Comptabilité Analytique Et Contrôle de Gestion

Institut d’Études Politiques - Paris
Année 2004-2005
OUTILS DE GESTION
Nicolas Zech
Plan du cours
• Troisième partie : COMPTABILITE
ANALYTIQUE et CONTRÔLE DE GESTION
– Semaine 10 : La comptabilité analytique ; le calcul des
coûts
– Semaine 11 : Le point mort ; le contrôle de gestion
– Semaine 12 : Planification et contrôle budgétaire
– Semaine 13 : Tableaux de bord et reporting
IEP Outils de Gestion NZ 2

Pourquoi une comptabilité analytique ?
La comptabilité générale est indispensable mais elle
est insuffisante pour gérer une entreprise.
Les organisations ont besoin d’informations

concernant la rentabilité d’une entité, d’un produit,
d’une division, d’une zone.
Toute la question va donc être de savoir calculer les

recettes et les coûts par centre de profit.

La notion de centre de profit
Elle est liée à l’organisation et à la stratégie de
l’entreprise :
– par produit,
– par client,
– par activité / service,
– par filiale,
– par zone…
Au début, on parlait de centres de coûts.
Aujourd’hui, on parle de centres de profit. La
différence est essentielle dans le management de
l’entreprise.

La notion de centre de profit
• Cette organisation dépend de la STRATEGIE de
l’entreprise.
• deux exemples :
–une organisation fonctionnelle ( administration,
technique, distribution, marketing, ventes,….)
– une organisation par zone ( France, Espagne,….),
produit ( thé, lessives,…), technologie (
téléphonie mobile, fixe… ), client ( grand public,
professionnels,… ) par circuit de distribution (
ventes à domicile, ventes sans livraisons )…
On part de centres de coûts….
ORGANISATION FONCTIONNELLE
Entreprise
Administration Technique Distribution Autres frais à couvrir

(ex international)
Administration Production
Recherche
Administration générale
Gestion financière
Informatique
Gestion du personnel
Services généraux
Gestion des immos
Services connexes
Appros

… pour arriver à des centres de profit
ORGANISATION PAR CENTRE DE PROFIT
Entreprise
Organisation par Produit Organisation par zone Organisation par circuit Organisation par client
Famille 1 Europe Détaillants Client X
Am érique Grandes surfaces Client Y

Produit 1
Produit 2
Famille 2
Produit 1
Produit 2

Pourquoi une comptabilité analytique ?
L’objectif premier va être de calculer le prix de
revient :
- pour connaître le résultat, si le prix de vente

est fixé d’avance
- pour fixer le prix de vente en fonction de la

marge qu’on veut obtenir, sinon.

Compta générale / Compta analytique
• Il faut faire la distinction entre :
– les activités recensées en compta générale
(électricité, loyer, amortissements, salaires,…) par
nature de charges
– et celles qui ne le sont pas ( processus industriel,
cheminement d’un produit, livraison,…) par
destination.
On va calculer le prix de revient en suivant

le cheminement du produit dans l’entreprise

• Le cheminement du produit :
- approvisionnement : matières premières
- production : main d’œuvre, machines, frais usine,
énergie
- distribution : frais commerciaux, transport,
facturation
-autres frais

• Chaque écriture comptable est affectée :
– d’un compte de comptabilité générale
– d’un compte de comptabilité analytique.
• Cette nouvelle affectation est essentielle, car

elle sert de base :
– à l’élaboration des budgets,
– à la responsabilisation du personnel sur les
conséquences financières de leur travail.

Conclusion sur la compta analytique
• Le coût est une approximation, et non un calcul
précis. Il faut s’interroger sur ses conditions
d’obtention et de traitement : ce ne sont pas des
recettes toutes faites.
• Les problèmes qui se posent pour l’élaboration

d’une compta analytique sont doubles :
– les choix liés à la structure de l’organisation
– la difficulté de capter les flux de transactions de
l’organisation, mais aussi de l’affecter directement.

Le calcul des coûts : définitions
• Les coûts variables varient avec le volume
vendu ou produit.
• Les coûts fixes ne varient pas, ou seulement
par paliers

• Les coûts complets incorporent toutes les charges
de la comptabilité générale.
• Les coûts d’imputation rationnelle sont des coûts

complets corrigés des variations d’activité. Il va
falloir trouver une méthode qui permet d’estimer le
coût de la sous-activité par rapport à l’activité
normale de l’entreprise ou de l’entité.
• Le coûts marginal est une estimation des coûts à la

marge à partir des dernières unités produites.

