LIDERANÇA E

EMPREENDEDORISMO
 LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO

IMES
Instituto Mantenedor de Ensino Superior Metropolitano S/C Ltda.

William Oliveira
Presidente

MATERIAL DIDÁTICO

Produção Acadêmica Produção Técnica

Tiago Cordeiro | Autor Márcio Magno Ribeiro de Melo | Revisão de Texto

Equipe
Ana Carolina Paschoal, Andrei Bittencourt, Augusto Sansão, Aurélio Corujeira, Fernando Fonseca,
João Jacomel, João Paulo Neto, José Cupertino, Júlia Centurião, Lorena Porto Seróes, Luís Alberto Bacelar,
Paulo Vinicius Figueiredo e Roberto Ribeiro.
Imagens
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© 2009 by IMES
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Direitos exclusivos cedidos ao Instituto Mantenedor de Ensino Superior da Bahia S/C Ltda.

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SUMÁRIO
1 TEMA 1 – UM ESTUDO SOBRE A LIDERANÇA ........................................................................................ 4

1.1 CONTEÚDO 01 - Conceitos de Liderança........................................................................................ 4

1.2 CONTEÚDO 02 – As Teorias Clássicas de Liderança...................................................................... 6
1.3 CONTEÚDO 03 – Estilos de Liderança ............................................................................................ 9
1.4 CONTEÚDO 04 – Motivação e Gestão de Competências .............................................................. 10

2 TEMA 2 - O QUE É SER LÍDER.................................................................................................................. 12

2.1 CONTEÚDO 05 – Líder Estratégico, Visionário e Gerencial........................................................... 12

2.2 CONTEÚDO 06 – O Papel do Líder na Organização ..................................................................... 15
2.3 CONTEÚDO 07 – Questões comtemporâneas sobre o Líder......................................................... 17
2.4 CONTEÚDO 08 – Como ser um Líder Empreendedor ................................................................... 21

3 TEMA 3 – PRINCÍPIOS E FERRAMENTAS PARA SER UM EMPREENDEDOR DE SUCESSO.............. 22

3.1 CONTEÚDO 09 – Conceitos sobre o Espírito Empreendedor ........................................................ 22

3.2 CONTEÚDO 10 – Origem do Empreendedorismo.......................................................................... 26
3.3 CONTEÚDO 11 – Ferramentas Básicas para Empreender............................................................ 29
3.4 CONTEÚDO 12 – Ética e Responsabilidade Social dos Empreendedores .................................... 31

4 TEMA 4 – O NOVO PERFIL DO PROFISSIONAL CONTEMPORÂNEO ................................................... 34

4.1 CONTEÚDO 13 – Mundo do Trabalho e Gestão Empreendedora.................................................. 34

4.2 CONTEÚDO 14 – Importância do Empreendedorismo para o Desenvolvimento do Brasil ............ 36
4.3 CONTEÚDO 15 – Empreendedorismo como Opção de Carreira ................................................... 39
4.4 CONTEÚDO 16 – Casos de Empreendedorismo ........................................................................... 41

5 REFERÊNCIAS............................................................................................................................................ 45

