HOK adviesgroep

Echt HEMA

Ben van Hout (0440914)

Geertje Koster (3627195)
Vincent Okkersen (3276686)

13-10- 2010
 Inhoudsopgave

Inleiding pag. 2

Hoofdstuk 1: Projectopdracht pag. 3

Hoofdstuk 2: Analyse pag. 4, 5, 6

Hoofdstuk 3: Advies
A. Instrumenten pag. 7, 8
B. Mijlpalen pag. 9
C. Financiën pag. 9

Hoofdstuk 4: Strategy map pag. 10, 11

Bronnenlijst pag. 12

1
 Inleiding

Algemeen
Deze adviesnota is geschreven voor Hollandse Eenheidsprijzen Maatschappij Amsterdam
(HEMA). De nota richt zich specifiek op de verkoopvestigingen van HEMA Nederland. De
aanleiding voor het schrijven, zijn verschillende klachten vanuit de werknemers van de
HEMA. Deze klachten hebben betrekking op zaken als de toegenomen werkdruk.
De titel van deze adviesnota (echt HEMA) is gelijk aan de slogan van de organisatie. De
adviseurs doelen hiermee op de effecten van het advies: men kan terug naar de echte HEMA.
De HEMA met tevreden werknemers. De HEMA die prijzen wint voor haar HRM-beleid. De
HEMA die hoog aangeschreven staat als werkgever.

HOK Adviesgroep
HOK adviesgroep is in 2010 opgericht door drie partners: Ben van Hout (H), Vincent
Okkersen (O) en Geertje Koster (K). Hok adviesgroep is gebaseerd op de aanname dat alle
organisaties een ‘hok’ zijn: zij zijn een eigen wereld. Het is voor elke organisatie een
uitdaging om ook buiten het eigen hok te kijken. HOK Adviesgroep geeft advies door middel
van inzichten van binnen het hok te combineren met inzichten van buiten het hok. Deze
combinatie van inzichten zorgt voor een nieuwe dimensie van oplossingen voor het probleem
van de organisatie.

Leeswijzer
In het eerste hoofdstuk zal de projectopdracht beschreven worden. Hier komen onder andere
de projectomgeving en het doel aan bod. In het tweede hoofdstuk wordt de analyse van de
opdracht behandeld. Hierin zal besproken worden in hoeverre het huidige HRM beleid
afgestemd is op de strategie. In hoofdstuk drie wordt het advies besproken. Ook de mijlpalen
en de financiën komen aan bod. In het laatste hoofdstuk, hoofdstuk 4, wordt de strategy map
weergegeven.

Status Document
Dit document is niet openbaar, tenzij de opdrachtgever hiertoe besluit.

2
 1. Projectopdracht

Projectomgeving
De opdrachtgever van dit project is Ad Walter (financieel directeur van HEMA), namens zijn
werkgever HEMA.
De onderdelen van deze adviesnota richten zich op alle verkoopvestigingen van HEMA
Nederland, tenzij anders is aangegeven.

Doelstelling
De doelstelling van dit project is om op basis van een grondige diagnose van de actuele
business strategy en HR-strategy en activiteiten, het management van HEMA te overtuigen
van de noodzaak tot gerichte extra investeringen in strategisch HRM-beleid teneinde betere
prestaties te realiseren.

Opdracht
De concrete opdracht van dit project is de volgende:
welke investeringen in het strategisch HRM-beleid van HEMA zullen leiden tot het oplossen
van het spanningsveld tussen de gewenste flexibiliteit van arbeid en de daaraan gekoppelde
werkdruk?
Deze vraagstelling is naar voren gekomen uit de analyse van de strategie en het HRM-beleid
van de HEMA. Deze analyse zal hieronder, in hoofdstuk 2, aan bod komen.

3
 2. Analyse

De organisatie strategie
De Hollandse Eenheidsprijzen Maatschappij Amsterdam (HEMA) is opgericht door Arthur
Isaac en Leo Meyer om ‘het dagelijkse leven van mensen makkelijker te maken’. Het leek hen
een fantastisch idee een warenhuis te openen speciaal voor mensen met een kleine beurs. De
HEMA karakteriseert zich, zoals de naam al impliceert, door spullen te verkopen voor vaste,
lage ‘eenheidsprijzen’. De HEMA is een warenhuis die een ruim assortiment biedt aan
‘eenvoudige spullen voor dagelijks gebruik’, laaggeprijsd maar van goede kwaliteit.

