tolerancia
Simpatía Interés
Dialogo
Democracia Participación
40
3.2. INTERACCION DE ALGUNOS CONTRAVALORES RESPECTO AL

DIALOGO
Imposición
Aislamiento Desinterés
Dialogo
Antipatía Intolerancia
4. CONFIANZA
La confianza se manifiesta cuando la persona se siente respetada, comprendida, alentada y

acogida, en el contexto de una relación dialogante y respetuosa. Se desarrolla según
nuestra personalidad, pues la razón de la confianza está en lo más íntimo de nuestro ser.
La confianza ha de mantenerse continuamente con tolerancia y cordialidad; afianzándose

con la superación de dificultades, se debilita con dudas e imprudencias. Se pierde con
olvidos, distanciamientos y traiciones.
Es necesario conocer el grado de confianza/desconfianza de los alumnos para establecer

una estrategia de mantenimiento o de adquisición de este valor.
Pautas para generar confianza:
• Ser sinceros, decir la verdad aunque duela
• Ser expontáneos en pensamientos y sentimientos
• Respetarse y respetar
• Ser dialogantes
• Pactar las normas de disciplina y de convivencia con flexibilidad y tolerancia.
41
4.1. INTERACCION DE ALGUNOS VALORES RESPECTO A LA CONFIANZA
Fortaleza
Coherencia Colaboración
Seguridad Tolerancia
Diálogo Confianza Respeto
Amistad
Sinceridad Cordialidad
Autoestima

CONFIANZA
Inseguridad
Enemistad Desconfianza
Confianza
Engaño Intolerancia
Falta de Respeto
42
5. AUTOESTIMA
La autoestima es la percepción personal que tiene un individuo sobre sus propios méritos y
actitudes, o dicho de otro modo, es el concepto que tenemos de nuestra valía personal y de
nuestra capacidad.
Esta se construye a partir de las personas que nos rodean, de las experiencias, vivencias y
sentimientos que se producen durante todas las etapas de la vida; de aquí el aspecto variable
de este valor. Las etapas más importates para su adquisición con la infancia y la
adolescencia.
La persona con autoestima elevada, es decir, aquella que acepte sus características físicas y
psicológicas, es capaz de afrontar cualquier reto que se le presente.
5.1. INTERACCION DE ALGUNOS VALORES CON RESPECTO A LA

AUTOESTIMA
Amistad
Compartir Confianza
Autoestima
Ayuda Aprecio
Colaboración Creatividad Cooperación
Quien posea estos valores favorecerá el aumento de autoestima de sí mismo y de los demás.
Para que esto suceda proponemos una serie de actividades que la favorecerán.
43
5.2. INTERACCION DE ALGUNOS CONTRAVALORES CON RESPECTO A LA

AUTOESTIMA
Frustración
Desconfianza Sumisión
Autoestima
Inseguridad Dependencia
6. CREATIVIDAD
La creatividad es la característica fundamental de aquellas personas que:
• Son originales en sus ideas, hechos y producciones

• Tienen un pensamiento divergente
• Son individualistas
• Son imaginativas y curiosas
• Tienen capacidad de concentración
• Son flexibles
• Tienen iniciativa
La creatividad es un potencial que todo ser humano posee y que el adulto debe saber
valorar y estimular en los niños y adolescentes, mostrándose abierto y sensible tanto para
descubrirla como para encauzarla como el don más preciado.
Según Maslow, las personas creativas muestran espontaneidad, expresividad, ingenuidad no

temerosa de lo desconocido, capacidad de aceptar el ensayo provisional y la incertidumbre,
tolerar fácilmente la bipolaridad y poseer la habilidad de integrar los contrarios.
44
El autoritarismo es el mayor freno a la creatividad po8rque no hay respeto, ni diálogo, ni

aceptación del punto de vista del otro.
Es necesario estimular la imaginación, la fantasía, la curiosidad, para que el niño averigue y

llegue por sí mismo a varias alternativas.
6.1. INTERACCION DE ALGUNOS VALORES RESPECTO A LA CREATIVIDAD
Concentración
Personalismo Curiosidad
Imaginación Autoestima
Creatividad
Flexibilidad Iniciativa
Originalidad Inconformismo
Independencia

CREATIVIDAD
Conformismo Inflexibilidad
Creatividad
Clonicidad Autoritarismo
45
7. PAZ
El concepto de paz es muy subjetivo y con variedad de significados.
Para homogenizar el presente valor haremos la distinción entre paz interna y paz externa.
• Paz interna: es la paz del sujeto. La persona que goza de ella se caracteriza por
poseer un equilibrio psíquico, sentimientos altristas, ausencia de conflictos entre su
corazón y su mente, etc.
• Paz externa: Es decir, la paz del objeto. Esta paz es aquella que recae sobre un
fenómino cultural, jurídico, política y social.
• Ventajas que ofrece la paz:
• Entendimiento y conocimiento entre las personas
• Mayor equilibrio psíquico
• Aceptación de las diferencias individuales (étnicas, personalidad, inteligencia...)
• Cooperación y ayuda de forma altruista
• Tranquilidad y quietud en la sociedad en general
• Respeto al medio
46
7.1. INTERACCION DE ALGUNOS VALORES RESPECTO A LA PAZ
Justicia
Autenticidad Cooperación
Amistad Sinceridad
Respeto Paz Armonía
Bondad Ayuda
Buen entendimiento
Aceptación de los demás
7.2. INTERACCION DE ALGUNOS CONTRAVALORES RESPECTO A LA PAZ
Conflictividad
Marginación Desequilibrio
Paz
Hostilidad Guerra
Enemistad Injusticia
Intranquilidad
47
8. AMISTAD
No camines delante de mí,

puedo no seguirte;
no camines detrás de mí,
puedo no guiarte;
camina junto a mí y simplemente
sé mi amigo.
La amistad, se puede definir como un afecto personal puro y desinteresado, ordinariamente

recíproco, que nace y se fortalece con el trato.
Los cimientos en que se apoya la verdadera amistad son la sinceridad, la generosidad y el

afecto mutuo.
Podemos diferenciar entre amistad verdadera que es la anteriormente definida y amistad

simulada basada en el engaño y el egoísmo.
La amistad sincera, necesariamente ha de ser recíproca: se ha de saber recibir y al mismo
tiempo estar preparado para dar.
El valor de la verdadera amistad que nos dignifica y alegra nuestra existencia, se encierra
en el trato afable y en la buena comunicación con los demás.
Podemos decir que favorece la amistad:
• La bondad y la sinceridad.
• La generosidad
• La cortesía
• La cordialidad
• El respecto
• La reciprocidad en los afectos y sentimientos
• El preocuparse por los problemas de los demás
• La personalidad comunicativa y amable
Durante todas las etapas de la vida es importe la amistad, pero en la pre- adolescencia y
adolescencia es esencial, ya que en estas épocas los jóvenes se sienten incomprendidos por
las personas mayores (especialmente padres) y su única fuente de comprensión proviene de
sus amigos.
48
8.1. INTERACCION DE ALGUNOS VALORES RESPECTO ALA AMISTAD
Sinceridad
Cooperación Generosidad
Respeto Donación
Amistad
Colaboración Altruismo
Compañerismo Afecto
Comprensión

AMISTAD
Intolerancia
Egoísmo Amistad Simulación
Engaño
49
9. RESPETO
El respeto es la consideración, atención, deferencia o miramiento que se debe a una

persona. Podemos decir también que es el sentimiento que lleva a reconocer los derechos y
la dignidad de otro
Este valor se fundamenta en la dignidad de la persona. Dignidad de igual a igual

compartida por todos.
El respeto hacia uno mismo se basa en el respeto que se profesa al otro como persona.
Nuestra dignidad de personas queda situada entre dos coordenadas básicas: la del respeto a
nosotros mismos y la del respeto a los demás.
El respeto a los demás es la primera condición para saber vivir y poder las bases a una
auténtica convivencia en paz..
Hemos de valorar también el respeto a la Naturaleza: el mundo que nos rodea, animales y
plantas.
Es conveniente desvelar a los alumnos, desde la primera infancia el respeto a sí mismos, a

los demás, a su entorno y a todo lo que esto contiene.
Para que una persona respete a los demás siempre ha de tener unos modelos: padres,
educadores,... los cuales con su ejemplo y respetándole a él le han marcado unas pautas que
podrá seguir toda su vida.
Por el hecho de ser personas, siempre seremos más importantes de cualquier cosa por
valiosa que sea, lo cual nos infundirá un gran respeto por la dignidad humana.
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9.1. INTERACCION DE ALGUNOS VALORES CON EL RESPETO
Sinceridad
Humanidad Amabilidad
Respeto
Comprensión Aprecio
Autoestima
9.2. INTERACCION DE ALGUNOS CONTRAVALORES CON EL RESPETO
Egoísmo
Incomprensión Desfachatez
Respeto
Desigualdad Desconsideración
51
10. JUSTICIA
Tanto la justicia como la injusticia se descubre en la simple convivencia.
Clásica es la definición de la justicia como “Aptitud o voluntan decidida de dar a cada uno
lo que es suyo“. Ese “cada uno“ es la parte fundamental de la justicia, es la primera
consecuencia que nos lleva a ver la justicia en relación a otro.
La justicia es un valor que supone, siempre, al menos otra persona a quien debe respetarse.
Es la virtud de la equidad, de la medida, de la igualdad y el orden.
Conocer este valor es fundamental porque es la base de otros valores. Sin justicia es falsa
la actitud de paz, cooperación, tolerancia.
En las actividades propuestas es prioritario:
Educar a los niños en la práctica y conocimiento de la justicia, tanto en los juegos

como en su relación con los demás.
Enseñar a aceptar y respetar las normas siendo equitativo.
Informar sobre sus derechos y deberes, e iniciarlos en el respeto hacia los demás.
10.1. INTERACCION DE ALGUNOS VALORES RESPECTO A LA JUSTICIA
Respeto Mutuo
Honradez Cooperación
Justicia
Imparcialidad Reconocimiento
Tolerancia
52

JUSTICIA
Violencia
Egoísmo Injusticia
Justicia
Envidia Falsedad
Intolerancia
11. COOPERACION
La cooperación se puede definir como la acción que se realiza justamente con otro u otros
individuos para conseguir un mismo fin. Esta acción aunque, a veces es un beneficio para
uno mismo, siempre a beneficiar a los demás. Para que este acto se considere cooperativo
tiene que existir una reciprocidad; si no existe esta, no podemos hablar de cooperación, sino
sólo de ayuda.
En la actualidad existe, aparentemente, una contradicción entre cooperación – competición.

En las últimas décadas se ha favorecido mucho la competición. Este es un aspecto negativo
y contrario a la cooperación y se debe paliar.
Dentro de la cooperación debemos ser miembros activos e iniciar la acción, no esperar que
los demás empiecen a actuar; es importante ser los iniciadores.
Los objetivos propuestos para interiorizar dicho valor son:
• Fomentar la cooperación y observar la necesidad que tenemos de los demás

• Estimular la comunicación y coordinación en el grupo
• Concienciar de que las diferencias que existen entre las personas no son una
dificultad para que produzca una buena convivencia.
53
11.1. INTERACCION DE ALGUNOS VALORES RESPECTO ALA COOPERACION
Ayuda
Solidaridad Compañerismo
Colaboración
Respeto Cooperación Amistad
Amabilidad Gener9sidad
Imaginación
11.2. INTERACCION DE ALGUNOS CONTRAVALORES CON RESPECTO A LA

COOPERACION
Egoísmo
Enemistad Insolidaridad
Cooperación
Irresponsabilidad Individualismo
Desprecio
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12. COMPARTIR
Compartir es un acto de participación mutua en algo, ya sea material o inmaterial.
El compartir lleva implícito el valor de dar – generosidad – y el valor de recibir, aceptar o

acoger lo que otro me ofrece. Al compartir se produce una ruptura con el egoísmo de aquel
que se cree autosuficiente y despóticamente poseído de riquezas diversas que siempre
puede dar, pero que no necesita nunca nada de los demás. También se produce ruptura con
la subestima de aquel que piensa que no tiene nada que dar u ofrecer.
La alegría de compartir nos ayuda a vencer nuestro egoísmo, orgullo y prepotencia.
El compartir con generosidad nos hace sentirnos autorrealizados. Tenemos mucho para
compartir, no sólo bienes materiales, sino ideas, proyectos, actividades, sentimientos,
ternura, aventuras, amistades, dificultades, sufrimientos, experiencias e ilusiones.
Vivir de verdad, crecer con plenitud, no es otra cosa que hacer vivir a otros esa misma
plenitud.
No podemos dar si el otro no desea recibir, si no está dispuesto a acoger, en tanto que
nuestro dar sea sin humillar; por ello debemos aprender a compartir, a sintonizar con el
otro.
En una sociedad inmersa en el consumo y hechizada por el afán de poseer cada vez más, y
más nos toca a los educadores preparar a las nuevas generaciones para que sean freno y
revulsivo sociales, de tal manera que sepan compartir ser generosos, cooperativos, sociales
y no individualistas.
El compartir hay que practicarlo desde pequeños, para que se convierta en un hábito en la
adolescencia y persista en la madurez. Como personas sujetas a las presiones sociales,
revisemos nuestra capacidad de compartir y así podremos enseñar a nuestros alumnos a
compartir primero pequeñas cosas, pequeñas actividades para llegar a compartir
generosamente el día de mañana grandes cosas, grandes bienes e incluso nuestra vida con la
humanidad.
En resumen, compartir es:
• Dar y saber recibir;

• Ofrecer y aceptar a las personas;
• Manifestar y comprender ideas y sentimientos;
• Cooperar en actividades y admitir cooperación;
• Ser solidario con todos sin prejuicios;
• Sentirse corresponsable de la paz y del bienestar de todos los hombres.
55
12.1. INTERACCION DE ALGUNOS VALORES RESPECTO AL COMPARTIR
Solidaridad
Amabilidad Desprendimiento
Amistad Comprensión
Respeto Compartir Honradez
Participación Colaboración
Cooperación Generosidad
Gratitud
12.2. INTERACCION DE ALGUNOS CONTRAVALORES RESPECTO AL

COMPARTIR
Ingratitud Egoísmo
Compartir
Insolidaridad Irrespetuosidad
Tal vez más que en ninguna época anterior, una organización tiene que saber hoy qué
representa y con qué principios va a operar. Un comportamiento organizacional basado en
valores ya no es una interesante elección filosófica: hoy es un imperativo para la
supervivencia.
La mezcla particular de dilemas en que una empresa competidora se desenvuelve en nuestra

época exige que su éxito descanse en su eficiencia. Una vez que la organización tenga una
clara visión de su misión y sus valores, cuenta con una base sólida para evaluar sus
prácticas administrativas y ponerlas de acuerdo con la misión y los valores expresados.
56
BIBLIOGRAFÍA
Bautista ,Oscar Diego “La etica en los servicios publicos“, Ed. Universidad Pedagogica
Nacional, México,2001.
O´Conor Michael “Administración por valores“ Ed. Norma, Colombia,2001.
Mir, Victoria y Ojeda, Felipa “Como educar en valores“, Ed. NARCEA, Madrid,2001.
57
CAPITULO 3
COMUNICACION
58
OBJETIVOS
• Analizar, las diferentes formas de comunicación en las organizaciones, con el fin de

planear, diseñar y gestionar estrategias creativas e innovadoras que solucionen
problemas comunicacionales que afecten la productividad y competitividad
organizacional.
• Entender a la comunicación como un aliado estratégico al interior de la

organización para consolidar la cultura, el desarrollo del talento humano,
mejoramiento del clima, mantener un flujo permanente de información, entre otros.
• Analizar las diferentes formas de comunicación dentro de las organizaciones.
• Detectar cuales son los medios mas útiles para que la comunicación organizacional
sea favorable.
59
JUSTIFICACIÓN
Las comunicaciones internas son una construcción diaria como dice Daniel Prieto
Castillo: en las reuniones, en el intercambio diario, permanente, en los espacios de
discusión y de reflexión ( seminarios, reuniones, clases), en la difusión de mensajes
(notas, memorandos, teléfono, carteleras, afiches), en los encuentros casuales, en el
reconocimiento y respeto por las expresiones del otro.
El diagnóstico, pretende las fallas que se están presentando en los flujos de información,
que puede tener la causa en la carencia de medios, en el mal manejo de los mismos o en
la falta de respuesta de las personas que forman parte de la identidad.
El informe esta organizado de la siguiente forma: Una primera parte destinada a
presentar la justificación.
Se puede pensar que el hecho de manejar el mismo código garantiza una comunicación
exitosa; esto no es suficiente, ya que hay muchos ingredientes que de una u otra manera
contribuyen a acercar las personas y a estrechar vínculos: vivir experiencias comunes,
compartir significados, participar de la vida institucional, ser uno pero a la vez equipo.
Desconocer esta realidad, lleva a unas relaciones interpersonales que se desarrollan
sobre rumores y suposiciones que desvirtúan y /o bloquean todo intento de
comunicación; de esta manera el colectivo se desintegra y se cae en un sempiterno
monólogo, improductivo o en un activismo inútil.
El problema se presenta debido a la ausencia de un ambiente comunicativo que propicia
un clima laboral agradable, que permita generar y poner en marcha los cambios que se
requieren para responder con eficacia a las exigencias del mundo actual y futuro.
60
INTRODUCCIÓN
La comunicación es una actividad inherente a la naturaleza humana que implica la
interacción y la puesta en común de mensajes significativos, a través de diversos canales
y medios para influir, de alguna manera, en el comportamiento de los demás y en la
organización y desarrollo de los sistemas sociales. Se considera a la comunicación como
un proceso humano de interacción de lenguajes que se encuentra más allá del traspaso de
la información.
Aterrizando este tema referente a la comunicación dentro de las organizaciones podemos
decir que en cualquier actividad donde se necesite estar en permanente contacto con
alguien, la comunicación es fundamental para el éxito de dicha labor y para su correcto
funcionamiento. Dentro de las organizaciones, muchas veces se presentan
inconvenientes, problemas o malentendidos, simplemente porque la comunicación no es
buena y las directrices para realizar un trabajo no son las adecuadas.
En una empresa, la comunicación se entiende como todo el conjunto de mensajes que se
intercambian entre los integrantes de la organización, así como entre ésta y el entorno
donde se esté desarrollando, y sin ella, muy posiblemente no existiría nada, ya que es la
base para crear estrategias, planes y programas para la subsistencia de cualquier
actividad.
La comunicación es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento de las
organizaciones sociales, es una herramienta, un elemento clave en la organización y
juega papel primordial en el mantenimiento de la institución.
61
TEMA 1
GENERALIDADES DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL.
1. 1 DEFINICIÓN DE COMUNICACIÓN
La comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros,
informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicación tiene que haber un
emisor, un mensaje y un receptor.
Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan sólo a los humanos, ya que desde
los insectos hasta los grandes mamíferos tienen dicha facultad, siendo el hombre el
único ser que puede comunicarse por vía oral; mientras que los demás, lo hacen por
sonidos o por acción (formación de vuelo de las abejas, Los mamíferos, incluido el
hombre, también tienen la característica de comunicarse por el tacto (contacto corporal).
Al referirnos a Comunicación Corporativa se compone de un sinnúmero de elementos,
tanto internos como externos, que desarrollándolos, constituyen la plataforma de
proyección de la imagen en una forma eficiente.
Algunos autores de la Administración nos hablan acerca de la comunicación dentro de
las organizaciones estos fueron:
Taylor:
Padre de la administración científica, consideraba a los trabajadores motivados por
recompensas de tipo material y por el miedo a la necesidad. Aconsejaba a la gerencia
que cuando se comunicara con sus empleados lo hiciera poniendo énfasis en las
recompensas materiales. El modelo de comunicación que sostenía era lineal y
descendente.
Fayol:
Padre de la administración general, tenía 3 principios estrechamente relacionados con la
comunicación organizacional:
Unidad de dirección: Un solo superior por área, para evitar distintas interpretaciones de
los mensajes recibidos desde la dirección. Está relacionado con el flujo descendente de
la información (comunicación vertical).
1
Cadena de escalafón: orden jerárquico que sirve como nexo del flujo de información.
Está relacionado con un flujo ascendente y descendente de la información, como así
también con la comunicación horizontal.
Unidad de mando: un gerente no debe pasar por alto al supervisor directo de un
empleado si quiere comunicarse con este último. Está relacionado con el flujo
descendente de la información.
62
Los principios de Fayol hablan de una estructura piramidal en las organizaciones, donde
la comunicación está cuidadosamente controlada y sigue un orden jerárquico en la toma
de decisiones.
“La naturaleza de las relaciones que estructuran la comunicación en la organización es
de dos tipos: una comunicación formal, y una comunicación informal”.1
1.2. TIPOS DE COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN FORMAL.
Es la comunicación que la organización, como totalidad, ha regulado. La comunicación
formal define las reglas de comunicación estables en la organización. Por lo tanto la
comunicación formal define el modo en que cada miembro de la organización ha de
comportarse para confirmar el tipo de relación que han de mantener los miembros de la
organización entre sí.
Podemos establecer que la comunicación formal cumple dos principales funciones en la
organización: permitir la toma de decisiones y motivar.
Para garantizar la toma de decisiones y lograr niveles adecuados de motivación en los
miembros,, las organizaciones conforman estructuras que faciliten la transmisión de la
información. Para que la información sea adecuadamente transmitida es necesario que
exista un flujo de comunicación que lo permita. Este flujo de comunicación debe
cumplir los siguientes objetivos de información: transmitir la información útil para la
toma de decisiones, transmitir la información con exactitud, transmitir la información
con rapidez, y transmitir la información sin errores.
El flujo de comunicación adecuado es aquel que ofrece a) una estructura de
comunicación que no la obstruya, y b) fuentes de comunicación capaces de recoger y
transmitir la comunicación que se necesita en cada momento, c) el camino que sigue la
comunicación es adecuado.
Las principales estructuras de flujo de comunicación son. Estructuras centralizadas y
estructuras descentralizadas.
El flujo de comunicación está centralizado cuando todo el poder de decisión se
concentra en un único punto. La centralización es el mejor medio para coordinar la toma
de decisiones cuando la información no produce una sobrecarga, lo cual limitaría la
eficacia de la coordinación.
El flujo de comunicación está descentralizada cuando la información se reparte entre
varios individuos. Descentralizar el flujo de comunicación permite una mayor reacción
ante el ambiente y es un estímulo de motivación.
1
Koontz, Harold y Heinz Weihrich. Administración, una perspectiva global, McGraw Hill, 12a. Edición, México, D. F., 2004,
pp. 592-613
63
Hay tres tipos de descentralización:

1. Cuando el poder formal se dispersa conforme se baja por la cadena de mando
2. Cuando en un nivel jerárquico el proceso de decisión lo controlan personas no
directivas: descentralización horizontal.
3. Cuando se refiere a la dispersión física de los servicios.
Las fuentes de comunicación:
Las principales fuentes de comunicación para los miembros de la organización, son los
supervisores, los compañeros de trabajo, la actividad personal basada en hacer preguntas
y observar. Se ha observado que los miembros de la organización, suelen acudir a los
supervisores como fuentes de información, en los siguientes casos:
• preferidos para información técnica
• preferidos para la obtención de metas instrumentales
• los nuevos empleados buscan más y aceptan mejor la supervisión en los
primeros meses
• los nuevos empleados reciben mal la supervisión después de un año de
experiencia
Los compañeros son utilizados como fuentes útiles de comunicación cuando se busca su
apoyo. Esto sucede en momentos en los que un miembros de la organización siente
inseguridad respecto a sus habilidades para hacer bien el trabajo. Las preguntas son
preferibles sólo cuando el contenido de la pregunta se refiere a información
técnica. Mientras que la observación es preferible a preguntar, debido a la necesidad de
evitar los costes sociales de preguntar demasiado.
COMUNICACION INFORMAL
Se forma en torno a las relaciones sociales de los miembros, y surge siempre que un
miembro siente la necesidad de comunicarse con otro sin que exista ningún canal formal
para ello, o si los que existen son inadecuados.
Son las interacciones que conforman relaciones no reguladas por la comunicación
formal. Este tipo de comunicación aparece donde la comunicación formal es insuficiente
para las necesidades emocionales y de información de los miembros de la organización.
Estas redes ayudan a mantener relaciones sociales ajenas a las relaciones estipuladas en
las normas, generan sistemas políticos y de inteligencia a través de los que se toman
decisiones.
El principal medio de comunicación empleado en la comunicación informal es el cara a
cara, la relación interpersonal directa. Sin embargo algunas organizaciones son
conscientes de la importancia de este tipo de comunicación para conectar con el
64
empleado, y utilizan un medio de comunicación que les permite llegar a todos ellos, y
que utilizan con un carácter informal, son los boletines o revistas de la empresa.
Los boletines pueden contener historias sobre empleados citados por su buen servicio o
por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre las funciones sociales de la
empresa, preguntas y respuestas acerca de temas laborales, información sobre
actividades informales de los empleados etc. Se utilizan como inyecciones de moral,
ayudan a que los empleados de ciertos puntos sientan que forman parte del todo.
La principal distorsión que se forma en este tipo de comunicación es la causada por los
rumores, que aquí se forman con cierta facilidad, al ser una comunicación no controlada
y que busca complementar la falta de comunicación de la comunicación formal.
PROCESO
medio canal
Emisor
(Intención) Receptor
(efecto)
ruido
FEEDBACK
CUADRO 1: Alberto Martínez de Velasco/ AbrahamNosnik. 1ra. edición. Editorial

Trillas. México,
1991.
65
Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o
externo de una organización o empresa, es la fuente de comunicación, quien desea
transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podría
tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de
transmitir una información relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la
empresa.
El código en este caso se refiere a la forma en que se codificará ese pensamiento,

incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es más,
el éxito total de cada persona se determina también por las habilidades de hablar,
escribir, escuchar y razonar.
Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes que afectan nuestras
comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se
sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda.
El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la información que se
transmite y si se logra una comunicación exitosa será también todo lo que reciba el
receptor.
El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. En una organización y en
cualquier situación es muy importante seleccionar el medio más adecuado para
transmitir la información y esto dependerá del tipo de información, de quienes deberán
recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo.
Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una organización los mensajes
relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo más adecuado es
un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen
canales informales en la organización.
El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el
mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes
y conocimientos previos sobre el tema del receptor.
Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo éxito o no, nos referimos a la
retroalimentación. En una organización se medirá si una información llegó
adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.
¿Qué pasa si no ocurre?
Si en una organización se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que en el
proceso existen fuentes de distorsión como las siguientes:
• La Codificación se realizó con descuido.
• Selección limitada de símbolos
• Confusión en el contexto del mensaje.
• Poca atención y cuidado en el proceso de decodificación.
66
Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera diferente a
la imaginada por el emisor.
Agresión en la comunicación
Este fenómeno que le ocurre a un 20% de la población puede causar problemas en la
comunicación, ya que provoca en el emisor un temor al momento de hablar o escribir lo
que puede desencadenar que éste recurra a los medios inadecuados para comunicarse y
así evitar este conflicto pero que a su vez se traduce en otros problemas. Por ejemplo el
supervisor de un departamento puede recurrir a memorandos o cartas para transmitir
mensajes, cuando una llamada suele ser no sólo más rápido sino también más
apropiado.
Por todo esto debemos estar conscientes de que existe un grupo de personas en las
organizaciones que limitan severamente su comunicación oral y racionalizarán su
práctica al decirse a ellas mismas que no se necesita tanta comunicación para que hagan
su trabajo con eficacia.
Para lograr que una organización posea una buena comunicación interna y externa es
muy importante fijar atención en esta área de forma tal que se pueda aplicar correctivos
mediante cursos instructivos, seminarios, actividades en grupo etc. a tiempo.
1.3 FUNCIÓN DE LA COMUNICACIÓN
Esta incluye actividades de comunicación tales como los sistemas de sugerencias a nivel
general, el trabajo de investigación y desarrollo, la investigación y el análisis de
mercados, las sesiones de manifestación de inquietudes y los comités de desarrollo de
ideas, proporcionar información de procesos internos, posibilitar funciones de mando,
toma de decisiones, solución de problemas, diagnóstico de la realidad.
La función de mantenimiento está relacionada con los espacios de socialización de la
gente que permite un contacto con el ambiente físico y el humano a través de la
información oportuna, amplia y puntual; lo cual genera mejores relaciones
interpersonales e identificación con la organización. La comunicación de mantenimiento
busca compensar y motivar al personal para que se comprometa con los objetivos y las
metas institucionales, reconoce al individuo competente y valioso, resalta el trabajo en
equipo y la creación individual.
Según Abraham Nosnik, para que la función sea efectiva dentro y fuera de la
organización esta debe ser:
ABIERTA: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; ésta hace referencia al
medio más usado por la organización para enviar mensajes tanto al público interno como
externo.
EVOLUTIVA: Hace énfasis a la comunicación imprevista que se genera dentro de una
organización.
FLEXIBLE: Permite una comunicación oportuna entre lo formal e informal.
MULTIDIRECCIONAL: Esta maneja la comunicación de arriba hacia abajo, de abajo
hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras.
67
INSTRUMENTADA: Utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque hoy en día

muchas organizaciones están funcionando mal, debido a que las informaciones que
circulan dentro de ella no llegan en el momento adecuado ni utilizan las estructuras
apropiadas para que la comunicación sea efectiva.
El término función alude a la contribución de una actividad respectiva, a fin de mantener
la estabilidad o el equilibrio. En este caso, el término función se refiere a lo que una
organización realiza o logra mediante la comunicación.
Dentro de una organización la comunicación se estudia y se analiza en tres funciones:
Producción, Innovación y Mantenimiento
TEMA 2
FLUJO DE LA COMUNICACIÓN
2.1. FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN:
Los caminos de la comunicación:
Dos caminos son los principales, mostrando cada uno de ellos determinadas dificultades
para que la comunicación transmita adecuadamente la información por ellos: la
comunicación vertical y horizontal.
La comunicación vertical, a su vez, puede ser descendente o ascendente
DESCENDENTE:
En la comunicación vertical descendente fluye la información que permite la regulación
y control de la conducta de los subordinados, es la comunicación que fluye de un nivel
del grupo u organización a un nivel más bajo.
Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a
conocer problemas que necesitan atención, proporcionar instrucciones.
Gerente
Supervisor
Empleados, obreros, técnicos, etc.

