Le risorse di finanziamento

Dopo aver costruito i principali piani aziendali, il passo successivo

è quello della stesura del piano del fabbisogno finanziario.

BUSINESS In questa sezione, l’imprenditore deve illustrare le forme di

finanziamento con cui intende sostenere l’attività. Affrontando
temi quali:

PLANNING • il capitale investito (il totale delle risorse necessarie

all’avvio e alla gestione del business);
• le fonti (ossia le forme di finanziamento previste);
Le risorse di finanziamento • il piano di ammortamento e remunerazione del
capitale (come si prevede avverrà il rimborso dei capitali
di prestito e con quale ritorno economico);
• la valutazione del credito (una riprova indiretta della
validità del progetto basata sul confronto capitali
assorbiti-capitali generati).
Marco Bartolotti

Stato Patrimoniale previsionale Stato Patrimoniale previsionale

Si andranno pertanto ad illustrare, sulla base delle ipotesi fin qui
avanzate, i bilanci previsionali per i primi tre anni di vita
dell’azienda.
Per iniziare, la domanda fondamentale:
da dove prendo i soldi…?
Le passività sono i mezzi a cui un’impresa può accedere per
finanziare la propria attività.
Condizioni di equilibrio finanziario richiedono che le fonti di
finanziamento che l’azienda utilizza siano coerenti, in termini di
scadenza e di onerosità di rischio, con i fabbisogni che esse
andranno a coprire.

Si dividono in:

Fonti interne (Capitale sociale, utili e prestito dei soci)

Fonti esterne (Finanziamento commerciale, debiti verso banche,
leasing, fondi pubblici e agevolazioni finanziarie e/o fiscali).
 Stato Patrimoniale previsionale Quantificazione capitale di debito

• Passività correnti (passività che devono essere estinte entro
un anno, comprendono):
™ Debiti commerciali (verso fornitori)
™ Finanziamenti (bancari e non) di breve periodo (rimborsabili
entro 12 mesi)
Per determinare l’esatto capitale di debito che occorre reperire
per lanciare l’iniziativa in ipotesi di insufficiente finanziamento
“interno”, occorre procedere costruendo uno schema previsionale
di cash-flow (budget di tesoreria) e verificare l’andamento della
liquidità su base mensile.

• Passività consolidate (passività che devono essere estinte in Individuato il picco minimo atteso, occorre calcolare un capitale di
un periodo che va oltre l’anno, e comprendono): debito che sia in grado di:
™ Finanziamenti di lungo periodo (rimborsabili oltre 12 mesi)
• coprire il fabbisogno emerso
• Capitale netto:
• garantire un margine di liquidità alla gestione
™ Capitale sociale
• considerare l’effetto dell’inserimento delle rate di ammortamento
™ Riserve obbligatorie e non
del capitale e dei relativi interessi
™ Utile (perdita) dell’esercizio

Stato Patrimoniale previsionale Stato Patrimoniale previsionale

Per continuare, la seconda domanda fondamentale: • Attività correnti (cioè attività liquide o destinate
tendenzialmente a tramutarsi in liquidità entro un anno, e
comprendono) :
dove li metto…? ™ Liquidità di cassa e depositi attivi di conto corrente bancario
™ Crediti commerciali di breve periodo (esigibili entro 12 mesi),
ossia crediti derivanti dall’attività commerciale (crediti verso
clienti)
™ Magazzino

• Attività fisse:
™ Immobilizzazioni materiali (macchinari, impianti, veicoli)
™ Immobilizzazioni immateriali (marchi, brevetti licenze ecc.)
 Stato Patrimoniale previsionale Conto economico previsionale

Rispondere a queste domande significa costruire uno Stato

Il conto economico riassume tutte le voci di ricavo e di spesa,
Patrimoniale, che corrisponde all’ ammontare delle risorse
effettuate durante l'esercizio, ed ha come scopo quello di
necessarie per l’avvio e la gestione corrente dell’attività.
determinare la perdita o l'utile d'esercizio; consente di valutare
l’impatto economico del progetto imprenditoriale.
Passività correnti
Attività correnti
In esso andranno almeno distinte alcune macro-categorie:
Passività consolidate i ricavi attesi,
Magazzino
i costi variabili attesi (→ margine di contribuzione),
i costi fissi (→ margine operativo lordo).