Met deze visie is het bedrijf, tachtig jaar later, uitgegroeid tot een succesvolle organisatie met
ruim 500 winkels in vijf verschillende landen. De HEMA verkeert nu echter in een moeilijk
economisch klimaat. Klanten zijn kritischer door de recessie wat zich vertaald in afnemende
uitgaven. Tevens is sprake van toenemende concurrentie door bijvoorbeeld supermarkten die
zich steeds meer op de non-food markt begeven enerzijds, en winkels die hun assortiment
‘goedkope’ artikelen uitbreiden anderzijds. Dit is één van de redenen voor HEMA om extra
op de uitgaven te letten en te bezuinigen. Een andere reden voor deze bezuinigingen is de
gewenste verkoop van het HEMA concern door investeringsmaatschappij Lion Capital
waarvan zij eigenaar zijn. Volgens het jaarverslag 2009 heeft de HEMA een schuld van ruim
één miljard euro. De financieringslasten zijn hierdoor zo hoog opgelopen dat ondanks
omzetstijgingen in alle segmenten het financiële jaar alsnog is afgesloten met een nettoverlies.
Met het oog op de verkoop van HEMA is het dus ook noodzaak de financiën op orde te
krijgen. Maatregelen voor deze bezuinigen zijn voornamelijk gericht op het efficiënter maken
van de verschillende productieprocessen.

De HR strategie
‘HEMA heeft een open en eerlijke bedrijfscultuur met aandacht voor mensen en
aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden. Bij HEMA krijg je de kans om door te groeien en jezelf
verder te ontwikkelen. Eigen verantwoordelijkheid, creativiteit en teamspirit horen daarbij.’

De HEMA streeft in haar bedrijfscultuur naar een langdurige relatie met haar werknemers.
Deze werknemers hebben recht op een uitgebreide selectie van goede primaire (relatief hoog
loon) en secundaire arbeidsvoorwaarden (kinderopvang, scholing, gezondheidsprogramma’s
etc.). Dat dit beleid effect heeft, wordt wel bewezen door het grote percentage personeel dat al
langer dan 25 jaar in dienst is (13 procent). De HEMA wil tevens met haar personeelsbestand
een afspiegeling zijn van de samenleving. Zij proberen een vruchtbare samenwerking te
creëren op de werkvloer door drie generaties met elkaar samen te laten werken. De eerste
generatie bestaat hierbij uit ‘jongeren’ die werken bij de HEMA voor een weekend of
vakantiebaantje. Deze jongeren vormen relatief de grootste groep. De tweede generatie
bestaat uit dertigers en veertigers. Dit zijn met name vrouwen die naast het huishouden en de
zorg voor de kinderen er een parttime baan bij de HEMA op na houden.

4
 De derde generatie bestaat uit de 50-plussers. Net als in de samenleving is er bij de HEMA
sprake van ‘vergrijzing’. De HEMA vind het belangrijk om deze groep met plezier naar hun
werk te laten komen en zij hoeven daarom niet meer verplicht over te werken en wordt er
rekening gehouden met hun belastbaarheid. Tevens probeert de HEMA de doorstroom van
allochtone werknemers te bevorderen.

In 2008 heeft HEMA de Beste Werkgever Award gewonnen; een prijs voor de organisatie
met de sterkste stijging in medewerkertevredenheid. Tevens hebben zij in 2010 de
Oudstanding Bloei Award gewonnen, een nieuwe prijs die wordt toegekend aan de organisatie
die zich het meest inspant om het werken met vier generaties op de werkvloer te stimuleren en
tot bloei te brengen. 2010 was echter ook een jaar waarin het bergafwaarts ging. De HEMA
kreeg van de FNV een zwartboek aangeboden met daarin zo’n 500 klachten van werknemers.
Het ging hierbij vooral om klachten als: verslechterde sfeer op de werkvloer, toenemende
werkdruk en versoberde arbeidsomstandigheden. Volgens hun metingen is HEMA momenteel
‘één van de slechtste werknemers om voor te werken’. Tevens nam HEMA (uit voorzorg) dit
jaar maar niet deel aan Intermediairs Beste Werkgevers Onderzoek en het bijbehorende
Intermediair tevredenheidonderzoek. Om uit te zoeken waarom de HEMA in een korte
periode, van een ‘modelwerkgever’ naar een ‘probleemkind’ is gegaan, zal hieronder de
structuur van de HEMA uiteengezet worden en de koppeling van de HRM strategie naar de
organisatiestrategie getoetst worden.

