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CONTABLES
Supermercados “El Súper” es una empresa peruana, que se distingue por ofrecer a sus
clientes:
El presente trabajo intenta reflejar la actual situación del supermercado “El Súper” y su
problemática, evidenciando los procesos críticos y tratando de plantear soluciones que
ayuden a mejorar las deficiencias que existen en dicha entidad.
ASPECTOS GENERALES
Razón Social
Ubicación
Av. Luís González # 881 y Calle San José # 401- Chiclayo
Teléfonos
227580 – 223247
Fecha de inscripción
09/11/1995
Sistema de contabilidad
Manual y computarizado
Actividad principal
VENTA-MAYORISTA-ALIMENTOS, BEBIDAS Y
TABACO
Comprobantes autorizados
Recursos Humanos
Administración Marketing Contabilidad pHHumanos
Secretaria
Servicio al
Al cliente Registro y Jefe de
Ventas Caja
control Piso
Personal
Sistemas Almacén
Antecedentes
Supermercados “El Súper” S.A.C. como empresa se remonta al año
1990 cuando un grupo de comerciantes de Chiclayo y Chachapoyas,
con el Sr. Wilder Rojas decidieron juntar trabajo y capital para
conformar un negocio el cual se dedicaría a la comercialización de
productos variados al por mayor y menor, fundado así el autoservicio
“El Súper” que finalmente adopta la forma de sociedad anónima por
cuanto a la legislación de aquel entonces así lo exigía.
Inició sus operaciones en el local que actualmente ocupa, aunque el
área, la infraestructura e instalaciones de aquel entonces no guardaban
facilidades que ofrecen hoy en día, las secciones de los productos eran
mas reducidas, el almacén era mucho mas pequeño y las oficinas se
improvisaban al final del Supermercado. Se inicia con 16 trabajadores
entre obreros y empleados con pocos accesorios de trabajo, maquinas
registradoras, coches de carga, etc., con el paso del tiempo se fueron
dando mayores cambios e innovaciones que ayudaron a mejorar la
imagen de la empresa y la calidad del servicio que brindamos hoy en
día.
Misión
Nos dedicamos a brindar el mejor servicio al cliente a través de la
venta de los diversos artículos que le permita al cliente satisfacer todas
sus necesidades.
Visión
Ser reconocidos como uno de los Supermercados más representativos
en el ámbito regional, estableciendo el camino al desarrollo
organizacional y cultural para el bien de la sociedad.
Objetivos
• Ser reconocidos como uno de los Supermercados más
representativos en el ámbito regional.
• Aumentar el nivel de ventas del Supermercado.
• Verificar el rendimiento del personal.
• Generar un alto porcentaje de los ingresos para el
Supermercado.
• Brindar productos de calidad y acorde con las necesidades del
cliente.
• Contribuir al desarrollo social.
• Satisfacer totalmente al Cliente.
Valores
Las compañías que permanecen en el tiempo siendo exitosas, están
soportadas por una piedra angular constituida por valores que se
promueven entre los que forman parte de la organización.
En sus años de existencia, Supermercados “El Súper” ha contado con
un conjunto de valores que consistentemente ha defendido y
promovido entre su gente, tales como:
Pasión y enfoque al cliente/ consumidor
Promovemos que todas las actividades que realizamos estén enfocadas
a identificar y satisfacer las necesidades de nuestros clientes y
consumidores, a través de los productos que ofrecemos. El
cliente/consumidor es la razón de nuestras actividades.
Innovación y creatividad
Queremos que la innovación y creatividad sean características
indispensables en nuestros colaboradores, ya que representan una base
importante para el desarrollo y la mejora continua. En nuestro
Supermercado queremos distinguirnos por ser una empresa creativa,
con capacidad innovadora y resultados excelentes.
Calidad y productividad
Definimos la calidad como hacer bien las cosas a la primera vez,
utilizando óptimamente nuestros recursos, contando con los mejores
procesos y tecnología existente en nuestra organización, para exceder
las expectativas de nuestros clientes y ser competitivos.