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1 TEMA 1 – UM ESTUDO SOBRE

A LIDERAN
LIDERANÇA

1.1 CONTEÚDO 01 - CONCEITOS DE LIDERANÇA

Saber é o primeiro passo para executar, por isso busquem conhecer cada vez mais sobre as
coisas que lhes interessam e que lhes sejam importantes, para que no momento oportuno conquiste
o que se almeja, afinal tudo começa em um ponto dentro de você.
As organizações em geral sempre buscaram os melhores profissionais, porém nas últimas
décadas, devido à mudança de conjuntura social, na qual surgiu um mundo globalizado em todos
os aspectos, seja econômico, cultural, político etc., as exigências mudaram.
Atualmente as organizações buscam pessoas com certas habilidades e competências essenciais
para trabalhar de forma eficiente no mercado competitivo, dinâmico e volátil. Assim, podemos di-
zer que as organizações buscam profissionais com diferencial competitivo que amplie sua eficácia.
Entre tais diferenciais a liderança e todos seus componentes adjuntos vêm surgindo com bas-
tante peso no cenário atual. A explicação deste fato é bastante simples: as organizações começam a
perceber que gerir pessoas é um ponto crucial para uma melhora de produtividade.
Você acha que isso é verdade?
Sabemos que a produção de qualquer bem de consumo ou serviço está associada ao trabalho
de pessoas, por mais mecanicista que venha a ser. Até mesmo em uma linha de montagem total-
mente automatizada haverá uma pessoa para supervisionar o sistema.
Atrás dos computadores existem pessoas que os fazem funcionar. E a satisfação pessoal in-
fluencia diretamente na produtividade, consequentemente reflete na competitividade e na susten-
tabilidade de toda a organização.
E quem você acha que poderá fazer com que essas pessoas trabalhem de forma satisfatória e
comprometida, conciliando as metas da organização com os objetivos pessoais de cada um deles?
Seguramente você já sabe a resposta. É até intuitivo! Um líder, ou seja, uma pessoa que exer-
ce um poder de influência nos demais, capaz de fazê-los executarem suas tarefas de forma volun-
tária e com empenho. E é justamente dentro desta perspectiva que a liderança começa ser valori-
zada no mundo laboral.
A preocupação com a liderança é algo bastante antigo. Os romanos, os
Gregos, enfim todos os povos antigos tiveram uma preocupação em traçar
princípios sobre a liderança. Mas os estudos mais apurados e científicos so-
bre esse tema surgem no início do século XX.
Apesar de alguns considerarem a obra, O Príncipe (século XVI), de Ma-
quiavel, como um dos primeiros trabalhos mais refinados sobre a liderança
eficiente, essa temática começa a ser estudada de fato, com mais propriedade
no século passado.

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Curiosidade ou dúvida?
No oriente, há outro livro elaborado, a mais de dois mil anos, por Sun Tzu e intitulado A
Arte da Guerra. Você acha que poderíamos considerá-la também uma obra sobre liderança efici-
ente?
É importante perceber que a liderança sempre esteve presente no “DNA” da cultura huma-
na, ou seja, ainda que sem estudos científicos, podemos dizer que sempre houve um líder que gui-
asse o grupo. Este fato ocorre porque a liderança é um processo social. Assim, sempre que houver
um agrupamento de pessoas, no qual comunguem seus objetivos e que possam manter um canal
de comunicação, haverá um líder entre eles.
O homem, por ser um ser social necessita de um representante e de um líder que possa man-
ter certa harmonia social, pois deve ter uma pessoa que dite as normas preestabelecidas para o
funcionamento do grupo. Imagine um agrupamento de pessoas onde cada um define suas pró-
prias normas de condutas! Seria um caos, e possivelmente esse grupo não se manteria unido por
muito tempo.

Você não acha que sempre houve liderança entre a raça humana? Na época pré-histórica,
quando começaram a existir os primeiros agrupamentos de humanóides, havia algum dentre
eles que assumia o papel de líder do grupo?
Acabamos de perceber um aspecto fundamental da liderança. Você já sabe qual é? É o fato de
que a liderança é antes de tudo um processo social. Ou seja, só ocorre em um grupo de pessoas que
se reúnam de forma voluntária a fim de alcançar um objetivo comum. Assim, jamais poderá haver
líder se não houver liderados.
Essa perspectiva nos mostra que ambos, tanto o líder quanto os liderados, são importantes
para entendermos a liderança. E que se não houve uma espontaneidade ou voluntariedade neste
processo tão pouco haverá liderança.

Explicarei isso melhor: O líder deve ser reconhecido pelo grupo, se não o que teremos se-
rá uma pessoa ocupando um cargo de comando, mas esta não será um líder. Perceber isso é o
princípio para entender a diferença entre o líder e o chefe. Mas isso nós veremos mais tarde.
Quando percebemos a liderança como processo social inerente às relações humanas, vemos
como é importante para nós desenvolvermos habilidades e conhecimento a respeito disso. Afinal,
nosso cotidiano está impregnado de relações humanas.
Seja no trabalho, na sala de aula, em casa, nas relações de amizades, enfim, em qualquer lo-
cal onde hajam pessoas reunidas, que comunguem de um mesmo objetivo e que tenham um canal
de comunicação, haverá liderança.
Dominar essas habilidades é o primeiro passo para exercer de forma eficiente o papel de lí-
der. E mesmo quando não se exerça o papel de líder, desenvolver tais competências auxilia o gru-
po a potencializar as habilidades exigidas pelo mercado.

