Sistematización de la construcción:
Propuesta para un sistema de Control de Vanguardia.
Este documento surgió en 1997 como resultado de varias sesiones de trabajo con el
Arq. Juan G Consuegra y un grupo de sus amigos, durante las cuales analizamos la
problemática del control de inversión. En especial, el autor del Método Vargas de
cubicación fue de mucho apoyo. Sin embargo, la redacción incluye la reacción del
autor que desde esas fechas inició una búsqueda de solución a los males detectados.
Parte 1 : A manera de diagnóstico
De una manera muy pragmática, la actividad del
constructor se puede interpretar como el proceso
general de transformar unas materias primas en
productos que un cliente puede poner en su uso. El
hecho de que sus materias primas sean rústicas y de
que sus productos sean bienes inmuebles, no
diferencia este principio del productor de alimentos o
de prendas de vestir. Movida por un recurso motriz,
el Dinero, se administran dos clases de recursos,
Materias primas y tiempo. Uno de dos recursos
operadores, la mano de obra o el recurso mecánico,
consume el tiempo y las materias primas, para la
producción que se persigue. Los procesos
productivos así planteados deben recibir una
administración adecuada con el fin de garantizar el
cumplimiento de los objetivos. Y esta administración
se debe reflejar en los procesos de control, de tal
manera que permitan identificar las anomalías que
sucedan en los procesos productivos, para permitir
que se puedan corregir antes de que causen efectos
perjudiciales sobre los resultados.
Esta administración se ha convertido, de manera
lamentable, para muchos de los constructores
colombianos en un asunto de rutina, de estereotipos,
de lugares comunes.Esta tendencia ha generado un
deterioro en las prácticas de gerencia de la
construcción que se usaron en un principio, lo cual
ha llevado a lamentables situaciones de pérdida de
calidad en el servicio.
Las prácticas de control de la construcción han ido
evolucionando de manera gradual, influidos por
diversos eventos de la historia nacional. En general,
los aspectos de la Calidad del producto han tenido
una evolución muy aceptable, ya que las disciplinas
técnicas de la Ingeniería se han ido depurando con el
correr del tiempo. Sobre esto no debe haber duda.
German Urdaneta H
Un buen profesional debe proveer el mejor control de
calidad física que permiten las reglas del arte. Esta
es , simplemente, su obligación.
El problema se presenta en la calidad del servicio y
en la Gestión de la producción. De eso se tratan
estas líneas.
Evolución histórica del control en la
construcción.
En un principio, la actividad constructora se dividió en
dos tendencias, motivadas por el estado de desarrollo
del país y por la naturaleza de quienes compraban
obras. Por una parte, a nivel urbano, los constructores
se ocupaban de desarrollar ciudades, construyendo
vivienda, por lo general para personas individuales.
No existiendo la masificación de la vivienda, el
profesional, generalmente arquitecto, negocia de
manera directa con su cliente y construye para él, su
obra. La construcción de esta clase es
primordialmente de índole privada.
Por otra parte, a nivel rural, los Contratistas se ocupan
de implementar infraestructura en las obras públicas
por cuenta del Estado, generalmente en regiones
alejadas de los centros urbanos. El contratista, por lo
General contrata con su cliente, el Estado, la
ejecución de las obras..
Los primeros, que han evolucionado desde los
lejanos tiempos en los cuales el arquitecto
desarrollaba proyectos directamente para los
propietarios, y que por lo tanto les prestaba servicios
profesionales de administración de recursos y
dirección de obras, han perseverado en este sistema,
desarrollando un proceso constructivo que maneja
dineros suministrados directamente por el propietario
o promotor del proyecto. Este constructor, que nó
contratista, es entonces un intermediario entre su
cliente y el comercio, o el mercado laboral, que
suministra los recursos, o servicios, que requiere el
correcto desarrollo del proyecto.
En este escenario, el propietario adquiere recursos,
por medio del constructor, para lo cual entrega
dinero. El constructor rinde cuentas por medio de
comprobantes por la compra de los recursos. Para el
recibo del trabajo, se percibe el avance por medio de
una lista de actividades de transformación. Sin
embargo, el negocio se pacta sobre la valoración de
esta lista de actividades, la cual nunca
corresponderá a la realidad, puesto que el
constructor desarrollará todas las actividades
necesarias, así estas nó hayan sido previstas
originalmente.