Estrategias
Los últimos años han constituido un período determinante para nuestro
Supermercado. La compañía no sólo duplicó sus ganancias operativas
y fortaleció significativamente su estructura de capital, sino que
además se comprometió con una dirección estratégica y una filosofía
operativa que seguirá guiando su crecimiento.
En “El Súper” nos hemos definido como una empresa expendedora de
productos, es por ello que nuestro negocio clave está constituido por
los diferentes subsidiarios que son nuestros proveedores y con esto
ampliar el liderazgo y presencia regional.
La Estrategia de crecimiento que representa la filosofía de trabajo de
nuestro Supermercado es crecer rentablemente y generar valor a través
de oportunidades de inversión. Además de oportunidades de
crecimiento que serán de gran beneficio para los consumidores,
clientes y empleados.
Estamos convencidos que a través de nuestro compromiso de hacer
crecer nuestro negocio de forma rentable, maximizaremos el valor.
Nuestra estrategia es concentrar nuestros recursos financieros y
humanos a impulsar las habilidades de mercadotecnia de la empresa,
con el fin de capitalizar oportunidades de mercado ya existentes, así
como desarrollar nuevas, con el objetivo principal de cumplir con
nuestra Misión: "Satisfacer y agradar con excelencia a los clientes de
nuestro Supermercado".
Los factores clave para mejorar la rentabilidad de la inversión
consisten en aumentar el volumen de ventas de nuestros productos a un
precio competitivo al tiempo que se mejora la eficiencia operativa.
Para lograrlo concentramos nuestros esfuerzos en la estandarización de
nuestras competencias básicas.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Análisis FODA
CAPITULO I
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
REALIDAD PROBLEMÁTICA
Supermercados EL SUPER es una Empresa Peruana dedicada a la comercialización
de productos de primera necesidad y de consumo masivo, con la más avanzada
tecnología y uno de los mejores servicios del mercado.
Fundada en 1993 por Don Wilder Rojas Sánchez, inicialmente como una tienda
de abarrotes con el nombre de Comercial Rojas, luego en 1995 notando un alto
crecimiento en su demanda decide cambiar de nombre a Autoservicio El Super, es el
07 de Noviembre de 1996 cuando se constituye esta empresa como Sociedad Anónima
y se inscribe con la Razón Social de El Super S.A., cambiando su Nombre Comercial
por el de Supermercados El Super,.
PROBLEMA A NIVEL:
Nivel operacional
• no existe un sistema adecuado en el área de caja para agilizar la
atención en horas pico
• sistemas de cómputos no integrados
Nivel táctico
• no cuentan con información histórica de los problemas que ocurren
en el momento de atender a los clientes para la toma de decisiones
• no se cuenta con información histórica de cada servicio que se les
brindo a los diferentes clientes
Nivel estratégico
• no cuenta con un plan estratégico para captar mas clientes
• falta establecer comunicación con los clientes
• falta de un plan estratégico para implementar servicios
complementarios
• no existe planificación de campañas de marketing y promoción
• no existe una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos
FORMULACION DE EL PROBLEMA
VARIABLES DE LA INVESTIGACION
ANTECEDENTES
Objetivos Específicos:
Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los
modelos organizacionales, de tareas, de agentes, de
comunicación, de conocimiento, de diseño de interfaces.
En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con
inductores estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y
Notas.
En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con
OLAP para mejorar la toma de decisiones en los procesos
académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito
La Victoria de Chiclayo.
En el Nivel operacional: Procesar la publicación del
cronograma de matrícula y en otros medios, Automatizar
para reducir la demora de la matrícula, Automatizar la
entrega de notas, Control de distribución de aulas vía
gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites
administrativos o académicos, Dar conocimiento de los
servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de
estudio de parte de los estudiantes a través de la página
web.