Structuur en opbouw personeelsbestand

De organisatie bestaat vandaag de dag uit vier verschillende afdelingen. Deze afdelingen zijn:
de filialen, distributiecentra, hoofdkantoor en bakkerijen. Tabel 1 laat het personeelsbestand
zien verdeeld over de vier verschillende afdelingen gespecificeerd op geslacht en met het
gemiddelde aantal uren die zij werken per week. Hier valt uit op te maken dat in de
organisatie nog steeds relatief groot percentage vrouwen werkzaam is. Tevens is af te lezen
dat op de filialen en in distributiecentra vooral met parttime contracten wordt gewerkt en op
het hoofdkantoor en de bakkerijen met fulltime contracten.

aantal personen fte

Gem. aantal uur
man vrouw totaal man vrouw totaal
p.w.
Filialen 910 7123 8033 481 7123 3494 14,7
Distributiecentru
407 100 507 369 100 436 21,3
m
Hoofdkantoor 205 376 581 195 376 520 34,7
Bakkerijen 262 781 343 225 781 280 31,4
Totaal 1784 7680 9464 1270 7680 4730 17,4

Tabel 1: Organisatiedemografie

Er moet hierbij rekening mee houden dat 40% van de winkels van de HEMA franchise zijn
en dat deze werknemers niet zijn opgenomen in deze tabel.

5
Tabel 2 geeft een overzicht van de leeftijdscategorieën van het personeel en welk percentage
zij van het geheel vormen.

leeftijd man vrouw %

15 - 22 jaar 514 3201 39,22%
23 - 34 jaar 241 975 12,82%
35 - 44 jaar 322 1377 17,91%
45 - 54 jaar 427 1341 18,83%
> 54 jaar 280 786 11,22%
100,00
1784 7680
totaal %

Tabel 2: Leeftijdsdemografie

Koppeling organisatie strategie en HR strategie

De verslechterde sfeer en de toegenomen werkdruk komen voort uit één van de maatregelen
om het productieproces efficiënter te maken. Dit is het flexibel inplannen van de werknemers.
Er werken minder mensen op de vloer in de filialen en de piekuren qua drukte moeten worden
opgevangen door de flexibiliteit van de werknemers die in principe oproepbaar moeten zijn,
ook buiten hun contracturen. De HEMA vertaald dit als volgt in hun ondernemingscode:

‘Het zijn vooral de medewerkers die het verschil maken. Zij zijn trots, klantgericht en
betrokken. Neem de collega die op haar vrije zaterdag haar HEMA binnenstapt, de drukte
ziet en tegen haar kinderen zegt: ‘Ga maar alvast naar huis, mama helpt even mee achter de
kassa.’ Of de chauffeur die zonder aarzelen omrijdt om een filiaal in nood te bevoorraden.
Daar hebben zij geen peptalk van managers voor nodig. Want HEMA, dat zijn zij zelf.’

Werknemers ervaren dit echter anders. Een veelgehoorde klacht is dat deze zogenaamde
vrijwillige flexibiliteit en betrokkenheid in praktijk minder vrijwillig is. Werknemers worden
onder druk gezet uren buiten hun contract te draaien en te komen opdraven, zelfs wanneer dit
niet kan. Zij hebben het gevoel dat wanneer zij geen gehoor geven aan deze oproep dit
consequenties heeft voor hun contract(verlenging) en loon. Deze ‘gedwongen’ flexibiliteit
heeft een extra impact op de HEMA werknemers omdat deze vaak minder flexibel zijn
wegens kinderen of andere huishoudelijke verplichtingen. Tevens leidt de toegenomen
werkdruk op de vloer voor een grotere druk op met name het oudere personeel en wordt er
dus minder rekening met de belastbaarheid gehouden dan dat er in de HR strategie wordt
aangenomen.