• Les coûts directs sont connus par la
comptabilité : ils sont directement affectables
à un produit ou une activité
• Les coûts indirects sont calculés à l’aide de
clés, qui font toute la limite de ce calcul.
• Plus les coûts directs sont importants, plus il

est facile de calculer le prix de revient.

Variables Fixes
Directs MP, Emb Amort. des lignes

Marchandises MO spécialisée
MOD sur ligne
Indirects Énergie Frais administratifs
Palettisation Encadrement
Transport Amortissements
Impôts directs
Le calcul des coûts : exemples
Compagnie de théâtre ambulante
Comédie Française
Société de production de films
Maison d’édition
Groupe de presse
Musée
Chaîne de télévision
Galerie d’art
…..
La provenance des informations
Les flux doivent être décomptés non seulement en
valeur, mais aussi en quantité ( nombre de pièces
produits, consommation matières, taux de perte
standard, temps de fabrication,…. )
Or cette information n’est pas fournie par la
comptabilité !
Elle provient d’autres secteurs de l’entreprise (
production, logistique,…).
Pour certains d’entre eux, on a même pas de réel : on
ne peut s’appuyer que sur des estimations, des
budgets.
D’où un grande diversité des sources d’information.
La provenance des informations
Le calcul des coûts est donc toujours

une solution de compromis.

La méthode des coûts partiels
• Elle consiste à n’analyser que la partie jugée
pertinente des charges.
• La méthode des coûts directs :
– On ne prend en compte que les charges directes ;
les charges indirectes sont prises à un niveau
global.
–Intérêt:
• éviter d’inclure des coûts indirects dont la répartition
est contestée
• rapide et facile à obtenir
• fiable pour la planification et la prise de décision

• La méthode des coûts variables :
– On ne prend en compte que les charges
variables ; les charges fixes sont prises à un
niveau global.
–Intérêt:
• il n’y a pas de problème de volume
• c’est plus facile pour analyser les effets de variations et
faire des simulations.

La méthode des coûts partiels : exemple
A B Total
–CA CAa CAb CA
– Coûts variables CVa CVb CV
– Marge variable MVa MVb MV
–Coûts fixes CF
– Résultat Résultat

La méthode des coûts partiels : exemple
• Exemple : un moule ( coût fixe direct )
– Quantités produites 5 000 10 000 20 000

– Coût moule 100 000 100 000 100 000
– Coût unitaire 20 10 5

• Méthode partielle, mais nombreux avantages
– exactitude absolue. Il n’y pas de problème de
répartition, comme la méthode de coûts complets
– justesse temporelle : les coûts fixes n’arrivent pas
en même temps que les coûts variables (
exemple : les fabricants de glaces )
– facile pour calculer l’impact d’une suppression
d’activité ( direct )
– pratique si les coûts variables ou les coûts directs
sont importants.
La méthode des coûts complets
• C’est la méthode utilisée par
– le fisc, pour l’évaluation des stocks
– les marchés publics, pour l’évaluation des prix
– le droit commercial, pour l’interdiction de
revente à perte
• Elle a été formalisée en France par le PCG de

1982

La méthode des coûts complets
• L’objectif est double :
– connaître le prix de revient complet du produit
– connaître la structure fonctionnelle du produit
• Exemple dans la high tech

Appro composants électroniques 40%
Coûts de fabrication 18%
Coûts de communication 11%
Coûts de R&D 16%
Frais financiers et divers 15%

Que prend-on en compte ?
•Intégration de la totalité des charges de la
comptabilité générale.
• On prend toutes les charges de compta générale
– salaires, services extérieurs, taxes…
• On exclut les charges « non incorporables »
– exceptionnelles, financières, provisions pour risques...
• On ajoute des charges « supplétives », qui ne
figurent pas en compta générale mais qui
constituent en fait un coût pour l’entreprise
– rémunération des capitaux propres, du BFR…

