1.

GİRİŞ :
Yönetim kavramı bir asırdan daha uzun süredir geliştirilmekte olan bir kavram olup,
ekonomik bir amaca dayalı olarak kurulan işletmelerin parasal, mekanik ve işgücünden
meydana gelen kaynaklarının en uygun biçimde sevk ve idare edilmesini kapsamaktadır.
(ERTÜRK,1998:Syf.5)
Yönetim bilimi 18 nci yüzyıl endüstri hareketiyle önem kazanmıştır, ancak yönetim
faaliyetinin tarihi insanlık tarihi kadar eskidir. Bireylerin bir arada yaşamaya başlamalarıyla
birlikte yönetim faaliyetine gerek duyulmuştur. (ÖZALP, 1998: Syf. 37)
Endüstri devriminin başlamasına kadar olan uzun geçmişi, “işletme kavramı öncesi
devir” veya “bilimsel öncesi devir” şeklinde nitelendirmek mümkündür.
(ERTÜRK,1998:Syf.5-6)
2. BİRİNCİ DÖNEM-BİLİMSEL ÖNCESİ DÖNEM (1880’DEN ÖNCE):
Bilimsel öncesi dönem, bilimsel yönetim dönemine kadar devam etmiştir. Yönetimle ilgili
bilgiler ve kayıtlar çok eskilere dayanmaktadır. Bu kayıtlar arasında mısırlılar, eski
Yunanlılar ve eski Romalılar’a ait olanlar belirtilebilir. Eski Mısır, Yunan, Çin ve Roma
tarihlerine bakıldığında sayısız sorunların olduğu görülür. Buna ilaveten Katolik kilisesi,
askeri organizasyonlar sayılabilir.(ÖZALP, 1998: Syf. 37)
Bu dönemde piramitlerini inşa eden eski mısırlılar kamçı ve zincir ile başkaları
vasıtasıyla iş yapma yoluna gitmişlerdir. Eski Mısır Papirüslerinin yorumlanması sonucu
M.Ö. 1300 yılına kadar uzanıldığı ve eski bürokratik kuruluşlarda yönetim ve
organizasyonun önemi ortaya çıkmaktadır. İşçi durumundaki esirleri doyurmak için çok
büyük ölçüde iaşe sağlamak işine girişilmiş, mimar ve mühendisler kendilerine düşen
görevi yerine getirmeye çalışmışlardır. Eski Mısırlıların geniş kütleleri yönetmek başarısı o
zamanın tekniği ile hayret vericidir. Özellikler beslenme, barınma ve bir yerden diğer yere
nakletme sorunları kolay başarılacak iş değildir. (ÖZALP, 1998: Syf. 38)
Bilimsel yönetim öncesi dönemde işçiler, hemen hemen tamamen kendi nezaretçilerinin
hükmü altında bulunmakta ve sosyal kast sistemine dayalı otokratik bir ilişki içinde
bulunmaktaydılar. Bir bütünü incelemeye ihtiyaç duyulmamıştı. Bu dönemde, aynı işleri
yapan sanatkarlar loncaları oluşturdular. Loncalar, bugünkü esnaf ve sanatkar birliklerinin
öncüleri olmuştur. (ERTÜRK,1998:5-7)
Eski Mezopotamya kentlerinde tarihin kayıtlı dönemlerine uzanıldığında işletme
biçiminde kuruluşlara ve buralarda bireysel ve yönetim önderliğine rastlanmaktadır.
Daha sonra Çin ve Roma’da yönetimle ilgili çalışmalar göze çarpar. Konfiçyüs’ün
hikayelerinde eski Çin’de kamu yönetim için pratik öneriler öne sürülmekte ve namuslu
bencil olmayan ve yetenekli kamu elemanları için öğütler verilmekteydi. (ÖZALP, 1998:
Syf. 38)
Yönetimle ilgili kayıtların tam olamamasına karşın Roma imparatorluğunda yönetsel
sorunların çözümünde bugün yönetici diye bilinen önderler ortaya çıkmıştı. Romalılar
kurdukları yönetim sistemleri ile hükümet örgütlerinin sayısı artmış, vergi toplama,
bayındırlık, yerel yönetim, muhasebe gibi konularda resmi denetim yöntemleri geliştirmeye
başlamıştı. Eski Roma’da ticaretle uğraşan bir grubun oluşması, bu faaliyetin yerine
getirilmesi için çok karmaşık olmasa da bir yönetim sistemini gerektiriyordu. Roma’daki
ticari gelişmeye paralel olarak kamu yönetiminde büyük gelişmeler olmuştu. Bu dönemde
bir yönetim uygulamasının örneklerini Roma Katolik Kilisesi vermişti. Özellikle merkezi
denetim açısından devlet yönetimi uygulamışlardır. (ÖZALP, 1998: Syf. 39)

1
 Bilim ve teknolojideki gelişmeler, insanlığın ihtiyaçlarının karşılanması gerektiğine olan
inanç, düşünürleri yeni yol ve yöntemler aramaya itmiş bunun sonucunda yönetim biliminin
temeli atılmaya başlanmıştır.
3. İKİNCİ DÖNEM-BİLİMSEL YÖNETİM DÖNEMİ (1880-1930):
Bu dönem yönetim biliminde en önemli dönem olarak bilinir. Bilimsel yönetim dönemini
incelemeden önce bu hareketi doğuran nedenlerin ifade edilmesi gerekir. Birinci önemli
neden teknik gelişmelerdir. Yani makinelerin bulunması ve araçların yapılması insanlık
tarihi kadar eski olmasına karşın (tekerleğin bulunması, ateşin bulunması,bronzdan,
demirden, ve taştan aletlerin yapılması) bilimsel yönetim hareketini hazırlayacak teknik
gelişmeler XVIII yüzyılın başlarında meydana gelmiştir. Ayıca matbaanın yaygın
kullanılması yerleşme merkezlerinin gelişmesi ve kentleşme oranının artması be teknik
gelişmelerin bir sonucu olarak doğmuştur. Modern yönetimin doğmasına neden olan teknik
gelişmeler aletlerin yapılmasında kullanılan parçaların çok miktarda üretilmesidir. (ÖZALP,
1998: Syf. 39)
1700-1785 yılları arasında İngiliz sanayi devriminin meydana geldiği dönemdir. Bu
dönemde en büyük yenilik üretim metotlarında meydana gelmiştir.Endüstri devrimi ile
geniş çapta giyecek üreten sayısız makineler yapılmaya başlamıştır. 18.nci yüzyıldaki
bulgular ve endüstri devrimi diye adlandırılan yeni bir devreye girilmesiyle Avrupa’da iş
hayatına ve toplumsal yapıya büyük değişiklikler getirmiştir.
Yönetimin bilimsel nitelik kazanması nedenlerinin başında buharlı makineleri bulan
James Watt ve Mathew Robinson Boulton’un çalışmaları gelir. Bugün büyük gelişme
gösteren fabrika sistemi buhar makinelerinin kullanılmasıyla gelişme sürecine girmiş ve
buhar makineleri işletmelerde verimi artırmıştır. Aynı şekilde bu makinelerin kullanılmasıyla
sermaye ihtiyacı ve sermaye giderleri de yükselmiştir. (ÖZALP, 1998: Syf. 40)
Bilimsel yönetim hareketinin doğuşunda ikinci önemli neden uzmanlaşma konusundaki
gelişmelerdir. Üretimin şekil değiştirmesi ile belli işlerde devamlı çalışan veya aynı
makinede aynı işi yapan elemanlar üretimin artmasında etkili oldular. Bu değişim ile ilgili
önemli çalışma Adam Smith tarafından yapıldı. (ÖZALP, 1998: Syf. 41)
Bilimsel yönetim hareketinde diğer önemli nedenler organizasyona duyulan ihtiyaç ve
mamullerin standartlaşmasıdır.
Yöneticini başarısında etkin olan organizasyonun uygun bir yapıda olması nasıl
sağlanabilir? Bir organizasyon yapısının uygun olup olmadığı nasıl anlaşılabilir? Belirli bir
işletme için uygun olan bir yapı, başka bir işletme için de uygun olabilir mi? Bir
organizasyon içinde hangi süreçler işlemekte, hangi tür ilişkiler doğmaktadır?
Organizasyonlar değişen çevre şartlarına nasıl uymakta, bu uyum hangi süreçleri
gerektirmektedir? Özellikle iletişim ve bilgi işleme teknolojilerindeki gelişmelerin
organizasyonların yapı ve işleyişleri üzerindeki etkileri nelerdir? Sanayi toplumuna geçiş
organizasyon yapılarını ne yönde değiştirmiş ve ne gibi yeni yapı ve modeller ortaya
çıkmıştır? Bu ve benzeri sorular organizasyonlarla ilgili çalışmaların ana konularını
oluşturmuş ve bu konularda çeşitli teoriler geliştirilmiştir.
Bu teori ve yaklaşımlar şunlardır:
a. Klasik (Geleneksel) Teori,
b. Davranışsal (Neo Klasik) Teori,
c. Sistem Yaklaşımı,
ç. Durumsallık Yaklaşımı,

2
 d. Modern Sonrası ve Çağdaş Yaklaşımlar Olarak Kurumsallık Yaklaşımı,
e. Kaynak Bağımlılığı Yaklaşımı,
f. Organizasyonel Strateji Yaklaşımı ve Ekoloji Yaklaşımı’dır. ((KOÇEL,,2003: Syf. 166)

a. Organizasyonun Tanımı ve Anlamı:

