PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA

Disciplina:

Administração da Informação

Governança Corporativa e de TI

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Caixa Postal 1429 Fax: + 51 - 3320.3624
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ADI ADI Objetivos da Aula

Governança Corporativa e de  Conceito, princípios

í e objetivos da Governança

Tecnologia da Informação 
Corporativa;
Modelos de Governança Corporativa no Brasil e no
mundo;
 Governança de TI;
 Planejamento
Pl j t e gestão
tã dos
d recursos de
d TI em relação
l ã
Leonardo Rocha de Oliveira. aos objetivos de negócios
Ph.D.
 Modelos de alinhamento estratégico entre objetivos de
negócios e TI

ADI Governança Corporativa ADI Governança Corporativa

 O novo paradigma organizacional tem como epicentro a sustentabilidade.
 PRINCÍPIOS
 Governança Corporativa é assunto em evidência e ganhou bastante
projeção com o escândalo ocorrido em 2001 com as empresas Enron, – Senso de justiça e equidade (Fairness
(Fairness))
WorldCom, Tyco, Arthur Andersen, Boston Consulting e outras. – Transparência (Disclosure
(Disclosure))
– Prestação de contas (Accountability
(Accountability))
 Não é mais suficiente publicar um balanço favorável no final do ano,
– Conformidade (Compliance
(Compliance))
maximizar os lucros dos acionistas e distribuir dividendos. É preciso garantir
sustentabilidade.
 PROPÓSITOS
 Assegurar regras de responsabilidade, garantir divulgação adequada das
- Maximizar o retorno do investimento.
investimento
informações, justificar a composição dos Conselhos de Administração e
separar assuntos de gestão e propriedade.
 PODER DECISÓRIO
 Evitar que a empresa seja gerida com base em interesses de certos grupos.
- Separação de funções e responsabilidades.
 A premissa básica é garantir que exista conformidade entre o que os - Conselhos de Administração
gestores estão fazendo e o que é importante para os executivos, acionistas - Diretoria Executiva
e investidores nas suas decisões (stakeholders).
ADI ADI Ativos Chave da
Governança Corporativa Governança Corporativa
 Ativos Sociais:
 PROCESSOS – Pessoas, habilidades, carreira, treinamento, competências.
 Ativos Financeiros:
– Formulação e monitoramento de estratégias, operações e
– Dinheiro, investimentos, fluxo de caixa.
resultados (Planejamento e Gestão estratégica de negócios)
 Ativos Físicos:
– Equipamentos, Prédios, segurança.
 PRÁTICAS  Ativos de PI:
– Inexistência do agente perfeito; – Propriedades
p Intelectual de p
produtos e serviços,
ç , know-
know-how,
how, patentes,
p ,
– Inexistência do contrato completo; copyright;

– Gestão de conflitos de interesses entre:  Ativos de Informação e TI:

 Sócios Minoritários x Majoritários; – Dados digitalizados, informação, infra

infra--estrutura de TI, conhecimento sobre
clientes;
 Acionistas x Executivos.
 Ativos de Relacionamento:
– reputação com clientes e usuários, unidades de negócio, fornecedores,
agentes reguladores.

Governança Corporativa
ADI no Brasil
ADI Objetivos da CVM
 Assegurar
g o funcionamento eficiente e regular
g dos mercados de bolsa e de
1.
1 Lei das S/A s (2001) balcão;

2. Código de Governança do IBGC (2004)
3. Regulamentos da BOVESPA (2000)
(2000) – N1, N2 e NM
4. Novas regras para Fundos de Pensão (2003)
5. Incentivos do BNDES (2002)
6. Plano Diretor de Mercado Capitais (2002)
7. Recomendações CVM (2002) – www.cvm.org.br
 Proteger titulares de valores mobiliários contra emissões irregulares e atos
ilegais de gerentes e acionistas controladores de companhias ou de
administradores de carteira de valores mobiliários;
 evitar e coibir fraude ou manipulação destinadas a criar condições artificiais
de demanda, oferta ou preço de valores mobiliários;
 assegurar o acesso do público a informações sobre valores mobiliários
negociados e as companhias que os tenham emitido;
 assegurar a observância de práticas comerciais equitativas no mercado de
valores mobiliários;
 estimular a formação de poupança e sua aplicação em valores mobiliários;
 promover a expansão e o funcionamento eficiente e regular do mercado de
ações e estimular aplicações permanentes em ações de companhias abertas.
ADI GOVERNANÇA CORPORATIVA
TRANSPARÊNCIA - Stakeholders
ADI Governança de TI

ÓRGÃOS REGULADORES  IT governance is the responsibility

of the board of directors and executive
COLABORADORES management. It is an integral part of
GOVERNO enterprise governance and consists of
the leadership and organizational structures and processes
that ensure that the organization's IT sustains and extends the
FORNECEDORES COMUNIDADE organization's strategies and objectives.” (ITGI – www.itgi.org)

 Define:
CLIENTES IMAGEM – Padrões de procedimentos para as atividades chave de TI nas
organizações (quem e como são tomadas as decisões de TI?)
– Sistema de gestão que assegura o alcance dos benefícios de TI de
forma controlada
ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA – Estrutura que relaciona objetivos de negócios com recursos de TI
(processos, informação e infra-
infra-estrutura).