La répartition en centres de coûts
• Chaque charge comptable a été affectée dans un
centre de coût analytique
• Ces centres de coûts ont deux objectifs :
– le calcul du coût des produits finis : ce sont des centres de
regroupement des charges indirectes afin de permettre
d’imputer ces charges aux produits aux différents stades
du processus
– la gestion des centres d’analyse eux-mêmes afin de
permettre le suivi de la délégation de responsabilité et
permettre aux dirigeants de contrôler l’efficacité et
l’activité des responsables
• C’est le deuxième objectif qui nous intéresse ici

•Première répartition « primaire »
Affectation directe de certaines charges à des
centres de coûts

• Seconde répartition « secondaire »
– Répartition des coûts en cascade, en utilisant les
« unités d’œuvre » ( la MO, le temps de
fonctionnement de la machine, la matière utilisée,
le poids, la cadence, l’heure travaillée…. ).
– L’unité d’œuvre est une unité physique ( des
heures, des kilos, des quantités )
– On calcule d’abord le coût de l’unité d’œuvre
exemple : une heure machine coûte n €
d’amortissement

• Seconde répartition « secondaire »
– On multiplie le coût unitaire de l’unité d’œuvre
par le nombre d’unité d’œuvre du produit
Ex : amortissement machine affecté au produit =
y heures d’utilisation x n €/heure
– On peut aussi recourir à des assiettes de frais

(%CA, valeur ajoutée, marge)

Intérêt de la méthode des coûts complets
• On obtient des informations complètes permettant
le pilotage de l’activité :
- détermination du prix de vente, des devis…
- analyse d’écart, et comparaison entre deux produits,
usines, ateliers, magasins de stockages, filiales
- connaissance du coût complet du produit
• Elle permet une vérification comptable, par le

bouclage avec la comptabilité générale, d’où une
grande sécurité méthodologique.

Limite de la méthode des coûts complets
• Logique de l’offre, fondée sur l’analyse des moyens
de production, et non sur la demande du client
la décomposition est calquée sur la structure de la société,
de la production…
• Absence de prise en compte du changement
elle suppose une stabilité des méthodes de production ;
elle est peu adaptée aux nouveaux produits.
• Pas de référence au volume d’activité
Or en raison des charges fixes, le coût unitaire varie avec
le niveau de l’activité
• C’est une méthode lourde.

Une variante :l’imputation rationnelle
Quand il y a sous-activité (démarrage d’activité, fin
d’activité, baisse passagère), l’affectation des coûts
fixes par unité d’œuvre n’a plus de sens.
Il faut la neutraliser, en considérant une activité

standard.
La méthode d’imputation rationnelle est donc une

méthode de coûts complets corrigés de la variation
de l’activité.
Une autre variante : la méthode ABC
• ABC : Activity Based Costing
• C’est une répartition tertiaire, où l’on va

déterminer une activité, constituée elle-même
d’unités d’œuvre.
• Exemple : Réparer, Panne, Démarrage d’une

production, …

Plan du cours
coûts

Le point mort : définition
« Point mort » = seuil de rentabilité
C’est le niveau de ventes au-delà duquel la

profitabilité est positive.

Le point mort
60
53
50
45
40 30 35 charges fixes
40 charges variables
30
27 25 Total charges
20 20 20 20 20 20 Ventes
13 15
10 10
0
100 200 300 400
volume
Le point mort
30
28
25
MARGE SUR
20 20 20 20 20 COUTS
20 VARIABLES
15
CHARGES FIXES
12
10
5
3
0
100 200 300 400
volume
Les fondements du modèle
• Premier postulat :
Le volume de production est le déterminant de

l’évolution des coûts

• Deuxième postulat :
Les charges s’analysent en 2 catégories :

les fixes et les variables

• Troisième postulat :
Les coûts variables sont linéaires

Les coûts fixes sont totalement fixes

Intérêt du modèle
• Responsabilisation
• Facilité de compréhension pour les non-

gestionnaires

Limites du modèle
• Uniquement volume, donc très pauvre
• Très approximatifs, dans la mesure où les

postulats initiaux sont faux

Le contrôle de gestion
Historique
• D’abord : maîtriser la gestion des entreprises
grandissantes : outils de mesure de rentabilité.
• Ensuite : périmètre plus global : système
d’information et d’aide à la décision
• Avec la mondialisation : critères financiers pointus,
pour valider les choix stratégiques et évaluer les
performances
• Aujourd’hui, nouvelle dimension : plus seulement
financière : les plus gros risques ne sont plus
financiers.