Attività fisse
Capitale netto

Attivo Passivo

Conto economico previsionale Il bilancio previsionale

Per ciascuna categoria vanno approfondite analiticamente le Approfondimento singole voci

singole voci. Spiegazioni per ciascuna voce di costo e ricavo
Il quadro deve essere completato con spiegazioni per ciascuna Fatturato “sensato”
voce di costo.
Coerenza interna con il resto del documento
Si sottolinea che il valore del fatturato previsto deve essere
accompagnato da un commento esaustivo (e plausibile) che ne
giustifichi la stima fornita.
Fondamentale è la coerenza tra i dati economici previsionali, gli
obiettivi di mercato, la capacità produttiva (in rapporto agli
impianti e agli addetti) e le disponibilità finanziarie. Tip: 3 scenari
 Checklist: i numeri da calcolare Indici di bilancio

Se sottoponiamo i bilanci consuntivi ad analisi di bilancio, andiamo

1. Costi fissi cioè a costruire gli indici economici e finanziari (ROI, ROE, ROS, di
2. Costi variabili liquidità, di indebitamento, ecc.), la stessa cosa va a maggior
ragione fatta per il bilancio previsionale.
3. Utile di esercizio
4. Punto di pareggio Gli indicatori determinati, confrontati con i valori attesi o definiti,
5. Giorni di credito clienti ci consentono di comprendere l’accettabilità del budget dal punto
di vista economico, patrimoniale e finanziario.
6. Liquidità
7. Indici di redditività
8. Imposte e contributi

Punto di pareggio Punto di pareggio

Ricavi Area di utile

Costi
e
Costi Variabili
Ricavi
Costi fissi
Fatturato =
di pareggio
Costi Fissi (Ricavi – Costi Var)
Area di perdita

Ricavi

1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000

Quantità prodotte
 Cheklist: fatti ai quali è giusto pensare… Allegati

1. IRPEF
¾ Ricerche di mercato e altre informazioni che servano a
2. IRES sostenere le previsioni di vendita
3. INPS ¾ Analisi di dettaglio e informazioni documentali (caratteristiche
4. INAIL tecniche) di alcune scelte effettuate, come ad esempio la scelta
di una tecnologia invece di un altra
5. IVA
¾ Curriculum vitae dei soggetti diversi dai promotori ma che
6. IRAP collaboreranno al progetto
7. Costi indeducibili ¾ Accordi strategici, collaborazioni, etc.
8. Il giusto commercialista ¾ Lettere di intenti stipulati con potenziali clienti
e/o partner
raccomandabile – vicino
specializzato – valori
coincidenti – prezzo equo

Errori da non commettere (a) Assenza di chiarezza

1. Scarsa credibilità dell’idea o del progetto

Le cause più frequenti di fallimento nell’ottenimento di supporto al 9 difficoltà di realizzazione del prodotto/servizio dell’impresa
business possono ricondursi a tre tipologie di errori: 9 scarso interesse da parte del mercato
9 assenza di un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti

a)
a) Assenza
Assenza di
di chiarezza
chiarezza nei
nei tempi
tempi ee nei
nei modi
modi di
di 2. Scarsa redditività prospettica dell’investimento
realizzazione
realizzazione del
del progetto
progetto 9 investimento iniziale troppo elevato
b)
b) Errata
Errata percezione
percezione del
del management
management 9 difficile quantificazione della necessità delle risorse
c) finanziarie future
c) Mancata stima del fabbisogno finanziario
Mancata stima del fabbisogno finanziario
3. Tempistica non definita
9 assenza di una tempistica precisa per la realizzazione del
progetto
9 assenza di un significativo vantaggio temporale rispetto alla
concorrenza
 (b) Errata percezione del management (c) Mancata stima fabbisogno finanziario

1. Scarsa fiducia nel management Per stimare correttamente la

9 scarso dinamismo o esperienza del team misura del finanziamento è
9 mancata volontà di assoggettarsi a piani retributivi che necessario presentare un cash
includano meccanismi di incentivazione flow della iniziativa, dove si
confrontano entrate e uscite
2. Sensazione di mancanza di chiarezza, lealtà e monetarie.
trasparenza
9 rapporti non improntati alla necessaria professionalità

Nella ricerca del finanziamento, ci si può trovare ad offrire una

certa percentuale di partecipazione al capitale sociale.

A questo proposito, bisogna considerare che, implicitamente, si

sta fornendo una valutazione della società o del progetto

Altre cause di fallimento (in ordine sparso) Una volta qui era tutta campagna…

• Sottostima della forza dei competitors o mancata individuazione So tutto del mio business, mi serve un documento solo per fare
degli stessi contenta la banca…
• Opportunità di business non chiare
Non serve che perda tempo, ci pensa il consulente a fare tutto…
• Presentazione non organizzata e debole
• Mancata coerenza interna
Non serve un consulente che costa un occhio,
• Mancanza di un sostenibile vantaggio competitivo ci penso io nei week-end a fare tutto…
• Errato calcolo della dimensione del mercato di riferimento e della
quota di mercato occupabile Conosco imprenditori che non hanno mai
• Proiezioni economiche non realistiche scritto un business plan e hanno avuto
• Mancanza di parti del documento (inconsistenza informazioni ugualmente grande successo…
finanziarie; processo di vendita poco chiaro…)
Ho scaricato dal web un ottimo business
• Sottostima del capitale richiesto
plan per la mia tipologia di azienda…
• Mancata individuazione delle necessarie funzioni aziendali
 Il business plan

Non esiste vento

favorevole per il
marinaio che non sa
dove andare
Il pessimista si lamenta al
(Seneca)
vento, l'ottimista aspetta
che il vento cambi
ed il realista
aggiusta le vele

(Nicolas de Chamfort )