Por ejemplo podemos mencionar
• Instrucciones sobre las tareas
• Compresión de la trae y su relación con otras áreas: justificación del trabajo
• Información sobre procedimientos y practicas
68
• Información al empleado, sobre su rendimiento y ejecución

• Información ideológica para inculcar n sentido de misión
Antes de enviar ningún mensaje descendente, los emisores deben saber que audiencia
quieren tener y cómo llegar hasta ella. Por ello deben saber elegir el canal de
comunicación más apropiado. Los canales de comunicación más utilizados en la
comunicación descendente son: cartas, reuniones, teléfono, manuales, y guías.
Las reuniones permiten un contacto interpersonal cara a cara, junto con el teléfono
constituyen los llamados canales orales. Estos medios son más eficaces cuando el tiempo
en la comunicación es un factor crucial.La comunicación escrita, como las cartas, es
conveniente cuando la tarea por la que se requiere la comunicación es compleja y debe
realizarse de una forma determinada. La palabra escrita no está a prueba de distorsiones,
pero se distorsiona menos que la palabra hablada, es menos susceptible de
malentendidos y rumores.
Otra ventaja de los medios escritos es que aseguran un registro permanente de la
información, lo que con frecuencia resulta necesario, Por otra parte con los medios
escritos se llega a un auditorio más amplio en menos tiempo que con los medios orales.
La carta es el medio escrito más utilizado, pero otros medios escritos tienen particular
importancia para la gestión y motivación de los trabajadores.
Los manuales de la empresa son un medio de comunicación descendente. Un manual es
un libro de instrucciones sobre como hacer el trabajo. Los manuales tienen un gran nivel
de autoridad y son muy formales. En su mayor parte, tratan del reglamento de la
empresa, de las normas de la organización. Por lo general, los manuales adoptan la
forma de un cuaderno de páginas sueltas, por lo que resultan fáciles de revisar. Puesto
que los manuales son técnicos y complejos, a los empleados se les suele entrenar en el
manejo de los mismos.
La información puede sufrir errores cuando fluye por la vía vertical descendente,
errores que distorsiones la comunicación. La principal distorsión se produce al reducirse
la extensión del mensaje, conforme baja por la línea jerárquica. Esta reducción implica
un resumen del contenido del mensaje, cuya eficacia y orientación dependerá de las
habilidades e intereses de transmisión de la información del supervisor con respecto a
sus subordinados.
El subordinado solo recibe una parte específica de un mensaje que posee un objetivo
más global que afecta a un mayor conjunto de personas. Se corre el peligro de definir los
mensajes en claves diferentes, entre la definición que hace el supervisor y la que hace el
subordinado, dando lugar a errores y malentendidos, si el supervisor no es capaz de
transmitir adecuadamente el mensaje en toda su complejidad, o controla el uso que haga
del mensaje el subordinado.
69
ASCENDENTE
En la comunicación vertical ascendente fluye la información que permite comprobar la
comprensión de la comunicación y actualizar la información.
Los medios o canales de comunicación más comunes para comunicarse por la vía
ascendente son: los sistemas de sugerencias, reivindicaciones y cuestionarios de
actitudes. Un sistema de sugerencias es un procedimiento por el que los empleados
pueden exponer sus ideas o sugerencias para mejorar la eficacia de la empresa. Las
sugerencias son evaluadas después, y se llevarán a cabo las más valiosas. Las
recompensas al trabajador que ha dado una sugerencia utilizada por la empresa son
variadas, pero las más utilizadas consisten en premios económicos.
El motivo del uso de sistemas de sugerencias, es que los empleados están en la mejor
posición para aportar ideas que aumenten la eficacia de su trabajo.
Las reivindicaciones son quejas formales escritas que exponen los empleados.
Generalmente hay varios pasos en las reivindicaciones. En primer lugar la reivindicación
es revisada por el supervisor inmediato del empleado. Si no se puede resolver, el
siguiente paso puede ser el apelar al siguiente nivel jerárquico, y así sucesivamente. El
sistema de reivindicaciones está establecido para permitir que los empleados expresen
sus quejas.
Los receptores de estos mensajes suelen ser personas responsables que tienen poder para
hacer las correcciones precisas. Son algo más que un desahogo, son un medio para que
los empleados comuniquen sus sentimientos de injusticia en su lugar de trabajo.
Los cuestionarios de actitudes son utilizados para conocer cuáles son los sentimientos y
actitudes de los empleados respecto a diferentes temas laborales. Generalmente los suele
aplicar un consultor externo. La empresa actúa tras el análisis de los cuestionarios, según
la información que recibe de estos. Son siempre anónimos. Es necesario que la empresa
responda de alguna forma al resultado de la encuesta.
Una forma de responder es ofrecer los resultados en el boletín oficial de la empresa, y
otra es dar solución a las insatisfacciones reflejadas en el cuestionario. Las distorsiones
más habituales sufridas en este camino de comunicación son las siguientes. Por un lado
se tiende a restringir y filtrar la información que circula hacia arriba, transmitiendo
aquella que probablemente despertará una reacción favorable, y ocultando la que pudiera
tener efectos nocivos para la propia persona que la transmite. Con respecto a estas
distorsiones, se pueden considerar en la comunicación ascendente cuatro principios para
predecir estas disfunciones:
El poder del superior: las personas situadas en el nivel inferior de la jerarquía no
transmiten información ascendente que las puede perjudicar.
Influencia del superior: los subordinados pasan información más favorable a los
superiores que tienen más influencia.
70
Confianza del subordinado en su superior: se transmite más información distorsionada

cuando no se confía en el superior. En situaciones donde hay confianza, la transmisión
de la información es más exacta.
Esta comunicación fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o
subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de
arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados,
cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la
organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna en la
organización. Un líder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles
para lograr las metas propuestas con el mínimo de problemas, pero lamentablemente no
todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las
ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que
consideran que esto no influirá en el rendimiento laboral.
Obrero, empleados, técnicos, clientes
Supervisor
Gerente
Ejemplos Organizacionales de Comunicación Ascendente
Informes de desempeños preparados por supervisores
Buzones de sugerencia
Encuesta de actitud de los empleados
Procedimientos para expresar quejas
Encuestas.
Horizontal
Consiste en un intercambio lateral de mensajes entre miembros de un mismo nivel
jerárquico. En este camino de comunicación el poder queda fuera de la estructura lineal,
por lo que se convierte en poder informal. También supone la existencia de un poder
formal situado fuera de la estructura lineal, como en las cooperativas.
La principal distorsión que se produce a este nivel, deriva de los conflictos que puedan
surgir entre los diferentes departamentos que han de colaborar entre si, con objetivos
organizacionales comunes, objetivos específicos diferentes, y con el mismo poder
jerárquico.
Este tipo de comunicación se da cuando dos o más miembros de una organización cuyos
puestos están al mismo nivel intercambian información. Por ejemplo comunicaciones
entre supervisores de varias plantas o departamentos.
71
Este tipo de comunicación es muy positiva para evitar proceso burocráticos y lentos en
una organización, además, es informal y promueve a la acción.
Supervisor Depto. Compras Supervisor Depto de Finanzas
2.2 REDES DE LA COMUNICACIÓN

Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la información.
Los canales de una organización pueden ser formales o informales y cada uno tiene un
uso respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales son generalmente verticales,
siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas
empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rígidas en su dirección,
puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades
sociales de los miembros internos de la organización, por ejemplo los rumores o
chismes.
Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo
el canal. La cadena sigue rígidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la
precisión de los datos es lo más importante.
Cadena
La rueda se apoya en un líder para actuar como un conducto
central para todas las comunicaciones del grupo,
facilita el surgimiento de un líder, es rápido y alta precisión
Rueda
Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se
comuniquen en forma activa el uno con el otro y es más adecuada si se busca una mayor
satisfacción, su precisión es moderada y no es probable que surjan líderes.
72
Todos los Canales
En cuanto a las redes informales la información puede correr entre los miembros en
forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los
empleados como más confiable y creíbles que las informaciones emitidas por la
gerencia a través de las redes formales, Los rumores emergen como una respuesta a las
situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la ambigüedad y en
condiciones que crean aprensión, por ejemplo el secreto y la competencia que
típicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la
designación de nuevos jefes, reubicación de las oficinas y nuevas asignaciones de
trabajo.
Es importante entender que el chisme es una parte de la red de información de
cualquier grupo u organización, le muestra a los gerentes aquellos temas que los
empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente
puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e
impacto.
2.3 ELECCIÓN DEL CANAL ADECUADO

La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no
rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mínimo de ambigüedad
mientras que los no rutinarios son complicados y tienden a confundir. Los gerentes
pueden gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios a través de los canales que
no poseen mucha riqueza (Panfletos, boletines, informes generales, memorandos y
cartas), mientras que pueden comunicar los mensajes no rutinarios a través de los
canales ricos como el correo electrónico, teléfono y conversaciones cara a cara. Un
gerente de alto rendimiento estará más sensible a la adecuada selección del canal a la
hora de transmitir la información
73
2.4 BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA

ORGANIZACIÓN
La filtración es la manipulación de la información del emisor para que sea vista más
favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es
importante de aquellos que resumen están presentes en los resultados de la información,
lo que hace imposible que los receptores consigan información objetiva. Mientras más
vertical es la estructura de la organización más posibilidades de filtración habrá.
Percepción selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados
en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se
perciba la realidad y en su lugar se interprete según el parecer de cada cual.
Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que
reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que
retardan la comunicación eficaz
Lenguaje. La edad, la educación y los antecedentes culturales son variables que
influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas
para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación.
Los problemas de comunicación en las organizaciones, suelen ser síntomas de problemas
más profundos, es decir, se ve a la falta o ineficiencia de comunicación como el reflejo o
“expresión” de algo más “sustancial”. Como ejemplo, un diseño inadecuado de una
estructura organizacional, puede entorpecer la comunicación entre departamento o
subdivisiones. Sin embargo, al analizar las barreras de la comunicación bajo un enfoque
integral, hay que tener presente que pueden presentarse en cualquiera de sus
componentes; sea en el emisor, la transmisión del mensaje, el receptor o la
retroalimentación.
Existen otras barreras aparte de las mencionadas, que entorpecen la comunicación
efectiva, como lo es el caso de la percepción selectiva, que refiere que las personas
tienden a percibir selectivamente, es decir, lo que les interesa e ignoran alguna otra
información importante.
Lo mismo sucede con la actitud que se asume ante cierta información, que es la
predisposición a actuar o a no actuar de cierta manera respecto a un hecho o situación.
Las diferencias de categoría y poder entre el emisor y el receptor es otra barrera que
dificulta la comunicación, pues que es común que quien tenga mayor jerarquía en la
74
organización menosprecie lo que el subordinado tiene que decir. En relación a esto,

también cuando la información debe “atravesar” varios niveles de la jerarquía
organizacional tiende a sufrir distorsiones.
Algunas de las barreras más frecuentes en la comunicación son:
Falta de planeación
Es necesario que al antes de emitir algún mensaje, se establezca las razones del mensaje,
seleccionar el canal más apropiado y elegir el momento adecuado, y no hacerlo sin
pensar, planear y formular el propósito del mensaje.
Supuestos confusos
Significa no dar las cosas por hechas, sino llevar a cabo un proceso de confirmación, a
fin de estar seguros que la otra parte ha recibido y comprendido el mensaje. Se debe
aclarar el sentido del mensaje para evitar confusiones al dar por supuesto su
comprensión.
Distorsión semántica
No debe existir ambigüedad en el mensaje, a fin de buscar que sea claro para el emisor,
ya que las palabras pueden provocar reacciones distintas. En este tenor, se debe elegir las
palabras adecuadas que conformen un mensaje preciso, cuyo sentido de las frases no
dejen lugar a dudas de su significado.
Mensajes expresados de manera deficiente
Aún cuando el emisor tenga claras las ideas para comunicar, la mala elección de palabras
puede ocasionar falta de claridad en la comprensión del mensaje. Por ello, hay que tener
sumo cuidado en la codificación del mensaje para evitar omisiones, incoherencias, mala
organización, oraciones torpemente estructuradas y obviedades.
Pérdida por transmisión y deficiente retención
Un mensaje transferido en una serie de transmisiones de una persona a otra siguiente se
vuelve, cada vez, más impreciso. Des esta manera, ante la necesidad de repetir un
mensaje, es conveniente emplear varios canales de comunicación.
Escucha deficiente y evaluación prematura
Se refiere a saber escuchar, no interrumpir al emisor en tanto esté dando el mensaje,
incluso, no interrumpir una conversación con comentarios sin relación con el tema. Es
necesario por parte del receptor total atención y autodisciplina.
Es común la tendencia a juzgar, aprobar o rechazar lo que se dice, en lugar de

comprender el marco de referencia del emisor, por ello, se requiere que quien escucha
evite la evaluación prematura, sin juicios precipitados, con el propósito de hacer más
75
eficaz y eficiente la comunicación. Escuchar con empatía reduce algunas de las

frustraciones en lograr una mejor comunicación.
Comunicación impersonal
Refiere establecer contacto frente a frente en condiciones de apertura y confianza. En las
organizaciones, se necesita la disposición de los superiores a participar en la
comunicación frente a frente, esto se da con las reuniones informales, en las que no se
den muestras de categoría ni imposición de autoridad formal.
Desconfianza, amenaza y temor
En un ambiente en el que estén presente estos tres elementos, todo mensaje será visto
con escepticismo, entorpeciendo la comunicación. La desconfianza entre los
subordinados, o entre los subordinados y el superior minan la comunicación. Igualmente
la presencia de amenazas, reales o imaginarias) hace que la gente adopte una conducta
defensiva y precautoria, contribuyendo a distorsionar la información que se presenta.
Periodo insuficiente para la adaptación al cambio
Uno de los objetivos fundamentales de la comunicación organizacional es promover
cambios positivos en las empresas. Sea de horario, lugar de trabajo, normas de trabajo,
etc. Es necesario comprender por parte del superior que estos cambios afectas de
diferente manera a las personas, pues así como hay quienes se adaptan rápidamente a
ello, hay quienes retardan su adaptación o incluso quienes se resisten, de modo que
puede tomar cierto tiempo la asimilación de las nuevas disposiciones. En consecuencia,
es importante no forzar el cambio antes de que las personas vayan adaptándose
paulatinamente a sus implicaciones.
Sobrecarga de Información
El exceso de información puede acarrear ciertos problemas, tales como: La
desestimación, esto es, se puede incurrir en ignorar cierta información que sea
importante ante la abundancia de mensajes que se tienen que revisar.
Así también, si una persona se ve abrumada por demasiada información, puede cometer
errores al procesarla, como por ejemplo, eliminar mensajes claves.
Asimismo, ante demasiada información, se puede demorar su procesamiento, lo que
implicaría no tener a tiempo los resultados.
Otro problema es la filtración de información, la cual es útil cuando se procesa primero
la información más urgente e importante, convirtiéndose en elemento fundamental para
la toma de decisiones; no obstante, ante demasiada información se puede incurrir en
procesar primero los asuntos más fáciles de manejar, en detrimento de asuntos
prioritarios, afectando la toma de decisiones.
Finalmente, la sobrecarga de información puede ocasionar que las personas rehuyan la
tarea de comunicar, o sea, ignorar la información y no compartiéndola.
76
TEMA 3
FORMAS DE COMUNICACIÓN
3.1 MÉTODOS PARA ESTUDIAR LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
1 Muestreo de actividad
El muestreo de actividad es una técnica de campo en la que el investigador registra
y analiza el proceso de comunicación en muchos momentos distintos y después hace
generalizaciones a partir de estas muestras. Para obtener la línea base de la
comunicación se pueden tomar muchas muestras en varios días consecutivos. Es un
método que requiere mucha cooperación entre los investigadores y los miembros de
la empresa. Además es un método intrusivo, es decir, para obtener los datos es
necesario interrumpir el trabajo, esto obliga a utiliza estrategias lo más discretas
posible de recogida de muestra.
2 Socio grama
En la comunicación, un socio grama es la representación gráfica de quién se
comunica con quién dentro del grupo. Durante un período de tiempo un investigador
registra los patrones de comunicación interpersonal dentro de un grupo. El problema
del socio grama es que no es capaz de identificar la naturaleza de la comunicación,
podemos saber quién se comunica con quién, pero no el objeto y contenido de esa
comunicación.
3 Análisis ECCO
El análisis ECCO es un método basado en un cuestionario. ECCO se deriva de las
palabras ‘Canales de Comunicación Episódicos en la Organización’. Su objetivo
fundamental es descubrir cuándo recibe dada persona por primera vez una parte de
la información. Los empleados responden un mismo cuestionario al mismo tiempo y
los resultados muestran el patrón de difusión de la información para la organización.
En la práctica, el investigador selecciona un suceso concreto o una parte de la
información como tema de investigación. El cuestionario podría consistir en la
siguiente sentencia: “Pedro Pérez dejará pronto la empresa para entrar en un negocio
de banca en Madrid”.
Cada empleado recibirá este cuestionario, que podría distribuirse al comienzo de la
jornada laboral. Las instrucciones que le acompañan preguntan: “Para ayer al mediodía,
¿conocías la información anterior o alguna parte de ella?”.
Los empleados responden qué parte de la información conocían, quién les informo en
primer lugar, y a través de qué medio se le comunicó información.
77
Este tipo de análisis permite representar la secuencia de comunicaciones sobre un

evento. Muestra la difusión de una porción de información desde su origen hasta llegar a
todas las personas de la organización que la conocerían para un hora determinada. Este
método invierte poco tiempo para recoger los datos, obtiene resultados rápidos y son
más fiables que los obtenidos mediante auto-informes, pero por el contrario son difíciles
de generalizar.
3.2 FORMAS DE COMUNICACIÓN

Auditiva:
Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor.
Visual:
Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista.
Táctil:
Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico.
Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores en forma
personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada también comunicación boca-oído.
(Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc.
3.3 HACIA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ
Harold Koontz y Heinz Weihrich en su libro Administración, Una perspectiva global,

establecen ocho sugerencias que pueden contribuir a derribar las barreras de la
comunicación:
1. Concebir claramente lo que el emisor quiere comunicar. Significa aclarar el
propósito del mensaje y trazar un plan para lograr su consecución satisfactoria.
2. La codificación y descodificación deben realizarse con símbolos familiares entre el
emisor y el receptor.
3. La planeación de la comunicación en las organizaciones debe involucrar a todo un
equipo, alentando su participación, y no de manera aislada.
4. Es importante considerar las necesidades de información de los receptores, esto es,
comunicar lo que para ellos sea valioso.
5. Contar con los adecuados elementos de comunicación, tales como el tono de voz,
palabras correctas y congruencia entre lo que se dice y el modo en que se dice el
mensaje.
6. Es importante cerciorarse si el receptor ha recibido y comprendido el mensaje. Esto
se logra alentando la retroalimentación.
7. Alentar las relaciones interpersonales, ya que la comunicación no es solo la
transmisión de información, sino que tiene que ver con emociones y motivación de
las personas, así se logrará crear y mantener condiciones favorables para una buena
comunicación.
8. La comunicación efectiva es responsabilidad tanto del emisor como del receptor,
por tanto, saber escuchar es un aspecto sobresaliente en la comunicación.
78
Barreras de la Para una

Comunicación comunicación eficaz
Concebir claramente lo que el emisor
Falta de Planeación quiere comunicar.
La codificación y descodificación
deben realizarse con símbolos
Supuestos confusos familiares entre el emisor y el receptor.
La planeación de la comunicación debe

involucrar a todo un equipo.
Distorsión
semántica Es importante considerar las
necesidades de información de los
Mensajes expresados de receptores
manera deficiente
Contar con los adecuados

elementos de comunicación, (tono
Pérdida por transmisión y
de voz, palabras correctas y
deficiente retención
congruencia entre lo que se dice y
el modo en que se dice el mensaje)
Escucha deficiente y
evaluación prematura COMUNICACIÓN Cerciorarse si el receptor ha
recibido y comprendido el mensaje.
(Retroalimentación)
Comunicación
impersonal
Alentar las relaciones
interpersonales. Así se logrará
Desconfianza, amenaza crear y mantener condiciones
y temor favorables para una buena
comunicación.
Desconfianza, amenaza
La comunicación efectiva es
y temor
responsabilidad tanto del emisor
como del receptor, por tanto, saber
Periodo insuficiente para la
adaptación al cambio
escuchar es un aspecto
sobresaliente en la comunicación.
Sobrecarga de
Información
Barreras en el ámbito
internacional
79
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofía y el comportamiento, con la
noción de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de
la organización.
Asociar las acciones con las palabras.
Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascendente.
Énfasis en la comunicación cara a cara.
Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y decisiones
dentro de la organización.
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias
Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que cada
departamento o empleado necesita.
Luchar porque la información fluya continuamente.
80
ANEXOS
Fuente:www.monografias.com.mx
81
MODELO DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Fuente:www.monografias.com.mx
82
BIBLIOGRAFÍA
ADMINISTRACIÓN, UNA PERSPECTIVA GLOBAL, Harold Koontz y Heinz Weihrich.

12ª. Edición, McGraw Hill, México, D. F. 2004, pp. 592-613.
COMUNICACIÓN CORPORATIVA, Cees B.M. van Riel. Editorial Prentice Halla.

España, 1997.pp 143
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL, Alberto Martínez de Velasco/ AbrahamNosnik.

1ra. edición. Editorial Trillas. México. Pp 125
1991.
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL, Gerald M. Goldhaber. 1ra edición.Editorial

Diana. México, 1994. p. 19
COMUNICACIÓN Y ORGANIZACION, Annie Bartoli. Ediciones Paidos. 1era, Edición ,

1992.pp 87
INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. Idalberto

Chiavenato. Mc Graw Hill, México, D. F. 1999, pp. 539-542.
LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES, Gary Kreps. 2da edición. Editorial

Addison Wesley Iberoamericana. 1995. pp 50
ORGANIZACION: ESTRUCTURA Y PROCESOS, Richard Hall. 3ra edición.Editorial

Prentice Hall. México, 1998 pp 180
83
CAPITULO 4
LA MOTIVACION
84
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación se realizó dentro de la Materia de Habilidades

Directivas correspondiente al primer semestre de la Maestría en Administración, para
ampliar los conocimientos adquiridos durante el curso, para ello el grupo se dividió en
equipos y a cada uno le tocó ahondar un poco en un tema específico; nuestro equipo
realizará un estudio correspondiente el tema de “La Motivación”.
Dado que todas las empresas están empeñadas en producir más y mejor en un mundo
competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos
los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están referidos a:
planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta, logística apropiada,
políticas de personal y el adecuado uso de los recursos.
Las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el factor más
importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo
personal de los trabajadores. Dentro de este campo, existen complejos procesos que
intervienen, tales como: capacitación, remuneraciones, condiciones de trabajo, clima
organizacional, relaciones humanas, políticas de contratación, seguridad, liderazgo y
motivación.
En dicho contexto, la motivación del personal, constituye un medio importante para

apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en
la empresa.
Tales premisas conducen a enfocar inevitablemente el tema de la motivación como uno de

los elementos más importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y
comportamientos en la dirección deseada.
Para poder llevar a cabo esta investigación se plantearon los siguientes objetivos:
• Desarrollar y analizar las teorías.
• Especificar cuáles son los beneficios de su influencia.
• Describir cómo afecta a las empresas dicha motivación laboral.
Para lograr lo anterior se realizó la siguiente tesina que esta conformada de la siguiente
manera: en el capitulo uno se menciona el concepto de Motivación, los grupos de las
teorías desde diversos puntos de vistas y por diferentes autores; el capítulo dos hace
referencia a la forma en como se aplica la Motivación en el ámbito laboral, así como
identifica el papel que juega ésta dentro de las empresas, se maneja un tercer capítulo en el
cual se muestra la forma en como se aplica la Motivación en diferentes empresas de
prestigio internacional.
85
Como última parte se integra las conclusiones en donde se plantean algunas sugerencias
para que los directivos o gerentes las puedan aplicar en su organización.
En la parte final se encontrará algunos anexos y la bibliografía utilizada para la elaboración

del presente trabajo.
86
TEMA 1
LA MOTIVACIÓN Y SUS TEORIAS
1.1 Definición de Motivación.

Las motivaciones humanas se basan en necesidades ya sea consciente o inconscientemente
experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias como los requerimientos
fisiológicos de agua, aire, alimento, sueño y abrigo. Otras pueden considerarse secundarias,
como la autoestima, el estatus, la asociación con los demás, el afecto, la generosidad, la
realización y la afirmación personal. Naturalmente, estas necesidades varían en intensidad
y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos.
La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares.1
La motivación se puede entender como aquellos factores como lo son los impulsos internos
y fuerzas externas, capaces de provocar, dirigir y mantener la conducta hacia un objetivo,
es decir son aquellos procesos psicológicos que estimulan y orientan acciones voluntarias
para el logro de ciertos objetivos.
Conocer la motivación es tan complejo como la naturaleza humana, ya que si analizamos

los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización,
encontraremos que existen muchos factores, desde querer tener dinero que le permita por lo
menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la
autorrealización.
1.2. Premisas de la conducta humana.

Para explicar la motivación es importante partir de algunas posiciones teóricas que
presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de
observaciones empíricas. Según Idalberto Chiavenato, existen tres premisas que explican la
naturaleza de la conducta humana las cuales son:2
1. El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que

origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del
medio ambiente.
1
, Harold Koontz, Administración, Una perspectiva global, Editorial Mc Graw Hill, 7ª Ed. México 2004, pág
497
2
Chiavenato I. administración de Recursos Humanos 1ª. Edición. Mc.Graw-Hill Interamericana. México.
1988. pag 55.
87
2. El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias,

son los motivos del comportamiento.
3. El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo

comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta
siempre está dirigida hacia algún objetivo.
Desarrollar este proceso no es fácil para un administrador pues, además de que los grupos
son heterogéneos, son necesidades diferentes y algunas veces desconocidas para el que
dirige una organización.
Las variables que afectan el proceso de motivación son: en primer lugar las características
individuales, es decir los intereses, actitudes y necesidades, las características del trabajo
que conforman las inherentes a las actividades que va a desempeñar o desempeña el
empleado y que no pueden o no satisfacen sus expectativas personales; en segundo lugar se
encuentran las características de la situación del trabajo considerando los factores del
ambiente laboral del individuo, los cuales se traducen en acciones organizacionales que
influyen o motivan a los empleados, por ejemplo: las políticas de personal, sueldo y salario,
prestaciones y vacaciones.
1.3. Teorías de la Motivación
Un administrador eficaz debe conocer las diferentes teorías de motivación a fin de poder
seleccionar las técnicas de motivación más apropiadas para las personas y la situación en
que estas se encuentren.
No hay teoría única de motivación que sea universalmente aceptada cada una de ellas
proporciona información importante para la dirección, existen dos grupos de teorías que
son las más consideras en el campo laboral las Teorías de la Motivación de la Satisfacción
y las Teorías del Proceso de la Motivación.
1.3.1 Las teorías de la motivación de la satisfacción.
Estas teorías hacen énfasis en las necesidades internas que alientan el comportamiento de
las personas, para ello existen diversas teorías dentro de esta clasificación, cada una de ellas
pretende ver quienes son los seres humanos, lo que son capaces de hacer y lo que pueden
llegar a alcanzar y a la vez para entender el ambiente donde se desempeñan los individuos,
sin perder de vista que estas teorías de la motivación sirven a los administradores y al
personal para mejorar la dinámica de la vida dentro de las organizaciones.
Cabe mencionar que dentro de esta clasificación se encuentran las siguientes teorías:
• Teoría de la Jerarquía de las Necesidades.
• Teoría de la Motivación – Higiene.
• Teoría X y teoría Y.
88
1.3.1.1 Teoría de la Jerarquía de las Necesidades.