Le contrôle de gestion
Gérer une entreprise, c’est :
•Fixer des objectifs
• Mettre en œuvre des moyens
• Contrôler les résultats vs objectifs
Le contrôle est partie intégrante du processus

de gestion

Le contrôle de gestion et organisation
L’organisation de l’ entreprise
• C’est la spécialisation des organes de
décisions ( entités avec hommes, machines,
capitaux ), PLUS la coordination de ces
organes entre eux.
• Le risque ou le dysfonctionnement se situe
toujours à ce niveau.
• Il y a donc deux aspects complémentaires
dans le fonctionnement de l’entreprise : la
structuration et la régulation.
Contrôle de gestion et organisation
Evolution des organisations
•Taylor
• Usine de Hawthorne ( Western Electric )
•Maslow
• Herzberg

Contrôle de gestion et organisation
Evolution des organisations
• Crozier (Sociologie des organisations)
Incorporation de la notion de pouvoir : les
individus ont des stratégies personnelles
• Il existe toujours des zones d’incertitudes
dans les organisations
• Le contrôle de gestion permet de diminuer
les incertitudes.
La dimension humaine fait partie des analyses
Qu’appelle-t-on performance ?
Les objectifs sont variés
– Pour le secteur public, c’est l’intérêt des usagers,

donc l’amélioration de la productivité
– Pour les financiers, c’est la rentabilité, sous la

pression des investisseurs
– Pour les stratèges, c’est la profitabilité des activités
–etc.…
Qu’appelle-t-on performance ?
Il y a une performance financière, mais aussi
une performance économique et sociale
L’entreprise, c’est une culture : il faut savoir
retenir et attirer les éléments ( humains,
financiers )
D’où l’importance des facteur de créativité, de

performance sociale, de l’image de marque,
de pollution, d’impact macro-économique,
de politique, etc.…
Problématique du contrôle de gestion
Du contrôle classique ( détection des
erreurs ), on est passé au contrôle
dynamique ( feed-back )
Plusieurs niveaux :
– Décision stratégique Direction
– Décision de gestion Middle
management
– Décision opérationnelle Exécution
Problématique du contrôle de gestion
Toujours :
• Objectifs clairs
• Résultats mesurables
• Effets correctifs prévisibles
• Actions répétitives

Place du contrôle de gestion
• Par centre de responsabilité
• Par activité
• Par centre de structure
• Par centre de revenu
• Par centre de profit
•Etc.
– Dépend de la stratégie et de l’organisation
de l’entreprise

•Diagnostic
– Analyse de l’environnement ; forces et faiblesses
• Plan stratégique
– Stratégies possibles ; choix
• Plan opérationnel
– Programmation de la stratégie ; actions à mener ;
moyens ; résultats prévisionnels
•Budget
– Mission ; ressources ; exécution
•Contrôle
– Écarts ; corrections ; pertinence
IEP Outils de Gestion NZ des méthodes 55
Un principe obligatoire
Le contrôle de gestion doit être adapté au

modèle de l’entreprise

Plan du cours
coûts

Planification & construction des budgets
• Le plan stratégique
– Qualitatif
–Quantitatif
–Financier
C’est un contrat entre l’actionnaire et

l’entreprise

Le budget : Principes de construction
• C’est une négociation et une longue procédure,
comprenant de multiples allers-retours
• Ce sont les prévisions en €, mais aussi en %, en
volumes, en temps, en parts de marché…
• Il tient compte des contraintes internes ET
externes
• Il n’a de sens que s’il fait l’objet d’un suivi
mensuel et de plusieurs réactualisations par an

Le budget : Principes de construction
Il se répartit en trois parties :
• Budget d’exploitation (compte de résultat)

• Budget d’investissements (Capex)
•Budget de trésorerie (cash flow)

Le budget d’exploitation
• On commence toujours par les ventes, puis les
coûts, pour calculer la marge ; puis on ajoute les
frais indirects pour calculer le résultat
opérationnel
•Ventes:
– Parts de marché, concurrence
– Volume, croissance du marché
– Capacités de production
– Prix, valeur ( conditions commerciales )
• Coût d’achat des matières premières
• Coûts de production
– Recette (utilisation des MP, taux de perte)
– MO ( cadence, effectifs, taux de perte, coût horaire )
–Énergie
– Frais fixes ( amortissements )
• Coûts logistique
• Marges (en € et % CA ; différents niveaux

possibles)
• Publicité, frais commerciaux
• Frais généraux (force de vente, structure

marketing, comptabilité, direction générale, etc.),
en séparant toujours salaires et autres frais
• Résultat opérationnel
• Ratios divers