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1.2 CONTEÚDO 02 – AS TEORIAS CLÁSSICAS

CLÁSSICAS DE LIDERANÇA

Retomando as perspectivas históricas da liderança, vimos que somente no início do século

passado começaram os estudos sobre liderança, surgindo assim algumas teorias. Entre elas citamos
a teoria dos traços, que buscava identificar quais os traços de personalidades são inerentes aos lí-
deres. Para esses pesquisadores, a liderança era uma habilidade inata do indivíduo, ou seja, o líder
já nascia líder por possuir alguns traços específicos.
Sendo assim, basta identificar as pessoas que são lideres para locá-las em postos estratégicos
da organização. Para isso, os pesquisadores buscaram pontuar quais eram os traços que diferenci-
avam os lideres dos não - lideres.
Surge aqui a ideia dos grandes homens, que são justamente os ícones históricos, o símbolo da
liderança eficaz.
Cada pesquisador conseguiu identificar traços de personalidades diferentes inerentes ao lí-
der. Eles classificavam em função de traços físicos, intelectuais, sociais e relacionados a tarefas.
Apesar dos esforços, os pesquisadores não chegaram a um consenso entre os traços de per-
sonalidade exclusivos e inerentes ao líder.
Em função deste enfraquecimento sofrido pela corrente teórica dos
traços, já que não havia um consenso significativo sobre quais traços e-
ram exclusivos dos líderes e tão pouco foi determinado o grau de influ-
ência dos traços para uma liderança eficiente, surge em cena uma nova
teoria revolucionária para a época, a Teoria Comportamental, ou Estilos
de Lideranças.
Nesta teoria o foco de pesquisa é o comportamento preferencial dos lideres, ou seja, é a for-
ma de relacionamento que o líder tem para com o grupo. Podemos entender que para essa teoria
determinados comportamentos específicos diferenciam os líderes dos “não – líderes”.
Duas universidades norte-americanas despontam em suas pesquisas sobre liderança dentro
deste viés. A de Ohio e a de Michigan.
Na Universidade de Ohio houve uma série de estudos sobre o comportamento de líderes de
várias organizações. Esses pesquisadores estudaram o comportamento dos lideres para conduzir
os esforços dos seus subordinados na conquista dos objetivos de grupo.
Foram identificadas duas importantes dimensões. Eles denominaram de Estrutura de inicia-
ção, que se refere ao comportamento do líder voltado à estrutura de tarefas e dos objetivos organi-
zacionais, para ser alcançado eficazmente; e de Estrutura de consideração, que se refere ao compor-
tamento característico no que se refere a confiança recíproca, respeito pelas ideias, pelos sentimetos
etc. do líder para com seus subordinados.
A Universidade de Michigan, simultaneamente a de Ohio, desenvolveu pesquisa sobre lide-
rança dentro da mesma perspectiva e tiveram conclusões bastante semelhantes. Classificando as
dimensões de comportamento como: centrado nas tarefas e centrado nas relações pessoais.
Através desta teoria os pesquisadores rompem com a ideia de que a liderança era uma carac-
terística inata de algumas pessoas, pois se ela está em função do comportamento, entende-se que é
possível ensinar as pessoas a se comportarem como líder.
É em função desta teoria que surgem treinamentos para capacitar as pessoas a serem lide-
res eficazes.
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De fato, foi possível estabelecer alguns tipos de liderança, mas não se pôde determinar qual o
estilo era o mais eficiente.