Aplicando su capacidad profesional, el constructor
suministra la dirección adecuada para que tales
recursos se transformen en productos que deben ser
utilizados por su cliente. A su vez el cliente verifica
los trabajos, controla la inversión y supervisa el
avance. Se ha desarrollado así una cultura en la cual
el constructor, que no suele asumir riesgos, no se
interesa por el control de sus labores, ya que este es
ejercido por el cliente y que, desafortunadamente ha
degenerado en meras rutinas sin valor preventivo o
de desarrollo. El éxito de la inversión depende
totalmente del propietario, ya que este gasta y
controla el mismo gasto.. Como el propietario no
tiene potencial de control, lo contrata con
profesionales independientes. Buscando una mejor
calidad, busca especialistas y contrata por separado
el control de avance (el tiempo) y el presupuestal(El
dinero) . Error tremendo el que se comete al separar
dos conceptos que son inseparables !! . Y por
añadidura, el consumo de los recursos se usa para
controlar extemporáneamente el gasto del dinero, y
por ende se abandona el control de la gestión de
compras.
Por el contrario, los segundos, nacidos en la escuela
de las mayores instituciones públicas, como los
Ministerios y las entidades territoriales, consideran
su método natural del trabajo un sistema de cobro
por unidades de obra entregadas de manera gradual.
El Contratista adquiere sus recursos, los transforma
por su cuenta y riesgo y entrega a su cliente unos
productos, que supuestamente son el fruto de unas
actividades predeterminadas por el cliente y las
cuales nó siempre se pueden considerar
representativas del verdadero proceso de
transformación.
El propietario, ente institucional por lo general, se
limita a medir los productos que va recibiendo, con el
fin de justificar abonos a buena cuenta de los
productos terminados que recibirá en fecha posterior.
Mide el progreso por medio de un programa de
trabajo, y calcula los abonos según su propia lista de
compras. Adquiere Items, no compra los recursos, ya
que esta parte le corresponde al contratista.
La responsabilidad por el éxito de la inversión se
comparte. El propietario absorbe lo riesgos de la
variación física del escenario, ya que paga por todas
las cantidades de obra así como por las obras extras
o adicionales. El contratista corre con los riesgos
propios de su interpretación de la cantidad y calidad
de los recursos necesarios y de las variaciones del
mercado en lo referente a tales productos. Se supone
que cada quien controla lo suyo.
El inicio del problema.
Mientras los dos campos se mantuvieron aislados,
como sucedió hasta los años 60, no se presentó
ninguna dificultad perceptible, pero se comenzó a
generar el cáncer que hoy carcome al sistema
constructivo colombiano porque gradualmente los
constructores fueron incursionando en las obras
públicas, encontrando el “novedoso” sistema de los
precios unitarios, y lo llevaron a su práctica.
Solamente que para poderlo aplicar con ventaja, los
adecuaron a su propia costumbre, para lo cual
expandieron la desagregación correspondiente, con el
fin de representar en tales listas de venta la manera
como debían remunerar a los actores de “su”
película.
Tal movimiento fue llegando a los medios de los
promotores, quienes vieron en el sistema un proceso
práctico para controlar las entregas de los productos y
gradualmente lo fueron adoptando.
Es así como el Estado en particular terminó
comprando las obras según el sistema de adquisición
de recursos utilizado por el constructor, y nó según
sus propias necesidades. Y se comenzó a deteriorar la
situación, llegando a las aberraciones actuales, en las
cuales los presupuestos se estructuran sobre una
base kilométrica de ítems que en su inmensa mayoría
no representan la menor importancia en el monto total
de la contratación.
Por otra parte, la incursión de los contratistas
estatales como constructores privados, les hizo
conocer las mieles de la irresponsabilidad, ya que al
recibir el dinero por parte del cliente se eliminan los
riesgos propios del negocio. Y además, el cliente
controla. Esto hizo que los constructores perdieran la
costumbre del control y de la necesidad de la
inversión de sus propios fondos para la financiación
de la producción de sus propios productos.
Gradualmente se fue pactando una distorsión de las
visones originales, ya que el contratista se exponía a
menos riesgos y el cliente tiene una manera aparente
muy fácil y limpia de cumplir con su parte, ya que
simplemente debe pagar por unas unidades que
“recibe” del contratista. Aunque tales bienes no le
reporten ninguna utilidad real, puesto que hacen parte
de unidades utilizables más grandes o complejas. Por
ejemplo, la excavación en una zanja para instalar gas
no reporta utilidad sino hasta que la tubería ha sido
instalada.