Organizasyon adı verilen teknik ve sosyal nitelikteki birim çok çeşitli açılardan
incelenmiş ve yönetin konusunda üzerinde en fazla durulan alanı oluşturmuştur.
Organizasyon bir düzen veya düzenlemeyi ifade eder. Organizasyonu;
(1) İş ile iş,
(2) İş ile insan ve,
(3) İnsan ile insan arasındaki ilişkilerdeki düzen ve düzenlemeler olarak görmek
mümkündür.
Bunun dışında, bir kavram olarak;
Organizasyon : Örgüt teşkilat,
Organize etme : Örgütleme,
Organizasyon dizaynı : Yapılandırma tasarım terimleri farklı anlamları ifade
etmektedir.
Organize etme veya örgütleme organizasyon yapısının oluşturulması ile ilgili
faaliyetler topluluğunu, bir süreci ifade eder. Organize etmek bilinçli bir süreçtir. Organize
toplum tarifli toplum demektir. Küçük veya büyük bir toplumda, ne kadar çok tarif varsa, o
kadar organize olmuş bir toplumdan bahsedilebilir.
Organizasyon dizaynı bir organizasyon yapısını oluşturan başlıca ilişkilerin şeklini,
niteliğini ifade eder.
Organizasyon ile ilgili bu kavramların açıklanmasında sonra tanımı şu şekilde
yeniden yapılabilir.
‘’Organizasyon belirli amaçlar doğrultusunda kişilerin gayretlerini birleştirdikleri
yapılandırılmış bir süreçtir’’
‘’ Organizasyon bir yönetim fonksiyonudur.’’
‘’ Organizasyon insan-iş-teknoloji faktörlerini birleştiren bir sistemdir.’’
‘’ Organizasyon sosyal bir varlık, sosyal bir sistemdir.’’
‘’ Organizasyon bir işletmedeki işleri, mevkileri, iş görenleri ve aralarındaki otorite ve
haberleşme ilişkilerini gösteren bir yapıdır.’’ ((KOÇEL, 2003: Syf.171-173)
b. Yönetimin Tanımı ve Unsurları:
Yönetimin tarifini yapacak olursak; basit bir ifade ile, bir kuruluşta hedefe ulaşma
yolunda yapılan çalışmaların düzenlenmesidir. Başka bir ifade ile, bir amaca ulaşmak için
başkaları ile işbirliği yapmak, başkalarına iş yaptırma faaliyetidir. Bu açıklamalardan da
anlaşılacağı gibi yönetim, amaçlara yönelmiş, beşeri ve psiko sosyal özellikte bir süreçtir.
(ERTÜRK,1998: Syf.5)
Bazı yazarlar, yönetim faaliyetini bir üretim olarak kabul etmekte ve yönetime büyük
önem vermektedirler. Gerçekten işletme yönetiminde yönetim,”üretim unsurlarının en

3
verimli biçimde kullanılması ile ilgili çalışma ve uyumlu bir işbirliği sağlanması” olarak
tanımlanır.
Bazı Amerikan yazarları üretim unsurlarını beşe ayırarak incelemekte ve yönetimi bu
beş unsur içinde saymaktadır. Bu unsurlar:
(1) İnsan,
(2) Malzeme,
(3) Makineler,
(4) Para,
(5) Yönetim (Sevk ve İdare) dir. (TORTOP,1999: Syf.20)
Yönetim ve organizasyon kavramları daima birlikte kullanılan kavramlar olmuştur.
Bunun nedeni, işi birden fazla kişinin yapmasından dolayı beraber çalışma yapısına
dayanmasıdır. Yöneticiler belirli bir organizasyon içinde çalışır ve amaçlarını
gerçekleştirmeye çalışırlar. Aynı zamanda yönetici organizasyon yapısını oluşturma işini
verdiği kararlarla gerçekleştirmeye çalışarak yapı ve işleyişte gerekli gördüğü değişiklikleri
yapar. Bu şekilde organizasyon, yöneticinin amaçlarını gerçekleştirdiği bir çeşit oyun alanı
olur. Organizasyonsuz yönetici düşünülemez. Yönetici verdiği kararlarla organizasyonun
yapı ve işleyişini etkiler. Bu açıdan da organizasyon, yöneticinin amaçlarını
gerçekleştirmek, için kullandığı bir araçtır. Yönetici hem bilgi, yetenek ve becerilerini belirli
amaçları gerçekleştirmek için içinde bulunacağı bu ortamdan etkilenecek hem de ortamı
etkileyecektir. Yani etkin bir yönetim uygulaması buna uygun bir organizasyon yapısına
sahip olmayı gerekli kılacaktır. (KOÇEL,2003: Syf. 165)
c. Yönetim ve Organizasyon Teori ve Yaklaşımlarına Bakış:
Her organizasyon teori ve yaklaşımı, organizasyonlara değişik bir açıdan bakışı
temsil etmektedir. Böylece bu değişik bakışların incelenmesi, yöneticilerin nerelerde ne tip
sorunlarla karşılaşacaklarını belirlemelerine yardımcı olacaktır. Her organizasyonun temel
amacı, belirli amaçları gerçekleştirmek üzere bir organizasyonu oluşturan unsurların en
etkin bir şekilde nasıl bir araya getirilebilecekleri ile ilgilidir. Ayrıca teoriler, organizasyonları
anlamak ve incelemek için bir çeşit kalıp oluşturmaktadırlar.

4. KLASİK ORGANİZASYON TEORİSİNE GENEL BAKIŞ:

Organizasyonlarla ilgili teorilerden bir tanesi Klasik (Geleneksel) Yaklaşımdır. Klasik
organizasyon teorisi adı altında üç yaklaşım bulunmaktadır. Bu üç yaklaşım şunlardır:
a. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı,
b. Yönetim İlkeleri Yaklaşımı,
c. Bürokratik Organizasyon yaklaşımıdır.

4
 Klasik Yaklaşım
Kabul: İnsanlar
Mantıklıdır

Bilimsel Yönetim Bürokratik

Yönetim İlkeleri
Frederic Taylor Henry Fayol Organizasyon
Gilbreth Max Weber
Henry Gannt

Şekil-1 Yönetime Klasik Yaklaşımda Ana Dallar

Şekil-1, bu dalların her birini tarihteki bir düşünceyi ifade eden şahısla bağlantısını
göstermektedir. Klasik yaklaşım insanların mantıklı olduğunu ve çalışmaları boyunca
hedeflerine ekonomik olarak yaklaştığı düşüncesini paylaşır.
Her yönetici beraber çalıştığı astları, üstleri, müşterileri ve tedarikçileri ile ilgili
tahminlerde bulunur. Bununla ilgili bir kabul insanların ekonomik dürtülerle cevap vermeye
istekli oluşlarıdır. Bu da onların hedeflerini gerçekleştirmek, en fazla ekonomik kazancı
sağlamak için fırsatları göz önünde bulundurduğunu gösterir. Klasik yönetim teorileri bir
ölçüde bu kabulleri yansıtır (SCHERMERHORN,1989:Syf.42).
Klasik teori iki ana fikir etrafında toplanmıştır. Birincisi rutin işlerin görülmesinde insan
unsurunun makinelere ek olarak nasıl etkin bir şekilde kullanılabileceği, ikincisi de formal
organizasyon yapısının oluşturulmasıdır. Taylor’un bilimsel yaklaşımı birinci fikri, Yönetim
Süreci Yaklaşımı ile Bürokrasi Yaklaşımı da ikinci fikri ayrıntılı olarak ele almışlardır.
Klasik teori sürekli olarak açık ve seçik olarak belirlenmiş bir organizasyon yapısı ve otorite
ilişkileri ile hangi ilkelere uyulması gerektiğini araştırmıştır. Dolayısıyla bazen ilkeler
yaklaşımı olarak ta adlandırılan bu yaklaşımlar en iyi bir organizasyon yapısı ve yönetim
tarzı için uyulması gereken ilkeleri belirlemeye çalışmış, bu ilkelere uyulduğu taktirde
etkinlik ve verimliğin artacağı ileri sürülmüş, bu İlkerlerin her organizasyonda ve her yerde
geçerli olduğu savunulmuştur. Dolayısıyla bu yaklaşımların ilkeleri her yerde geçerli bir
nitelik taşımaktadır.
Klasik teoriyi oluşturan üç temel yaklaşımdaki ortak fikir ve amaçlar şöyle özetlenebilir:
(KOÇEL,2003: Syf.195)
a. Klasik teori, organizasyonlarda insan unsuru dışındaki faktörler üzerinde durmuştur.
İnsan unsuru daima ikinci planda ele alınmıştır. Maddi faktörler düzenlendikten sonra
insanın öngörülen doğrultu ve şekilde davranacağı-davranması gerektiği- varsayılmıştır.
Bu yönü ile klasik teori mekanik organizasyon yapıları olarak adlandırılan yapıları
önermiştir.
b. Rasyonellik ve mekanik süreçler klasik teorinin hareket noktaları olmuştur. Makine
insan, ilişkilerinde rasyonellik, işlerin dizayn ve birleştirilmesinde rasyonellik, ilkelerin
amaçladığı rasyonellik ana hareket noktalarıdır. Mekanik rasyonelliği bozacak insan
unsuruna ilişkin faktörler modele dahil edilerek ayrıntılı olarak incelenmemiştir. Ekonomik

