Trabajo final de Seminario de RSE

Análisis integrado de todos los casos pedagógicos utilizados en el seminario,

utilizando la bibliografía del seminario

Mariana Jasper
VISA

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Indice
1. Introducción
2. Análisis
3. Conclusiones
4. Citas Bibliográficas

1. Introducción
Durante el seminario analizamos diferentes modelos de contribución empresaria para resolver
problemas sociales: la creación de empresas sociales (cuyo ejemplo fue la Posada Amazonas),
el desarrollo por parte de la empresa de negocios inclusivos (donde vimos la actividad de Gas
Natural Ban), la promoción de actividades de desarrollo de base (donde trabajamos sobre un
caso de la Fundación Arcor) y la asociatividad entre empresas para trabajar temáticas sociales
en conjunto con el estado y la sociedad civil (en el cual la discusión se centró en el caso de la
Fundación del Empresariado Chichahuense). Cada una de estas modalidades de trabajo potencia
la creación de valor social apalancándose sobre una serie de elementos comunes, y otros
específicos a cada tipo de intervención.

En relación con estos casos, el concepto que considero más importante y que recorre
transversalmente todos los temas que recorrimos durante el curso es que la creación concreta de
valor social1 no es algo que surge de forma espontánea, requiere ser entendida y de alguna
forma planificada. En segundo lugar, aunque de igual importancia, que la actividad empresarial
cuando es capaz de alinear la creación de valor económico con la creación de valor social, tiene
una potencial enorme como herramienta para combatir la pobreza, porque en esos casos la
actividad puede adquirir escala, se torna sustentable y competitiva, permitiendo que la compañía
crezca y no sólo sobreviva, que sea una actividad legítima en términos de sus accionistas cuyo
costo de oportunidad exceda una elección moral y a la vez sea creadora de valor social.

En función de entender potenciales mecanismos para alinear la creación de Valor Económico y

Valor social, tuvimos la necesidad de conocer algunos conceptos:
La distinción entre Valor Económico y Valor Social. Cuál puede ser el rol de las empresas en la
creación de valor social, más allá de la creación de empleo. Cómo identificar cuando hay
creación de valor social.
La definición de empresa social, como emprendimientos que operan en el mercado como
empresas con una misión social pero con vocación de rentabilidad o sostenibilidad, utilizando la
lógica empresaria con fines sociales operan con mecanismos de mercado para resolver
problemas sociales.
La diferencia entre hacer negocios con la base de la pirámide y negocios donde se promueve la
inclusión social, especialmente de las personas pobres (las que se encuentran en la base de la
pirámide) pero también con otros actores excluídos.
La diferencia entre los negocios donde los pobres son sólo incluidos como consumidores, con la
integración mayor que genera la inclusión de los pobres como proveedores, empleados y socios,
además de consumidores. La potencia de las microfinanzas como herramienta.
Cuál es el acercamiento, la perspectiva y el rol de la empresa en el llamado desarrollo de base,
la complejidad de llevar proyectos en ese nivel, pero también la posibilidad de crear y potenciar
entramados sociales.
La fortaleza de las coaliciones en general, y en particular de las empresarias para generar
cambio cuando consiguen un modelo de gobernancia adecuado y un modelo de intervención
eficaz.

2. Análisis integrador

Para comenzar el análisis, quisiera comenzar trabajando las definiciones de Valor Económico y
Valor Social, que cruzan este breve ensayo.

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Según las lecturas, en la creación de valor económico, el beneficio es capturado casi en su
totalidad por el productor. Como diferencia, en el caso de empresas que crean valor social, parte
del beneficio es captado por la comunidad y especialmente por los sectores más vulnerables, lo
cual genera una mejora en la vida de las personas. Es decir, que logran que el Valor Económico
se distribuya mejor, además de establecer lazos comunitarios y otras variables que a
continuación exploraremos.
El valor social es complejo de medir, pero es reconocible en dimensiones tangibles e
intangibles. En el ámbito de lo tangible, se pueden observar valor social cuando las poblaciones
más vulnerables tienen incremento de los ingresos (incorporándose en la provisión de materias
primas, incorporándose en cadenas productivas, incrementando su productividad, eliminando
intermediarios o ahorrando en compras de insumos) o cuando tienen un mejor acceso a bienes y
servicios antes vedados (por generación de precios más bajos, pagos fragmentarios, presencia en
zonas alejadas, o por ejemplo, eliminación de barreras educativas).
En el terreno de los recursos intangibles, es posible verificar creación de valor social cuando
aparece la construcción de ciudadanía (puesta en práctica de derechos básicos, visibilidad y
dignidad, validación de identidad, acceso a mercados, conciencia ambiental, incidencia política)
o cuando se desarrolla capital social (como sentido de pertenencia, empoderamiento,
autoestima, conexión con el otro, confianza, reciprocidad y cooperación.)