La entremezcla de las dos culturas ha dado lugar a
una tremenda confusión, tanto entre contratantes
como contratistas, ya que cada quien profesa su
propio evangelio y no es consciente de que su
interlocutor habla otro idioma. Como resultado, el
Estado en particular compra con una desagregación
excesiva, paga en 9 contados una puerta , y se
acostumbró a pagar el 50% de las obras por
adelantado. No hace aseguramiento de calidad, pues
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no es su obligación, limitándose a hacer control
terminal.
Por su parte, el Contratista ha perdido su sentido del
riesgo, no quiere invertir en la producción y
acostumbrado a ser controlado, no ejerce ningún tipo
de control sobre su propia actividad. Como es
necesario verificar el destino de los dineros invertidos,
se recurre al concepto contable del control de costos,
estructurado sobre facturas y otros documentos de
índole contable, lo cual lo coloca de espaldas respecto
al norte del proyecto. La irracional desagregación de
los items, imposibilita el efectivo control del trabajo.
Y las nuevas tendencias ?
Hacia los años 80 se acometen obras de
infraestructura lideradas por poderosas compañías
multinacionales, que utilizan el recurso nacional por
medio de la sub-contratación. Tales grupos, como
administradores de recursos, comienzan a exigir
procedimientos de auto control , que los contratistas
no conocen. Montando potentes grupos de control de
proyecto, exigen reportes y documentos que los
constructores simplemente procesan sin captar su
verdadero significado. Sin embargo, los constructores
comienzan a ver las bondades del sistema, y se
preocupan de profundizar en sus detalles. Y algunas
firmas consultoras comienzan a participar en los
procesos de aseguramiento de calidad de las
multinacionales. Nace así en el país el sistema del
QAQC, que genera una rama de controladores para
quienes el cumplimiento de los objetivos del proyecto
constituye su norte primordial.
Por otra parte, el arrollador desarrollo del arte de la
informática, desarrolla programas cada vez más
veloces y capaces. Estos instrumentos rutinizan tanto
la ejecución de los presupuestos, los programas y el
control llevando a una abulia generalizada respecto al
tema. El control deja de ser disciplina para convertirse
en procedimiento. Los descalabros se atribuyen a la
“complejidad” del problema y a la inestabilidad de los
mercados. Ya hay a quien culpar, y todos tan
tranquilos.
La tónica de hacer las cosas porque así se hacen,
porque todo el mundo lo desarrolla de esa manera,
ha invadido una disciplina que se aprende, con
muchas deficiencias, durante la práctica profesional
en la escuela de la vida, ya que la Universidad
colombiana está muy ocupada para destinar tiempo
a instruir a sus educandos sobre estos menesteres, a
pesar de que serán ellas las que marcarán su futuro
campo de acción.
Y para colmar el estropicio, una errada interpretación
del principio de la responsabilidad contenido en el
Estatuto General de contratación, lleva al falso
concepto de que al contratista hay que reconocerle
cuanto derecho reclame, lo cual desfigura por
completo todo el panorama de la inversión en obra
pública.
El resultado? Una situación de inconformidad
permanente tanto desde el punto de vista de
Propietarios cono de constructores, quienes se
sienten aventajados por la contraparte, una
aberrante falta de aseguramiento de la calidad de la
construcción, conflictos permanente, obras
inconclusas y en general una caótica situación en el
arte de construir.
El control de costos
El tema del control de costos, como lo han sido
también el presupuesto y la programación, se ha
convertido gradualmente en una función rutinaria,
desempeñada por mal llamados especialistas, que
armados de un programa de computador cotejan
documentos contables, que respaldan gastos
efectuados con anterioridad, contra un presupuesto
que no siempre refleja la verdadera magnitud de la
obra, y aplicando una práctica de médico forense
plantea diagnósticos de tiempo pasado. Las
autopsias que ofrecen los métodos tradicionales de
control, obligan siempre a la aplicación de terapias
regenerativas, que tratan de cubrir las heridas y en la
mayoría de los casos apenas “justificar” los
sobrecostos en la industria de la construcción. Se
cometen errores, se paga por ellos y en la sigfuiente
obra se vuelve a incidir en los mismos.