En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el
Tablero de Mando Integrado para medir la integración de los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales.
JUSTIFICACION
LIMITACIONES
Objetivo general:
Aplicar nuevos sistemas en el área de marketing para mejor las ventas y
la atención al cliente.
Objetivo especifico:
• Nivel operacional:
Implementar el área de marketing un sistema de información.
Controlar las prestaciones de servicios diariamente en el área
de ventas
Obtener información de los clientes que permita la
idealización de los mismos con la empresa.
• Nivel táctico:
Contar con información histórica de los problemas suscitados
al momento de atender a los clientes para tomar decisiones.
Contar con información analítica con cuadros y gráficos de los
niveles de ventas para tomar decisiones y así poder ofrecer
una mejor atención a los clientes.
• Nivel estratégico
Contar con un plan estratégico para captar más clientes y
obtener la idealización de los actuales.
Establecer comunicación con los clientes
Gestionar rápida y efectivamente peticiones de servicios y
pedidos.
HIPOTESIS
Aplicando nuevos sistemas la metodología integradora de procesos
empresariales se mejorara la gestión del área de marketing de la empresa
Supermercados el Súper S.A.C
TIPO DE INVESTIGACION
Investigación aplicada
DISEÑO DE CONTRASTACION
METODOLOGIA DE INVESTIGACION
POBLACION Y MUESTRA
A nivel empresarial:
Población.- supermercados el súper cuenta con 45 trabajadores en el
área de marketing
Muestra.- 15 personas
A nivel de cliente:
Población.- 876 clientes de la ciudad de Chiclayo
Muestra.- 265 clientes
P: población
Z: normal=1.96
P: probabilidad de éxito= 0.5
Q: probabilidad de no éxito= 0.5
E: error=0.05 (para un 95% de confianza)
N: muestra calculada
Aplicación de la formula
CAPITULO II
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
Manual de Organización y Funciones
JEFE DE PERSONAL:
CONTADOR:
JEFA DE PISO:
JEFE DE ALMACÉN:
JEFE DE CAJA:
Sección: Caja
Sección: Góndola
Sección: Empaque
CAPITULO I
PRINCIPIOS GENERALES
CAPITULO II
CAPITULO III
Art. 9.- Los trabajadores gozan de todos los derechos y beneficios que,
respecto de su naturaleza, establece la legislación vigente.
CAPITULO IV
CAPITULO V
CAPITULO VI
DE LA CAPACITACION
Art. 17.- Todo trabajador que reciba cursos de capacitación por cuenta
de Supermercados El Súper se compromete a contribuir con los
conocimientos adquiridos en beneficio de la Empresa.
CAPITULO VII
DEL HORARIO DE TRABAJO
Art. 20.- Los días y el horario dentro del cual el trabajador se obliga a
prestar sus servicios serán señalados por Supermercados El Súper de
acuerdo a las necesidades del servicio y a la naturaleza de las labores
para las cuales haya sido designado el trabajador.
Art. 25.- Se define como horas extras o sobre tiempo, los trabajados
realizados en exceso de la jornada semanal normal y que cuenten con
autorización previa de la jefatura competente.
CAPITULO VIII
Art. 30.- Todo trabajador deberá iniciar sus labores en las horas
señaladas para el turno al cual haya sido asignado. Supermercados El
Súper se reserva el derecho de evaluar si un retraso es justificado o no.
DE LAS VACACIONES
Art.- 34.- Los trabajadores que reúnan los requisitos exigidos por la
ley, tienen derecho después de cumplir un año de labores, a disfrutar de
un descanso vacacional de treinta días calendarios con goce de haberes.
El descanso vacacional debe tomarse en el transcurso del año siguiente
en que se adquirió el derecho y dentro de los once meses posteriores a
la fecha en que se cumplió el record vacacional respectivo.
Art. 36.- Las vacaciones serán fijadas por acuerdo entre el trabajador y
el jefe autorizado para ello. A falta de acuerdo, la fecha del inicio del
descanso vacacional será fijada por Supermercados El Súper.