5
rasyonellik anlayışının organizasyona uygulanmasını ifade eden bu yaklaşım, insana
kendine söyleneni yapan, rasyonel olduğuna inanılan sisteme uyan, pasif bir unsur olarak
varsaymıştır.
c. Klasik teori, esas itibarıyla kapalı sistem anlayışı ile organizasyonları ele almıştır.
Bunun sonucu olarak da, bütün yaklaşımlar organizasyon içi dahili etkinliğin nasıl
sağlanabileceği üzerinde durumu, bunu sağlamak için uyulması gereken ilkeleri evrensel
kabul etmiş fakat, dış çevre şartlarına ve organizasyonların değişen şartlara nasıl
uyabilecekleri üzerinde durmamıştır. (KOÇEL,2003: Syf.196)
Klasik teori, organizasyonların özelliklerine ve içinde bulundukları ortama bakarak
organizasyon yapısını belirlemek yerine, her organizasyona bu ilkelerin uygulanmasını
öngörmektedir. Bunun sonucu olarak da klasik açıdan organizasyon dizaynı süreci şu
safhaları içermektedir:
a. Amaçların belirlenmesi,
b. Amaçlara ulaştıracak işlerin belirlenmesi,
c. Uzmanlaşmayı sağlamak için işlerin bölümlenmesi,
ç. İşlerin bir araya toplanarak mevki e pozisyonların oluşturulması,
d. Departmanların sağlanması,
e. Departmanların hiyerarşik bir yapı içinde koordinasyonunu sağlanmak üzere
birleştirilmesi. (KOÇEL,2003: Syf.196)

5. KLASİK ORGANİZASYON TEORİSİ:

a. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı:
1900’lerin başlarında Frederic Winslow Taylor’un öncülüğünü yaptığı bu yaklaşım,
geniş bir kabul görmüş ve bu yaklaşımın uygulandığı işletmelerde verimlilik hızla artmıştır
(KOÇEL,2003:Syf.198). Birinci dünya savaşından önceki yıllarda Amerikan
ekonomisindeki hızla büyümeye karşılık kullanılan üretim tekniklerinin bilimsel olmayışı
görüşü Taylor’ı bu konuda araştırmaya sevk etmiştir. İşlerin dizayn ve yapılma şeklinin
mühendislik açısından ve bilimsel olarak incelenerek yeniden düzenlenmesi ile hem
verimliliğin artacağına hem de işletme ve işçilerin bu yeni düzenden daha fazla pay elde
edeceklerine inanan Taylor, Bethlehem Steel Company’deki deneyleri ile bu inancını
uygulamaya aktarmış ve 1911’de yayınlanan Bilimsel Yönetimin İlkeleri kitabı ile
düşündüğü yönetim ve organizasyon anlayışının esaslarını açıklamıştır. (KOÇEL,2003:
Syf.198)
(1) Frederic Winslow Taylor:
(a) Taylor’ın Görüşleri:
Taylor bilimsel yönetimin gelişmesinde büyük katkı sağlayan kişi ve bilimsel
yönetimin babası olarak bilinir. Taylor çalıştığı işletmelerde en alt kademelerden en üst
basamaklara kadar yönetim hiyerarşisinde görev yapmıştı. Bu çalışmaları sonucunda bazı
gözlemleri şöyle sıralanabilir. (ÖZALP, 1998: Syf. 43).
(I) Taylor verimsiz bir çalışma düzeninin olduğunu bunun ise büyük israflar
yaptığını belirtmiştir. Bu tarihe kadar konuya mali açıdan bakılıyordu. İşletme sahipleri kar
maksimizasyonu yaklaşımı üzerinde dururken maliyet minimizasyonu diğer üretim
faktörlerinden çok ücretleri düşük tutarak sağlayacaklarını düşünüyorlardı.

6
 (II) Taylor gözlemleri sonucunda işçilerle ilgili şu sonuca varmıştı.
İşletme sahiplerinin konuya kar açısından bakmaları sonucu işçilerde fazla çaba
göstererek çalışmalarının kendilerine bir çıkar sağlamayacağını bildikleri için az çalışıp
yorulmadıkları, yani tembellik yaptıkları ölçüde kendilerini karlı zannediyor ve bu suretle
işveren ile işçi çıkarları birbirine tamamen aksi bir duruma geliyordu. İşçiler daha çok
çalışır ve üretirlerse devamlı olarak çok çalışmak zorunda kalacaklardı. Taylor kaytarma
azaltıldığı taktirde verimliliğin azalacağına inanıyordu Taylor aynı zamanda günlük veya
saat başı ücret sisteminin kaytarmayı artırdığını bunun nedenin ise ödemenin çalışmaya
göre değil bir göreve atanmaya bağlı olduğunu ileri sürmüştü. (ÖZALP, 1998: Syf. 44).
(III) Taylor’a göre işlerde standartlaşma olmadığı için işçiler işlerini kendi
bildikleri gibi yapıyorlardı. Taylor yönetiminin işçilerin çalışmalarının verimliliğini ölçmede
kullanılabilecek hiçbir standardın geliştirmediğini gördü.
(IV) Taylor’ın bir başka görüşü işçilerin ise alınmasında yetenek, bilgi ve
kapasiteleri dikkate alınmadığıdır.
(V) Taylor yönetimi ile işçilerin yapacakları işlerin birbirine karıştırıldığını
öne sürmekteydi. Yönetim ile iş arasında bir karmaşa söz konusuydu.(ÖZALP, 1998: Syf.
45)
Taylor, özellikle iş ve insan arasındaki fiziksel ve ruhsal ilişkiler üzerinde
durmuştur (TORTOP,1999: Syf.16).
Taylor ‘’Atölye Yönetimi’ isimli eserinde şunları ifade etmektedir:
Yönetimin amacı işçinin daha iyi çalışmasını sağlama ve sistematik
kaytarmayı azaltmak için ücretleri artırmak ve bilimsel yönetim uygulaması ile üretim
maliyetlerini azaltmaktır. Bu amaca ulaşmak için bilimsel araştırma metotları, tecrübelere
dayalı ilkeler ve standartlar saptayarak üretim faaliyetlerinin denetimini saptamaktır.
İşçilerin dikkatli bir şekilde seçilmesi en yüksek kapasitenin ortaya
çıkmasını sağlayabilir.
Seçilen işçilerin bilimsel metotlarla eğitilmesi sonucu istenilen performansı
gösterilebilir.
Dostça bir atmosferin yaratılması sonucu diğer ilkelerin uygulanmasını
sağlayacak psikolojik bir ortamın yaratılmasına yol açacaktır. (ÖZALP, 1998: Syf. 46)
Taylor ‘’yönetimi’’, çalışanlardan ne yapmaları beklendiğini tam olarak
belirlemek ve işlerin en verimli bir şekilde yerine getirilmesine nezaret etmek şeklinde
tanımlamıştır. (ÖZALP, 1998: Syf. 47)
Bilimsel yönetim, bir verimlilik aracı olmadığı gibi maliyetlerin
belirlenmesinde uygulanan bir sistem de değildir. (ÖZALP, 1998: Syf. 48) Bilimsel
yönetim, verimliliğin artırılmasında etkili olan bir takım araç, yöntem ve sistemdir. (ÖZALP,
1998: Syf. 49)
Taylor yönetim hareketini endüstride başlattığında beş alanda önerilerde
bulunmuştur. Bu alandaki çalışmalar şu şekilde sıralanabilir.
(I) Standartlaştırma,
(II) Hareket ve zaman etüdü,
(III) Sistematik seçim ve eğitim,
(IV) Parça başı ücret sistemi,

7
 (V) Fonksiyonel ustabaşılık (ÖZALP, 1998: Syf. 49-54).
(b) Taylor’ın ilkeleri:
Taylor’ın çalışmalarında üç ana ilkesi vardır:
(I) Bir iş en verimli şekilde yapılmak isteniyorsa, eski alışılmış usulleri bir
kenara bırakarak yeni yöntem geliştirmeye çalışılmalıdır. Bu amaçla, zaman ve hareket
etütlerine girişilmelidir. İşte gereksiz yapılan hareketler kesinlikle önlenmelidir. Bunun için
üç ila beş yıllık bir zaman gerekebilir.
(II) İşi en iyi şekilde yapabilmesi için iş göreni özendirmelidir. Bu belirli
üretim miktarına ulaşan kişilere normal ücretler dışında prim ve ikramiyeler verilerek
gerçekleştirilebilir.
(III) İş görenin çalışmasını belirleyen kuralları kapsayan yöntemi
uygulamak ve diğer çalışma koşullarını düzenlemek için tecrübeli ustabaşılar kullanmalıdır.
Bilimsel yöntemlere aykırı hareket edenler cezalandırılmalıdır. (EREN, 1998: Syf.18)
Başka bir kaynakta ise Taylorizm’in ilkeleri şu şekilde ifade edilmiştir.
(I) Gelişigüzel çalışma değil bilimsel çalışma düzeni,
(II) Başıbozukluk değil ahenk ve koordinasyon,
(III) Kişisellik değil yardımlaşma,
(IIV) Düşük verim değil maksimum çıktı,
(V) Herkesin mümkün olan en yüksek verimlilik düzeyine çıkarılması için
eğitim (KOÇEL,2003: Syf.199).
Bu ilkeler genel olarak yönetime olduğu kadar günlük faaliyetlerin
yürütülmesine de ışık tutmuştur. Bu ilkelerin iş’e, dolayısıyla organizasyona aktarılması
şöyledir.
(I) Her iş, bu işi oluşturan unsurlarına ayrılmalı,
(II). Bu görevlerin her biri bilimsel açıdan ayrıntılı olarak incelenmeli,
(III) Bu inceleme yapılırken görevlerin nasıl daha etkin yapılabileceği
(metot) , araç ve gereçlerin nasıl kullanılması gerektiği ( zaman ve hareket) ve görevi
yapanın nasıl davranması gerektiği araştırılmalıdır.
(IV) Görev ve işlerin en iyi yapılma şekli bulunduktan sonra, bunlar
zaman ve metot olara standartlaştırılmalıdır.
(V) Standartları belli olan bu işleri yapabilecek , fiziki ve zihni kabiliyeti
yeterli olan kişiler seçilmelidir.
(VI) Bu kişiler uygun bir şekilde eğitilerek işi öngörülen şekilde
yapabilecek hale getirilmelidir.
(VI) Teşvik edici ücret sistemi geliştirilerek iş görenlerin öngörülen şekilde
çalışmaları finansal olarak desteklenmelidir.
(VII) Yönetim bu sistemin işleyişini sürekli olarak denetlemeli, aksaklıklar
yine bilimsel olarak incelenmelidir.
Diğer bir kaynakta ise Taylorizm’in ilkeleri şu şekilde ifade edilmiştir.
(I) İşçileri yaptıkları her iş bilimsel olarak saptanmalı, onların insiyatifine
bırakılmadan yönetim tarafından belirlenmelidir,

