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Definición de reclutamiento
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente
número y con los debidos atributos y estimualrlos para que soliciten empleo en la
organización
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organización a
solicitantes capacitados e idóneos.
Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación
deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo
cual incluye la elaboración de política de la empresa, los planes de los recursos humanos y la
práctica de reclutamiento.
A continuación se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutameinto y selección
Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la gráfica
de arriba es el surgimiento de la vacante.
Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya
sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilación, etc. debe
llenar un formulario de requisición el cual debe ser entregado al departamento de
recursos humanos.
El departamento de recursos humanos debe considerar la opción de buscaruna
alternativa de selección como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata
de un alto volumen temporal de trabajo (época de navidad) o de un contratación
eventual (en caso de que la vacante sea por gravidez).
Si luego de estudiar la requisición de empleado, observa que se necesita
verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el
candidato de forma interna.
Reclutamiento interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicación de
los colaboradores de la siguiente manera:
• Transferidos
• Transferidos con promoción
• Ascendidos
Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efectúe un
reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:
Colocaciónde avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de
la empresa..
Revisiónde los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya
que allí se podrían descubrir a colaboradores que se han desempeñado en la
empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la
posición vacante.
Revisión de los resultados de las evaluaciones de desempeño, ya que de esta
forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podría
ocupar la vacante.
Revisiónde las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los
empleados. El departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones
que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la posición.
Reclutamiento Externo
Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:
• Candidatos espontáneos. Son aquellos que se presentan enuna empresa para
dejar su hoja de vida o envían por apartado postal o correo electrónico su
"curriculum vitae".
• Recomendaciones de los empleados de la empresa. Enocasiones, los
empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las
vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones
muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas Además, es
muy probable que el recomendado se desempeñe mejor para corresponder
a quien lo recomendó.
• Anuncios de prensa. Los anuncios en los periódicos sirven para buscar
candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difíciles de
llenar. Los anuncios deben ser redactados inclluyendo los siguientes
elementos:
○ Indicar el título de la posición y el área
○ No mencionar la edad o decir “Preferiblemente”
○ Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y
conocimientos, educación o formación)
○ Enviar hoja de vida a correo electrónico, fax oapartado postal (no
indicar dirección fisica de la empresa)
○ Establecer fecha límite para enviar hoja de vida.
• Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son
empresas que actúan como un puente entre las vacantes y los
candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser muy útiles ya que
se pueden obtener grandes cantidades de currículo en poco tiempo y de
forma electrónica lo que facilita su almacenamiento.
• Compañías de identificación de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de
cabeza (Llamados así por la traducción del inglés manhunter) Son
empresas que se dedican a la búsqueda de candidatos a posiciones
gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por
la empresa contratante.
Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el
departamento de recursos humanos de la empresa contratante:
○ Investigar si la empresa es buena
○ Conocer a la persona que se encarga dela búsqueda
○ Preguntar cuánto le cobrarán
• Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias
técnicas y centros educativos, son también una buena fuente de
candidatos.
1. Reclutamiento
2. Proceso de reclutamiento
3. Entorno de reclutamiento
4. Límites y desafíos del reclutamiento
5. Formas de solicitud de empleo
6. Selección de personal
7. Objetivos y desafíos de la selección de personal
8. Selección de personal: panorama general
9. Concepto global de selección
10. Resultados y retroalimentación
11. Orientación y ubicación
12. Bibliografías
1. Reclutamiento
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para
llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán
posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera
independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan
la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en
ninguna sociedad.
2. Proceso de reclutamiento
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante
la planeación de recursos humanos o a petición de ladirección. El plan de recursos humanos
puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se
contemplan a futuro.
El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de
la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar
información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.
3. Entorno de reclutamiento
Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se
originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más
importantes son:
• Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
• Políticas de la compañía.
• Planes de recursos humanos.
• Prácticas de reclutamiento.
• Requerimientos del puesto.
4. Límites y desafíos del reclutamiento
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a abundancia
o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislaciónlaboral y las actividades de
reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para
una ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos,
con frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente.
El reclutador puede acudir a tres índices básicos:
Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un
sector, de una zona geográfica o de toda la nación.
Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias básicas que
se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa
precisión a través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa.
Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos
se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las
previstas constituyen un factor vital.
Políticas y normas de la organización:
En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las
actividades de reclutamiento.
Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales
empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de
garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el
efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la
organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventarioactualizado de
conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye
esta política.
Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son
los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los reclutadores
tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El
reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las
políticas nacionales. En esta área, el reclutador deberá trabajar en colaboración con los
asesores legales y comerciales de la corporación.
Políticas sobre situación del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un país
determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal
temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros incidirán directamente sobre las
actividades de reclutamiento.
Políticas de contratación internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el
nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos
directos sobre las políticas de una corporación.
Planes de recursos humanos:
En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia
un plan de recursos humanos para definir su estrategiade reclutamiento, en especial cuando la
corporación sigue una política basada en las promociones internas. Estos planes pueden
estipular cuáles puestos se deben llenar con personal externo, y cuáles se deben cubrir
externamente.
La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de
personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es
utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de
alcanzar las metas de la organización.
Importancia de la planeación de recursos humanos
• Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que
trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes
• Cada año, dos y medio millones de analfabetas funcionales se incorporan a la fuerza de
trabajo
• Con solo crecer un por ciento anual entre 1994 y 2005, la fuerza de trabajo alcanzará la cifra
de 147.1 millones de trabajadores
• Para 2005, 23 millones de personas habrán salido de la fuerza laboral, y 39 millones de
nuevos trabajadores se habrán incorporado
• Para el mismo año, la edad promedio de la fuerza de trabajo será de 40 años. Además, en
tanto que los trabajadores entre 45 y 54 años habrán aumentado más de 42%, el grupo de
personas entre 25 a 39 años se habrá reducido más de 11%
• Los segmentos de crecimiento más acelerado serán los asiáticos (un alza de 40.1%) y los
hispánicos (36.4%); estos incrementos se deben en principio a la inmigración
• En el año 2005, las mujeres constituirán alrededor de 48% de la fuerza laboral
• Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superará el promedio con técnicos,
trabajadores de servicio, profesionistas, representantes de ventas y empleados ejecutivos y
de gerencia. Estas ocupaciones requieren escolaridad y niveles de habilidad elevados
La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en
la planeación de recursos humanos se torna especialmente crítico cuando las organizaciones
proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de
operación.
Planeación de recursos humanos y capacidad organizacional estratégica
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben
preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la planeación estratégica
de negocios. Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad
organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de
una ventaja competitiva sostenida. La planeación de recursos humanos y la planeación
estratégica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e
interdependiente. En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de
planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan.
La planeación de recursos humanos y la exploración del entorno
La exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales fuerzas externas que
influyen en la organización. En teoría, la planeación de recursos humanos exige integrar el
entorno a todas las funciones de la administración de recursos humanos.
Este proceso comienza en la exploración del mismo, ya que cualesquiera estrategias deberán
ser consistentes con las tendencias del medio y las cuestiones contemporáneas que pudieran
tener impacto en la organización. A su vez, la planeación de recursos humanos debe anticipar el
posible impacto de estas estrategias en la administración de los recursos humanos. Las
organizaciones pueden escoger cualquier número de factores ambientales para explorar; las
siguientes 5, son las más vigiladas:
Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, así como las
tendencias competitivas
Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la oficina
Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas
Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de
educación
Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo
Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio
ambiente interno. Debido a que las empresas consideran básico para
el éxito la cultura orientada a los empleados, realizan auditorías culturales para examinar
las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorías comprenden
discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura organizacional a los
empleados y cómo influir en ella o mejorarla. La auditoría puede incluir preguntas, como lo
son:
¿Cómo emplean los empleados su tiempo?
¿Cómo interactúan entre ellos?
¿Tienen autoridad?
¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?
¿Cómo escala el personal dentro de la organización?
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden
aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados.
Elementos de una planeación eficaz de Recursos Humanos
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático, o modelo .
Los 3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de recursos humanos,
analizar la oferta y equilibrar las consideraciones deoferta y demanda. Una
cuidadosa atención a cada factor ayudará a los altos funcionarios y supervisores a cumplir sus
requerimientos de personal.
Pronóstico de la demanda de empleados
Un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el pronóstico de la
cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con losobjetivos de la organización. Varios
factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los
factores externos como los ciclos económicos, que influyen en gran parte.
Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones
inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una
organización contribuye a este problema. Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos
humanos: cualitativo y cuantitativo.
Enfoque cuantitativo:
Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas; son los enfoques que utilizan los
teóricos y los planificadores profesionales. Por ejemplo, en el análisis de tendencia se realiza
siguiendo varios pasos:
1. se elige un factor adecuado de negocios
2.
3. se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el número de
empleados
4. se calcula la relación de productividad de los últimos 5 años por lo menos
5. se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la
relación de productividad
Enfoque cualitativo:
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronóstico son menos
estadísticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados
individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organización. En
organizaciones grandes y pequeñas, los planificadores de recursos humanos quizá dependan de
expertos que les ayuden a preparar pronósticos para anticipar los requerimientos de personal.
Los pronósticos ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y
otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organización.
Pronósticos de la oferta de empleados
Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a
continuación debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente de personas para
cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de
reclutamiento: interna y externa.
Oferta interna de trabajo:
Un análisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o sea
representaciones gráficas de todos los puestos en la organización, más el número de personas
que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.
Oferta externa de trabajo:
Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para promociones, o bien,
cuando cubre posiciones de nivel básico, los gerentes deben considerar la oferta externa de
trabajo.
Recorte organizacional:
Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas áreas, deben encontrar
maneras de reducir el conteo de cabezas
Tomar la decisión de despedir empleados:
Por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en la antigüedad, el desempeño o
ambas. En algunas organizaciones, en especial las que tienen contratos colectivos, quizá la
consideración fundamental sea la antigüedad. En otras, quizá prreviewezcan factores como la
habilidad y la aptitud al determinar los despidos.
Prácticas De Reclutamiento En El Pasado
Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que dieron
resultado en el pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin considerar que conviene
revisarlas con frecuencia.
Requisitos Del Puesto
El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A
niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales
son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la
capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una
característica crucial.
Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más
altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una
persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a
su capacidad profesional.
Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es
la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempeñar este puesto:
¿Qué es necesario hacer?
¿Qué es necesario saber?
¿Qué es necesario aprender?
¿Qué experiencia es realmente relevante?
Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles.
El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la
organización.
Incentivos:
Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden
su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo
del reclutamiento de los recursos humanos.
Ejemplos: programas de apoyo a la educación formal de su personal, servicios de guardería,
planes de cafetería.
Canales De Reclutamiento
Reclutamiento dentro de la organización
El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las
vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar
plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y
las oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados. Por
supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del exterior o del interior, dependerá
de la disponibilidad de personal, las políticas de recursos humanos de la organización y los
requerimientos del puesto que se va a cubrir.
Ventajas de reclutar desde el interior
La mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las vacantes de la
jerarquía superior al nivel básico de la empresa, mediante promociones o transferencias. Al
llenarlas de este modo, una organización puede aprovechar la inversión que ha realizado en
reclutamiento, selección,capacitación y desarrollo de su personal actual.
Medios para localizar candidatos calificados para el puesto
El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos
calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible
ubicar a los candidatos calificados en la organización mediante
los sistemas de registro por computadora, colocación de anuncios, y entre los despedidos.
Sistema de registro por computadora:
Las computadoras han permitido la creación de bancos de datos con los registros y aptitudes
completas de cada empleado de una organización.
Requisitos de puesto:
Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes mediante un proceso conocido como
requisición de puestos. El sistema de requisición de puestos puede traer muchos beneficios
para una organización; sin embargo, es posible que no se materialicen a menos que los
empleados crean que el sistema se administra con justicia. Además, la requisición de puestos es
más eficaz cuando forma parte de un programa de desarrollo profesional en que el personal
conoce las oportunidades con que cuenta en la empresa.
Recomendaciones de los empleados de la empresa:
Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento
de personal. Esta práctica tiene algunas ventajas:
Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la
organización
Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos
difíciles de localizar.
Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarán
similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos candidatos desearán
esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomendó.
Limitaciones del reclutamiento interior
A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y
superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas, por lo que se deben llenar
desde el exterior. Esto es particularmente común en las organizaciones pequeñas. Así mismo,
en el caso de ciertas vacantes quizá sea necesario contratar a personas del exterior que hayan
obtenido el conocimiento y la experiencia que se requieren para estos puestos en otra empresa.
Reclutamiento fuera de la organización
A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un reemplazo del
exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la organización.
Así, cuando se retiran el presidente o el director ejecutivo de una organización, es posible que
ocurra una reacción en cadena de promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestión no es
traer personas a la organización, sino más bien en que nivel se incorporan.
El mercado laboral
El mercado laboral, o el área donde se reclutan los solicitantes, varían según el tipo de puesto
que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de ejecutivos y de
personal técnico, que requiere un alto grado de conocimiento y habilidades, puede ser de
alcance nacional, o aun internacional. La facilidad con que los empleados puedan cambiar de
trabajo también incide en los límites del mercado laboral.
Fuentes de reclutamiento externo
Las fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo con el tipo de puesto. Por ejemplo, no
es probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuente que al operario de
una máquina. Las escuelas especializadas pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel
jerárquico básico, aunque no son tan útiles en el caso de empleados altamente calificados.
La condición del mercado laboral también permite determinar las fuentes de reclutamiento.
Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las organizaciones mantengan una
oferta adecuada de solicitantes calificados con base en los currículos que llegan solos. Un
mercado laboral estrecho, con bajo desempleo, quizá obligue al patrón a anunciarse más, o
buscar apoyo en las agencias locales de empleo o ambas.
Anuncios:
Uno de los métodos más comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien periódicos y
revistas especializadas son los medios más socorridos, también se utilizan la radio,
la televisión, los anuncios en vía pública, los carteles y el correo electrónico. Los anuncios
tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr
cierta selectividad al utilizar periódicos y revistas dirigidos a un grupo específico. Los
periódicos especializados, otras publicaciones especializadas y las revistas de sindicatos y de
varias organizaciones no lucrativas caen en esta categoría.
Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor número de personas. Los anuncios de
solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y
proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta
localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos
profesionales.
Esta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el
contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compañía empleadora se identifica en el aviso,
no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es erróneo
presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es preferible ser breve y
conciso. El aviso ideal debe incluir:
• Las responsabilidades del empleo.
• La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e
información inicial a presentar.
• Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.
Agencia pública de colocación:
Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias públicas
de empleo, pueden ayudar a los patrones con la prueba de selección, el análisis de puestos, los
programas de reviewuación y las encuestas de niveles de ingresos en la comunidad.
Agencia privadas de colocación:
Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocación personalizar sus servicios de
acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas agencias, difieren en los servicios que
ofrecen, en el profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos trabajan a comisión, quizá
su deseo de realizar un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la comisión. Así,
es posible que inviten a los solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son
apropiados. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que
obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede
provenir de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo del
empleado o el 10% de su ingreso anual.
Agencia para reclutamiento de ejecutivos:
En contraste con la mayoría de las agencias de colocación, las agencias de búsqueda de
ejecutivos, ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para el puesto. Buscan
candidatos con las aptitudes que concuerdan con los requerimientos del puesto que busca
cubrir el cliente. Estas agencias no se anuncian en los medios de comunicación en busca de
candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de la persona que ubican.