Una de las más conocidas teorías sobre la motivación es la teoría de la jerarquía de las
necesidades propuesta por el psicólogo Abraham Maslow. Maslow, el cual concibió las
necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, que va de abajo hacia arriba, y
concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, éstas dejan de fungir como
motivadores.3
Las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en orden ascendente de importancia,
son las siguientes:
1.- Necesidades fisiológicas. Éstas son las necesidades básicas para el sustento de la vida
humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueño. Según Maslow, en tanto estas
necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para conservación de la vida, las
demás no motivarán a los individuos.
2.- Necesidades de seguridad. Éstas son las necesidades para librarse de riesgos físicos y
del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
3.- Necesidades de asociación o aceptación. En tanto que seres sociales, los individuos
experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.
4.- Necesidades de estimación. De acuerdo con Maslow, una vez que las personas
satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como
de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio,
categoría y seguridad en uno mismo.
5.- Necesidad de autorrealización. Maslow consideró a ésta como la necesidad más alta de
su jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el
propio potencial y de realizar algo valioso.
1.3.1.2 Teoría de la Motivación – Higiene.4

El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick
Herzberg y sus colaboradores. Estos se propusieron formular en su investigación una teoría
de dos factores de la motivación.
En un grupo de necesidades se encontrarían cosas tales como políticas y administración de

la compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario,
categoría, seguridad en el empleo y vida personal.
Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran exclusivamente

insatisfactores, no motivadores. En otras palabras, su existencia en alta cantidad y calidad
en un entorno de trabajo no provoca insatisfacción. Su existencia no es motivadora en el
sentido de producir satisfacción; su inexistencia, en cambio, resultaría en insatisfacción.
Herzberg denominó a éstos factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.
3
Harold Koontz y Heinz Weihrich. Administración, una perspectiva global. 11ª edición. Mcgraw Hill.
México.161
4
1988. pag 63.
89
Herzberg incluyó en el segundo grupo ciertos satisfactores y por lo tanto motivadores,

relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran, el logro, el
reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el
crecimiento laboral.
Su existencia produce sensaciones de satisfacción o no-satisfacción (no-insatisfacción). Los

satisfactores e insatisfactores identificados por Herzberg se asemejan a los factores
propuestos por Maslow.
El primer grupo de factores los insatisfactores no motivarán a las personas en una

organización; no obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgirá insatisfacción.
Herzberg determinó que los factores del segundo grupo, o factores del contenido del
trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones de
satisfacción. En caso de concederle validez a esta teoría de la motivación, es evidente que
los administradores deben brindar considerable atención al mejoramiento del contenido del
trabajo.
Pero tampoco la investigación de Herzberg se ha visto exenta de cuestionamientos, algunos

investigadores han objetado sus métodos, los que, en su opinión, tendían a prejuzgar los
resultados, se piensa por ejemplo, que la conocida tendencia de la gente a atribuir buenos
resultados a sus esfuerzos y a culpar a los demás de resultados deficientes indujo prejuicios
en los hallazgos de Herzberg.
Frederick Herzberg señala que en la motivación intervienen:
1. Factores higiénicos (políticas y administración, supervisión, relación con el

supervisor, condiciones de trabajo, sueldos, relación con los compañeros, vida
personal, relación con los subordinados, estatus y seguridad) que tratan de evitar la
insatisfacción laboral; y
2. Factores motivadores (logro, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad,

ascenso y crecimiento) que elevan la satisfacción y por ende la productividad.
3. Los factores higiénicos se localizan en el ambiente que rodea a las personas y
abarcan las condiciones dentro de las cuales desempeñan su trabajo. Como estas
condiciones son administradas y decididas por la empresa, están fuera del control de
las personas.
4. Tradicionalmente sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la

motivación de los trabajadores, pues para lograr que las personas trabajen más fue
necesario apelar a premios e incentivos salariales, políticas empresariales y otras
recompensas, las cuales constituyen lo que se denomina motivación positiva. Sin
embargo, cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción
del personal, pero no consiguen sostenerla por mucho tiempo.
90
Cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción. es

decir, los factores higiénicos sólo evitan la insatisfacción pero no provocan satisfacción,
ofrecer más de lo mismo es una manera muy ineficiente de fomentar la motivación, se
convierte en un proceso vicioso.
Los factores motivadores, llamados también intrínsecos, están fundamentalmente

relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el hombre
ejecuta. El logro de altos grados de motivación, satisfacción y desempeño en el trabajo sólo
se consigue a través de los factores motivadores. Esta postura es la que se encuentra en la
base de todos los programas de enriquecimiento de las tareas que ya ha comenzado a
promoverse en las empresas como procedimiento para motivar a las personas hacia una
mayor productividad.
La efectividad de los factores motivadores es debido a que se recurre a las necesidades de

nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata de reforzar
necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y cuyo apetito es infinito. Por lo
tanto, la mejor manera de motivar a los empleados es crear retos y oportunidades de logro
en sus puestos.
1.3.1.3 La teoría X y la teoría Y de Mc. Gregor5

Douglas Mc. Gregor postula dos supuestos conocidos como la “teoría X” y la “teoría Y”,
la cual quedó expresada como una visión muy particular de la naturaleza de los seres
humanos. El punto de partida de la administración, señaló Mc. Gregor, debe ser la pregunta
básica acerca de cómo se ven a sí mismos los administradores en relación con los demás.
Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre la percepción de la naturaleza

humana. La teoría X y la teoría Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la
gente. Mc. Gregor eligió esos términos porque deseaba una terminología neutral sin
connotaciones de “bondad” o “maldad” de ninguna especie.
De la teoría X, los supuestos “tradicionales”, de acuerdo con Mc. Gregor, acerca de la

naturaleza humana fueron recogidos en la teoría X, la cual plantea lo siguiente:
1.- Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarán
tanto como sea posible.
2.- Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas
deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeñen
los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
3.- Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitada, y por encima de todo, ansían
seguridad.
En relación a la teoría Y Mc. Gregor estableció los supuestos de la teoría Y de la siguiente

manera:
5
Ibídem. pag 111.
91
1. La inversión de esfuerzos físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego

o de descanso.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir
esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas
ejercen auto dirección y autocontrol a favor de los objetivos con los que se
comprometen.
3. El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importante de
las recompensas asociadas con su cumplimiento.
4. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no sólo a
aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.
5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y
creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no
estrechamente, distribuida en la población.
6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales
de los seres humanos promedio se utilizan sólo parcialmente.
Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren entre sí. La teoría X es pesimista,
estática rígida, de acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; es decir, el
superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teoría Y es optimista, dinámica y
flexible, con el acento puesto en la auto dirección y en la integración de las necesidades
individuales a las demandas organizacionales.
No cabe duda de que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectará la distinta manera
el modo en que los administradores realizan sus funciones y actividades administrativas.
1.3.2 Las Teorías del Proceso de la Motivación.

Estas teorías tienen como finalidad verificar los procesos del pensamiento por medio de los
cuales la gente decide como actuar.
El postular que una persona tiene ciertas necesidades no explica por si mismo por que esa
persona trata de comportarse a un nivel superior más que a un nivel promedio o inferior al
estándar.
La cantidad de esfuerzo que ejerce un trabajador en su puesto depende de ciertos aspectos

de la situación del individuo, así como de las necesidades de la persona misma.
La manera en que las necesidades y las variables situacionales determinan conjuntamente la

conducta de una persona es el tema de las teorías del proceso de la motivación las cuales
son:
• Teoría de la Equidad.
• Teoría del Impulso - Reforzamiento.
• Teoría de la Expectativa – Valencia.
• Teoría de las Metas.
92
1.3.2.1 Teoría de la Equidad. 6

Para esta teoría el factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual
en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se define
como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas
laborales.
Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que
reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus
recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben.
1.3.2.2 Teoría del Impulso - Reforzamiento.7
Esta teoría fue planteada por el psicólogo B. F. Skinner, en esta se explica que los actos
pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso
cíclico. Esta teoría menciona que la motivación se basa en la ley del efecto, es decir,
postula la idea de que la conducta cuando tiene consecuencias positivas suele ser repetida,
mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida.
De acuerdo a la teoría del impulso los hábitos son más fuertes cuando:
1. El esfuerzo ocurre inmediatamente después de que se produce la respuesta
2. La experiencia del refuerzo se repite muchas veces, y
3. La magnitud del elemento de refuerzo, es decir, el premio o el castigo, es grande.
Esta teoría explica la conducta en términos de un mecanismo de disparo de hábitos

adquiridos por impulsos internos y estímulos externos. Los hábitos serán más fuertes
cuando la conducta sea reforzada de manera inmediata y frecuente. El grado en que se
modifique la conducta por un incentivo dependerá del tipo de incentivo que se use, la
magnitud de este y la programación del refuerzo.
1.3.2.3 Teoría de la Expectativa - Valencia.8

Este es otro sistema que muchos consideran es más adecuado para explicar la forma en que
se motiva a las personas, uno de los líderes en el desarrollo y explicación de esta teoría es el
psicólogo Víctor H. Vroom, el cual afirmó que las personas estarán motivadas a hacer cosas
para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si pueden darse cuenta de que lo
harán para contribuir a lograrla.
6
Salvador Mercado. Administración Aplicada, Teoría y Práctica. Primera parte. Limusa. México.pag 158.
7
1988. pag 748.
8
Ibídem. pag 73.
93
En cierto modo, se trata de una expresión moderna de lo que Martín Lutero señaló hace
siglos cuando dijo que "todo lo que se hace en el mundo, se hace con esperanza". En mayor
detalle, la teoría de Vroom señala que la motivación de las personas para hacer algo estará
determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo ya sea positivo o negativo,
multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos contribuirán materialmente a
la consecución de la meta.
En otras palabras, Vroom precisa que la motivación es un producto del valor anticipado que
un individuo asigna a una meta y las posibilidades que ve de alcanzarla, la teoría de Vroom
podría expresarse así:
Fuerza = valor x expectativa
En donde la fuerza es la fortaleza de la motivación de una persona, el valor es la fortaleza

de la preferencia de un individuo por un resultado y la expectativa es la probabilidad de que
una acción particular produzca un resultado deseado.
Cuando una persona es indiferente a la consecución de una meta, se presenta un valor de

cero y existe un valor negativo cuando preferiría no alcanzar la meta.
Por supuesto, el resultado de cualquiera de estos casos sería una falta de motivación, en el
mismo sentido, una persona no tendría motivación para alcanzar una meta si la expectativa
fuera cero o negativa. La fuerza ejercida para hacer algo dependerá tanto del valor como de
la expectativa. Además, un motivo para realizar una acción podría estar determinado por un
deseo para lograr algo más.
Es importante destacar que la fortaleza de esta teoría es también su debilidad, al parecer es

más ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varían de alguna
manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares,
coincide además con la idea de que los administradores deben diseñar las condiciones
ideales para un mejor desempeño.
La teoría de la expectativa es una variación de teorías cognoscitivas y de teorías sobre la

decisión, desarrolladas por los académicos de una variedad de disciplinas, de acuerdo a la
teoría de la expectativa, la conducta de una persona refleja una elección concienzuda
basada en una evaluación comparativa de diferentes alternativas de conducta y presupone
que una persona elegirá una alternativa de conducta, que es probable que tenga
consecuencias favorables.
En este sentido se dice que esta teoría es una extensión del hedonismo, como lo fue la
teoría del impulso. Sin embargo, aunque la teoría del impulso explicaba la conducta en
términos del mecanismo disparador de hábitos adquiridos por varios estímulos internos y
externos, la teoría de la expectativa postula un proceso de elección deliberado y racional.
De acuerdo a esta teoría, una persona escogerá la conducta alternativa que parezca más
atractiva, el atractivo de ésta depende de la expectativa, la cual conducirá a varios
resultados.
94
1.3.2.4 Teoría de las Metas.9

Otra teoría sobre la motivación que explica la conducta del empleado en términos de un
proceso mental consciente es la “teoría de las metas”, la cual fue expuesta por el psicólogo
Edwin Locke, en la que se establece que las personas se imponen metas con el fin de
lograrlas, esta conducta de los individuos esta regulada por las metas e intenciones
individuales. Para lograr la motivación de los trabajadores, éstos, deben poseer las
habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.
De acuerdo a esta teoría, las metas influyen sobre el comportamiento de las características
de la tarea, los incentivos, supervisión y retroalimentación sobre la actuación.
La dificultad de una meta y el compromiso de una persona para alcanzar la meta en

conjunto, determinan el nivel de esfuerzo que se utilizará; las metas especificas tales como
un cierto nivel de ejecución o un plazo límite definido para la terminación de una
asignación, tendrán mayor efecto sobre la ejecución del que tendrán las metas generalizadas
tales como “hazlo lo mejor que puedas” o “termínalo cuanto antes”.
Las metas difíciles producirán una actuación más alta que las fáciles, en tanto la meta sea
realmente aceptada por el empleado.
Chistopher Early y Christine Shalley describen tres fases para establecer las metas, en
primer lugar menciona que hay que definir una norma que se alcanzará, en segundo lugar
plantea que hay que evaluar si se puede alcanzar la norma y por último hay que evaluar sí la
norma se apega a las metas personales.
De acuerdo a esta teoría, las características de la tarea, los incentivos, la supervisión y la

retroalimentación solo afectarán la conducta de una persona si provocan que el individuo
cambie sus metas o fije otras nuevas. El efecto de una meta sobre la conducta depende de
su especificidad, dificultad y aceptación por parte del empleado.
En resumen esta teoría trata de explicar la conducta en términos de la influencia de metas e

intenciones conscientes.
TEMA 2
MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO
2.1 El papel de la motivación en el trabajo.

Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es importante
conocer las causas que originan el comportamiento humano, el cual es causado,
motivado y orientado hacia objetivos, en este sentido, mediante el manejo de la
motivación, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organización
9
Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R.. Administración 6a Edición. Editorial Person.
México, 1996. Pág. 502
95
funcione más adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos; en tanto
se controlen las otras variables de la producción.
Algunos autores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de
la organización son inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los
miembros de la organización.
La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de
compromiso de la persona, donde se menciona que todos los administradores enfrentan
un reto enorme, es decir motivar a los empleados para que produzcan los resultados
deseados, con eficiencia, calidad e innovación.
Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, que permitirá
canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de
objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los
administradores o gerentes deberían interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la
motivación, para coadyuvar a la consecución de sus objetivos.
El comportamiento organizacional ha estudiado la motivación con la finalidad de dar
respuesta a la pregunta: ¿por qué trabaja la gente? Y para responderla, la teoría de las
necesidades concluye en lo siguiente:
• Un trabajador motivado será un trabajador en estado de tensión.
• Para aliviar la tensión, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se traduce

en un comportamiento.
• A mayor motivación, mayor tensión y, consecuentemente, mayor esfuerzo.

• Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, se reducirá la
tensión.
En consecuencia, en toda investigación relacionada con la motivación laboral, no se
deberían aplicar genéricamente los conceptos teóricos existentes; sino que éstos deben ser
analizados en función a cada sociedad o cultura, antes de su aplicación. Al respecto, es
probable que existan variaciones culturales que requieran que los administradores
diagnostiquen cuidadosamente las necesidades de los trabajadores antes de preparar e
implementar un plan de motivación.
Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o
conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean, así como emprende acciones
sobre la base de sus intereses particulares. Las personas tienen mucho en común, pero
cada persona es individualmente distinta, además, estas diferencias son casi siempre
sustanciales más que superficiales.
Sucede que lo que una persona considera recompensa importante, otra persona podría
considerarlo como inútil. Pues las personas difieren enormemente en el concepto y la
forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo.
96
Diagnosticar las necesidades y encontrar el camino para satisfacerlas, puede aumentar la

motivación, recordemos que las teorías y las investigaciones en el campo de la
motivación proporcionan un medio sistemático de diagnosticar el grado de motivación y
de recomendar maneras de mejorarla.
Es común escuchar en las organizaciones la sentencia: “Hay que motivar a nuestro personal
para que trabaje más”, frecuentemente a este mandato se le da un tono manipulatorio, como
si fueran marionetas a quienes hay que “motivar”. Generalmente se emplea el término
como sinónimo de inducción o excitación; para hacer las cosas más difíciles, se destaca la
“motivación hacia el trabajo”; pero en esta frase se habla de dirección, como si el trabajo
fuera el factor hacia el cual tiende la conducta, y como si la labor fuese capaz de incitar,
mantener y dirigir la conducta.
En otras palabras, se trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente
que para la mayoría de las personas no es sino un medio para lograr otras cosas, sin negar
que en algunas circunstancias el trabajo como tal, puede ser gratificante, no podemos
pensar que todo el mundo va a considerarlo de esta forma; por el contrario debemos
conocer cuales son los objetivos de las personas, que pueden ser logrados por vía de un
medio: el trabajo.
Por otro lado, todavía se habla en muchos libros de que un “trabajador contento” produce
más. A fin de cuentas los administradores se interesan por motivar a sus trabajadores con el
propósito de lograr mayores niveles de producción. Sin embargo, la motivación en el
trabajo es uno de los elementos que se deben de desarrollar en el proceso productivo.
El esfuerzo de cada uno de los individuos forma parte de los elementos más importantes
del entorno en el que se desenvuelve, sin perder de vista el papel que juega la motivación
individual, donde la sociedad y la organización son factores determinantes para el logro de
los objetivos, tanto individuales como los de la organización y que pueden conducir al éxito
(premios) o fracaso (castigos) que afectaran los esfuerzos futuros a través de la motivación.
(Ver figura 1)
97
Éxito (premios)
Individuo
Instintos
Sociedad
Valores Organización Objetivos
Normas Sistemas, Del
Imaginación
Esfuerzo Procedimientos, De la
Raciocinio Políticas
Tecnología, Individuo organización
Actitudes Costumbres Burocracia, etc.
Emociones Etcétera
Necesidades, etcétera
Fracaso (castigos)
.
Figura 1
Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar
adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan
disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y
eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo
tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con las metas
organizacionales, por lo tanto, para considerar que a un trabajador le motiva su trabajo,
las necesidades del individuo deberán ser compatibles con las metas de la organización,
muchos trabajadores realizan grandes esfuerzos para satisfacer necesidades que no son
compatibles con las metas de la organización.
Por ejemplo un obrero puede estar motivado para alcanzar una producción elevada, pero si
sus compañeros lo presionan para que no lo haga, o si los procedimientos de la
organización fallaron y no tiene materia prima, no logrará esa producción elevada, si
trabaja a un ritmo impuesto por la línea de producción debido a la tecnología, su
motivación elevada no servirá de nada.
El esfuerzo tiene por objeto alcanzar dos tipos de objetivos: los del individuo y los de la
organización, entre más cercanos estén unos de otros, tanto más esfuerzo estará en juego y
llevará a premios; entre más separados estén, menos se beneficiará la organización con ese
esfuerzo (si es que lo hay).
98
Por ejemplo, si una muchacha busca trabajo en un banco solo por huir a los quehaceres
domésticos, su escaso esfuerzo contribuirá muy poco a los objetivos de la organización, ya
que estos la tienen sin cuidado.
Ante estos ejemplos, las organizaciones emplean los incentivos o sanciones para tratar de
influir sobre el comportamiento de sus miembros, trata de que aprendan cuáles son los tipos
de actuación más apropiados, a fin de desterrar a los inoperantes, por el contrarios los que
aportan de alguna manera a lograr los objetivos de la organización son los más adecuados
para estar dentro de ella.
Evidentemente los objetivos personales juegan un papel muy importante ya que son
aquellos que por la naturaleza humana existen, y siempre están ahí, se podría generalizar en
ellos tal como algunas teorías de motivación lo hacen, pero jamás debemos de dejar a un
lado el individualismo que tenemos por el hecho de ser humanos, y así podemos terminar
diciendo “cada cabeza es un mundo”.
TEMA 3
EJEMPLOS DE MOTIVACION EN EMPRESAS DE PRESTIGIO
En este capítulo se trata de mostrar el papel que juega la motivación en algunas empresas, y
la forma en como sus dirigentes han logrado que su personal se sienta parte de ellas y con
esto han logrado consolidarse como grandes cadenas, lo cual se ve reflejado en las grandes
ganancias que han logrado a través de su historia.
3.1 .- Wal-Mart: Un modelo de Motivación.

A partir de 1963 Walton director general de Wal-Mart convirtió su organización en una
empresa con valor de 40 mil millones de dólares, poco antes de su muerte, 30 años después,
Walton jamás perdió el toque personal, sus empleados lo adoraban y él hacía todo lo
necesario, incluso comprar aviones para estar cerca de las personas que en su opinión, eran
las responsables del éxito de su compañía.
Las visitas a sus tiendas eran tan importantes como para los trabajadores, que tenían un
contacto personal con la dirección, pasearse por las tiendas es lo más importante de todo lo
que hacía y lo que más le gustaba hacer decía cuando llegaba a las tiendas se que estoy
ayudando a nuestro personal. Me entero de quién está haciendo las cosas bien en la oficina
y también veo cosas que se deben arreglar y ayudo a arreglarlas. Cualquier buen gerente en
el campo de las ventas detallistas, tiene que hacer lo mismo para no quitar el dedo del
reglón de lo que está ocurriendo. Es necesario que el personal que trata con los clientes
tenga la química adecuada y la actitud pertinente.
La grabadora de Walton era un recordatorio permanente de que a Walton y a Wal-Mart les

interesaba lo que ocurría y escuchaban lo que se les decía. Las grabaciones espontáneas de
sus conversaciones con el personal de distintas tiendas no sólo le servia para refrescarse la
99
memoria más adelante y recordarle las cosas que había que hacer, sino que también de
inmediato demostraba que estaba escuchando lo que sus colegas querían expresar. Sin
embargo, lo más importante de estas conversaciones grabadas era que más adelante actuaba
de acuerdo con lo que había averiguado. Si los empleados manifestaban disgustos con sus
supervisores. Walton muchas veces les aseguraba de buen humor: “No se preocupen, les
daré una patada en el trasero”. Además trataba a las personas con gran respeto. En primer
lugar los trabajadores se llaman “asociados” y no empleados. Esto indica que estos hombres
y mujeres tienen un interés sustancial invertido en la compañía.
Lo que nos distingue es que capacitamos a las personas para que sean comerciantes, les
damos acceso a todas las cifras para que sepan con exactitud cómo están funcionando en
una tienda y en la compañía, ellos reconocen sus costos, su recargo, sus gatos fijos y sus
utilidades. Es una gran responsabilidad y una gran oportunidad.
Walton sabía bien que todas las felicitaciones del mundo no servían para alimentar a la
familia del asociados, por lo tanto incluía incentivos económicos para que los asociados
estuvieran contentos. El reparto de utilidades, los bonos de incentivos y los planes para la
adquisición de acciones ligaban a los asociados con el éxito financiero de Wal-Mart.
3.2 Motivación en Med-Health Outsourcing

Medi-Health Outsourcing, es una joven compañía en rápido crecimiento que ayuda a
hospitales y otras organizaciones de servicios de salud a administrar expedientes y
documentos sobre los pacientes a fin de incluirlos en bases de datos nacionales.
Para los fundadores, Paula y Ron Lawlor, contar con empleados motivados es algo que
resulta esencial para una empresa en crecimiento, que puede sumar hasta 60 o 70 nuevos
hospitales a su lista cada año.
Como presidenta, Paula Lawlor ha adoptado un método motivacional doble. Por una parte
alienta a los empleados a que lleven su vida personal al trabajo. “Hay empresas que no
desean que la gente hable de su vida privada”, afirma “Pero yo exhorto a los empleados a
que la comenten. Si la gente puede desahogarse durante una hora, contaré con ella las
siguientes 10”. El modelo de esta empresa amigable hacia los empleados les permite llevar
a sus hijos al trabajo, trabajar desde su casa o la playa, disponer su agenda semanal en
función de sus necesidades familiares e incluso que se tomen tres meses de descanso sin
preocuparse por perder el trabajo. Cuando se trata de ver cómo trabaja la gente la filosofía
de Lawlor tiene una filosofía clara: los empleados son responsables de sus resultados de
desempeño. No desea que haya reglas rígidas y prácticas gerenciales que ahoguen la
creatividad y la innovación, pero entiende que para obtener buenos resultados en los
negocios, es indispensable establecer objetivos que representen un desafío y plazos, y que
todo esto se cumpla. La mayoría de los empleados entienden que éste es el acuerdo que
aceptaron. Por ejemplo, si el trabajo de usted es codificar documentos para introducirlos en
una base de datos se le asignaría el objetivo de resumir 100 expedientes a la semana con un
grado de precisión del 95%. Si cumple el objetivo el jueves, puede tomarse el resto de la
semana libre o ir al trabajo y ofrecerse para realizar otras tareas y hay personas que así lo
hacen.
100
Hammond admite que en ocasiones siente que la empresa es demasiado complaciente con
los empleados, pero percibe el equilibrio en el desempeño. “A veces pienso que los
mimanos”, reconoce “pero cuando se les pide que hagan algo, no oyes queja alguna”.
101
CONCLUSIONES
Después de ver como los gerentes entienden lo que motiva a su personal y lo que
desmerece la motivación de los empleados cuentan con una buena base para diagnosticar y
rectificar las causas de los problemas de desempeño.
A continuación se señalan algunos puntos de las teorías que se han mencionado, los cuales
deben ser aplicables por los gerentes o dirigentes de las organizaciones:
1. Diseñe puestos con gran potencial de motivación. Los puestos diseñados para
satisfacer los principios de la teoría de las características del puesto suelen ser más
satisfactorios que otros. Para determinar si hay que rediseñar puestos, los gerentes
deben evaluar el grado de significado, responsabilidad personal por los resultados
del trabajo y retroalimentación adecuada que los empleados experimentan en su
trabajo.
2. Establezca los comportamientos y los logros de desempeño deseables y explique la

forma en que se recompensarán. Al trabajar con los empleados en el establecimiento
de objetivos específicos y mensurables, los gerentes pueden esclarecerles sus
expectativas. Tales objetivos pueden comprender metas de desempeño específico
del puesto, lo mismo que comportamientos que van más allá de las tareas del trabajo
pero que son necesarios para que la organización funciones con eficacia. Al fijar
objetivos los gerentes deben ser cuidadosos de no caer en la trampa de centrarse
sólo en las metas que se cuantifican con facilidad.
3. Ofrezca retroalimentación frecuente y constructiva. Cuando los empleados se

desempeñan bien, decírselos los estimula y hacer esto cuando se desempañan mal,
les señala que deben considerar otra forma de abordar la tarea o intensificar sus
esfuerzos. Sin embargo, darles una retroalimentación positiva puede resultar difícil.
Como regla general la retroalimentación debe centrarse en el desempeño de las
tareas y evita la crítica de características personales que para los empleados son
difíciles de modificar.
4. Ofrezca recompensas por comportamientos y resultados deseables. Los empleados

suelen repetir conductas que se gratifican y se esfuerzan por lograr objetivos ligados
a recompensas. Cuando hay una brecha entre los comportamientos reales y deseados
y la consecución de los objetivos, las recompensas y los castigos probablemente se
desajusten. Los buenos gerentes aseguran que las recompensas y los castigos
formales e informales que experimentan los empleados se adecuen con los
comportamientos deseados y la consecución de los objetivos que busca la
organización.
5. Ofrezca recompensas que los empleados valoren. Para que las recompensas resulten
motivadoras, deben reflejar los aspectos que valoran los empleados. Las
recompensas que desean pueden determinarse con sólo preguntarles cuales son.
102
Algunos empleados valoran las recompensas monetarias sobre todas las cosas y
otros, en cambio, la flexibilidad en los horarios de trabajo, la oportunidad de
trabajar en proyectos especiales, las oportunidades de capacitación y desarrollo, etc.
Siempre que sea posible, los buenos gerentes buscan la manera de utilizar diversas
recompensas a fin de motivar a diferentes tipos de empleados.
6. Ofrezca recompensa equitativa. Los empleados efectúan dos tipos de comparación

cuando evalúan si han sido recompensados con equidad. Por un lado, valoran sus
logros en términos de las recompensas que reciben. Por otro lado evalúan sus logros
y recompensas en función de las consecuciones y retribuciones de otros empleados.
Los buenos gerentes reconocen que las evaluaciones que los empleados hacen de la
equidad y justicia son percepciones subjetivas en esencia. Las percepciones pueden
reflejar en parte hechos objetivos, pero las suposiciones y las creencias sin
fundamento también desempeñan una función importante en esto. Por lo tanto en
materia de recompensas resulta esencial una comunicación eficaz. Un sistema de
recompensas bien diseñado tendrán poco valor motivacional si los empleados
entienden mal el sistema y se basan en inferencias y rumores cuando evalúan la
equidad del sistema.
7. Diagnostique y elimine las barreras del desempeño. Incluso cuando el personal se

siente muy motivado, puede haber otras barreras al desempeño eficaz. Para
eliminarlas, los gerentes primero deben identificarlas.
103
ANEXOS
Para poder medir el grado de motivación que tienen las personas en su trabajo, hay muchos
instrumentos, a continuación se presenta un ejemplo de lo que se puede aplicar en la
organización para identificar como se encuentra nuestro personal.
Test de Motivación
¿Eres el master en motivación o el perezoso de la oficina? Haz nuestro Test de motivación

y averígualo….
1. Como reconoces el éxito del personal o de tus compañeros?

1. Comprándoles su valor en peso de cerveza los Viernes por la noche.
2. Diciendo que solo han hecho lo que se esperaba y que deben hacerlo mas a menudo.
3. Quejándote de tu participación, exagerando tu contribución en el resultado.
4. Recordando todas aquellas cosas en las que no han tenido éxito, repitiéndolas en
voz alta a toda la oficina.
2. ¿Como lidias con aquellas personas que bajan el entusiasmo de los demás en el
centro de trabajo?
1. Los apartas , o al menos los dejas en un rincón.
2. Sacas a relucir todo aquello que siempre han hecho mal.
3. Los ignoras y dejas de invitarlos a compartir tus descansos.
4. Nada. Tampoco soportas estar con colegas demasiado entusiastas.
3. Saliendo de una reunión de trabajo donde se discutieron metas y objetivos, ¿Cómo

te sientes?
1. Motivado. Listo para trabajar en ellos, priorizar tus tareas, modernizar tu plan de
acción, lograr y superar tus objetivos.
2. Frustrado. Estas aburrido de repetitivas charlas motivacionales que parecen nunca
cambiar. Una vez fuera de la reunión, de hecho nada cambia. Admítelo, realmente
no estuviste prestando suficiente atención para saber que es lo que debes cambiar...
3. Exhausto. Listo para llegar a casa, ver televisión y ordenar comida, demasiado
cansado para pensar en eso.
4. Irritado. Te han dado objetivos muy altos, más trabajo y no más dinero ¿que hay de
nuevo en eso?
4. El trabajo se amontona, los plazos se avecinan, sientes la presión, encuentras que ya

no das mas y no te sientes capaz de terminar la cantidad de trabajo que tienes. ¿Como
te motivas a ti mismo?
1. ¿De que hablas? Tú tomas plazos como desayuno. Nada te hace más feliz que el
mundo se derrumbe alrededor tuyo.
2. Priorizas tu trabajo y te centras en las metas que tratas de cumplir. Te recuerdas a ti
mismo porque lo estas haciendo, cuales son los beneficios, que aprenderás del
proceso y cuánto serás recompensado cuando lo logres.
104
3. Hundes la cabeza en la arena, haces lo que puedes y tratas de esconder el resto de tu

jefe.
4. Alucinas, te rindes y vas a un bar. No puedes afrontarlo, ni siquiera sabes por donde
empezar y sencillamente no logras entenderlo.
5. ¿Qué tan motivado te encuentras en tu trabajo?

