Trabajo champagnat

Introducción

Hace ya varios años, uno de los autores asistía a un simposio académico y presentaba
un trabajo en el que aparecía una primera versión del modelo al que haremos
referencia en este trabajo práctico. El modelo trataba de especificar las formas y
grados de participación de los empleados de que puede disponer un gerente de
empresa y cómo éste puede diseñar una solución para su problema basándose en el
análisis de las circunstancias que le rodean. Para ciertas situaciones se consideraba
apropiada una toma de decisiones de tipo autocrático; para otras, se preferían
posturas de mayor participación, incluyendo la adopción de decisiones colectivas. El
tema central del trabajo era que las exigencias de determinadas situaciones
determinaban la efectividad (y, por consiguiente, la pertinencia) de posturas
autocráticas o de corte más democrático para resolver los problemas de la empresa.

Como suele ocurrir en todas las reuniones académicas, se había designado a un

participante en el simposio para hacer una crítica del trabajo y poner de manifiesto
sus aciertos y sus puntos más débiles. Tal papel correspondió a un eminente
sociólogo que, tras una crítica metódica y constructiva, propuso a los asistentes un
modelo alternativo de participación. En su modelo recomendaba la toma de
decisiones colectiva y por consenso como la única solución para todas las situaciones
que pudieran presentarse en una organización.

El autor montó en cólera y comenzó a trabajar con todas sus fuerzas para refutar
aquella tesis. Pensaba incluir ejemplos como el del «quarter- back» del fútbol
americano que trataba de servirse de la toma de decisiones colectiva en pleno partido
y dejaba que transcurrieran los 30 segundos de que disponía para ordenar la jugada
que su equipo debía realizar. Sin embargo, la defensa de su modelo no resultó
necesaria una vez que el crítico añadió que su postura a favor de una toma
democrática de decisiones no se basaba en que produjera mejores resultados sino en
la creencia de que era moralmente justa...

Años después, el mismo autor estaba dirigiendo un coloquio académico sobre el

modelo en el departamento de psicología de una de las principales universidades del
país. Después de su presentación, un profesor de psicología clínica sugirió que, en
lugar de incitar a los líderes a actuar de forma coherente ante una situación
determinada, se debería estimular a la gente a respetar sus tendencias naturales; se
debería animar al dirigente autocrático a que siguiera siéndolo, y al participativo a
que continuara en su línea.
Ambas posiciones expuestas por los críticos son defendibles. Cada una de ellas pone
de relieve un grupo diferente de valores relacionados con la participación. La primera
contempla la participación como un asunto moral, incluso como un imperativo moral.
La participación es un objetivo que hay que alcanzar por propio derecho, porque es
algo bueno y justo. No necesita justificación desde el punto de vista pragmático.

Todos nosotros deberíamos tener un cierto respeto por esta postura. Concedemos
gran valor a la democracia en el gobierno no por su eficacia sino porque legitima el
derecho del pueblo a influir en aquellas decisiones que deban incidir decisivamente
sobre los ciudadanos. Por idéntica razón nos oponemos al totalitarismo existente en
Hispanoamérica o al Sistema del apartheid en Sudáfrica.

Muchos sociólogos se han referido a la expansión de los valores democráticos a partir

de las instituciones de carácter político hacia la familia, la enseñanza e incluso el
mundo empresarial centrado en la maximización de sus beneficios. Hemos oído a
muchos dirigentes empresariales expresar su convencimiento de que «es bueno ser
participativo y malo ser autocrático».

Nuestro segundo crítico destacaba un diferente grupo de valores, que definimos como
existenciales. No se debe buscar la participación sino la autenticidad. La
participación será buena o mala según la verdadera naturaleza del líder. «Sé fiel a ti
mismo» se aplica tanto a la intervención de los demás en la toma de decisiones como
a las diferentes facetas de las relaciones humanas.
Recomendamos la participación no porque sea buena o porque exprese el natural
respeto de la humanidad hacia sus miembros. En todos nuestros modelos, los grados
de participación se evaluarán de acuerdo con su contribución al objetivo de la
eficacia y no como fines en sí mismos. Nuestro trabajo refleja valores, pero esos
valores tienden a apoyar la eficiencia en las empresas y una toma racional de
decisiones. En determinadas circunstancias, la participación proporciona un medio
para lograr tan valiosos fines, pero nunca propugnamos que sea un fin en sí misma ni
que sea un mecanismo para lograr una auténtica expresión de la personalidad.

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo,
controlan y supervisan las tareas.
La participación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen
tal de manera de ser catalogados como un colaborador más, orientador, generador de
confianza; en ser aceptados por el grupo naturalmente, en ser buenos comunicadores
y transmitir seguridad.