Candidatos espontáneos:
Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o
envían por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan
hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las
considere válidas (un año).
Instituciones educativas:
Son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero relativamente poca
experiencia laboral en horarios corridos. Las universidades, las escuelas técnicas y
otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán
moderadas peticiones de salarios.
Recomendaciones de los empleados:
Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organización. Los gerentes han
descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante
elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen. Es posible mejorar
la eficacia de este esfuerzo de reclutamiento pagando una comisión a los empleados que
realizan una "venta de reclutamiento" exitosa. Otros incentivos que utilizan las organizaciones
incluyen una cena de agradecimiento, descuentos en mercancías, viajes con todos
los gastos pagados y seguros gratuitos.
Solicitantes y currículos que llegan solos:
Muchos patrones reciben solicitantes y currículos de personas que quizá sean buenas
oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables en esta fuente
no sea elevado, no debe ignorarse.
Organizaciones profesionales:
Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocación a sus
miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan una lista de los miembros que
buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales. En
éstas, por lo general se establece un centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y
de quienes buscan empleo. . Muchas asociaciones profesionales establecen programas para
promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa
a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo.
Sindicatos:
Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en
particular para las necesidades de corto plazo. Es práctica común de muchos sindicatos llevar
relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.
Mejoramiento de la eficiencia del reclutamiento
Con todas las incertidumbres implícitas del reclutamiento externo, a veces es difícil determinar
si los esfuerzos de una organización por localizar talentos prometedores son eficaces y
eficientes en términos de costos. Sin embargo, los gerentes pueden hacer varias cosas para
aumentar laprobabilidad del éxito al máximo. Esto incluye calcular los índices de tolerancia de
las fuentes de reclutamiento, capacitar a los reclutadores organizacionales, y realizar revisiones
preliminares realistas de los puestos.
Indice de tolerancia:
Ayudar a definir cuáles fuentes de reclutamiento son más eficaces para atraer a candidatos
calificados para el puesto.
Costo del reclutamiento:
El costo de los diversos procedimientos de reclutamiento puede calcularse utilizando una
fórmula.
Reclutadores organizacionales:
Quien realiza la función de reclutamiento depende principalmente del tamaño de la
organización. Las empresas grandes contratan reclutadores profesionales de recursos humanos
para encontrar nuevos empleados. En organizaciones más pequeñas, el reclutamiento puede
estar a cargo de quien maneja de manera general los recursos humanos, o si la organización no
tiene un puesto de RH, los gerentes y supervisores pueden realizar el reclutamiento.
Revisión preliminar realista del puesto:
Acto de dar información a los candidatos acerca de todos los aspectos del puesto, incluyendo
tanto sus facetas agradables como las desagradables.
Reclutamiento entre las clases protegidas
Al cumplir la obligación legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el empleo, muchas
veces los patrones desarrollan un programa formal EEO/AA. Una parte esencial de cualquier
política EEO/AA es un esfuerzo afirmativo para reclutar miembros de las clases protegidas.
Reclutamiento de mujeres
Las mujeres constituyen el grupo más numeroso de las clases protegidas. Las mujeres serán
una importante fuente de nuevos ingresos a la fuerza laboral durante la próxima década. La
mayoría de las mujeres no trabajan solo por "salir de casa" o por cubrir necesidades
psicológicas, al igual que los hombres, lo hacen por diversas razones, pero en particular por la
necesidad económica.
Reclutamiento de minorías
Para muchas minorías, las oportunidades de empleo aún son muy limitadas, debido a las
desventajas sociales y educacionales. Así mismo, como el entorno social de estas personas
pueden encontrarse a veces separado de la corriente principal, es difícil conectarlas mediante
los métodos comunes de reclutamiento.
Reclutamiento de discapacitados
Las obstrucciones físicas, se eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras aprobadas
por las legislaciones federales para dar cabida a los trabajadores discapacitados. Se espera que
los esfuerzos para eliminar la discriminación de los discapacitados en cuanto contratación,
promoción y compensación aumentan de manera dramática, a medida que las organizaciones
comienzan a cumplir las obligaciones que establece la Ley para discapacitados.
Reclutamiento de personas de edad avanzada
Esto de contratar a personas de mayor edad, es resultado del cambio de la demografía de la
fuerza de trabajo, así como de las actitudes de los patrones y los empleados. Las organizaciones
se han dado cuenta que los trabajadores de mayor edad cuentan con experiencia laboral
comprobada, conocimientos prácticos sobre el trabajo y son confiables. Las personas de mayor
edad son una excelente fuente de reclutamiento para puestos de tiempo por horas y completo
que, de otra manera, serían muy difíciles de cubrir.
5. Formas de solicitud de empleo
Cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos. Esto
tiene gran interés, ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva.
Datos personales:
El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente.El reclutador debe
mantener la atención en las características que realmente son operativas para el puesto.
Preparación académica:
La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. Un
reclutador debe procurar identificar candidatos con formación académica que se relacione con
el puesto en forma operativa. Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño
de ciertas funciones.
Antecedentes Laborales:
Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de
una ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral
proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.
Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos:
Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compañías suelen
tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización.
Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.
Referencias:
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.
Autenticidad:
Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece
una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación
deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida,
normalmente el plazo máximo es el período de prueba.
6. Selección de personal
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento,
se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto
tiempo.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir
qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un
empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección
en una sola función que puede recibir el nombre de contratación.
La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y constituye
con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la selección no se efectúa
adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafíos.
Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con
gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.
7. Objetivos y desafíos de la selección de personal
La información brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las
especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de
recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta
precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y los candidatos, que
son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos
tres elementos determinan la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos
adicionales que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos
éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.
8. Selección de personal: panorama general
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante
cubrirá el puesto vacante. La función del administradorde recursos humanos consiste en
ayudar a la organización a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades
generales de la organización.
Selección interna:
En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para
proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la
compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos
semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede
requerir días de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que
ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de
reclutamiento y selección puede añadir semanas al objetivo de llenar una vacante.
Razón de selección:
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles
constituye la situación ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es difícil de llenar, se
habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta
razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente
contratados y el número total de
solicitantes.
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede
inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será
bajo.
El aspecto ético:
Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el
intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables,
sino también de alto riesgo. Una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la
organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a
todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio
que merece un funcionario corrupto.
Desafíos de la organización:
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre
sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en
el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras,
propias de la circunstancia específica en que se desempeña.
Es en el mejor interés de la empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que
contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.
9. Concepto global de selección
Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se
puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes
disponibles, por la otra.
Paso 1: Recepción Preliminar De Solicitudes
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los
empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el
candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de empleo.
Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos
contenidos en la solicitud, así como los recabados durante laentrevista.
Paso 2: Pruebas De Idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes
y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado
complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.
Validación de pruebas:
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen
una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre
más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba
como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la
prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para fines de selección.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la
demostración práctica y el racional.
El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la
prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la
prueba. Por lo general, el enfoque de la demostración práctica se prefiere siempre que puede
aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos.
Además de ser válidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la
prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrán
similares resultados.
Diversos tipos de prueba psicológica:
El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus
aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de
emplearla. Se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de
validación obtenidos por el diseñador.
Instrumentos para la administración de exámenes:
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es
importante tener en cuenta que cada examen tieneutilidad limitada y no se puede considerar
un instrumento universal.
Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos
confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con
frecuencia es muy vaga y subjetiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan información o
conocimientos que posee el examinado.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones
del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la función desempeñada.
Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos
(prueba del polígrafo o detector de mentiras). Su uso es prácticamente inexistente y no es
previsible su uso extensivo.
Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no
justifique la inversión.
Incluso cuando se dispone de una batería completa de pruebas y resulta evidente la
conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de
idoneidad sólo constituyen una de las varias técnicas empleadas. Existen otros aspectos no
mensurables que pueden ser igualmente importantes.
Paso 3: Entrevista De Selección
Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el
puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas
generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?
Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica
en su flexibilidad.
Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de empleados
calificados, profesionales, directivos. Permite también la comunicación en dos sentidos.
También muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para
que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varíen
de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los
departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados de sus
entrevistas.
Tipos de entrevista:
Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un
solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplearestructuras diferentes.
Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más
entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en
las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes
con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente
las respuestas de los diferentes solicitantes.
Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas
durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que
pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del
solicitante.
Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se
establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la
confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas
interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar
sometidos a un proceso sumamente mecánico.
Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que
permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso
y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.
Entrevistas de solución de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos que se
espera que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el
solicitante. Esta técnica se centra en un campo de interés muy limitado. Revela la habilidad
para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones
hipotéticas son similares a las que incluye el puesto.
Entrevistas de provocación de tensión: cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones
de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez
de esta técnica son de difícil demostración ya que la presión real que se experimentará con el
puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.
El proceso de la entrevista:
Preparación del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las
respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Al mismo
tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le hará el solicitante. Los
entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades
del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés.
Creación de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptación recíproca
corresponde al entrevistador. Tiene la obligación de representar a su organización y dejar en
sus visitantes una imagen agradable.
Intercambio de información: este proceso de entrevista se basa en una conversación. Con el fin
de ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el solicitante, algunos
entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta técnica
establece una comunicación de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a
evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.
Terminación: cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha
completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de
poner punto final a la sesión. Puede preguntarle al candidato: "¿tiene usted alguna pregunta
final?" Independientemente de la opinión que se haya formado el entrevistador sobre la
idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qué perspectiva tiene de obtener el
puesto.
Evaluación: inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe
registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de
verificación postentrevista).
Errores del entrevistador:
Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de
confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (más difíciles
de detectar) son los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores
ajenos al desempeño potencial. Puede existir el peligro de "guiar" al candidato a responder de
la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluación totalmente
subjetiva, sin validez alguna.
Errores del entrevistado:
Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son: intentar técnicas
distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente
preparado para la entrevista.
Paso 4: Verificación De Datos Y Referencias
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este
recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente
objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en
gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el
medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se
encuentra muy extendida.
Paso 5: Examen Médico
Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, por las
siguientes razones: para detectar enfermedadescontagiosas, en prevención de accidentes y para
el caso de personas que se ausentarán con frecuencia.
El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a
diferentes grupos de adultos.
Paso 6: Entrevista Con El Supervisor
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en último
término la responsabilidad de decidir
respecto a la contratación de los nuevos empleados.
Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos
(especialmente habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo, puede responder con mayor
precisión a ciertas preguntas.
En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisión de
contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal más
idóneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten
adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisión final dos o tres candidatos que
hayan obtenido alta puntuación. Hay casos en los que la decisión de contratar corresponde al
departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados
que tomarán un curso de capacitación dentro de la empresa.
Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar
la competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el supervisor
recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la
obligación psicológica de ayudar al recién llegado.
Paso 7: Descripción Realista Del Puesto
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es
negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o
los instrumentos que se van a utilizar.
Paso 8: Decisión De Contratar
La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede
corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de
personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse
con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya
una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro
puesto.
10. Resultados Y Retroalimentación
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los
elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección
se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo
para el puesto y lo desempeñe productivamente.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí,
requiere retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al
nuevo empleado: promociones, desempeño adecuado, falta de conflictos, etc. La
retroalimentación negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al
nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluación y factores similares.
11. Orientación y ubicación
Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal
de filosofía proactiva contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un
empleado productivo y satisfecho.
Cada nuevo empleado supone una inversión considerable desde su primer día de trabajo. El
recién llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la
organización. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho
tiempo. Por esa razón, es importante que las primeras impresiones del recién llegado sean
positivas.
Ubicación Y Obstáculos Para La Productividad
Un obstáculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse
de la organización en el curso de los primeros meses de su labor.
Disminución de la disonancia:
Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicológicas que se presentan entre las
expectativas de los recién llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que la
persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel
de disonancia sube en exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para los empleados
nuevos, la acción que llevan a cabo puede ser la de retirarse.
Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo (normas
laborales, compañeros de trabajo, supervisión). Sólo hasta que la nueva persona se presenta a
trabajar es cuando tanto la organización como el nuevo empleado pueden detectar las posibles
áreas de conflicto.
Tasa de rotación de nuevos empleados:
Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos
personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la
organización porque disminuye la rotación de personal. El costo de la rotación del personal es
alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y selección, sino también los que origina
la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva
cuenta en la nómina, la capacitación y el suministro de equipos especiales (uniformes
y herramientas especialmente calibrados).
Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminución de la tasa de rotación de
personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus
objetivos. Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la aplicación
entre los recién contratados de un programa de orientación (también llamado de inducción)
que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones, la organización, sus políticas y
otros empleados.
Factores como la supervisión, las políticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores
efectos a largo plazo. Las personas que siguen el programa de orientación aprenden sus
funciones rápidamente.
Socialización:
En general, puede decirse que un programa de orientación logra su objetivo porque consigue
acelerar la socialización de los
nuevos empleados. La socialización es el proceso por el que un empleado empieza a
comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organización.
El proceso de socialización provoca la coincidencia de los valores de la empresa y los del
individuo.
Usando métodos formales, como los programas de orientación, o informales, como los grupos
espontáneos de iniciación al trabajo, los valores de la organización se transfieren al recién
llegado. La capacitación continúa y expande el proceso de socialización, pues lleva al empleado
a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempeñe.
A medida que una persona se expone a la orientación, capacitación e influencia de grupo de
una organización, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se adaptan en
forma paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son
suficientes para llenar las necesidades del puesto. El potencial del empleado necesita el
estímulo y el suplemento de la orientación y la capacitación.
Programas de orientación.
Los programas formales de orientación suelen ser responsabilidad del departamento de
personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos múltiples) es común porque los
temas cubiertos se comprenden en dos categorías: las de interés general, relevantes para todos
o casi todos los empleados, y las de interés específico, dirigidas en especial a los trabajadores de
determinados puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los rubros "temas de la
organización global" y "prestaciones y servicios al personal", se dirigen prácticamente a todos
los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del
empleado, en el que se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros
temas relacionados.
Además de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la
orientación. Es él quien efectúa las presentaciones de las personas directamente relacionadas
con el puesto. Para que el programa de orientación sea eficaz, es necesaria la participación
activa del supervisor tanto como la del representante del departamento de personal.
Oportunidades y errores:
Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de orientación se registran en el
desempeño del futuro supervisor. Generalmente, los supervisores están más ocupados (e
interesados) en los problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas
de orientación de su nuevo colaborador son menos importantes. Es conveniente dar al
supervisor una lista de verificación de los temas que debe cubrir, la que se basa en los rubros
"presentaciones" y "funciones y deberes específicos".
Una técnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compañeros de
trabajo del recién llegado para que lo guíe. Una ventaja de esta técnica la constituye la
experiencia directa que el recién llegado puede obtener, que es un complemento, y nada más,
de la labor de orientación del supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de establecer
una comunicación abierta con su nuevo colaborador (si no lleva a cabo la orientación). Es
probable que al cabo de un lapso corto el recién llegado prefiera comunicarse con sus
compañeros y evitar al supervisor.
Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor
deben considerar para que el programa de orientación obtenga éxito:
El recién llegado no debe ser abrumado con exceso de información.
Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no está preparado y en las que existe
posibilidad de fracasar.
Beneficios de los programas de orientación:
Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientación estriba en la
reducción del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Además, requerirá menos atención por
parte del supervisor. Asimismo, es menos probable una renuncia temprana.
