GESTION DE PROCESOS

Definición
La Gestión de Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que
contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la
tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico - funcional, que pervive desde
mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente.

La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando "propietarios" a los procesos
clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto,
procura su satisfacción. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece
prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar
objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de
negocio, de sus fortalezas y debilidades.

A medida que una organización crece y se vuelve más compleja, tiende a la especialización en la
realización de las actividades que debe desarrollar. Todos no pueden ni saben hacer de todo. Así surgen
las funciones. Sin embargo, a los clientes de la organización, no les importa cuántas ni cuáles sean tales
funciones. Eso queda en el ámbito interno de la empresa. Lo que realmente les interesa, porque incide
directamente en su satisfacción, es la calidad, el coste y el plazo de los productos y servicios que reciben.

Una organización que pretenda la permanente satisfacción de las necesidades de sus clientes, debe aportar
un valor creciente a los mismos, generando nuevos productos y servicios o mejorando continuamente los
existentes. Así resulta que la creación de valor está vinculada con la orientación al cliente y requiere una
gestión transversal, basada en los procesos.

Proceso es uno de esos términos confusos, frecuentemente mal comprendidos, y en consecuencia peor
aplicados, en el ámbito de la gestión. En términos de creación de valor, un proceso puede entenderse
como la sucesión de fenómenos que transforman una materia prima en un producto o servicio, para un
cliente interno o externo. Esta definición es válida tanto para productos como para servicios de cualquier
índole y permite diferenciar con claridad un proceso de un procedimiento, es decir, de una descripción
para la realización secuencial de ciertas actividades.

Entre los corolarios que se desprenden de la anterior definición de proceso, podemos destacar los
siguientes, que nos ayudarán cuando tratemos de identificar los procesos de nuestra organización:

1. No hay proceso sin un producto/servicio concreto.

2. No hay producto/servicio sin cliente que lo reciba. “La empresa sin clientes no existe”.

3. Todo producto de un proceso es materia prima del siguiente proceso.

4. Todo proceso empieza en un proveedor y termina en un cliente.

5. Todo proceso debe implicar una transformación que cambia la naturaleza de la materia prima y
añade valor.

No confundir lo que le pasa a la materia prima -fenómenos-, con lo que hagamos en ella -actividades de
las personas u operaciones de las máquinas-.

Los procesos, a su vez, deben reunir ciertos requisitos para poder gestionarlos: ser repetibles, ser
predecibles y ser medibles. En otro caso, no podrán ser definidos, controlados ni mejorados.

La gestión de un proceso empieza con su identificación, donde un aspecto clave es la delimitación del
inicio y final del mismo.

SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS O

CONDICIONES
• Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS
• El Proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales.
 • Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y
horizontalmente la organización.
• Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta
"QUE", no al "COMO".
• El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.
• El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en
el mismo.

CONCEPTOS BÁSICOS
Otros términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para
facilitar su identificación, selección y definición posterior son los siguientes:

• Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada

en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y
métodos.

• Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos
estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.

• Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar
los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

• Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una
gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la
gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de
reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el
aseguramiento de los procesos.

• Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos
se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe
hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y
documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.

• Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su

gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso.
Normalmente se desarrolla en un departamento o función.

• Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un
principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos
estriba en la no repetitividad de los proyectos.

• Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un

proceso o de una actividad.

EJEMPLO
Por ejemplo, pensemos en el proceso doméstico de “agasajar a mis amigos”, partiendo de la base de que
mi misión como anfitrión es hacerles pasar una velada inolvidable que satisfaga plenamente sus
expectativas y que les demuestre lo importante que su amistad es para mí. Mi objetivo fundamentalmente
es agasajarles, que recuerden durante un tiempo esta cena y demostrarles que su amistad es importante
para mí, por lo que haré lo posible para que estén a gusto en mi casa.

Los primeros pasos para describir el proceso serán, precisamente, identificar quiénes son mis amigos
(clientes) y qué hace que se sientan a gusto, qué les interesa y satisface (necesidades y expectativas) y,
suponiendo que sea una buena cena y agradable velada, nuestro proceso irá dirigido hacia ambos
objetivos.