De strategische wens voor meer flexibiliteit sluit dus niet aan bij het HR beleid van een
leeftijdsgevarieerd personeelsbestand waarin met name (huis)vrouwen een grote rol spelen.
De flexibilisering leidt tot een toegenomen werkdruk waardoor de tevredenheid van
werknemers, en de klanttevredenheid afneemt. Dit kan aangeduid als een van de grootste
oorzaken van de ontevredenheid onder de werknemers. In het onderstaande strategisch plan

6
zullen wij een oplossing uiteenzetten die past binnen de organisationele koers van
bezuinigingen, zonder daarbij te toornen aan de principes van het HR beleid.
3. Advies

A. Instrumenten
Naar aanleiding van het onderzoek naar het HR beleid van HEMA is het onderstaande advies
tot stand gekomen. Er wordt geadviseerd om te gaan werken met zelfroosterende teams. Om
dit mogelijk te maken wordt ook geadviseerd om naar de lijn tussen de werknemers en de
werkgever te kijken.

Zelfroosterende teams
HEMA verwacht flexibiliteit van de werknemers. De werknemers worden geacht regelmatig
beschikbaar te zijn, ook tijdens uren die niet in het contract vermeld staan. Dit roept veel
frustratie en onrust op bij de werknemers van HEMA. Om de frustratie en onrust weg te
nemen wordt een nieuw systeem voor urenindeling geadviseerd, namelijk zelfroosterende
teams.
Een systeem van zelfroosterende teams maakt het mogelijk voor werknemers om op uren in te
tekenen waarop zij beschikbaar zijn om te werken. De teammanager geeft vooraf in het
rooster aan welk aantal werknemers kan intekenen op een bepaalde tijd. Aan de hand van dit
rooster kunnen werknemers aangeven wanneer zij kunnen werken. Vaste werknemers worden
eerst gevraagd aan te geven wanneer ze kunnen en willen werken. Daarna wordt gekeken hoe
de rest van de bezetting rond kan komen (bijvoorbeeld door middel van oproepkrachten).
Per afdeling van een vestiging wordt een rooster gemaakt. Dit omdat de drukke uren per
vestiging en zelfs per afdeling in een vestiging wisselen. Zo kan ten alle tijden een optimale
bezetting van personeel worden gerealiseerd.
De zelfroosterende teams kennen een puntensysteem, waarbij drukke uren en minder geliefde
uren bonuspunten opleveren voor de werknemers die daarop intekenen. Met die bonuspunten
krijgen werknemers voorrang bij het intekenen op uren die erg geliefd zijn onder werknemers
om te werken.
Middels zelfroosterende teams zijn de roosters van tevoren bekend; werknemers hoeven niet
meer onverwacht aan het werk op een vrije dag. Uiteindelijk zorgen zelfgemaakte roosters
voor een optimale flexibiliteit bij de inzetbaarheid van personeel en een hogere tevredenheid
van de werknemers. Dit wordt onder meer veroorzaakt door het feit dat werknemers onderling
kunnen wisselen van diensten.

Het fenomeen zelfroosterende teams werkt in vier stappen:

1. De eisen voor bezetting worden bepaald;
2. Werknemers tekenen zich in;
3. Er wordt een voorlopig rooster gemaakt;
4. Het rooster wordt compleet gemaakt (hier komt het puntensysteem aan bod).

Om te kijken of zelfroosterende teams aanslaan, kan er desgewenst eerst een pilot gehouden
worden.

7
Lijn werknemers-werkgever
Het invoeren van zelfroosterende teams is een wijziging in de manier van inroosteren van
werknemers. Om het principe van zelfroosterende teams uitvoerbaar te maken, zal een aantal
stappen moeten worden genomen. Allereerst is het van belang dat er een training of cursus
komt voor de betrokken managers. De cursus of training moet duidelijkheid geven over de
zelfroosterende teams en de nieuwe roostersystemen waarmee de managers aan de slag
moeten. Daarnaast zullen de managers worden geïnformeerd hoe dit nieuwe systeem aan de
werknemers bekend gemaakt moet worden en hoe men omgaat met werknemers die zelf
roosteren.
Stap twee is dan de briefing voor de werknemers. Er zal een avond gepland moeten worden
waarop werknemers geïnformeerd kunnen worden over het nieuwe systeem en vragen kunnen
stellen, maar ook inbreng kunnen geven. Deze avond wordt uiteraard doorbetaald, om ervoor
te zorgen dat alle werknemers aanwezig zullen zijn.