En el campo de la construcción de vivienda, estos
sobrecostos reciben tolerancia, ya que se escurren por
toda la estructura de la administración y van a afectar
al costo de venta. Ni el promotor ni el constructor
pagan por la ineficiencia o la ineptitud de los procesos
constructivos. Solamente el mercado, cuando
reacciona contra los altos costos y la mala calidad, es
juez inexorable que determina el fracaso de quienes
no han sabido detectar a tiempo los defectos de su
proceso productivo.
En el campo de la construcción de obras públicas, por
el contrario, alguno de los actores sufre las
consecuencias. Ya sea el contratista, quien vé que
sus llamados “precios unitarios” no le cubren los
gastos necesarios para completar las obras y
entonces se ve abocado a pérdidas cuantiosas, o la
entidad contratante que sufre de la sagacidad del
contratista, amparada por la cómplice complacencia
de malos interventores que desconocen su oficio, y
termina pagando estos costos en la forma solapada
de obras extras y costos adicionales.
Y en ambos casos, es el cliente externo de todos, la
comunidad, quien resulta afectada, viéndose obligada
a pagar los platos rotos, mientras tiene que comer sin
plato.
Definitivamente, nó se puede pretender que el simple
control de costos practicado extemporáneamente, ya
que se hace sobre los insumos y nó sobre el acto de
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gastar, pueda proveer el instrumento idóneo para
lograr todo el nivel de control que se requiere. Debe
haber una manera más eficaz de lograr el mismo
objetivo.
Parte 2 – El control de vanguardia:
Una propuesta operativa.
Control Integral ?
Se pregona a voces la necesidad de hacer un control
integral, un proceso cultural en el cual todos los
involucrados mantengan estrictas políticas de
vigilancia, de ajuste contra las prácticas tradicionales
y que mediante un examen permanente de la
situación de la obra, permita aplicar medidas
preventivas que vayan ajustando los procesos
constructivos y que permitan cumplir con las metas de
calidad y ajuste a los presupuestos de costo y plazo
planteados para el proyecto. Pero esto no ha pasado
de ser un simple pregón. Se mantienen las islas
independientes y antagónicas. El Arquitecto que
proyecta, el Programador que programa, el
Presupuestador que costea, el Constructor que
construye y el Controlador que controla. Todos
“hacen” su trabajo, pero sin el nivel necesario del
compromiso. El resultado: La feria de los disparates.
El arquitecto obtiene la forma que desea para
satisfacer medianamente los determinantes
arquitectónicos, entre los cuales el costo no es
ciertamente su mayor preocupación. Elabora planos a
todas vistas insuficientes, que serán desarrollados
“más tarde”, con algunos detalles constructivos. Las
Especificaciones se dicen, pero nó se establecen con
certeza y tampoco atienden a una correlación con el
verdadero costo del proyecto. Más bien tratan de
suplir la deficiencia formativa, tratando de definir la
manera de hacer las cosas, saber cuya obtención es
en realidad obligación de un buen profesional,
Cumplida esta tarea, el proyectista cobra su honorario
y se desentiende hasta el momento de adelantar la
“supervisión arquitectónica” época en la cual entrega
los detalles arquitectónicos que vayan haciendo falta.
Ha entregado “su proyecto”.
El presupuestador, dotado de un programa que le
facilita sus cálculos, recibe un proyecto incompleto, y
llevado por la fuerza de la costumbre, le aplica “su”
base de datos, con “sus” rendimientos y “sus”
suposiciones de método de trabajo. Produce un
presupuesto, basado en “su” sistema de cubicación,
para satisfacer “su” estereotipo de lista de actividades.
Así por ejemplo, incluye un ítem que se llama
“MUROS DE LADRILLO SANTA FÉ DE 0.12” , le
adjudica una cantidad de 3456.78 m2, evaluados muy
concienzudamente sobre planos incompletos, a
escalas inadecuadas y muy a menudo contradictorios.
Pero se olvida de que estos muros se construyen en
12 pisos y un altillo y que decir que el mes de julio se
construyeron 123.45 m2 de muro, no le dicen nada a
nadie si no se le dice en donde se construyeron. Si se
hicieron en el piso 9, seguramente es un avance de
miedo. Pero si corresponden a la caseta de portería,
es una señal terrible de alarma!. Se ha entregado “su
presupuesto” pero sin mirar atrás, al proyecto, ni
adelante, al control, y mucho menos a los lados, al
programa. Como se le ocurre pedirle que mire al
programa!. No vé que por eso no le pagan?
Y que decir del programador? . Cuando tiene suerte,
recibe una versión adelantada del presupuesto.