Pense um pouco:
Você sabe o motivo pelo qual não se pode definir um estilo de liderança melhor que o outro?
Qual o elemento do processo de liderança ainda não foi observado pelas teorias que vi-
mos até agora?
Até então, os estudos sobre liderança focavam basicamente o líder, e como vimos, por se tra-
tar de um processo social, há dois agentes, o líder e os liderados. Além disso, devemos considerar a
situação na qual se encontra o grupo, ou seja, a depender do momento vivido busca-se um líder
com outro estilo daquele que vinha guiando o grupo.
Imagine um grupo de pessoas que vivem no alto de uma montanha onde passa o rio. Pelo es-
tilo de vida do grupo, as pessoas que ocupavam a função de líder sempre foram pessoas tranqui-
las. Contudo, após uma chuva torrencial que causou um desastre na localidade, com inundações
pelas ruas e muitos desabrigados, as pessoas buscam por um líder com outro perfil, de postura
dinâmica e pro-ativa, de forma que possa sanar o mais rápido as demandas inerentes à situação
criada pela chuva.
Surge então a teoria Contingencial ou Situacional, que amplia a percepção que se tinha do
processo de liderança, e considera que o líder eficiente esta em função também do momento e da
maturidade do grupo.
Logo, podemos concluir que a personalidade do líder e seu comportamento é só um aspecto
importante para prover a liderança. Essas três teorias formam o pilar evolutivo dos conceitos de
liderança. Após elas surgiram várias teorias.
Robbins (2002) em seu livro Comportamento Organizacional lista uma série de variações teóri-
cas como a TEORIA DA TROCA ENTRE LIDERES E LIDERADOS, TEORIA DA META E DO
CAMINHO, TEORIA NEOCARISMÁTICA etc.
Além das três principais teorias, trouxemos outras duas também importantes. A Gestão do
Sentido, que argumenta sobre o papel do líder em gerir a real significância do papel do subordina-
do para a plena realização dos objetivos do grupo. De acordo com esta teoria o líder deve compati-
bilizar os objetivos pessoais de cada liderado com as metas organizacionais, para tanto a relação
entre líder e liderado deve ser próxima, com alto grau de confiança e empática.
A outra teoria a Arquitetura Organizacional é importante por considerar que cada dia mais
as felicitações e os reconhecimentos sobre as conquistas estão sendo divididos por todos do grupo.
Não devemos desmerecer o papel do líder, mas tão pouco se pode pensar que eles são os únicos
responsáveis pelo bom funcionamento da equipe.

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A Arquitetura Organizacional visa criar uma estrutura organizacional divida por equipes,
nas quais o papel do líder é crucial para o seu desempenho.
É importante perceber a “evolução” conceitual que as pesquisas sobre a liderança passaram.
Vamos analisar juntos?

Observando “de perto” veremos que o foco de estudo sobre esse tema se inicia na tentativa
de identificar um líder, já que se acreditava que a liderança era uma habilidade inata de determi-
nados indivíduos que possuíam algumas características de personalidade.
Após alguns estudos se percebe que não é a personalidade que define o líder, logo os pesqui-
sadores postularam que o comportamento era o fator chave da liderança eficaz. Então, começam a
estudar os estilos de liderança, ou seja, se inicia uma série de pesquisas para identificar qual a me-
lhor forma de conduta para se liderar.
Ambas as teorias têm conceitos importantes, mas até então o foco da pesquisa era só em
função do líder, ou seja, nas características ou comportamento do líder.
Como vimos, as pesquisas da Teoria Comportamental não pôde determinar o estilo mais efi-
ciente, isso porque a depender da situação ou da expectativa e maturidade do grupo um estilo se-
ria melhor que outro. Surge então a Teoria Situacional, que é o começo da mudança de perspectiva
das pesquisas sobre liderança.
A partir de então se começa a perceber que se devem considerar os liderados também neste
processo. Surgem outras teorias que colocam em foco a função do líder em propiciar o desenvol-
vimento de seus seguidores, significância real de suas funções e em relação ao mundo organiza-
cional considera a compatibilização as metas da empresa com as metas pessoais.

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1.3 CONTEÚDO 03 – ESTILOS DE LIDE

LIDERANÇA

Mas entre todas as teorias selecionamos a dos estilos de liderança para aprofundar. Pois con-
sideramos ser fácil de visualizar, ou seja, não requer uma pesquisa aprofundada para poder identi-
ficar seus princípios e definir o estilo adotado. Através da simples observação se pode intuir qual o
estilo de liderança exercido e se ele está sendo eficaz.
Nas aulas vemos um exemplo muito próximo de estilo de liderança, mas existem outros
também eficazes, tais como o de Blake e Mouton que criaram o GRID GERENCIAL, no qual é
apontado 81 estilos de lideranças, sendo considerados cinco como básicos.
Os teóricos comportamentais da época utilizaram um plano cartesiano,
que através de duas dimensões definem os estilos.
As duas dimensões, utilizando a terminologia da Universidade de
Michigan, são: a Orientação para o Funcionário, e a Orientação para a
Produção.
Posteriormente alguns pesquisadores na Finlândia e na Suécia que tentaram introduzir ou-
tra dimensão, a orientação para o desenvolvimento. Robbins (2002) aponta que a premissa básica
destes pesquisadores é que, se utilizando apenas de duas dimensões não seria possível definir a
essência de uma liderança eficaz, principalmente em um mundo dinâmico cujas mudanças são
constantes.

