TALLER MAPA

ESTRATEGICO Y BSC

CRISTIÁN ZILLERUELO V.
Socio Fundador P3 Ventures S.A.
Senior Advisor Octantis - UAI Chile
Senior Advisor Latinnovators - Miami USA
Senior Advisor AEP - City of Knowledge - Panamá
 Contexto
• Investigación multiempresarial para nuevas formas
para medir el rendimiento organizativo (Norton &
Kaplan - 1990)

• Activo basado en conocimiento (talento + TIC’s) claves

para éxito competitivo de las empresas.

• …pero empresas seguían usando contabilidad

financiera para medir resultados…

• La contabilidad no proporciona ninguna base para

medir y gestionar el valor creado (capacidades y
activos intangibles).
 Contexto
• Dado que lo que se mide se controla, el
esfuerzo y atención de los directivos se
centra demasiado en resultados
financieros de corto plazo.

• …incapacidad para vincular la estrategia

de una empresa en el largo plazo con sus
metas financieras de corto plazo…
EL EFECTO “HALO”

People Profit Planet - VENTURES

 “El Efecto Halo”
• Alcanzar el liderazgo es una tarea dificil…
– … Mantenerlo, lo es aún más!!!
• Los accionistas exigen altos retornos!!!
– Los inversionistas en vuestro caso!!!

• Se debe aumentar la capacidad de pensamiento crítico

– Entender mejor el éxito y el fracaso (fallo –reemprender)

• “Efecto Halo”
– Sacar conclusiones específicas a partir
de una impresión general…
– “Ser Exitoso”  Visión Periférica
…que pasó?
…fue solo Orquestación?
…No vieron el mono… Obama si
El efecto Halo produce Espejismos…
• Desempeño absoluto
– Las formulas o series de paso no aseguran un desempeño
sobresaliente
– Existe competencia, interacción, temporalidad.
– Caso General Motors
• 1995  35%
• 2005  25%
• 2009  ¿?
• ¿ Los responsables?

• Existo Sostenido
– Las causas pueden ser cualidades de la compañía
– Alto y Bajo desempeño se alternan
– Existe competencia, interacción, temporalidad
• Mejores prácticas/formulas
• Empleados/ejecutivos clave
 Requiere un pensamiento
claro/crítico
• Existe incertidumbre
– Toma de decisiones en un contexto incierto en el mundo de los
negocios
– Clientes (comportamiento)
– Cambio Tecnológico (Innovación)

• Mejorar las probabilidades de éxito

– Factores Externos
• Clientes
• Mercado
• Competidores

– Factores Internos
• Habilidades
• Recursos
• Administración de riesgo
 Pensamiento Crítico
• Separar Causas de Efecto

– Mirar el proceso y no el resultado

– Búsqueda de Información
– Facilita la toma de decisiones

• Identificar y superar el Efecto Halo

– El desempeño Económico sobresaliente (o no) no

es la causa del éxito… (no la única)
– Existen perspectivas que influyen…
BALANCED SCORECARD
Y MAPA ESTRATEGICO

People Profit Planet - VENTURES

Si Usted Fuera Piloto de Esta “Empresa”… ¿Cómo se Vería “Manejándola”?... (o
peor…de pasajero…)
Fuente: El Mercurio, 16/10/2007
 ¿Qué es un Mapa Estratégico?
• El Mapa Estratégico es una herramienta del BSC que permite
implementar y comunicar la estrategia.
• Visión rápida y comprehensiva de la empresa
– métricas financieras que revelan los resultados de las
acciones ya tomadas;
– y las complementa con indicadores operacionales
relacionados con la satisfacción del cliente, procesos
internos y la capacidad de la organización para aprender y
mejorar, esto es, aquellas actividades que impulsan el
desempeño financiero futuro.
• Perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos,
Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.
 Mapa Estratégico
• Representación visual de los objetivos estratégicos
y las relaciones causa-efecto entre ellos.

• Identificar los procesos y sistemas de apoyo

necesarios para implementar la estrategia.

• Comunicar la estrategia y motivar al personal.