Algunos dan fé a los rendimientos incluidos en ese
documento y plantean el programa sobre la base de
las duraciones de las actividades derivadas de ellos.
Pero como es lógico, surgen las inconsistencias
naturales, y el programador se vé obligado a ajustar
las duraciones. Pero no le pasa por la mente avisarle
al presupuestador, cuyos rendimientos obviamente se
van a ver afectados. Armado de un paquete de
computación de la última versión, y mayor
sofisticación posible, entrega “su” programa. Pero del
costo, ni pío, ya que tampoco le pagan por eso.
Y el Constructor? En el mejor de los casos, el
promotor ha encargado los estudios anteriores, ojalá
al menor postor, y al recibir planos incompletos y sin
coordinación, presupuestos y programas
desarticulados, confía en haber recibido trabajo
profesional y acomete la obra para encontrarse en
muy breve tiempo que tales instrumentos no le sirven
de nada y comienza a desarrollar la obra a “su”
manera. Y en nó contadas oportunidades, un
interventor miope lo mide con los instrumentos
originales para decirle en el comité de obra No 34 que
lleva un atraso de 34.56 días en la actividad
“jaboneras acuario”.
Y el Controlador? Muchas veces segmentado entre
control de avance y control de costo, comienza a
aplicar programas especializados de alta sofisticación,
pero para los cuales es muy cierto el aforismo de que
“si entra basura, sale más basura”. Y reporta
resultados, post mortem, sobre la inversión
comparada con un presupuesto inadecuado, un
programa irreal, unos planos deficientes y un
constructor desorientado. Pero eso sí, se surten
informes de avance en la inversión, que revelan “con
preocupación que la obra presenta un retraso de
inversión del 32.45% cuando se lleva un 8% del
tiempo”. Pero no hay soluciones, pues no le pagan
para eso.
Y esta situación es la más favorable. En muchos
casos no hay planeación, ni organización ni control y
las obras marchan a la “buena de Dios”. La enorme
colección de “sus” ha hecho que se desarrollen obras
que por multiplicidad de ”dueños” terminan siendo de
nadie.
Mas bien, cultura del control !!
Es aquí donde entra la Gerencia de Proyecto. Pero nó
una gerencia de naturaleza policiva y estática, simple
administrador delegado de los recursos del promotor
o el contratante. O la modalidad de Gerencia Coja que
la ineptitud de las concepciones de la administración
pública le adjudica al Interventor. Coja porque tiene
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que asumir funciones de planeación, organización y
control pero sin contar con los recursos y el mando
necesario. Pero este tema es harina de otro costal. Se
requiere una gerencia integral, que planee, organice
dirija y controle las obras. Con un criterio unificado,
básico y que permita producir un proyecto que cumpla
con las expectativas de los usuarios.
Y dentro de esta Gerencia, surge la idea de hacer un
control de Vanguardia, política integral que permita
dirigir la obra con anticipación a los acontecimientos,
de acuerdo con objetivos y estrategias claras y
definidas, con centros de responsabilidad mínimos y
plazos de control cortos. Labor que se debe extender
desde la génesis del proyecto hasta la entrega
satisfactoria a l usuario.
Sí. Control de vanguardia, pues está al frente, de cara
al futuro, proyectando expectativas mediante la
correción de los errores y el ajuste de las metas.
Se trata de cambiar una cultura, de desechar
procesos obsoletos y perjudiciales. Y esto solamente
se puede lograr desde la educación. Enumerar los
contenidos de un tema de estos no es suficiente para
señalar la diferencia. En apariencia, serían idénticos al
proceso tradicional. No se trata de variar el “que” se
hace. Es necesario modificar el “como” , el “porqué” el
cuando y el quien lo hacen. Para lograr resultados
inmediatos, es necesario generar la duda, el
cuestionamiento y la voluntad de cambio entre los
profesionales que están en el ejercicio, creyendo muy
de buena fé que lo que hacen está bien hecho. Esto se
logra indagando sobre los “porqués” , así la búsqueda
de los los “comos”.
A un plazo más largo, se obtendrán resultados si se
incide sobre el estudiante de pregrado, dotándolo
desde esta etapa de la instrumentación y metodología
necesarios. Y que tan bueno si esta gestión se hace a
nivel interdisciplinario, desarrollando un programa en
el cual estudiantes de Arquitectura interactuén con
estudiantes de Ingeniería Civil en el estudio conjunto
de estos temas. Rompiendo así de paso la tradicional
barrera de comunicación que separa estas dos
disciplinas.