1. Totalmente.¿ Porque ir a trabajar si no estás en él al 100%? Aburres hasta las
lágrimas a tus amigos hablándoles de tu trabajo, pero no puedes detenerte.
2. Bastante motivado. No al mismo nivel que cuando comenzaste pero disfrutas de tu
trabajo, con un pequeño empujón de tu jefe o una reunión de tu oficina, te vuelves a
llenar de entusiasmo.
3. Confuso. Hay algunos aspectos como nuevos proyectos, que realmente te fascinan
porque no son comunes, pero las tareas rutinarias te aburren hasta las lágrimas, así
que depende del día.
4. Nada. Y difícilmente pueden motivarte. Tu estás aquí por el cheque y aunque al
principio estabas interesado, ahora no puedes recordar porque
6. ¿Eres una persona dinámica?

1. Las ideas son tu sustento, no solo haces cosas por ti mismo sino que la mayoría de
las iniciativas en tu oficina son propuestas por ti.
2. Absolutamente. No hay nada peor que hacer lo que te digan. Tu estableces tus
propias reglas.
3. Si alguien te motiva y te pone en el camino, puedes continuar.
4. Tu harás lo que está escrito en la descripción de tus funciones y nada más. No te
pagan para hacer más, entonces ¿porque habría que hacerlo?
7. ¿Como te sientes acerca de tus compañeros?

1. Ellos te inspiran mucho, te ayudan y aprendes de ellos algo nuevo cada día.
2. Tienes un par de amigos , sin sus reuniones cerca de la máquina de café el día sería
eterno.
3. Ellos son tus compañeros de trabajo no parte de tu vida, así que trabajas
4. con ellos y punto. No necesitas más amigos.
5. Ellos te vuelven loco.
8. ¿Puedes liderar a otras personas?

1. Encuentras muy fácil hacer que la gente te siga, ¿quien no lo haría?
2. Si ofreces comprarles bebidas gratis y hacerles unos favores, puedes encontrar un
par de personas que hagan lo que tu les pides.
3. ¿Por un camino que no conduce a nada? Sin ningún problema, especialmente a tu
jefe.
4. ¿Por el mal camino? Seguro.
9. ¿Puedes tomar decisiones?

1. Si y siempre son las acertadas.
2. En tu vida social, eres el campeón para tomar decisiones. En el trabajo no eres
perfecto pero tampoco malo.
105
3. No siempre, prefieres aplazar las decisiones y dejar que sean otros quienes asuman
la responsabilidad.
4. Algunas veces puedes hacerlo sin problemas, y algunas otras lo encuentras
realmente difícil.
10. Ya no te encuentras motivado por el trabajo para el que fuiste contratado. ¿Que
haces?
1. ¿Usas tu iniciativa para salir con nuevos proyectos y maneras de hacer tu trabajo
mejor ¿que mas?
2. Preguntas a tu jefe por nuevos retos y responsabilidades y te pones a trabajar en
ellos.
3. Trabajas menos horas, tomas mas tiempo para comer y pasas menos tiempo en tu
escritorio.
4. Renuncias, por supuesto.
Tu puntuación
Mayormente A: ¿Por qué estas leyendo esto? Te aseguro que con tu nivel de motivación
no tienes tiempo para perderlo en extras. Estás tan ocupado preparando tu lista de
actividades (para la 2 semanas siguientes) y reajustando tu plan de acción para hacerlo aún
más relevante. Y hoy ya vas haciéndolo 3 veces!! Tal vez debieras considerar dirigir un
taller de motivación para tus compañeros menos entusiastas.
Mayormente B: Eres bastante bueno. Tienes tus momentos “bajos” y sabes que podrías
estar mas motivado, pero eres feliz así y sabes como mantenerte interesado , incluso
pidiendo mas responsabilidades o nuevos retos si es eso lo que se necesita. A veces te
desmoronas, pero si te detienes a pensar en eso, sabes como levantarte a ti mismo.
Mayormente C: eres de las personas que empiezan un trabajo muy motivados y súper
entusiastas , pero una vez que se vuelven rutina y sabes tu trabajo, pierdes interés y no
haces nada por recuperarlo. Ocasionalmente, tienes ataques de inspiración, pero hay que
resaltar “ocasionalmente”. Necesitas ayuda.
Mayormente D: ¿Por qué estas en el trabajo? Es sorprendente que puedas levantarte en la
mañana. Tu falta de motivación es tan fuerte que si te encuentras trabajando, debes
considerarte increíblemente una persona con suerte, y sino lo estas, ya debieras saber
porqué. No muchas compañías te soportarán con tu nivel de apatía durante mucho tiempo,
así que mejor es que cambies. Piensa porque estas tan desmotivado. Estás en el camino
correcto? ¿La posición equivocada? ¿El sector o la compañía equivocada? ¿Dónde te
gustaría estar? ¿Por qué? ¿Qué necesitas para llegar allí? Date un tiempo aparte para un
serio auto análisis.
106
BIBLIOGRAFÍA
• Arias Galicia Fernando, Administración de Recursos Humanos para el alto

desempeño, 5ª Edición, Editorial Trillas, México 2001, 771 p.p.
• Stoner James A.F. Administración, 6a Edición, Editorial Pearson Educación,
México 1996, 688 p.p.
• Hellriegel, Administración un enfoque basado en competencias, 9ª Edición,
Editorial Thomson Learning, México 2002, 561p.p.
• Koontz Harold, Administración una perspectiva global. 12ª Edición, Editorial Mc
Graw Hill México 2004, .
107
CAPITULO 5
TRABAJO EN
EQUIPO
108
RESEÑA HISTÓRICA
• Finales del siglo XIX, Taylor y Fayol, management científico, la motivación

reducida a la mínima expresión.
• Hacia 1925, escuela de Relaciones Humanas (Hawthorne), los hombres tienen
necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan.
Del homo economicus al homo socialis

(escuela clásica) (escuela de RRHH)
DEFINICIÓN
“Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un
propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua
compartida”.
Katzenbach y K. Smith
CARACTERÍSTICAS
• Integración armónica de funciones y actividades
• Responsabilidad compartida
• Desarrollo coordinado de actividades
• Objetivo común
ASPECTOS NECESARIOS
• Liderazgo efectivo
• Promoción de canales de comunicación (adecuada retroalimentación)
• Ambiente de trabajo armónico (aprovechar el desacuerdo)
FORMACIÓN DE EQUIPOS
Susan Ledlow señala que un grupo es:
“Un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común”, y un equipo es:
“Un grupo de personas que comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto de
metas u objetivos y de expectativas en común”.
Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario:

• Cohesión (social y para una tarea)
• Asignación de roles y normas
• Comunicación
109
• Definición de objetivos
• Interdependencia (ejercicio de “Supervivencia en una isla”
“El todo sea mucho más que la suma de las partes”
CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

• Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del
equipo
• Ser leales consigo mismo y con los demás
• Tener espírito de autocrítica y de crítica constructiva
• Tener sentido de responsabilidad para cumplir los objetivos
• Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad
• Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación
ROL DEL LÍDER – MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Moldea o da forma a la estructura de cada grupo
¿Qué tipo de líder es el mejor? “El que la gente elija”
Patrones de conducta de los líderes de equipo:

*Iniciación *Dominio
*Calidad de socio *Comunicación
*Representación *Reconocimiento
*Integración *Producción
*Organización
TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las
actividades del equipo
• Técnica explicativa
• Técnica interrogativa
• Mesa redonda
• Seminario
• Estudio de casos
• Foro
¿POR QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS?
• Metas no claras
• Falta de soporte de las Gerencias
110
• Liderazgo no efectivo de equipos

• Individualidad
¿CÓMO PREVENIR LOS PROBLEMAS EN EL EQUIPO?
• Enfrentar los problemas hablando con el equipo

• Evitar separar a algún miembro del equipo
• Reunir al grupo por lo menos una vez a la semana
EL MANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Análisis de tiempo y tareas del equipo
• ¿Qué tratamos de conseguir?

• ¿Qué es lo importante y que es lo secundario?
• ¿De qué podemos prescindir sin correr ningún riesgo?
• ¿Qué niveles de calidad se pueden alcanzar a las diversas funciones?
• ¿Qué se puede simplificar o racionalizar?
EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES
• Equipos de trabajo (“teamwork”)

• Equipos eficientes (“team-building”)
• La participación y el “empowerment”
Nuevas tecnologías aplicadas al trabajo en equipo:
• Tecnologías informáticas y el empleo de software (“groupware”)

• Teleconferencia y videoconferencia
• Trabajo en red (networking”)
TRABAJO EN EQUIPO
¡El éxito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo forman! Por lo tanto:
Reunirse en equipo es el principio
Mantenerse en equipo es el progreso
Trabajar en equipo asegura el éxito
Henry Ford
111
CAPITULO 6
CREATIVIDAD
112
INTRODUCCION
La mayoría de las personas saben y reconocen la creatividad, además, la hemos aplicado de

cierta manera aunque digamos que las cosas que hacemos no existen o a alguien ya se le
habían ocurrido.
Dentro de nuestra vida normal utilizamos la creatividad, desde el momento de vestirnos,

hasta cuando comemos o estamos comprando algún regalo.
En nuestro ámbito labora, sucede completamente lo mismo, cuando estamos realizando

nuestras actividades de trabajo, somos creativos, por que, utilizamos un método que
nosotros entendemos, nosotros lo hacemos y lo aplicamos y a nadie mas se le hubieres
ocurrido así.
¿Qué es en realidad la creatividad? ¿Qué es lo que tenemos que hacer para desarrollarla al
100%? Con este trabajo, pretendemos explicar la diferencia entre creatividad e innovación,
así como, las técnicas para desarrollarla y los métodos para poder agilizar nuestra
percepción e inteligencia.
113
ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA CREATIVIDAD
El comportamiento creativo del hombre se viene manifestando desde sus orígenes más
antiguos y primitivos, por ello se demuestra que la creatividad depende de la motivación
originaria del individuo que le induce a la actividad creativa. Esta es la más trascendental
de todas las características del ser humano, es la que facilitó las ideas necesarias para poder
abandonar las cavernas y dominar a las demás especies del planeta.
Hasta antes de 1950, los psicólogos separaban el potencial creativo de la inteligencia y casi
nada se investigo sobre la naturaleza de la creatividad en si.10
Uno de los precursores de este aspecto es Guilford,(1967), ya que en el primer número de

Journal of Creative Behavior apareció como artículo principal, su opinión sobre la historia
y futuro de la creatividad.
Entre otros encontramos a
• Lehman (1953), el cual publicó el libro “Imaginación aplicada” , traducido a varios

idiomas. Fundó el “Instituto para la solución creativa de problemas” y la
“Fundación para la educación creativa” además citaba que la calidad de la
producción alcanzaba su máximo entre los 30 y 35 años de edad.
• Maltzman (1964), y colaboradores de la Universidad de los Ángeles han realizado

estudios encaminados al desarrollo de la creatividad.
•
Dant (1976), muestra que con un entrenamiento de la creatividad siguiendo
determinados pasos, la organización ayuda a sus empleados a ser mas creativos y
más involucrados en su propio desarrollo.
A partir de 1869 y sobre todo en este siglo, se ha investigado la creatividad a fin de
combatir el misticismo con que socialmente se la veía. De estas investigaciones, en 1960-
1964 se dedujo el carácter polifacético de la creatividad: hay tantos tipos y modelos como
los tiene la raza humana.
De otra investigación se concluyó que a pesar del carácter polifacético de la creatividad en

todos lo procesos creativos se da una capacidad común: la de encontrar relaciones entre
experiencias antes no relacionadas en forma de nuevos esquemas mental es, como
experiencias, ideas o productos nuevos.
El potencial creativo lo posee cada individuo y puede aplicarlo en cualquier situación vital.
La creatividad individual es de capital importancia para el desarrollo del individuo, a la vez
que presenta el supuesto previo para la creatividad social y una cultura.
10
Tesis. Creatividad en Educación Fac. de Psicología UAEM.
114
CREATIVIDAD: PERSONALIDAD, PROCESO Y PRODUCTO.
La creatividad ha sido estudiada desde diferentes puntos de partida: unos ponen especial
atención en el proceso, otros en el producto y otros en la personalidad.
La Personalidad.
Guilford en sus estudios (1950-1957), describió los rasgos de la personalidad creativa;

distingue entre rasgos y aptitudes. Los rasgos son relativamente permanentes, mientras que
una aptitud es la disposición de una persona para aprender ciertas cosas. Esta facultad
puede ser innata y puede estar determinada por la influencia del entorno o por una
interacción de ambas realidades. La personalidad creativa se caracteriza por los rasgos y
facultades siguientes:
• fluidez
• elaboración
• originalidad
• sensibilidad a los problemas y redefinición
• flexibilidad
El Proceso.
Guilford (1967) : creatividad como un resolver problemas, puesto que son situaciones que
reclaman del individuo un pensamiento creativo: trabaja con las informaciones que posee,
aplica experiencias anteriores y las combina con estructuras nuevas que puedan solucionar
el problema. Así en el proceso creativo se pasa por 4 fases del pensamiento que el
individuo vive con un determinado estado psíquico
El Producto
Lacklen (1958) - una aportación es tanto más creativa cuanto más amplio es el campo de su
posible aplicación.
Guilford (1959) diferencia entre productos palpables y reconocidos por la cultura, y

productos psicológicos, no palpables que son ideas explícitas o simplemente pensamiento.
Brogden y Sprecher (1964) - el producto creativo es nuevo, bien para la cultura o para el
mundo experimental de un individuo.
MacKinnon (1962) - la solución tiene que ser nueva y adecuarse a la realidad.
115
CONCEPTO DE CREATIVIDAD
En 1975 Oerte mencionó dos enfoques para poder definir a la creatividad, los cuales son:
1. La creatividad como proceso; se basa en el análisis de la creatividad como un

proceso consciente o vivencial que se da a la par de las realizaciones creativas.
2. La creatividad definida según el análisis de las realizaciones creativas o de los

productos definitivos; este enfoque permite clasificar a la creatividad según el
campo al cual contribuye la obra(Creatividad en el arte, en la literatura, en la
industria, en la ciencia o en la sociedad)
Finalmente Oerte concluye que la definición de Creatividad es:
“La producción de ideas no usuales y que tienen un elevado valor

cualitativo”
Para Gunther Wollshlarge (1976) define la creatividad como la capacidad de alumbrar

nuevas relaciones, de transformar las normas dadas, de tal manera que sirvan para la
solución general de los problemas que se presentan en una realidad social.
Torrence, E. P. (1962) define a la creatividad como un proceso de descubrir problemas o

lagunas de información, formar ideas o hipótesis, probarlas, modificarlas y comunicar los
resultados.
Se puede observar que la mayoria de los autores al analizar la creatividad , concluyen que:
1. es una conducta peculiar de búsqueda, de la detección y solución de problemas.
2. Que existe originalidad en los procesos y en los productos.11
Así que nosotros podemos decir que la Creatividad es: El originar ideas, procesos,
productos o servicios nuevos que tienden a cubrir alguna necesidad o llevan a facilitar
la vida al ser humano.
11
Alvarado Bravo Blanca G. , Rojas García Guillermina. Creatividad Aplicada guía de alumno. UAEM.
116
CREATIVIDAD E INNOVACION
La creatividad se define como la generación de ideas nuevas, mientras que innovación se

define como traducir dichas ideas a empresas, productos, servicios, procesos y métodos de
producción nuevos.
La creatividad y las innovaciones se consideran, cada vez más, claves para la supervivencia
de la economía cada vez mas competitiva y global.
A pesar de no haber unanimidad sobre la terminología, a los efectos prácticos
distinguiremos a creatividad en el sentido de "una idea o creación nueva" sacada de la
mente de una persona. En este sentido la creatividad es original y no replica algo ya hecho.
La innovación puede consistir en aplicar algo que ya ha sido inventado o utilizado en otro
mercado, en otro producto o aun en otro país y ser el primero en desarrollarlo en su
mercado. El primer banco que habilito un cajero automático en el país fue innovador,
aunque no haya inventado el cajero.
117
TECNICAS PARA LA CREATIVIDAD
Una de las formas para que se de la creatividad, se fomente y se enriquezca es a través del
uso de técnicas.
El propósito de utilizar técnicas de creatividad es el generar número de ideas aun que todas
no sean correctas, ya que posteriormente se irán depurando para encontrar cual es la más
correcta y viable.
Entre las técnicas de creatividad encontramos:
• Aplazar Juicios:
Esto nos permite que las personas valoren ideas que otros habían rechazado y
que pueden resultar extremadamente útiles. Así como que las ideas
consideradas erróneas en un contexto rígido, pueden relevarse útiles en un
ambiente relajado.
• Búsqueda de Alternativas:
La finalidad de esta técnica es desarrollar la costumbre de buscar alternativas

en lugar de aceptar simplemente el enfoque más obvio y fácil. Cuando se
utiliza hay que establecer un mínimo de alternativas a generar. Se deben
incluir las ideas que puedan parecer absurdas , ridículas o artificiales, ya que
estas pueden tener validez en un examen más preciso o bien servir para
relacionar otras ideas.
Análisis Sistemático:
Esta nos permitirá encontrar toda la información relacionada con el problema,

permitiendo expresar y evaluar las ideas, lo que facilita mayor fluidez y
flexibilidad de pensamiento. Sus etapas son las siguientes:
Plantear el problema: Siempre se platea en forma de pregunta, es importante

encontrar solución como el descubrimiento del problema
Enunciar los objetivos: Cuando se enuncian los objetivos nos debemos

preguntar:
118
• ¿Qué se pretende lograr?

• ¿A dónde se quiere llegar?
• ¿Cuáles son las intenciones?
El considerar objetivos permitirá que se facilite la definición de lo que se

desea lograr, se optimiza el tiempo y se mejora la calidad del producto que se
desee generar.
Enumerar todos los aspectos a considerar: Debemos organizar todos los

aspectos, ideas antes de tomar una decisión.
Generar alternativas y analizar los aspectos positivos, negativos e interrogantes

de las mismas: Esta etapa nos permite tener una búsqueda más fácil de
soluciones, explicaciones, cueros de acción o maneras de tratar una situación.
Elegir la solución.
• Uso de Analogía:
Esta es usada para generar nuevas formas de enfocar los problemas, se hacen
algunas analogías con respecto a otros problemas o situaciones, y se
relacionan con el problema actual, así las soluciones que sirvieron para
resolver esos problemas proporcionan pistas para encontrar una solución
original
• Formando Asociaciones:
Es un procedimiento para obtener ideas originales a partir de la creación de

relaciones forzadas entre dos o más productos o ideas sin aparente relación.
Está técnica contribuye a la producción consiente y sistemática de nuevas
combinaciones de ideas, además de conseguir un enfoque más creativo de los
problemas. Las etapas de esta son;
Plantear el problema
Seleccionar una palabra para asociar, para ser cualquier palabra o sustantivo.
Definir las características de esta palabra
Aplicar las características al objeto o situación a mejorar
Seleccionar alguna de las ideas y aplicarlas al problema.
119
• La Herramienta PO:
Es una herramienta básica del pensamiento lateral actual en la etapa de

percepción del problema o situación. Se puede identificar como una idea
absurda o irreal, con la cual se contrarresta la rigidez de la mente y se generan
ideas.
Algunos autores también la llaman idea intermedia o idea activadora, ya que

no es necesario enjuiciarla para aceptarla o rechazarla, por lo contrario PO
sirve para dar un salto en nuestro pensamiento y crear en otro plano de la
realidad una visión diferente acerca del problema
CREATIVIDAD EMPRESARIAL
Una de las herramientas y a la vez característica principal de los nuevos directivos y

emprendedores es su capacidad creativa. Ponerse un por un momento en la situación de
estar desarrollando una idea de negocio, es tener un proceso muy importante, ya que es la
puerta de entrada a la vida empresarial, teniendo como cimientos dos importantes
facultades humanas: la creatividad y la innovación. Comúnmente en conversaciones
diarias acostumbramos a usar estas dos palabras como sinónimos, pero resulta que en el
lenguaje empresarial no lo son.
La Creatividad, es un concepto que existe desde la antigüedad, pero hasta ahora no existe
una definición única, ni tampoco hay un acuerdo sobre como medirla, ni como se
desarrolla, o su relación con la inteligencia humana. Se han aportado numerosas
interpretaciones, y todos están de acuerdo que se trata de una cualidad de todos los seres
humanos. Todos somos creativos sin excepción, pero unos más que otros y con
diferentes estilos, lo que matiza aún más el espectro.
La creatividad empresarial no debe ser tratada como la artística; cuando hablamos de

empresa, hablamos de algo que se proyecta al exterior, que produce, que es responsable y
real. Y existen cuatro características principales del concepto.
1. La creatividad empresarial involucra a la sociedad así que solo se puede llamar así
a una creación que represente valor para el mercado, si solo tiene valor para quien
la creo no nos sirve.
2. La creatividad debe mirar a través de dos lentes: la originalidad y la creatividad.

Ambas deben estar presentes, de lo contrario se caerá en una falacia y el producto
será despreciado por el mercado y esto será perjudicial para la empresa.
3. Contrario a lo que comúnmente se cree, la creatividad no es un ejercicio mental.

El proceso creativo conlleva necesariamente una acción. Una idea en el aire no
puede ser considerada creación. La creatividad es un concepto de aplicación y
orientado a la práctica.
120
4. La creatividad no está hecha de supuestos. Su resultado o creación debe ser

posible de llevarla a cabo y para eso se debe saber si es viable (potencial
productivo) y si contiene originalidad, es decir que el creativo debe determinar que
la idea es realmente creativa.
Con estos elementos se puede obtener una definición más entendible de lo que es la
creatividad, y poder diferenciarla de la invención y la innovación.
CREATIVIDAD: Es la capacidad humana de lograr generar una idea UTIL Y

ORIGINAL para luego llevarla a la realidad y evaluarla.
INVENCIÓN: Esta actividad esta más relacionada con la construcción o fabricación de

un prototipo. En otras palabras es la acción de traer a la realidad una idea creativa que se
considera universalmente original.
LA INNOVACIÓN: Es el hecho de convertir una idea creativa en parte del mercado,

para ser ofrecida a los posibles clientes como un producto por el cual pagaran un precio;
es decir, que partiendo de la idea creativa convierte el invento en negocio. La
innovación es el otro sustento de la idea de negocio, este concepto es muy interesante ya
que él depende mucho del espíritu empresarial.
La relación de estos tres conceptos es bastante útil. Si se parte de la creatividad se puede

observar que esta surge cuando se buscan nuevas soluciones a los problemas, y por tanto
la variedad y multiplicidad son comunes en ella. La creatividad forma parte de la
invención y de la innovación, es decir, que estas se basan en la creatividad para existir.
Mientras la invención es altamente creativa, es muy poco práctica por si sola, pero en
comparación a la creatividad es mucho más concreta, ya que trata de materializar la idea
en una propuesta. Por último está la innovación, conformada por la creatividad y la
“practicabilidad”. La innovación a parte de las características de multiplicidad y
concreción contiene un elemento único, que es lo que le da vida a las empresas y lleva a
los mercados productos que cubren la demanda efectiva. Es el conocimiento y la
orientación empresarial.
De lo anterior, surgen varios tipos de individuos según la combinación de sus capacidades

creativas y su postura practica.
• EL BURÓCRATA: Poseen una baja creatividad y al mismo tiempo un bajo

poder práctico o de acción. Este individuo desperdicia su potencial en una vida
sedentaria sin esforzarse siquiera por cambiar algo o por lograr más que su sueldo.
• EL ADMINISTRADOR: Quién no está en situación de implementar propuestas

creativas y más bien se esfuerza mucho en los objetivos operativos, es decir que es
121
un ser que maneja lo existente a la perfección, pero que no tiene su espíritu

creativo muy desarrollado.
• EL INVENTOR: Posee una gran aptitud para la creatividad, pero un bajo

desempeño práctico desde el punto de vista empresarial. El inventor se refugia en
su laboratorio a inventar prototipos y nuevas formulas sin importar los fines
comerciales sino buscando la solución a un problema mediante una propuesta, sea
esta rentable o no.
• EL EMPRESARIO: Es el nivel más elevado del desarrollo de la creatividad

empresarial. Este individuo combina altos niveles de “practicabilidad” con iguales
niveles de creatividad. Es el innovador, el que potencia sus talentos mediante la
acción y la imaginación útil; es quien está en el futuro pero planea desde el
presente para brindar nuevas soluciones al mercado.
Proponer es plantear, un posible escenario futuro, una línea de acción o un

desarrollo a largo plazo, ser propositivo requiere de conocimiento, ánimo,
creatividad y algunas características adicionales.
Una persona no puede CREAR O PROPONER si no se ha apropiado del contexto ya sea

científico, artístico, deportivo etc. En este sentido, la educación juega un papel
fundamental. El desarrollo de nuevas interpretaciones implica crear, y la creación se da
en campos tan diversos como:
• La investigación científica
• La demostración
• El descubrimiento
• La creación artística
• La conectividad
LA CREATIVIDAD COMO ACTIVIDAD PROPOSITIVA

El mundo cambiante, nos obliga a plantear soluciones, formular hipótesis, dar cuenta de
algo nuevo, novedoso, es decir, la acción propositiva está íntimamente ligada con el
proceso creativo. La creatividad se puede definir como la capacidad de creación de
elementos nuevos y dinámicos o de solución de problemas, en entornos en donde los
recursos o instrumentos son escasos y limitados, y en donde se debe usar el potencial
mental para llegar a soluciones adecuadas. Por otra parte, las personas creativas se rigen
generalmente por criterios estrictos y exigentes, procuran siempre lograr un buen
122
equilibrio entre subjetividad y objetividad, para lo cual conocen el inmenso valor de la

discusión sincera. Aceptan con facilidad la confusión y la incertidumbre.
ELEMENTOS FUNDAMENTALES (NO SON LOS ÚNICOS) PARA QUE LAS

PERSONAS SEAN CREATIVAS
Imaginación: Ya que se requiere que las personas puedan distinguir entre lo real y ficticio,
entre lo imposible e improbable y requiere de la capacidad de relación de objetos con
realidades.
Crítica: La cual se entiende como la capacidad de diferenciar los problemas reales
(importantes y productivos) de los irrelevantes y triviales, la crítica es la capacidad de
identificar los elementos importantes, fallas o aciertos en las acciones.
Comprensión: Para poder criticar, aplicar o investigar, es necesario comprender, La
comprensión implica: descomponer los elementos para entenderlos en forma individual
(análisis), y después reconstruir todo (síntesis). De este modo al reconstruir se reordenan
los elementos con coherencia produciendo nuevos elementos y generando creatividad.
La comprensión exige la formación de una estructura de pensamiento en la que un
problema pueda ser formulado en función de una teoría que cuente con los conceptos y
leyes necesarias para construir una posible solución.
“La creatividad es un arma poderosa ante la ignorancia”

"Condición indispensable para llegar a ser exitoso y buen emprendedor"
PARADIGMAS
Un paradigma es una construcción conformada por muchos elementos (ideas, emociones,

experiencias, actitudes), en definitiva un conjunto de percepciones aisladas que se
transforman en un concepto que rige los movimientos de las organización.
Además de los factores que surgen de la interacción cotidiana, muchos de los elementos
mencionados aparecen para cubrir la información ausente con la que nos encontramos cada
vez que nos enfrentamos a cada decisión.
123
Las percepciones definen la configuración básica, el eje de la relación "lo que une
organización con los sus públicos". Los elementos que cierran esta estructura son sutilezas
que pueden marcar grandes diferencias de percepción y por lo tanto de acción. Las sutilezas
van a determinar posiciones diferentes frente al contexto. Nuestro trabajo procura revelar
las sutilezas para "desnaturalizar" las miradas de la realidad y generar paradigmas dúctiles
y operativos según las condiciones del entorno.
CANALES DE PERCEPCION
La comunicación está determinada por el pensamiento y las percepciones.
Las percepciones son la información recopilada por los cinco sentidos y procesadas
por el cerebro. Ninguna persona opera directamente con el mundo, sino que usa sus
cinco sentidos para percibirlo y después convierte estas percepciones en palabras en
el proceso conocido como pensamiento.
La mente consciente utiliza cada uno de los sentidos en forma secuencial para la
percepción del exterior, mientras que la mente inconsciente, registra y almacena
ininterrumpidamente la información proporcionada por los sentidos.
Por esto la mayoría de las percepciones son inconscientes. De hecho, se estima que
más del 95% del total de los procesos mentales se realiza en el ámbito
subconsciente.
La mente percibe el mundo exterior usando un sistema de comunicación

preferido: Visual, Auditivo o Kinestésico
Estos canales pueden ser divididos de la siguiente forma:
124
1. Visual Externo: Sentido que se activa para ver el mundo exterior. Interno:
Imágenes almacenadas en la memoria o que son producto de la
imaginación.
2. Auditivo Externo: Sentido que se activa para oír el mundo exterior.
Interno: Palabras, conversaciones y sonidos almacenados en la memoria o
que son producto de la imaginación.
3. Kinestésico Externo: Sentido que se activa para percibir sensaciones
táctiles. Interno: Recuerdo de sensaciones táctiles y todas la emociones,
tanto reales como imaginarias, en el presente o en el pasado
125
PROGRAMACION NEUROLINGUISTICA
La programación neurolingüística (PNL) es un conjunto de técnicas diseñadas para

producir en la persona cambios permanentes a corto plazo. Proporciona un marco de
referencia sistemático para dirigir el cerebro y además, enseña como manejar los estados y
comportamientos propios y de los demás. La PNL describe cómo los individuos se
comunican consigo mismo y con los demás, y propone que la comunicación interior puede
originar estados de óptima disponibilidad de recursos y crear una amplia gama de
comportamientos.
Se compone de los siguientes términos:
1. Programación: La mente es programable o modificable, debido a nuestra

facultad de elegir los pensamientos necesarios para obtener los
resultados deseados.
2. Neuro: Los procesos neuronales controlan la actividad mental y la
relación mente-cuerpo.
3. Lingüística: Mediante el lenguaje y otros sistemas no verbales de
comunicación se ordenan los pensamientos para comunicarse con el
exterior.
TEORIA DE LAS 8 INTELIGENCIAS DE HOWARD GARNER
Hasta la fecha Howard Gardner y su equipo de la universidad de Harvard han identificado

ocho tipos distintos:
Inteligencia Lógica - matemática, la que utilizamos para resolver problemas de lógica y

matemáticas. Es la inteligencia que tienen los científicos. Se corresponde con el modo de
pensamiento del hemisferio lógico (izquierdo) y con lo que nuestra cultura ha considerado
siempre como la única inteligencia.
Inteligencia Lingüística, la que tienen los escritores, los poetas, los buenos redactores.
Utiliza ambos hemisferios.
Inteligencia Espacial, consiste en formar un modelo mental del mundo en tres dimensiones,
es la inteligencia que tienen los marineros, los ingenieros, los cirujanos, los escultores, los
arquitectos o los decoradores.
Inteligencia Musical es, naturalmente, la de los cantantes, compositores, músicos, bailarín.
Inteligencia Corporal - kinestésica, o la capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar

actividades o resolver problemas. Es la inteligencia de los deportistas, los artesanos, los
cirujanos y los bailarines.
126
Inteligencia Intrapersonal, es la que nos permite entendernos a nosotros mismos. No está

asociada a ninguna actividad concreta.
Inteligencia Interpersonal, la que nos permite entender a los demás, y la solemos encontrar
en los buenos vendedores, políticos, profesores o terapeutas.
La inteligencia intrapersonal y la interpersonal conforman la inteligencia emocional y

juntas determinan nuestra capacidad de dirigir nuestra propia vida de manera satisfactoria.
Inteligencia Naturalista, la que utilizamos cuando observamos y estudiamos la naturaleza.