Como decíamos anteriormente, las empresas sociales son organizaciones que buscan generar
rentabilidad y que funcionan con lógica empresaria con fines sociales, operando con
mecanismos de mercado para resolver problemas sociales; utilizando la fuerza del mercado para
generar un financiamiento propio y operan de forma independiente. No son emprendimientos
“solidarios”. Su relación con las otras empresas y las corporaciones puede ser como parte de la
cadena de valor (proveedores o distribuidores) o como socios.

Los beneficios para la empresa, son además de cumplir con una función social, son que logran
proveedores comprometidos y leales, y muchas veces acceden a conocimientos y recursos que
solas no podrían obtener, consolidan relaciones con grupos de interés, aumentan el valor
intangible de la compañía, e incluso a veces pueden establecer un precio Premium. En el caso
de que una ONG sea quien lleva a cabo la empresa social, se beneficia adquiriendo disciplina
empresarial y profesionalización, medición y enfoque, más orientación al cliente, facilita el
financiamiento para fortalecimiento institucional y le ofrece mayor autonomía.

Posadas Amazonas, la estrategia de Gas Natural Ban hacia los sectores de bajos ingresos, la
Fundación Arcor a través de su Programa de Oportunidades Educativas Comunitarias (OEC) y
la Fundación del Empresariado Chihuahuence (FECHAC), son todas iniciativas que crean valor
social, con algunos aspectos en común y otros particulares de cada proyecto.

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En el caso de Posada Amazonas es claramente una empresa social, donde para su creación no
se utilizan recursos filantrópicos sino que se invierten recursos del negocio, para ampliar la
oferta de productos y servicios, y la comunidad es socia de la compañía en la empresa social.
Se genera dando empleo a un grupo vulnerable, en tanto semi aislado y cuyo entorno/
ecosistema se encontraba amenazado.

La compañía Rainforest Expeditions cuenta con una misión social (promover la conservación de
los destinos naturales en los que opera y realizar una combinación entre el turismo, la
investigación y la educación) y vocación de rentabilidad, y utiliza los mecanismos de mercado
para resolver problemas sociales (el turismo receptivo como actividad productiva). Como
contrapartida a la posibilidad de ubicar un hotel en la zona y generar una nueva oferta de
producto/ servicio, la compañía le da a la comunidad asistencia técnica en los procesos de
operar el hotel; una continuidad con un contrato a 20 años, y una exigencia de calidad que

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“empuja” a la comunidad a insertarse en los niveles de calidad exigidos por los turistas
internacionales.

En este sentido, tiene similitudes con la empresa Pioneer Industries, también una empresa
separada de su empresa madre (Pioneer Human Services) creada con una misión social y con
expectativa de desarrollo de un negocio. En este caso, adicionalmente, se generó un partnership
con Boeing que encontró en la oportunidad de desarrollar este proveedor tan particular (un
empleador de ex adictos en recuperación y personas que violaron la ley) la posibilidad de
generar un proveedor de alta calidad y buenos precios al tiempo que contribuye a la comunidad
en la cual está inserta.2

Posada Amazonas, como empresa social presenta diferentes dilemas, que son útiles para
reflexionar también sobre los otros casos. Por ejemplo, ilustra que el valor social se puede crear
pero también destruir, y que aún en los casos que se crea y la balanza final sea positiva, puede
haber pérdidas de valor social (la existencia de factores que “restan” antes del saldo final
positivo). En este caso particularmente, aparecen como pruebas de la creación de valor social:la
creación de capacidades de gestión de emprendimientos turísticos, la creación de empleo para
una pequeña parte de la población pero también de atracción de recursos que se desparramaban
sobre otros actores (como las compras de artesanías por parte de los turistas, la estabilidad en el
ingreso, la generación de un activo para la comunidad.