8
 (II) Her iş için hassas saatlerle ölçülebilen standart zamanlar saptanmalı
ve bu standartlara göre işçilerin yaptıkları işler değerlendirilmelidir.
(III) İşletmede bütün işler planlanıp programlanmalıdır.
(IV) Belirli işlerde veya işin belli bir kısmında uzmanlaşma sağlanmalıdır,
(V) İşe uygun kişiler seçilmeli ayrıca işe uygun iş arkadaşları seçilip
eğitilmeli ve yetiştirilmelidir,
(VI) İşçiye zaman esasına göre ve klasik parça başına göre ücret yerine
farklılaştırılmış parça başı ödemelidir.
(VII) İşçi paraya iş sahibi kadar önem verdiğinden kendi çıkarını artırırken
iş sahibinin gelirini artırmasına yardımcı olacaktır. (ÖZALP, 1998: Syf. 59)
(2) Bilimsel Yönetim Yaklaşımına Katkıda Bulunan Diğer Düşünürler ve
Görüşleri:
(a) Henry L. Gantt: Gantt, Taylor’ın çağdaşı, takipçisi ve en yakın
meslektaşlarından biridir. Taylor ile uzun zaman beraber çalıştığı için fikirlerinin çoğu
özdeşleşiyordu.Taylor işin organizasyonu üzerinde dururken Gantt işi yapan kişinin dikkate
alınmasını önermiştir. Gantt mevcut yönetim uygulamalarına karşı çıkmış işçi psikolojisi ve
moral kavramı üzerinde durarak önderlik ve motivasyon kavramlarının önemini
vurgulamıştır. (ÖZALP, 1998: Syf. 68) Buna göre işçilere verilen zaman limiti içinde
gereken standartlara ulaştıkları zaman ek ödeme yapıldığı gibi, onların ustaları da prim
verilerek ödüllendiriliyordu. Gantt, zorluk çeken işçileri eğitmeleri için ustaları sürekli olarak
özendirmiştir. (EREN, 1998:26)
Gantt Taylor’ın parça başı ücret sistemini işletme içinde işbirliği
sağlayacağına inanmıyordu. (ÖZALP, 1998: Syf. 69)
Geliştirdiği yeni ücret sistemine “Gantt görev ve prim sistemi” ismini
vermişti.(A.Ü. Yayını,2002:Syf.26) Taylor’ın parça başı sisteminden farklı yanı Gantt’ın bir
ödül sistemini düşünmesiydi. Taylor üstün başarı gösteren her işçiye fazla ödeme
yapılmasını Gantt ise her işçiye belirli bir ücreti hak olarak ödemek ve fazla çaba
harcayana ödül düşünmekteydi. Gantt’ın konuya insancıl açıdan bakması işçi ve ustabaşı
ilişkilerini değerlendirmesi sonucunu yarattı (ÖZALP, 1998: Syf.71). Gant doğru ve işe
yarar yöntemleri kullanmayı istemek ve bu konuda isteyerek ve zorunlu bir şekilde
çalışmak ve bu koşulları sağlamak önemlidir diyerek verimlilikte güdülenmenin önemini
herşeyin üzerinde olduğu konusunda ısrar etmiştir (A.Ü. Yayını,2002:Syf.26).
Gantt’ın bilimsel işletmeciliğe olan en büyük katkısı, planlama ve
denetimde kullanmak amacıyla geliştirdiği grafik yöntemlerdir (ERTÜRK,1998: Syf.16). Bu
yöntem kendi ismiyle anılan ve bugünkü modern uygulama olan PERT ‘in esasını teşkil
eden ‘’Gantt Şemaları’’’dır. Gantt planına göre ‘neler yapıldı’ ve ‘neler yapılmalıydı’ ortaya
konmakta ve bir denetim aracı olabilmektedir. (ÖZALP, 1998: Syf. 72)
Gantt planı endüstri alnında dört alanda uygulanmaktadır.Bunlar:
(1) İnsan ve aletlerin kayıt şemaları,
(2) Proje şemaları,
(3) Yükleme şemaları,
(4) Geliştirme şemalarıdır. (ÖZALP, 1998:Syf.77)

9
 (b) Morris Cooke: Taylor’un ilkelerine bağlı bir düşünürdür. Ancak Taylor’un
aksine, bilimsel yönetimde önemli olanın sistem değil, çalışanlarca sisteme duyulan güven
olduğuna inanmaktadır. O’na göre, üretimden yönetim kademelerine kadar çalışan diğer
personel de sorumludur. İşgücü bu sorumluluğu yüklendikçe işçilik ve düşük ücret
sorunları söz konusu olmayacaktır. (ERTÜRK, 1998:Syf.18)
(c) Carl Barth: Çalışmaları boyunca Taylor ilkelerini geliştirirken bu ilkelere
körü kürüne bağlı kalmış bir fikir adamıdır. Bilimsel yönetimi “slide-rule” denilen bir ölçü
aletiyle ve bulduğu bazı formüllerle güçlendirmeye gayret etmiş, bunun dışında Taylor
ilkelerinin sadık bir uygulayıcısı olmuştur. (ERTÜRK,1998:Syf.16)
(ç) Frank Bunker ve Lilian Moller Gilbreth:
Gilbreth bilimsel yönetimi geliştirenlerin başında gelir. Özellikle bilimsel
yönetimin etkinliğini artırmak için fikirlerini ve örneklerini Taylor ile birleştirdi. (ÖZALP,
1998: Syf. 63)
Frank ve Lillian Gilbreth, bilimsel işletmeciliğe dayalı çalışmalarda, analiz
ve sentezlerin yapılmasının zorunlu olduğunu vurgulayarak bilimsel işletmeciliğe katkıda
bulunmuştur. Analizle bir iş temel parçalara ayrılmaktadır. Sentezde iş, yararlı elemanları
bir araya toplayacak şekilde yeniden yapılanmayı içerir. Lillian, bilimsel işletmeciliğin
amacının, kişilerin yetenek ve becerilerini geliştirerek onların iş kollarında en yüksek beceri
düzeyine gelmelerine yardım etmek olduğunu vurguluyordu. (EREN, 1998: Syf.22)
Lilian Moller Gilbreth çalışmalarının tamamını insanın psikolojik yönüyle
ilgili olarak yapmış ve Frank Gilbreth’in çalışmalarına büyük katkı sağlamıştır. Lilian Moller
Gilbreth, Frank Gilbreth’in verimlilik konusunda yapmış olduğu çalışmaların her safhasına
katılmış ve ‘’tek olan en iyi yolu’’ araştırmışlardır(ÖZALP, 1998: Syf. 63).Lillian Gilbreth’in
çalışmaları işçilerin refahı üzerinde olmuştur. O’na göre, bilimsel yönetimin tek bir amacı
vardı. O da işçilerin bir insan olarak tatmin edilmesiydi. Gilbreth’ler ayrıca üçlü durum terfi
planı geliştirdiler. Buna göre işçiler, hem kendi işlerini yapacaklar, hem terfi için
hazırlanacaklar ve hem de diğerlerini eğiteceklerdi. Böylece işçiler yapıcı, öğretici ve
öğrenci durumunda oluyorlardı. (ERTÜRK,1998: Syf.17)
(d) Harrington Emerson: Taylor’un tanınmış bir takipçisidir. Verimlilik
mühendisliği konusunda Amerikan endüstrisine yeni zaman metotları ve tasarruf yolları
getirerek bir sembol olarak hatırlanmaktadır. Taylor ile aynı dönemde yaşamasına karşın
bilimsel yönetimine yaklaşımı farklı olmuştur. Taylor ve Gilbreth endüstride çalışanların
yaptığı fiziki işler üzerinde dururken Emerson işletmeye bir başka açıdan bakmış ve
işletmeyi bir bütün olarak görmüştür. (ÖZALP, 1998: Syf. 65) Özellikle verim düşüklüğü ve
üretim artıkları üzerinde durmuş ve bunların sebep olduğu olumsuz gelişmeleri
yansıtmıştır. Günümüzde önemli bir sorun olmaya devam eden zincir ve kurmay
örgütlenme şekillerine ve orta yönetici-kurmay ilişkilerine değinmiş, bu bakımdan orta çağ
örgütlenme şekillerinin üzerine gerçek ilaveler yapan ilk bilimsel düşünür olarak
tanınmıştır. (ERTÜRK,1998:Syf.16)
Emerson’a göre insan makine, malzeme israfının temel nedenlerinden biri
etkili bir organizasyon kurulamamasından ileri gelir. Emerson’ın verimlilik kavramı basitti.
Lüzumsuz israfları ortadan kaldırmak insan gücü materyal ve tabi kaynaklarda israfın en
aza indirilmesini ileri sürdü.