Seguimiento de la orientación:
Los programas de orientación que tienen éxito incluyen procedimientos adecuados de
seguimiento. El seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se
muestran renuentes a admitir que no recuerdan cuánto se les informó en las primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que se
pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa de
orientación.
Implicaciones internacionales:
Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional, la orientación se
hace más importante, pero también más compleja. El nuevo empleado necesita adquirir más
información sobre la compañía: su estructura, programas de prestaciones y el trabajo
específico.
Una orientación rápida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las diferencias en cuanto a la
legislación siempre resultarán beneficiosas.
Ubicación del empleado.
La ubicación de un empleado consiste en la asignación (o reasignación) a un puesto
determinado. Incluye la asignación inicial, así como la promoción y la transferencia. En forma
similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso de
reclutamiento, selección y orientación.
La ubicación del personal ya en funciones es más sencilla porque el departamento de recursos
humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la
capacidad del empleado y su historia laboral.
A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientación que proporciona el
departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente
necesaria para acelerar el proceso de socialización.
La mayor parte de las decisiones de ubicación las toman los gerentes de línea. Por lo general, el
supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar
decisiones sobre ubicación. Cuando esa decisión implica un cambio de departamento, suele
incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva área. La
función del departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de
línea y a los candidatos a ser promovidos sobre las políticas de la empresa al respecto.
Promociones:
Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada,
con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Por lo general, se concede un reconocimiento
al desempeño anterior y al potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del
empleado y/o antigüedad.
Promociones basadas en el mérito. Se fundamentan en el desempeño relevante que una
persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades:
Que quienes toma la decisión puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un
desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido.
Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel
de incompetencia. Aunque no es universalmente válida, esta regla aporta un elemento
importante: el buen desempeño en un nivel no es garantía de éxito en un nivel superior.
Promociones basadas en la antigüedad. Por "antigüedad" se entiende el tiempo que la persona
ha estado al servicio de la compañía. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Se
basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción. Por
otra parte, los directivos se sienten más presionados a capacitar a su personal. Generalmente,
esta técnica se emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su transparencia y
objetividad.
En muchas ocasiones el candidato más idóneo no es el más antiguo. Cuando se establece un
rígido sistema de promoción por antigüedad, el personal joven y con talento es bloqueado en
sus posibilidades. Si el sistema se basa exclusivamente en la antigüedad, el departamento de
personal deberá concentrar sus esfuerzos en la preparación de los empleados de mayor
antigüedad, además de llevar registros muy exactos sobre fechas de ingreso y promoción.Las
organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de promoción.
Transferencias:
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de
responsabilidad, pago y posibilidades de promoción.
La flexibilidad constituye el secreto para que una organización obtenga éxito. Una herramienta
para lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a
los individuos más idóneos en los puestos que más corresponden a sus aptitudes. Pueden ser
positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un
grupo humano con potencial de promoción más alto. Bien manejadas, pueden aumentar el
nivel de satisfacción. En general, siempre que una persona sea transferida, su nivel de
satisfacción será directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto.
Programas de identificación de vacantes entre el personal:
Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organización, así como los
requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta información, los interesados pueden
solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada.Los requerimientos del puesto se
obtienen de la información derivada del análisis del puesto.
El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y
transferencias que ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes mediante recursos
internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carácter personal.
Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptúan las vacantes de los niveles
inferiores, así como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el contrario, son muy
efectivas estas técnicas para vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de oficina, puestos
técnicos y de supervisión.
Separaciones
Constituyen una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa y el empleado. Se
pueden originar en razones disciplinarias, económicas, personales y varias más. La función del
departamento de personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo el
término del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para la organización.
Renuncias:
Puede deberse a jubilación, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con miembros de
la organización o a razones personales.
La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento más libre de dificultades para la
organización. Permite que se reorganice el área en que ha surgido el problema sin añadir un
problema legal. En algunos países, la organización puede optar por negociar la renuncia del
empleado actual. Esanegociación la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento
afectado junto con el gerente de relaciones industriales.
Las renuncias voluntarias y la situación interna de empleo:
Cuando se producen renuncias voluntarias en una organización en expansión, las vacantes se
llenan por los canales normales de reclutamiento y selección.
Aunque constituyen un método lento para reducir la población global de la organización,
ofrecen la vía menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de recursos humanos a
mediano y largo plazo permite establecer predicciones basadas en factores demográficos para
conocer la manera en que descenderá la población global.
Suspensión de relaciones laborales:
Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una
suspensión parcial de actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de manera
honesta y convincente al personal, es probable que esta medida no encuentre una oposición
fuerte entre los trabajadores.
Terminación del contrato de trabajo:
La organización puede decidir unilateralmente dar por terminado el vínculo laboral que
mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión obedece a razones disciplinarias o de
productividad.
Suele tomarse en los más altos niveles de la organización y sus repercusiones sobre la moral de
los trabajadores es duradera.
En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el departamento
legal) llevan estadísticas de los despidos producidos y de las compensaciones que se han debido
cubrir. Estas cifras constituyen un índice realista de las necesidades de presupuesto del
departamento que deba efectuar estas liquidaciones.
Aspectos De La Ubicación
Efectividad:
La efectividad de una nueva ubicación o transferencia depende del grado en que puedan
reducirse al mínimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado como para los
demás miembros de la organización. Para evitar estas interrupciones, se deben basar en los
pasos de selección de personal. De la misma manera, las decisiones de separación deben
tomarse con amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de
administración.
Cumplimiento de las normas legales:
El conocimiento a fondo de las leyes laborales y los demás aspectos jurídicos resulta de vital
importancia para los departamentos de personal (protección de los menores de edad, servicios
de salud, jornadas de trabajo, jubilación).
Prevención de las separaciones:
Es una de las áreas más creativas. A fin de reducir la pérdida de los recursos humanos, los
departamentos de personal pueden llevar a cabo varias acciones. Tanto el nivel de renuncias
voluntarias como el de despidos pueden reducirse mediante un ambiente de trabajo
satisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisión de alta calidad y oportunidades de
desarrollo.
Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos capacitando a los
supervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras actividades.
12. Bibliografías
• HTTP://www. Administración de personal\EMPRESARIOS-AS_COM.htm
• http://www. Administración de personal\Análisis administrativo 2 ; Unamosapuntes-
México.htm
• http://www. Administración de personal\ORIENTACIÓN Y UBICACIÓN.htm
• http://www. Administración de personal\Reclutamiento y Selección Unamos Apuntes-
México.htm
• http://www. Administración de personal\Requerimientos del puesto y recursos humanos;
Unamosapuntes-México.htm
• Milkovich, George T. (1994. Dirección y Administración de recursos humanos. (6ª ed.)
México: McGraw - Hill Interamericana de México, S.A.
• Milkovich, George T. (1994. Dirección y Administración de recursos humanos. (6ª ed.)
México: McGraw - Hill Interamericana de México, S.A.
Reclutamiento
El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a
un número suficiente de candidatos idóneos para un puesto específico en una
determinada organización (Bretones y Rodríguez, 2008).
El proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en número suficiente y con las
competencias adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleos en una organización.
Una cuestión importante en el reclutamiento es precisar el número de personas necesarias y suficientes.
Dicho número no puede ser una cantidad precisa y exacta sino que estará condicionado por la oferta del
mercado local de trabajo detectando si existen posibles candidatos en nuestro entorno cercano y en que
nichos se localizarían.
Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la función de reclutamiento en la mayor parte de
las compañías. Los métodos de reclutamiento son muy variados, de hecho, los reclutadores de casi
todos los países se encuentran sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes. La
única norma universal en este campo es que para obtener el éxito profesional los reclutadores deben
actuar de manera ética y objetiva.
El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compañía mediante la
planeación de los recursos humanos o a petición especifica de los gerentes en línea.
Contenido
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• 1 Procesos de reclutamiento
○ 1.1 Interno
○ 1.2 Externo
○ 1.3 Mixto
• 2 Fuentes
○ 2.1 Internas
○ 2.2 Externas
○ 2.3 Medios
• 3 El reclutamiento en las
Administraciones Públicas
• 5 Bibliografía
• 6 Enlaces externos
[editar]Procesos de reclutamiento
Existen multitud de técnicas de reclutamiento que podemos emplear con el fin de atraer candidaturas a
nuestra oferta de trabajo. Éstas podemos agruparlas, básicamente, en dos tipos o fuentes de
reclutamiento: internas y externas.
[editar]Interno
Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economía, tanto en tiempo como en dinero.
Además, el candidato seleccionado tendrá un mayor conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus
normas (formales e informales), lo cual repercutirá en unos tiempos de adaptación menores frente a la
incorporación de personas externas a la empresa. Con el reclutamiento interno, además, la organización
aprovechará las distintas acciones formativas realizadas con sus trabajadores, optimizando la inversión
realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene efectos positivos sobre la
motivación de los trabajadores, mejorando el clima general del grupo (Díaz y Rodríguez, 2003).
Sin embargo, a pesar de todas estas ventajas, el reclutamiento interno puede presentar algunos
inconvenientes que pueden hacer recomendable la búsqueda de candidatos fuera de la organización.
Entre otras razones, podemos aducir que el reclutamiento interno de manera continuada favorece la
endogamia, siendo un freno para el cambio y la innovación.
Además, no siempre podemos contar con perfiles adecuados para la selección de determinados
puestos. En este caso, puede darse una falsa ilusión al considerar que un buen trabajador será también
un buen jefe, por lo que lo promoveremos para tal puesto.
[editar]Externo
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con
personas extrañas, es decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.
Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovación y cambio a la empresa, además de
aprovechar las inversiones de formación que han realizado otras empresas, aunque, sin embargo,
conlleva mayores tiempos, un incremento en el coste del proceso, menores tasas de validez, así como
una desmotivación del resto de trabajadores por las razones anteriormente aludidas.
[editar]Mixto
El reclutamiento mixto es aquel que esta formado por candidatos del exterior y también que pertenecen
a la empresa es la mezcla de los candidatos internos y externos
[editar]Fuentes
[editar]Internas
Archivo de solicitudes
Sindicato
Recomendados
Promociones internas
carteras de candidatos
[editar]Externas
Agencias de colocación
Bolsa de trabajo
Instituciones de enseñanza
Pirataje
Prensa
Radio
Televisión
Internet
[editar]El reclutamiento en las Administraciones Públicas
Al igual que en otros tipos de reclutamiento, en el caso de las Administraciones Públicas podemos
utilizar dos tipos de reclutamiento: cerrados o internos y abiertos o externos (Díaz y Rodríguez, 2005).
En el caso del reclutamiento interno, se trataría de promover el acceso al puesto vacante entre los
propios empleados públicos, aunque normalmente aplicable solo al caso del personal funcionario.
En términos generales podemos considerar dos tipos de provisión de puestos: sistemas ordinarios y
extraordinarios Los sistemas ordinarios serían, propiamente, sistemas de desarrollo de carrera
profesional, debiendo establecerse un procedimiento de selección mediante concurso de méritos.
El contenido de las bases de la convocatoria es de una gran importancia, puesto que de ellas dependerá
en gran parte el éxito o el fracaso del proceso selectivo. Además, al ser aprobada la convocatoria y sus
bases por el órgano de Gobierno correspondiente, éstas vincularán a la propia Administración, a los
Tribunales de Selección y a los participantes.
2. Solicitud de personal.
10. Entrevistas
La idea es que si los potenciales candidatos están ahí, las empresas también deben estarlo para
interactuar y contactar con ellos.
Como redes sociales profesionales podemos encontrar LinkedIn, XING y como empresas de
reclutamiento 2.0 SNTalent.
[editar]Bibliografía
Díaz Bretones, F. y Rodríguez Fernández, A. (2005). Selección de personal. En F. Naranjo (dir) “La
función directiva en las Administraciones Públicas”. Tomo III volumen 2. Sevilla: Instituto Andaluz de la
Administración Pública.
[editar]Enlaces externos
Reclutamiento de colobaradores
Es el proceso o conjunto de actividades encaminadas a ponerse en contacto con una
determinada
institución que oferta bolsa de trabajo, o simplemente es la búsqueda de candidatos,
que puedan reunir las
condiciones o requisitos, para ser contratados por la empresa en sus necesidades
constantes de
suplencia, renuncias, despidos o jubilaciones.
El reclutamiento específicamente es una tarea de divulgación, de llamada de atención,
dando a
conocer de la existencia de una plaza e interesando a los posibles candidatos; es, por
tanto, una actividad
positiva y de invitación; En cambio la selección es una actividad de impedimentos, de
escogencia, de
opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva.
El Reclutamiento y Selección de Personal, es la técnica de escoger o elegir entre un
conjunto de
candidatos o postulantes a las personas más adecuadas, para ocupar los puestos
existentes en la
empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor número de
personas disponibles,
que reúnan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organización.
Como proceso, el reclutamiento y selección de personal implica, por un lado, una
sucesión definida
de condiciones y etapas orientadas a la búsqueda, selección e incorporación de
personal idóneo para
cubrir las necesidades de la empresa de acuerdo a los requerimientos y
especificaciones de los diferentes
puestos de trabajo de la organización.
Toda institución requiere de personal con especialidades,
capacidades y perspectivas que estén en coherencia con lo que se quiere lograr.
Por ello, es conveniente establecer programas de planificación de personal para
prever necesidades
futuras, búsqueda de candidatos que se sientan atraídos por la organización,
evaluación y selección
posterior para su integración en la empresa
RECLUTAMIENTO
Su finalidad es:
· Conseguir un grupo numeroso de candidatos, que permita selecciona
a los empleados calificados necesarios.
· Contar con los RH disponibles en el momento oportuno.
¿Cuál es la importancia del reclutamiento?
· Es un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento,
más y mejores candidatos se presentarán para el proceso
selectivo.
· Permite encontrar más y mejores candidatos; la capacidad de
la empresa para atraer buenos candidatos depende de la
reputación de la empresa, el atractivo de su ubicación, el tipo
de trabajo que ofrece, etc..
· Permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el
reclutamiento no habría candidatos a ocupar las vacantes
existentes en la empresa.
“Es hacer de personas
extrañas a la empresa,
candidatos a ocupar un
puesto en ella”.
FASES DEL RECLUTAMIENTO
Documento que contiene toda la información sobre la vacante a
cubrir. Es una
orden de servicio para que el organismo de RECLUTAMIENTO comience
a
funcionar, para lo cual debe verificar:
· La planta de personal presupuestada. Si no está
presupuestada, se regresa al departamento que lo solicitó para
que recabe la autorización de la Gerencia.
· Grado de necesidad de ese puesto para la empresa.
· Titulo exacto del puesto
· Carga de trabajo
1º. FASE:
Requisición de
empleado (RE)
2º. FASE:
Análisis de las
fuentes de
Reclutamiento
Significa analizar dónde localizar o encontrar a los candidatos
adecuados.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO.- Son los lugares en donde se supone
Estarán localizados los candidatos para la vacante que la empresa
ofrece.
Pueden ser:
a).- Fuentes internas.- Significa cubrir las vacantes mediante la
promoción
o transferencia de sus empleados.
b).- Fuentes externas.- Es completar las vacantes mediante
candidatos que son
reclutados en el mercado de mano de obra.
VENTAJAS:
· Traer experiencia y sangre nueva a la empresa
DESVENTAJAS:
· Frustra las expectativas internas (del personal que espera la
promoción o transferencia).
· Exige al candidato admitido un tiempo de adaptación a la
nueva empresa y al nuevo cargo.