• Alineación y enfoque de toda la organización hacia

la estrategia (aprendizaje).
…¿No Preferiría Administrar el “Vuelo” de su Empresa Así?
 ESQUEMA DEL BALANCED
SCORECARD - BSC
• Objetivos
estratégicos • Valores
esperados de
• Relaciones causa cada indicador y
efecto (hipótesis) plazo

Objetivos
Estrategia Estratégicos Indicadores Metas Actividades
(Mapa)

• Visión y Misión • Actividades

• Indicadores impulsoras de
• Curvas de Valor por objetivo los indicadores
• Análisis Industria • Observables,
• Competencia medibles

• Segmentación
Estratégica
• Red de Valor
• Orquestación
• Modelos de
Negocios
 Mapa Estratégico
Valor para
Accionistas
Financiera Crecimiento Productividad
de Ingresos

Clientes

Procesos
Internos

Aprendizaje
Y Crecimiento
 Mapa Estratégico
Valor para
Accionistas
Financiera Crecimiento Productividad
de Ingresos

Clientes
Propuesta de Valor

Procesos
Internos

Aprendizaje
Y Crecimiento
 Propuesta de Valor
• La propuesta de valor describe un mix
único de atributos tangibles e intangibles,
relación e imagen que el proveedor ofrece
a su cliente.

Atributos
Relación Imagen
Producto/Servicio

Precio Servicio Marca

Calidad Relaciones

Tiempo
Funcionalidad
 Mapa Estratégico
Valor para
Accionistas
Financiera Crecimiento Productividad
de Ingresos

Clientes
Propuesta de Valor

Procesos
Gestión de Regulatorios
Internos Innovación
Clientes Operaciones y Ambientales

Aprendizaje
Y Crecimiento
 Mapa Estratégico
Valor para
Accionistas
Financiera Crecimiento Productividad
de Ingresos

Clientes
Propuesta de Valor

Procesos
Gestión de Regulatorios
Internos Innovación
Clientes Operaciones y Ambientales

Aprendizaje
Competencias
Y Crecimiento y Habilidades
Infraestructura y
Tecnología
Clima Laboral
 Perspectiva
Financiera

Perspectiva de
Mercado
5
Perspectiva de
Procesos
Internos
4 Desempeño
Financiero

Lealtad /
Perspectiva de
Formación y
3 Recomendación/
Crecimiento MSH
Satisfacción
2 del Cliente

Calidad del
1 Producto y
Servicio
Satisfacción
del Colaborador
 ACTIVIDAD 1: MAPA ESTRATEGICO
• Trabajaremos en grupos (25’).

• Cada grupo debe colocar las tarjetas escritas

sobre el tablero “Mapa Estratégico”, en la
perspectiva que corresponda.

• Luego identificará las relaciones causa-efecto

entre ellas y las marcará dibujando una flecha
en el sentido que corresponda.
 MAPA ESTRATEGICO Lograr Ventas Más Rentables

FINANCIERA
Aumentar Ingresos por Aumentar Productividad de la Venta
Ventas

Atraer a clientes Fidelizar a los clientes

rentables más Rentables

CLIENTE
Definir propuesta de valor para clientes más rentables
entendiendo sus preocupaciones e intereses
Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo,
Funcionalidad), Relación, Imagen

INNOVACIÓN MERCADEO VENTA

PROCESOS
Generar alianzas Focalizar las acciones de POST-VENTA Contar con un proceso
INTERNOS Ser excelentes en el
estratégicas y redes mercadeo para entregar de venta eficaz
de negocios la propuesta de valor servicio al cliente

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO Entrenar al equipo de ventas en Disponer del soporte tecnológico
Tener una cultura de identificación, negociación y necesario para apoyar la ejecución de los
orientación al cliente cierre de negocios procesos internos de la empresa
 MAPA ESTRATEGICO Lograr Ventas Más Rentables

Aumentar Ingresos por Aumentar Productividad de la Venta

FINANCIERA
Ventas

Fidelizar a los clientes Atraer a clientes

más Rentables rentables

Entregar la propuesta de valor definida para clientes más rentables

CLIENTE
Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad), Relación, Imagen

Desarrollar
mejoras para que cada Definir acciones de
contacto del cliente con la prospección y
empresa sea positivo captación de clientes Evaluar posibles
rentables aliados y
complementadores Realizar una gestión
PROCESOS para potenciar la eficiente de la Fuerza
INTERNOS Realizar una gestión oferta de Ventas
Definir la estrategia
eficiente de la base de
comunicacional de
datos de clientes actuales
acuerdo a la propuesta
y potenciales
de valor