Emerson verimliliğin on iki ilkesini şöyle sıralamaktadır:

(I) Açıkça belirlenmiş amaçlar,

10
 (II) Sağduyu,
(III) Uzman kişilere danışma,
(IV) Disiplin sağlamak,
(V) Adil davranma,
(VI) Düzenli, güvenli ve yeterli kaynaklar,
(VII) İşin planlanması,
(VIII) Standartlar ve programlar,
(IX) Standartlandırılmış koşullar,
(X) Standartlandırılmış işlemler,
(XI) İş tanımları yapılması,
(XII) Verimlilik ödülü(ÖZALP, 1998: Syf. 66,67).
(3) Bilimsel Yönetim Yaklaşımının Değerlendirilmesi:
Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, yöneticilerin böyle bir bilimsel yaklaşımı kabul
etmelerini ve organizasyon yapısını oluşturan işlerin dizaynına bu açıdan bakmalarını
önermiştir. Bu anlayışın sonucu olarak;
(a) Zaman etüdü,
(b) Hareket etüdü,
(c) İş ekonomisi,
(ç) Teşvikli ücret sistemleri,
(d) İş standartları gibi çalışmalar yaygın hele gelmiştir. Ekonomik
rasyonellikten hareket eden Taylor, iş görenin daima daha yüksek ücret elde etme peşinde
olacağını, buna göre davranacağını, bunu elde etmekten ancak fizik gücü nedeni ile
mahrum olacağını varsaymıştır. Dolayısıyla iş görenlerin bu sisteme karşı olmalarının bir
nedeni yoktur.
Bilimsel Yönetim Yaklaşımı’nın insan unsuruna gösterdiği ilgi, bir insanın
çalışma gücünü etkileyen değişkenler açısından olmuştur. Bu değişkenlerden de başlıca
üç tanesi bu yaklaşım taraftarlarının ilgisini çekmiştir. Bunlar;
(a) Kişinin verimli çalışma potansiyelini ifade eden kapasitesi,
(b) Bir görevi başarmak için gerekli zaman,
(c) Kas gücünün dayanıklılığı anlamında dayanıklılıktır.
Bilimsel Yönetim Yaklaşımının ayrıntılı organizasyon teorisi olmadığı anlaşılır.
Bu yaklaşım daha çok organizasyon alt kademelerinde, fabrika düzeyinde;
(a) İşlerin incelenmesi,
(b) Ücret sistemlerin oluşturulması gibi konularla ilgili ilkeler geliştirmiştir.
Ancak bu ilkelerin uygulanması sonucu elde edilen üretim artışları bu yaklaşımı
kısa sürede yaygın hale getirmiştir. Bu yaklaşımın ilkeleri bugün için de geçerliliğini
korumaktadır. Sadece daha sonraki yaklaşımlar bu ilkelerin nerelerde nasıl
uygulanabileceğini daha ayrıntılı olarak incelemiştir.

11
 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı’nın organizasyon teorisine iki yönden katkısı
bulunmuştur:
(a) Birincisi iş dizaynı ve standartlaştırma ile ilgilidir.
(b) İkincisi Taylor tarafından önerilen fonksiyonel formenlik (ustabaşılık)
kavramıdır. Bir ustabaşının çeşitli fonksiyonları temsil eden yöneticilerle ilişki kurmasını
öngören bu kavram, daha sonra yönetim süreci yaklaşımının ‘ emir-komuta birliği’’ ilkesine
ters düştüğü için fazla bir uygulama alanı bulamamıştır. (KOÇEL,2003: Syf.199,200)
Taylor’ın görüşleri ve çağında yenilik olarak nitelendirilebilecek çalışmaları
endüstride verimliliğin arışında etkisi her şeye rağmen büyük olmuş ve geliştirdiği
metotların tümüne ‘’Taylorizm’’ denmiştir. Bilimsel yönetim teşvik ve önerileri yanında
uygulamalı çalışmalara dayandığı için bir çok işletme tarafından uygulanmıştır. Ford motor
şirketi 1908 yılının başlarında sistemi kabul etti. İşletme bu sistem ile on dört dakikada
otomobil üretilmesiyle gurur duyuyordu.
Taylor’ın zaman ve hareket etütleri, uzmanlaşma, standardizasyon, planlama,
hesap cetvelleri ve emekten tasarruf sağlayan diğer uygulamalar; ,işle ilgili talimatlar, iş
standartları, parça başına ücret, ücret sistemleri ve modern maliyet sistemleri hem teorik
alanda hem de uygulamada çok yararlı oldu. Bugün modern yönetim tekniklerinin
uygulanmasına bakılacak olursa bunların temelinde Taylorizm görülür. (ÖZALP, 1998: Syf.
60)
Taylor atölye seviyesinde verimliliğin artırılması ile ilgilendi. Böylece bilimsel
yönetimin eleştirilebilecek yönü ortaya çıktı. Taylor beşeri ilişkileri tam anlamıyla
görmezlikten gelirken işin ve motivasyonun ekonomik yönüne bakıyordu. Bunun yanında
yönetimin iyi bir planlama yaparak ve insiyatifi işçilere bırakmadan yöneticilerin başarılı
kılınmasının mümkün olacağını ileri sürüyordu. Ancak dikkate almadığı konu insanların
birbirleriyle ve yönetimle ilişkileriydi. Bilim ve tecrübeler teknik sorunları çözebilirdi, fakat
işçilerin psikolojik ihtiyaçlarını karşılayamazdı. İşçiler ve iş sahipleri arasında parasal
yönden çatışma olmasa da psikolojik ve sosyolojik faktörleri dikkate almadığı için çatışma
çıkabilirdi. (ÖZALP, 1998: Syf. 61)
Taylor bilimsel yönetim konusuna mekanik açıdan diğer bir ifadeyle teknik
açıdan bakmış birinci sınıf işçi, standardizasyon, hareket ve zaman etüdü ve başarıyı
artırmak için işçilerin aşırı derecede çalıştırılması gibi konular üzerinde durmuştur. Taylor
çalışanların duygu, istek ve psikolojilerini önemsememiştir. (ÖZALP, 1998: Syf. 68)
Bilimsel yönetim teorisi genel olarak incelendiğinde fayda ve eksikleri ise şu
şekilde ifade edilebilir.
(a) Faydaları:
(I) İnsanların takım halinde çalışması, iş verimliliğini artırmaktadır.
Amerikan ve Japon üretim mucizesi, bilimsel yönetimin bir mirasıdır,
(II) Bilimsel yönetimin yöntemleri, endüstriyel organizasyonların yanı
sıra birçok diğer işletmelerde de uygulanabilmektedir,
(III) Bilimsel yönetimin etkili teknikleri bize, işlerin daha verimli ve
rasyonel bir biçimde yapılmasını sağlar,
(IV) Bilimsel eğitim ve personel seçimi işçilerin etkinliğini artırır,
(V) Bir işin en iyi şekilde nasıl yapılabileceğini bize gösterir,
(VI) İşletmecilerin problemlerini rasyonel bir şekilde çözer,

12
 (VII) Yönetimin uzmanlaşmasını sağlar.
(b) Eksikleri:
(I) Üretimin artmasının işten çıkarmaya sebep oluğu inancı işçilerin
yavaş çalışmalarına neden olmuştur,
(II) Sorunların ortaya çıkışı sendikacılığı geliştirmiş ve bunun sonucu işçi
haklarındaki iyileşmeler, işçi ve işveren arasındaki ilişkiyi germiştir,
(III) İşçilerin sosyal ihtiyaçları göz ardı edilmiştir,
(IV) İş tatmini için insan istekleri göz ardı edilmiştir,
(V) Bilimsel yönetimin yaygınlaşmasıyla, işçilerin eğitim sorunu ortaya
çıkmıştır,
(VI) İşçilerin daha fazla ücret almasıyla ilgilenmiştir, ancak işçiler işi
beğenmediklerinde işten çıkmayı, ücret artışına yeğlemişlerdir. (ERTÜRK,1998: Syf.18)
b. Yönetim Süreci Yaklaşımı:
Yönetim süreci yaklaşımı da ekonomik etkinlik ve rasyonellik fikrini esas almıştır.
Dolayısıyla bu yaklaşım bilimsel yönetim yaklaşımının bir nevi devamı, onun tamamlayıcısı
sayılabilir. Yönetim süreci yaklaşımı sadece organizasyon konuları ile ilgili değil fakat
yönetimin bütün alanları ile ilkeler geliştirmeye çalışmıştır. Bu yönü ile bilimsel yönetim
yaklaşımından çok daha geniş ve kapsamlı bir yaklaşımdır (EREN,1998:Syf.19).
Taylor ve izleyicilerinin daha çok iş dizaynı ve işlerin yapılma şekli ile ilgilenmelerine
karşılık, Fayol organizasyonun tamamını ele alarak iyi bir organizasyon dizaynı ve
yönetiminin ilkelerini araştırmıştır. (KOÇER,2003:Syf.200)
Organizasyon, yönetim süreci yaklaşımının belirli bir sistem içinde ele aldığı
konulardan sadece birisidir. Ele alınan bu konularla ilgili olarak çeşitli ilkeler geliştirilmiştir.
Aşağıda bunlardan organizasyonla ilgili olanları ele alınarak incelenmiştir. Yönetim süreci
yaklaşımının mesajı şudur: Bu ilkeleri izlersen başarılı olursun (EREN,1998,21).
Bilimsel yönetim hareketi teknik açıdan konuya bakmış ve yönetim organizasyona
fazla önem vermemişlerdir. Yönetim teorisine en büyük katkıyı sağlayan Henry Fayol’dur.
(ÖZALP, 1998: Syf. 77)
(1) Henry Fayol:
Fayol’de Taylor gibi direkt olarak endüstri içinde çalışan bir yazardır.
Düşüncelerini 1916’da Fransa’da yayınlanan kitabında açıklamıştır. Ancak Fayol’ün
İngilizce literatürde yerin alması ancak 1946’dan sonra, kitabının İngilizce’ye çevrilmesi ile
birlikte olmuştur (EREN,1998:Syf.19).
Fayol, yönetime Taylor’un bakış açısından bakmamış, ABD dışında bu fikir
akımının önderliğini yapmıştır. Üst yönetim birimlerini geliştirmeye çaba sarf etmiş ve
yönetime yukarıdan bakmıştır. Geliştirdiği ilkeler günümüzde, planlama ve organizasyon
yapıları için geniş ölçüde kullanılmaktadır .(ERTÜRK,1998:Syf.10)
Fayol yönetimin tanımını, yönetim fonksiyonlarına dayandırarak yapmış ve
yönetimi, “...ileriyi görmek, örgütlemek ve kumanda etmek, koordinasyon sağlamak ve
kontrol etmek” şeklinde tanımlamıştır. Yönetime ilişkin 14 ilkeyi ortaya koymuş, ancak “...
yönetimde hiçbir şey mutlak değildir. Yönetim bir ölçü ve kıyas meselesidir..., benzer
şartlarda bile olsa aynı ilke nadiren aynı şekilde uygulanır. Bu nedenle ilkeler esnek olmalı