Agasajar a mis amigos

El siguiente paso será determinar el marco estratégico, por ejemplo, si alguno de mis amigos es diabético
(lo que hace que medite sobre qué ofrecer de cena) o si mis amigos vendrán con sus hijos pequeños lo
que afecta al menú y a la decoración.

Seguidamente, determinaré aquellos requerimientos que condicionarán el éxito de mi proceso (por

ejemplo, facilidades para aparcar cerca de mi casa). Y, seguidamente, los procesos de soporte necesarios
(capacidad de la refrigeradora, capacidad de compra, etc.)

Una vez concluido esta fase, estableceré las actividades que corresponden a cada una de las actividades
para preparar la decoración y la cena y los indicadores y estándares de calidad que deseo alcanzar.
Una última parte, que no debo olvidar a la mañana siguiente es poner orden, limpiar salón, cocina y sala
de estar donde jugaron los niños y, sobre todo, evaluar y revisar mi proceso para que la siguiente vez sea
mejor que ésta.

PROCESO OPERATIVO
Los procesos administrativos operativos en una empresa se refiere a los lineamientos operativos-
administrativos que se seguirán con el objetivo de obtener los resultados que se ha propuesto alcanzar en
un tiempo determinado.

Estos se establecen mediante controles internos y manuales de procedimiento sobre como deberán ser
llevados los distintos proceso en la empresa, y cada cierto tiempo se van evaluando para determinar si los
mismos han sido debidamente aplicados, ejemplo:

Proceso en el Área Administrativa.

1. El personal debe estar uniformado.
2. El horario de entrada es a la 8.00
3. En áreas delicadas, solo personal autorizado.
4. En caso de enfermedad notificarlo al depto. de Recursos Humanos.
5. Queda prohibido familiares de empleados dentro de la empresas

Inventarios
1. Las salidas de mercancías deben tener un proceso x, para el control de las salidas.
2. Las mercancías tienen un stop de 50, unidades, cuando hallan menos debe solicitar nuevas
unidades para reponerlas, etc.

Es escoger cada área e ir haciendo un manual de como deben ser los procesos, esto es una herramienta de
control, y que garantiza su ejecución el logro de que se desea esperar.

LOS EQUIPOS INTERFUNCIONALES

Estos equipos son formados por empleados del mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas de
trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea. Los equipos interfuncionales son un medio eficaz para
permitir a la gente de diversas áreas dentro de una organización (o incluso entre organizaciones)
intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas y así como coordinar
proyectos complejos
Los equipos interfuncionales están constituidos por personas provenientes de diferentes especialidades y
ayudan a resolver problemas, mejorar la eficiencia, la eficacia y calidad de los productos, procesos y
servicios.

Por una parte hablamos de mejorar la eficacia de la organización, Este objetivo en si mismo requiere de la
participación de la alta dirección de la empresa, ya que lo que se esta definiendo es cuales son los
objetivos de la organización y cuales son los resultados que se desean alcanzar. Así que en este caso nos
podemos encontrar con un equipo de personas que analizan la organización y sus objetivos, la comparan
con organizaciones que tienen objetivos similares y planean modos y sistemas para obtener una ventaja
competitiva respecto de sus competidores o situarse a la par de estos. El equipo que lleva a cabo este
subproyecto deberá estar compuesto por técnicos y responsables de la empresa. Ejemplos clásicos de este
tipo de subproyectos son los que obtienen los Factores Críticos de Éxito en una organización, primeras
fases de un proyecto de reingeniería, o lo que en nuestro país se conoce como Plan de sistemas de
información.
En principio son equipos interfuncionales ya que deberían participar directivos de todas las áreas de la
empresa por dos razones:
• Una visión parcial puede ser muy peligrosa en este tipo de proyectos,
• La participación en el proyecto compromete a los miembros, lo que simplificará la aceptación de
los cambios que deberán realizarse en las secciones de la empresa que dependan de ellos.