Objetivos del control integral de vanguardia.
Visualizado el control como una acción gerencial, su
objetivo se puede concentrar en la necesidad de
integrara la función de Dirigir la producción, la calidad
y el costo de las obras, y la de Evaluar la gestión para
garantizar el cumplimiento de los objetivos generales
del proyecto. En esencia, es el mismo objetivo de
cualquier esfuerzo tradicional de control integral de la
construcción. Solamente que se visualiza como la
acción puente entre las dos funciones enunciadas,
completando así el esquema de la verdadera
gerencia:
Planear las operaciones, Dirigir su ejecución y
Evaluar el resultado. Y estas funciones maestras se
enlazan a su vez con otras tres acciones puente, que
las coordinan e integran:
La organización vincula a la planeación con la
dirección. El control a la dirección con la evaluación y
la retroalimentación lleva los resultados de la
evaluación a la planeación para restituir el ciclo.
Las diferencias comienzan a aparecer en la etapa de
su aplicación. No se trata de una actividad puntual,
cuyo resultado es la denuncia de situaciones. Es una
acción dinámica que abarca las etapas de planeación,
preoperativa y de ejecución de los proyectos.
Fases de intervención en la vida del proyecto.
Etapa de Planeación
En la etapa de Planeación, se parte de una
especificación clara del proyecto, desarrollada antes
de elaborarlo. Se incluyen en ella las metas de plazo,
de costo, de calidad y de nivel de confort requeridas,
así como las especificaciones mínimas, las
características de los productos finales y todos los
demás aspectos que se deben cumplimentar. Sobre la
base de estas determinantes, es posible controlar la
calidad de los proyectos, logrando la coordinación
entre ellos y el nivel de detalle que debe requerir la
construcción.
Resulta muy importante en esta etapa el considerar el
efecto de la inflación en el costo de los proyectos y
desarrollar mecanismos que permitan predecir los
sobrecostos que se impondrán al proyecto por los
efectos escalatorios. Los estimados derivados en esta
etapa, deben aproximarse lo más posible a los costos
verdaderos del proyecto final.
La Interventoría de diseño que se debe aplicar en esta
fase, es parte de la acción de control. No se puede
dejar de insistir en la calidad de los diseños. Se debe
combatir la funesta práctica de remunerar
deficientemente a los proyectistas. Para eso están las
tarifas, como piso mínimo y nó como techo máximo e
inalcanzable. Es necesario comprender que los pesos
invertidos en un buen diseño representan miles de
ahorro en una buena obra. Pero a la vez, se debe
exigir que los proyectistas, de todas las disciplinas,
hagan bien su trabajo. Para esto es necesario contar
con estándares de calidad, que ante la inexistencia de
normas aplicables deben ser fijados por el dueño del
proyecto.
Actividades
Y es en esta parte cuando nacen las etapas y las
actividades del proyecto. Si un proyecto consta de
bloques de vivienda que se construirán en grupos de 3
unidades, que propósito cumple el contar con un
presupuesto detallado para los 48 bloques del
proyecto?. Y menos aún con un programa que llegue
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al nivel de jaboneras para cada uno de ellos? Pero sí
es necesario saber si las jaboneras están compradas
a tiempo. Para controlar el avance del edificio # 18
debo saber si yá construí las columnas del tercer piso.
Pero para controlar el avance de la etapa de tres
edificios, interesa conocer el porcentaje de avance de
la estructura. Y para el efecto del control de todo el
proyecto, solo necesito conocer el % de avance global
del edificio # 18. No se trata de negar la información.
Simplemente de manejarla según los niveles de
intervención. Si esta labor exige más trabajo de
programación, presupuestación y control, pues
simplemente habrá que remunerarlo mejor.
Elemento fundamental en el control de vanguardia es
la correcta definición de las actividades. A nivel del
edificio # 18, la estructura es una actividad medible y
controlable. Pero también lo es el piso tercero. Y con
la ventaja de que cuando esté completo el piso
tercero, podré entregarlo al usuario y podré saber
cuanto costó. Pero esto no quiere decir que la
desagregación por pisos deba reflejar la manera como
le debo pagar al constructor. Surge entonces el criterio
de organizar las actividades., de una manera similar a
como se organizan las funciones, los cargos o las
personas de una organización.
Centros de control.