Ningún trabajador podrá iniciar el disfrute del descanso vacacional sin
contar con la autorización y control de dicho jefe.
CAPITULO X
CAPITULO XI
CAPITULO XII
DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD
Art. 41.- Todos los trabajadores están obligados a cumplir las reglas de
higiene y seguridad impartidas por Supermercados El Súper.
CAPITULO XIII
Art. 47.- Los trabajadores quedan obligados a recibir y/o firmar los
documentos que les remita Supermercados El Súper, en especial
aquellos en los que se les haga saber de las medidas disciplinarias que
se les apliquen. En caso de que el trabajador se negará a firmar dichos
documentos, la entrega se hará por vía notarial, constituyendo la
negativa del trabajador a recibir la comunicación incumplimiento del
presente Reglamento Interno de Trabajo, y en consecuencia, falta
grave.
CAPITULO XIV
Art. 50.- El contrato de trabajo se extingue por las causas previstas por
la ley.
Art. 51.- El trabajador que decida poner término a sus servicios deberá
cursar una carta simple o notarial comunicando a Supermercados El
Súper su renuncia, con una anticipación no menor de treinta (30) días.
La decisión sobre la exoneración total o parcial del plazo de preaviso
por iniciativa de la Empresa ó, a pedido del trabajador corresponderá a
la jefatura de área o servicio en que el trabajador estuviera laborando,
en coordinación con la Administración y el área de Recursos Humanos.
CAPITULO XV
CAPITULO XVI
Así las cosas, la clave está en descubrir nuevos caminos que proporcionen una
mayor proximidad con los clientes, que generen una relación satisfactoria y
duradera para ambas partes y que fomenten su fidelidad hacia la empresa.
Cada vez más, las empresas con éxito son aquellas que dan prioridad a sus
clientes por encima de todo, las que utilizan sistemas orientados al cliente y las
que desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un servicio que satisfaga
las necesidades del cliente. (Guía sobre CRM)
No hay que ser un genio del marketing para saber que las buenas relaciones
con el cliente son un objetivo deseable. Todos nosotros hemos jugado el papel
de cliente, y sabemos lo importante que es que nuestro negocio sea valorado.
Cuidar a los clientes no es una nueva idea, pero en la última década las
compañías han prestado más y más atención a hacer que los clientes se sientan
bien.La experiencia del cliente es de manera creciente parte del producto. Sin
embargo en los dos últimos años, la idea ha crecido, generando una industria
de un billón de dólares. Señoras y señores, la Gestión de Relación con Clientes
(CRM) verdaderamente ha llegado. CRM se está convirtiendo en un tema tan
de moda que, como JFK y la BBC, podemos reconocerlo por sus iniciales.
Aún así la gente tiene diferentes niveles de conocimiento sobre CRM y varias
ideas sobre lo que es. Así que vamos a dar la oportunidad de conocerlo un
poco mejor y ver qué podemos aprender de aquellos que ya han intimado.
¿Qué es CRM?
La mayoría de los expertos no han concluído en una única definición. Pero si
miramos hacia algún líder de marca de un mercado de masas o una pequeña
empresa con pocos clientes, encontraremos la misma idea detrás de la
estrategia CRM: conseguir más ingresos y beneficios, centrando todos sus
esfuerzos en el cliente. Bindi Bhullar, analista senior de Gartner Group,
afirma: “Es una estrategia de negocio que sitúa al cliente como el corazón de
su compañía. Imagina cómo sería tu empresa si tu cliente pudiera rediseñarla
para adaptarla a sus necesidades. Esta es la compañía que necesitas ser.”
Eso puede sonar extraño, pero ¿por qué no? Después de todo, la rentabilidad y
mantener a los clientes satisfechos son las dos caras de la misma moneda. Es
el valor del cliente, junto con un buen servicio, lo que le hace feliz y fiel. Y
cuanto más feliz y leal sea, mayor tiempo le conservaremos como cliente.