ADI IT Governance ADI Realidade em Projetos de TI

 O termo "IT Governance" é definido como uma estrutura de relações

ç e
processos que dirige e controla uma organização buscando adicionar
valor ao negócio com a gestão de investimentos em recursos de TI.
 Surgiu da necessidade de gestores de TI para demonstrar os riscos
associados ao negócio em relação a investimentos em TI.
 Busca por estruturas para gerenciar e controlar as iniciativas de TI nas Requisição do usuário Entendimento do
Líder de Projeto
Design do Analista Programação Descrição do
Conselho de Negócios
empresas, garantir o retorno de investimentos e adição de melhorias nos
processos empresariais.
 Auxilia o gerenciamento e controle dos projetos de utilização de TI para
garantir que informação e tecnologia sejam devidamente usados como
recurso de suporte a atividades operacionais e estratégicas

Documentação do Instalação Custos do Projeto Suporte ao Sistema O que realmente o

Projeto Operacional usuário precisava
ADI Planejamento Estratégico ADI Alinhamento entre PEN e PETI
de TI

 Importância reconhecida no início dos anos 80 em artigos

 As estratégias de negócios e de TI estão aderentes? publicados por pesquisas patrocinadas pela IBM;
 Atualmente a produção literária cresce em proporção similar à
evolução da TI ((Mintzberg
Mintzberg,, 2005);
 Os investimentos em TI estão trazendo os resultados desejados?
 No início da década de 90 o alinhamento foi reconhecido como um
processo contínuo e capaz de fornecer informações de suporte à
 Como lidar com a crescente dependência do negócio com TI? tomada de decisões estratégicas;
g ;
 Atualmente o papel da TI é reconhecido nos diversos níveis e
 As despesas e investimentos de TI estão otimizados
otimizados?? setores das organizações;

 A utilização efetiva depende de alinhamento entre os

 Como medir e monitorar o desempenho de TI?
planos estratégi
estratégicos
cos de negócios e de TI das organizações.

ADI Henderson e Venkatraman (1993) ADI Henderson e Venkatraman (1993)

ADI Modelos de avaliação ADI
(Luftman, 2000)

 Utiliza 6 dimensões representativas da gestão empresarial empiricamente

validadas na pesquisa para avaliação em 5 níveis de maturidade:
– Comunicação - entendimento das estratégias corporativas, dos ambientes de
negócios com TI, prioridades e o que necessita ser feito para alcançá-los.
– Medidas de valor e competência - utilização e medidas para demonstrar as
contribuições da TI para os negócios, envolvendo benchmarkings, avaliações
formais e aperfeiçoamento contínuo
– Governança - Grau pelo qual a autoridade de realizar as decisões de TI é definida
e compartilhada pelas gerências, aplicados na definição das prioridades e alocação
de recursos de TI
– Parcerias - relacionamento entre a organização do negócio e de TI na definição
das estratégias de negócio, envolvendo o grau de confiança entre ambos e como
um percebe a contribuição do outro.
– Escopo e arquitetura tecnológica - A extensão pela qual a TI está habilitada
em prover uma infra-estrutura capaz de conduzir os processos de negócios
– Habilidades - práticas de treinamento e avaliação de resultados, com
encorajamento à inovação, geração de oportunidades de carreira, prontidão para
mudanças e a habilidade de produzir novas idéias.

ADI Modelos de avaliação ADI

(Luftman, 2000) CObIT – IT Governance

 CObIT – Control Objectives for

Information and related Technology

 Permite gerenciar, controlar e utilizar a TI de modo a

permitir que decisões sejam tomadas de maneira
consistente em alinhamento com a estratégia
corporativa;
 As práticas de gestão do CObIT ajudam a otimizar
investimentos em TI e fornecem métricas para
avaliação dos resultados;
 Independe das diferenças nos recursos de TI presentes
nas empresas, mas considera a arquitetura como um
todo.
ADI PO1 Definir Planejamento Estratégico de TI
PO2 Definir Arquitetura de Informação
PO3 Determinar Direcionamento Tecnológico
ADI CObIT - Avaliação
COBIT
Critérios PO4 Definir Organização e Relacionamentos de TI
• Eficácia
• Eficiência PO5 Gerenciar Investimentos de TI
• Confidencialidade PO6 Comunicar Objetivos e Direcionamento Gerencial