Es la que demuestran los biólogos o los herbolarios.
127
MAPAS MENTALES
Un mapa mental es una representación gráfica de una serie de ideas. Siempre es más fácil
recordar una imagen gráfica que no un texto lineal
Todo mapa mental tiene una idea principal en el centro del mismo del que luego surgen las
ramas.
Estas ramas pueden estar conexionadas a otros mapas y así sucesivamente.
La mejor manera de crearlo es crear lo que se llama una "tormenta de ideas"

(brainstorming). De esta forma unas ideas van llamando otras.
Habremos creado un primer nivel de ideas. Posteriormente y con solo señalar cualquiera de
las ideas (que aparece cada una en una rama) se generaran otras nuevas creando subramas.
Las ramas surgen del centro del mapa o de cualquier otra rama de esta forma podemos ir
directamente a la información que nos interese sin tener que leer todo un documento. Es
más fácil buscar un apartado de un tema seleccionando la rama que no utilizando el típico
sistema lineal.
Lo aconsejable para poder recordar fácilmente estos mapas es crear varios mapas en lugar
de un mapa con muchas ramas, así como el uso de colores diferentes para cada una de
ellas.
Mediante el uso de colores podemos poner por ejemplo los aspectos más importantes en
color rojo.
128
CONCLUSIONES
• La sociedad teme y rechaza a los hombres creativos que no piensan con mentalidad
conformista, cuando nuestra sociedad debiera luchar por fomentar la creatividad
potencial, convertirse en un sistema abierto que posibilite la originalidad, la
experimentación, la iniciativa y el descubrimiento.
• El pensamiento creativo es el equilibrio, la integración de extremos sólo aparentes.

Para fomentar esta capacidad debemos alejarnos del pensamiento mecánico,
conformista y estereotipado, y de una crítica demasiado precoz impedimentos
ambos que merman la posibilidad de una nueva combinación creativa.
• Las personas creativas se rigen generalmente por criterios estrictos y exigentes,

procuran siempre lograr un buen equilibrio entre subjetividad y objetividad, para lo
cual conocen el inmenso valor de la discusión sincera.
• Las personas creativas aceptan con facilidad la confusión y la incertidumbre; los

altos riesgos no les asustan y el fracaso lo conciben como parte del proceso creativo.
• Las personas creativas en el momento de la crítica pueden dejar a un lado los

compromisos emocionales con su trabajo y son capaces de considerar diferentes
puntos de vista sobre un mismo tópico.
• Las personas creativas no se apresuran para conducir una determinada obra, por el
contrario dejan de lado sus resultados parciales o finales durante algún tiempo, para
volver sobre ellos con la posibilidad de hacer procesos autocríticos.
129
BIBLIOGRAFIA
• BODEN, Margaret A. (1994). La mente creativa, España, Gedisa

• DYER, Wayne W. (1984). El cielo es el límite, México, Grijalbo.
• SPRINGER, S.P. y DEUTSCH, G. (1985), Cerebro derecho, cerebro izquierdo,
Madrid, GEDISA
• VILLEGAS Martínez, Fabián (1985). Como desarrollar la creatividad
gerencial, México, Ed. Pac, contraportada
130
CAPITULO 7
NEGOCIACIONES
131
INTRODUCCIÓN
La vida es una permanente negociación, en nuestras compras, ventas, en el trato
profesional -clientes, colegas, inspectores, proveedores, servicios, etcétera y social -
familiares, amigos, vecinos, etcétera- por ello quien no esté preparado para administrar un
proceso de negociación y de interrelación con los demás cada día estará en condiciones
menos competitivas y más distanciado de su propio entorno.
Hace unos pocos años atrás los negociadores exitosos eran aquellos que habían
nacido con un don natural especial, pero desde hace menos de una década la tecnología de
negociación se ha desarrollado en forma sistemática y aquellos que no han sido tocados con
la varita mágica, pero hoy también pueden convertirse en negociadores exitosos y con un
soporte profesional e inteligente.
Este proceso de interacción es fundamental para alcanzar un desarrollo personal y
profesional de acuerdo a los tiempos que estamos viviendo, y el que no se prepare irá
quedando relegado en las oportunidades. Prueba de que la negociación ha ganado un
importante lugar en lo profesional es que en casi todas las carreras universitarias y los
posgrados que han revisado su curricula en el último lustro la han ido incorporando. No es
una nueva moda, sino que se trata de una conceptualización sistemática de los procesos de
negociación y de un conjunto de simples herramientas para poder administrar su desarrollo
en forma metódica y comprensible.
La negociación es de inmensa utilidad para todos los profesionales, empresarios,
políticos, docentes, etcétera -inclusive para aquellos que hayan tenido algún contacto con la
disciplina- dado que en toda tarea profesional la negociación es una parte fundamental para
el éxito. En especial todas aquellas que tienen trato con otras, tal como: compras, ventas,
recursos humanos,4
gerentes, jefes, directores, docentes, relaciones públicas, atención al público,
etcétera, tienen un permanente ejercicio de la negociación.
Si bien todos estamos permanentemente negociando, esa práctica no significa que lo
hagamos adecuada ni efectivamente, dado que todos sabemos hablar desde que tenemos
cerca de un año, y estamos permanentemente hablando con los que nos rodean, pero eso no
nos transforma en oradores, tampoco el negociar constantemente nos transforma en
negociadores profesionales. Para ello es menester tener una adecuada y sistemática
preparación en la metodología que nos permita estar a la altura de nuestros tiempos.
Toda actividad empresarial llevada a cabo por procesos de negociación, dicho en
otras palabras la actividad empresarial es negociación.
Desde hace un par de décadas la tecnología de negociación se ha profesionalizado,
por ende las personas que hayan desarrollado su capacidad negociadora tienen mayores
ventajas para lograr mayor éxito en las negociaciones que deben intervenir.
La negociación está basada en seis pilares básicos: Poder, Información, Tiempo,
Unidad, Filosofía y Organización, que forman la sigla (PITUFO).
En el primer capítulo se definirá el concepto negociación. En el segundo capítulo se
mencionan cuales son los elementos que integran una negociación; mientras que en el
tercer capítulo se describen las características de la negociación; por lo que corresponde al
cuarto se mencionan las tácticas de negociación que existen; en lo que respecta al quinto
capítulo se mencionan los tipos de negociación. Finalmente se mencionan las fases de la
negociación. 5
132
1. ¿QUE ES LA NEGOCIACIÓN?
La negociación surge como un medio de resolución de conflictos cuando las partes
que intervienen desean mantener o continuar la relación de intercambio, bajo unas bases y
condiciones aceptadas, que aún no están determinadas cuando comienza la negociación.
La negociación debe entenderse como un proceso de interacción comunicativa entre

dos o más partes que intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el diálogo y la
discusión, descartando la violencia como método de actuación y avanzando hacia un
acercamiento gradual mediante concesiones mutuas. Para ello se requiere de un diagnóstico
de la situación actual en la formulación de objetivos, establecimiento de alternativas,
criterios y habilidades para la toma de decisiones, planeación, implementación,
comunicación, motivación, control de conflictos, reunión y control de la decisión tomada
(Laurent, 1992).
Por la importancia que tiene el proceso de la negociación para la resolución de

conflictos, en países desarrollados forma parte de los programas de entrenamiento
gerencial. 6
2. ELEMENTOS QUE INTEGRAN UNA NEGOCIACIÓN
Existen 4 elementos que definen una negociación que se utiliza en cualquier circunstancia:
• Las Personas: los humanos no somos computadoras. Somos emotivos, diferente y

nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Es por eso que debe identificarse y
solucionarse separadamente el problema de las personas.
• Los Intereses: un acuerdo sobre posiciones no tiene en cuenta las necesidades

humanas que llevaron a las partes a adoptar posiciones.
• Opciones: tenemos dificultad de diseñar soluciones óptimas bajo presión, debido a

que arriesgar mucho inhibe la creatividad. Es por eso que se debe pensar gran
cantidad de soluciones compartidas inventar soluciones de beneficio mutuo.
• Criterios: los términos de una negociación no se deben basar sobre criterios que una
de las partes seleccione, sino en algún criterio justo. Por ejemplo: en el valor del
mercado, la opinión de un experto, la costumbre o la ley.
Este periodo puede dividirse en tres etapas:

• ANALISIS: se debe buscar información, organizarla y reflexionar sobre ella.
También se puede buscar las opciones ya propuestas y los criterios
ya sugeridos como base par un acuerdo. 7
• PLANEACION: se busca generar ideas y decir lo que debe hacerse. Se deben
replantear las siguientes preguntas: ¿Cómo piensa manejar el
problema? ¿Cuáles son los intereses mas importante? ¿Cuáles son
los objetivos más realistas?
133
• DISCUSIÓN: se debe entender los intereses de las partes para buscar opciones
mutuamente ventajosas.
Analizamos cada uno de los puntos:

– Separar a las personas del problema
– Tienen emociones, valores profundos, diferente procedencia y puntos de vista; y
además son imperdibles.
Este aspecto humano puede ser de gran ayuda o puede ser desastroso.
Se debe construir confianza, comprensión, respeto y amistad para que la negociación sea
más fácil y eficiente.
Las personas se enojan, se deprimen, sufren temores, se frustran y se ofenden.
Ven el mundo desde un punto de vista personal.
No interpretan lo que uno dice el la forma que uno quiere y no quieren decir lo que la otra
parte entiende.
Existen malentendidos que llevan a que una negociación fracase.
Desde el principio hasta el final uno no debe dejar de preguntarse si le esta dando suficiente
importancia a la persona.8
• Todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses substanciales, es
por eso que negocia. Además a todo negociador le interesa su relación con la otra parte,
debido a que las mayorías de las veces las negociaciones son permanentes y lo que se
busca es ayudar y no obstaculizar negociaciones futuras.
• La relación tiende a confundirse con el problema. Ambas partes empiezan a tratar el
problema y la cosa como si fueran una sola cosa.
La percepción en el proceso de negociar es importante para comprender como piensa la otra

parte no es una solución al problema. Nuestra manera de pensar es el problema. Las
diferencias se definen por la diferencia entre su manera de pensar y la nuestra. El conflicto
esta en la mente de las personas. La verdad es un argumento mínimo para tratar las
diferencias; y las diferencias existen porque existen en sus mentes. La manera de ver el
mundo depende del lugar en que uno se encuentra y las personas tienden a ver lo que
quieren ver.
Una de las habilidades mas importantes que posee un negociador es la habilidad par
apreciar la situación como la aprecia la otra parte. Comprender el punto de vista de ellos no
es lo mismo que estar de acuerdo.
A continuación mencionaremos algunos puntos relevantes de la percepción:
• No deduzca sus intenciones en base a sus temores. Las personas tienden a suponer
que lo que ellas temen es lo que la otra parte se propone hacer, debido a que es más
difícil interpretar de la peor manera lo que la otra parte quiere decir. 9
• Echarle la culpa al otro de nuestros problemas. Es algo típico. Cuando se ataca la
otra parte se pondrá a la defensiva y se resistirá ante lo que uno dice o hace.
134
• Se debe buscar hacer explícitas las diferentes percepciones y comentarlas con la otra
parte. La comunicación clara y convincente de lo que uno quiere decir y que ellos
quieren oír, puede ser algo bueno para la negociación.
• Si no participan del proceso, es poco probable de que lo aprueben.
El proceso de negociación se fortalece a medida que cada una de las partes aprueba poco a
poco las soluciones del problema. El sentimiento de participación en el proceso es un factor
muy importante en la decisión del negociador de aceptar la propuesta.
La emoción ayuda a reconocer y comprender las situaciones de ambas partes. Es decir, una
se debe analizar durante la negociación y si por ejemplo nota que esta malhumorado por
problemas personales debe deshacerse de ellos.
Discuta con la persona de la otra parte sobre sus emociones. No solo resalta la seriedad del
problema, sino que hará que las negociaciones se hagan menos reactivas y más preactivas.
Al liberarse de esas emociones las personas estarán más dispuestas a trabajar en la solución
del problema.
Se puede obtener un gran alivio psicológico mediante expresar las quejas. Por ejemplo una
señora que llega a su casa y le quiere contar a su marido que le pasó, y a este no le interesa.
No se debe interrumpir a la otra parte. Se debe escuchar en silencio. Usar gestos simbólicos
sirve para producir impacto emocional constructivo en la otra parte. Por ejemplo: nota de
pésame, regalo para los hijos, darse la mano, etc. 10
3. CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN
3.1 Comunicación
La comunicación en la negociación es importante, porque a través de sus formas se expresa
la gestión de la entidad y se proyecta la imagen de su cultura organizacional, de ahí su
importancia en la preparación del grupo negociador.
De esta manera, negociar es también una forma de comunicación entre dos o más partes
con intereses comunes y con intereses opuestos. Durante la negociación se brindan puntos
de vista; se reciben otros, que se intercambian, para arribar a soluciones convenientes y
alcanzar un compromiso aceptable para todos.
Como el personal de dirección, especialistas, vendedores, promotores y otros de la entidad,
con frecuencia participan en negociaciones con clientes, proveedores, distribuidores u otras
personas vinculadas con la actividad, la comunicación que se establece en la preparación de
la negociación y durante ella, crea, mantiene y desarrolla las relaciones humanas, que en
ocasiones, son más importantes que el logro de un acuerdo aislado.
3.2 Formas de comunicación

En la negociación, las formas de comunicación pueden ser diversas: escritas, verbales y no
verbales.
Mediante la forma escrita se intercambian mensajes que podrían contribuir a la preparación
del grupo negociador y su información respecto del tema de 11
negociación o su contraparte, también a establecer o mantener, las relaciones y a crear un
clima de confianza mutua.
135
La forma verbal es la primordial en el desarrollo de la negociación y define su curso y

culminación exitosa.
La forma no verbal se utiliza durante el desarrollo de la negociación. Está constituida por
gestos y acciones que actúan como señales o significantes y pueden ser empleados de forma
independiente o en combinación con la forma verbal.
Podemos decir que en estas formas de comunicación se debe prestar atención a que el
mensaje que se quiere transmitir llegue y sea entendido por el receptor.
Negociar es también una forma particular de comunicación semiótica que por su
confluencia de códigos (lenguaje administrativo, legal, técnico, artístico, etc.) adquiere
características específicas pues, en este proceso comunicativo, cada parte emite mensajes
destinados a su comprensión por la otra. Recuérdese que en el acto de comunicación
intervienen en una especie de cadena: emisor, receptor, mensaje, código, referente y canal,
así el emisor es quien elabora y emite el mensaje. El receptor es quien recibe este mensaje.
(El conocimiento del receptor y sus códigos contribuye a que se diseñe mejor el mensaje).
El código a su vez, es el sistema de signos convencionales necesarios para la comunicación,
cuyo conocimiento es imprescindible para elaborar y comprender el mensaje. El
conocimiento del código (técnico o artístico, o el conocimiento del idioma en que se
desarrolla) es necesario para el desempeño de una negociación específica. El negociador
debe conocer estos códigos y saber utilizarlos en la comunicación.
El referente, por su parte, es el sujeto u objeto al que se hace referencia en el mensaje.
12
Convencionalmente, la comunicación se explica como un proceso mediante el cual un
emisor, a partir de determinados códigos, elabora un mensaje que transmite por un canal,
que al ser recibido, es descodificado por su receptor, quien dará una respuesta que puede
consistir en un mensaje de retorno, en una actitud, una decisión o un comportamiento.
Ahora bien, la elaboración del mensaje es también un proceso, solo que se realiza de forma
inversa: Se comienza por definir cuál es la respuesta deseada del receptor, a partir del
conocimiento de los códigos de este receptor, se define el canal más conveniente y que
mejor se adecue al mensaje que se quiere emitir. Luego, se elabora el mensaje con los
códigos (lenguaje) empleados. De esta manera, la respuesta que se logra tiene mayores
posibilidades de corresponder con la respuesta prevista.
El mensaje puede tener dos tipos de significados fundamentales: directo e indirecto. El
significado directo expresa el sentido recto de lo que se expresa. Su manifestación más
frecuente es en forma verbal. El significado indirecto expresa un sentido entre líneas, a
veces, metafórico.
Toda la variedad de significados que pueden recibirse en un mensaje apuntan a la
complejidad del proceso de comunicación y a la necesidad de analizar cada uno de estos
factores en aras de una mejor comprensión de los significados de los mensajes recibidos y
emitidos durante la negociación.
Así, la interpretación de un mensaje depende de los códigos que se reconozcan. Esto es lo
que se denomina marco de referencia. En la medida que el marco de referencia entre emisor
y receptor sea diferente o semejante, así estará favorecida o no la comunicación.
Como la cultura del individuo juega un importante papel pues caracteriza y define su
comportamiento, en el marco de referencia esta condicionante debe
13
136
tenerse muy en cuenta para la elaboración del mensaje y para estimar su comprensión.
Cuando se trata de emisores y receptores de culturas diferentes, el proceso puede ser más
complejo.
No debe olvidarse que los individuos que reciben un mensaje suelen relacionarlo con el
imaginario social y con las experiencias de los grupos sociales a que pertenecen. Juzgarán
el mensaje, lo considerarán negativo o positivo; aceptable o condenable, según éste ayude o
confiera valor a su grupo social. Este marco de referencia constituye una especie de “filtro”
de la información pues diferentes grupos pueden asimilar el contenido manifiesto como
contenido implícito y viceversa, o pueden también llegar a transformar los contenidos
manifiestos en su opuesto.
3.3 Barreras en la comunicación

Muy variadas pueden ser las barreras que se encuentren en la comunicación durante la
negociación. Una de ellas es la percepción diferente que puedan tener las partes o sus
miembros con relación a un problema o aspecto de la negociación. Esta percepción depende
de la formación profesional, cultura, vivencias, códigos y lenguaje del individuo.
Otra barrera puede ser la falta de control de las emociones. La ira, las actitudes defensivas,
el miedo o la vergüenza, que pueden suscitar conflictos innecesarios.
Si bien el lenguaje es medio de comunicación por excelencia, junto a él la influencia de los
movimientos corporales, el modo de vestir, los gestos y la expresión del rostro comunican
significativamente durante determinadas situaciones de negociación si el observador es
atento.
14
El conocimiento de ello permite advertir cuándo no hay correspondencia entre la
comunicación verbal y no verbal, si es así, es que evidentemente ha surgido una barrera en
la comunicación.
La desconfianza es otra barrera que existe por el desconocimiento mutuo de las partes, no
obstante, puede ser superada en el desarrollo de la negociación, o mejor aún, en la etapa de
su preparación.
Como ha sido expuesto, todo el trabajo de preparación de la negociación se pone de
manifiesto durante el desarrollo de la negociación y de sus sesiones de trabajo, estas
constituyen una especie de puestas en escena (sin ensayo), en las que no siempre hay
tiempo para consultas y que por lo general, alcanzan resultados que dependen de la
habilidad y de la agilidad de acción y respuesta de los integrantes del grupo negociador
3.4 Principio ganar/ganar

El principio de ganar/ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras interacciones, y
abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza con el carácter, y a través
de las relaciones fluye en acuerdos. Se cultiva en un ambiente en el que la estructura y los
sistemas se basan en ganar/ganar. Y supone un proceso; no podemos alcanzar fines
ganar/ganar con medios gano/pierdes o pierdo/ganas.
137
3.5 Acuerdos de desempeño ganar/ganar

“Hay básicamente cuatro tipos de consecuencia (recompensas y castigos) que los
administradores o padres pueden controlar: Las económicas, las psíquicas, las de
oportunidades y las de responsabilidad.
15
Las consecuencias económicas abarcan cosas tales como los ingresos, la opción de
acciones, las dietas o los castigos pecuniarios.
Las consecuencias psíquicas o psicológicas incluyen el reconocimiento, la aprobación, el
respeto, la credibilidad, o la pérdida de todas esas cosas. A menos que las personas no
trasciendan el plano de la mera supervivencia, la compensación psíquica suele ser más
motivadora que la compensación económica.
Entre las oportunidades se cuentan la de recibir adiestramiento, el desarrollo profesional o
en la carrera, las gratificaciones extraordinarias; y otros beneficios.
La responsabilidad tiene que ver con la esfera de acción y la autoridad, que pueden
ampliarse o reducirse.
Los acuerdos ganar/ganar especifican consecuencias en una o más de esas áreas, y las
personas implicadas las conocen muy bien. De modo que no se juega. Todo está claro
desde el principio” (Cortese Abel, Mesografía 7).
3.6 Carácter
El carácter es la base el paradigma ganar/ganar, y todo lo demás se erige sobre ese
fundamento. Hay tres rasgos caracterológicos esenciales para el paradigma ganar/ganar.
Un negociador debe tener humildad para aceptar las ideas de los demás aunque no le
agraden, paciencia, voluntad, rigor, lucidez y no dejarse arrastrar a la discusión de
opiniones.
16
3.7 Integridad
Hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros mismos. Los
hábitos primero, segundo y tercero nos ayudan a mantener la integridad.
Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos proactivamente y las
acciones cotidianas se ordenan entorno a esos valores; desarrollamos la autoconciencia y la
voluntad independiente al hacer y mantener promesas significativas, al comprometernos y
ser fieles a nuestros compromisos.
No hay modo de recurrir a un “gano” en nuestras vidas si ni siquiera sabemos, en sentido
profundo, en qué consiste (qué es lo que de hecho está en armonía con nuestros valores más
íntimos). Y si no podemos comprometernos y mantener los compromisos con nosotros
mismos y con otros, nuestros compromisos carecerán de sentido. Nosotros lo sabemos; los
otros lo saben. Advierten la duplicidad y se ponen en guardia. Falta una base de confianza,
y ganar/ganar se convierte en una táctica superficial e inefectiva. La integridad es la piedra
angular de la base.
3.8 Madurez
La madurez es el equilibrio entre el coraje y la consideración. Si una persona puede
expresar sus sentimientos y convicciones con coraje, equilibrando la consideración por los
138
sentimientos y las convicciones del otro, se trata entonces de alguien maduro, en particular,
cuando la cuestión es muy importante para ambas partes.
17
Si examinamos muchos de los tests psicológicos utilizados para contratar personal,
promoverlo y adiestrarlo, descubriremos que su finalidad es evaluar ese tipo de madurez.
Puede que se la denomine equilibrio entre la fuerza del yo y la empatía, o entre la auto
confianza y el respeto por los demás, o entre la preocupación por los otros y la
preocupación por la tarea. O “ yo estoy bien tú estás bien” en el idioma del análisis
transaccional. Pero en todos los casos la cualidad que se procura es el equilibrio de lo que
yo llamo coraje y consideración.
Muchas personas piensan en términos dicotómicos de “esto y lo otro”. Creen que si uno es
amable, no puede ser rudo. Pero ganar/ganar es amable... y también rudo. Duplica en
rudeza a gano/pierdes. Para recurrir a ganar/ganar uno no sólo ha de ser amable; tiene que
ser valiente. No sólo debe experimentar empatía, sino también confianza en sí mismo. No
ha de ser sólo considerado y sensible, sino también valiente. Lograr ese equilibrio entre
coraje y consideración es la esencia de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar.
3.9 Relaciones
Sobre la base del carácter, construimos y conservamos relaciones del tipo ganar/ganar. La
confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofía ganar/ganar. Sin
confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transacción; sin confianza, nos falta la
credibilidad necesaria para la comunicación y el aprendizaje abiertos, recíprocos, así como
para la creatividad real.
Pero si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no representa un
problema. Se han efectuado depósitos suficientes, de modo que
18
usted sabe y yo sé que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las cuestiones, y
no en la personalidad o posiciones.
Como confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a todo. Ponemos nuestras cartas sobre
la mesa. Incluso aunque veamos las cosas de distinto modo, sé que usted estará dispuesto a
escuchar con respeto mientras yo le describo a la joven, y usted sabe que voy a recibir con
el mismo respeto la descripción que me va a hacer de la anciana. Ambos nos
comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en profundidad, y a
trabajar juntos a favor de la tercera alternativa, de la solución sinérgica, que será una
respuesta mejor para los dos.
Una relación en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes están profundamente
comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es la catapulta ideal de una gran sinergia
(sexto hábito).
La relación no resta realidad o importancia a los problemas; tampoco elimina las
diferencias de perspectiva. Pero sí elimina la energía negativa normalmente centrada en las
diferencias de personalidad y posición, y crea una energía positiva, cooperativa, centrada en
la comprensión plena de los problemas y en su resolución recíprocamente beneficiosa.
El ejercicio profesional de las Relaciones Públicas "exige una acción planeada, con apoyo
en la investigación, en la comunicación sistemática y en la participación programada, para
elevar el nivel de entendimiento y la solidaridad y colaboración entre una entidad, pública o
139
privada, y los grupos sociales a ella vinculados, en un proceso de integración de intereses

legítimos, para promover su desarrollo recíproco y el de la comunidad a la que pertenece."
Indudablemente, las Relaciones Públicas deben estar siempre al servicio de fines concretos,
especialmente atendiendo la diversidad de negocios o
19
actividades socio-económicas y políticas. Este perfil representa el eje de cualquier
desarrollo, y está adherido al progreso y al bienestar de la gente y sus instituciones.
Desarrolla, controla y mantiene la Identidad (personalidad de la empresa) y en su
consecuencia, la Imagen (representación) como primera y más impactante forma de
comunicación con los públicos internos y externos. Su mejor aliado es la Difusión
Institucional, quien olvida este concepto y acción lleva al olvido a su Institución o empresa.
Es un lema y una ley
3.10 Procesos
Ellos sostienen que la esencia de la negociación “de principios” consiste en separar persona
y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones, en idear opciones para la
ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos, alguna norma o principio externos que
ambas partes puedan compartir.
En mi propio trabajo con diversas personas y organizaciones en busca de soluciones
ganar/ganar, propongo que ellas participen en el siguiente proceso en cuatro pasos:
Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente
comprender y dar expresión a las necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor aún
de lo que ésta última pueda hacerlo.
Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista).
Tercero, determinar qué resultados constituirán una solución totalmente aceptable.
20
Cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.
3.11 Poder
El poder esta en la mente. Hay amplia evidencia de que la gente, aun cuando se le presentan
hechos y posiciones de poder idénticos, reacciona de forma diferente a las circunstancias.
Vale la pena comprender las fuentes del poder propio por que el poder juega un papel clave
que determina por resultados.
Hay muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos, otras en las leyes,
reglamentos o precedentes mientras que otras están basadas en factores psicológicos
3.11.1 Poder de la competencia

Es una jugada inteligente (muy común), de un comprador el decir: "dame tu mejor precio
por que puedo ir con cualquiera de tus competidores". Desde el punto de vista de las ventas,
la pregunta clave es: que limita la habilidad del comprador par usa la competencia
existente?
140
3.11.2 Poder de la legitimidad

Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la legitimidad. Tenemos
que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no cuestionar su
aplicabilidad en situaciones cambiantes.
El poder esta investido en factores tales como la opinión pública, simplicidad, buena
trayectoria, una posición bien respaldada y, como nos tratamos recíprocamente ayer.
21
Al respecto es bueno anotar dos sugerencias prácticas:
– Tome buenos apuntes de las discusiones de la negociación y de cualquier acuerdo que
se haya alcanzado
– Cierre de la negociación con un memo de acuerdo redactado por usted mismo.
3.11.3 Poder del compromiso

El compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de poder. La gente que esta
comprometida con sus metas, tiene un poder oculto.
Aquellos que son leales a su compañía, al a administración y a sus productos, negocian más
efectivamente a su favor. Si usted tiene confianza en si mismo y en su punto de vista, puede
defenderse con más firmeza
3.11.4 Poder del conocimiento