El concepto del centro de costo es la columna
vertebral de la organización presupuestal. Pero a la
vez debe ir ligado con el de los centros de
responsabilidad. Quien gasta, debe responder por la
correcta inversión de los recursos, dentro del plan
general de la obra. Y nuevamente, estos centros de
control se deben jerarquizar. Si necesito controlar el
avance por piso, el centro de costo de estructura me
debe reportar el avance de la inversión en esta
actividad, y de la misma manera lo debe hacer la
mampostería y las instalaciones. O quizá resulte
mejor que sea el centro de costo del tercer piso, que
manejando unos sub-centros o “sucursales” reporte al
centro primario de estructuras o de mampostería
cuanto ha gastado. Será mejor tener un responsable,
o “dueño” del tercer piso o un “dueño” de la
mampostería del conjunto. O un “dueño” del edificio
18 o un “dueño” de las instalaciones totales.
Al controlar, no es conveniente tratar de “matar dos
pájaros de un tiro” . Si es necesario controlar al
subcontratista de mamposterías, controlemos “su”
contrato. Pero no necesariamente esta información de
control nos debe “servir” sin procesamiento para
reportar el avance del edificio # 18. No se trata de
duplicar la recolección de la información. Se trata de
estructurar el procesamiento, con el fin de poder
obtener los resultados que se deben analizar.
Planos, especificaciones y normas de calidad.
Las especificaciones del proyecto definen la calidad
del producto. Pero aquí es necesario revaluar un
concepto muy arraigado. La especificación no debe
enseñar como hacer el trabajo. Debe definir como
queremos que sea el trabajo. Tradicionalmente, las
especificaciones han tratado de suplir la deficiente
formación académica del constructor. Al fijar
procedimientos en las especificaciones, se releva al
constructor de su responsabilidad por la calidad final,
pues si se siguen las instrucciones se ha cumplido
con el deber. No quiere esto decir que la calidad sea la
requerida. Si el procedimiento está mal, el resultado
será malo. Y la mayoría de las veces, quien especifica
no tiene ni idea acerca de la calidad del procedimiento
que está fusilando a partir de otro documento anterior.
Para un muro, deben fijarse las tolerancias de plomo y
alineamiento, la calidad de la textura superficial, el
balance del color del material. Se debe definir la
calidad de las materias primas. Los planos deben
contener los detalles de las intersecciones y los
remates, y advertir sobre la secuencia de instalación
de las tuberías eléctricas y sanitarias. Así mismo
deben advertir sobre el tratamiento que se debe dar a
las regatas que generan plomeros y electricistas. No
basta pues decir “muro de ladrillo visto” . Como se
coloca el “visto” sobre una regata para una bajante de
4”?. Y así, infinidad de otros detalles.
Tampoco se debe dibujar con palabras. Describir la
construcción de una tapa para una caja de inspección,
o de una grada de piso, en vez de dibujarla, solo lleva
a contradicciones y confusiones porque el medio
escrito resulta un medio de modelaje más imperfecto
que el medio gráfico.
Las normas de calidad pueden tomarse directamente
de los sistemas nacionales o internacionales de
normalización, sin pretender suplantarlos. Pero
también pueden asumirse por referencia. Teniendo
cuidado de que la referencia sea explícita. No se
puede decir “igual o similar a cielo raso Fibergypsum.”
Sabrá el especificador que existen 22 referencias
diferentes de este producto?
Calculo de cantidades de obra.
En este aspecto también existen vicios inveterados.
Se pretende que una cubicacion dé la información
para todo el proceso de presupuestación y control.
Pero no se piensa en procesar esta cubicación. Se
informa al promotor sobre la cantidad de topes para
puerta que se han adquirido. Pero no se sabe cuantas
puertas están completas e instaladas en recintos ya
acabados. La cubicación debe hacerse de manera que
permita la síntesis hacia instancias más concretas de
información. Para esto es necesario desarrollar un
sistema automatizado que permita la precisión
necesaria y a la vez que permita sintetizar los
resultados. Este sistema se presenta y aplica en el
curso propuesto.