Framework
• Integridade PO7 Gerenciar Recursos Humanos
• Disponibilidade PO8 Garantir Conformidade com Requerimentos Externos
• Conformidade
• Confiabilidade PO9 Análise de Riscos

Inexistente Inicial Repetição Definido Gerenciado Otimizado

PO10 Gerenciar Projetos
j
PO11 Gerenciar Qualidade
Recursos de TI
M1
M2
Monitorar Processos
Avaliar Controles Internos • Dados
0 1 2 3 4 5
M3 Obter Garantias Independentes • Aplicações
M4 Auditorias Independentes • Tecnologia
• Instalações
• Pessoas
Planejar e
Organizar
Legenda dos Símbolos Legenda do Ranking
Monitorar e
Avaliar Status Atual da Empresa 0 - O gerenciamento do Processo não existe
Adquirir e
1 - Processos são ad hoc e desorganizados
g
IImplementar
l t Benchmark Internacional 2 - Processos seguem um certo padrão
DS1 Definir Níveis de Serviços
DS2 Gerenciar Serviços de Terceiros 3 - Processos são documentados e comunicados
DS3 Gerenciar Performance e Capacidade Práticas da Indústria
DS4 Garantir Continuidade dos Serviços 4 - Processos são monitorados e medidos
DS5 Garantir Segurança nos Sistemas
5 – Melhores práticas são seguidas e automatizadas
DS6 Identificar e Alocar Custos
Entregar e Objetivo da Empresa
DS7 Educar e Treinar Usuários
DS8 Suportar e Orientar Clientes Suportar AI1 Identificar Soluções Automatizadas
DS9 Gerenciar Configurações AI2 Adquirir e Manter Aplicações
DS10 Gerenciar Problemas e Incidentes AI3 Adquirir e Manter Infra-estrutura Tecnológica
DS11 Gerenciar Dados AI4 Desenvolver e Manter Procedimentos de TI
DS12 Gerenciar Instalações AI5 Instalação e Aceite de Sistemas
DS13 Gerenciar Operações AI6 Gerenciar Mudanças

Aplicação de Modelos para

ADI Modelos e Governança de TI ADI Governança e Gestão de TI

COBIT
Governança de TI

Planejame
Contrataçõ
Aplicaçõe

Segurançça

Qualidad
Serviçoss

Projetoss
ITIL
ISO 9000
BS 15000
ISO 20000 Six Sigma

ento

de
ões
es
Gestão de TI
BSC--TI
BSC
CMMI
ISO 17799 PMBOK eSCM--CL
eSCM
MPS.BR
ISO 15504
ISO 27001 PRINCE 2 eSCM-SP
eSCM-
ADI Conclusões ADI Exercício

 Leitura do texto “De

De Técnico de TI a CIO”
CIO em
grupos de 5 alunos e comente sobre os
seguintes assuntos:
– Mercado de trabalho para técnicos de TI;
– Mercado de trabalho para gerentes de TI;
– Perfil de empresa que demanda gerentes de TI;
– Áreas de trabalho para gerentes de TI;
– Impacto da Terceirização no mercado de trabalho de
gerentes de TI;
– Requisitos para se tornar um CIO.

ADI Tema de Casa

(entrega no Moodle)
Moodle)

 Elaborar texto a partir de entrevista com executivo de

empresa com mais de 100 funcionários comentando
sobre o histórico da sua carreira profissional.

 Regras para o trabalho são:

– Trabalho em 1 pág. com modelo de vestibular, com

introdução desenvolvimento e conclusões,
introdução, conclusões contendo entre
500 e 600 palavras

– Formato – fonte Times New Roman 12, espaçamento

simples entre linhas e recuo da 1ª linha do parágrafo de 1,2
cm.
 De TÉCNICO de TI a CEO