Een tweede aanbeveling is om de relatie tussen de werkgever en de werknemer te verbeteren.

Problemen die spelen onder de werknemers komen nu binnen via FNV in plaats van direct bij
het management of de leidinggevende. Om een goede werksfeer te creëren zal de lijn tussen
de werknemer en het management korter gemaakt moeten worden. Dit kan gerealiseerd
worden door een werknemerdag die één keer per kwartaal plaatsvindt. Deze dag is bedoeld
om een panel van afgevaardigden van iedere vestiging een dag te laten communiceren met het
management. De panelleden kunnen, indien gewenst, jaarlijks wisselen. De dag vindt op een
doordeweekse dag plaats en wordt gewoon uitbetaald. Het management zorgt voor een
locatie, lunch voor de panelleden en vervoerskosten. De locatie hoeft niet extern te zijn, dit
kan plaatsvinden op het hoofdkantoor van HEMA.
De werknemerdag is van belang, omdat het meer betrokkenheid en verantwoordelijkheid bij
werknemers zal creëren. Problemen of positieve zaken die spelen onder werknemers komen
direct bij het management terecht. Het management kan hier, indien nodig, op inspelen.
Tot slot kunnen de ervaringen met zelfroosterende teams kunnen op de werknemerdag
uitgewisseld worden. Werknemers zullen zich gehoord en gewaardeerd voelen, wanneer ze
hun mening kunnen uiten.

Aan het eind van 2011 zal een jaarlijks terugkomend medewerker tevredenheidonderzoek
plaatsvinden om de tevredenheid onder werknemers te controleren en aanbevelingen van hun
kant mee te nemen. Dit is tevens om de werking van het advies te toetsen.

8
 B. Mijlpalen
Om de doorvoering van het advies zo soepel mogelijk te laten verlopen zijn de volgende
mijlpalen ter advies opgenomen. Deze zijn ook terug te vinden in de strategy map in het
volgende hoofdstuk.

Aanbeveling Invoeren per

Managementtraining November en december 2010
Pilot zelfroosterende teams Januari 2011
Oprichten panel en eerste werknemerdag Eerste kwartaal 2011
Zelfroosterende teams Maart/april 2011
Medewerker tevredenheidonderzoek Eind 2011

C. Financiën
Het realiseren van de zelfroosterende teams begint met de managerstraining. Dit zal een
trainingsdagdeel kosten voor de betrokken managers. De kosten hiervan zouden beperkt
kunnen worden door alleen de vestigingsmanagers naar de training te sturen. Deze kunnen
vervolgens de kennis doorgeven aan de ondergeschikte leidinggevenden. Het is aan de HEMA
om deze kostenbesparing af te wegen tegen het voordeel dat alle leidinggevenden persoonlijk
de kennis kunnen opdoen bij een training.
Daarnaast is het van belang dat de managers zelf aan de slag kunnen met de nieuwe
roostervorm of er zal een nieuw roostersysteem gekocht moeten worden. Bij het nieuwe
systeem is het mogelijk dat werknemers op de vestiging of thuis via internet de
voorkeurstijden invoeren op het beschikbare rooster. Deze vorm zal extra geld kosten, maar is
een investering voor de toekomst. Het zal veel tijd besparen voor de betrokken managers en
het maakt de werknemers nog flexibeler bij het invullen van het rooster. Een voorbeeld van
een nieuw roostersysteem is de planningssoftware ‘Time Care’.

De werknemersdag die ieder kwartaal gehouden wordt kost de HEMA de organisatie van de
dag. Dit betekent het doorbetalen van het loon van de deelnemers en het verzorgen van een
lunch. Uiteraard worden ook de reiskosten voor alle werknemers vergoed. Carpoolen wordt
hierbij gestimuleerd.
De kosten voor lunch en vervoer zijn een goede investering. Werknemers zullen zich gehoord
en gewaardeerd voelen. Het management krijgt de kans om te horen wat er onder de
werknemers en op verschillende vestigingen speelt en nieuwe ideeën komen ter sprake. Het
feit dat de werknemers de mogelijkheid hebben hun verhaal te doen bij het management team
zal zeker voor tevredenheid onder werknemers zorgen. Het management team kan hier
meteen op inspelen of in ieder geval laten weten dat er naar mogelijkheden wordt gezocht.
Werknemers voelen zich dan geen ‘nummer’ meer, maar echte HEMA werknemers.