El conocimiento da poder. Mientras mejor preparada este la persona y tenga mayor
preparación y conocimiento, podrá negociar mejor.
3.11.5 Poder de asumir riesgo

La seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de eludir los riesgos
siempre que sea posible. La persona que esta dispuesta a aceptar una carga más grande de
inseguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder
22
4. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN.
4.1 Táctica 1. Tómelo o déjelo

Es una táctica de presión frontal. Algunas de las actitudes típicas de estas tácticas son:
– Abandonar la negociación. Sálgase de la tienda.
– Continúe hablando como si nunca lo oyó en absoluto.
– Ataque la negociación buscando a una persona de mayor autoridad.
La mejor manera de probar un " Tómelo o déjelo" es cambiar la naturaleza del trato, reste
importancia a la negociación o al negociador, romper el concepto de "precio firme" por el
"buen negocio".
Enfrentar a una autoridad más alta puede dar los siguientes resultados si se toman en
cuanta:
– Conocen menos los detalles. Están menos preparados
– Tienen propensión a querer demostrar su capacidad en la toma de decisiones
– No quieren perder su valioso tiempo con asuntos pequeños
141
En todo caso al usar esta táctica hay que tener cuidado de no provocar un rompimiento de
la negociación a un estancamiento, a menos que tenga alternativas nuevas para reencauzar
la negociación
23
4.2 Táctica 2. Bogey

Este término significa una medida temporal que se usa para escudriñar la otra parte. El
"Bogey" implica tres principios fundamentales de la negociación:
– Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio. De manera
sutil, usted pide ayuda. Generalmente la conseguirá
– Los vendedores conocen mejor el producto que los compradores. La táctica de la
oportunidad de mostrar lo que saben.
– Siempre existe un mejor trato para ambas partes si están dispuestos a buscarlo
4.3 Táctica 3. Presión (krunch)

En esta táctica se utiliza básicamente el concepto de que se tienen varias alternativas,
introduciendo la variable competencia en la negociación. El comprador le dice a cada
vendedor "Tienes que mejorar tu oferta" Respecto de esta táctica es bueno considerar que
una negociación no debe ser injusta para ninguna de las partes. Es importante recordar que
es un proceso de dra y recibir de ambos lados.
Esta táctica tiene un efecto negativo si se abusa de ella, los vendedores continuamente al
"Krunch" pueden reaccionar de la siguiente. Manera:
• Inflar precios
• Degradar el producto de maneras sutiles 24
• Disminuir los servicios
En todo caso se recomienda tener mucho cuidado en el uso de esta táctica como comprador,
y estudiar muy bien las propias posibilidades y como planificar la negociación si uno es
vendedor y el Kruch es utilizado en contra nuestra.
4.4 Táctica 4. Regateo

El regateo es una táctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal vista. En
algunos casos se describe en términos tales como despreciable, vulgar o degradante, sin
embargo, el regateo es necesariamente una bagatela. El regateo puede funcionar si:
• La otra parte quiere cerrar el trato.
• Al dar un poco más, puede mejorase una relación a largo plazo.
• No esta mal que la otra persona sienta que esta llevando una ganga.
Dado que aunque sea rechazada la táctica funciona, es bueno citar las siguientes medidas
preventivas
• Tenga una lista de los precios en lugar visible (utilice el sentido de la legitimación)
• No de autoridad al vendedor para dar concesiones
• Resista la tendencia a ceder. Si es paciente el cliente se dará por vencido
142
Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayoría de los que practican se sienten
incómodos, por lo tanto, dejan de practicarlo cuando se encuentra con una resistencia
persistente y discreta.
25
4.5 Tácticas de tiempo

Tiempo de aceptación: el concepto de tiempo de aceptación es primordial en la
negociación. Nadie tiene derecho a esperar que sus ideas, no importe que tan brillantes son,
sean aceptadas de inmediato por la otra parte. La gente necesita tiempo para ajustarse a las
nuevas ideas.
• Tome en cuanta el tiempo de aceptación dentro de la planeación y sus
negociaciones tendrán más posibilidades de desarrollarse son tropiezos.
• Cambio de ritmo: ¿que pasa si cambiamos?. la gente es sensible a los cambios de la
siguiente clase:
• Un cambio de interés indiferencia
• Un cambio de cooperación a competencia
• Un cambio de cordialidad a frialdad
• Un cambio de interrupciones cortas a largas
• Un cambio de lugar
• Un cambio de personas
Cada cambio es capaz de enviar un aviso. Puede enfatizar un punto que quiere lograr,
puede mostrar su fuerza o significar la importancia en un punto.
5 TIPOS DE NEGOCIACIÓN
Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que
1
considera las orientaciones integrativa y distributiva .
1
En el libro Harvard Business Essentials Guide to Negotiation menciona que hay
negociaciones multifases y multipartes pero las principales son las que se mencionan la
integrativa y la distributiva.
143
26
5.1 Negociación Integrativa

En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y
una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con
el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende
a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir
eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas
prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común.
Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes:
1. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de
credibilidad mutua.
2. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor
estabilidad a la solución negociada.
3. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es
una negociación tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a
otorgar.
4. Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la
movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la
otra parte de trabajar juntos.
5. En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano
de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los
modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo". 27
5.2 La Negociación Distributiva.

Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en
algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal,
incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de
negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar
la posición de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados
frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de
recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.
Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de orientación
integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que en la realidad, la
mayoría de las negociaciones son más bien "mixtas". Corresponden a una mezcla, por ende,
susceptibles de evolucionar entre características integrativas y distributivas
6. FASES DE LA NEGOCIACIÓN
6.1 Fase inicial

Es tan importante como la apertura en el ajedrez. Desde el primer momento que nos
sentamos en una mesa de negociación, ¿todo aquello que digamos podrá ser utilizado en
146
nuestra contra?, por tanto, intentemos que todo aquello que hacemos y decimos vaya en la
dirección de reforzar nuestra posición, apoyar nuestros intereses y presentar una imagen de
coherencia, solidez y confianza.
Una vez que se inicia la negociación y estamos frente a la otra parte no hay tiempos
muertos. Todo vale, nuestras palabras, gestos, actitudes, comportamientos; lo que decimos
e incluso lo que callamos está siendo tomado en cuenta por las partes. Desconfíe del
comentario ¿entre tú y yo?, puesto que no existe.
Todo cuanto diga forma parte de la presentación que usted está haciendo de sí mismo y de
su forma de plantear las cosas. Sea prudente: el oído debe ser usado con largueza y
generosidad, la palabra administrada con prudencia y coherencia.
En esta fase es en la que hacemos una exposición general de nuestra posición, de nuestros
intereses, de los objetivos y acuerdos que esperamos conseguir y de nuestra disposición y
medios a nuestro alcance. Estamos pues enseñando todas nuestras cartas, si bien es posible
que no todas estén boca arriba. Es, como decíamos anteriormente, nuestro despliegue
inicial, nuestra apertura del juego que condicionará en gran medida el desarrollo del mismo.
Es muy importante asegurarse de que hemos creado el clima propicio para la negociación y
el entendimiento mutuos. Si no ha sido así, intente crearlo en esa fase, pues en las
siguientes será más difícil.
6.2 Fase de tanteo o reconocimiento

Tras la primera exposición, realizada generalmente por los portavoces de cada parte, viene
una segunda fase de reconocimiento en el que las partes hacen fundamentalmente dos
cosas:
• Conocer más en profundidad y detalle el planteamiento de la otra parte,
normalmente mediante preguntas o solicitudes de aclaración o puntualización. 29
• Matizar el contenido y alcance de nuestras posiciones o planteamientos iniciales,
reorientándolos o corrigiéndolos levemente en función de la exposición que la otra
parte ha hecho de las suyas y de la consecuente estrategia, que normalmente ya
tendremos prevista. En esta fase, como en la apertura del ajedrez, lo que se busca es
incrementar las posibilidades propias de negociar más y mejor, y reducir al mínimo
los límites y condicionantes que pueden coartar nuestra actuación (generalmente
dando menos información y matizando la que hemos dado).
Por su propio contenido, en esta fase suelen aparecer los primeros signos de desconfianza y
recelo, así como las primeras actitudes de encasillamiento y rechazo. Cada síntoma
negativo es un posible foco de incendio y conflicto para la tercera fase. Intente apagar estos
fuegos con tacto, respeto y cordialidad. No es malo ni evitable que aparezcan las primeras
discrepancias, pero si es peligroso que se manifiesten como desconfianza u ofuscación. El
desenlace de esta fase es de vital importancia para el desarrollo de la fase de discusión
6.3 La discusión
Es la parte central y probablemente la más difícil del proceso de negociación. En ellas se
intenta acercar lo más posible el acuerdo final a nuestra posición. Para ello se utilizan
147
argumentos que refuercen y apoyen nuestras tesis y otros que debiliten la fuerza las tesis
contrarias. Es también la parte más compleja del proceso negociador, pues en ella se utiliza
casi todo el arsenal posible: sugestión, persuasión o disuasión.
Es preciso tener en cuenta que aún cuando en esta fase se sustancia el desenlace final de la
negociación, su desarrollo y resultado está ya muy condicionado por la disposición y
actitud de las partes que han venido prefiguradas por cuestiones anteriores y ajenas a la
propia discusión por ejemplo, talante y actitud de los representantes; escenario y
condiciones, posicionamiento y estrategia elegida; presentación de las partes; exposición
del problema y fase de tanteo.
6.4 Propuestas parciales e intercambio

Una vez desplegado todo el arsenal de argumentos (sugestivos, persuasivos o disuasorios)
llega el momento de las primeras propuestas de solución, generalmente parciales y
destinadas a ir resolviendo los aspectos más fácilmente acordables del conjunto. Con ello se
contribuye también a ir despejando o aligerando el contenido y la agenda de la negociación.
Durante esta misma fase se producen los primeros intercambios en los que las partes hacen
algunas cesiones a cambio de otras, obteniendo así los primeros acuerdos parciales. La
suma de acuerdos parciales va engrosando el conjunto de los puntos en común y creando un
ánimo colectivo que propicia la entrada y el desenlace positivo del acuerdo final.
A la vista de este desarrollo se comprende fácilmente la inconveniencia de entrar a negociar
en primer lugar los aspectos más importantes o cruciales de la negociación. Si estamos en
desacuerdo en lo más importante y no conseguimos avanzar, la negociación quedará
bloqueada. Por el contrario, si vamos cerrando acuerdos y consiguiendo transacciones,
aunque sea en los temas secundarios, estaremos creando un clima de entendimiento y
colaboración mutuas que nos facilitará enormemente el camino hacia el acuerdo final.
Es preciso tener en cuenta que estos acuerdos parciales tienen técnicamente el carácter de
preacuerdos o acuerdos provisionales, supeditados como es lógico al acuerdo global.
Aunque no es deseable el volver sobre preacuerdos o acuerdos provisionales, supeditados
como es lógico al acuerdo global. Además, no es infrecuente que alguno de estos acuerdos
pueda convertirse en moneda de cambio en el intercambio final en torno al tema o temas
fundamentales. No desdeñe el hacerlo y no lo tome, si otros lo utilizan, como una traición o
una deslealtad. En una negociación no hay acuerdo hasta que éste no es total. Mientras haya
cartas en la mesa o piezas en el tablero, no importa cuantas, la partida continua y se sigue
negociando
6.5 Las propuestas e intercambio final

Esta fase es la definitiva ya que, en ella, las partes se concentran al máximo en los aspectos
más difíciles. Se acercan posiciones y se buscan propuestas y soluciones globales; se liman
diferencias, se reducen distancias y se busca un acuerdo total y definitivo.
En la mayor parte de los casos, la negociación ha ido creando un clima y una actitud
general proclives al acuerdo. Esto es, en general, bueno y deseable pero, no obstante, es
preciso prevenirse contra el deseo, casi natural en esta fase, de precipitar el acuerdo. Por
ello, vigile y revise minuciosamente cada nueva propuesta que haga o reciba. No caiga en
el acuerdo, alcáncelo.
148
6.6 Acuerdo o cierre

Es la fase de materialización y formación del acuerdo. Normalmente se llega a él como un
resultado lógico y natural de un proceso en el que ambas partes buscan un acuerdo.
Evite el acuerdo precipitado, el acuerdo rápido o forzado por las circunstancias o las prisas.
Si alguno de estos factores cambian, el acuerdo o su puesta en práctica pueden
resquebrajarse. Un acuerdo es aquel que toman voluntariamente las partes convencidas de
que es la mejor opción. Cualquier acuerdo obtenido por error o por engaño es precario,
inseguro e inestable.
Antes de aceptar en firme el acuerdo final, asegúrese de que cumple todos los requisitos
que estableció en el marco de negociación. Contrástelo con cada uno de sus intereses,
revise minuciosamente cada uno de los puntos del acuerdo. Si necesita alguna verificación,
comprobación o autorización final pida tiempo y cerciórese, ya que la prisa es uno de los
enemigos del buen acuerdo.
Con frecuencia se recomienda ensalzar la habilidad del contrario, amplificando el logro
obtenido por la otra parte. Es una postura hipócrita que nadie creerá y por ello debe evitarla
y limitarse a agradecer la colaboración y el esfuerzo de la otra parte por la consecución del
acuerdo final.
6.7 Preparación de las sesiones de trabajo

Cuando las negociaciones se alarguen en el tiempo más de una jornada es conveniente
repasar diariamente el contenido de las sesiones, especialmente en cuanto se refiere a:
• Nuevos planteamientos en escena.

• Nuevas informaciones.
• Cambios de actitud o disposición en las partes.
• Avances obtenidos.
• Dificultades aparecidas.
• Errores que se hayan cometido.
• Cualquier elemento que altere el marco inicial de negociación. 33
En base al análisis de la última sesión, deberemos preparar la siguiente, poniendo especial

atención a los siguientes puntos:
• Mantenimiento o cambio de objetivos.
• Mantenimiento o cambio de estrategia.
• Puntos esenciales a tratar en la siguiente sesión.
• Objetivos parciales para la siguiente sesión.
6.8 El uso del tiempo en la negociación

El tiempo es uno de los parámetros más importantes de una negociación. No es lo mismo
negociar un flete con el cargamento embarcado que vender una partida de adornos de
Navidad en primavera. El tiempo tiene un valor económico y también estratégico. Con el
transcurso del tiempo se modifican las circunstancias para todos. Pocas veces se puede
negociar al margen del tiempo.
149
Lo más frecuente es negociar contra él, es decir, lo corriente es que el paso del tiempo
suponga un coste añadido al de la propia negociación y represente un acicate para llegar a
un acuerdo lo antes posible.
El análisis del tiempo de negociación debe realizarse antes de entrar en ella. Primero es
preciso determinar cuál es el momento adecuado para cada negociación. En muchas
empresas son las fechas de cierre de los ejercicios fiscales o contables los que acaban
determinando las fechas de negociación de compra o venta de muchos bienes y servicios.
Revise esta práctica y estudie si existe otro momento del año más adecuado para negociar
cada situación, cada negocio o cada contrato. La necesidad suele salir más cara que la mera
conveniencia; procure no esperar al último momento para negociar. El tiempo jugará contra
usted y será un aliado de la otra parte. Evite las prisas y ponga el tiempo de su lado34
Pese a que lo deseable es no negociar contra el tiempo, en muchas circunstancias esto es
inevitable. Procure al menos que la parte contraria no sea consciente de su premura y de sus
costes, pues de lo contrario además de presionarle se lo cobrará. Administre bien el tiempo
de que disponga y no se deje un minuto para la jugada final.
Los últimos tramos de tiempo de la negociación son especialmente delicados. Si usted tiene
prisa, evite que se le note; si la urgencia es de sus interlocutores, no les apremie ni les
recuerde la precariedad de su tiempo. No anticipe nunca el final de la negociación ni
anuncie el tiempo que cree usted que resta para acabar.
150
CONCLUSIÓNES
Tras la elaboración de la tesina nos percatamos de que la negociación es un proceso que
hacemos día a día desde que nacemos empezamos a querer algo estamos negociando y es
un dar y obtener en los primeros años de vida no es muy conciente, pero después si se hace
de manera conciente hay quienes desarrollan mas las habilidades para poder negociar y así
poder obtener la mayoría de las cosas que se quiere. Esto en relación a lo personal pero al
estar en una institución o empresa al negociar involucramos otros factores así como los
intereses de mucho mas personas .
También los elementos de una negociación son algo que desarrollamos durante nuestro
crecimiento desde que empezamos a hablar, escribir en una palabra a comunicarnos por el
medio que sea; al enviar un mensaje y que no tengamos alguna barrera de comunicación.
Lo mas difícil en una negociación es hacer a un lado el sentimiento y carácter de las
personas un buen negociador es aquel que no pierde de vista su objetivo y muy a pesar de
sus sentimientos e intereses además de no perder la 35
compostura y tratar de entender los intereses de la o las persona(s) con quien esta
negociando y tratar de llegar a un ganar / ganar, el respetar las opiniones de los demás ya
hacer que entiendan la propias. Una parte importante de la negociación es tener el poder el
poder de decidir así como la información pues si se llega bien informado a un proceso de
negociación se tiene una ventaja sobre las demás personas. 36
151
BIBLIOGRAFIA
1. I. Chiavenato. Administración de Recursos Humanos. Edit. Mac Graw Hill. 5ª. Ed.
Bogotá, Colombia. 2000.
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Harvard Business School Publishing Corporation, Boston Massachusetts, E.U. 2003.
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5. Altschul Carlos. Dinámica de la Negociación Estratégica, Edit. Granica Buenos Aires,
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6. Hindle Tim, La Negociación Eficaz, Edit Gijalbo, Barcelona, España,1998.
7. Rafia Howard. El arte y la ciencia de la Negociación, Edit. Fondo de Cultura Económica,
México, México, 1991.
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Referencias a la Negociación Laboral, Edit. Macchi, Buenos Aires, Argentina, 1992.
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11. Bazerman Max. La Negociación Racional: en un Mundo Irracional, Edit. Paidos,
Barcelona, España, 1993.
152
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2. http://www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-1.htm
3. http://www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-2.htm
4. http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/negociacion.htm
5. http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/modeva.htm
6. http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/51/prepnegociacion.htm
7. http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/5dimensiones.htm
153
CAPITULO 8
MANEJO DE
CONFLICTOS
154
INTRODUCCIÓN
El desarrollo científico y tecnológico que ha logrado nuestra especie humana en los

últimos 200 años, es una muestra de la capacidad, ingenio e inteligencia, que nos
caracteriza; no obstante, a pesar de estos progresos “técnicos y científicos”, no hemos
logrado entender y sobre todo, aprender a resolver problemas de conducta tales como los
conflictos que enfrentamos a diario.
De acuerdo con estudiosos del tema, un porcentaje aproximadamente del 80% de los
problemas que enfrentan las organizaciones tiene una relación directa con el factor humano.
Problemas que se relacionan con normas, procedimientos, políticas, productos y servicios,
se deben precisamente al nulo o escaso entendimiento entre los individuos.
En esta época de acelerados cambios, los “conflictos” se han convertido en una

característica que rodea a nuestro mundo. Observamos conflictos en lo personal, familiar,
laboral, profesional y hasta entre las naciones del mundo.
El análisis de estas situaciones que se han convertido en parte de nuestra cotidianeidad,

merece reflexiones serias y un espacio para atender lo que algunos consideran como una
parte “natural e intrínseca del ser humano”, el conflicto. Entenderlo, analizarlo e intentar
soluciones, debería ser una meta para todos; aceptar una realidad como está sin emprender
un esfuerzo cuyo principal objetivo sea el buscar alternativas para remediarlo, puede
convertirse en una experiencia dolorosa.
155
MANEJO DE CONFLICTOS
1. CONCEPTO
Para comprender este proceso, es necesario determinar un rango de conceptos que sobre el
conflicto se han planteado. El término conflicto proviene de la palabra latina conflictus, que
quiere decir chocar, afligir, infligir; que conlleva a una confrontación o problema, lo cual
implica una lucha, pelea o combate. Como concepción tradicional, el conflicto es sinónimo
de desgracia, de mala suerte; se considera como algo aberrante o patológico, como
disfunción, violencia en general, como una situación anímica desafortunada para las
personas que se ven implicadas en él. Este también surge cuando personas o grupos desean
realizar acciones que son mutuamente incompatibles, por lo cual la posición de uno es vista
por otro como un obstáculo para la realización de su deseo; en este caso el conflicto no se
presenta de manera exclusiva por un enfrentamiento por acceder a unos recursos, sino por
una indebida percepción del acceso a los mismos.
Al conflicto también se le define como un estado emotivo doloroso, generado por una
tensión entre deseos opuestos y contradictorios que ocasiona contrariedades interpersonales
y sociales, y en donde se presenta una resistencia y una interacción reflejada muchas veces
en el estrés, una forma muy común de experimentarlo. El conflicto, además, puede aparecer
como resultado de la incompatibilidad entre conductas, objetivos, percepciones y/o afectos
entre individuos y grupos que plantean metas disímiles.
Desde otro punto de vista, Marinés Suares, lo considera como un proceso interaccional
que, como tal, nace, crece, se desarrolla y puede a veces transformarse, desparecer y/o
disolverse, y otras veces permanece estacionado. Según Suares, el conflicto se construye en
forma recíproca entre dos o más partes que pueden ser personas o grupos grandes o
pequeños, en cualquier combinación; en esta situación predominan interacciones
antagónicas sobre las interacciones cooperativas, llegando en algunas situaciones a la
agresión mutua, donde quienes intervienen lo hacen como seres totales con sus acciones,
pensamientos, afectos y discursos. Suares identifica, de esta manera, la conducta y el afecto
como elementos esenciales del conflicto.
Por otra parte, Ezequiel Ader-Egg, sostiene que el conflicto es un proceso social el cual dos
o más personas o grupos contienden, unos contra otros, en razón de tener intereses, objetos
y modalidades diferentes, con lo que se procura excluir al contrincante considerado como
adversario.
Guido Bonilla, considera el conflicto como una situación social, familiar, de pareja o
personal que sitúa a las personas en contradicción y pugna por distintos intereses y
motivos; teniendo en cuenta que por contradicción se entiende la oposición de dos o más
personas o grupos étnicos, sociales y culturales, o a la manifestación de incompatibilidades
frente a algún asunto que les compete, y por pugna la acción de oponerse a la otra persona,
la lucha que se presenta por la intención de su decisión. En este mismo sentido, Jares,
enuncia el conflicto como la esencia de un fenómeno de incompatibilidad entre personas o
156
grupos y hace referencia tanto a los aspectos estructurales como a los personales, es decir,
que el conflicto existe cuando se presenta cualquier tipo de actividad incompatible.
Desde el campo de la psicología, se enfatiza en la frustración, considerando que el conflicto

se presenta cuando al menos una de las partes experimenta frustración ante la obstrucción o
irritación causada por la otra parte: “Por tanto el conflicto surge en cuanto las partes
perciben que las actividades a desarrollar para la consecución de los objetivos se obstruyen
entre sí” (Mundéate y Martínez, citados por Jares). Desde esta perspectiva también se
hace hincapié en la percepción del conflicto que tienen las personas: “El conflicto consiste
en una percepción distinta de intereses o en la creencia de que las aspiraciones actuales de
las partes no pueden simultáneamente alcanzadas” (Pruitt y Rubin, citados por Jares).
Estas apreciaciones permiten ver al conflicto como algo negativo. Sin embargo, es
precisamente a partir del conflicto que se genera una oportunidad muy importante para
manejar procesos de aprendizaje que reflejan experiencias positivas, en las cuales los
actores del conflicto interactúan y promueven oportunidades para plantear viabilidades o
alternativas frente a la diferencia. Esta oportunidad puede convertirse, en algunas
ocasiones, en un motor de desarrollo que consolida espacios que permitan satisfacer las
necesidades e intereses que presentan las personas, grupos o comunidades, y que
desarrollan capacidad de asumir y enfrentar al conflicto en la vida cotidiana. El conflicto
como una oportunidad de aprendizaje, introduce un proceso continuo de construcción y
reconstrucción del tejido social, cuando se replantean las relaciones colectivas que permiten
el entendimiento y la convivencia, más aun si se tiene en cuenta que el conflicto está
presente en la vida personal y familiar, en el ámbito educativo y laboral, en la situación
económica y política, en el manejo de las relaciones interpersonales y en las relaciones
internacionales.
La interacción en la cotidianidad determina en buena medida, la forma como las personas

manejan las diferencias que los afectan. Esto implica un trabajo en el ámbito educativo que
lleve a trabajar en forma participativa con los diferentes actores del conflicto y desde los
diferentes ámbitos en los cuales se desenvuelven, buscando asumir actitudes y
comportamientos que no permitan evadir, controlar o negar la diferencia, ni mantener el
control a través de la violencia; así mismo tener claro que el problema hace parte de la vida
cotidiana, que no hay que evadirlo, sino enfrentarlo y que la naturaleza y el uso del
conflicto depende de cómo se aborde y se maneje como un hecho necesario para la vida y
para la sociedad, como fuerza motivadora del cambio social y elemento creativo en las
relaciones humanas que genere un debate en la práctica social. Por tanto, el conflicto se
convierte así en un don y en una ocasión para potencializar las habilidades de los actores.
Este proceso supone conocer las diversas características del conflicto, sus múltiples
orígenes, sus componentes, sus tipos y niveles, y sus efectos y manejos adecuados e
inadecuados, así como las personalidades conflictivas y algunas habilidades para resolver
conflictos.
157
2. ORÍGENES Y RAÍCES DEL CONFLICTO
Tal como se ha planteado, entonces el abordaje del conflicto implica recurrir a su mismo
punto de partida, por lo cual es necesario determinar los factores que a continuación se
exponen.
• La subjetividad de la percepción, teniendo en cuenta que las personas captan de

forma diferente un mismo objetivo.
• Las fallas de la comunicación, dado que las ambigüedades semánticas tergiversan
los mensajes.
• La desproporción entre las necesidades y los satisfactores, porque la debida
distribución de recursos naturales y económicos generan rencor entre los integrantes
de una sociedad.
• La información incompleta, cuando quienes opinan frente a un tema, sólo conocen
parte de los hechos.
• La interdependencia, teniendo en cuenta que la sobreprotección y la dependencia
son la de dificultades.
• Las presiones que causan frustración, ya que ésta se presenta cuando los
compromisos adquiridos no permiten dar cumplimiento a todo, generando un
malestar que puede desencadenar un conflicto.
• Las diferencias de carácter, porque las diferentes formas de ser, pensar y actuar
conllevan a desacuerdos.
3. COMPONENTES DEL CONFLICTO
Para definir una solución concertada al conflicto, es necesario analizar los componentes de
éste. Además, los conflictos no son exactamente iguales; de allí que deban precisarse unos
elementos comunes que permitan clarificar y estructurar la solución adecuada. Los
componentes del conflicto son:
1. Las partes del conflicto. Son los actores involucrados- personas, comunidades o
entidades sociales- en forma directa o indirecta en la confrontación. Estos presentan
determinados intereses, expectativas, necesidades o aspiraciones frente al hecho o nudo
del conflicto. Para conocer cuáles son las partes principales en un conflicto, cabe
preguntarse: ¿quién tiene interés en la situación? ¿quién será afectado por los cambios
en tal situación? Cualquier persona o entidad que se enmarque en alguna de estas
categorías puede ser una parte del conflicto. No obstante, dadas las variaciones y el
nivel en que se involucren en el conflicto, las partes asumen diversos papeles:
1. Las partes principales presentan un interés directo en el conflicto y persiguen

metas activas para promover sus propios intereses.
158
2. Las partes secundarias muestran interés en el resultado de un acuerdo, pero

pueden o no percibir que existe un conflicto y, por ende, deciden si asumen un
papel activo o son representados en el proceso de toma de decisiones.
3. Los intermediarios intervienen para facilitar la resolución del conflicto y mejorar
la relación entre las partes. Estos actores pueden ser imparciales y no presentar
intereses específicos en un resultado en particular o pueden conservar el estatus de
facilitadores.
2. El proceso. Comprende la dinámica y la evaluación del conflicto, determinadas por las

actitudes, estrategias y acciones que presentan los diferentes actores.
3. Los asuntos. Son los temas que conciernen a las partes en un conflicto. La definición de
los asuntos es el principal desafío de un profesional, ya que en ocasiones el conflicto
está oculto o las partes están muy confundidas para verlo, en algunos casos porque son
muy vulnerables. También se puede presentar que las partes no estén de acuerdo con los
asuntos que son la legítima fuente del conflicto, puesto que involucran intereses y
valores.
4. El problema. Hace referencia a la definición de la situación que origina el conflicto, los

objetivos de la disputa y sus motivos.
5. Los objetivos. Corresponden a las decisiones conscientes, condiciones deseables y los

futuros resultados.
4. FASES DEL CONFLICTO
Las fases del conflicto están directamente relacionadas con los gestos visuales, las
discordias y las crisis.
Gestos visuales. Estos pueden tener origen en los hábitos, las peculiaridades personales y
las diferentes expectativas.
Discordias. Se presentan cuando los gestos visuales se acumulan y crecen para convertirse
en discordias. En esta fase, los argumentos son repetitivos acerca del mismo problema y se
cuestiona la relación con los actores involucrados.
Crisis. Cuando los niveles de estrés o tensión aumentan, se sobrepasan comportamientos

que pueden conducir, por ejemplo, al abuso de alcohol y se presenta una vulnerabilidad
emocional, la cual puede llevar, en ocasiones, a la violencia verbal o física. En esta fase se
requiere la intervención especial de un profesional.
159
5. CLASES DE CONFLICTO 12
Conflictos innecesarios.
1. De relaciones. Cada una de las partes quiere algo distinto de un mismo objeto.
2. De información. Cuando sobre un mismo problema se tienen versiones diferentes o
la información se percibe de modos distintos.
Conflictos genuinos:
1. De intereses:
• Sustantivo. Sobre las cosas que uno quiere.
• Sociológicos. Sobre la estima, la satisfacción personal.
• Procesales. Sobre la forma en que se hacen las cosas.
2. Estructurales. Corresponden a los conflictos macro.
6. EFECTOS DEL CONFLICTO
Los efectos y repercusiones de un conflicto están relacionados con la forma como se

desarrolle una negociación, así como con la actitud y los comportamientos que asumen los
actores. De esta manera, un conflicto manejado en forma inadecuada se refleja en los
siguientes aspectos:
• Se almacenan o concentran energía y presiones que conllevan a la violencia.