Assumir o cargo de CEO (Chief Executive Officer) é o topo da carreira para qualquer
executivo. Mas saltar do comando da área de tecnologia para a posição de presidente da empresa não é
uma trajetória comum para a maioria dos ClOs (Chief Information Officer). Ou melhor, não era. "Isso
está mudando. No ano de 2008, pelo menos dois executivos de TI assumiram o cargo mais importante
de suas companhias”, afirma João de Almeida Coco, vice-presidente do programa executivo do
Gartner para a America Latina.
Veja o exemplo do paulistano Luciano Corsini, 50 anos, que trocou o cargo de ClO da Visanet,
empresa que processa as transações feitas com cartões Visa no país, pelo de presidente da empresa
Orizon, do mesmo grupo da Visanet. O crescimento de Corsini foi resultado de uma união de
exposição e desenvolvimento profissional. "Não fiz um planejamento de carreira, mas sempre tive em
mente, desde o inicio, que ser apenas um técnico não bastava”, diz Corsini. Com 25 anos de
experiência, ele foi além da TI e sempre aceitou desafios em outras áreas, como a comercial, de
operação e de negócios. "Sempre busquei empresas e cargos que me dessem uma visão do negócio, da
parte administrativa, das questões financeiras, de liderança, relacionamento e negociação”, diz Corsini.
Também investiu em cursos de preparação de executivos em escolas internacionais, como a London
Business School.
Alem de conquistar experiência nas diversas áreas da companhia, escolher uma empresa em
que a TI seja estratégica pode ser uma boa maneira de dar um salto na carreira. "Quando o ClO se
reporta ao CEO, ele tem uma chance maior de se expor e receber promoções”, afirma João Coco, do
Gartner. "Na Visanet, o negócio se confunde com a TI. Dessa forma, participei de discuss5es
estratégicas como membro do comitê executivo. Isso sem dúvida ajudou na escolha do meu nome para
o cargo de CEO da Orizon", afirma Corsini. A Orizon foi criada em dezembro de 2007 com a fusão da
Polimed, empresa de captura e autorização de transações para o mercado de saúde, e da Dativa,
fornecedora de serviços de TI também para a área de saúde, especializada em faturamento eletrônico
para o mercado hospitalar. Corsini assumiu a Polimed em maio de 2007 como presidente interino, e foi
efetivado em outubro do mesmo ano. Resultado da fusão, a Orizon possui 230 funcionários, cerca de
60 mil prestadores de serviços e 70 operadoras.
Com o paulista de São Jose dos Campos Flávio Reis, 42 anos, não foi diferente. Depois de dez
anos na área de TI, sendo os últimos cinco na Caterpillar, Reis decidiu buscar novas experiências. Para
isso não precisou deixar a Caterpillar, onde assumiu cargos de gestão em setores como logística,
supply chain e simplificação de processos. Também vivenciou uma oportunidade internacional como
consultor interno de estratégia corporativa da Caterpillar, nos Estados Unidos, por três anos. "Essa
vivência fora da área de TI ajudou muito na carreira. Fui me capacitando para assumir uma área de
negócios”. Em 2005, Reis resolveu voltar para a TI e ao Brasil, pois recebeu um convite para assumir o
cargo de CIO da Caterpillar para a America Latina. Mas o grande salto na carreira de Flávio Reis
aconteceu em 2007. Ele assumiu o cargo de diretor-geral da Perkins Motores do Brasil, fabricante de
motores a diesel para tratores e geradores de energia do grupo Caterpillar, com faturamento de 100
milhões de dólares. Reis concorreu com outros dois candidatos e foi o eleito. O que contou a seu favor
foi a diversidade de experiências. "Ter passado por outras áreas me deu uma visão menos técnica e
mais de negócios': diz Reis.
 O mineiro Sergio Luiz Ferreira de Oliveira, 47 anos, é mais um exemplo de executivo que
deixou a tecnologia para assumir uma área de negócios. Com 25 anos de experiência em TI, Oliveira
assumiu, em outubro de 2007, a diretoria de produtos e operação da Ticket Transporte, empresa
responsável pela compra, manuseio, envelopamento, personalização e entrega de vales transporte, um
dos produtos da empresa Ticket, unidade de serviços do Grupo Accor. A operação tem faturamento de
600 milhões de reais por ano e 60 funcionários. 0 interesse pela área executiva surgiu quando Oliveira
começou a fazer parte do comitê de novos negócios da empresa. "Quando comecei a participar mais
ativamente das decisões estratégicas da companhia, passei a conversar internamente sobre perspectivas
e trajetória de carreira. Já nesse momento estava disposto a mudar", afirma. Para Oliveira, a
experiência em inovação, gestão de projetos, pessoas e custos ajudou no processo de transição de um
cargo tecnológico para um de negócio.
Segundo João Coco, do Gartner, os executivos de TI devem buscar empresas que estejam de
acordo com o seu perfil profissional. Quem estiver interessado em disputar o posto de CEO deve
escolher os alvos certos. "As empresas que tem a TI subordinada ao CFO (Chief Financial Officer)
buscam um executivo de TI mais técnico. Nessas empresas, dificilmente o CIO chegará a CEO”,
afirma João. Outra maneira de conseguir maior visibilidade é transitar por outras áreas da companhia.
Experiências nas áreas de finanças, gestão de negócios, desenvolvimento de produtos, vendas e
marketing podem ajudar muito no crescimento da carreira. Além disso, é preciso estar atento às
oportunidades.