Le budget d’investissement (Capex)
• Liste des investissements
– Impact sur le bilan
– Impact sur le compte de résultat (amortissements)
– Impact sur la trésorerie
• Si les investissements sont supérieurs aux
amortissements, la société investit ; sinon, elle
désinvestit
• Les investissements sont répartis par destination
(usine, logistique, informatique, etc.) et par type
(capacité, productivité, légal, etc.)
Le budget de trésorerie (cash flow)
•EBE
• Variation du BFR
• Variation des investissements

Le suivi budgétaire
• Mensuel pour le compte de résultat,
trimestriel pour le bilan
• 2 objectifs :
– Contrôle de l’exécution du budget (passé)
– Réajustement des prévisions et actions
correctrices (futur)

Le chiffre d’affaires
CA = (Q1 x P.U. 1) + (Q2 x P.U.2 )
• L’écart de CA par rapport au budget a trois

explications possibles :
–Quantité
– Prix unitaire
– Mix produits

Le CA : exemple de variance volume
Budget Réel
P.U. Quantité Quantité
A 100 € 1000 1100
B 50 € 1000 1100
2000 2200
CA total 150 K€ 165 K€

> Pas d’écart prix ; pas d’écart mix ; mais écart volume

Le CA : exemple de variance prix
Budget Réel
Quantité P.U. P.U.
A 1000 100 € 110 €
B 1000 50 € 30 €
2000

> Pas d’écart volume ; pas d’écart mix ; mais écart prix

Le CA : exemple de variance mix
Budget Réel
P.U. Quantité Quantité
A 100 € 1000 1100
B 50 € 1000 900
2000 2000

> Pas d’écart prix ; pas d’écart volume ; mais écart mix

La marge
Marge totale = (Q1 x (CA1-Coût 1) )
+ (Q2 x (CA2-Coût 2) )
• L’écart de marge par rapport au budget a
quatre explications possibles :
–Quantité
–CA unitaire
–Coût unitaire
– Mix produits
Les activités fonctionnelles
C’est simple :
Il s’agit de comparer les dépenses de chaque
service par rapport aux budgets de ces services,
en expliquant la nature des écarts (nombre
d’employés, salaires, frais externes, etc.)
Exemple : publicité, frais administratifs, service

marketing, taxes, loyers, structure de direction, etc.

Les actions correctrices
Tout est une question d’enjeu, de timing, et
de cohérence
Le contrôle de gestion est un système de

régulation, d’alerte et d’information de la
direction générale

Plan du cours
coûts
(suite) ; tableaux de bord et reporting

Les coûts de production
Programmes de production en volume
x Standards techniques ( kg MP par produit ;
heures de travail )
= Quantité de facteurs à mettre en œuvre :
matières première, MO, emballage, énergie..
x Coûts standard préétablis
= Moyens de production valorisés

Coût total des quantités produites
= (Q produite 1 x coût unitaire 1)
+ (Q produite 2 x coût unitaire 2 )
L’écart de coût par rapport au budget a trois

explications possibles :
–Quantité
–Coût unitaire
–Mix produits

Mais en fait, c’est plus compliqué :
• L’écart de coût unitaire a de multiples causes :
– techniques ( nomenclature, cadences, nombre de
personnes sur ligne, recettes, taux de déchet )
– monétaires ( coût horaire, prix d’achat des MP, frais
fixes )
• Il faut distinguer les coûts variables et les coûts
fixes
• Il faut raisonner en coûts standards, pour faire
ressortir l’écart à production comparable
Reporting & Tableaux de bord

La comptabilité analytique et le contrôle
budgétaire se traduisent par des informations
détaillées, exhaustives.
Or, la gestion d’une organisation ( service,
entreprise, groupe, organisation publique )
nécessite des informations synthétiques et
triées.
D’où le rôle du reporting et des tableaux de bord.