13
ve ihtiyaca adapte edilmelidir.” diyerek yönetimin özelliklerini belirtmiş, gözlem ve
tecrübelerine dayanarak şu ilkeleri belirlemiştir:
(a) İşbölümü
(b) Yönetim birliği
(c) Merkezcilik
(ç) Yetki ve sorumluluk
(d) Hiyerarşi ilkesi
(e) Kumanda birliği
(f) Disiplin
(g) Asil ve eşit muamele
(ğ) Maaş ve ücretler
(h) Genel Çıkarların kişisel çıkarlara üstünlüğü
(ı) Düzen
(i) Personelin devamlılığı
(j) İnisiyatif
(k) Birlik ve beraberlik(ERTÜRK,1998:Syf.10)
Taylor ile karşılaştırma yapılırsa Fayol bir örgütü yönetmek veya o örgütün
birimlerinin birinin başında bulunan bir yöneticinin yapması gereken faaliyetleri, bunlara
ilişkin işlev, ilke ve kuralları açıklamaktadır. (EREN, 1998: Syf.19)
Fayol’e göre bir organizasyondaki faaliyetler başlıca altı grupta toplanabilir.
Bunlar:
(a) Teknik faaliyetler: İşletmede yer alan teknik faaliyetler üretim, imalat,
uyumlaştırma, sıra bakımı vb. işlerden oluşur.
(b) Ticari faaliyetler: Genellikle satma, satın alma ve değiştirme gibi
faaliyetleri kapsar. Sadece üretmek yeterli değildir. Ticari yetenek, dirayet, karar verme,
Pazar hakkında doğru bilgi sahibi olma ayrıca rakipleri tanıma uzun dönem bakış açısını
gerekli kılar. (ÖZALP, 1998: Syf. 77)
(c) Finansal faaliyetler: Bu fonksiyon olmadan diğer faaliyetlerin olması
imkansızdır. Personelin maaşlarını ödemek için, tesis için, araç ve hammaddeler ile kar
dağıtmak için para gereklidir.
(ç) Emniyet faaliyetleri: Genellikle insanları ve malları çeşitli tehlikelere karşı
korumaktır.
(d) Muhasebe faaliyetleri: Bu faaliyetler defter tutma bilanço, maliyet
hesapları, kar-zarar tabloları hazırlama istatiksel hazırlama gibi faaliyetlerdir.
(e) Yönetim faaliyetleri: Yönetim faaliyetlerini planlama, organizasyon, emir
verme, koordinasyon ve denetim olmak üzere beşe ayırmıştır. (ÖZALP, 1998: Syf. 80)

Fayol’un incelemelerinde asıl ağırlık noktasını yönetim faaliyeti oluşturmuştur. Düşünür,

yönetimi kendi içinde beş önemli işleve ayırmıştır. Bunlar:

14
 (a) Öngörme ve planlama,
(b) Örgütleme,
(c) Emir-komuta, haberleşme ve yürütme,
(ç) Koordinasyon,
(d) Faaliyet sonuçlarını denetleme ve değerlendirme. (EREN, 1998:19)
Bazen eğitim ve yetiştirme de ayrı bir fonksiyon olarak bu sürece dahil
edilmektedir. Buna göre yönetim planlama fonksiyonu ile başlayan ve kontrol fonksiyonu
ile son bulan ve tekrar planlama ile devam eden bir süreçtir. Bu aşağıdaki şekil ile ifade
edilebilir.

PLANLAMA ORGANİZASYON YÜRÜTME KOORNASYON KONTROL

Şekil-2 Bir Süreç Olarak Yönetim

Fayol birbirine bağlı görevlerden ve otoriteden meydana gelen bir sistem
yaratabilmek için gerekli esasları ortaya koymak gerektiğini ifade etmiş ve bir sistemin
sahip olması gereken yapısal ilkeler öngörmüştür. Bunlar şu şekilde ifade edilebilir.
İşbölümü İlkesi: İşbölümü aynı çaba ile daha fazla üretimde bulunabilmek için
gereklidir.İşbölümü daha başarılı bir üretkenlik sağlar. (ÖZALP, 1998: Syf. 82)
(a) Yönetim Birliği İlkesi: Bir grup veya bölümden bir kişinin sorumlu olması
ilkesidir. Aynı amaca dönük işlerin bir yöneticinin sorumluluğuna verilmesiyle yönetim
birliği sağlamış ve çatışmalar önlenmiş olur. Bir kimse birden fazla amire hizmet edemez.
Bu, yetki, disiplin ve dengeyi bozar.
(b) Yetki ve Sorumluluk İlkesi: Fayol yetkinin sorumluluktan ayrılamayacağını
ve diğerleri üzerinde yetkisi olan yöneticinin aynı zamanda karar vermede ve sonuç elde
etmede sorumluluk taşıması gerektiğini ileri sürmektedir. (ÖZALP, 1998: Syf. 83)
(c) Merkezileşme İlkesi: Yöneticinin ellerinde yetkileri bulundurma veya
yetkileri alt basamaklara devretme merkezleşme-merkezleşmeme olarak tanımlanabilir.
(ÖZALP, 1998: Syf. 84)
(ç) Hiyerarşi İlkesi: Bu zincir emir ve haberlerin aşağı inmesi ve bazı bilgilerin
yukarı çıkması ile emir komutada birlik sağlamak için gereklidir. Fayol bu aksaklığı
gidermek,için iskele veya köprü önermektedir. Buna Fayol köprüsü de denmektedir.
A

B L
C M
Şekil-3 Fayol Köprüsü
D N
E O
F P
G R

15
 Hiyerarşi ilkesine göre ‘’E’’ adlı kimsenin ‘’O’’ya ulaşabilmesi için ‘’E’’nin D,C,B
ve ‘’A’’yı buradan L,M,N ve O’ya ulaşması mümkün olur.Fayol bunun çok sakıncalı
olduğunu belirtmekte ‘’E’’ ve ‘’O’’ arasında bir geçit ‘’köprü’’ ya da ‘’kısa devreli ilişki’’
kurmakta, böylece ilişkileri kolaylaştırmaktadır (ÖZALP, 1998: Syf. 85).
Fayol çeşitli büyüklükteki işletmelerde görevli yöneticilerin özellikleri üzerinde
durmuş küçük işletmelerde en önemli olarak teknik yeterliği görmüş ve büyük işletmelerde
en önemli konunun yönetsel yetenek olduğunu belirtmiştir. (ÖZALP, 1998: Syf. 100)
Fayol, yöneticilerin ne gibi niteliklere sahip olmaları gerektiğini şu şekilde ifade
etmiştir:
(1) Fiziksel nitelikler: Sağlık, enerji.
(2) Zihinsel nitelikler: Anlama ve öğrenme yeteneği, uyum sağlama, karar
verme.
(3) Manevi nitelikler: Sorumluluk kabul etme, isteği, insiyatif, sadakat, irade.
(4) Genel eğitim: Kendi özel bilgisi dışında genel kültüre sahip olma.
(5) Özel bilgi: Gördüğü işle ve fonksiyonla ilgili bilgiler, teknik, ticari finansal,
yönetsel, vb.
(6) Tecrübe: Yapılan belirli işten dolayı kazanılan bilgi.
Fayol çeşitli personel yeteneklerinin nispi önemini belirterek bunun yönetim
kademesine göre farklı olabileceği üzerinde durmuştur. (ÖZALP, 1998: Syf. 99) Tablo-1.

Yeteneğin Türü ve Oranı

Yönetici Yönetsel Teknik Ticari Mali Emniyet Muhasebe
% % % % % % Toplam
Büyük İşletme
İşçi 5 85 - - 5 5 100
Ustabaşı 15 60 5 - 10 10 100
Atelye Şefi 25 45 5 - 10 15 100
Kısım Şefi 30 30 5 5 10 20 100
Teknik Daire
35 30 5 5 10 10 95
Şefi
Müdür 40 15 15 10 10 10 100
Birleşik İşletme
Topluluğu
Genel Müdür 50 10 10 10 10 10 100
Devlet Sanayi
Bakan 50 10 10 10 10 10 100
Başbakan 60 8 8 8 8 8 100
Tablo-1 Yeteneklerin Hiyerarşi Kademelerine Göre Oransal Önemlerini Gösteren Tablo

16
 Fayol’un açıklanmış olan yönetim işlevleri ve bunlara ilişkin ilkeler, insan
davranışlarına ve psikolojisine ters düşen klasik yönetim anlayışının temellerini
oluşturmaktadır.(EREN, 1998: Syf.21)
Fayol’a göre ortalama (vasat) insan tembeldir iş yapmaktan kaçmanın yollarını
araştırır. Bu nedenle yöneticiler astlarına güvenmemeli, yapılan her işe nezaret etmeli ve
mutlaka kontrolden geçirmelidir. İnsanlar sorumluluktan kaçmayı ve yöneltilmeyi tercih
ederler. (EREN, 1998:Syf.21)
Fayol çeşitli büyüklükteki işletmelerde görevli yöneticilerin özellikleri üzerinde
durmuş küçük işletmelerde en önemli olarak teknik yeterliği görmüş ve büyük işletmelerde
en önemli konunun yönetsel yetenek olduğunu belirtmiştir(ÖZALP, 1998:Syf. 100).Tablo-2.