9
 4. Strategy map

Op de volgende pagina zijn de strategy map en de balanced scorecard weergegeven. Het

schema laat zien hoe het advies de probleemstelling kan oplossen. De instrumenten onderin
(management training en het oprichten van het panel) zorgen voor een betere lijn tussen de
werknemer en het management. Dit is de basis voor het daadwerkelijk advies: het invoeren
van zelfroosterende teams. De invoering hiervan heeft twee doelen. Allereerst zal hierdoor de
bezetting in de winkels verbeteren, waardoor de klant een beter service kan krijgen. Dit zorgt
voor een groeiend klantenbestand en zo voor een hogere omzet.
Ten tweede zorgt de invoering van de zelfroosterende teams voor een hogere
werknemerstevredenheid. Dit werkt door in een verbetering van het imago van de HEMA,
zodat ze haar plaats als vooraanstaande werkgever weer kan innemen.

Naast de strategy map zijn de doelen opgenomen. Deze zijn gekoppeld aan de balanced
scorecard, waarin deze gespecificeerd worden. De scorecard geeft ook weer hoe de doelen
gemeten kunnen worden. Zo kan men precies nagaan wat de positieve gevolgen zijn van de
instrumenten.

10
STRATEGY MAP & BSC

11
 Bronnenlijst

Literatuur
 Block, P. (2001). Feilloos adviseren: een praktische gids voor adviesvaardigheden
(tweede druk). Den Haag: Academic Service.
 Boxall, P. & Purcell, J. (2008). Strategy and Human Resource Management, 2 nd
edition. Houndmills/New York: Palgrave-Macmillan.
 Kaplan, R. & Norton, D. (2004). Strategy Maps. Boston: Harvard Business School
Press, pp. 29-55 en 57-61.

Internet
 http://www.dehora.nl/planning/Dehora-Magazine-3-Jaargetijden-08.pdf; een uitgave
van ‘3 jaargetijden’ (mei 2008), het magazine van Déhora Consultancy Group (laatst
bezocht op: 10-10-2010).
 http://www.hema.nl/; de officiële site van HEMA Nederland (laatst bezocht op: 11-10-
2010).
 http://www.fd.nl/; diverse artikelen over de situatie van HEMA Nederland van de
officiële site van het Financieel Dagblad (laatst bezocht op: 11-10-2010).
 http://www.fnvbondgenoten.nl/nieuws/actueel/klanten_en_personeel1009; een artikel
over de situatie van HEMA Nederland van de officiële site van FNV Bondgenoten
(laatst bezocht op 11-10-2010).
 http://www.lioncapital.com/; de officiële site van Lion Capital, de eigenaar van
HEMA (laatst bezocht op: 11-10-2010).
 http://www.mt.nl/94/23101/hrm/hema-geprezen-en-beschuldigd.html; een artikel over
de situatie van HEMA Nederland van de officiële site van Management Team (laatst
bezocht op 11-10-2010).
 http://www.tno.nl/content.cfm?
context=markten&content=product&laag1=52&laag2=226&item_id=1302; een artikel
over zelfroosterende team van de officiële site van TNO (laatst bezocht op: 10-10-
2010).
 http://www.volkskrant.nl/binnenland/article1417995.ece/Personeel_HEMA_onder_dr
uk_gezet; een artikel over de situatie van HEMA Nederland van de officiële site van
de Volkskrant (laatst bezocht op 11-10-2010).

Overig
 Jaarverslag HEMA Nederland 2006 (via:
http://www.maxeda.com/nl/upload/pdf/Reportage2006Print.pdf)
 Samenvatting jaarverslag HEMA Nederland 2009 (via:
http://www.perssupport.nl/pressrelease/detail.do?
pressId=40140&type=releases&subType=overview&searchKey=a8b2dcc2-cd0c-11df-
8b49-f5c3a608e7d7&subSearchKey =ee62b2b5-bc08-11df-b817-

12
4757c23d6bc9&pageIndex=8&releasePageIndex =null& first
CharOfName=ALL&sectorCode=null&regionCode=null)

13