VENTAJAS:
Sirve Para impedir despidos
Para crear oportunidades de
promoción
Fomenta la fidelidad
Ayuda a incrementar la
motivación
Provoca la competencia
Es económico
DESVENTAJAS:
Puede alentar el conformismo
Limita las fuentes de talento
disponibles para la
organización.
1. Sindicatos.- Abastecimiento para las empresas por motivo de la
cláusula de admisión exclusiva.
2. Escuelas.- Como Escuelas Comerciales, Universidades,
Tecnológicos, etc.
3. Familiares y recomendados de los trabajadores actuales. Como
Ventaja : es la rápida integración del personal de nuevo ingreso.
Desventajas: fricciones y conflictos con el personal cuando no
aceptan a la persona recomendada, el empleado se siente molesto
cuando se sanciona a su pariente, se le niega el ascenso, etc.
4. Oficinas de colocación.- Funciona como oficina de reclutamiento y
la agencia da a conocer la vacante existente. Los servicios deben ser
gratuitos para el solicitante.
5. Solicitantes voluntarios.- Son solicitudes espontáneas ya sea por
carta o en persona. Es una fuente de reclutamiento que no debe ser
ignorada y toda persona debe ser tratada con cortesía y
consideración.
Se presenta carta de CURRÍCULUM VITAE (Resumen de vida del
solicitante)
Las fuentes
externas son:
· De una página de extensión
· Debe ir acompañada de una carta de solicitud de empleo
· Datos que debe contener:
1. Datos personales : nombre del solicitante, domicilio, teléfono,
estado
civil, fecha de nacimiento o edad –(en algunos puestos estatura)
2. Objetivo laboral: el nombre del puesto que desea ocupar
3. Historia académica: estudios realizados , idiomas que domina, etc.
4. Experiencia profesional: puestos que ha desempeñado y tiempo.
5. Antecedentes e intereses personales
6. Referencias
¿A qué se llama medios de reclutamiento?
Son los medios utilizados para informar a los probables candidatos
sobre la
vacante existente en la empresa. Mientras más amplios sean los
medios de
reclutamiento, mayor será la oportunidad de conseguir a la persona
que se desea.
Algunos son:
3ª. FASE: Elección de los
medios de reclutamiento.
Características del
currículum vitae:
Carteles en la portería de la empresa
Tiene como desventaja que únicamente llega a quienes pasan por la
puerta
de la empresa.
Archivo de candidatos
Son los candidatos cuyas fichas personales se encuentran archivadas.
Anuncios (periódico, radio, televisión, etc,)
Ventajas: alcanzan un gran auditorio, pueden precisarse los requisitos
del
puesto.
Desventajas: Su impacto es de corta duración (el día que se publicó),
atraen un gran número de candidatos no apropiados.
(candidatos poco valiosos aumenta el costo de selección).
Otros medios:
* Campañas de reclutamiento en otras ciudades
* Folletos
* Camionetas dotadas de sistema de sonido y oficina móvil
Consiste en seleccionar la información que será transmitida a los
candidatos sobre
la vacante. Es necesario ser preciso en la descripción del puesto, eso
ahorrará
mucho tiempo, dinero y esfuerzo. Por ejemplo: si usted busca un
vendedor,
especifique el tipo de producto que ha de vender, la magnitud de los
viajes
requeridos y otros aspectos aplicables al puesto, (si debe tener
automóvil,
disponibilidad de horario, etc.). Si usted no va más allá del título de
“vendedor”
puede tener que entrevistar a muchos hombres a quienes para nada
interesa el
puesto que se ofrece. Una lista precisa ayuda a seleccionar en forma
preliminar.
4ª. FASE:
Elección del contenido
del reclutamiento
1. La organización laboral: su principal ocupación y localización
2. El puesto: su nombre; principales tareas, su ubicación en caso de
que no
sea en el centro de trabajo principal.
3. Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos
personales,
habilidades profesionales específicas, experiencia, aptitudes, etc.
4. Remuneración y oportunidades: salario básico y otros
emolumentos;
cualquier otro beneficio; oportunidades de desarrollo personal.
5. Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten
el
puesto.
6. Solicitudes: formato de solicitud; fecha límite; domicilio para envío.
El anuncio de empleo
Información que
proporciona:
COSTO DEL RECLUTAMIENTO:
Los gastos por anuncios.
Honorarios de las agencias de colocación.
Costo de los materiales de las pruebas.
Tiempo dedicado a entrevistar a
candidatos.
Costo de comprobar las referencias.
Exámenes médicos.
Tiempo de adaptación del nuevo
empleado.
Reubicación y la orientación al nuevo
empleo.
Sueldos de las personas encargadas del
reclutamiento.
Si el reclutamiento es otras ciudades:
viáticos (Hotel, transporte, etc.)
EJERCICIO
Instrucciones:
Las siguientes son las opiniones de tres administradores acerca de la
“Reclutamiento de personal”. Con base en lo estudiado explique lo
que está
mal.
1.- Administrador A
“Me gusta reclutar a tanta gente como sea posible, ya que así siempre
tengo una
gran reserva de mano de obra potencial disponible. Entonces, cuando
hay el
puesto vacante, todo lo que tengo que hacer es separar al bueno del
malo”.
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__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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2.- Administrador B
“Cuando hay una vacante siempre promuevo a alguien que ya trabaja
en la
compañía. El personal que se promueve y aun la gente a quien se
transfiere,
trabaja mejor que la gente que se contrata fuera de la empresa.
Cuando se les
cambia de esa manera existe un sentimiento de realización y la gente
agradece el
reconocimiento”
Reclutamiento en la Selección de Personal
Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente cualificados y
capaces de ocupar cargos dentro de una organización. Básicamente es un sistema de información,
mediante el cual se divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo
que pretende cubrir. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos
suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de selección. Es una actividad que tiene por
objeto inmediato atraer candidatos, para establecer con ellos el proceso de selección oportuno.
El reclutamiento puede ser interno o externo.
• Colocación.
Es muy común seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta un
puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es
tratar de incrementar los recursos humanos de la organización,
por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que
pueden aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el
de la organización.
• Orientación.
• Ética profesional.
A menos que los pasos que median entre el principio y el fin del proceso
se comprendan bien y se realicen en forma adecuada, por personal
capacitado, toda la actividad corre el peligro de ser juzgada, por
candidatos y ejecutivos por igual como un innecesario trámite de
carácter esencialmente burocrático.
2.4.3. Requisición
Entrevista de selección
• Pruebas de personalidad.
• Pruebas de inteligencia
• Pruebas de intereses.
• Pruebas de rendimiento.
• Pruebas de aptitud.
Cada una de ellas se explicara en detalle más adelante.
Medios de reclutamiento
Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas de
mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de
reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas
fuentes que deben establecerse y localizarse por la Empresa que pasa a influir
en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de
atraer candidatos para atender sus necesidades. También hemos visto que el
mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos
que pueden estar empleados (trabajando en alguna Empresa) o disponibles
(desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales
(que estén buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales
(los que no están interesados en buscar empleo). Esto explica los dos medios
de reclutamiento: el interno y el externo.
El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con los candidatos
reales o potenciales, disponibles o empleados en otras Empresas, y su
consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno
cuando implica candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la
propia Empresa, y su consecuencia es una procesamiento interno de recursos
humanos.
Ética administrativa
Gran pretención la mía dar un concepto de lo que debemos entender como ëtica
Administrativa. Pero, es necesaria para los administrados y los administradores. Nos hemos
dado cuenta que en uno de los casos que más preocupan a la ciudadanía y que tiene que ver
con fondos del transporte, algunos personeros juran y re juran que, en la utilización de los
fondos se ha cumplido con la Ley y se ha seguido la ritualidad exigida por las normas de la
"buena administración".
Ello, seguramente es cierto. Pero ese no es el tema.
El asunto de fondo que preocupa a los chilenos se relaciona con el concepto de aplicación
del poder o de la facultad de administrar y en ello no basta que se cumpla con la Ley y las
normas, sino, que haya una pristina transparencia y no queden hechos sueltos,
incomprensibles para el ciudadano trabajador, ese mismo que aspira a un Chile más
tolerable y tolerante.
Sin embargo, ciertos personeros insisten en que el asunto de trabajos impagos debe quedar
resuelto por los Tribunales por tratarse de un problema entre privados.
No es tan simple el asunto.
Los dineros los pagó el estado de Chile a través de una empresa estatal. Pero los fondos no
llegaron a quien realizó la obra. Entonces, no puede, desde la ética administrativa
sostenerse que el asunto es de terceros. NO. El asunto se convierte en esta forma en una
cuestión de Estado. Pues, el Estado no puede convertirse en una oportunidad para lanzar el
lazo y quedarse con fondos que pertenecen a otros.
Cuando el Estado opera con terceros, lo hace como un particular más. La diferencia es que
los agentes del Estado que se aprovechan de su poder, conocimiento y oportunidad, en
beneficio propio, y más encima perjudicando a terceros, NO puede tener el aval del Estado,
desde que entre todos se confunden las actuaciones y en definitiva es el Estado quien
resulta perjudicado en su imágen de probidad, y peor aún, también el Gobierno y los
administradores honestos y rectos.
El Estado digamoslo debe tener una administración que se deslice "entre rieles de acerada
honestidad" y no caer en el amparo de los agentes que aprovechando su poder y facultades,
son los causantes del desprestigio, la falta de credibilidad y la angustia de los ciudadanos,
es decir, del pueblo.
La ciudadanía debe denunciar la corrupción. Pues, el no hacerlo hace cómplice a quien
teniendo conocimiento de aquello, guarda solidario silencio con el falso e improbo
administrador.
En la Octava Región ha ocurrido un caso al decir lo menos, "extraño". En la Octava Región
se han realizado muchas obras ´por la Administración. Nueva Intendencia, Reparación de
los Trfibunales, Vias, Edificios públicos, etc. ¿Cabe preguntarsde?
¿Hay algún parlamentario que se haya preocupado de pedir cuenta de lo invertido y de
revisar la inversión?
La ética, implica el desarrollo propio, sin atentar contra el libre
desenvolvimiento de los demás, es decir, es tratada en un plano
subjetivo. La moral, que en ciertas ocasiones se confunde con la ética,
va más vinculada a un conjunto de valores instituidos dentro de un grupo
social, y que son aprehendidos por el individuo, quien actúa y juzga a
partir de éstos.
Muchas veces, en el intento de vincular la ética al contexto de la administración,
observamos en la práctica, éstos dos conceptos muy difíciles de unir, puesto que lo que uno
implica, puede ser utilizado en contraposición a la aplicación del otro. Desafortunadamente
gran cantidad de administradores, manejan una ideología tan lineal en su visión y el
ejercicio de su profesión, que no permiten involucrarse más allá en lo tocante a las
funciones que le son adjudicadas.
Ética:
Teniendo ya diferenciado el concepto de la ética, podremos analizar que cientos de veces,
los criterios que maneja un administrador, tales como la eficiencia, la eficacia, la
productividad, y la rentabilidad, se quedan muy cortos en cuanto a la comprensión de este
término, puesto que en la mayoría de los casos, solo propenden por desarrollar el pequeño
núcleo o negocio en el cual participan, sin tener en cuenta un contexto mucho más amplio
en el que se hallan inmersos.
Ya existe bastante literatura sobre la importancia de actuar bajo la filosofía del pensamiento
sistémico. Para entenderla es indispensable conocer que dentro de un movimiento circular,
funcionan cientos de pasos como componentes de un método particular, los cuales llegan a
establecer ciertos procesos. Estos a su vez forman un sistema. En él, todos los elementos
tienen una interrelación, interdependencia y secuencia entre sí.
Pese a la gran teorización que existe sobre el tema, y la difusión que ya se está dando sobre
el mismo, son muy pocas las personas que han involucrado esta nueva concepción del
mundo, no solo a nivel de la gestión dentro de un cargo determinado, sino en su vida
misma. Cuando se habla de la ética, comprendida dentro de una ideología sistémica, se
entiende por ejemplo la importancia de preservar la ecología, cuestión muchas veces
entendida en función inversa a la de la rentabilidad. Pero cuando se mira desde otra
perspectiva, se llega a deducir que un daño al ecosistema no solo se transmite en el pago de
una multa, bajo la premisa según la cual "el que contamina, paga", sino que a la larga va a
revertirse en costos más altos para la empresa, ya que a menos riquezas naturales, mayor
costo generará su futura obtención, si para ese momento aún resulta factible lograrla.
De otro lado, los criterios bajo los cuales prospera una organización, deben estar en función
del desarrollo personal de cada uno de los individuos que están involucrados en ella. Y esto
no se logra creyendo por ejemplo, que la motivación de un empleado está determinada
exclusivamente por la relación con su jefe o su trabajo.
Ella se encuentra definida por un conjunto mucho más amplio, en el cual también inciden
aspectos como la cultura y subcultura a la que pertenece este trabajador, su círculo familiar,
sus objetivos personales y la compatibilidad o incompatibilidad con los de la compañía, la
estructura organizacional (su rigidez o flexibilidad), su relación con los clientes, los
proveedores y con el sistema en general. Dentro del mismo, tiene un impacto importante la
acción colectiva o individual, que repercute en la forma como evolucione cada empresa.
De esta manera también se entiende que el desarrollo, no solo implica la preocupación por
el crecimiento a nivel interno, pues éste además incluye la forma en que se proyecta la
participación de los proveedores dentro del sistema, la forma como piensan y viven los
consumidores a niveles intermedios y finales, el impacto sobre la sociedad en general,
sobre el medio ambiente, y porqué no, sobre el mundo; pues día a día los procesos de
globalización, no solo se refieren a un intercambio a nivel comercial. Implican además un
intercambio de culturas, de ideas, de recursos naturales, tecnológicos, educativos y
humanos, en fin, una integración de la especie humana que interactúa constantemente bajo
diferentes clases de sistemas, donde el objetivo primordial es la sostenibilidad.
Por esta razón, cuando hablamos de ética, no solo podemos limitarnos a crecer
económicamente, sin hacerle daño al reducido espacio donde creemos habitar; se deben
considerar todos los factores mencionados, y muchos otros que surgirán bajo la perspectiva
de cada lector, comprendiendo que en la medida en que se afecte positivamente al sistema,
es decir, con "ética", el sistema responderá a nuestro favor, y del mismo modo, cuando lo
afectemos negativamente, ese impacto retornará, muy posiblemente perjudicando a la
organización.
Así, cuando hablemos de productividad, debemos tener presente, que no solo se debe
proyectar en función de unos pocos recursos pertenecientes a nuestro negocio, sino que ésta
se incrementará en consonancia con los demás recursos del sistema. Del mismo modo,
sucederá con el logro de objetivos medidos por la eficacia o el mejoramiento del
desempeño denotado por la eficiencia.
Es pues la intención de esta editorial, no solo fomentar una reflexión sobre la importancia
de entender la actitud ética como vía para el estudio de la sostenibilidad, sino sembrar una
espinita que nos mueva a aplicarla a nivel de nuestro rol como estudiantes, como
profesionales, como gerentes, pero sobre todo, como personas pertenecientes a una
sociedad que necesita de entes constructores de un espacio mas humano y rico en
posibilidades de progreso.
PresentacioEtica Administrativa -
PresentationTranscript
1. Ética Administrativa Mauricio Lang César Arenas
2. 1. ¿Qué es la ética?
○ Reglas y principios que definen la conducta correcta e incorrecta.