“Todos hemos oído que es siete u ocho veces más costoso conseguir un nuevo
cliente que conservar los actuales. Por tanto, en el actual clima económico
CRM está retumbando fuertemente entre los CEOs.” CRM trata simplemente
de retener clientes. Es sólo un medio para un fin. El principal objetivo es
incrementar la rentabilidad del cliente. Esta es la razón por la que las
compañías están fomentando el conocimiento sobre sus clientes, que les
permitirá identificar oportunidades de ventas cruzadas y ventas
complementarias.
¿Pero qué pasos prácticos puede dar una compañía para llegar a estar centrada
en el cliente? Gartner Group tiene algunas ideas. Una, propone el
nombramiento de un Director de Servicio al Cliente en el Comité de dirección
de una compañía. “Actualmente, nadie tiene responsabilidad con el cliente,”
dice Bhullar. “El CEO es probablemente el equivalente más cercano en la
mayoría de las compañías – pero los CEOs tienen mucho más que hacer. Una
alternativa es nombrar a tu cliente más estratégico para el Comité.” Entonces
una compañía sabe ciertamente que está centrada en el cliente. Pero el
pensamiento de cambio de los métodos establecidos generará mucha tensión
entre los miembros del Comité. Bhullar piensa que este es sólo la mitad del
problema. “El mayor reto para las compañías es que subestimen el cambio, las
políticas y la resistencia a la que se enfrentarán. Aunque el integrador de
sistemas puede ayudar, la estrategia CRM tiene que ser conducida desde la
cúpula, por el CEO, si queremos que haya alguna oportunidad de éxito.”
Algunos errores
Aprendiendo de experiencias pasadas De hecho, la falta de experiencia en la
selección de herramientas es una de las mayores causas de los fracasos del
CRM. Es esencial contar con los recursos necesarios para la educación y
formación de los empleados y dirigir acompasadamente la estrategia CRM a lo
largo de toda la organización. Para superar la posible resistencia de los
empleados, Gartner sabe cómo endulzar la píldora. “Nosotros creemos que
todo el mundo en la organización – desde las secretarias hasta la dirección –
debería tener su remuneración vinculada, de alguna manera, a la satisfacción
del cliente. Eso ayudará a traer cambios de actitud hacia el trato con los
clientes más rápidamente.” Además del apoyo de la dirección y de los
empleados, un factor de éxito igualmente importante es tener una clara
definición de tus objetivo CRM. Entre los primeros que adoptaron el CRM
principalmente, hubo muchos que se precipitaron arrastrados por la euforia, sin
saber exactamente por qué necesitaban un CRM.
Otro error común es intentar hacer demasiado de golpe. Las empresas con
poca experiencia en CRM son propensas al riesgo. Siempre y cuando las
empresas tengan una sencilla estrategia corporativa de CRM, podrán
implementarla con éxito en un departamento de una vez. Enfoque de valor
“No intentes una gran revolución. Hazlo paso a paso. Empieza donde puedas
obtener rápidas ganancias, donde puedas mostrar un rápido ROI, y conseguirás
luz verde para la siguiente fase. Este planteamiento ha demostrado el mayor
éxito,” dice Bhullar. Bhullar señala rápidamente que sin embargolas empresas
que han implementado su estrategia CRM por todas partes, no sólo en uno o
dos departamentos, están viendo a los clientes más contentos y fieles, y están
consiguiendo un mejor retorno de la inversión. La razón de esto es que las
interacciones de los clientes de la compañía quedan integradas con el resto de
los procesos de negocio. En un informe reciente, titulado CRM en el trabajo,
Gartner dice que, “Menos del 10% de las empresas tienen una visión única e
integrada de sus clientes, un objetivo crítico para conseguir la fidelidad del
cliente.”
Una parte fundamental para tener una visión única e integrada es disponer de
un sistema sencillo, integrado con funcionalidad back-office y front-office.