Yeteneğin Türü ve Oranı

Yönetici
Yönetsel Teknik Ticari Finansman Emniyet Muhasebe
Sınıfı
% % % % % % Toplam
Tek Kişi
15 40 20 10 10 10 100
İşletmesi
Küçük
25 30 15 10 10 10 100
İşletme
Orta
30 25 15 10 10 10 100
İşletme
Büyük
40 15 15 10 10 10 100
İşletme
Dev
50 10 10 10 10 10 100
İşletme
Devlet
60 8 8 8 8 8 100
İşletmesi
Tablo-2 Çeşitli Büyüklükteki Sınai Kuruluşların Yönetimlerinin Oransal Yetenekleri
Fayol döneminde yönetim eğitim ile ilgilenmiş ve yönetim eğitiminin uygulamada
endüstri önderlerince bireylerin eğitildiğini ve bunun temel nedeninin teori eksikliği
olduğunu belirtmiştir. (ÖZALP, 1998: Syf. 100)
Fayol’un yönetim süreciyle ilgili de düşünceleri vardır. bunları süreçle ilgili
ilkeler başlıkları altında ifade etmektedir.
(1) Disiplin: Fayol disiplini ‘’itaat, çalışkanlık, enerji, davranış ve
organizasyonla’’ bireyler arasında sözleşme hükümlerine saygı olarak düşünmüştür.
(2) Hakkaniyet İlkesi: Elemanların en yüksek verimi sağlamaları onların iyi bir
şekilde güdülenmelerine bağlıdır. Eşit muamele ilkesi güdülenmeyi artıracaktır. (ÖZALP,
1998: Syf. 86)
(3) Kumanda Birliği İlkesi: Her astın bir üstten emir alması ve ilk üstü
atlayarak daha üst basamak yöneticileriyle ilişki kurmamasıdır. (ÖZALP, 1998: Syf. 87)
(4) Personelin Ödüllendirilmesi ve Ücretleri:Fayol’un bu ilkesi çalışanlara yeter
ölçüde ve adilane ücret ödemek olarak ifade edilebilir. Yapılan işe göre uygun ücret
düşünmüştür. (ÖZALP, 1998: Syf. 88)

17
 (5) Genel Çıkarların Kişisel Çıkarlara Üstünlüğü İlkesi:İşletmenin çıkarlarının
bir kişinin veya bir grup insanın çıkarlarından önde geldiğini, aileni çıkarının aile bireylerini
çıkarlarından, devletin çıkarlarının vatandaşların veya bir grup vatandaşın çıkarından önde
geldiğini belirtmiştir. Fayol bu ilkelerin uygulanması için;
(a) Üstlerin örnek davranışları ve ciddiyeti,
(b) Adil bir biçimde açık ve seçik olarak düzenlenmiş anlaşmalar,
(c) İyi bir ücret olması gerektiğini ifade etmiştir.
Fayol yönetimi oluşturan elemanlarla ilgili de görüşleri ifade etmiştir.
Fayol’un Yönetim Elemanları ile İlgili Görüşleri:
(1) Planlama: Yönetim ileri bakmaktır diyen Fayol ileriyi görmenin yönetimin
temel elemanlarından biri olduğunu belirtmiştir. Fayol belirli bir yönetim döneminde sadece
bir plan olması gerektiğini aynı zamanda birden fazla planın olmasının karışıklık ve
düzensizlik yaratacağını ancak planın çeşitli kısımlara ayrılabileceğini belirtmiştir. Fayol
planın hazırlanması için kişilerin katılması gerektiğini ifade etmiştir. (ÖZALP, 1998: Syf. 91)
(2) Organize etme: İşletmenin fonksiyon görebilmesi için yararlı olan her şeyi
yapmakla ilgili bir faaliyet olarak nitelendirilmiştir. (ÖZALP, 1998: Syf. 92)
(3) Kumanda: Yöneticinin amacı olan işletmenin genel çıkarı için her bireyin
kendi bölümünden optimal bir sonuç elde etmesidir.
(4) Koordinasyon: Fayol koordinasyonu ayrı bir yönetim elemanı olarak
düşünmüş ve işletmenin çalışmasını kolaylaştıracak ve başarısını sağlayacak şekilde tüm
faaliyetlerin uyumlaştırılmasını belirtmiştir. (ÖZALP, 1998: Syf. 96)
(5) Denetim: Denetim bir işletmede yapılan her şeyin programa verilen emirler
ve kabul edilen ilkeler uygun olup olmadığını belirler(ÖZALP, 1998: Syf. 97)
Fayol döneminde yönetim eğitim ile ilgilenmiş ve yönetim eğitiminin uygulamada
endüstri önderlerince bireylerin eğitildiğini ve bunun temel nedeninin teori eksikliği
olduğunu belirtmiştir. (ÖZALP, 1998: Syf. 100)
(2) Yönetim Süreci Yaklaşımına Katkıda Bulunan Diğer Düşünürler ve
Görüşleri:
(a) Lyndall F. Urwick:
Urwick’in genel yönetim hakkında söyledikleri ve yazdıklarının çoğu Fayol’un
planlama, organizasyon ,koordinasyon, emir verme ve denetim başlığı altında
yazdıklarının bir başka biçimde düzenlemesiydi. Organizasyon teorisinde biçimsellik
üzerinde duran Urwick bütün organizasyonlara uygulanacak sekiz ilkeden söz etmektedir. ,
(1) Amaç ilkesi,
(2) Yetki ve sorumluluk dengesi ilkesi,
(3) Sorumluk ilkesi,
(4) Hiyerarşi ilkesi,
(5) Yönetim alanı ilkesi,
(6) Uzmanlaşma İlkesi,
(7) Koordinasyon ilkesi,
(8) Tanım İlkesi,

18
 Urwick bütün üst yönetim kademelerinde denetlenecek ast sayısının dört
olmasını belirlemiş ve yetki devri ile aşağı kademelere inen görevlerde denetimden çok iş
görmek söz konusu olduğundan yönetim alanının sekizle on iki olabileceğini öne
sürmüştür. (ÖZALP, 1998: Syf. 101)
Urwick ayrıca şu görüşe yer vermektedir. Üstün yönetim alanı geniş
tutulduğunda astların çoğalması yönünden üstü görmek zorlaşacaktır. Zorunlu olarak sıra
beklemek gerekecek, zamanının darlığı nedeniyle üst hepsini bir çırpıda göremeyecek bu
yüzden gecikmeler olacaktır. Bundan, bir meselenin kendisine sorulması halinde üst karar
vermek konusunda zaman zaman kararsızlık içinde kalacak , önderlerin bu halini gören
astların cesaretleri azalacaktır. Yönetim alanını dar tutmakla bu durumun önüne
geçilecektir. (ÖZALP, 1998: Syf. 103)
(b) James D. Money:
Money, Reiley ile birlikte yaptığı çalışmalarla organizasyon ilkelerini ilke,
süreç ve etki kuramlarına dayandırmışlar (ÖZALP, 1998: Syf. 104), yönetimin temel
ilkesinin koordinasyon olduğunu, diğer ilkelerin amaçlar etrafında faaliyetlerin koordine
edilmesi esnasında ortaya çıktıklarını ve ikincil derecede önemli olduklarını
savunmuşlardır(EREN, 1998:Syf.26) .
James D. Money İlkeleri:
(1) Koordinasyon,
(2) Hiyerarşi,
(3) Çeşitli görevler arasında ayırım yapmak. (ÖZALP, 1998: Syf. 105)
(c) Luther Gulick:
Guilick, insanlar arasında kapasite ve bilgi farklılıkları bulunduğuna dikkat
çekerek, insanların kapasitelerine en uygun olan faaliyet alanında uzmanlaşmasının yararlı
olacağına işaret etmiştir. Düşünür, işbölümünün oluşturduğu koordinasyon sorunu
üzerinde durarak bunu gidermenin yollarını araştırmıştır. (EREN, 1998: Syf.27).Luther
organizasyonda her bireyin aşağıdaki dört yoldan biriyle sınıflandırılabileceğini ifade
etmiştir.Bunlar:
(1) Fonksiyonlar,
(2) Süreç itibarıyla,
(3) Hizmet ettiği insanlar itibarıyla,
(4) İşin görüldüğü yer itibarıyla olabilir.
Money gibi Gulick’te organizasyonun başarısı için koordinasyonun gerektiğini
ve bunun için işlerin bazı ölçülere göre gruplandırılması gerektiğini ifade etmiştir.(ÖZALP,
1998: Syf. 107)
Düşünür, 1937 yılında yayımlamış olduğu “Yönetim Bilimi Hakkında Notlar”
adlı eserinde ileri sürdüğü fikirlerin esasını her yönetim için geçerli olabilecek yönetim
unsurları oluşturmaktadır. Bu konuda Fayol’un düşüncelerine paralel olarak
düşünmektedir:
(1) Planlama,
(2) Örgütlenme,
(3) Danışma birimleri,