Fuente: R obbins y Coulter, Administración, páginas 110 y 111
3. 2. Factores que inciden en la ética Moderadores Intensidad del problema
Características Individuales Comportamiento Moral o inmoral Cultura de la
organización Etapas del desarrollo moral Variables estructurales Disyuntiva ética
Fuente: R obbins y Coulter, Administración, página 111
4. 2.1 Etapas del desarrollo moral Fuente: R obbins y Coulter, Administración, páginas
110 y 111 Factores que inciden en la ética
5. 2.2 Características de los individuos Fuente: R obbins y Coulter, Administración,
página 112 Factores que inciden en la ética
6. Fuente: R obbins y Coulter, Administración, páginas 112 y 113 Factores que
inciden en la ética
7. 3. Determinantes de la intensidad de un problema ético ¿Cuántas personas serán
dañadas? ¿Cuánto se Concentra el efecto del acto? ¿El daño se sentirá pronto? ¿Qué
tan cercanas las víctimas? ¿Es probable que el acto produzca un daño? ¿Cuánto
acuerdo hay en que el acto es incorrecto? Fuente: R obbins y Coulter,
Administración, página 114 Magnitud del daño Consenso del mal Probabilidad del
daño Intensidad del problema Concentración del efecto Inmediatez de las
consecuencias Proximidad a las víctimas
8. 4. Ética en el contexto internacional “ El pacto mundial” Fuente: R obbins y
Coulter, Administración, página 114
9. 5. Fomento de una conducta ética Fuente: R obbins y Coulter, Administración,
página 115
10. 5.1 Selección de empleados Fuente: R obbins y Coulter, Administración, página 116
Fomento de una conducta ética
11. 5.2 Códigos de ética y reglas de decisión Fuente: R obbins y Coulter,
Administración, página 117 Fomento de una conducta ética
12. 5.3.1 Códigos de ética en Chile
○ ¿Quiénes han participado en la creación o definición de los códigos o
○ valores de comportamiento ético en su empresa?
Fuente: Generación Empresarial y Géminis Consultores, 2007. Fomento de una
conducta ética
13. 5.3.2 Códigos de ética en Chile Indique cuáles son los valores definidos por su
empresa y aquellos que no se encuentran definidos pero son importantes para ella.
Fuente: Generación Empresarial y Géminis Consultores, 2007. Fomento de una
conducta ética
14. 5.3.3 Códigos de ética en Chile En su opinión, que su empresa cuente o contara con
un conjunto de valores de comportamiento ético ¿Tiene impacto en la obtención de
alguno de los siguientes beneficios en materia de competitividad ? Fuente:
Generación Empresarial y Géminis Consultores, 2007. Fomento de una conducta
ética
15. 5.3.4 ¿Cómo examinar el carácter ético de una decisión empresarial? Fuente: R
obbins y Coulter, Administración, página 118 Fomento de una conducta ética
16. Fuente: Generación Empresarial y Géminis Consultores, 2007. Robbins y Coulter,
Administración, página 117 Directivos Medios General 5.4 Liderazgo en la
dirección Fomento de una conducta ética
17. Fuente: R obbins y Coulter, Administración, páginas 118 y 119 Fomento de una
conducta ética
18. Fuente: R obbins y Coulter, Administración, páginas 119 Fomento de una conducta
ética
19. Gracias
20. Este es el trabajo personal realizado y abordado por mí en la presentación, seguido
de un "slideshare" con el powerpoint del grupo, conformado por César Arenas y
quien escribe.
21. Primero que todo, la ética se refiere a las reglas y principios que definen la conducta
correcta e incorrecta.
Las 4 nociones de ética son la utilitaria, la legalista, la de la teoría de la justicia y la
de los contratos sociales integrados.
22. La primera, la utilitaria, nos dice que las decisiones se toman de acuerdo a sus
resultados y consecuencias. Esta noción trata de conseguir el mayor bien para el
mayor número de personas. Por ej., un gerente que está de acuerdo con esto, no va a
pensarlo dos veces si tiene que despedir un 20% de sus empleados, si con esto
mejora la rentabilidad, la seguridad para el resto, además de favorecer a los
accionistas. Este método favorece la maximización de utilidades, y también se
podría definir como "el fin justifica los medios".
23. La segunda noción es la legalista, que se centra en la protección de las libertades y
los privilegios, como el derecho a la privacidad, libertad de expresión. Por ejemplo,
los empleados tendrían libertad para denunciar algún acto ilegal de sus jefes. Lo
bueno de esta noción es que protege el derecho de los individuos, pero entorpece la
productividad y la eficiencia, ya que hay más preocupación por defender los
derechos que por hacer el trabajo.
24. La noción ética de la teoría de la justicia nos dice que los gerentes aplican las reglas
de manera justa e imparcial, siguiendo las normas y la ley. Un gerente que actúa de
esta manera, debería ofrecer el mismo sueldo a dos personas que tienen un
desempeño similar y con las mismas responsabilidades, y dejar de lado las
diferencias de raza, género, personalidad, o algún tipo de favoritismo.
Lo malo de esta noción es que hace que los empleados no innoven ni corran riesgos.
25. La última, la noción de los contratos sociales integrados, señala que las decisiones
éticas deben basarse en las normas de las industrias y comunidades, para determinar
qué es lo correcto e incorrecto. Por ej., para determinar el salario de un obrero, éste
se determinaría según el nivel salarial de la comunidad.
26. Luego de ver las 4 nociones de ética, podemos decir que lo más usado es la
utilitaria, ya que es la más eficiente, maximizando la producción y las utilidades.
Sin embargo, esto debería cambiar, ya que el mundo en que los gerentes trabajan
también cambia. Aunque es una decisión difícil, y cada vez más hay debates acerca
de qué es lo correcto.
27. Ante una disyuntiva ética, la decisión de una persona de actuar moral o
inmoralmente depende de varias variables moderadoras.
28. Gracias a las investigaciones, se ha confirmado la existencia de 3 planos de
desarrollo moral, cada uno compuesto por dos etapas.
El primer plano es el preconvencional. En este plano, la opción de hacer lo correcto
o lo incorrecto depende de las consecuencias del acto, como castigos o premios.
El plano convencional indica que los valores morales se siguen con el fin de
responder a las expectativas de los demás.
En el plano de los principios, las personas definen sus propios principios morales,
independientemente de los que fija la sociedad.
Es importante mencionar que todas las personas escalamos en secuencia por las seis
etapas, y el progreso puede detenerse en cualquier momento.
29. Todas las personas tienen valores, que son las convicciones básicas sobre lo
correcto e incorrecto. Se ha descubierto que dos variables de la personalidad
influyen en los valores de cada uno, estas son la firmeza del ego, que es la medida
de la fuerza de las convicciones personales. Los que tienen gran firmeza, se resisten
a los impulsos de actuar inmoralmente.
El otro atributo es la sede del control, que manifiesta el grado en que el individuo
cree que controla su destino: los que tienen una sede interna, creen que ellos
controlan su destino, mientras que los de sede externa, creen que lo que les pasa es
por obra de la casualidad o de suerte. En resumen, la gente con sede de control
interna asume la responsabilidad de sus actos de mejor manera que los de sede
externa.
30. LA ETICA EN LA ADMINISTRACION PÚBLICA
31. I. 1 INTRODUCCION:
32. Por que vemos con mucha preocupación la crisis de valores éticos dentro de la
administración pública, en sus distintos campos y niveles jerárquicos; y nos
encontramos en la obligación de recuperar los valores éticos perdidos, para así
confiar en las personas que se encuentran ejerciendo funciones publicas; y que
lamentablemente nos dejamos absorber por las distintas formas de corrupción;
desde la mentira hasta llegar a la tracción.
33. I. 1.2 ANTECEDENTES HISTORICOS:
34. El sentido más antiguo de la ética (de origen griego) residía en el concepto de la
morada o lugar donde se habita; luego referido al hombre o pueblos se aplicó en el
sentido de su país, dando especial prestigio la definición utilizada por Heidegger:
"es el pensar que afirmala morada del hombre", es decir su referencia original,
construida al interior de la íntima complicidad del alma. En otras palabras ya no se
trataba de un lugar exterior, sino del lugar que el hombre porta a sí mismo. "Elethos
es el suelo firme, el fundamento de la praxis, la raíz de la que brotan todos los actos
humanos.
35. El vocabloethos sin embargo, tiene un sentido mucho más amplio que el que se da a
la palabra ética. Lo ético comprende; la disposición del hombre en la vida, su
carácter, costumbre y moral. Podríamos traducirla "el modo o forma de vida" en
el sentido profundo de su significado.
36. Ethos significa carácter, pero no en el sentido de talante sino en el sentido "del
modo adquirido por hábito". Ética deriva deéthos lo que significa que “el carácter
se logramediante el hábito y no por naturaleza”. Dichos hábitos nacen "por
repetición de actos iguales”, en otras palabras, los hábitos son el principio
intrínseco de los actos.
37. En el ámbito conceptual de la ética, tenemos un círculo correlacionado entre ethos
- hábitos - actos. En efecto siethos es el carácter adquirido por hábito, y hábito,
nace por repetición de los actos iguales,ethos es a través del hábito "fuente de los
actos" ya que será el carácter, obtenido (o que llegamos a poseer) por la repetición
de actos iguales convertidos de hábito, aquel que acuñamos en el alma.
38. I. 1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
39. El soborno en la administración pública.
40. I. 1.4 OBJETIVO GENERAL
41. Cuestionar todo acción antitética en la Administración Pública.
42. La crisis ética en la sociedad ha colocado cuestiones que diariamente nos obligan a
una reflexión ética. La convivencia con las más diferentes formas de violencia, de
corrupción, de desprecio de los derechos humanos más básicos, nos hacen
cuestionar sobre la responsabilidad de esta realidad.
43. I. 1.5 OBJETIVO ESPECÍFICO
44. .Rechazar el soborno.
45. I. 1.6 PROPUESTA A DEFENDER
46. “Defender los valores que inspiran nuestros principios y acciones”
47. Honestidad.-Es la actitud consecuente del individuo, signado por actuar basado en
sus principios y por la predisposición de comunicar la verdad, mas allá de sus
intereses, buscando en todo momento el bien común.
48. Responsabilidad.-Es la voluntad del individuo de asumir las consecuencias de sus
decisiones, persiguiendo beneficiar a la sociedad.
49. Respeto.-Asumir una actitud que garantice las acciones propias y de otros se
desarrollen en consideración de los derechos de los demás.
50. Justicia.-Es la voluntad de dar a cada cual lo que le corresponde otorgando el
mismo trato y acceso sin ninguna distinción.
51. Transparencia.- Es la predisposición de uno mismo y de todos.
52. Solidaridad.- Es la acción desprendida del individuo signada por valores y
principios éticos que le orienten a favor del bien común.
53. CAPITULO PRIMERO
54. LA ETICA EN LA ADMINISTRACION PUBLICA
55. I. 1 Etimología: La palabra ética proviene de la palabra griega ethos que significa
análogamente modo de ser o carácter.
56. I. 1.2Definición.-Para definir la ética no podemos definirlo aislando del término
moral. Puesto que la ética y la mora esta muy relacionado aunque no en su origen
etimológico; moral proviene del latín “mos o mores” que significa costumbre en el
sentido de conjunto de normas o reglas adquiridas por hábito, la moral tiene que ver
con el comportamiento adquirido o modo de ser conquistado por el hombre.
57. Así originalmente Ethos y Mos, carácter y costumbre hacen referencia a u modo de
conducta que no responde a una disposición natural, si no que es adquirida por
hábito.
58. A pesar de la relación que hay no podemos confundir la ética y la moral. “LA
ETICA NOCREA LA MORAL” si no que se encuentra con una experiencia
histórico-social en le terreno de la moral.
59. La hética es la teoría o ciencia del comportamiento moral de los hombres en
sociedad. En otras palabras es ciencia de una forma específica de conducta humana.
Con esta definición, la ética se ocupa de un objeto propio: el sector de la realidad
humana que llamamos moral, constituido por un tipo peculiar de hechos o actos
humanos .Parte de la filosofía que trata de la moral.
60. I 1.3PRINCIPIO GENÉRICO HISTÓRICO
61. En el origen, la ética aparece subordinada a la política (ética individual y ética
social). En efecto, el hombre griego de la época sentía la polis como
inmediatamente incardinada en la naturaleza. En Aristóteles, la moral forma parte
de la ciencia de la política porque la vida individual solo puede cumplirse dentro de
la polis (interpretando: lo que en realidad pretendía decir era que lo sustenta el bien
particular es el bien común) y determinada por ella; incluso eleva la polis a la
calidad de divino. En la doctrina aristotélica el fin de la ética y de la política son
idénticos: La Felicidad, que como "bien autosuficiente" no es un bien más entre
otros, ni componente de algún estado de cosas. La Felicidad es la suprema
justificación de la vida del hombre.
62. I. I.4 DOCTRINAS ETICAS FUNDAMENTALES:
63. 1.- Ética e historia.-Las doctrinas éticas y fundamentales surgen y se desarrollan en
diferentes épocas y sociedades como respuesta a los problemas básicos planteado
por la relación entre los hombres.
64. 2.- La ética griega:
65. Sócrates.- El saber fundamental es el saber a cerca del hombre de ahí su máxima:
“conócete a ti mismo” conocimiento universal, moral y practico para obrar
rectamente. 213.
66. Platón.- La ética de Platon se halla vinculada al área política, ( ideas absoluta y
eternas).
67. Aristóteles.- Para el la idea no existe fuera del pensamiento de los hombres
concretos.
68. Estoicos y epicúreos.- Para ello el mundo o cosmos es un gran ser único que tiene
como principio alma o razón, a dios que es su animador.
69. 3.- La ética cristiana medieval.-Se caracteriza por la relación del hombre con su
creador.
70. En la cristiana filosófica se da una ética limitada por el marco religioso dogmático.
71. 4.- La ética moderna:
72. Ética Axiológica.- esta ética fue desarrollada en la primera mitad del siglo XX
preocupada más por el “contenido” que por la “forma” de la acción moral.
73. Esta corriente confiere al valor el puesto central de la teoría ética. Es bueno aquello
que realiza un valor y malo aquello que lo impide. El valor moral de la persona
radica en los valores objetivos, de carácter positivo o negativo, que encarnan en su
conducta.
74. Ética Comunicativa.- la ética comunicativa o dialógica, ha sido desarrollada en las
ultimas décadas del siglo XX sobre todo por K.O. Apel y J. Habermas en Alemania.
Es una ética formal, basada en él dialogo y la comunicación. Estos autores
preocupados por la justificación y la fundamentación de la ética en una sociedad
pluralista y demócrata como lo actual, colocan el énfasis en el procedimiento para
llegar entre todos a una normativa moral universal.
75. 5.- La ética contemporánea.-La ética contemporánea va en sentido contrario al
76. Formalismo y razonalismo absoluto.
77. CAPITULO II
78. LA ETICA EN LA LEGISALCION BOLIVIANA
79. Constitución política del estado:
80. TITULO CUARTO
81. FUNCIONARIOS PUBLICOS: Art. 43-44-45.
82. CODIGO PENAL:
83. Delitos cometidos por funcionarios publicos:Art. 142-143-144-145,170.
84. Delitos contra la actividad judicial: Art. 166-73.
85. CODIGO PROFESIONAL DE LA ABOGACIA: Art. 3-4.
86. CODIGO DEL FUNCIONARIO PÚBLICO: Art. 8-9 -12.
87. CONCLUCIONES: Concluimos el tema indicando que la ética es el
comportamiento cotidiano de una persona; a pesar que en los últimos tiempos se ha
ido perdiendo por causas ajenas a nuestro conocimiento.