Reporting : système normalisé de remontée de
l’information essentiellement comptable et
budgétaire, après synthèse et tri.
TDB : informations destinées aux responsables

pour pouvoir gérer leurs entités. D’où
l’importance du choix des données

Le reporting
Définition
Outil de suivi et d’évaluation des performances,

pour informer la hiérarchie de la marche et de
l’évolution des unités décentralisées.
Il sert donc à rendre compte.
(Ce n’est PAS l’ensemble de l’information locale

de pilotage).

Le reporting
•Deux volets:
– comparer les réalisations vs les prévisions
– identifier les causes des écarts et définir les actions correctrices
• Trois principes de base :

– exception : pour faciliter la vérification par la DG, un seuil de
tolérance est fixé
– contrôlabilité : chaque rubrique a un responsable ; on ne juge
les gens que ce sur quoi ils sont responsables
– correction : s’il y a un écart, le responsable du centre doit
pouvoir proposer un action corrective.
Le reporting
Comment se présente-t-il ?
-Informations sur les principaux indicateurs

-Document de suivi budgétaire
-Rapport et commentaires
Tous les mois, au mois ET en cumul :
An-1 Budget Réel Écart

Le tableaux de bord
Les outils comptables et budgétaires sont
insuffisants :
– conditions concrètes de mises en œuvre
– limites inhérentes à ces outils ( uniquement
financiers, trop agrégés, tardifs, mauvaise vision des
facteurs clés )
D’où la nécessité d’avoir une information triée,
rapide ( en temps réel ) et synthétique.

Le tableaux de bord
Définition
Ensemble d’indicateurs, peu nombreux, devant

donner aux responsables une information
significative destinée au pilotage de leurs
activités.

Le tableaux de bord
•C’est un outil:
– destiné à chaque responsable opérationnel
– réactif et adaptable, rapidement obtenu
– focalisé sur l’essentiel, traduisant la stratégie
– langage opérationnel, compréhensible, simple
– permettant d’identifier les actions correctrices
– pas uniquement financier
– présenté efficacement ( graphique )

Le tableaux de bord
• La démarche repose sur 3 étapes :
– identifier l’objectif à atteindre
– identifier les facteurs clés de succès
– déterminer les plans d’action, qui répondent aux
questions Qui ? Quoi ? Quand ? Comment ?

Le tableaux de bord
• 3 types d’indicateurs :
– résultat : mesure un phénomène par ses résultats. Ex
pour une formation : nombre de personnes ayant
obtenu le diplôme
– moyens : mesure d’un phénomène se fait par les
moyens engagés. Ex : montant des dépenses de
formation, pour accroître le budget de formation
– processus ( suivi de projets ) : taux d’avancement
d’un plan de formation.

Reporting vs. Tableaux de bord
• Beaucoup de ressemblances
– Outils d’aide à la décision
– Ensemble d’indicateurs
– Mesure des objectifs
– Recherche des causes et des tendances
– Modélisation de l’entreprise, adaptable à
l’organisation.
• Différences de forme, de contenu, et d’usage
– Reporting : sert aussi pour consolidation financière
– TDB : pilotage opérationnel
Conclusion sur le contrôle de gestion
• L’informatique dans le contrôle de gestion.
• Le coût du contrôle de gestion

Conclusion sur le contrôle de gestion
• Qu’est ce que « bien » ou « mal » gérer ?
• C’est le domaine du sur-mesure, du contingent,

du tâtonnement.
• Importance des facteurs externes ( économie,

marché, trésorerie )

Plan du cours
• Conclusion
– Semaine 14 : Audit & contrôle interne ; le « Risk
Management »

Audit financier : le contexte
• Les interprétations possibles
• Historique
• Pour qui travaillent les auditeurs ?
• Les domaines de l’audit
• Les missions
• Les normes applicables à l’auditeur
• Les normes applicables par l’auditeur
• Le contexte français
Audit financier : les objectifs
• L’appréhension des risques
• Les questions relatives aux enregistrements
• Les questions relatives aux soldes
• Les questions relatives aux documents
financiers

Audit financier : la démarche
• Travaux préliminaires
• Évaluation du contrôle interne
• Examen des comptes
• Achèvement de l’audit

Audit financier : les conclusions
Le rapport
• La couverture des risques en fin de mission
• La certification

Le Risk Management
Le nouvel environnement et la responsabilité des
dirigeants
• Nouvelle complexité
-
• Rôle accru des dirigeants et de leurs
responsabilités