Bhullar explica las ventajas. “Si el CRM está integrado con el back-office, el
flujo de los procesos del negocio será más transparente, lo cual debería dar
mejor servicio al cliente – el factor clave para una mayor rentabilidad.”
Además, “Las soluciones integradas ofrecen toda la funcionalidad posible de
un vendedor, y son más económicas y fáciles de mantener, de aprender y de
actualizar. Eso las convierte en la soluciones más apropiadas para la mayoría
de las compañías que buscan ventajas tácticas y valor basado en el retorno de
la inversión.”
BENCHMARKING
A pesar de que, como técnica empresarial, el benchmarking se empezó a emplear a
finales de los 70 en los EEUU, Alegría destaca el uso que han hecho de este recurso las
empresas japonesas, que llevan años aprendiendo de la competencia internacional para
descubrir nuevas formas de producción, vías de negocio, nichos de mercado, etc.
Técnicas de Benchmarking
Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de benchmarking:
Gonzalo Alegría sugiere que se puede completar este estudio con consultas a los
empleados y directivos de la propia empresa.
“A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este país nos
caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede dificultar
este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos empleados se
pongan a la defensiva y la información pierda parte de su valor. Sin embargo, para
recabar información en el exterior la actitud es distinta, el empleado piensa que se le
consulta por ser un buen conocedor del país, no porque existan segundas intenciones”.
En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio en común puede
despejar suspicacias, ya que aportaría información que se compartiría igualitariamente
entre estas empresas.
Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en España
pueden ser nuestros aliados en el exterior.
Tanto a través del portal del ICEX como en las páginas de la revista elexportador.com,
puede encontrar multitud de enlaces a distintas fuentes de información.
Lo primero es obtener una visión global del sector en el que nos movemos en el
contexto mundial: debemos detectar los países con mayores oportunidades para nuestros
productos o servicios. Para una pyme, Gonzalo Alegría recomienda ir a países donde
alguna empresa española del sector esté presente, ya que, si la marca española o algún
producto similar al que ofrecemos es conocido, será más fácil entrar en ese mercado. En
segundo lugar, debemos conocer a exportadores nacionales del sector. Para localizar a
estas empresas se puede acudir, por ejemplo, a los repertorios sectoriales que ofrece el
ICEX o a los listados de las asociaciones de exportadores.
También debemos conocer a los exportadores extranjeros del sector que compiten
dentro y fuera de España.
Ante una crisis de demanda, Gonzalo Alegría enuncia dos formas de recuperar el nivel
de ingresos de la empresa:
Ahora bien, mientras que en el caso del mercado nacional el análisis es sencillo, por el
hecho de compartir las mismas prácticas laborales, legales, etc., en el mercado exterior
los resultados del análisis pueden verse afectados por la diferente cultura empresarial de
cada zona, que se traduce, por ejemplo, en aspectos como el diferente tratamiento del
apalancamiento financiero o el efecto fiscal en cada país.
El gran acierto de esta técnica es que nos permite tomar decisiones a base de hechos y
no de intuición. La clave está en localizar quiénes son los mejores haciendo algo y
aprender de sus aciertos. Nos permite no tener que reinventar soluciones que ya existen
y que aplican otras empresas, y acelerar los procesos de mejora
CAPITULO III
DESARROLLO DE EL SISTEMA DE
INFORMACION GERENCIAL BAJO LA
METODOLOGIA INTEGRADORA DE
PROCESOSEMPRESARIALES
FASE 1 DE MIPE: APLICACIÓN DE LA
GESTION
OPORTUNIDADES OPERACIONALES
OPORTUNIDADES TACTICAS
Misión: establecer marketing adecuado para atraer más clientes e incrementar el nivel de
ventas aun más.