88. RECOMENDACIONES: Con este trabajo tratamos de llegar al fondo mismo del
deber ser de la persona con un objetivo especifico que es de poder ayudar al
individuo, ciudadano, estudiante a poder recapacitar y seguir una línea, con una
visión correcta y Conciente.
89. BIBLIOGRAFIA
90. 1.-Ossorio, Manuel, DICCIONARIO DE CIENCIAS JURIDICAS Y SOCIALES.
91. Editorial: Eliasta Buenos Aires 19997 (Pág. 407).
92. 2.-Sánchez, Vázquez, ETICA. Primera Edición.
93. Editorial: Grimaldo, S.A. México, DF.
94. 3.-N, Funes, Nelida, CODIGO DE ETICA PROFESIONAL Y TRABAJO
SOCIAL.
95. Primera Edición. Editorial: Espacio Buenos Aires 2003 (Pág. 1-61)
96. 4.- Serrano, Torrico, Cervando, CODIGO DE ETICA PROFESIONAL
97. Editorial Serrano.
98. 5.-Defensor del pueblo de la republica de Bolivia, CODIGO DE ETICA
INSTITUCIONAL JUNIO DE 2004.
99. INDICE GENERAL
100.LA ETICA EN LA ADMINISTRACION PUBLICA
101.INTRODUCCION:…………………………………………. 1
102.Antecedentes históricos.
103.Planteamiento del problema………………………………....2
104.Objetivo General.
105.Objetivo Especifico.
106.Propuesta a defender.
107.CAPITULO PRIMERO.
108.La ética en la administración pública………………………4
109.Principio genérico e histórico.
110.Doctrinas éticas fundamentales…………………………….5
111.BIBLIOGRAFIA.
DESARROLLO
CODIGO DE ÉTICA del ¨TECNICO EN
ADMINISTRACION DE EMPRESAS¨ del INSTITUTO
SABER, Disposición ministerial 0263/96
En general
· Las normas de Ética que establece el presente Código,
no contradicen otras no expresadas y que pueden
resultar del ejercicio profesional en forma consistente,
integra y digna.
· Para la correcta interpretación de las presentes normas,
no debe entenderse que todo cuanto no está prohibido
expresamente, estará permitido pues dichas normas son
generales y tienden a evitar fallas contra la ética
profesional.
· Las normas expresadas en el presente Código de Ética
deben entenderse como la fijación de principios y reglas
que deben gobernar a la profesión de Administración de
Empresas.
· Además de los deberes contemplados expresamente en
los siguientes artículos, será fundamental de todo
Administrador de Empresas tener presente en el ejercicio
de su profesión que su actividad no sólo está encaminada
a los aspectos técnicos y financieros, sino que deberá
cumplir con una función socialmente responsable y
respetuosa de la dignidad humana.
· Ejercerá la profesión y las actividades que de ella se
deriven, con decoro, dignidad e integridad, manteniendo
los principios éticos por encima de sus intereses
personales y los de su empresa.
· Dará el crédito a quien encuentre o cree ideas, hallazgos
o inventos, que el Administrador use en escritorios o en
investigaciones propias.
· Respetará la dignidad de la profesión, rechazando y
denunciando las actuaciones que se supongan ilegales de
la profesión, cualquier negocio que sea deshonesto,
corrupto o impropio y en general todo hecho que
represente inhabilidad, incapacidad y deshonra para la
profesión.
· No permitirá que al amparo de su nombre, otras
personas realicen actividades impropias del ejercicio
profesional, ni participará en negocios incompatibles con
la profesión y con Ley.
· No avalará con su firma a título oneroso ni gratuito,
documentación inherente a la profesión que no haya sido
estudiada, ejecutada o controlada personalmente, o que
sea falsa o no tenga un soporte cierto.
· Considerará como meta importante, la generación de
empleo eficiente como contribución y aporte a la
prosperidad de la Nación.
· Tomará parte activa en las decisiones y problemática de
la localidad donde trabaja y de la nación en general,
buscando soluciones cívicas y de servicio comunitario.
· El Técnico en Administración de Empresas deberá ser
conciente que capacitarse en forma regular, garantiza el
desempeño óptimo en las actividades que realice.
Los filósofos éticos posteriores elaboraron de diversos modos estos principios, hasta la
revolución de Immanuel Kant, que rechaza una fundamentación de la ética en otra cosa que
no sea imperativo moral mismo. Los filósofos idealistas desarrollaron esta moral del
imperativo categórico.
La ética del siglo ** ha conocido aportes importantísimos por parte de numerosos autores:
los vitalistas y existencialistas desarrollan el sentido de la opción y de la responsabilidad,
Max Scheler elabora una fenomenología de los valores... Autores como Alain Badiou han
intentado demostrar que esta principal tendencia (en las opiniones y en las instituciones), la
cuestión de "la ética" en el siglo **, es en realidad un "verdadero nihilismo" y "una
amenazante denegación de todo pensamiento". Recientemente, y desarrollando un análisis
en profundidad de los orígenes y fundamentos de la ética, han aparecido diversos estudios
sobre el papel de las emociones en el desarrollo de un pensamiento ético
antifundacionalista, como han indicado Richard Rorty o Jordi Vallverdú
(www.vallverdu.cat). En las últimas dos décadas, el filósofo escocés MacIntyre establece
nuevas herramientas de análisis histórico-filosófico de distintas versiones rivales de la ética.
La ética es una de las principales ramas de la Filosofía, ya que cabe dentro del estudio del
ser mientras tenga bondad o maldad en sus actos.
su objeto de estudio:
La ética es la disciplina filosófica
que tiene como objeto de estudio la moral.
que estudia el comportamiento moral del ser humano en la sociedad.
La ética no es sinónimo de moral. La moral es el objeto de estudio de dicha disciplina.
La ética concebida como ciencia posee dos planos
Plano teórico reflexiona críticamente sobre su objeto de estudio.
Plano práctico su objeto de estudio pertenece a la praxis humana.
• hace 2 años
• ODIGO ÉTICO
•
A.- PRINCIPIOS ÉTICOS FUNDAMENTALES.
•
1.- Defensa de los valores democráticos. Los funcionarios de administración local con
habilitación de carácter nacional desempeñaran sus funciones siempre bajo los principios de
justicia, igualdad y no discriminación. Sus actuaciones se guiaran por la promoción y la
remoción de obstáculos que impidan el respeto a los derechos humanos y libertades
ciudadanas con el fin de evitar discriminaciones por razón de nacimiento, raza, sexo, religión,
lengua, cultura, opinión o cualquier otra circunstancia personal y social.
• 3.- Servicio al interés público. Los funcionarios de administración local con habilitación de
carácter nacional no se pueden comprometer con palabras, actos o asociaciones que sean
contrarias al interés público, desacrediten o tiendan a frustrar las decisiones políticas o
administrativas adoptadas por los órganos de gobierno. Sus actuaciones se fundamentaran en
decisiones objetivas encaminadas a conseguir la satisfacción de los intereses generales de los
ciudadanos al margen de posiciones o intereses personales, familiares o clientelares.
• 8.- Dedicación. El ejercicio del puesto de trabajo de funcionario de administración local con
habilitación de carácter nacional será incompatible con el desempeño de cualquier otro cargo,
profesión o actividad que pueda poner en duda la imparcialidad o independencia en el
ejercicio de sus funciones y que pueda plantear conflicto de intereses.
•
B.- PRINCIPIOS DE ÉTICA PROFESIONAL.
•
1.-Objetividad e Independencia. El funcionario de administración local con habilitación de
carácter nacional ejercerá sus funciones con lealtad y objetividad de acuerdo con los
principios de independencia, imparcialidad en el consejo, informe o dictamen emitido y
equidad, prudencia y discreción en las decisiones adoptadas, contribuyendo a evitar aquellas
que puedan lesionar los intereses generales y particulares de los ciudadanos.
•
DISPOSICIÓN FINAL.- La Organización Colegial velará por el cumplimiento de estos
principios éticos.
Responsabilidad social
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Se llama responsabilidad social a la carga, compromiso u obligación que los miembros de
una sociedad -ya sea como individuos o como miembros de algún grupo- tienen tanto entre
sí como para la sociedad en su conjunto. El concepto introduce una valoración -positiva o
negativa- al impacto que una decisión tiene en la sociedad. Esa valorización puede ser tanto
ética como legal, etc. Generalmente se considera que la responsabilidad social se diferencia
de la responsabilidad política porque no se limita a la valoración del ejercicio del poder a
través de una autoridad estatal.
En resumen: la responsabilidad social viene a ser un compromiso u obligación que los
miembros de una sociedad, ya sea como individuos o como miembros de subgrupos, tienen
con la sociedad en su conjunto; compromiso que implica la consideración del impacto,
positivo o negativo, de una decisión.
A pesar que ni en la literatura académica ni en la política se encuentra una definición
generalmente aceptada del concepto, la siguiente, que proviene de wikipedia en inglés,
parece reflejar el uso general:
“La responsabilidad social es la teoría ética o ideológica que una entidad ya sea un
gobierno, corporación, organización o individuo tiene una responsabilidad hacia la
sociedad. Esta responsabilidad puede ser “negativa”, significando que hay responsabilidad
de abstenerse de actuar (actitud de “abstención”) o puede ser “positiva”, significando que
hay una responsabilidad de actuar. (actitudproactiva)[1]
Contenido
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• 1 Orígenes y evolución del término
• 2 Responsabilidad social en la actualidad
• 3 Notas y referencias
• 4 Véase también
• 5 Enlaces externos
Responsabilidad Social
Hoy en día el éxito involucra el desarrollo de los agentes que la rodean y participan en ella
directa o indirectamente (empleados, clientes, proveedores, socios y la comunidad en
general).
Los consumidores y los ciudadanos, están tomando conciencia sobre la responsabilidad
social empresarial y esperan que las empresas se preocupen y se comprometan en el
desarrollo y el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad directa o
indirectamente.
Para las empresas, La gestión bajo este esquema, no sólo le brindará mayores beneficios
sino que le ayudará a reducir costos a su organización.
Existen muchas definiciones de Responsabilidad Social según la fuente que se consulte o
incluso la región o país. Aquí exponemos las principales.
Es importante señalar que no hay diferencia actualmente entre utilizar los términos RSE,
RSC o Ciudadanía Corporativa. Se dice que RSC involucra más que RSE porque no
sólo es exclusivo de las empresas sino que se amplia a cualquier tipo de organización; sin
embargo, en la práctica, estos tres términos se toman como sinónimos.
La ISO 26000, próxima a publicarse, es un documento que pretende universalizar en
mucho, todo lo que respecta a este tema. De acuerdo con esta norma, la RS es la
Responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades
ocasionan en la sociedad y el medioambiente, a través de un comportamiento transparente y
ético que:
• contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad;
• tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas;
• cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la normativa internacional de
comportamiento; y
• esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en sus relaciones
NOTA 1: Las actividades incluyen productos, servicios y procesos
NOTA 2: Las relaciones se refieren a las actividades de una organización dentro de su
esfera de influencia
Como se mencionó al inicio, la RSE o RSC también suele ser conocida como Ciudadanía
Corporativa. The Center forCorporateCitizenship del Boston College define ciudadanía
corporativa como la manera en que la empresa integra valores sociales básicos en sus
prácticas comerciales, operaciones y políticas cotidianas. Según el Banco Mundial, “la
ciudadanía corporativa se basa en el reconocimiento de que las empresas tienen derechos
y responsabilidades que van mas allá de la maximización de las ganancias en el corto
plazo”. Este término es el preferido en EEU para referirse a la RSE.
En otra definición que se encuentra inspirada en el Libro Verde de la Comunidad
Europea, podemos decir que la responsabilidad social es la integración voluntaria, por
parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus
operaciones comerciales con el fin de mejorar su reputación y sus relaciones con sus
interlocutores.
De modo que en general, la responsabilidad social es el compromiso contraído por las
acciones u omisiones de cualquier individuo o grupo que generen un impacto en la
sociedad; pudiendo recaer éstas en una persona, organización, gobierno o empresa. Dichas
acciones suelen traer consigo una valoración positiva o negativa por parte de la comunidad.
Expok ha generado una línea cronológica de los principales acontecimientos que han
conformado la responsabilidad social como la coocemos hoy día. Consulte la Historia de
la Responsabilidad Social.
El trabajo de esta creativa y las definiciones citadas nos acercan al concepto de Hans
Jonas, para quien la responsabilidad es una virtud social que se configura siguiendo
formalmente al imperativo categórico kantiano: “Obra de tal modo que los efectos de tu
acción sean compatibles con la permanencia de una vida humana auténtica en la
Tierra”… una aseveración muy cercana al concepto de Desarrollo Sustentable. El
Informe Brundtland (1987) señala que “El desarrollo sustentable es el desarrollo que
satisface las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad de que las futuras
generaciones puedan satisfacer sus propias necesidades”.
¿Por qué las empresas se ven impulsadas a emprender iniciativas sociales? Hoy en día,
la economía global ha hecho que las acciones sociales se conviertan en una
herramienta estratégica de negocio. La razón de ser de las compañías no debe
centrarse en resolver las necesidades de los sectores menos atendidos, sin embargo, sí
es necesario que conciban la idea de generar valor social y económico.
Evolución a lo social
Beneficio empresarial
Las compañías deben asumir y desarrollar entonces una nueva estrategia de negocio,
donde esté presente la inclusión de este sector de una manera justa y transparente. El
reto es romper con las brechas existentes, cambiando la cultura organizacional e
incluyendo nuevos actores en la economía global.
Motivación
En la presente Monografía trataremos de explicar en forma ordenada el estudio realizado
acerca del tema "LA MOTIVACION" elegido por común acuerdo de los integrantes de este
equipo.
Para la realización del trabajo nos proponemos analizar los conceptos de la Motivación y su
influencia en el ambientelaboral dentro de la organización.
Nuestros objetivos para poder llevarlo a cabo son:
• Describir y analizar la influencia de la motivación en las empresas y organizaciones
como clave del éxito para mejorar el ambiente laboral.
• Desarrollar y analizar las teorías.
• Especificar cuáles son los beneficios de su influencia.
• Y por último describir cómo afecta a las empresas dicha motivación laboral.
2. Desarrollo
Señala Stoner que los gerentes e investigadores de la administración se enfrentaron al
concepto de la motivación.
Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que éste concepto abarca, pero es
bueno hacer hincapié en lo que piensan diversos autores con respecto a él.
"La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una
determinada manera. Es una combinación de procesosintelectuales, fisiológicos y
psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se
encauza la energía." (1)
"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido
particular y comprometido."(2)
"La motivación es un termino genérico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con
las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera."(3)
(1) Solana, Ricardo F..Administración de Organizaciones. Ediciones Interoceánicas S.A.
Buenos Aires, 1993. Pág. 208
(2) Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R..Administración 6a. Edición.
Editorial Pearson. México, 1996. Pág. 484
(3) Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva global 11ª. Edición.
Editorial Mc Graw Hill. México, 1999. Pág. 501
Al parecer coinciden en que la motivación es un proceso o una combinación de procesos
como dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas.
Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografía se hará referencia a la fuente
de los mismos, puede decirse que la motivación es la causa del comportamiento de un
organismo, o razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.
En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los
inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de
motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como
respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el
logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los
secundarios.