Como prueba de los términos que restaron, se encuentra la potenciación del conflicto interno en
la comunidad. Para la empresa, las “ineficiencias” y acuerdos con la comunidad son parte de los
costos de operar. De hecho, los desafíos de Posadas Amazonas son compartidos con la mayoría
de las empresas sociales: conseguir operar con calidad, lograr cambios culturales (en este caso
la cultura de trabajo particular que supone el área de servicios y especialmente la hotelería), la
exigencia del mercado, la necesidad de dar servicios de apoyo a los empleados, el imperativo de
incorporar gente con capacidad de gestión.

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En el caso de Gas Natural Ban el valor social principal que se crea es el acceso a un servicio
público básico que es la provisión de gas natural, ofreciendo un mecanismo de financiación
sencillo para la gente, pero con un “back office” sofisticado en conjunto con financiación de
cooperación internacional y donaciones, junto con una organización sin fines de lucro con
trayectoria y expertise, que hubiera sido imposible que surgiera “de forma espontánea”.

Pero además, se generan otros aspectos de valor social muy importantes: se distribuye valor
económico porque en primer término permite a las familias gastar menos dinero utilizando gas
natural versus el uso de garrafas (cuando se implementó educando al consumidor sobre el uso
responsable del gas y no se instalaron bocas de gas de forma indiscriminada); y en segundo
término las mismas propiedades se valorizan económicamente al contar con acceso a gas.
También al generar la coordinación del pedido al nivel de la manzana, promovió el desarrollo
asociativo de la comunidad, y en los casos de la comunidad de la Juanita, empoderó a una
asociación local de gran valor.

Teniendo estas cuestiones en cuenta, podemos decir que se trata de un negocio con algunas
características que promueven la inclusión, pero no ciento por ciento un negocio inclusivo
según Márquez, Reffico y Berger3, porque en realidad los sectores más vulnerables actúan
principalmente como consumidores del negocio; aunque podría ser discutido porque es una
iniciativa donde también forman parte informal de la fuerza de ventas y es claro que transforma
sustancialmente las condiciones de vida de las personas a las cuales involucra y no difiere
demasiado de otros casos citados en el artículo como la empresa colombiana Colcerámica.

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Para la compañía a su vez fue muy valioso porque le permitió desarrollar conocimiento acerca
de los sectores de bajos ingresos con los cuales no contaba y eran su mercado objetivo para
poder crecer. En ese sentido, dentro de la empresa se desmitificó que no existía un solo un tipo
de cliente residencial y que se requerían distintas estrategias para abordar a los sectores de bajos
ingresos. En ese camino pudo desarrollar vínculos con organizaciones del tercer sector que le
ofrecieron mayor conocimiento de sus clientes y actuaron como fuerza de ventas, y se
comprendió la importancia de contar con una comunidad organizada en la localidad, para poder
intervenir y generar receptividad a las ofertas de cambio que tenía la compañía. Al mismo
tiempo encontraron que una forma de compensar la dificultad de los gastos adicionales que
implicaba operar en estas comunidades, el hecho de que la misma comunidad trabajara como
gestora, controladora y hasta incluso cobrara el servicio, perfeccionando sus modelos en cada
nueva comunidad. Finalmente, para poder ofrecer el servicio, Gas Natural Ban tuvo que lograr
mayor flexibilidad interna de procesos, lo cual la obligó a convertirse en una empresa más ágil.

Siguiendo los conceptos del artículo de Márquez, Reficco y Berger, se verifica que la empresa
gana consiguiendo acceso a mercados de consumo inexplorados, acceso a inteligencia de
mercado, economías de tiempo. Y las comunidades en las cuales se trabajó lograron ahorro por
menores precios (por la sustitución de gas en garrafa por gas natural), opción expandida de
consumo que mejora la calidad de vida, refuerzo de la capacidad de organización y gestión.

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En el caso de Fundación Arcor el valor social más interesante que se creó a partir del
Programa de Oportunidades Educativas Comunitarias (OEC) fue la articulación de la Mesa
PAPEL, donde por primera vez todos los actores que trabajaban sobre la educación de los niños
y jóvenes del municipio desde distintas perspectivas, tuvieron un espacio de intercambio de
puntos de vista y la posibilidad de crear una agenda común acerca de cómo resolver los temas
de la educación de esa localidad. Esa agenda pudo establecer prioridades y un plan de acción
concreto, en un marco de vínculos de confianza, más allá de las dificultades del último plan
destinado a los jóvenes, e incluso considerando el grado muy pequeño de autonomía y fragilidad
de articulación y de liderazgo interno de la Mesa PAPEL.