19
 (4) Kumanda,
(5) Eşgüdüm,
(6) Haberleşme,
(7) Bütçe ve finansman (TORTOP,1999:Syf.16).
(3) Yönetim Süreci Yaklaşımının Değerlendirilmesi:
Fayol ve yandaşlarının insanın üstün yetenek ve becerileri ile yaratıcılığını
görmek şöyle dursun, onu tabiatına aykırı biçimde tanımlamıştırlar ve üretim için duygusuz
bir araç ya da robot gibi algılamış ve değerlendirmişlerdir. Bu nedenle düşündükleri ve
kurdukları yönetim sistemi insan için davranışsal bir sorun kaynağı olmuş, başarıya
ulaşamamış ve ne insanın mutluluğuna, ne de söylemin etkinliğine katkıda
bulunamamıştır.(EREN, 1998: Syf.21)

c. Bürokrasi Yaklaşımı:
Klasik teorinin üçüncü yaklaşımı olan bürokrasi, 1900’lerin başlarında Alman
sosyoloğu Max Weber tarafından geliştirilmiştir (KOÇEL, 2003: Syf.216) Bürokrasi
yaklaşımı Max Weber’le başlamıştır. (ÖZALP, 1998: Syf. 107)
Max Weber’e göre bürokratik bir yapı, günlük dilde kullandığımız, işlerin
geciktirilmesi, yokuşa sürülmesi, ‘’bugün git yarın gel’’ anlamının tersine etkinlik açısında
ideal bir organizasyon yapısıdır (KOÇEL, 2003:Syf.216). Weber bürokrasiyi organizasyon
açısından ele almış bir büro veya bir makam tarafından yönetimi düşünmüştür. Weber
büyük işletmelerin yönetimi için rasyonel bir esas olarak bürokrasiyi görmüş ve ideal bir
organizasyon biçimi olarak bürokrasi üzerinde durmuştur (ÖZALP, 1998: Syf. 108).
Bürokratik yapının herhangi diğer bir yapıya nazaran çok üstün olduğunu düşünen
Weber, bürokrasiden en çok yarar sağlayabilmek için organizasyonların bazı özelliklere
sahip olması gerektiğini düşünmektedir. Bunlar şu şekilde sıralanabilir:
(1) Amaçların gerçekleştirilmesi için gerekli işler ileri derecede uzmanlaşmaya
dayanır,
(2) İşle ilgili kararlar ve faaliyetler biçimsel olarak saptanmış ilke ve yöntemlerle
sürdürülecektir.. Yönetimle ilgili kararlar, kaideler yazılı hale getirilmelidir.
(3) Organizasyonda çalışsan personelin görevini, biçimsel olarak ve gayri şahsi bir
şekilde yapması gerekir. Burada amaç işletmenin başarısının şahsi davranmakla
azaltılmasıdır.
(4) Çalışanlar teknik yeteneklerine göre çalıştırılmalıdır, yükselmeleri
performanslarına göre olacaktır. Personel işin gerektirdiği teknik bilgi ve yeteneği ölçen
sınav sonuçlarına göre seçilecek ve terfi ettirilecektir(ÖZALP, 1998: Syf. 108)
Max Weber’e göre yönetsel yetkeler güçlerinin kaynağına göre üçe ayrılır. Bunlar:
(1) Babadan oğula geçen, doğuştan kazanılan ve kişisel olan geleneksel yetke’dir.
Burada yönetim gücü geleneksel olarak bir ailenin elindedir. Buna örnek olarak krallıkla
yönetilen toplumlar gösterilebilir.
(2) Kahramanlık, kutsallık, büyücülük ve benzer üstün kişisel beceri ve niteliklere
dayanan karizmatik yetke’dir. Karizmatik güce sahip olan kişi kendine inanan ve bağlanan
kişilerden bir astlar grubu oluşturur. Karizmatik gücünü oluşturan nitelikleri değişmediği
sürece yetkesi devam eder.

20
 (3) Demokratik, akılcı ve yasal düzenlemelerin olduğu toplumlarda görülen meşru
yetkedir. Akılcı düzenlemeler ve bunların dayandığı yasal kaide ve kurallara yöneticilerde
dahil olmak üzere herkes uymak zorundadır. Yönetim gücünü elinde bulunduranlar da bu
kurallara uyarak toplum tarafından seçimle iş başına getirilmektedirler. Toplumun arzu ve
ihtiyaçlarını bilen ve bunları gerçekleştirebilecek yetenek ve bilgilere sahip yöneticiler
seçilmektedir ve buna akılcı bir seçim denebilir. (EREN, 1998: Syf.22)
Sosyal açıdan bürokratik yapıların neden gerekli olduğu, bunların nasıl çalışmaları
gerektiği gibi tartışmalara girmeden, mikro açıdan bir örgüt modeli olarak geliştirilen
bürokratik organizasyon yapısının başlıca özellikleri şöyle ifade edilebilir:
(1) Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayanan iş bölümü,
(2) Açık ve seçik bir şekilde belirlenmiş hiyerarşik bir yapı. Böylece her kademe bir
üst kademe tarafından kontrol edilecektir.
(3) İlke ve yöntemler. Her kademede işlerin nasıl yapılacağı ile ilgili olarak ayrıntılı
ve somut ilkeler ve yöntemler geliştirilecektir.
Bu yöntem ve İlkelerin izlenmesi ile organizasyondaki birlik sağlanacaktır. Ayrıca bu
ilkeler üst kademeler, alt kademelerin çalışmalarını kontrol ve koordine etme imkanı
verecektir. Bu ilkeler işgal edilen mevkilere bağlıdır. Organizasyondaki mevkileri kim işgal
ederse bu ilkelere göre çalışacaktır.
Weber’e göre organizasyondaki personelin sahip olması gereken özellikler şunlar
olmalıdır.
(1) Gayri şahsi ilişkiler: Weber’e göre bir personelin sadece bulunduğu kademelerin
ilkeleri doğrultusunda rasyonel olarak, herhangi bir kızgınlık veya aşırı arzu göstermeden,
hissi her hangi bir bağ geliştirmeden davranması gerekir.
(2) Teknik yetenek esasına dayanan bir personel seçim ve terfi sistemi:Personel
işin gerektirdiği teknik bilgi ve yeteneği ölçen sınav sonuçlarına göre seçilecek ve terfi
ettirilecek, bu yeteneklerini koruduğu müddetçe o mevkide kalacak, bu tür kararlarda hiçbir
dış baskı rol oynamayacaktır.
(3) Yasal yetkinin uygulanması: Organizasyon birimleri yasal yetki ile birbirine
bağlanacaktır. Personelin kullandığı yetki ne karizmatik yetki, nede kralların veya kabile
şeflerinin sahip olduğuna inanılan ilahi yetkidir. Organizasyon mensuplarının kullandığı
yetkinin kaynağı, bulundukları organizasyon kademesi ve pozisyondur. Organizasyona
dahil olan bir kişi bu anlamda yasal yetkiyi kabul eder.( (KOÇEL,,2003: Syf.217)
Bir organizasyon yaklaşımı olarak bürokrasi Weber’den sonra Robert Merton, Philip
Selznick, Peter Blau, Alvin Gouldner gibi yazarlar tarafından ayrıntılı olarak incelenmiş ve
daha da geliştirilmiştir. Bu araştırmaların en önemli bulgularından bir tanesi,
organizasyonların bürokratik olma veya olmama şeklinde sadece bir grup içinde değil,
fakat yüksek derecede bürokratik yapıdan düşük derecede bürokratik yapıya kadar iki uç
arasında çeşitli derecelerde bürokratik yapı gösterdikleridir.
Bürokratik yaklaşımın ilkeleri de daha önceki yaklaşımlara benzemektedir. Bu
yaklaşıma göre bu ilkelerin izlenmesi ile etkin, ideal, şahsa göre değişmeyen ve rasyonel
bir organizasyon yapısı oluşacaktır.
Bürokrasi yaklaşımı, biraz da günlük hayatta edinilen tecrübelerinde etkisi ile yoğun
bir şekilde inceleme ve araştırma konusu yapılmıştır. Warren Bennis bürokratik yapının
modern topluma uymadığını ve bu tür yapıların sonunun geldiğini iddia etmiştir.

21
6. SONUÇ :
Şimdiye kadar yapılan çalışmada klasik organizasyon teorisi ifade edilmeye çalışılmıştır.
Bu yaklaşımlar tarafından geliştirilen ilkeler hep ‘’en iyi’’bir organizasyon yapısının nasıl
oluşturulabileceği sorunu etrafında toplanmıştır. Ayrıca bu ilkeler her yer ve organizasyon
içinde geçerli kabul edilmiştir. Bunun sonucu olarak ortaya ‘’bürokratik’’ veya daha genel
ifade ile ‘’mekanik’’ olarak adlandırılan organizasyon yapıları ortaya çıkmıştır. Klasik
mekanik organizasyon yapıları insan unsuruna özel bir önem vermemiş, onu modelin bir
parçası yapmamıştır. İnsan unsuru dışındaki unsurların (maddi unsurlar, iş, görev,
kavramlar, vs.)belirlenen ilkeler doğrultusunda bir araya getirilmesi ile yapı oluşturulmuş ve
insan unsurunun bu yapı içine konması ile onun bir makine gibi , ilgili kademenin
öngördüğü doğrultuda davranacağı varsayılmıştır. Şahsi sorunların iş yerine
yansımayacağı, işletme içinde geçirilen zaman ile işletme dışındaki yaşamın birbirinden
ayrı olduğu varsayılmıştır.( (KOÇEL,,2003: Syf. 218)
Daha sonra yapılan çeşitli araştırmalar klasik teorinin ön görülerini çeşitli şekillerde
değiştirmiştir. Özellikle 1930’larda yapılan meşhur Hawhorne Çalışmaları
organizasyonların anlaşılmasında yepyeni bir çığır açmıştır. Klasik teorinin en çok
eleştirilen yanı, İnsan unsurunu ikinci plana atmış olması, neo klasik veya davranışsal teori
ile tamamlanmıştır. Daha sonra geliştirilen modern teori ile de klasik ilkeler yeni bir görüş
açısından ele alınmış ve mekanik yapının karşıtı olarak organik organizasyon yapıları
üzerinde durulmuştur. .( (KOÇEL,,2003: Syf. 219)

22