El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía motivacional en seis
niveles que, según él explicaban la determinación del comportamiento humano; pero más
adelante nos referiremos a éste.
En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron aparecieron en distintos contextos
históricos valen destacar las siguientes:
En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administración
Científica se decía que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de
incentivos salariales; o sea que cuanto más producían los trabajadores, más ganaban.
Para esta escuela la motivación se basaba únicamente en el interés económico (homo
economicus; entendiéndose por este concepto al hombre racional motivado únicamente por
la obtención de mayores beneficios).
A nuestro parecer la motivación humana es mucho más compleja puesto que abarca tanto la
parte económica como la intelectual, espiritual, etc.
En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia
del hombre económico, para ellos la clave determinante de la productividad es "la situación
social"; la cual abarcaría el grado de satisfacción en las relaciones internas del grupo el
grado de satisfacción en las relaciones con el supervisor el grado de participación en las
decisiones y el grado de información sobre el trabajo y sus fines.
Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que Mayo nunca
analizó el papel jugado por los sindicatos. Además pensamos que tanto las escuelas clásicas
como la escuela de la Relaciones Humanas simplifican a la motivación en un solo factor, ya
sea por el dinero o las relaciones humanas.
Mc Gregor está ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identificó dos series de
supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teoría X, la cual
sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser
dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por
el otro a una segunda serie denominada Teoría Y, siendo ésta más optimista, ya que
considera que las personas quieren trabajar por sí mismas y pueden derivar satisfacción de
su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginación,
ingenio y creatividad a los problemas de la organización.
Al hacer una perspectiva contemporánea a cerca de la motivación, nos encontramos con
que Landy y Becker han clasificado diversos enfoques modernos con respecto a esta teoría,
creando así cinco categorías, las cuales son:
3. Teoría de las Necesidades:
Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular
con relación a su trabajo.
El siguiente esquema ilustra la teoría motivacional de las necesidades:
Existen diversas teorías de las necesidades, las cuales se citarán en el orden que creímos
conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas.
La jerarquía de las Necesidades de Maslow: Esta es la teoría de motivación por la cual las
personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con
cierto orden jerárquico.
Necesidades
De
Autorrealización Necesidades
Secundarias
Necesidades de estima
Necesidades sociales o de pertinencia
Necesidades de seguridad Necesidades
Primarias
Necesidades fisiológicas
Teoría de los dos factores de la motivación: Esta es la teoría desarrollada por Frederick
Herzberg a finales de los años cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfacción como la
insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los
factores higiénicos o de insatisfacción, y por el otro a los motivantes o satisfactores.
A continuación realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, a modo de
comparación con la pirámide que Maslow describió.
MOTIVACIONES
HIGIÉNICOS
En cuanto a la clasificación que hace Herzberg indicando a los factores higiénicos como no
satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto
el salario, como la seguridad logran la satisfacción de las necesidades fisiológicas, (medios
necesarios para obtener una digna condición de vida), que como bien las señalaba Maslow
serían necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerárquico superior.
Teoría ERG: Esta es la teoría expuesta por Clayton Alderfer. Éste estaba de acuerdo con
Maslow en cuanto a que la motivación de los trabajadores podía calificarse en una jerarquía
de necesidades.
Es importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:
En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías:
• Existenciales (las mencionadas por Maslow)
• De relación (relaciones interpersonales)
• De crecimiento (creatividad personal)
En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las
necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas.
Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba que al satisfacer la
necesidad perdía su potencial para motivar una conducta. Además consideraba que las
personas ascendían constantemente por la jerarquía de las necesidades, en cambio para
Alderfer las personas subían y bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo en
tiempo y de circunstancia en circunstancia.
Teoría de las tres necesidades: John W. Atkínson propone en su teoría que las personas
motivadas tienen tres impulsos:
• La necesidad del Logro
• La necesidad del Poder
• La necesidad de Afiliación
El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a
otra. Según las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta
relación con el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas
laborales.
La necesidad de aplicación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha
asociación con los demás.
La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su
situación. Esta de alguna manera guarda relación con la forma en que las personas manejan
tanto el éxito como el fracaso.
Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosión del poder
particular, puede resultar un motivador de suma importancia.
En cambio, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor motivante.
Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (músicos, actrices o
deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la
intromisión en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensación de poder o
control.
Basándonos en lo leído podemos decir que cada una de las teorías anteriores muestran la
satisfacción de algunas necesidades más importante que las personas han conseguido
alcanzar a lo largo del tiempo.
En ellas se destacan además, que las personas deciden cuál es su grado de satisfacción,
comparando de manera conciente sus necesidades y circunstancias.
También refleja la variación notable de una persona a otra, y en una misma persona, a
través del tiempo.
A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de
Walt-Mart que aplican las diferentes teorías de las necesidades.
4. Teoría de la Equidad :
El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la
equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se define como la
porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según
esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que
reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus
recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben.
5. Teoría de la expectativa:
En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta en
las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:
• La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la
persona y factores del ambiente.
• Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización.
• Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
• Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que
dicha conducta conducirá a un resultado deseado.
Éstos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta
de tres componentes:
1. esperan ciertas consecuencias de su conducta.
2. Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas
o poder para motivar, concreta, que varía de una persona
a otra.
3. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia
4. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas en
cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las decisiones
sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les darán más
posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.
Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la importancia de
diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia más realista que
los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Además concuerda con el concepto de
armonía entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administración por
objetivos.
Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es también su debilidad. Al
parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varían
de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos
lugares. Coincide además con la idea de que los administradores deben diseñar las
condiciones ideales para un mejor desempeño. Cabe destacar que a pesar de que la teoría
expuesta por Vroom es muy difícil de aplicar en la práctica, es de suma importancia puesto
que deja ver que la motivación es mucho más compleja que lo que Maslow y Herzberg
suponían en sus enfoques.
6. Teoría del Reforzamiento:
Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados
de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que
puede expresarse así:
A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría:
"Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto,
es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida,
mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida."(4)
7. Teoría de las Metas:
Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se establece que las
personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivación de los
trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.
ChistopherEarly y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:
• Establecer una norma que se alcanzará.
• Evaluar si se puede alcanzar la norma.
• Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.
La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacía la meta.
(4) Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R..Administración 6a
Edición. Editorial Person. México, 1996. Pág. 502
8. Ciclo Motivacional:
En cuanto a la motivación, podríamos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman
parte del siguiente ciclo:
El ciclo anterior ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas
obtienen la satisfacción. La satisfacción con el trabajo refleja el grado de satisfacción de
necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en él.
En el caso de que sea imposible la satisfacción de la necesidad, el ciclo motivacional
quedaría ilustrado de la siguiente forma:
Esto provoca la frustración de la persona. Ahora bien podríamos mencionar a qué nos
referimos con
este concepto. Frustración es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una
meta y se encuentra con algún obstáculo. La frustración puede llevarla tanto a actividades
positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive
la agresión, retraimiento y resignación.
También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la solución
del problema, o puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos tecnológicos,
científicos y culturales en la historia.
Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:
1. Desorganización del comportamiento
2. Agresividad
3. Reacciones emocionales
4. Alineación y apatía.
9. Diferencia entre Motivación y Satisfacción
Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o
meta. En cambio, la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido
el deseo.
Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica
un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que
es el resultado experimentado.
10. Técnicas de la motivación
El siguiente cuadro menciona las diversas técnicas motivacionales que pueden emplear los
administradores:
11. Influencia del grupo en la Motivación:
Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con
otros e un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus
aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y
adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de
las aspiraciones del grupo.
Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma
importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la
dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe
tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un
procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y
dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.
Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que
dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la
motivación:
• Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo
• Desplazar a un inadaptado
• Reconocer una mala situación grupal
Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las
aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De
la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales
condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con
quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños.
12. Importancia del gerente en la Motivación:
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los
trabajadores:
• Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto
cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual
debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más
interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de
personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos
frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin
cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.
• Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales
los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento.
Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de
sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca
justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los
cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir
en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de
salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin
embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden
ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas
preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.
• Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen
alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal.
Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con
la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las
recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior
puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa
que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de
ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se
le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este
tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo mas importante para el
administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber
además qué cosas valora el subordinado.
• Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores
sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una
creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las
computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a
casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.
• Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados
de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos
los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco
para alentar la participación de los trabajadores.
• Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta
permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de
rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona
sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir
en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su
rendimiento.
13. Enfoque desistemas y contingencias de la motivación:
El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, después de haber sido
aplicado un motivador o grupo de motivadores.
• Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional: Los deseos e
impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente
organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibición o incentivasión de
las motivaciones.
• Motivación, liderazgo y administración: La motivación va a depender e influir de
los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las
motivaciones de las personas para diseñar condiciones en las cuales el personal se
desenvuelva sin inconveniente.
14. Conclusion
Al igual que lo señalado en la introducción dicha monografía intentó reseñar los perfiles
más importantes que conciernen al tema administrativo: La Motivación.
Con respecto a la conclusión pueden mencionarse varios puntos que creemos convenientes
destacar.
Primero, es común que suela depositarse sobre la motivación empresarial la responsabilidad
de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con
respecto a las tendencias negativas del desarrollo económico y social. Sin embargo, el
problema radica en la aplicación de políticas inadecuadas en un contexto de la empresa u
organización sin la motivación a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados
para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debería incluir la motivación
como influencia en la organización y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en
este mundo modernizado.
También es indispensable gobernar la globalización. Son necesarias políticas nacionales
activas y la motivación como arma de la organización laboral para alcanzar estas metas y
objetivos dentro del mundo competitivo.
Es de suma importancia mencionar que sólo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo
los países que se asociaron la motivación en las labores organizacionales, al orden global a
partir de su propia integración y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto
actualmente como en el pasado.
Consideramos que la motivación laboral tendrá una importancia relevante en este mundo de
competitividad y de esfuerzo productivo.
Como conclusión final cabe destacar que esta monografía encierra un gran valor a nivel
personal, puesto que es el resultado obtenido del análisis e interpretación de todo el
material adquirido, luego de varias horas de trabajo y dedicación.
Motivación
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Para otros usos de este término, véase Motivación (semiótica) y Motivación intrínseca]].
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Por favor, edítalo para mejorarlo, o debate en la discusión acerca de estos problemas.
Estas deficiencias fueron encontradas el 11 de noviembre de 2009.
En psicología y filosofía, motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está
relacionado con voluntad e interés.
Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina la
motivación y su efecto en la conducta observable. En términos generales y de manera
histórica el témino motivacional alude a las conductas irracionales del ser humano,
menciona El SahiliGonzálezen su libro de Psicología Clínica, quedando dos explicaciones
más para tratar de entender la conducta humana: las explicaciones racionalistas o
empiristas. Por lo tanto lo motivacional habla de un estado programado previamente para
realizar una conducta, de la cual el propio sujeto no tiene consciencia (Charles N. Cofer,
2007).
La Motivación en el trabajo. La palabra motivación deriva del latínmotus, que significa
«movido», o de motio, que significa «movimiento». La motivación puede definirse como el
señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de
satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que
ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo.
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo
apartan de la recreación y otras esferas de la vida.
Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u
objetivo deseado.
La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; ésta
puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se esté motivado a algo, se
considera que ese algo es necesario o conveniente. La motivación es el lazo que une o lleva
esa acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.
Los motivos pueden agruparse en diversas categorías:
• En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.
• Los motivos pueden ser egocéntricos o altruistas.
• Los motivos pueden ser también de atracción o de rechazo, según muevan a hacer
algo en favor de los demás o a dejar de hacer algo que se está realizando o que
podría hacerse.
La motivación también puede ser debida a factores intrínsecos y factores extrínsicos. Los
primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos vienen de la
incentivación externa de ciertos factores.
Factores extrínsicos pueden ser:
• El dinero
• El tiempo de trabajo
• Viajes
• Coches
• Cenas
• Bienes materiales
Todos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor del
individuo, sin embargo, los factores intrínsecos dependen del significado que le de la
persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrínsicos también dependen
de esta interpretación de la persona, éstos pueden cambiarse radicalmente de forma muy
rápida mientras que los intrínsecos requieren de un trabajo de asimilación más adecuado a
la mente del individuo. Los factores intrínsecos tratan de los deseos de las personas de
hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes.
Existen tres factores intrínsecos importantes. Véase el libro de Dan Pink sobre la
motivación.
• Autonomía: El impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre
lo hacemos
• Maestría: El deseo de ser mejor en algo que realmente importa
• Propósito: La intención de hacer lo que hacemos por servicio a algo más grande que
nosotros mismos
[editar] La Desmotivación
Un término opuesto a motivación, es desmotivación, generalmente definido como un
sentimiento de desesperanza ante los obstáculos, o como un estado de angustia y pérdida de
entusiasmo, disposición o energía.
Aunque la desmotivación puede verse como una consecuencia normal en las personas
cuando se ven bloqueados o limitados sus anhelos por diversas causas, tiene consecuencias
que deben prevenirse.
Para el conferencista, orientador de la conducta y escritor, RennyYagosesky, la
desmotivación es un estado interior limitador y complejo, caracterizado por la presencia de
pensamientos pesimistas y sensación de desánimo, que se origina como consecuencia de la
generalización de experiencias pasadas negativas, propias o ajenas, y la autopercepción de
incapacidad para generar los resultados deseados.
Desde su punto de vista, la desmotivación puede resultar claramente nociva si se convierte
en una tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a limitar la capacidad
de vinculación y a desfavorecer la productividad por cuanto afecta la confianza en uno
mismo, el flujo de la creatividad, la capacidad de tomar riesgos y la fuerza de la voluntad.
CONCEPTO DE MOTIVACION
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
EL CICLO MOTIVACIONAL
APRENDIZAJE DE LA MOTIVACION
Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va
moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo
orgánico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras
necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión,
influyen también sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de
distintas maneras. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se
combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la
personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales,
también puede causar la desintegración.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra
persona podría considerarlo como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente
sería más motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un
desierto con mucho calor, que para alguien que tomó tres bebidas frías en el mismo
desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es
garantía de que los vaya a motivar. La razón es que la recompensa en sí no motivará a la
persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa
recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades
para tener éxito en diferentes trabajos. Por ello se podrá ver que una tarea que una
persona podría considerar que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como
imposible.
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una
determinada manera, se da de la siguiente manera:
1) El estímulo se activa.
2) La persona responde ante el estímulo.
3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe,
sacerdote, etc.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si éste es
adecuado o no.
4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga
inadecuado, proporciona una sanción (castigo).
5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos
semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un
refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta
deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.
6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese
comportamiento ante estímulos semejantes.
7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de
conducta. Este esquema no sólo es válido para enseñar normas sociales sino,
además, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a
formar parte de nuestro repertorio conductual
La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador que deberá
estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su
país y, al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante
en el establecimiento de dichos sistemas Para poder entender las motivaciones en todos
estos casos, es importante desarrollar investigación del campo motivacional.
Las empresas generalmente están empeñadas en producir más y mejor en un
mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir
a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están
referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta, logística
apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se
constituyen como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los
objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores.
Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:
• Capacitación
• Remuneraciones
• Condiciones de trabajo
• Motivación
• Clima organizacional
• Relaciones humanas
• Políticas de contratación
• Seguridad
• Liderazgo
• Sistemas de recompensa, etc.