La actuación en el plano del desarrollo local es compleja, y la Fundación en el momento del

caso recién comenzaba con una intervención planificada y enfocada en este sentido. Se trataba
de una de sus primeras experiencias, que tenían como finalidad hacer una evolución en su
modelo de intervención, para contribuir a soluciones reales de problemáticas sociales. En este
sentido, crea valor social generando conocimiento y convirtiéndose en vanguardia, como
fundación líder, de la aplicación de una teoría del cambio moderna.

Los beneficios de una intervención con el modelo de desarrollo de base versus las versiones
asistencialistas son claras: la primera genera capacidades, empoderar, fortalece a las
organizaciones, promueve proyectos colectivos, genera co-responsabilidad, promueve la
sostenibilidad, permite expansión y genera ciudadanía y capital social, además de fomentar la
democracia. La idea es que se pueda construir en conjunto con los actores locales y que quede
instalada, una capacidad de acción colectiva de la comunidad (capacidad de autoconvocarse,
definir colectivamente sus propias necesidades y formular y planificar acciones)

La Fundación Arcor actúa en un nivel meso (si el nivel micro es el de los grupos y
organizaciones, el meso de las articulaciones, redes, alianzas y coaliciones, y el macro el de los
cambios en política pública). En este nivel meso, es fundamental el desarrollo de vínculos a
partir de la generación de confianza y mecanismos de coordinación con otros actores, donde se
crea valor social a partir de la generación de “un capital social puente” en los procesos de
colaboración con otros actores.
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En el caso de la Fundación del Empresariado Chihuahuense (FECHAC) el valor social
creado tiene varias aristas.

En primer lugar creo un nivel de asociatividad entre un grupo importante de empresarios frente
a una causa común y el aval y legitimación de todo el empresariado para pagar una contribución
adicional por ley para un fondo de gestión privada para aliviar las cuestiones urgentes de esa
provincia/ estado. Este punto, además del éxito en la conformación de un grupo y una voluntad
común, le dio una escala poco común al poder de intervención (básicamente de inversión) de la
Fundación y la posibilidad de actuar como un inversor social de riesgo (experimentar e
innovar). El éxito de los programas de la fundación no sólo mejoró la calidad de vida de sus
beneficiarios, sino que creó una historia de éxito sobre la intervención empresaria en la vida
pública, uniendo a este sector, con el Estado y con las organizaciones comunitarias.

En segundo lugar brindo a la comunidad Chihuahuense de un espacio de innovación en gestión

social donde el modelo empresarial de excelencia operacional tuvo oportunidad de aplicarse a
los temas sociales en términos de capacitación e incentivos del personal, efectividad de las
iniciativas, nivel de respuesta, etc.; creando prácticas que otras organizaciones sociales podrían
emular.

En tercer término al tomar modelos disponibles en otros países (en los EEUU
fundamentalmente) ofreció a nivel local un modelo sofisticado de organización, como el
community trust, que garantizaba continuidad, para una sociedad que aparentaba como lejana a
esas posibilidades y que no se visualizaba que una propuesta así fuera proveniente de las
organizaciones comunitarias.

Finalmente, el estilo de liderazgo de Samuel Kalisch, inclusivo y que generaba equipos en los
cuales delegar, generó legitimidad en la organización a la vez de efectividad, un modelo que se
tradujo en consejos locales que tenían autonomía pero a la vez estaban alineados con el consejo
central, que fue entendido como un valor para todos los actores y diseminó a nivel municipal los
aprendizajes.

Si miramos las etapas “evolutivas” de la relación de las empresas con la RSE planteadas por
Simon Zadek (defensiva, cumplimiento, estratégica/ innovación, cívica/ pública) podemos
observar que el empresariado chihuahuense a través de la fundación se encuentra en el último
escalón evolutivo, a la vanguardia porque promueven una participación amplia de la industria, y
actúan sobre aquellos pilares que construyen comunidades más fuertes (desarrollo económico,
infraestructura, vivienda)

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Asímismo, todos los casos analizados zozobran con dificultades, de las cuales la que considero
central y común a todas las iniciativas es el desafío de crear y consolidar las articulaciones de la
comunidad con buenos mecanismos de gobernancia, la construcción de liderazgos legítimos y
sustentables y la creación de capacidades de gestión en la comunidad.