FORTALEZAS DE LA EMPRESA
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
OPORTUNIDADES: AMENAZAS:
• Contamos con una buena • Surgimiento de competencia
ubicación en el centro de Chiclayo • Futuro económico impredecible
• Posibles clientes potenciales • Alza de precios y insumos
• Perspectivas a crecer como unidad • Mas ventas al crédito que al
primordial de la empresa contado
• Nuevos sistemas de marketing • Decreciente demanda de productos
POSITIVAS NEGATIVAS
• Existe una buena relación entre • No hay innovación de nuevas
los trabajadores estrategias para atraer a mas
• Los trabajadores cumplen con sus clientes
funciones • El personal de ventas no pone su
• Puntualidad en su trabajo máxima capacidad
• Se identifican con la • Recursos humanos no capacita
organización constantemente al personal
• Falta de motivación y compromiso
para lograr la satisfacción de los
clientes
SOLUCIONES VIABLES
Aplicar la metodología investigadora de procesos empresariales con CRM para mejorar la
gestión del área de ventas
PROCESOS
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Gerencia General
Recursos Humanos
Administración Marketing Contabilidad pHHumanos
Secretaria
Servicio al
Al cliente Registro y Jefe de
Ventas Caja
control Piso
Personal
Sistemas Almacén
UNIDADES DE ORGANIZACIÓN
A) ACTORES INTERNOS
CLIENTE: El actor más importante para cualquier empresa es el cliente final de esta, el
que esta fuera de ella y el que compra los productos y adquiere los servicios que la
empresa genere
B) ACTORES EXTERNOS
STAKEHOLDERS
RECURSOS DE HADWARE
REGISTRADORAS
ACTUAL: 7 LEWIN LW-10
PRPUESTO: 10 POSIFLEX JIVA 5800
IMPRESORAS
SISTEMA OPERATIVO
ACTUAL: WINDOWS 98
PROPUESTO: WINDOSWS VISTA
PROPUESTO:
Software de información de cartera de clientes, registro de ventas, control de prestación
de servicio.
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D.C.U PROPUESTO A NIVEL OPERATIVO:
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OM-5 ESTIMACION DE LA VIABILIDAD
DEL PROYECTO
VIABILIDAD DE EL NEGOCIO:
VIABILIDAD TECNICA:
• Cuentan con recursos necesarios, es viable técnicamente por que nos
permite desarrollar la pagina web en software libre y estará
disponible a publico en general
VIABILIDAD PROYECTADA:
• Cuentan con la habilidad necesaria
• Experiencia en el desarrollo de sistemas de información hacia el
cliente
• Conocimiento de la base de datos analítica datawarehause
• Conocimiento sobre identificación de indicadores
• Conocimiento estadístico
• Conocimiento básico de PRM
• Conocimiento de CRM
• Existe un compromiso adecuado de parte de la institución, equipo de
desarrollo de software, clientes jefes de proyectos y colaboradores.
• La organización del proyecto y su estructura es adecuado para el
desarrollo de la página web que permite el registro de los datos de
los clientes.
• Existe bajo riesgo en el desarrollo del proyecto.
VIABILIDAD ECONOMICA:
• La empresa cuenta con recursos económicos para implementar esta
estrategia con el fin de logra de una manera optima su objetivo con
la finalidad de satisfacer las necesidades del cliente.
• El beneficio seria mayor a mediano y largo plazo para que el
proyecto se realice de una forma adecuada y a paso seguro.
ACCIONES Y SEGURIDAD:
• Capacitación de el personal en los nuevos procesos y en todo lo que
este basado, llegando a conocer de una forma profunda el sistema.
-NIVEL OPERACIONAL
- NIVEL TACTICO
- NIVEL ESTRATEGICO
- NIVEL OPERACIONAL
NIVEL OPERATIVO
TAREA IMPLEMENTACION DE
ESTRATEGIAS DE PRM PARA
MEJOR LA ADMINISTRACION DE
LOS PEDIDO Y OTORGAMIENTO DE
LOS PRODUCTOS
OBJETO DE Segmentos clientes, en el área de ventas
INFORMACION
ACTIVIDADES DE ESPECIFICACION
NIVEL OPERACIONAL
Nivel operativo.