Presupuesto
Entendido que el presupuesto es un instrumento
aproximado, singular, dinámico y temporal, es posible
entender que una obra de alguna complejidad deba
tener varios niveles de presupuestación. No puede ser
lo mismo el presupuesto que maneja el controlador de
sub-contratos o compras, para quien la aplicación en
ítems de las obras no es prioritario, que el que maneja
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un interventor que debe medir el avance según los
centros de actividad, que para un director de proyecto
quien debe globalizar el progreso de la obra o para el
promotor que debe comprender el avance de la
inversión, sin entrar en detalles de una nimiedad
aterradora. Cada nivel de intervención debe contar
con un presupuesto de “comprar” por medio del cual
“Paga” los insumos o servicios que recibe y otro de
“vender” con el cual regula su obtención de fondos de
la fuente superior en la jerarquía.
Si bien es cierto que la información se debe consolidar
en el nivel del máximo detalle, debe ser posible
compendiarla para niveles superiores.
Este es el arte que se enseña en este curso. No se
enseña a presupuestar. Se enseña a manejar el
presupuesto.
Programa de obra.
Con esta actividad sucede algo similar a lo que
sucede con el presupuesto. Si bien se debe
estructurar sobre una buena base de datos de
rendimientos, y que mejor base que la que dió origen
al presupuesto, es también que debe conjugar las
limitaciones de tiempo, recursos y espacios. Como
resultado de esta programación, quedarán nuevos
datos de duraciones y rendimientos, que deben
conducir a una reconsideración de los detalles
Por otro lado, la técnica de programación utilizada
debe servir para poder desarrollar sub-programas de
actividades adecuados para todos los niveles de
intervención. Si es necesario desarrollar nuevas
técnicas de programación, no es mejor buscar el
instrumento a tener que hacer mal la tarea por no
tener las herramientas adecuadas?
Flujo de fondos.
Este es un instrumento muy desaprovechado. Como
el programa y el presupuesto, dependen del nivel de
inversión. Cual es el flujo de fondos que interesa. El
de todo el proyecto? El de la estructura? El del edificio
# 18? El del sub-contrato del plomero? Probablemente
todos ellos. Y naturalmente, deben ser congruentes.
Este es el aspecto que se muestra en el curso.
Este proceso va desde el control de pagos a un
suministrador de bienes o servicios, hasta el control
de la rentabilidad de la inversión y la proyección hacia
el costo final del proyecto.
Etapa preoperativa
Labor invisible pero no por eso sin importancia. En
esta etapa se debe establecer un proceso puntual de
control para verificar el cumplimiento de algunos
requisitos que determinan la vigencia y la viabilidad
del proyecto, establecer las rutinas y procesos de
control y desarrollar un proceso de información y de
inducción entre el personal.
Información a la organización.
Al hablar de control integral, se habla de una nueva
cultura basada en el compromiso integral de los
participantes en el proceso. Y este compromiso no se
puede lograr si no hay una comunicación clara y
explícita del sistema y sus instrumentos a todos los
niveles. No se puede aspirar a que una persona
acepte y aplique, de manera ciega, normas procesos
y procedimientos en los cuales no cree y que al
hacerlo se comprometa a obtener sus resultados.
Por esta razón, el proceso de control se desarrolla a
partir de sesiones muy importantes de trabajo con los
diversos estamentos. Se plantea un ciclo en el cual se
fijan políticas, objetivos y estrategias del sistema de
control a nivel de la dirección de la Empresa, con base
en el cual se genera una propuesta de control que se
elabora posteriormente con las secciones encargadas
de la planeación, construcción, contabilidad, servicio
al cliente, etc. Al culminar este proceso, se integra el
trabajo y se revisa nuevamente con la dirección para
establecer la implementación. Posteriormente, se
establecen las directivas de trabajo y todo el personal
involucrado en el proceso productivo debe pasar por
un periodo de inducción.
Estudio de requisitos.
Se debe controlar el cumplimiento de los requisitos
jurídicos a umplir en las diferentes etapas del
proyecto. La oportunidad en la escrituración,
subrogación, reglamentos de propiedad, validez y
tradición de títulos, permisos licencias, Gestiones
necesarias para tramitar las licencias de construcción,
servicios públicos, créditos etc.
Además se deben controlar los procesos de licitación
y contratación de servicios de construcción, auditoría
interventoría, ventas etc.
Etapa de ejecución.
Cumplido el proceso de instrumentación e
implementación del proceso de control resta
establecer el mecanismo de puesta en operación.
Para esto, se debe plantear el proceso de registro,
procesamiento elaboración y reporte, con fechas y
mecanismos de distribución.
También se deben plantear los procesos de
información, toma de decisiones y seguimiento. Los
de actualización de instrumentos y los de
retroalimentación para el autoaprendizaje del sistema.
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