En Posadas Amazonas esto se observa cuando no es claro cómo la comunidad va a poder

hacerse cargo en un futuro de la gestión completa del emprendimiento, cuando todavía no se
logra transferir una base de conocimientos mínimos a los trabajadores comunitarios.

En el caso de Gas Natural Ban, la articulación con las organizaciones sociales fue exitosa
(especialmente en el caso de la Fundación Pro Vivienda Social), sin embargo el trabajo conjunto
en ese caso fue posible por una “donación” del Banco Mundial que no parece ser escalable o
extrapolable. En las otras dos comunidades pudieron también establecer un vínculo con la
organización social de base, pero cada localidad le exigió la creación de un modelo ad hoc de

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relacionamiento, que parecería poco sustentable como modelo de trabajo para aplicarlo de
forma amplia en todo el conurbano bonaerense.

En el caso de Fundación Arcor queda claro con la dificultad de la Mesa PAPEL de encontrar un
liderazgo propio e interno que exceda a Pierina, y una apropiación de la gestión del espacio
conjunto de todos los actores involucrados.

En el caso de FECHAC, aún cuando el modelo de gestión aparece como exitoso, el gobierno se
ve tentado de “estatizar” la experiencia de la Fundación. En ese marco, la necesidad de
incorporar al sector de los beneficiarios al modelo de gestión se hizo más visible.

3. Conclusiones

Como se lee en el artículo de James, Austen y Chu 4, la necesidad de pensar de manera fresca y
nueva acerca de cómo combatir la pobreza es urgente, y los casos vistos en el seminario
demuestran que las alternativas que ofrece la actividad empresarial merecen ser analizadas por
su enorme potencial de impacto, si logran concretarse.

Hay opciones más interesantes que otras, una especie de gradiente de posibilidades de la
actuación empresarial, donde no se trata de acusar a algunos proyectos de RSE como malos o
innecesarios, pero sin embargo, en términos relativos quedan muy atrás frente a proyectos de
negocios inclusivos o empresas sociales donde los sectores más vulnerables se convierten en
protagonistas y también pueden capturar no sólo valor social generado, sino también al menos
una parte mayor del valor económico que ese negocio propicia. Entiendo que éste es el punto
que está tratando de explicitar Muhammad Yunus en su debate con Michael Chu en el World
Microfinance Forum en Ginebra5 cuando explica que apuesta a su modelo porque en Grameen
Bank los mismos beneficiarios del microcrédito son también ahorristas, pero aún más
importante también dueños del banco, y que a lo largo del análisis de los casos también aparece.

Dicho ésto, no comparto lo que expresa Yunus sobre la ineficacia de una misión social que muta
a una misión comercial, y que esa es una situación binaria (imposible coexistencia de ambas en
una organización); considero que pueden coexistir, como es el caso de Posadas Amazonas, en la
misión de la compañía social los aspectos de creación de valor social y los de lucro. En
definitiva, aunque difícil de lograr, a mi entender sí existe la posibilidad de alineación entre la
creación de valor económico y valor social.

4. Citas Bibliográficas
1.
En este documento los conceptos de valor económico y valor social, así como sus
definiciones, cómo crearlos y cómo distinguirlos, se utilizaron siguiendo los criterios
expresados en “Social Enterprise Knowledge Network 2006. Chapter 10: Creating Social and
Economic Value. En, Effective Management of social enterprises: lessons from Business and
civil society in Iberoamerica. Cambridge, MA: Harvard University Press.
2
. Sagawa, Shirley & Segal, Eli. 2001. Common Interest and Common Good. Chapter 9: Social
Enterprise. Pp. 153-175- Boston, MA: Harvard Business School Press.
3
. Marquez, Reficco & Gabriel Berger. “Negocios inclusivos en América Latina”. Harvard
Business Review América Latina. Mayo 2009: 28-39.
4
.Social Entreprise: Making a Difference. ReVista, Harvard Review of Latin America, Fall
2006, pp. 3-6, y 36-53.
5
.World Microfinance Forum Geneva. “It is fair to do business with the poor? Geneva Papers on
Social Inclusiveness. Octobre 2008.

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