Tarea Proceso de recepción de solicitud de pedidos:
Objeto de
Segmentos de clientes, área de ventas.
información
Agentes
Clientes + Ejecutiva de ventas
involucrados
Plan de Esta transacción se llevará acabo cuando el cliente solicita un
comunicación producto y el personal de apoyo atiende dicho pedido.
El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo
Contención
de seguridad para la relación ejecutivo y cliente.
Especificación de
intercambio de Se utilizará un sistema transaccional de atención para el cliente.
información.
Nivel estratégico.
Tarea Implementar estrategias de PRM para la mejorar la
administración de los pedidos y otorgamientos de productos.
Objeto de Segmentos de clientes, área de ventas.
información
Agentes personal de ventas + Administrador + Cliente
involucrados
Plan de Esta transacción se llevará acabo cuando el cliente adquiere un
comunicación producto y el ejecutivo de ventas atiende dicho pedido.
Contención El nivel de seguridad es mínimo en todos los procesos de
información y en el control de las ventas.
Modelo de Conocimiento
Actividades de Especificación
Actividad de especificación:
NIVEL OPERACIONAL
case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención al cliente.
Para requerimiento 2: Se evalúa al cliente en cuanto a la claridad en la toma de
las solicitudes de los clientes.
OUTPUT: decisión:
Para decisión 1:
- Verde: Tiempo de Recepción: < 5 días
- Amarillo: Tiempo de Recepción: ≥ 5 días y < 7días
- Rojo: Tiempo de Recepción: ≥ 10 días
Para decisión 2:
- Verde: Buena calidad en la anotación de los pedidos.
- Amarillo: Regular, algunas cosas no son claras en las anotaciones.
- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en las anotaciones, no hay claridad, se
obvian algunos detalles, que causa volver a contactar con el cliente.
ROE ROA
Incrementar Incrementar Incremento
retorno sobre retorno sobre de
Perspectiva la Inversi髇 el Patrimonio Rentabilidad
Financiera
Perspectiva del
padre de Disminució
Familia Aumento del efecto
n de índices
Multiplicador de Aumento de Grado
de
parte del área de de Fidelización morosidad
Disminución créditos
de quejas
Procesar Entrega
Créditos del cr閐ito
Perspectiva de
Realizar Vía web
Procesos
Pre -
Internos
Solicitud
Procesar Procesar
Autentificar a los Procesar
Registro de Registro
clientes los tipos de cr Cambios de
pedido de Créditos
閐itos que se otorgan créditos
crédito
Diseñar e
Contratar Implementar
un DatawareHouse y
especialista Datamining
en E-CRM
METODOLOGIA PRM
Trata de un modelo estratégico y táctico a propósito del cual los expertos discuten si es
una disciplina independiente del CRM o bien si es simplemente una parte, importante,
del mismo.
Por tanto, será miope cualquier iniciativa encaminada a mejorar el modo en que nos
relacionamos con los clientes que no contemple el modo en que nuestro canal se
relaciona con nosotros así como con el cliente final. Recordemos que la miopía es una
disfunción visual consistente en ver correctamente de cerca, aunque sea cosas de menor
relevancia, y ver muy defectuosamente la lejanía, dónde puede residir lo
verdaderamente importante para nosotros.
Fase 3: DE LA MYPE NIVEL TACTICO PARA LA
TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
Su codigo es :
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GRAFICO POR FECHA DE INGRESO DE CLIENTES
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TABLA DE BASE DE DATOS
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GRAFICO POR PRODUCTO Y STOCK
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MATRIZ DE REPORTE DE PRODUCTOS POR STOCK
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GRAFICO RESUMEN DE PRECIO BASE POR STOCK
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GRAFICO DE PRODUCTO DE MAYOR STOCK
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GRAFICO DE MENOR PRECIO BASE
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