Disponer del soporte tecnológico Entrenar al equipo de ventas en

APRENDIZAJE Tener una cultura de
Y necesario para apoyar la ejecución de identificación, negociación y
orientación al cliente
CRECIMIENTO los procesos internos de la empresa cierre de negocios
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Alta

Relevancia
competitiva Aquellos pocos
objetivos decisivos de
Sólo importante en los que depende el
¿La ejecución del éxito de la estrategia
caso de desviación
objetivo provocaría (enfoque del Cuadro
realmente una de Mando Integral)
diferencia relevante con
respecto a la
competencia?

Prioridad Baja Atención Puntual

Baja Alta
Necesidad de Actuación
¿Hasta qué punto se requiere esfuerzos por encima de la
media para alcanzar un estado deseado o mantenerlo?
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• Preguntarse para los demasiado concretos:
– ¿Por qué se ha citado este objetivo?
– ¿Qué pretendemos conseguir de él?

• Preguntarse para los demasiado generales:

– ¿Dónde está la verdadera oportunidad de este
objetivo?
– ¿Cuál es el verdadero problema que se aborda
por medio de este objetivo?
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• Realmente…Estratégicos
• Ni demasiado generales ni demasiado específicos.
– Inequívocos, pero sin caer en iniciativas estratégicas
• Utilizar expresiones verbales orientadas a la
acción:
– P.e.“Incrementar exactitud de entrega”
• Equilibrados entre perspectivas
– 25-28 en total, 6-7 por perspectiva.
 ACTIVIDAD 2: OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
Objetivo: definir objetivos estratégicos para cada
compañía/proyecto (60’).

• Individualmente, escribir en papelógrafo las

perspectivas del Mapa.

• Sobre perspectiva financiera, escribir resumen de

Visión-Misión.

• En duplas: hacer lluvia de ideas para identificar y

seleccionar 6 – 7 objetivos por perspectiva, para cada
proyecto. (30’ por proyecto).
BREAK
 ESQUEMA DEL BALANCED
SCORECARD - BSC
• Objetivos
estratégicos • Valores
esperados de
• Relaciones causa cada indicador y
efecto (hipótesis) plazo

Objetivos
Estrategia Estratégicos Indicadores Metas Actividades
(Mapa)

• Visión y Misión • Actividades

• Indicadores impulsoras de
• Curvas de Valor por objetivo los indicadores
• Análisis Industria • Observables,
• Competencia medibles

• Segmentación
Estratégica
• Red de Valor
• Orquestación
• Modelos de
Negocios
COMUNICANDO LA Maximizar Valor de la Empresa
ESTRATEGIA:
EL DIAGRAMA Maximizar Rentabilidad de la Empresa
ESTRATÉGICO Asegurar Recursos Económicos

Financiera Incrementar Ingresos de Aumentar Facturación a

Optimizar Costos
Servicios Cruzados Clientes Distintos de Maresa

Mercado Propuesta de Valor Nuevos Negocios

Ofrecer el Servicio de Mayor
Calidad a la Ensambladora Aumentar Nivel de Ofrecer Cumplir en Diversificar los
Servicio entre Tiempo y Replicar el Servicio Servicios de
Servicios
Ser Proveedor Eficiente para Adaptarse a Demandas Colombia y Exactitud en la Ofrecido a Maresa, Embalaje
Logísticos
la Ensambladora Variables de la Ecuador Distribución a Nuevos Clientes
Distribución
Ensambladora

Procesos
Internos
Gestión de la Operación Gestión de la Innovación
Gestión de Comercialización y Marketing
Eficientar Proceso Poternciar Oferta
Logístico Productos y Servicios
Fortalecer el Fortalecer y
Departamento Promocionar los Fortalecer Alianzas Optimizar la Gestión
de Ventas Productos y la Estratégicas Proveedores
Fortalecer Estudiar Nuevas
Marca Estructura Líneas de Negocios
Aumentar la Competitividad Administrativa
de la Empresa