En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio
importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar
la productividad en la empresa.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que
valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que
permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño
eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al
mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
En resumen , el estudio de la motivación y su influencia en el ámbito laboral, pues,
no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la sicología, a qué
obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga
la explicación de las propias acciones humanas y su entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva
a alguien a hacer algo? ¿Cuales son los determinantes que incitan?. Cuando se produce un
comportamiento extraordinario de algún individuo siempre nos parece sospechoso.
Frecuentemente intentamos explicar el patrón diferente haciendo referencia a los motivos,
por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa escucharíamos...
1. La motivación: es una atracción hacia un objetivo que supone una acción por parte del
sujeto y permite aceptar el esfuerzo requerido para conseguir ese objetivo. La motivación
está compuesta de necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas.
Constituye un paso previo al aprendizaje y es el motor del mismo. La ausencia de
motivación hace complicada la tarea del profesor. También decir que la falta de motivación
por parte del alumno queda a veces fuera del alcance del profesor
2. Los tipos de motivación.
Antes de explicar los distintos tipos de motivación debemos comentar que éstos se basan en
los factores internos y externos que engloban al alumno.
Podemos clasificar la motivación en cuatro tipos:
- Motivación relacionada con la tarea, o intrínseca: la asignatura que en ese momento se
está estudiando despierta el interés. El alumno se ve reforzado cuando comienza a dominar
el objeto de estudio.
- Motivación relacionada con el yo, con la autoestima: al intentar aprender y conseguirlo
vamos formándonos una idea positiva de nosotros mismos, que nos ayudará a continuar
con nuestros aprendizajes. Las experiencias que tienen los alumnos van formando poco a
poco el autoconcepto y la autoestima. Es el deseo constante de superación, guiado
siempre por un espíritu positivo.
- Motivación centrada en la valoración social: la aceptación y aprobación que se recibe
por parte de las personas que el alumno considera superiores a él. La motivación social
manifiesta en parte una relación de dependencia hacia esas personas.
- Motivación que apunta al logro de recompensas externas: en este caso estamos hablando
de los premios, regalos que se reciben cuando se han conseguido los resultados esperados.
3. ¿Cómo motivar al alumno? Para saber como motivar debemos tener en cuenta algunos
de los siguientes aspectos:
-Explicar a los alumnos los objetivos educativos que tenemos previstos para esa sesión.
- Justificar la utilización de los conocimientos que les intentamos transmitir con las
actividades que les vamos a plantear.
- Plantearles las actividades de forma lógica y ordenada.
- Proponerles actividades que les hagan utilizar distintas capacidades para su resolución.
- Tomar los errores como nuevos momentos de aprendizaje y como momentos
enriquecedores.
- Fomentar la comunicación entre los alumnos y las buenas relaciones, realizando tareas
de grupo.
- Plantear el razonamiento y la comprensión como la mejor herramienta para la resolución
de actividades y conflictos.
- Aplicar los contenidos y conocimientos adquiridos a situaciones próximas y cercanas
para los alumnos.
Fuentes consultadas:
Comunidad Educativa. Apoyo Curricular. Nº 251 Mayo 98. Cap.”La motivación:
investigación en el aula”.
CHIAVENATO, I. (1998). Administración de Recursos Humanos.
DIAZ, P (1985). Lecciones de Psicología. Caracas. Ediciones Insula.
http://www.fortunecity.com/campus/lawns/380/motiva.htm
http://www.monografias.com/trabajos11/moti/moti.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Motivaci%C3%B3n_intr%C3%ADnseca
admin @ Sábado, 31 de marzo de 2007
Qué es motivar
Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organización que quiera tener
buenos resultados. De allí que motivar a los demás se haya convertido en una
habilidad esencial para cualquier gerente.
Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que
deben alejarse de los métodos “comando y control”, y acercarse a “aconsejar y
acordar”. Es decir, reconocen que premiar el buen trabajo es mas efectivo que
amenazar con castigar por un trabajo mal hecho.
Cómo motivar
Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivación
personal – cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los
demás.
Teoría X y Teoría Y
Douglas McGregor definió dos estilos de liderazgo, conocidos como "Teoría X" y "Teoría
Y". Los gerentes "Teoría-X" piensan que sus subordinados responden principalmente a
la "zanahoria" de premios y al "látigo" disciplinario. Los gerentes "Teoría-Y", por su
parte, piensan que el trabajo mismo es la principal fuente de satisfacción, y se
esforzarán siempre por dar lo mejor de si.
La mayoría de las personas y organizaciones están en algún lugar entre ambas teorías.
Jerarquías de Maslow
Estas necesidades funcionan en orden. Una vez que se satisfacen las necesidades
fisiológicas, en la base de la pirámide, cobran importancia las del siguiente nivel,
estima. A medida que se hacen importantes las del siguiente nivel, las del nivel inferior
pierden importancia como estímulo.
Por otro lado, los “motivadores”, son aquellos factores que realmente impulsan a la
persona hacia el logro. Son los que un gerente debería proveer para mantener una
fuerza de trabajo satisfecha. Los motivadores son:
Incentivos
Existen muchos tipos de incentivo. Como regla general, se suelen dividir entre
financieros (aumentos de sueldo, bonos por desempeño, etc.) y no financieros (una
placa de reconocimiento, un puesto privilegiado de estacionamiento, etc.).
Inicio
Bienvenidos a EL MUNDO DEL EXITO.com. La comunidad numero 1 en Motivación
Personal, Éxito y Enseñanza en español. Estamos muy contentos de que estén aquí.
Nuestra misión es ayudar a todos los miembros de la comunidad a crear más abundancia y
prosperidad en todas las áreas de sus vidas.
Vamos a hacer esto dándoles la MOTIVACION PERSONAL necesaria para que
manifiesten la vida que siempre han querido. Los beneficios de pertenecer a esta
comunidad son:
• Información Constante: Podrás leer artículos positivos que te guiaran hacia el
EXITO así como ver videos motivacionales, participar en los foros, blogs y grupos,
mientras mas participas mas te acercaras al logro de tus metas.
• Show Radial Semanal: Exclusivo acceso a nuestro Show Radial Semanal que es
transmitido por renombrados oradores en el área, incluyendo diversos invitados
expertos en diferentes áreas. (También lo puedes bajar de ITunes como podcast para
que lo lleves en tu IPod o mp3 a donde tú quieras). Puedes presionar Play aquí abajo
para escuchar la última edición.
• Red Social: Crea un perfil que incluya quien eres y que te interesa. Utilízalo para
conocer nuevas personas con los mismos intereses.
• Barra de Herramientas Positiva: Aquí podrás recibir mensajes positivos
instantáneos, surfear la Web, utilizar la lista de actividades para que puedan marcar
eventos, proyectos,etc; utilizar el contador de calorías, ver el tiempo, ver si tienes e-
mails inmediatamente, entre otras cosas.
• Mapa de la Prosperidad: Un Mapa que les recordara visualmente que es lo que
ustedes quieren manifestar.
• Diario: Captura los momentos en tu travesía hacia la grandeza personal incluyendo
todos los pasos que estas dando diariamente así como las piedras en el camino que
nos sirven de inspiración.
• Metas: Usa esta sección para organizarte, ponerte tus metas y formular el plan para
lograrlas.
• Lista de Prioridades: Esta creativa herramienta les va a ayudar a poner prioridades
diarias y tener en cuenta las cosas más importantes que se necesitan cumplir cada
día. Esto los ayudara con el proceso de focalización y prioritizacion.
• Área de Valores: Esta les ayudara a reconocer sus valores y anotarlos para tenerlos
siempre presentes y así podrán verificar si sus acciones están alineadas con ellos.
(Estará activo muy pronto)
• Alertas de SMS: Esta característica única interactúa directamente con el calendario
y les envía mensajes de texto sobre las diferentes actividades que necesitan realizar.
(Estará activo muy pronto)
• Boletín Mensual: Regístrate a la página para que recibas tu regalo además de
nuestro boletín mensual con muchísimas buenas noticias, artículos, información y
tus bonos gratuitos.
Somos una comunidad comprometida a ayudar a todos sus miembros para que alcancen
todas sus metas y creen abundancia en sus vidas.
Motivaciones para estudiar
Estudiar no es divertido... me aburre... No me puedo concentrar.
Ya que no es divertido... ¿Podemos hacerlo interesante?
Las razones que pueden motivar a un joven universitario no son las mismas
que pueden motivar a un niño de primaria o a un joven de secundaria.
Vamos a considerar algunas motivaciones a corto plazo. Además, a cada
persona le motiva algo diferente o algo en un grado distinto que a los
demás.
LA ETICA EN LA ADMINISTRACION
3jun07Autor: Carlos
LA ETICA EN LA ADMINISTRACION
Carlos Mora Vanegas
“No te tomes nada personalmente, porque si lo haces, te exponen a
sufrir por nada: los seres humanos somos adictos al sufrimiento en
diferentes niveles y en distintos grados; nos apoyamos los unos a los
otros para mantener esta adicción”
Miguel Ruk
RESUMEN
Las Escuelas de Administración de muchas universidades nacionales,
no pueden ignorar dentro del curriculum de formación de los
administradores, lo que la Ética representa, más en el tiempo actual.
Debe proporcionarles a sus participantes todos esos valores propios
del hombre ético a fin de hacerles entender su alcance, repercusión,
ventajas, así como todos los fundamentos básicos de la moral, que es
necesaria para el profesional que sale de sus aulas garantizando
honorabilidad, buena costumbre, corrección, compromiso y logros en
el ejercicio su profesión.
CONSIDERACIONES Y ALCANCE
Cuando dictábamos la asignatura de problemática de la
Administración Venezolana, hacíamos mucho énfasis dentro de su
programa , sobre la relevancia que dentro del pensa de la carrera de
Administración , como de cualquier otra carrera, se incluyera la ética
como una materia obligatoria, tomando muy en consideración la
realidad del escenario de país, en donde como es sabido, la corrupción
se manifiesta escandalosamente, más en los organismos públicos, que
en los privados, notándose la ausencia de valores, moral, en mucho de
sus actores, que a pesar de haber convivido y formado en las
Universidad, no aprendieron lo que representa ser ético.
Agregamos con insistencia, que no se puede seguir permitiéndose que
en una atmósfera de una aparente sociedad democrática se siga
contaminando de corrupción, deterioramiento de los valores, todo lo
contrario, es necesario hacer los cambios necesarios, radicales a fin
de garantizar al venezolano un ambiente de verdadera justicia en
donde la ética sea una garantía.
María Elena Giraldo, nos recuerda, que la ética, implica el desarrollo
propio, sin atentar contra el libre desenvolvimiento de los demás, es
decir, es tratada en un plano subjetivo. La moral que en ciertas
ocasiones se confunde con la ética, va más vinculada a un conjunto de
valores instituidos dentro de un grupo social, y que son aprehendidos
por el individuo, que actúa y juzga a partir de estos.
Afortunadamente, el Colegio de Administradores de Carabobo, ha
desarrollado un Código de Ética que debe ser tomado muy en cuenta
por todos aquellos licenciados de la administración que prestan sus
servicios en las organizaciones, empresas públicas y privadas del país,
lo que demuestra, la importancia que es el cumplir con las normativas,
señalamiento que dicho código establece y que orientan al profesional
de la administración a como resguardar los valores, la moral que se
debe tener. Este antecedente nos indica que afortunadamente en el
medio, entorno en donde vivimos, un gremio de profesionales se
preocupa por llenar esos vacíos que se dieron durante su formación
profesional en la institución donde cursaron su carrera, así como
también nos resalta la importancia de vincular la ética al contexto de
la administración.
Elena Giraldo, nos agrega además, que vincular justamente la ética al
contexto de la administración es muy difícil de unir, puesto lo que uno
implica, puede ser utilizado en contraposición a la aplicación del otro.
Desafortunadamente gran cantidad de administradores, manejan una
ideología tan lineal en su visión y el ejercicio de su profesión, que no
permiten involucrarse más allá en lo tocante a las funciones que le
son adjudicadas, sin embargo, se debe considerar sus repercusiones
sin atentar contra la ética.
Hay que detenerse a reflexionar comenta Giraldo, sobre el hecho, de
que cientos de veces, los criterios que maneja un administrador, tales
como la eficiencia, la eficacia, la productividad, la rentabilidad, se
quedan muy cortos en cuanto a la comprensión del término de ética,
puesto que en la mayoría de los casos, solo propenden por desarrollar
el pequeño núcleo o negocio en el cual participan, sin tener en cuenta
un contexto mucho más amplio en el que se hallan inmersos.
Desde luego, existe suficiente literatura sobre la importancia de
actuar bajo la filosofía del pensamiento sistémico. Justamente para
entenderla es indispensable conocer que dentro de un movimiento
circular. Funcionan cientos de pasos como componentes de un método
particular, los cuáles llegan a establecer ciertos procesos. Estos a su
vez forman un sistema. En él, todos los elementos tienen una
interrelación, interdependencia y secuencia entre si.
Giraldo agrega, que pese a la gran teorización que existe sobre el
tema y la difusión que ya se está dando sobre el mismo, son muy
pocas las personas que han involucrado esta nueva concepción del
mundo, no solo en el ámbito de la gestión dentro de un cargo
determinado, sino en su vida misma. Cuando se habla de la ética,
comprendida dentro de una ideología sistémica, se entiende por
ejemplo, la importancia de preservar la ecología, cuestión muchas
veces entendida en función inversa de la rentabilidad. Pero cuando se
mira desde otra perspectiva, se llega a deducir que un daño al
ecosistema no solo se transmite en el pago de una multa, bajo la
premisa según la cual el que contamina paga, sino que a la larga va a
revertirse en costos más altos para la empresa, puesto que a menos
riquezas naturales, mayor costo generará su futura obtención, si para
ese momento aun resulta factible lograrla.
Considérese, que una organización esta compuesta por individuos,
que buscan su desarrollo personal, que tienen costumbre, valores,
cultura, aspectos que el administrador no debe descuidar, todo lo
contrario, debe estar atento de respetar la ética que ello involucra,
aunado a la relación con los clientes, proveedores, en donde desde
luego, nuestro estilo de liderazgo ético tiene un gran impacto,
tomando muy en cuenta todo aquello que atente en el logro del buen
funcionamiento de la empresa. Desafortunadamente, esto no ha sido
considerado por muchos gerentes, originándose un clima
organizacional negativo, corrupto, muchas veces atropellante, dañino
en contra la autoestima del trabajador.
Giraldo indica además, que cuando se habla de ética, no solo podemos
limitarnos a crecer económicamente, sin hacerle daño al reducido
espacio donde creemos habitar, sino que se deben considerar todos
los factores ya citados y muchos otros que surgen de acuerdo a la
percepción del lector, comprendiendo que en la medida en que afecte
positivamente al sistema, es decir, con ética, el sistema responderá a
nuestro favor, y del mismo modo, cuando lo afectemos
negativamente, ese impacto retornará, muy posiblemente
perjudicando a la organización.
En conclusión, un buen administrador debe estar plenamente
identificado con el alcance, las repercusiones que la ética abarca,
haciendo que sus acciones se manifiesten sin atentar contra los
recursos del sistema, respetando por ejemplo, los valores, la dignidad,
autoestima del trabajador, todo lo relacionado al aspecto económico,
a la responsabilidad social de la empresa, al logro de sus objetivos
que favorezcan a todos los involucrados.
ienvenidos
Este blog fue creado para la publicación de material exclusivo de la
Universidad del Valle y mas específicamente para el programa de
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Es claro que la colaboración de todos los estudiantes no esta de mas, así que
espero sus comentarios, como también información que ustedes deseen que
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