Le Risk Management
Les nouveaux risques :
• Le risque n’est plus comptable, mais
– Politiques : légaux, réglementaires, fiscaux
–Marché
– Opérationnels : production, humains
–Financiers
– Environnementaux
–…

Risques opérationnels
•panne des machines
•augmentation des défauts dans les produits
•destruction d ’une usine par les intempéries
•stocks obsolètes
Risques liés à la production:
•augmentation du prix des achats
•grèves
Risques du marché de consommation
•démission des meilleurs collaborateurs
•perte de clients
•faillite d ’un fournisseur
•obsolescence des produits
•augmentation de la concurrence
•diminution de la demande
Risque Risques fiscaux
•augmentation de l ’impôt sur le revenu
global •augmentation des taxes sur les ventes
•augmentation de la taxe professionnelle
Risques financiers
•modification du coût du capital
•variation des taux de change
•inflation
•violation d ’une disposition contractuelle
•cessation de paiement Risques réglementaires:
•modification de la législation sur l ’environnement
Risques légaux •renforcement des lois antitrust
•responsabilité pour les produits •modification de l ’encadrement des prix
•restriction des échanges commerciaux •fin de la protection des importations
•poursuites contre les actionnaires
•actions prud ’hommales
IEP Outils de Gestion NZ Source Les Echos l ’art de la gestion des ris9que
9 s
Le Risk Management
Intégration dans la gestion
opérationnelle et stratégique
Allocation des ressources en tenant compte du

risque
Évaluation des performances en tenant compte de
la mesure du risque
Protection de la continuité Mise en place d ’une architecture globale des
des activités risques
Évaluation globale des risques-cartographie

Qualité totale ; nouvelles pratiques de contrôle interne
Gestion de crise et
Prévention des risques spécifiques
mise en conformité
Mise en place de normes et audit de leur application

Financement des sinistres et des pertes
Plans d ’urgence
IEP Outils de Gestion NZ Source Les Echos l ’art de la gestion des risques100
Le Risk Management
Impact du risque
IMPACT FORT IMPACT FORT

PROBABILITE FAIBLE PROBABILITE FORTE
PREPARER PLAN DE CRISE ACTION IMMEDIATE
IMPACT FAIBLE IMPACT FAIBLE

PROBABILITE FAIBLE PROBABILITE FORTE
REEVALUATION REGULIERE ACTION A ENVISAGER
Probabilité d ’occurrence

Le Risk Management
Les outils statistiques :
• Les courbes de Gauss

• Les calculs de probabilité

Conclusion
La théorie de l’agence
• L’entreprise est un système de transactions entre un
très grand nombre d’acteurs, qui ont tous des intérêts
différents
– Actionnaires
– Banquiers
–Dirigeants
– Créanciers
– Clients
–Fournisseurs
– Personnel
–Syndicats
–… IEP Outils de Gestion NZ 103
Conclusion
Le triangle d’or, ou le nécessaire équilibre des

pouvoirs :
• Les actionnaires
• Les clients
• Le personnel

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Famille 1 Europe Détaillants Client X

Am érique Grandes surfaces Client Y

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- pour connaître le résultat, si le prix de vente

- pour fixer le prix de vente en fonction de la

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On va calculer le prix de revient en suivant

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• Cette nouvelle affectation est essentielle, car

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• Les problèmes qui se posent pour l’élaboration

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• Les coûts d’imputation rationnelle sont des coûts

• Le coûts marginal est une estimation des coûts à la

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• Plus les coûts directs sont importants, plus il

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Directs MP, Emb Amort. des lignes

Le calcul des coûts est donc toujours

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– Quantités produites 5 000 10 000 20 000

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• Elle a été formalisée en France par le PCG de

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• Exemple dans la high tech

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– On peut aussi recourir à des assiettes de frais

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• Elle permet une vérification comptable, par le

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Il faut la neutraliser, en considérant une activité

La méthode d’imputation rationnelle est donc une

• C’est une répartition tertiaire, où l’on va

• Exemple : Réparer, Panne, Démarrage d’une

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« Point mort » = seuil de rentabilité

C’est le niveau de ventes au-delà duquel la

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Le volume de production est le déterminant de

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Les charges s’analysent en 2 catégories :

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Les coûts variables sont linéaires