Formación y Crecimiento
Capital Humano Cultura Organizacional

Información &Tecnología
Cerrar Brechas de Fomentar una Cultura de Fomentar una
Mantener la Tecnología Necesaria Competencias Comunicación Eficiente Cultura de
Interna y Externa Servicio al Cliente

Compartir Base de Datos de

Retener Personal de Fomentar Espíritu
Clientes a Nivel Corporativo Transformar la Empresa
Excelencia de Pertenencia
Laboralmente Aspiracional
Corporativa
 ACTIVIDAD 3: MAPA ESTRATEGICO
Objetivo: construir el Mapa Estratégico de MI empresa
(45’)

• Los objetivos seleccionados se escriben sobre el

tablero “Mapa Estratégico”, en la perspectiva que
corresponda. (individual)

• Luego identificará las relaciones causa-efecto entre

ellas y las marcará dibujando una flecha en el sentido
que corresponda.

• Discusión (grupal)
 DE OBJETIVOS A INDICADORES
Perspectiva Financiera

Objetivo Estratégico 1 ¿Qué Buscamos?

Indicadores Estratégico 1 ¿Cómo lo Vamos a Medir?

Indicadores Estratégico 2

Objetivo Estratégico 2

Objetivo Estratégico “n”

Perspectiva Mercado o Clientes

Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva Formación y Crecimiento

 MIDIENDO LOS OBJETIVOS:
INDICADORES

Miden la Consecución de Ejemplos:

De Resultado un Objetivo Estratégico. “Índice de Satisfacción
Post-venta de Clientes”

Indicadores

Ejemplos:
Miden el resultado de las
“Horas de Capacitación por
De Causa acciones que permiten su
empleado en servicio post-
consecución.
venta”
 Lógica de Indicadores Estratégicos
• Visualizar cumplimiento de los objetivos estratégicos.
• No existen los indicadores perfectos:
– Se puede utilizar más de uno,
– Promedio normal de dos
– Idealmente nunca más de tres.
• Combinar Indicadores Causales y de Resultado
• “Lo que Mides es lo que Obtienes”
– (O “lo que no se mide empeora”)
 METAS ESTRATEGICAS

• Ambiciosas: Suponga rendimiento superior.

• Creíbles: Deben tener relación con la

realidad: nivel de partida e inversiones
necesarias, por ejemplo.

• Progresivas en el tiempo: ya sean

trimestrales, semestrales, anuales.
BALANCED SCORECARD
Valor Frecuencia o
Objetivo Estratégico Indicador Meta Responsable
Actual Plazo
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
 ACTIVIDAD 4: INDICADORES Y
METAS
Objetivo: construir el Mapa Estratégico de mi
empresa/proyecto (45’)

• En duplas: hacer lluvia de ideas para identificar,

describir y seleccionar 2-3 indicadores por cada
objetivo estratégico. (30’ por proyecto).

• Establecer un rango meta para cada indicador,

señalando un mínimo y un óptimo (15’ por proyecto).

• Presentación de BSC – Discusión.

 ESQUEMA DEL BALANCED
• SCORECARD - BSC
Objetivos
estratégicos • Valores
esperados de
• Relaciones causa cada indicador y
efecto (hipótesis) plazo

Objetivos
Estrategia Estratégicos Indicadores Metas Actividades
(Mapa)

• Visión y Misión • Actividades

• Indicadores impulsoras de
• Curvas de Valor por objetivo los indicadores
• Análisis Industria • Observables,
• Competencia medibles

• Segmentación
Estratégica
• Red de Valor
• Orquestación
• Modelos de
Negocios
PLANES DE ACCION E INICIATIVAS
• Proyectos internos de la empresa o cualquier otra actividad que requiera

recursos especiales:

– Know-how especializado

– Recursos financieros especiales

– Redistribución de priorización de tareas

• Priorizar: Ninguna empresa tiene los suficientes recursos

• Linkear a Objetivos Estratégicos.

• Son input para Presupuesto

Plan de Acción

Objetivos Mapa Estratégico -

Comercial
PLANES DE ACCIÓN
czilleruelo@p3-ventures.biz

CRISTIÁN ZILLERUELO V.
Socio Fundador P3 Ventures S.A.
Senior Advisor Octantis - UAI Chile
Senior Advisor Latinnovators - Miami USA
Senior Advisor AEP - City of Knowledge - Panamá