Você acha que atuar dentro de um estilo de liderança ideal para o grupo é condição sufi-
ciente para fazer com que seus seguidores atuem de forma desejada?
O líder pode ser legitimamente reconhecido, pode também exercer o estilo mais adequado e
pode ser condizente com a situação, mas se os liderados não estiverem motivados de pouco adian-
tará. O fato é que as pessoas só fazem aquilo que julgam imprescindível para satisfazer suas neces-
sidades. Se uma pessoa não está com fome, ou seja, se está totalmente saciada, não irá comer o bolo
de laranja feito pela vovó com todo carinho, mas se está faminta irá comer coisa que normalmente
ninguém comeria.
Essa realidade nos atenta para um fato importante da liderança, que é: saber identificar as
necessidades dos seus liderados.
Um líder eficiente deve manter o grupo sempre em harmonia e principalmente motivado,
para garantir as condições necessárias para que os subordinados executem suas tarefas da melhor
forma possível.

Vimos com isso a importância da motivação, mas o que provoca a motivação?

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1.4 CONTEÚDO 04 – MOTIVAÇÃO E GESTÃO DE COMPETÊN

COMPETÊNCIAS
O grande propulsor da motivação é a satisfação das Necessidades Humanas. Ou seja, a vida
do Ser Humano é dinâmica e complexa. A cada dia necessitamos satisfazer algumas condições
para que possamos permanecer vivos e/ou para que possamos viver melhor e “felizes”. A essas
condições chamamos Necessidades Humana.

Existem dois grandes teóricos sobre este assunto. Você certamente se lembra Abraham
Maslow, que estudamos nas aulas. Mas houve outro pesquisador relevante sobre este tema,
Frederick Herzberg.

Teoria de Maslow

Herzberg, diferente de Maslow, focou sua teoria nas necessidades humanas baseadas no
ambiente externo e no trabalho dos indivíduos. Ou seja, ele pesquisou as atitudes e motivações
dos funcionários dentro de uma empresa. Ele criou um sistema bidimensional que trata dos se-
guintes fatores:
HIGIÊNICOS – referem-se às condições que rodeiam as pessoas enquanto trabalham. Con-
siderado um fator bastante limitante, enquanto sua capacidade de influenciar poderosamente o
comportamento do funcionário.
MOTIVACIONAIS – referem-se aos deveres e responsabilidades relativos ao cargo que se
ocupa. São fatores que têm efeitos duradouros enquanto a satisfação e aumento dos índices de
produtividades.
Ambas as teorias são importantes, mas devemos ter claro que ninguém motiva ninguém.
Ou seja, a motivação é um processo avaliativo de satisfação das necessidades humanas individu-
ais, que ocorre de forma intrínseca. Esse processo motivacional é fundamental para a Gestão por
competência.

Você sabe o que é gestão de competência? Vamos definir juntos!

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Gestão Competência

Processo de planejamento, Conjunto de conhecimento, habilidade e

organização, controle e experiência que credita uma pessoa a executar
avaliação. uma tarefa ou função.

Gestão de Competência é o modelo que busca planejar, organizar, controlar e

avaliar o conhecimento, a habilidade e a experiência necessária para
desenvolver seus colaboradores a exercer bem suas funções.

A Gestão de Competência é uma ferramenta importante para qualquer tipo de organização,

pois permite focalizar os objetivos no que é necessário para a empresa alcançar seus objetivos, ali-
nhando as competências dos colaboradores às estratégias organizacionais.
É um novo caminho, ou melhor, uma nova forma de caminhada que deve ser dominada pe-
los lideres, pois os preceitos desta gestão são condizentes com as características e habilidades dos
lideres do século XXI.

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Rede FTC
Faculdade de Tecnologia e Ciências
Faculdade da Cidade do Salvador
www.ftc.br
www.faculdadedacidade.edu.br

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