• Se origina frustración y sentimientos destructivos.
• Se genera ansiedad y preocupación que pueden ocasionar trastornos en la salud.
• Se produce impotencia, inhibición y bloqueo.
• Se presentan enfrentamientos y choques con la realidad.
• En ocasiones, el conflicto no permite clarificar ideas.
• Los actores se revelan, eliminando el conflicto por completo.
• Se busca darle salidas extremas al conflicto.
• Se generan mecanismos de negación y desplazamiento.
• Se inhibe la capacidad de negociar.
• Se maneja un «diálogo de sordos».
• Se confunde la discusión con la polémica.
• Los actores ven las cosas como una tragedia.
12
Progresar, 2000: 7.
160
7. MANEJOS ADECUADOS DEL CONFLICTO
Es una situación esencial para el abordaje, la convivencia y la resolución del conflicto, ya

que cuando éste se maneja adecuadamente puede convertirse en un verdadero motor de
desarrollo. Entre los actores involucrados en un buen manejo del conflicto pueden
presentarse las siguientes actitudes:
• Aceptar la condición humana y la cadena de conflictos para aprender a
sobrellevarlos y asumirlos como un estímulo.
• Enfrentar y manejar el conflicto en vez de evitarlo.
• Aceptar a los demás cuando plantean ideas diferentes.
• Aprender a dialogar sin fomentar las polémicas y el «diálogo de sordos».
• Entender a los actores y no asumir posiciones defensivas.
• Fomentar la actitud de «ganar-ganar».
• Evitar reprimir o explotar la agresividad.
8. PERSONALIDADES CONFLICTIVAS
En el conflicto, la mayoría de las personas involucradas se puede clasificar en los siguientes

grupos13:
• Atacantes-destructores. Asumen posturas del tipo atacante-defensor, en las que

hacen ver a la otra persona como el «enemigo». Él o ella se centran en las
equivocaciones del otro y uno u otro no desean esa situación.
• Acomodaticias. A primera vista, parecen el polo opuesto de los atacantes-

defensores. En vez de aprovechar la más pequeña provocación para ir a la guerra, la
persona acomodaticia hará cualquier cosa para «mantener la paz». Estas personas no
actúan desde una postura de fuerza; su motivación es el miedo y la creencia básica
de que no tienen ningún poder. Por este motivo, se sienten tan inseguras como las
atacantes-defensoras, aunque parezcan tomar plena responsabilidad de la situación
conflictiva. En el fondo están tan furiosas como las atacantes-defensoras e
igualmente convencidas de tener la razón aunque guarden absoluto silencio. La
diferencia es que su hostilidad es pasiva en vez de activa.
• Evasivas. Son personas que no reconocen que existe un conflicto. Las evasivas, al
igual que las atacantes-defensoras y las acomodaticias, tratan de esquivar la
responsabilidad del problema, pero de un modo distinto: negando que existe la
dificultad como las personas alcohólicas o consumidoras de sustancias psicoactivas.
Estas personas sienten una profunda necesidad de negar lo que pasa, de negar que
harían cualquier cosa para enfrentarse a su dependencia o codependencia. La
comunicación y la sinceridad son cualidades ajenas a estas personas; además tienen
un concepto muy bajo de sí mismas que las conduce a una mentalidad de «víctimas»
13
Edelman y Crain, 1996: 40-48
161
desesperadas. La forma que las personas evasivas tienen para tratar sus sentimientos
de impotencia es hacer ver que no pasa nada.
• Encantadas. Estas personas no sienten ningún impulso de ganar o atacar a la otra

persona. Más bien, su recompensa es sentir su «propia confirmación de lo que
piensa».
9. MEDIOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS (Marc's )
Para tener un concepto más amplio de lo que son los Medios Alternativos de Resolución
de Conflictos, es necesario tener la idea clara sobre el significado de las palabras medio,
alternativa y resolución.
Medio es un recurso que las personas utilizamos para lograr alcanzar un objetivo que se
sustenta en una necesidad que deseamos satisfacer. La palabra medio, procede de la voz
latina medius14, que significa “algo” que puede servir para determinado fin.
Alternativa: es la circunstancia por la cual una persona, o grupo, tienen dos o más
posibilidades de actuar para lograr un objetivo. Pueden ser excluyentes, es decir, sólo se
puede escoger una de las posibilidades; o ser incluyentes, en cuyo caso podemos escoger
más de una. La palabra alternativa procede de la voz latina Alternatus15 que significa
opción entre dos o más cosas. Acción o derecho que tiene cualquier persona o comunidad
para ejecutar alguna cosa o gozar de ella alternando con otra. Hacer o decir algo por turno.
Resolución: es la solución que encontramos para un problema, una dificultad o una

disyuntiva. La palabra resolución procede de la voz latina Resolutio, que significa, “acción
y efecto de resolver” 16. Resolver procede del Latín: re y solvere, que significa soltar,
desatar. Desatar una dificultad o dar solución a una duda. Hallar la solución de un
problema.
Teniendo en cuenta los conceptos explicados anteriormente podemos dar una definición
que describa a los Medios Alternativos de Resolución de Conflictos (Marc´s) en términos
de lo que significa la gestión de conflictos:
Los MARC’s son los procesos alternativos al proceso judicial, disponibles para la
resolución de conflictos, en los cuales, más que imponer una solución, permite a las partes
crear su propia solución.
14 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA; Diccionario de la Lengua Española, T. II. P. 892. Vigésima edición. 1984.
15 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. Ob. Cit. T. I. P. 76

16 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA; Ob. Cit. T.II . P. 1179.
162
9.1. PRINCIPALES MEDIOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIÓN DE

CONFLICTOS (Marc’s)
Los principales medios alternativos al proceso judicial, en nuestro medio, son cuatro:
1. La Negociación o Transacción.
2. La Mediación
3. La Conciliación
4. El Arbitraje
Con la finalidad de ubicarse en el contexto de los principales Marc’s se definirán cada uno
de estos conceptos.
9.1.1. La Negociación o Transacción
La forma natural de enfrentar y resolver cualquier discrepancia o conflicto, es por lo

general, primero, encarar el problema “cara a cara”, comunicándonos con la otra parte para
lograr algún resultado que satisfaga nuestros intereses; sólo cuando este procedimiento falla
es que recurrimos a otros métodos como la violencia (verbal, gestual o física), la adaptación
o sumisión, o evasión.
Este proceso de relación “cara a cara”, que existe entre dos o más partes que enfrentan un
conflicto, se conoce con el nombre de Negociación o Transacción, y se caracteriza, entre
otros aspectos, porque son las partes quienes, directamente, sin la intervención de un
tercero, resuelven “su problema”.
Sin embargo, es necesario tener presente que para que podamos negociar (o efectuar
transacciones) deben existir por lo menos dos partes que tengan intereses comunes, pero
también intereses discrepantes, para que en el proceso de negociación puedan efectuar
transacciones cediendo en algo a cambio de algo. Esta relación se conoce con el nombre
de interdependencia: para lograr satisfacer mis intereses y necesidades, dependo cuando
menos parcialmente de otras personas, quienes están vinculadas a mí por sus propios
intereses y necesidades.
Resumiendo lo anterior, podemos definir la Negociación como:
Es el proceso a través del cual los actores o partes involucradas llegan a un acuerdo. Se
trata de un modo de resolución pacífica, manejado a través de la comunicación, que
facilita el intercambio para satisfacer objetivos sin usar la violencia. La negociación es
una habilidad que consiste en comunicarse bien, escuchar, entender, recibir
retroalimentación, buscando una solución que beneficie a todos.
163
9.1.2. La Mediación
Cuando las partes no pueden solucionar directamente una controversia y se interrumpen las
conversaciones, pueden recurrir a un tercero neutral para que promueva nuevas reuniones y
el reinicio del diálogo a fin de que las partes desplieguen sus mejores esfuerzos en
encontrar una solución. El tercero NO plantea alternativas de solución, únicamente se limita
a ser un facilitador del diálogo.
Se trata de un sistema de negociación facilitada, mediante el cual las partes involucradas en

un conflicto, preferiblemente asistidas por sus abogados, intentan resolverlo, con la ayuda
de un tercero imparcial (el mediador), quien actúa como conductor de la sesión ayudando a
las personas que participan en la mediación a encontrar una solución que les sea
satisfactoria. El mediador escucha a las partes involucradas para determinar los intereses y
facilitar un camino que permita encontrar soluciones equitativas para los participantes en la
controversia. El acuerdo no produce efectos jurídicos, salvo que las partes acuerden
formalizarlo en una notaría o centro de conciliación.
La mediación es de gran utilidad en el ámbito de lo general viabilizando la comunicación

entre los actores. Allí el mediador es fundamental, pues de alguna forma contribuye a la
resolución del conflicto, brinda una orientación cooperativa y competitiva procurando el
beneficio de las partes, y busca eliminar o reducir la conducta conflictiva. El conjunto
implícito de normas y valores proporciona el fundamento del marco de la mediación,
guiando las expectativas de los actores, y está relacionado con la capacidad de hacer
concesiones, tanto al mediador como a las partes o actores para reunir apoyo, para hacer
concesiones o modificar sus posiciones originales y alcanzar un acuerdo. Finalmente, la
mediación se basa en la adopción de premisas normativas referidas al poder, la confianza y
la capacidad de hacer concesiones.
9.1.3. La Conciliación
Es el proceso donde interviene un tercero neutral, que tiene la facultad de sugerir

alternativas de solución cuando las partes no logran llegar a un acuerdo, pero, las partes
retienen el poder de decisión para aceptar o rechazar las sugerencias del conciliador.
Esta facultad del conciliador, de sugerir alternativas de solución, es lo que diferencia a la

conciliación del proceso de mediación, pues el mediador limita su participación a promover
únicamente el diálogo entre las partes sin poder plantear sugerencias de solución.
Según R. Caivano17 la conciliación es una negociación asistida, pues en el proceso de

conciliación es necesario emplear las técnicas de la negociación teniendo como facilitador a
un tercero neutral. “Para ser un buen conciliador será requisito comprender la dinámica
propia y características de la negociación” (R. Caivano, obra Cit. P. 113)
17 CAIVANO, R. Obra Cit. P. 113
164
Principales Características de la Conciliación

1. Es voluntaria. Las partes son libres de participar o no en el proceso conciliatorio.
2. Autonomía de las partes. El acuerdo depende exclusivamente de la voluntad de las
partes.
3. Flexibilidad. El procedimiento es flexible y tiene un mínimo de formalidades que
deben respetarse.
4. Intervención de un Tercero. En el proceso interviene un tercero neutral e imparcial,
aceptado por las partes, llamado conciliador.
5. Control del Proceso. Está bajo la responsabilidad del conciliador.
6. Fórmulas de solución: El conciliador está facultado para plantear alternativas de
solución, a manera de propuestas; nunca con carácter obligatorio.
7. Efecto Vinculante. Los acuerdos a que libremente lleguen las partes y sean
consignados en el acta, son de cumplimiento obligatorio.
8. Asesores. En el proceso las partes pueden participar en compañía de personas de su
confianza, sean letrados o no. El asesor no puede interferir en las decisiones de las
partes ni asumir un rol protagónico en las discusiones.
9.1.4. El Arbitraje
El Arbitraje es un proceso por el cual las partes acuerdan que un tercero neutral resuelva el
conflicto evaluando los argumentos que se presentan. Se parece a un juicio donde el árbitro
es elegido por las partes, en procura de la conciliación.
En este proceso, la decisión del tribunal de arbitramento se asimila a la sentencia de un juez

y es denominada «laudo arbitral». El árbitro actúa como auxiliar de la justicia, buscando
que esta se haga más clara para que los actores interesados puedan determinar las reglas de
procedimiento y se convierta en un instrumento comunitario.
Convenio Arbitral
Es el convenio por el que las partes deciden someter a arbitraje las controversias que hayan
surgido o puedan surgir entre ellas respecto de determinada relación jurídica contractual o
no contractual, sean o no materia de un proceso judicial.
1. Se celebra por escrito, bajo sanción de nulidad.
2. Obliga a las partes y a sus sucesores a la realización de cuantos actos sean
necesarios para que el arbitraje se desarrolle, pueda tener plenitud de efectos y
sea cumplido el Laudo Arbitral.
3. Puede estipular sanciones para la parte que incumpla.
4. Puede establecer garantías para asegurar el cumplimiento del Laudo Arbitral.
5. Puede otorgar facultades especiales a los árbitros para la ejecución del Laudo
Arbitral en rebeldía de la parte obligada.
165
Tipos de Arbitraje
Pueden ser de Derecho o de Conciencia.
• Arbitraje de Derecho: cuando los árbitros resuelven con arreglo al derecho

aplicable.
• Arbitraje de Conciencia: cuando los árbitros resuelven conforme a sus

conocimientos y leal saber y entender.
Es importante señalar que los Árbitros no deben representar los intereses de ninguna de las
partes; deben ejercer el cargo con absoluta imparcialidad y absoluta discreción; se deben
ejercer con plena independencia. No están sometidos a orden, disposición o autoridad que
menoscabe sus atribuciones; gozan del secreto profesional; son remunerados, salvo pacto
expreso en contrario y pueden imponer multas hasta por un máximo de dos Unidades
Impositivas a la parte que incumpla sus mandatos. Las multas son para la otra parte, deben
constar en el Laudo Arbitral y se ejecutan conjuntamente con el Laudo.
El Laudo Arbitral
Es el fallo que resuelve la controversia sometida al arbitraje, y se emite bajo las siguientes
condiciones:
1. Debe constar por escrito, con los votos particulares de los árbitros, si lo hubiera.
2. Basta que sea firmado por la mayoría requerida.
3. El árbitro que no firma ni emite voto particular, se entiende que se adhiere al de la
mayoría.
4. Tiene valor de Cosa Juzgada.
9.2. FORMAS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Según el nivel de control o poder que tengan las partes para solucionar por sí mismos o
mediante terceras personas un conflicto, se pueden clasificar los procesos de resolución de
conflictos, en tres grupos:
9.2.1. Autotutela o Autodefensa
Los conflictos son solucionados directamente por las partes haciendo uso de la violencia.
Tiene su expresión en la forma primitiva en que nuestros ancestros resolvían sus
diferencias, haciendo uso de su poder, en donde imperaba la Ley del más fuerte. Una de las
formas de expresión de la autodefensa es la guerra. En nuestro medio, la autodefensa está
regulada tanto en el Código Civil como en el Código Penal.
166
9.2.2. Autocomposición
En este caso las partes solas, resuelven el conflicto sin la intervención de terceros.
Marianella Ledesma18 define la Autocomposición como el “sistema de solución de
conflictos, donde sólo la voluntad de las partes involucradas en él va ser lo único que
ponga fin a tal antagonismo”.
En esta clasificación se ubica la negociación o transacción y también la Mediación y la

Conciliación, en tanto que es la voluntad de las partes la que resuelve el conflicto, pues el
tercero – mediador o conciliador – no tienen la potestad de solucionar la controversia,
conforme se ha explicado anteriormente.
9.2.3. Heterocomposición
Un tercero ajeno a las partes define la solución del conflicto. Formas de la

Heterocomposición son el Arbitraje y el Proceso Judicial.
El siguiente cuadro, tomando como base la opinión de Ch. Moore, registra las diferencias
más saltantes entre los distintos MARC’s y el Proceso Judicial19
18 LEDESMA N., Marianella: “El Procedimiento Conciliatorio, un Enfoque Teórico-Normativo”. P. 47. Edit. Jaceta Jurídica. Primera Edición, 2000.
19 El Dr. Ormachea en su “Manual de Conciliación”, P. 46, presenta un cuadro con 9 factores elaborado en base a el texto de Goldberg, Green &
Sander: Dispute Resolución. 1985. P.8 (Citado por Ormachea, Iván)
167
Proceso
Factor Negociación Mediación Conciliación Arbitraje
Judicial
Formalidad Informal. Lo Informal. Lo Informal. Lo Cierta Rígido y
definen las definen las definen las formalidad. estructurado
partes partes partes Puede ser por leyes y
definida por normas
las partes
Carácter Privado Privado Privado Privado Público
reservado (1)
Las personas Sólo las Las partes. Las partes. Tercero que Tercero no
comprometidas Partes Ayuda un Ayuda un puede ser puede ser
en el proceso tercero tercero que elegido escogido
puede sugerir
La decisión Corresponde Corresponde Corresponde La toma un La toma un
sólo a las sólo a las solo a las tercero tercero:
partes partes partes llamado autoridad
árbitro judicial
Nivel de Cuando las Cuando las Cuando las Laudo es de Decisiones
coerción u partes toman partes toman partes toman cumplimient son de
obligación de un acuerdo un acuerdo un acuerdo o obligatorio cumplimient
acuerdos o obligatorio.
Obligación de Voluntario Voluntario Voluntario Voluntario Obligatorio

participación
(1) algunos procesos consideran la mediación (Ej. en lo laboral) y la conciliación (Ej. el
Proceso Judicial), en cuyo caso su carácter es público.
9.3. ¿POR QUÉ SON NECESARIOS LOS MEDIOS ALTERNATIVOS DE

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS (Marc’s )?
En nuestra sociedad, las personas que enfrentan un problema, normalmente recurren al uso
de la violencia (amenazas, insultos, represalias materiales o psicológicas o agresión física)
o al proceso judicial, esperando que un tercero –el juez- defina quién tiene la razón y quién
no la tiene. Muy pocos utilizan el diálogo, la conversación alterada y la cooperación para
buscar soluciones que satisfagan los intereses de las partes. Esta circunstancia se da
básicamente porque nuestra sociedad es litigiosa, es decir, está acostumbrada a ver a la otra
parte como un adversario, y por tanto busca métodos que resuelvan el conflicto en un
esquema de adversidad, como la violencia o el juicio.
168
W. Ury,20 señala:
“Lo que caracteriza el grado de civilización de una sociedad, no es la mayor o menor
conflictividad de sus integrantes, sino el modo en que los conflictos se solucionan. Hay tres
grandes modos de resolver un conflicto: sobre la base de los intereses, sobre la base de los
derechos y sobre la base del poder.... Los tres mecanismos tienen un rol apropiado, pero la
llave se halla en la proporción. En una sociedad enferma la mayoría de las disputas se
resuelve en base al poder, muchas en función del derecho, y las menos en función a los
intereses. En las sociedades saludables, la proporción está invertida: la mayor parte de los
conflictos se solucionan conciliando intereses–a través de procedimientos como la
negociación y la mediación-, algunas disputas se saldan a través del derecho–mediante
mecanismos judiciales-, y las menos en base al poder.
De acuerdo a este planteamiento, nuestra sociedad aún se encuentra enferma, y urge que
encontremos el remedio para su curación. Necesitamos cambiar la cultura de conflictividad
en que estamos inmersos, por una cultura de entendimiento, para así vivir en paz y construir
nuestro futuro y el de nuestros hijos en un ambiente de armonía y prosperidad social.
Si bien la negociación o transacción, existió desde que el hombre apareció en la tierra y la

mediación y conciliación también son bastante antiguos; sin embargo, su estudio
sistemático y su difusión es bastante reciente, y se inicia en la década de los 70´s en los
Estados Unidos de Norteamérica con el propósito de que la sociedad tenga nuevas formas
que permitan, en primer lugar, su posibilidad de acceso a la justicia, y en segundo lugar,
que el servicio de justicia que obtenga la población sea más eficiente, es decir, más
objetivo, más rápido, menos costoso y más dignificante, permitiendo a las personas ejercer
su derecho a definir sus propias soluciones, mediante el empleo de una gama variada de
procedimientos, reservando al proceso judicial, como último recurso, cuando se agotan
otras posibilidades que presentan los MARC’s.
Es necesario satisfacer los intereses de las partes

Tradicionalmente en nuestra sociedad se ha visto al proceso judicial como la forma natural
que deben emplear las personas cuando enfrentan un conflicto. No está mal, sin embargo
esta alternativa con el tiempo, poco a poco ha ido perdiendo eficiencia en su respuesta a las
necesidades y expectativas de la sociedad, entre otras causas, por el aumento de la
población a un ritmo mayor que el experimentado por el Poder Judicial, que cada día
enfrenta mayores limitaciones, frente a una demanda cada vez mayor, con casos de
diversas naturaleza y complejidad.
Adicionalmente, el acceso a la educación de la población (aún con todas sus deficiencias) y

las facilidades de información que actualmente se disponen, ha elevado el nivel de
conciencia de la sociedad en su conjunto. Cada día se exige un mayor nivel en la calidad de
atención; y esto no es sólo con referencia al servicio que presta el Poder Judicial, sino al
que prestan todas las instituciones públicas y privadas.
20 URY, William: Informa de su visita a la Fundación Libra. Revista Libra, año 1, N° 2, 1999. P. 19. Citado por R. Caivano, obra cit. P. 32.
169
Cada vez con mayor incidencia, el enfoque va girando para centrarse en el cliente, que
viene a ser toda persona que solicita o adquiere un servicio o un bien. La sociedad va
comprendiendo que las instituciones deben estar al servicio de los ciudadanos.
No obstante, la capacidad de reacción de las instituciones, por falta de recursos
principalmente, no siempre logra este objetivo, generando un déficit en la calidad del
servicio que brindan, como es el caso del Poder Judicial. Esta circunstancia, obliga a ver
nuevos modelos que garanticen que el problema de fondo – el acceso a la justicia – sea
atendido con formas más eficientes.
Es necesario promover una Cultura de Paz.

La calidad del servicio que presta el Poder Judicial, aún mejorando sustantivamente, no
resuelve un problema de fondo: la necesidad de promover una “cultura de paz” en nuestra
sociedad, que cambie nuestra “cultura litigiosa” por una “cultura de entendimiento”.
El conflicto es parte natural en la vida de las personas, por lo que no debe preocuparnos su
existencia. R. Caivano señala, que “lo preocupante no es la existencia del conflicto, sino la
falta de vías adecuadas para resolverlo” 21
El proceso judicial no deja en manos de las partes la solución creativa y responsable de la

controversia. Sus resultados, por centrarse sólo en posiciones (demandas y exigencias de las
partes) enfrentan aún más a las personas, aumentando sus discrepancias y por tanto,
afectando sus relaciones. El litigio, como problema de fondo, no siempre se resuelve con
una sentencia.
Por ello la sociedad progresivamente va comprendiendo que los métodos adversariales

como el proceso judicial, resultan ineficientes, y se comienza a sentir manifestaciones
concretas para abrir las puertas a nuevos modelos que satisfagan mejor sus necesidades.
Respecto de lo anterior, Martha Oyhanarte 22 sostiene:
“La Ley limita el poder hegemónico de los gobiernos e impone el estado de derecho, pero
como medio para resolver conflictos provee limitadas opciones. La Ley es coercitiva más
que consensual, jerárquica, más que democrática, rígida y predeterminada más que
flexible. Fabrica un perdedor y fabrica un ganador. Crea una ficción de objetividad. No
hay lugar para los sentimientos heridos. .... Es racional, pero carece de sabiduría.”
21 CAIVANO, Roque J., y otros: Negociación, Conciliación y Arbitraje. Mecanismos Alternativos para la Resolución de Conflictos. P. 24. Editor
APENAC. 1998.
22 En “Mediación: Una transformación en la cultura” de J. Gottherl y Adriana Schiffrin. P. 30. Edit, Paidos. Primera Edición. 1996.
170
PPrroobblleem
mááttiiccaa ddeell PPooddeerr JJuuddiicciiaall
Conforme crece la población y se agudiza la crisis de la economía, se incrementan los
conflictos; sin embargo el Poder Judicial no tiene capacidad de respuesta, básicamente, por
la falta de recursos. El volumen considerable de expedientes que deben ser resueltos,
limitan su capacidad operativa, generando soluciones tardías.
Por otro lado, además de la cantidad de expedientes, la complejidad y diversidad de asuntos
que un mismo juez tiene que resolver, afecta en algunos casos, los pronunciamientos, con
graves implicancias que este hecho podría significar para la parte afectada.
También tenemos que reconocer que aún el Poder Judicial no tiene suficiente número de
jueces y auxiliares de justicia; consecuentemente, su relativa autonomía está expuesta a
presiones que en algunos casos, desnaturalizan su razón de ser, afectando su imagen y
credibilidad ante la sociedad.
La falta de presupuesto suficiente que permita una infraestructura adecuada con tecnología
de punta, limita muy seriamente las funciones jurisdiccionales, esto solamente por señalar
uno de los aspectos más saltantes que afectan la función jurisdiccional.
171
CONCLUSIONES
Para concluir, se puede afirmar que actuando y enseñando las ideas y los ideales de la
resolución de conflictos manejados a través de las alternativas de resolución entre quienes
conforman la sociedad, se puede contribuir a la reducción de la violencia y al
fortalecimiento de espacios pacíficos para las futuras generaciones.
Es necesario el empleo de nuevas formas de resolver los conflictos, reservando para los
Medios Alternativos de Resolución de Conflictos (MARC’s), aquellos problemas cuya
complejidad y naturaleza permita su solución en forma directa entre las partes; teniendo
como alternativa el arbitraje, y cuando no, la vía judicial sólo para los problemas de mayor
envergadura. Esto permitirá descongestionar la carga de trabajo de las dependencias
judiciales, equilibrando su capacidad operativa con la demanda de la población, y sobre
todo elevará la calidad del servicio que brinda.
Es necesario efectuar una mayor difusión de las ventajas de los MARC’s, a todo nivel,
incluyendo programas teórico prácticos en las escuelas, universidades, institutos técnicos,
organizaciones públicas y privadas, y en general a toda la población, a fin de ir creando una
nueva cultura en las relaciones interpersonales e interorganizacionales, basada en principios
de colaboración, participación y entendimiento, como cimientos de una “Cultura de Paz”.
172
BIBLIOGRAFÍA
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2. Fundación Foro Nacional por Colombia. 2001. Conflicto, convivencia y

democracia. Editorial Cartilla No. 2. Bogotá.
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teórico-normativo. Editorial Gaceta Jurídica S.A., Primera Edición.
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Democracia. Instituto para el Desarrollo de la Democracia Luis Carlos Galán.
Bogotá.
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Primera Edición.
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la Abogacía Moderna”. Editorial Ad-Hoc SRL, Primera Edición.
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resolver o superar los conflictos de la vida diaria. Traducción de Alicia Sánchez
Millet. Editorial Paidos Ibérica. Barcelona.
10. Suares, Marinés. 1996. Mediación: conducción de distintas, comunicación y

técnicas. Paidós. Buenos Aires.
11. GOTTHEIL, Julio y SCHIFFRIN, Adriana. 1996. Mediación una Transformación

en la Cultura. Editorial Paidos.
12. Aisenson Kogan, Aída. 1994. Resolución de conflictos. Editorial Fondo de Cultura
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13. ROBBINS, Stephen P. 1994. Comportamiento Organizacional, Conceptos,

Controversias y Aplicaciones. Editorial Prentice Hall, Sexta Edición.
14. ALBRECHT, Karl y ALBRECHT, Steve. 1993. Cómo Negociar con Éxito. El
método avanzado para construir tratos justos para todos. Editorial Gránica.
173
15. URY, William. 1993. ¡Supere el No! Cómo negociar con personas que adoptan
posiciones obstinadas. Editorial Norma.
16. FISHER, Roger y Ury, William. 1992. Editorial Norma.
174
CAPITULO 9
MANAGEMENT
EMPOWERMENT
175
Management
Empowerment
La creciente competencia, en combinación con la gran demanda y exigencias del

consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han
puesto en un estado de revolución no sólo a las organizaciones, sino también a las
personas implicadas en aquéllas. Esto sugiere otro tipo de administración: el
empowerment.
¿Por qué empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofía, una nueva forma
de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura,
producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente, haciendo uso de
una comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización.
"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información
son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán
completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades,
responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el
negocio de la organización."
Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigidos, donde la
información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona externa a la compañía puede
detectar fácilmente los puntos en los que está siendo ineficiente. El problema es que la
gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas que están yendo mal,
o si lo notan, hacen como si no pasara nada. Algunos de los aspectos negativos de una
empresa, en cuanto a su desenvolvimiento, pueden ser los siguientes:
• Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.

• Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo.
• A la gente sólo le importa su salario, sus vacaciones y sus pensiones.
• La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego, haz lo menos
posible.
• Todo el día todos parecen moverse en cámara lenta... hasta que es hora de irse a casa:
entonces es como ver una cinta en alta velocidad.
• Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías.
• Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema,
no el de ellos.
• Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.
• A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.
• Si se dice: "Si no les da la gana, se quedarán sin trabajo", eso sólo los desmoraliza y las
cosas empeoran.
• Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta
duración.
Muchas empresas han puesto en práctica muchos métodos para intentar mejorar estas
situaciones. Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una
176
guía para la acción. A esto se le conoce como ZAPP. Con él, las personas son
responsables de su trabajo, les pertenece, saben dónde están ubicados, pueden dar su
opinión acerca de las cosas, y tienen algo de control sobre su trabajo.
Para que las personas se sientan "zappeadas" es necesario que se les tenga confianza,
que tengan responsabilidades, que se les dé reconocimiento por sus ideas. Las personas
necesitan ser escuchadas, ver que los problemas son resueltos en equipo, que los
controles son flexibles. También necesitan ser elogiadas, que se les brinde la
posibilidad de trabajar en equipo, que el conocimiento sea compartido con ellas, contar
con los recursos suficientes y necesarios para desempeñar su trabajo, y que las
comunicaciones sean hacia arriba y hacia abajo.
El zapp consiste en delegar autoridad, darle responsabilidad a los empleados.
El compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad.
La persona que delega autoridad todavía tiene que saber qué es lo que está sucediendo,
debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que sus
subalternos no puedan, debe ofrecer guía, valorar el desempeño, asegurar que la gente
vaya sobre buen camino y ser un administrador inteligente.
177
1. Definición
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar

poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de
su propio trabajo.
En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos,
pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se
aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con
"potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones
más antiguas como "facultar" y "habilitar".
Otras traducciones relacionadas:
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de,
potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes;
(en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.
Empowerment Potenciación, empoderamiento, apoderamiento.
Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
Powered: potenciado.
Empowerment Es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora
continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para
fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del
liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser
una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema
radicalmente funcional.
Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles,
estas son:
• Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.

• Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
• Control sobre las condiciones del trabajo.
• Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
• Nuevo esquema de evolución por logros.
Síntomas de las Empresas Tradicionales
• En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.

• Solo se reciben órdenes.
• Su puesto no importa realmente.
• No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no
son claros.
• Usted siempre tiene que quedarse callado.
• Su puesto es diferente a lo que usted es.
178
• Tiene poco o ningún control sobre su trabajo
Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales
• Trabajo repetitivo y sin importancia.

• Confusión en la gente.
• Falta de confianza.
• Falta de contribución en las decisiones.
• No se sabe si se trabaja bien.
• Nadie sabe lo que esta sucediendo.
• Poco tiempo para resolver los problemas.
• Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
• Otros resuelven los problemas de uno.
• No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
• Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.
• El puesto le pertenece a cada persona.

• La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
• Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
• La gente sabe donde esta parada en cada momento.
• La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
• El puesto es parte de lo que la persona es.
• La persona tiene el control sobre su trabajo.
Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
• Su trabajo es significativo
• Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
• Su rendimiento puede medirse.
• Su trabajo significa un reto y no una carga.
• Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
• Participación en la toma de decisiones.
• Se escucha lo que dice.
• Saben participar en equipo.
• Se reconocen sus contribuciones.
• Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
• Tienen verdadero apoyo.
¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es
una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará
179
nada. pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los
resultados esperados.
PARA INTEGRAR A LA GENTE HACIA EL EMPOWERMENT HAY TRES

ELEMENTOS IMPORTANTES A FORTALECER
Los tres elementos para integrar a la gente son:
• Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas

• La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
• El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero
promovido por los lideres y agentes de cambio.
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente
deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los
objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no
dependan de un estado de ánimo volátil.
El segundo hace hincapié en la disciplina. El empowerment no significa relajar la

disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso
fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y
organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; 2) la definición
de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus
responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dónde está
parado.
El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los
niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1) la lealtad, ser
leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; 2) la persistencia,
perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y
lo haga de la manera en que se lo transmitimos; 3) y por último, la energía de acción, que es
la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales.
ESTABLECER UN EQUIPO DE ALTA EFICIENCIA SUPONE UN PROCESO

DE DESARROLLO Y EN SU CAMINO PARA ALCANZARLA SE
ATRAVIESA POR TRES ETAPAS
Fase 1.
Reclutamiento de los individuos.
En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos
individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a
no enfrentar el conflicto.
180
Fase 2.
Grupos.
Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su
propósito y establecen normas para trabajar juntos.
Fase 3.
Equipo.
Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no sólo lo entienden sino que
están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.
Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su
responsabilidad compartida, estar unidos con un propósito, una comunicación
excelente, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y, por
supuesto, su respuesta rápida ante las oportunidades.
Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por sí sola será incapaz de
lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho más que el estudio
de la información presentada. Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las
personas que forman parte de la empresa, que se traducirá en una nueva vida
organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no sólo requiere esfuerzos y
sacrificios, sino también un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia,
calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organización.
¿Cómo crear una empresa con empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los
atributos que deben de tener son los siguientes:
• Responsabilidad y autoridad.
• Diversidad.
• Reto.
• Rendimiento Significativo.
• Poder para la toma de decisiones.
• Cambios en las asignaciones de trabajo.
• Atención a un proyecto hasta que se concluya.
Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben
existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la
gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora
continua.
Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus
responsabilidades:
• Mejorar calidad.
• Auditoria de calidad.
• Selección del líder.
• Rotación de puestos.
• Organización interna.
181
• Planificación.
Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de
equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en:
• Controlar conflictos.
• Resolver Problemas.
• Evaluar Diferencias.
• Apoyar a sus compañeros.
• Ayuda en toma de decisiones.
• Participar en reuniones.
• Comunicar ideas.
• Organizarse.
La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso para empezar

esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a
lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la
gente va desarrollando los valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a
necesitar.
• Desarrollar el liderazgo.
• Mantenga e incremente el autoestima.
• Escuche y responda con empatia.
• Pida ayuda y aliente la participación.
Implantación.
• Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.
• Diseñar adecuadamente puestos.
• Crear sistemas que apoyen.
Establecer esquemas de comunicación adecuadas.
• Selección cuidadosa del personal.
• Dar entrenamiento.
"Empowerment significa también delegar, sin perder el control, pero control de la situación
no de la gente."
2. Cambio y Empowerment
La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide
que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como
"Parálisis por análisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio.
La gente tiene cuatro preocupaciones:
La gente quiere mas información.
Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.
Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.
182
¿Qué se requiere para lograr el cambio?

La alta dirección necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en
formas en que nunca lo había hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres
factores:
FACTORES
1. Decida lo que quiere lograr.
2. Descubra dentro de esa visión, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando
a los consumidores y aprendiendo de ellos.
3. Entregue lo que prometa y un por ciento más descubriendo nuevas formas de
exceder las expectativas del cliente.
• El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa información es una cosa, pero él
aplicarla de manera permanente es otra cosa.
• No solamente estamos aprendiendo que la información no lo es todo, sino que
también aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo.
• "El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e
iniciativa para operar dentro de uno"
Preocupaciones Comunes
Los administradores en todos lados están preocupados acerca de como pueden ayudar a sus
organizaciones a:
• Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los
cheques."
• Ser efectivas en costos.Los consumidores quieren calidad al menor
costo.
• Ser rápidos y flexibles. Los negocios que son rápidos en adaptarse
tendrán éxito.
• Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, esta
muriendo.
"Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situación

predeterminada, sino que facilita un desempeño en equipo, en el cual los empleados son
tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de acción en conjunto"
Los lideres deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver que
factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores.
Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es
la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad mas
que como una amenaza, están listos para aprender y lo gozaran.
3. La Tecnología del Empowerment
¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?

Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente fácilmente la
183
pueda accesar, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente
tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser creativo y manejar su área de la manera
que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT.
¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?
Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sino además
capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la
gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite.
¿Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la
información, de manera que sea útil para ellos?
Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas
poderosas y accesibilidad. También se debe dar la capacitación adecuada.
Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad inter_ dependiente y
dinámica, sé esta intentado optimizarla, los resultados serán buenos para todos si se diseña
el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de
inventarios.
Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario
adecuado.
Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas es
descentralizando las funciones del área de sistemas.
Beneficios de los equipos autodirigidos
• Aumento de la Satisfacción.
• Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer
hacerla".
• Mayor compromiso de los empleados.
• Mejor comunicación entre empleados y gerentes.
• Proceso más eficiente de toma de decisiones.
• Calidad Mejorada.
• Costos de Operación Reducidos.
• Una organización más rentable.
El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar

"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer
que antes se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que
quieren promover este esfuerzo. Ya que en tales modelos intelectuales yacen, las
oportunidades para mejorar, pero también, se encuentran los principales inhibidores del
cambio".
4. Conocimiento, Calidad y Empowerment.
Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependía

del uso que le dábamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro
factores principales:
184
- El entendimiento de la psicología del ser humano.

- La manera en que la gente aprende.
- El sistema bajo el cual trabaja.
- El sistema de medición usado para identificar consistentemente la variabilidad en la
producción o prestación de servicios.
"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los
producía en primera instancia"
"El cambio surge de la motivación de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo
de trabajo que se realice.
El Proceso, él dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general.
La administración es responsable de que esto suceda".
"Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para diseñar el proceso del cambio, desde
la alta dirección hasta los trabajadores de línea".
Los secretos de un Empowerment exitoso
¿Para que, es necesario el EMPOWERMENT?

Es necesario par el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de satisfacción
al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las estructuras; y
desarrollar acciones especificas para cambiar lo que sea inadecuado.
"La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el empowerment de la
noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado,
entrenamiento, reconocimiento y retroalimentación".
¿Por que fracasa el EMPOWERMENT?
Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del empowerment,
generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.
Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque no se muestra de
manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados
que se esperan de él.
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción del
cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los
gerentes obtendrán solamente resultados mediocres.
Mis opciones al delegar responsabilidad:
• Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.

• Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones.
• Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.
• Hacer uno mismo el trabajo.
185
Pirámide del Poder: La pirámide del poder se basa en:

• Confianza
• Respeto
• Permiso para fallar.
Con los siguientes puntos como su estructura:
• Definir responsabilidad.
• Delegar autoridad.
• Definir estándares de desempeño.
• Entrenamiento y desarrollo.
• Brindar información y conocimiento.
• Brindar retroalimentación.
• Reconocimiento.
“ EMPOWERMENT vs BSC vs ISO “
Los aspectos que en su oportunidad se planteában bajo el “empowerment”, hoy, como en

muchos otros casos, son retomados por herramientas como los “Equipos de Alto
Rendimiento”, el Balanced Scorecard (BSC) o bien los principios base de la ISO
9000.2000. Esto para nosotros es lógico, pues cada cierto tiempo se plantea un tema
nuevo ante el agotamiento de los anteriores, siendo muchas veces más un diferente
énfasis que realmente algo nuevo.
Cuando el “empowerment” plantea que “el modo de pensar que condujo al éxito
en el pasado no llevará al éxito en el futuro”, define cuatro requisitos de
fundamental importancia para las organizaciones:
– Orientada al cliente:
Este concepto es retomado dentro de la perspectiva del cliente en el BSC y es uno de
los 8 principios que establece ISO 9000:2000. Esto es lógico que sea así, pues con la
sofisticación de los consumidores actuales y la variedad de productos disponibles,
cualquier organización poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes está
condenada a ser de segunda clase y a desaparecer pronto del escenario de negocios.
– Eficiente en costos:
Este requisito, no se considera en ISO, pero si es uno de los aspectos fundamentales
del BSC en su perspectiva financiera. No obstante en el “empowerment” únicamente se
relaciona con los costos y plantea que ha llegado la hora en que las empresas estén
obligadas cada día, a hacer mucho más con mucho menos, si quieren sobrevivir. En
ISO se está desarrollando una nueva norma en cuanto a los beneficios financieros y
económicos de los Sistemas de Gestión de la Calidad bajo la guía ISO 10014, lo cual
sería un gran logro pues muchos consideran que ha estado muy desligada de los
resultados financieros.
186
– Rápida y flexible:
Este requisito podría tener su equivalencia a la perspectiva de procesos internos del
BSC y en el enfoque a procesos de ISO en donde se plantea que las cambiantes
necesidades de los clientes han hecho las pesadas capas de administración burocrática,
tan mortales como los altos niveles de colesterol. El empowerment va más allá, al decir
que el factor decisivo son los empleados de primera línea con quienes tienen que
entenderse los clientes y tomar las decisiones, resolver los problemas y actuar sin
demora. ISO también lo refuerza con el principio de involucramiento del recurso
humano.
– Mejora Continua
La mejora continua se establece en el BSC en la perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento. ISO lo hace suya también en uno de los ocho principios. Para el
“empowerment” el aprendizaje durante toda la vida se tiene que convertir en norma de
la empresa para poder ser una organización que continua y permanentemente se supera
a sí misma. Inclusive va más allá cuando recomienda liberar toda la energía creadora e
inexplotada que hay en las empresas. Todo el personal tiene que ser invitado a asumir
responsabilidades y hacer pleno uso de sus destrezas y habilidades. Todos necesitan
sentirse facultados para realizar el encargo de hacer la compañía más considerada con
los clientes y al mismo tiempo financieramente sana.
El “empowerment”, se operativiza mediante la creación de los equipos de alto

rendimiento, o auto administrados
Los cuales siguiendo la nomenclatura de Motorola, insistimos en llamarlos “Células

Autodirigidas”, pues en todo momento la intención es desarrollarlas al nivel más bajo
de la organización. Una célula es la menor forma de vida autosuficiente, capaz de
reproducirse. Hoy día hemos escuchado nuevas versiones como lo son los Equipos de
Alto Desempeño, Celdas de Trabajo, Insectos Sociales etc. De alguna forma son tan
solo variaciones de un mismo tema.
Como dice el mismo Ken Blanchard, autor del libro “Ejecutivo al Minuto”, Si bien es
cierto la aplicación del “empowerment” da resultados, es cierto que se necesita más de
un minuto para obtenerlos”. Si los involucrados no tienen experiencia previa en
intervenir en la toma de decisiones, no sabrán como proceder. Adicionalmente plantea
un requisito, muchas veces difícil de cumplir y es el referido a tener una fe básica en la
gente, de lo contrario estará perdiendo el tiempo. Blanchard es autor del libro
“Empowerment”, base de nuestra propuesta original allá por los años de 1995.
Recordamos a otro gran gerente de avanzada en la antigua PPC, cuando decía que no
había que dar “empowerment”, únicamente dejar de hacer cosas que más bien restaban
a la gente la capacidad de hacer bien las cosas por su propia cuenta. La gente prefiere
dar lo mejor de sí en el trabajo, si se le da la opción, ya tiene suficiente poder (en el
tesoro de sus conocimientos e innovación) para desempeñar magníficamente su puesto,
lo único que hay que hacer es liberar ese poder.
Cuando se nos pregunta por qué siempre utilizamos la palabra “Empowerment” y no

nos decidimos por alguna de las traducciones que otros autores han utilizado, tales
como “empoderamiento”, “facultación” y la más reciente “apoderamiento”, nuestra
187
respuesta es que si bien es cierto las dos primeras brindan un sentido lógico a la
traducción, con la última nos sentimos menos conformes, pues pareciera que el poder
se toma a la fuerza. Ante tal problemática preferimos seguir utilizando el término
original en inglés, cuya sola palabra implica una mayor fuerza que no es tan fácil de
traducir.
En el “empowerment”, lo que se busca es que en el empleado haya un sentido básico de
pertenencia, por derechos propio y no porque se “apoderó”, de algo que no le
correspondía, pero sobre todo empieza con lo que la alta gerencia, considera es lo
correcto y que esté claramente convencida que esta es la única forma de administrar
hoy día, de lo contrario, nunca logrará lo que se propone.
Toda empresa que quiera ser competitiva, debe convertirse en un lugar en donde
la gente se pueda dar el gusto de demostrar de cuánto es capaz, el mejor lugar
para trabajar.
Mucho antes de pensar en que sus empleados tomen la iniciativa, y actúen bajo lo que
propone el “empowerment” la gerencia debe hacer un examen de su forma de
administrar y en lugar de dirigir, controlar y supervisar a los empleados, debe actuar
como un lazo de unión entre los empleados y el resto de la organización. Un gerente
que concede facultades, se encarga de coordinar esfuerzos, adquirir recursos, planificar
el desarrollo de la empresa, investigar las necesidades actuales y futuras de los clientes
para determinar sus requisitos, como pide ISO, pero además saca tiempo para entrenar
a su personal.
Las 3 Claves del “Empowerment”
Son 3 los aspectos claves, indispensables para implementar esta filosofía: “Compartir
Información”, “Crear Autonomía por Fronteras” y “Reemplazar la jerarquía por
equipos autodirigidos”.
A. Compartir información
Cuando se plantea este primer requisito de “compartir información con todos”,
empiezan los problemas, pues no todos los gerentes están dispuestos a dar información
sobre como anda el negocio: utilidades, desperdicio, presupuestos, participación de
mercado, productividad, defectos. Nuestra experiencia en su implementación en
múltiples empresas, nos enseño que el requisito de “compartir información”, fue algo
difícil de superar.
Difícilmente, si los gerentes no están dispuestos a compartir información con sus
empleados, podrán tenerlos como socios para manejar con éxito la compañía y no
tendrán jamás una organización bajo la filosofía del “Empowerment”. Hoy día sabemos
que Bill Gates comparte la información de su empresa y que en ello sustenta su éxito.
En Costa Rica, nos contaron una experiencia similar, de una persona que trabajo en el
188
supermercado Yaohan, todos los días recibían información sobre las ventas, utilidades,
costos etc., además de promociones, eventos especiales etc.
El tema es muy importante porque si no se les brinda información a los empleados,
éstos sienten que no se les tiene confianza. Y Efectivamente así es, muchas empresas
mantienen bajo siete llaves información valiosa para la toma de decisiones. Aclaremos
que hablamos en principio sobre la información necesaria para poder tomar decisiones
bajo esta nueva filosofía, aunque las experiencias de éxito, hablan de información total.
Con lo que sí coincidimos es que quienes carecen de información difícilmente podrán
actuar con responsabilidad, lo que es válido en sentido contrario, si tienen información
se ven obligados a actuar en forma responsable. Blanchard dice “La información es la
moneda para adquirir responsabilidad”.
Aunque es un aspecto difícil de asimilar, este punto se plantea como la primera clave
para brindar “empowerment” a las personas pues les permite entender la situación en
términos claros y con ello crear confianza en toda la organización. Por supuesto
además de enseñar a las personas a ser más responsables, las estimula para actuar como
si fueran dueñas de la empresa.
Bajo el “empowerment”, los equipos deben tener toda la información que necesitan
para tomar cualquier decisión importante que haya que tomar para satisfacer al cliente,
asegurar la calidad y poder realizar una utilidad para la compañía.
B. Crear autonomía por fronteras

Una de las fallas que se tuvo en la implementación de esta filosofía, fue la ausencia de
guías de actuación o bien para decirlo por su nombre “ políticas y procedimientos” que
nos ofrece hoy día el “Sistema de Gestión de la Calidad” como se plantea en ISO.
Hoy día nos atrevemos a afirmar que una empresa que esté pensando en implementar
el “empowerment”, primero debería estar certificada bajo ISO 9000, o al menos tener
un sistema de gestión de la calidad, que permita hacer valedero el requisito de “crear
autonomía por fronteras.
Al pensar de tal forma, confirmamos nuestra opinión de que todas las teorías, doctrinas
o filosofías administrativas de nuestros tiempos están interrelacionadas y de una u otra
forma se complementan. De ahí que nos moleste cuando se abandonan algunos
proyectos exitosos para cambiar de caballo a mitad de río, simplemente porque
apareció un “nuevo sabor del mes”.
Salimos del Justo a Tiempo y nos pasamos a Calidad Total, luego Reingeniería, más
tarde a ISO y al BSC, nos dejamos deslumbrar por la última técnica dejando de lado lo
anterior. A eso le hemos llamado en repetidas ocasiones “Nos enamoramos del modelo
y nos olvidamos del problema”.
Con una adecuada sistematización de los procesos, aplicando el modelo del ciclo de
mejora continua, PHVA, muchos de los anteriores proyectos, estarían todavía dando
resultados exitosos. Lamentablemente es hasta cuando aparece ISO, que entendemos la
necesidad de establecer políticas y procedimientos, a pesar de todas las enseñanzas de
la Administración por Políticas y Estandarización que nos dejaron los japoneses.
En el “empowerment” se dice “Sin normas que sirvan de guías, los empleados vuelven
a caer en sus viejos hábitos de cuando no estaban facultados”. Esto sucedió cuando se
cambiaban supervisores, o bien gerentes en departamentos o en empresas y creemos
189
que muchas de las empresas certificadas están en peligro de seguir manteniendo la

certificación, si llega un nuevo gerente, con nuevas ideas.
Las políticas y procedimientos tienen la capacidad de canalizar la energía en la
dirección que la empresa le quiera dar. Cuando no se tienen definidas las políticas,
equivale a tener un río al que se le quitan las orillas, ya no sería un río, su ímpetu y su
dirección desaparecerían, ahora no es más que un gran pantano.
Similar a lo que se plantea en el Balanced Scorecard, sobre la forma de alinear

una organización con su estrategia, así se establece en el “empowerment”:
1. Misión –propósito. ¿En qué negocio está usted?

Planteamiento del Balance Scorecard: Porqué existimos
2. Valores ¿Cuáles son sus guías operacionales?
Planteamiento del Balance Scorecard: Que es importante para nosotros
3. Imagen ¿Cuál es su visión de futuro?
Planteamiento del Balance Score Card: Que queremos llegar a ser
4. Metas ¿qué debe hacerse, cuándo, dónde y cómo hace usted lo que hace?
Planteamiento del Balance Scorecard: Cuales son nuestras prioridades
5. Papeles ¿quién hace cada cosa?
Planteamiento del Balance Scorecard: Que necesito hacer yo
6. Estructura organizacional y sistemas ¿cómo apoya usted lo que quiere hacer?
Planteamiento del Balance Scorecard: Iniciativas estratégicas
Toda organización tiene que tener claramente definida una Visión convincente, un
cuadro del futuro, una imagen que aclare su propósito.
Igual que en BSC y en ISO 9000, en la cláusula 2.3, cada departamento debe traducir la
visión y los objetivos en papeles y metas que tengan significado para cada uno de ellos,
en lo que se conoce como el despliegue de objetivos.
Una visión es la figura que se ve en un rompecabezas, cuando se termina de colocar las
piezas en su lugar. El papel específico que cada persona tiene que desempeñar para
alcanzar la visión es como una pieza individual del rompe cabezas.
Cuando se hace responsable a una persona por resultados finales como servicio, ventas
y demás, debe existir congruencia con las cosas de que se les habla cada día y por lo
que se le llama la atención.
Deben existir metas claras que se verifiquen constantemente, la visión cobra vida
cuando todos ven dónde su aporte es el valor decisivo. La visión le dice las cosas que
se deben hacer, mientras que su estructura y sistemas, junto con papeles y metas
definidos aseguran que las cosas se hagan bien.
Es importante examinar toda regla, política y proceso para asegurar que contribuye al
modelo de organización que se quiere, de forma tal que cada uno pueda saber
responder sobre ¿cuál es su papel?, ¿Qué cosas le corresponde resolver?, ¿Cómo se va
a responsabilizar? ¿Cuáles son las nuevas reglas?, Y sobre cómo obtener entrenamiento
para el nuevo papel. Agregamos una clara definición de competencias.
C. Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos
190
Este es el tercer requisito que plantea Blanchard a las empresas que desean
implementar el “empowerment”.
Como resultado de muchos procesos de reingeniería, o bien cuando se termina de
aplanar una organización, eliminando empleos, contratando servicios por fuera y
suprimiendo los niveles gerenciales intermedios, se tiene a la alta gerencia más cerca de
donde está la acción, se tienen supervisores con un control más amplio, pero también se
tiene a mucha gente resentida, la cual fue entrenada para ejecutar decisiones tomadas
por otros.
En un equipo autodirigido, adecuadamente conformado, los miembros se basan en las
destrezas y conocimientos especializados de cada uno de ellos, convirtiéndose así, en
algo es mucho más poderoso que un grupo desconectado de individuos. De ahí la
importancia que ISO resalta en el desarrollo de competencias y el BSC se nos habla del
Aprendizaje y Crecimiento.
Es probable que existan muchas definiciones sobre lo que es un equipo autodirigido,
una de ellas dice “Es un equipo de colaboradores con “autoridad” suficiente para poder
“responder” por todo un proceso de trabajo, que provee un producto o servicio a un
cliente interno o externo”. Otra definición establece: es un grupo de empleados que
tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el
trabajo desde el principio hasta el final, en donde no se sabe quien es el jefe.
Ambas coinciden en la responsabilidad por todo un proceso, pero la primera establece
que para poder responder por algo, se debe tener la autoridad. La definición de
“Empowerment”, recomienda: “Entregar al funcionario de línea, la “autoridad” para
que realice su trabajo”, a la cual le agrega el concepto de “Accountability” de
“responder” por el uso cuidadoso de los recursos de modo que se logre una ventaja
competitiva”. Si se da poder, se debe pedir rendición de cuentas sobre el poder
conferido.
Un equipo autodirigido hace lo que hacen los jefes: evaluar información, analizarla y
resolver lo que se debe hacer y traspasar decisiones a otros, pero para ello se les debe
dar lo que necesitan, empezando por desarrollar un estilo de liderazgo más
participativo, en donde el gerente enseña a sus colaboradores como dirigir su propio
trabajo, como tomar decisiones en grupo, dar destrezas en como resolver problemas,
como dirigir las reuniones, como dirigir al equipo y manejar los conflictos.
En el “empowerment” se pretende enseñar cosas que pueden hacer para depender
menos de los superiores, pues no se pueden dar facultades si se carece de las destrezas
o competencias. Los gerentes deben mostrar un liderazgo vigoroso para guiar y dirigir
y actuar como facilitadores y entrenadores.
Estilo gerencial:
Al cambiar su función, se espera que los nuevos gerentes se concentren más en el
desarrollo de planes estratégicos y implementación de un Balanced Scorecard, trabajar
más con los clientes para conocer sus necesidades actuales y futuras, así como evaluar
el grado de satisfacción con los productos y servicios que se le brindan, examinar
nuevos equipos y procedimientos, investigar e impartir el entrenamiento que los
empleados van a necesitar en el futuro, lo mismo que proyectos especiales de la
empresa.
191
Implementar equipos autodirigidos en resumen es:

• Equipos facultados pueden hacer más que individuos facultados
• Los empleados no empiezan sabiendo como trabajar en equipos autodirigidos
• La insatisfacción es un paso natural del proceso.
• Todos tienen que entrenarse en destrezas de quipo
• Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre
• Equipos con información y destrezas pueden reemplazar la vieja jerarquía.
192

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

ANTOLOGIA DE HABILIDADES DIRECTIVAS

M en A. Elsa Mireya Rosales Estrada

4.2. Interacción de algunos contravalores respecto a la confianza. 44

2.1. Flujo de la comunicación en la organización. 70

Capítulo 5 Trabajo en equipo 110

Capítulo 6 Creatividad 114

Capítulo 7 Negociaciones 133

6.7 Preparación de las sesiones de trabajo 149

Capítulo 8 Manejo de Conflictos 154

Capítulo 9 Management Empowerment 175

3 La Tecnología del Empowerment 183

El liderazgo es el arte de influir en las personas para que contribuyan voluntaria y

Varios autores han dado diferentes definiciones a la palabra liderazgo. Liderazgo es

El cuarto aspecto de liderazgo es una combinación de los tres primeros, pero

Dentro de esta concepción el liderazgo es una función de las necesidades existentes

1.1 Características de un Líder

3. Entusiasmo. Los buenos líderes a menudo se sienten “impelidos por el poder”.

valores, ya sea que su interés se centre en la calidad, la honestidad y la asunción de riesgos

1.2 Diferencias Entre Administración y Liderazgo

6. El gerente pregunta cómo y cuándo; el líder, qué y por qué.

Enfoque de rasgos o características.

De 1904 a 1948 se elaboraron más de 100 estudios de liderazgo y los eruditos de

1. Comportamientos de desempeño de tareas: Los comportamientos de

The Leadership Grid (Rejilla del Liderazgo)

Es la perspectiva de liderazgo que propone que no existen rasgos y conductas

• El primer modelo situacional fué propuesto en 1958 por Tannenbaum y

• El modelo Vroom-Yetto- Jago hace énfasis en la dimensión participativa del

• Teoría del camino-meta fué desarrollado por Robert House y se centra en

2.2 Perspectivas Contemporáneas.

A continuación se presentan los nuevos desarrollos que están revolucionando la

El carisma es un concepto de fácil identificación pero difícil de definir, pero

Los líderes transformacionales transforman una visión en realidad, motivando a la

Características comunes de los líderes transformacionales.

La característica predominante de un líder transformacional es la capacidad para

positivos. Si la visión también es singular, comunica e inspira el orgullo de ser diferente de

3.1.1 Visiones en acción

Aquí están algunos ejemplos de líderes y de sus visiones:

3.2 Liderazgo y poder

WEBER: poder es la probabilidad de que un actor en una relación social esté en

Las cinco fuentes potenciales de poder son:

3.2.1 Liderazgo en la empresa

Los gerentes efectivos no son necesariamente líderes. La habilidad de dirigir

Componentes esenciales del liderazgo empresarial:

1. Influencia: capacidad de ciertas personas de manejar, controlar, dirigir la

1. Ser orientado por convicciones.

Modelo Conceptual Para El Coaching

1. Visión inspiradora, ganadora y trascendente. La visión de llegar a ser campeón,

6. Acompañamiento total en el terreno. El sitio de trabajo de un coach se encuentra

3.3 Toma de decisiones

Bateman Thomas S. , Scott A. Snell Administración. Una ventaja competitiva Mc.Graw

Los valores son producto de cambios y transformaciones a lo largo de la historia. Surgen

Este concepto abarca contenidos y significados diferentes y ha sido abordado desde

La responsabilidad es la capacidad de sentirse obligado a dar una respuesta o a cumplir sin

Tiene dos vertientes: individual y colectiva.

1. Individualmente es la capacidad que tiene una persona de conocer y aceptar las

2. Colectivamente es la capacidad de influir en lo posible en las decisiones de una

• Aceptar cualquier crítica positiva

1.1. INTERACCION DE ALGUNOS VALORES RESPECTO A LA

1.2. INTERACCION DE ALGUNOS CONTRAVALORES RESPECTO A LA

Puede extenderse hacia tres ámbitos:

 Hacia uno mismo

Hacia uno mismo

Educar a los niños en la práctica y conocimiento de la justicia, tanto en los juegos